Processo sucessório em associações

Processo sucessório nas

Associações

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Elaborado por adm. Álvaro Leandro Borges – Livre utilização desde que citada a fonte


IntroduçãoFalar em sucessão em um grupo produtivo provoca em todos os envolvidos diversos dilemas. Em muitas

associações é possível ouvir o presidente

relatar a sobrecarga, a necessidade de que os outros se envolvam e a

vontade em passar o bastão para outra

pessoa.

No entanto, quando surge uma pessoa

interessada, muitas vezes demonstrando

ótimas atitudes devido à empolgação, pode

acontecer do Presidente externar sua aprovação, porém internamente, as

vezes até por atitudes inconscientes, pode

haver boicote ao trabalho de possíveis

sucessores.


Estudo de caso Esses conflitos acontecem

principalmente quando os princípios de

Solidariedade ainda não estão internalizados no

Grupo. Internalizar o bem do grupo como

objetivo principal ajuda muito a superar esse

tipo de obstáculo. Vejam a história ao lado e reflita um pouco sobre

como o grupo deveria ter se portado...

Em um grupo de costureiras havia 17 associadas. Em dado momento, em virtude de conflito sobre qual deveria ser o

destino de recursos de um projeto, surgiu uma forte oposição à Presidente. A situação ficou de forma que 08 associadas ficaram “contra”, enquanto a Presidente tinha

apoio de mais 08, totalizando uma maioria de 09. As 08 que perderam, contrariadas, saíram aos poucos do grupo.

Restando novo conflito, houve novo racha na associação, ficando 04 contrárias às decisões da Presidente e de suas 04 aliadas. Nova debandada, restaram apenas 05 associadas. Os problemas continuaram e, após mais um conflito, mais

duas associadas saíram. O grupo, antes promissor, foi minguando até ser extinto.

O que, de fato causou o fim da associação? O

que as associadas deveriam ter feito? Que

tipo de outros problemas estavam escondidos nesse

grupo?

As divisões “apertadas” demonstram que os conflitos não eram

devidamente discutidos. Cada dúvida, o grupo deve sentar e discutir

até sanar, buscando, se não o consenso, a

ampla maioria. Outra questão pode ter sido o posicionamento da líder

que, ao “estimular” a divisão de forma a

manter seu posicionamento...

... estimulou que sempre houvesse uma

minoria na associação. É provável que essas

minorias formadas não tivessem a voz

adequada no grupo, preferindo assim

sempre abandonar a associação. Fato similar

já aconteceu em um grupo assessorado pela Prefeitura do Natal. Por fim, o grupo foi extinto

e um projeto não beneficiou à

comunidade.


O que passa na cabeça do Presidente? É importante deixar

claro que essas situações não

acontecem porque o Presidente é ruim ou

algo parecido. Há nesse processo uma dimensão

humana muito significativa. Mesmo quando é o próprio

quem decide sair, veja o que ele pensa em um primeiro momento...

É... Hora de passar a peteca pra outro. Tenho certeza que dei o meu melhor e vou ser reconhecido por isso!

Poxa... O pessoal já quer me ver pelas costas! Parece até que querem que eu saia logo!

Nesse momento em que ele anuncia que

pretende sair, recebe mensagens de apoio e

elogios. Logo as pessoas já imaginam aquele

associado que poderá substituí-lo.

Eventualmente vem uma ou outra

comparação, e a natureza humana não

falha...

Caramba... Sinto que não faço mais parte disso aqui. O melhor a fazer é ir embora.

Por fim, se a pessoa selecionada já tomar a frente de tudo, pode

causar um mal estar. O grupo não pode

esquecer o que foi feito, as dificuldades

encontradas e o que precisou ser superado para que os avanços fossem mais fáceis

hoje...


O Presidente como empreendedor social

• Adotar uma missão para criar e manter valor social;

• Reconhecer e procurar novas oportunidades para servir essa missão;

• Empenhar-se em um processo contínuo de inovação, adaptação e aprendizagem;

• Agir com ousadia sem estar limitado pelos recursos disponíveis e;

• Prestar contas com transparência às clientelas que servem e em relação aos resultados obtidos.

Em muitos casos o Presidente de uma

associação é um empreendedor social. É

um líder dentro da comunidade e sucedê-lo

não é tarefa fácil. Dees(2001) relaciona

quais o que torna uma pessoa um

empreendedor social:


Os desafios são imensos, mas devem ser mais facilmente

ultrapassados do que em uma empresa,

devido ao espirito do associativismo. Edileusa

de Sousa (2010) expressa, de forma

muito feliz, essa força:

“As associações assumem os princípios do associativismo, que

expressam a crença de que juntas as pessoas conseguem melhores

soluções para os conflitos apresentados pela vida em

sociedade.”


Porque pensarem processosucessório...

Em umaassociação?


• Gradativa e planejada• Por meio de processo

inesperado ou repentino de mudança de direção quando ocorre morte, acidente ou doença afastando o dirigente do cargo.

As associações devem estar preparadas para o

futuro. Temos que considerar que

incertezas podem afetar drasticamente o destino do grupo. Em termos de

processo sucessório, Leone (1992) destaca pode ocorrer de duas

formas:

Uma das formas mais eficazes de minimizar os riscos inerentes a esses processos é a utilização

de programas permanentes de preparação de

sucessores, já que em uma organização, o

poder não se transfere, mas é conquistado.

Mesmo a forma gradativa e planejada

merece um certo cuidado das associadas.

Sousa (2010), por exemplo, cita que em

uma pesquisa realizada com líderes do terceiro

setor dos EUA, 75% deles afirmaram que

pretendem se aposentar entre 2 a 5 anos, o que

demonstra que os grupos devem ao máximo depender

exclusivamente de seus líderes.


Sousa (2010) realizou uma pesquisa onde identificou que um

grupo deixou de existir porque a sua fundadora se afastou por motivos de saúde e não havia

ninguém para assumir a direção da associação. É muito triste quando um grupo se acaba por um

motivo como esse...


Sabe outro problema do processo sucessório que

incomoda...?

Que me deixa loooooouco...

“Os presidentes que entram não fazem nada. Porque é assim, aqui a

gente tem vários segmentos, né, tem o pessoal do cipó, o pessoal da

madeira, então, toda vez que entrava um presidente, que ele era do cipó, ele só tratava do assunto do cipó, os

outros segmentos ele não ligava, entendeu?”

É quando o grupo sofre as consequências de ser

representado por um presidente que assumiu

para buscar oportunidades para o

seu próprio grupo, paras as pessoas que

trabalham com a mesma tipologia,

mesmo produto que ele... Vejam esse

depoimento levantado por Sousa (2010):

As vezes nem é culpa da pessoa, mas isso pode acabar com um grupo. Escolher quem vai ficar

a frente e ter um ambiente aberto de discussão é de vital importância para a

saúde do empreendimento.


O fato é que esse processo é tão

complicado, traumático e perigoso para as

associações devido ao caráter multifuncional dos seus presidentes.

Poucos integrantes ajudam ele no lado administrativo da

associação. As pessoas precisam ver que

participar também representa uma oportunidade de desenvolvimento

pessoal.


E como fazer umPlano de Sucessão?


Primeiramente a associação tem que

identificar quais são as funções essenciais de

direção. Falamos bastante em presidente devido ao seu caráter de representante da

associação, mas toda e qualquer função deve

ter um plano de sucessão de base. Em geral, as associações

possuem essas funções administrativas:

Presidente Vice Secretário Tesoureiro

O ideal é que cada função tenha dois

potenciais substitutos que possuas as características

necessárias. Pra tesoureiro, a pessoa

deve ser boa de cálculo, controle e ser idônea.

Secretário deve ser organizado e

responsável. Vice deve ter um perfil

complementar ao do Presidente...


Perfil do próximo líder

E Qual deve ser o perfil do próximo líder?

Vamos debater? Vamos separar a turma em dois

grupos. Cada grupo deverá defender o perfil

do líder conforme os bonecos ao lado!

O presidente deve ter um perfil carismático, do povo,

voltado para o grupo e sempre tomar decisões

ouvindo a todos!

Nada disso! O presidente deve ser diretivo, apontando os caminhos do grupo e ser politico, buscando parcerias para o

desenvolvimento do grupo!


Certamente a discussão deve ter sido rica para

todos e cada um, independente da

posição que tomou, deve ter ficado com uma pulga na orelha

imaginando se o outro grupo não tinha razão.

De fato ambos os grupos estavam certos, depende da ótica que

está sendo falado!

Refico e Gutierrez (2006), por exemplo,

coloca que cada organização social

possui 04 fases e cada uma dessas fases exige um perfil de liderança diferente! Analisem a

tabela ao lado e percebam em

habilidades e estilos de liderança se o que foi dito no debate não se

encaixa. Perfis diferentes podem ser

mais adequados para o grupo dependendo de

que fase ele se encontre.


Entendido o perfil do líder, ter um plano

sucessório no empreendimento é

muito importante, mas muitas vezes não é

possível. Na necessidade de substituição, é

necessário que sejam evitados os “rachas”,

buscando ao máximo o consenso entre os

associados.

Isso é necessário pelo fato de que uma

eventual divisão pode vir a prejudicar a

continuidade do grupo. O fato é que uma

sucessão mal feita é traumática, podendo

atingir a todos os envolvidos. Veja ao lado algumas falas colhidas

por Sousa (2010) no que se refere a sucessões dentro dos grupos:

“O que a gente sente necessidade é isso, inovações, de um outro tipo de

direcionamento pra associação, porque ela é uma pessoa já de idade,

o que ela faz é com muita competência, mas ela não tem mais

aquela visão de futuro...”

“Porque até agora tem andado muito bem, não está como a gente pensa,

mas tem andado como a gente pode, e aí o pessoal tem cisma de colocar

algum outro e a coisa não dar certo, e aí não querem que outro assuma.”

“A gente faz assembleia, né, pra tentar por outro, só que os companheiros aqui têm um ditado que diz: “Time

que ganha não mexe!”. Só que eu digo pra eles o seguinte, o que eu tinha de

fazer eu acho que já fiz, tem de vir alguém pra completar aquilo que eu

não consegui.”

Por essas e outras falas, a busca de

entendimento coletivo é tão importante. Em uma

sucessão, o novo presidente deve ser

legitimado pela grande maioria, para que não

ocorra conflitos destrutivos ao grupo.


DINÂMICA – ATIVIDADES QUE O SUCESSOR DEVE TER

Em uma cartolina, o grupo deve anotar 10 qualidades

que o sucessor na presidência deve ter. Ao escrever a qualidade, a

pessoa deve passar a caneta para outra a sua escolha,

que deve se dirigir à cartolina e escrever nova

qualidade.


Habilidades que o sucessor deve ter

• Habilidade de alinhamento estratégico conciliar o foco estratégico da organização com as necessidades dos diferentes grupos de interesse;

• Habilidade para harmonizar conciliar os interesses do grupo com os dos parceiros;

• Habilidade para motivar formar e motivar equipes comprometidas com a associação e;

• Habilidade de visão e compromisso social compreender a problemática do entorno e identificar-se com a realidade que enfrentam distintos grupos de interesse.

Muito Bem! Reficco e Gutierrez citam também

as seguintes habilidades:


Processo de eleição do novo Presidente Para eleger uma nova

diretoria, o regimento da associação deve ser

observado. Pode ser que seja interessante

convidar algum parceiro, como por

exemplo uma entidade incubadora, para

participar do processo. Feito isso, basta seguir

as etapas a seguir:

Convocar os membros conforme estatuto

Realizar votação

Realizar apuração

No caso da votação, é recomendável que seja

em votação secreta.


Assumi. E agora? Após a eleição, o novo presidente eleito deve

procurar se inteirar contexto em que a

associação está inserida. Um grupo

possui diversos Stakeholders, ou seja, grupos de pessoas e

entidades que se relacionam com a

associação. A tabela ao lado mostra como o

novo presidente deve agir com eles:


Dicas para os potenciais sucessores

• Descobrir as características pessoais e profissionais do Presidente, para aprender com suas qualidades e defeitos;

• Manter aberto o canal de comunicação, mantendo-o em sua rede de relacionamento e consultando-o sempre que possível;

• Criar e consultar uma rede de aconselhamento, formada por pessoas de confiança que possam ajudar na gestão;

• Concentrar-se em seu objetivo de focar no coletivo, dedicando-se bastante de inicio para dominar os processos.

Também após a eleição, e antes quando for uma situação consensual, o

sucessor não deve desgrudar do

antecessor. As dicas ao lado valem ouro e

devem ser internalizadas com cuidado por quem

assume essa responsabilidade!


Quem tem mais influência, poder, em uma associação?

a) O clienteb) O presidentec) O associadod) O incubador


Nunca esquecer quem manda...

A pergunta anterior serviu apenas para

desafiar. Quem pode ou não pode é o Associado.

Ele quem vai conviver com as consequências

da escolha. O Presidente é

importante, mas ele não pode esquecer que é

um como todos os demais. Por fim, uma

última citação das entrevistas feitas por

Sousa (2010)

“O presidente está ali somente pra dizer que é o presidente e quando

precisa assinar alguma coisa que é ele que assina, porque todos não podem assinar, na verdade TODOS OS SÓCIOS

são responsáveis pela associação.”


Referências• CIAMPA, Dan e WATKINS, Michael. O dilema do sucessor. HSM nº 21,

julho/agosto de 2000, pgs 130-140.• LOPES, Maurício e WILHELM, Pedro. Simulador Líder 8.0. Universidade

Federal de Santa Catarina.• NATRIELL NETO, Antônio e GUIMARO JUNIOR, Orlando. Manual das

associações: como constituir e administrar uma associação. 1ª edição, Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social, Piracicaba, 2011.

• SOUSA, Edileusa Godói de. O processo sucessório em associações produtivas no Brasil : Estrutura, desafios e oportunidades. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010.


Crédito das imagens• SLIDE 01 - http://www.villafanha.com.br/sucessao-empresarial-familiar/• SLIDE 02 -

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• SLIDE 11 - http://teatres.com.br/2015/01/20/quer-mudanca-quero-quer-mudar-bem/

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Obrigado! Comente!• Adm. Álvaro Leandro Borges• [email protected] /

[email protected]• Administrador e Especialista em

Economia Solidária e Desenvolvimento Territorial pela UFRN

• Administrador na CAERN – Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte

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