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ALINE GUILHERME ACAYABA DE TOLEDO CARLOS EDUARDO DA SILVA JULIANA GOMBATA HATAKEYAMA REDUÇÃO DOS DESVIOS DE QUALIDADE NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CHOCOLATE Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo 2008 1º Quadrimestre
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ALINE GUILHERME ACAYABA DE TOLEDO
CARLOS EDUARDO DA SILVA
JULIANA GOMBATA HATAKEYAMA
REDUÇÃO DOS DESVIOS DE QUALIDADE NO
PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CHOCOLATE
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
ALINE GUILHERME ACAYABA DE TOLEDO
CARLOS EDUARDO DA SILVA
JULIANA GOMBATA HATAKEYAMA
REDUÇÃO DOS DESVIOS DE QUALIDADE NO
PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CHOCOLATE
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
Área de Concentração: Gestão da Qualidade
Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos nossos professores da Fundação Vanzolini pelo suporte e dedicação
dados nesses 2 anos de curso.
Agradecemos também as nossas famílias pela paciência e apoio.
RESUMO
O trabalho relata um estudo de caso realizado em uma indústria de alimentos de médio
porte, fabricante de chocolates, o qual foi focado para avaliar os desvios de qualidade que
causavam os maiores impactos financeiros negativos na empresa, evidenciando os
procedimentos necessários para realizar tal análise, utilizando ferramentas da qualidade e da
administração industrial. Com os indicadores da qualidade e a fundamentação teórica
identificou-se o produto com maior desvio de qualidade através do Diagrama de Pareto. Para
atuar na causa do problema, formou-se uma equipe multidisciplinar com o objetivo de estudar
o processo e identificar as possíveis causas de desvio de qualidade do produto, estas foram
demonstradas no Diagrama de Ishikawa (Espinha de peixe). A partir desse estudo, foram
levantadas as oportunidades de melhorias e elaborado um plano de ação com as medidas
corretivas, responsáveis, prazos e através do ciclo do PDCA demonstrado o andamento do
plano. Foi realizada a implementação das melhorias a fim de reduzir e sanar o problema de
desvio de qualidade. Este trabalho evidencia e mostra os benefícios trazidos à empresa, a
partir das melhorias implementadas.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................1
1.1. A Empresa ....................................................................................................................2
1.2. Apresentação do Problema ...........................................................................................3
1.3. Objetivos do Trabalho ..................................................................................................4
1.4. Relevância do tema........................................................................................................4
1.5. Estrutura do trabalho......................................................................................................5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................................6
2.1. O que é qualidade?.........................................................................................................6
2.2. Manutenção produtiva total (TPM)................................................................................7
2.2.1. Objetivos..............................................................................................................9
2.2.2. Processo de implantação da TPM.......................................................................10
2.2.3. Os 8 pilares de sustentação da TPM...................................................................11
2.2.4. Implantação da TPM...........................................................................................12
2.2.5. Resultados esperados com a implantação da TPM.............................................13
2.3. Diagrama de Ishikawa..................................................................................................13
2.4. Diagrama de Pareto......................................................................................................14
2.5. Ciclo PDCA.................................................................................................................16
2.6. Lição Ponto a Ponto.....................................................................................................17
3. ESTUDO DE CASO.............................................................................................................18
3.1. Formação do Pilar da Qualidade..................................................................................18
3.2. Levantamento de dados................................................................................................19
3.3. Análise de causa...........................................................................................................24
3.4. Implementação das ações.............................................................................................33
3.5. Análise de eficácia das ações.......................................................................................38
4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................................................42
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................44
LISTA DE FIGURAS
Figura 0.1. Organograma da indústria Chocolateria..................................................................3
Figura 2.1. Definições de Qualidade..........................................................................................7
Figura 2.2. Esquema do Diagrama de Ishikawa........................................................................15
Figura 3.1. N° de Reclamações do SAC por produto no 4° trimestre de 2007.........................21
Figura 3.2. Diagrama de Pareto – Reclamações SAC...............................................................22
Figura 3.3. Devolução de Franqueados do 4o Trimestre de 2007.............................................23
Figura 3.4. Reclamações do bombom cereja............................................................................24
Figura 3.5. Bombom cereja.......................................................................................................25
Figura 3.6. Bombom cereja partido ao meio.............................................................................25
Figura 3.7. Espinha de peixe do problema de vazamento do bombom cereja..........................25
Figura 3.8. Linha de processo do bombom cereja...................................................................27
Figura 3.9. Molde com a “casquinha“ do bombom cereja........................................................29
Figura 3.10. Plano de Ação para corrigir o vazamento do bombom cereja..............................35
Figura 3.11. Melhorias planejas x melhorias realizadas...........................................................39
Figura 3.12. Redução das devoluções de franqueados do Bombom Cereja.............................40
Figura 3.13. Número de Reclamações do Bombom Cereja......................................................41
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Número de Reclamações por produto – SAC.........................................................22
Tabela 3.2 Número de reclamações do bombom cereja...........................................................24
Tabela 3.3 Investimentos para implementação das melhorias..................................................39
LISTA DE SIGLAS
JIPM – Instituto de Administração Produtiva Japonês (Japan Institute Productive
Management)
LPP – Lição Ponto a Ponto
PDCA – Planejar, fazer, checar e agir (em inglês: plan, do, check, action)
P&D – Área de Pesquisa e Desenvolvimento
PPHO – Procedimento padrão de higiene operacional
SAC – Serviço de atendimento ao consumidor
TPM – Manutenção Produtiva Total (em inglês: Total Productive Maintenance)
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1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho envolve o Estudo de Caso realizado na indústria Chocolateria,
indústria de médio porte, fabricante de chocolates. A abordagem do Estudo de Caso engloba a
pesquisa sobre as causas dos desvios de qualidades gerados durante o processo de fabricação
dos produtos, utilizando as ferramentas da qualidade e da administração industrial. Com essa
análise será mostrada a atuação sobre os problemas de qualidade, evidenciando os efeitos
positivos gerados na empresa.
Quando se aborda o assunto Qualidade tem-se como foco principal as características
de satisfação que um produto ou serviço proporciona aos seus clientes, acionistas,
fornecedores e à sociedade como um todo. Para proporcionar a qualidade esperada para os
clientes, todos e setores de uma empresa devem estar envolvidos, desde operadores, chefias,
manutenção, comercial até a diretoria, não somente a área de qualidade.
Em um mercado altamente competitivo as indústrias enfrentam hoje uma série de
dificuldades para manter o padrão de qualidade dos produtos que fabricam. Existe um longo
espaço a ser percorrido por instituições, empresas e pessoas interessadas em implantar
modelos de qualidade no setor alimentício.
Implantar um sistema de Gestão de Qualidade tem se tornado um requisito
indispensável nas indústrias, para que possam estar inseridas no mercado sendo competitivas.
A necessidade de ser competitivo já se traduz na realidade do nosso dia-a-dia, sendo pré-
requisito para a efetivação de negócios, principalmente no mercado externo. Por exemplo, no
âmbito do Mercado Comum Europeu, com o desaparecimento das barreiras tarifárias, a
importância da qualidade foi enfatizada, em decorrência da sofisticação e da elevação do nível
de exigências, características do referido mercado, obrigando as empresas a uma busca
constante por referenciais de excelência.
Os consumidores têm passado por uma grande evolução nas últimas décadas,
principalmente com a criação do Código de Defesa do Consumidor (Lei 8.078, de 11 de
setembro de 1990). Eles estão cada vez mais exigentes, não somente em relação aos seus
direitos, devido aos requisitos impostos pela lei que devem ser cumpridos pelas indústrias,
mas também em relação à exigência de um padrão de qualidade que deve ser mantido pelas
empresas.
Avaliando o contexto dos impactos gerados por desvios de qualidade, a
competitividade das empresas e o mercado consumidor, torna-se clara a importância da
análise e discussão desse projeto.
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Com o objetivo de sanar os desvios de qualidade que ocorrem em uma fábrica de
chocolate, identificou-se o produto com problema de maior impacto para empresa através de
indicadores da qualidade. Levantaram-se os dados de reclamações de consumidores e
devoluções de franqueados e analisando o Diagrama de Pareto, identificou-se o bombom
cereja (bombom de chocolate recheado com pedaço de cereja e licor de cereja) como o
produto que causava o maior impacto negativo na empresa, econômico e de qualidade, devido
ao vazamento do seu licor. Realizou-se um estudo de caso com base nos fundamentos teóricos
e ferramentas da qualidade para solucionar a causa desse problema.
Para descobrir as possíveis causas de desvio de qualidade no produto a ser estudado
neste trabalho, montou-se uma equipe multidisciplinar. Esta equipe realizou um brainstorm
identificando as causas que geravam desvio de qualidade no produto, esquematizando-as no
diagrama de Ishikawa.
Após a identificação das possíveis causas, elaborou-se um plano de ação com as
medidas corretivas, responsável e prazo para o desenvolvimento. Utilizou-se o Ciclo do
PDCA para o gerenciamento do plano de ação e implementação das melhorias realizadas.
Ao fim do prazo de implementação realizou-se um levantamento da eficácia das ações
e utilizando os mesmos indicadores da qualidade comparou-se o estado antes e após as
melhorias. Observou-se, como resultado uma diminuição nos índices de reclamação de
consumidor e devolução de franqueados.
1.1. A Empresa
A Chocolateria (Nome fictício para salvaguarda da fonte) nasceu quando Júlio Toledo
da Silva começou a revender chocolates para uma indústria. Na primeira Páscoa, em 1988, ele
vendeu, além de outros produtos, 2.000 ovos de 50g, porém, quando chegou à fábrica para
fazer o pedido, foi informado de que não havia possibilidade de fabricar ovos dessa
gramatura.
Preocupado em honrar a encomenda e em não perder o pedido, o estudante, então com
17 anos, comprou a matéria-prima e procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar o
chocolate em casa (artesanalmente). Em uma loja especializada no ramo, conheceu uma
senhora que fazia chocolates caseiros e que veio a ser a primeira funcionária da Chocolateria.
Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho e com um prazo de entrega
apertado, foi possível a entrega da encomenda. Essa operação gerou um lucro líquido de
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aproximadamente US$ 500. Com esse capital inicial a Chocolateria iniciou suas atividades,
em uma sala de 12m².
Desde 1988, a empresa se expandiu e passou de fabricante a líder no setor. Em 2004, a
Chocolateria teve um crescimento de 101,4% na expansão das lojas, e de 142% no
faturamento - de R$ 20,7 milhões para R$ 50 milhões, ocupando o terceiro e o quarto lugar
dentre todas as redes de franquias, respectivamente. Atualmente possui mais de 300 franquias
espalhados por todo o Brasil.
Hoje atua em quatro canais: catálogo com a venda porta a porta, através de uma equipe
de revendedoras; atacado, pela fabricação de chocolate para outras marcas/empresas; varejo,
através da rede de lojas e de distribuidores; loja, vendendo diretamente ao consumidor final.
As vendas dos produtos em lojas franqueadas correspondem a cerca de 70% do faturamento.
A fábrica está localizada no pólo industrial, próximo à Barueri, com área útil
construída de 17.000m2 e cerca de 200 colaboradores.
O organograma da indústria Chocolateria apresenta a estrutura identificada na Figura
1.1:
Figura 0.1. Organograma da indústria Chocolateria
1.2. Apresentação do Problema
O cenário atual da indústria Chocolateria é caracterizado por uma empresa de médio
porte, fabricante de chocolates, que apresenta elevados índices de devolução dos seus
produtos por parte de seus franqueados, o que está afetando a sua competitividade no
mercado, devido à elevação dos custos gerados por esse problema.
Diretor
Gerente Administrativo
Gerente Industrial
Gerente Comercial
Vendas Recursos Humanos
Marketing Compras Depto. Pessoal Expedição Produção PCP
Garantia de Qualidade/
P&D
Manutenção
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1.3. Objetivos do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo realizar um Estudo de Caso, utilizando ferramentas
da qualidade e da administração industrial, para descobrir as causas do desvio de qualidade
que gera as maiores repercussões negativas para a indústria Chocolateria. Com isso pretende-
se agir sobre as causas do problema, através da implementação de ações corretivas, sanando-o
e evitando que volte a ocorrer. Com isso pretende-se garantir a integridade da imagem da
empresa, a satisfação dos clientes e a competitividade no mercado.
1.4. Relevância do Tema
A importância de realizar Estudos de Caso para a Gestão da Qualidade consiste na
possibilidade de focar as ações nos problemas de qualidade que estão gerando os maiores
impactos negativos na empresa, priorizando essas ações, evitando desgastes.
Desvios de qualidade não podem ser analisados isoladamente, já que repercutem
negativamente em diversas áreas da empresa. Internamente os problemas gerados consistem
no aumento de perdas, retrabalho e reprocesso durante as etapas de fabricação, além do
aumento de inspeções e testes que devem ser realizados. Estes desvios impactam elevando o
custo do produto, com conseqüente aumento do preço de venda, o qual ocasiona uma redução
da competitividade do produto no mercado.
Os defeitos de qualidade que não são identificados internamente e que chegam aos
consumidores acarretam impactos externos. Clientes insatisfeitos devido à presença de
desvios de qualidade no produto afetam negativamente nas vendas da empresa, devido a uma
queda no consumo com uma conseqüente queda do faturamento da empresa. Isso acarreta um
desgaste da imagem do produto e, principalmente, da empresa, uma vez que o marketing
negativo se alastra mais rapidamente que o marketing positivo.
O enfoque deste trabalho e sua importância consistem no uso de uma ferramenta que
leva a realização de uma boa gestão da qualidade, a qual se torna essencial para a fabricação
de produtos sem desvios de qualidade. A qualidade superior possibilita que as empresas
reduzam os índices de erros (reduzam as perdas); reduzam o retrabalho e o reprocesso;
aumentem a satisfação do cliente; reduzam inspeções e testes (controle de qualidade nas
etapas de fabricação); reduzam o prazo de lançamento de novos produtos no mercado;
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aumentem rendimentos e capacidade; melhorem o desempenho de entregas (pontualidade e
confiabilidade nas entregas); reduzam os custos; melhorem as vendas.
Este trabalho identifica as etapas que devem ser percorridas para sanar os desvios de
qualidade do bombom cereja (vazamento do seu licor), o qual está gerando os maiores
impactos negativos na empresa, sendo de vital importância.
1.5. Estrutura do Trabalho
O trabalho está dividido em 4 capítulos, os quais apresentam os temas relacionados
abaixo:
O Capítulo 1 apresentou a introdução do trabalho com o seu objetivo e importância.
O Capítulo 2 apresenta a pesquisa sobre as ferramentas da qualidade e da
administração industrial como base dos fundamentos teóricos para realização deste trabalho.
O Capítulo 3 mostra a análise do problema a ser tratado, identificando o produto com
maior incidência de desvios de qualidade, as possíveis causas que geraram os desvios de
qualidade e o plano de ação para sanar as causas que estão gerando os desvios de qualidade.
A avaliação dos indicadores após o monitoramento das ações implantadas e projetos
em implantação para redução dos desvios de qualidade é apresentada na avaliação de
resultados deste trabalho no Capítulo 4.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A satisfação do cliente é intimamente ligada à qualidade. A qualidade tem um impacto
direto sobre o desempenho do produto, portanto também afeta a satisfação do cliente. Em
sentido mais restrito, qualidade pode ser definida como “ausência de defeitos”. Mas, a maioria
das empresas centradas no cliente, ultrapassa essa definição restrita definindo qualidade em
termos de satisfação do cliente (KOTLER, 1998).
Torna-se essencial a utilização de algumas ferramentas da administração industrial
aplicadas ao monitoramento da função qualidade. As ferramentas estatísticas para a qualidade
têm como objetivo a solução analítica de problemas. O uso dessas ferramentas auxilia a
abordagem de problemas por metodizar a coleta e a visualização dos dados disponíveis,
permitindo uma análise crítica do mesmo. A maioria delas têm como ponto em comum a
visualização gráfica dos dados o que facilita o entendimento global da situação e conseqüente
tomada de decisão.
Nesse sentido as ferramentas escolhidas para a aplicação no Estudo de Caso na
indústria Chocolateria, devido à pertinência e importância relacionadas ao tema foram:
• TPM – Pilar da qualidade
• Diagrama de Pareto
• Espinha de peixe (Diagrama de Ishikawa)
• Plano de Ação (Ciclo PDCA)
• LPP – lição ponto a ponto
2.1. O que é Qualidade?
A palavra Qualidade hoje recebe diversos enfoques diferentes. Para responder à
pergunta “O que é qualidade?” foi utilizado o esquema da Figura 2.1, onde estão relacionadas
as 4 principais abordagens referentes a esse tema.
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Figura 2.1. Definições de Qualidade
2.2. Manutenção Produtiva Total (TPM)
Pode-se definir o TPM (Total Productive Maintenance) como uma série de métodos
destinados a garantir que cada máquina em um processo de produção seja sempre capaz de
realizar tarefas necessárias para que a produção jamais seja interrompida, através da
integração de pessoas, processos e equipamentos.
O TPM é de fundamental importância para a gestão estratégica das empresas, pois
mantém uma manutenção efetiva, garantindo a eliminação de perdas produtivas (WIREMAN,
1998). A metodologia TPM envolve todos os funcionários de uma empresa. A meta do TPM é
aumentar a produtividade, enquanto a moral elevada dos empregados mantém a satisfação no
trabalho (ROBINSON, 1995).
Em meados da década de 40, as empresas japonesas trabalhavam no sistema de
manutenção corretiva. Isso acarretava vários problemas, entre eles: aumento de custos e perda
de produtividade.
A partir de 1951, o Japão começou a aplicar a manutenção preventiva, um sistema
trazido dos Estados Unidos, que pode ser definido como um acompanhamento das condições
O que é Qualidade?
Satisfação do cliente e melhoria
contínua. (Deming)
Grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos.
(ISSO 9000:2000)
Adequação ao uso. (Juran)
Atendimento aos requisitos dos
clientes. (ASQC)
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físicas dos equipamentos e prevenção da vida útil destes, através de medidas preventivas, a
fim de evitar tanto falhas quanto a perda definitiva dos mesmos. Entretanto, esta era uma
manutenção que também possuía um custo muito alto e não garantia a melhor eficiência.
Foi então que a partir de 1957, os japoneses começaram a aperfeiçoar este sistema,
desta forma criaram a manutenção por melhoria que tem como objetivo eliminar a ocorrência
de defeitos em equipamentos e também facilitar a manutenção dos mesmos, aumentando
assim sua confiabilidade.
Já na década de 60, eles melhoraram ainda mais as manutenções e iniciaram a
prevenção de manutenção, onde os equipamentos e linhas de produção eram projetados com o
objetivo de eliminar a necessidade de manutenção dos mesmos, eram empenhados todos os
esforços no sentido de alcançar a condição ideal.
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregado, surgiu a
TPM, em 1970, no Japão. Nessa época era comum:
• Avanço na automação industrial;
• Busca em termos da melhoria da qualidade;
• Emprego do sistema “just-in-time”.
• Maior consciência de prevenção ambiental e conservação de energia;
• Ampliação consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
• Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos,
pesados;
• Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A empresa
usuária da máquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em
termos de custo do ciclo de vida máquina ou equipamento. No mesmo período surgiram
outras teorias com os mesmos objetivos.
A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sua sustentação nos conceitos dos oito
pilares, os quais são as bases sobre as quais é construída a metodologia do programa de TPM,
envolvendo toda a empresa em busca de suas metas, tais como defeito zero, falha zero,
aumento da disponibilidade dos equipamentos, produtividade e lucratividade. Com a adoção
dos oito pilares da Manutenção Produtiva Total as empresas irão obter as metas definidas pela
metodologia TPM.
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Para o programa ser instalado é necessário o comprometimento de todos os
funcionários: operadores, mantenedores, engenharia, chefias. Manter todas as máquinas em
funcionamento durante o período em que estão programadas para trabalhar, cumprindo com
as metas estabelecidas e os padrões de qualidade.
Através da integração do homem com a máquina e com o produto, tende a chegar em
“quebra zero na máquina” e “defeito zero” no produto, assim eliminando as perdas e pequenas
paradas. O operador é responsável em conservar, reparar e restaurar a máquina.
O conceito de desenvolvimento da TPM é baseado na capacitação do homem, dando
ao pessoal de operação habilidades de monitorar seus equipamentos através de cinco sentidos
e realizar pequenas intervenções, assim como dá habilidade ao homem de manutenção em
analisar as causas das falhas e garantir a qualidade dos equipamentos.
A idéia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível. A
falha visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis como um iceberg. Logo, se os
operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas invisíveis, a
quebra deixará de ocorrer. As falhas invisíveis normalmente deixam de ser detectadas por
motivos físicos e psicológicos. Motivos físicos. As falhas não são visíveis por estarem em
local de difícil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Por motivos psicológicos, as
falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou capacitação dos operadores ou
mantenedores.
A idéia das Falhas como um iceberg, é a mesma idéia da gota d´água que transborda o
copo, a gota quebra a tensão superficial e o volume que transborda é maior que o volume da
gota. O mesmo acontece com as falhas, à somatória ou incidência de pequena ocorrência
virão a causar a parada do equipamento (SOUZA, 2006).
2.2.1. Objetivos
Os objetivos da TPM estão relacionados com a melhoria da estrutura da empresa em
termos materiais (máquina, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em
termos humanos com o aprimoramento das capacitações dos profissionais envolvendo
conhecimentos, habilidades e atitudes. Outro objetivo é o de alcançar um nível excelente do
rendimento operacional global (OEE – Overall Equipamento Efficiency). O OEE é um
indicador global de eficiência com que uma unidade produtiva (máquina, célula, linha,
departamento ou fábrica) é utilizada. Para uma eficiência melhor do método TPM e melhoria
do índice é essencial à eliminação das seis grandes perdas, que são:
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1. Perdas por quebras: São paradas para manutenção corretiva em emergências e
urgências. É a quantidade de itens que deixa de ser produzida porque a máquina
quebrou. Deve ser combatida com uma manutenção preventiva eficaz.
2. Perdas por ajustes (set-up): São as demoras por troca de ferramentas e ajustes. É a
quantidade que deixa de ser produzida porque a máquina estava sendo preparada ou
ajustada. Deve ser combatida com técnicas de set-up (trocas rápidas).
3. Perdas em pequenas paradas/tempo ocioso: São os tempos de esperas e retomada
de operação. È a quantidade que se deixa de produzir em decorrência de pequenas
paradas no processo para pequenos ajustes, ou por ociosidade como máquina operando
em vazio.
4. Perdas por baixa velocidade: São as perdas por operação em velocidade reduzida em
relação ao plano de produção normal. É a quantidade que se deixa de produzir em
decorrência de o equipamento estar operando com capacidade menor que as
especificadas pelo fabricante.
5. Perdas por quantidade insatisfatória: São as perdas decorrentes de peças
defeituosas ou fora do padrão estabelecido pelo cliente. É a quantidade de itens que é
perdida, ou seja, é como se não tivessem sido produzidos.
6. Perdas com start-up: São as perdas ocorridas nos inícios de operações das máquinas.
É a quantidade de itens perdidos por quantidades insatisfatórias, quando o processo
ainda não entrou em regime.
2.2.2. Processo de implantação da TPM
Devem ser seguidos os seguintes passos para a implantação da TPM:
• Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária e
espontânea.
• Capacitar os mantenedores para serem polivalentes, mecânicos com visão para as
atividades elétricas e eletricistas com visão para as atividades mecânicas, isto é,
atuarem em equipamentos mecatrônicos.
• Capacitar engenheiros e técnicos a projetarem equipamentos que dispensem
manutenção, isto é, a máquina “ideal” descartável, com menor custo operacional.
• Incentivar as melhorias, estudos e sugestões para modificação dos equipamentos
existentes a fim de melhorar seu rendimento global.
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• Constituir uma estrutura empresarial que visa à máxima eficácia do Sistema de
Produção.
• Combater os desperdícios do processo.
• Todos, desde o operador até a alta direção devem estar envolvidos na eficiência
global.
• Criar mecanismos para eliminar as perdas visando Zero Acidente, Zero Defeito, Zero
Quebras e Falhas para alcançar o ciclo total de vida útil do equipamento e do sistema
de produção.
• Atuar nas perdas diretas de produção e também ocasionadas por pessoas, tais como
reuniões infrutíferas, desorganização, má administração, etc.
• Atingir perda Zero, através das atividades de pequenos grupos.
• Melhorar a qualidade do produto.
• Aumentar a confiabilidade e disponibilidade física do equipamento.
2.2.3. Os 8 pilares de sustentação da TPM
Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura da TPM está
baseada nos 8 pilares (8 grupos de gestão). A gestão dos 8 pilares levará a empresa a um
resultado de excelência. Estes possuem objetivos próprios, conforme demonstrado a seguir:
• Pilar Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, mantendo
condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas;
• Pilar Melhoria Especifica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo
através de técnicas analíticas;
• Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidente, sem danos pessoais,
materiais e ambientais, através de equipamentos confiáveis, prevenção do erro
humano e processos e equipamentos que não agridam o meio ambiente;
• Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo
condições ótimas de processos e equipamentos, através de atividades de melhoria
continua e gerenciamento da manutenção. Visa determinar o período ao qual serão
feitas as manutenções preventivas antes que o equipamento possa quebrar por
desgaste ou falta de revisões periódicas. Suporta fortemente o Pilar de Manutenção
Autônoma;
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• Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz
tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações;
• Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir
novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo,
quebras, etc.);
• Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando
os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM;
• Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades
observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais de funcionamento.
2.2.4. Implantação da TPM
Segundo Souza (2006), a implantação da TPM deve ser feita de forma gradativa,
começando por uma área piloto onde todos os problemas e dúvidas devam ser vividos e
sanados a contento. O tempo de implantação da TPM não depende do seu tamanho e sim da
situação encontrada na área piloto e na empresa.
Este processo é dividido em quatro fases dando origem a doze etapas para
implementação do TPM sendo:
• 1° Fase-Preparação
• 2º Fase-Introdução
• 3º Fase-Implementação
• 4º Fase-consolidação
Etapas
• 1º Fase – Preparação:
1° - Decisão da alta direção.
2º - Treinamento inicial.
3º - Implantação da organização do TPM.
4º - Estabelecer diretrizes.
5º - Elaboração de um plano diretor para implementação.
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• 2ª Fase – Introdução:
6º - Partida do TPM.
• 3ª Fase – Implementação.
7° - Manutenção autônoma.
8º - Melhorias individuais nos equipamentos.
9° - Manutenção Planejada.
10º - Treinamento Técnico.
11º - Estrutura TPM aplicado á construção de Novas Máquinas.
• 4ª Fase – Consolidação
12º - Aprimoramento.
2.2.5. Resultados esperados com a implantação da TPM
A razão principal pela qual a TPM se difundiu tão rapidamente na indústria japonesa e
o mesmo está acontecendo com empresas de todo o mundo é a garantia da eliminação das
perdas por toda a empresa, em virtude da aplicação dos princípios básicos da TPM.
Os diversos fatores que influem nos resultados empresariais são: redução das quebras,
minimização dos tempos em que os equipamentos operam sem produzir ou operam com
restrição na produção, redução do número de pequenas paradas, diminuição dos defeitos nos
produtos, elevação da produtividade e redução dos custos, redução de estoques, eliminação de
acidentes e elevação do nível de conhecimento e desenvolvimento dos colaboradores
(SOUZA, 2006).
2.3. Diagrama de Pareto
Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenômeno, permitindo
determinar quais devam ser resolvidos e qual será abordado inicialmente.
Em forma de barras verticais, os gráficos de Pareto podem ser usados para identificar
um problema importante ou a causa de origem, ou para acompanhar os resultados. As barras
são dispostas a partir da esquerda para a direita, começando da maior para a menor. Isso
permite concentrar nos problemas mais importantes.
14
A partir do topo da barra mais alta, traça-se uma linha para mostrar a medida
acumulativa das categorias. Com isso visualizam-se quanto às primeiras duas ou três
categorias respondem em relação ao valor total.
Os problemas podem ser escolhidos com base em dados existentes ou através de
“Brainstorming”, o qual poderá ser seguido de levantamento de dados que permitem
quantificar aquilo que foi apontado. Deve-se levar em conta que os problemas mais freqüentes
nem sempre são os de maiores custos.
O diagrama de Pareto também é conhecido como diagrama 80-20 que significa que
80% das causas estão concentradas em 20% dos problemas apontados, ou então que 80% dos
fatores estudados estão concentrados em 20% das características analisadas. Para facilitar tal
identificação desenha-se o gráfico de freqüência acumulada.
O conceito envolvido na proposta 80-20 pode ser compreendido como uma forma não
só de identificação dos principais problemas, mas também quanto à perspectiva de solução
mais rápida do conjunto de problemas analisados, quando poucos respondem pela maioria dos
efeitos detectados.
Em casos onde para se acumular algo próximo aos 80% dos efeitos medidos haja
muitos problemas, deve-se ter em mente que para que uma redução perceptível e conseqüente
melhoria da situação analisada será necessário atuar em diversas frentes simultaneamente ou
então aguardar um tempo bem maior para que a redução do conjunto de efeitos seja
percebido.
Uma nota importante é que os problemas ou características analisadas podem estar
listados em grande número, sendo que muitos são pouco representativos, isto é, surgem com
baixa freqüência ou incidência, e por razões de simplificação do trabalho de compreensão da
ferramenta são agrupados recebendo o título OUTROS (SLACK & CHAMBERS &
JOHNSTON, 2002)
2.4 Diagrama de Ishikawa
Conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe
essa ferramenta mostra as causas, as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas
causas reais, e não aquelas que aparentam serem óbvias, pois essas, na maioria das vezes, são
apenas conseqüências de causas anteriores.
15
O Diagrama de Ishikawa é composto por uma principal horizontal, com a indicação à
direita em um quadro, do efeito ou sintoma existente, ou seja, o problema apontado. Pode ser
elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados, e em seguida procurando
identificar as causas dos mesmos (classificação do processo), ou então listá-los e organizá-los
dentro de cinco categorias, chamadas de 5 M´s, ou seja, Máquina, Método, Mão de Obra,
Material e Meio Ambiente, conforme ilustra a Figura 2.2.
Figura 2.2. Esquema do Diagrama de Ishikawa
Em serviços podem ser organizados como Equipamentos, Políticas, Procedimentos,
Pessoas e Meio Ambiente.
Através do uso da ferramenta acima deve-se procurar eliminar as causas primárias e
não os seus efeitos. Para ir o mais longe possível na identificação das causas deve-se
perguntar o porquê de cada uma das causas de 3 a 4 vezes. Identificadas as possíveis causas,
devem-se selecionar as mais prováveis ou aquelas que por outros meios indiquem ser as mais
importantes.
É importante lembrar que uma mesma causa primária potencial pode aparecer em
diversos ramos, entretanto, quando de sua solução deve-se atentar para a sequência que liga a
causa primária ao problema.
Um dos pontos críticos na elaboração do diagrama de espinha de peixe é até que ponto ir
e quando parar no aprofundamento do problema. Quando se está sendo superficial demais e
quando está havendo um desvio do problema original. A sugestão é levar o problema até três
a quatro níveis a partir do problema inicial apontado, ou usar o bom senso do grupo para estar
buscando soluções para os problemas apontados dentro dos recursos disponiveis
(BRASSARD, 1992).
MÃO DE OBRA
MÉTODO MÁQUINA
MATERIAL MEIO AMBIENTE
PROBLEMA
16
2.5 Ciclo PDCA
Em um mundo cada vez mais globalizado as empresas devem promover mudanças
rapidamente, afim de atender às necessidades dos clientes e consequentemente garantir sua
sobrevivência.
Para que as empresas consigam promover as mudanças necessárias, em um tempo
adequado, é preciso desenvolver uma sistemática capaz. Para AGUIAR 2002, o sistema de
gestão utilizado nestes casos é o PDCA com o foco no Gerenciamento pelas Diretrizes.
“O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema de gestão dirigido para solucionar
problemas (atingir metas) que são fundamentais para permanência das empresas no mercado“
(AGUIAR, 2002).
O ciclo do PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para
que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
As ferramentas da qualidade consistirão os recursos necessários para a coleta, o
processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA.
As Etapas que consistem o PDCA são:
1. PLAN (Planejamento): No planejamento é estabelecido as metas e o método para
alcançá-las.
2. DO (Execução): Executar tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento (Plano de Ação), tendo necessidade de educação e treinamento; e coletar
dados que serão utilizados na etapa seguinte e que possam fornecer informações sobre
a obtenção da meta.
3. CHECK (Verificação): A partir dos dados coletados na etapa de Execução, avaliar os
resultados alcançados comparando-os com a meta planejada.
4. ACTION (Ação): Nesta etapa, realiza-se a avaliação da etapa de Verificação. Caso a
meta tenha sido alcançada, o plano proposta é adotado como padrão, estabelecendo os
meios para a manutenção dos bons resultados. Caso o plano não tenha sido efetivo,
será necessário agir sobre as causas do não atingimento da meta, iniciando-se um novo
giro do PDCA.
Quando mais informações forem agregadas ao método, maiores serão as chances de
alcance d meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para
coletar, processar, dispor informações durante o ciclo do PDCA.
17
2.6 Lição Ponto a Ponto
O maior desafio dos chefes, gerentes que trabalham em grandes empresas e que têm
muitos funcionários sob sua responsabilidade é elaborar sistemas para alavancar a evolução
das pessoas que trabalham em seu time. Há necessidade de trabalhar com funcionários cada
vez mais qualificados e que apliquem seus conhecimentos no dia-a-dia, agregando valor aos
produtos e serviços. Para que isso ocorra é necessário motivar e incentivar os funcionários e
mostrar a importância do estudo e treinamento.
O objetivo de uma atividade de educação e treinamento é promover e consolidar a
mudança cultural da empresa através do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
De acordo com a apostila de treinamento da Glaser Consultores a Lição Ponto a Ponto
é um recurso de treinamento para os funcionários que permite o desenvolvimento conjunto do
instrutor e do treinador, possibilitando um aprendizado de maneira rápida e em um curto
espaço de tempo.
O treinamento no local de trabalho é um processo que transmite conhecimento de
forma eficaz e de alto desempenho. Pois o receptor ao receber o conhecimento do seu superior
ou colega de trabalho, tem a possibilidade de esclarecer dúvidas e colocar em prática
imediatamente se for necessário.
Para a elaboração de uma LPP deve-se:
1. Identificar o assunto que será abordado na LPP.
2. Utilizar recursos de figuras, gráfico, fotos que ilustrem o assunto a ser tratado.
3. Não colocar dois assuntos diferentes em uma LPP.
Após a elaboração da LPP deve-se identificar o tema, o tipo de enfoque e o que se está
ensinando, preencher o nome de quem elaborou, data de preparação, número seqüencial e
revisão. Para a efetivação da LPP deve-se solicitar a aprovação da chefia.
Finalizando esta etapa, inicia-se a multiplicação de conhecimentos através da LPP. O
instrutor irá habilitar e passar as informações contidas na LPP para o funcionário. A
capacitação deverá ser registrada com um visto do instrutor e do participante, e com a data do
treinamento.
A utilização deste recurso terá como resultado a ruptura da rotina diária de trabalho, o
sentimento do funcionário de capacitar, de ensinar, educar e otimizar um processo da
empresa.
18
3. ESTUDO DE CASO
Para Yin (1989), o estudo de caso, sob o ponto de vista de uma estratégia de pesquisa,
pode ser definido como um “questionamento empírico que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto na vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente evidentes e múltiplas fontes de evidência são usadas”. A sua
essência, isto é, a tendência central dentre todos os tipos de estudo de caso, é que este tenta
iluminar uma decisão ou conjunto de decisões: por que elas foram tomadas, como elas foram
implementadas e com quais resultados.
O Estudo de Caso envolve uma série de etapas, as quais devem ser percorridas para
direcionar o trabalho, focar as ações para resolução dos problemas/ defeitos e avaliar a
efetividade do trabalho desenvolvido. O presente trabalho foi realizado através das seguintes
etapas:
• Formação do Pilar da Qualidade
• Conhecimento do fluxo do processo por parte de todos os integrantes do Pilar
• Conhecimento do Lay Out da planta
• Levantamento de dados: identificação dos tipos de problema/ defeitos
• Análise de Causa: aplicação da Espinha de Peixe por tipo de defeito
• Listagem das sugestões de melhoria por tipo de defeito
• Priorização das sugestões
• Implementação das ações: Plano de Ação
• Análise de eficácia das ações
• Avaliação dos Resultados
3.1. Formação do Pilar da Qualidade
A indústria Chocolateria trabalha com a ferramenta TPM (Manutenção Produtiva
Total), a qual divide as atuações de trabalho em Pilares, que seriam grupos de gestão focados
em determinadas áreas (Pilares: Controle Inicial; Office TPM; Melhoria Específica;
Manutenção Autônoma; Manutenção Planejada; Educação e Treinamento, Manutenção da
Qualidade; Segurança Saúde e Meio ambiente).
O Pilar responsável pelo estudo de caso do presente trabalho foi o Pilar Manutenção
da Qualidade. O Pilar da Qualidade foi formado por integrantes de diversos setores, dentre
19
eles funcionários que trabalham nas linhas de fabricação, funcionários da Manutenção,
funcionários da Produção, funcionários da Pesquisa e Desenvolvimento e funcionários da
Qualidade. O líder do grupo, o qual coordena as atividades é integrante da área da Qualidade.
É essencial para a realização do Estudo de Caso a presença de funcionários de
diferentes setores, pois é possível ter uma visão ampla e abrangente de diversos pontos de
vista sobre o problema, facilitando a atuação sobre o mesmo.
O Pilar atua através de reuniões semanais, coordenadas pelo líder do Pilar, e sua
atuação é avaliada através da avaliação mensal de indicadores.
O grupo iniciou suas atividades através do conhecimento do fluxo de processo por
parte de todos os integrantes do Pilar e também com o conhecimento do Lay Out, envolvendo
o conhecimento dos equipamentos, das utilidades necessárias na linha de processo.
3.2. Levantamento de dados
O levantamento de dados na indústria Chocolateria foi realizado para identificar o seu
principal problema de qualidade e poder focar a análise e atuação sobre ele. Esse
levantamento foi realizado pelo Pilar da Qualidade.
A indústria Chocolateria trabalha com o sistema de franquias, com a fabricação de
chocolates marca própria para supermercados, com a venda através de catálogo e com a
fabricação para marcas terceirizadas. Cerca de 75% da produção está voltada para a venda
para as franquias, por isso é essa produção que fornece os indicadores mais precisos.
A Chocolateria tem duas principais fontes externas de identificação de desvios de
qualidade, apresentadas através das reclamações de consumidores recebidas pelo SAC
(Serviço de Atendimento ao Consumidor) da própria indústria e o valor em dinheiro (R$) das
devoluções de produtos feitas pelas franquias. Essas serão as fontes utilizadas para a aplicação
no Estudo de Caso. Além destas fontes de dados, há os indicadores de reclamações de
consumidores dos produtos das marcas próprias fabricadas para supermercados e das marcas
terceirizadas, ambos apresentam SAC independente, o qual fornece para a Chocolateria o
número de reclamações por tipo de problema. Estas últimas apresentam números
insignificantes comparadas com as duas principais fontes.
O trabalho baseado no número de reclamações é menos preciso e muitas vezes não
evidencia a realidade da empresa. Os consumidores muitas vezes constatam o problema de
desvio de qualidade e não reclamam, gerando uma imprecisão no indicador. Além disso, o
número de vendas varia, podendo ter havido uma venda menor do produto com maior
20
incidência de desvios de qualidade e uma venda maior de outro produto com menor
incidência de desvios de qualidade gerando um número de reclamações maior daquele com
maior venda, mas com menos problemas proporcionalmente. Deve-se levar em consideração
também o fato de que como a Chocolateria trabalha com o sistema de franquias, elas são uma
primeira barreira para que desvios de qualidade não cheguem ao consumidor, pois os
franqueados constatam o problema e devolvem os produtos antes dos consumidores
comprarem, gerando um número menor de reclamações.
O melhor indicador externo para avaliar os desvios de qualidade é o percentual de
devoluções dos franqueados em relação ao faturamento, apesar de muitos problemas não
serem identificados pelos franqueados devido ao tipo de embalagem do produto e até mesmo
devido ao tipo de defeito em si. Esse indicador apresenta um número relativo (devolução/
faturamento) além de estar diretamente relacionado com o impacto financeiro negativo
causado na empresa por desvios de qualidade.
Foi através do Pilar Qualidade que se iniciou o levantamento de dados. Os indicadores
utilizados para o monitoramento do Pilar da Qualidade foram o número de reclamações dos
consumidores e a o valor de devolução de franqueados sobre o faturamento.
A Figura 3.1 mostra o número de reclamações recebidas pelo SAC (serviço de
atendimento ao consumidor) no 4° trimestre de 2007. Para este período 42 reclamações
estavam relacionadas às trufas, 27 ao bombom cereja, 10 ao bombom trufa e 10 a pastilha de
menta, sendo estes 4 produtos os que obtiveram maior incidência de reclamações feita pelos
consumidores no referido período.
21
10
6
2 1 0
5 46
02
0
8
42
27
53
10
03 2
00
5
1015
20
25
30
35
40
45
Nú
me
ro d
e R
ec
lam
aç
õe
s
Produtos
Reclamações SAC
Figura 3.1. N° de Reclamações do SAC por produto no 4° trimestre de 2007.
Avaliando os dados do número de reclamações do SAC, realizou-se o estudo através
do Diagrama do Pareto, Figura3.2.
O gráfico mostra a porcentagem de reclamações dos produtos e porcentagem
acumulada. Verificamos que cerca de 70% das reclamações estão concentradas em 30% dos
produtos, ou seja trufas, bombom cereja, bombom de trufa, pastilha de menta e bombons
finos.
Dentre os produtos com maior índice de reclamação, estão os dois principais produtos
da empresa: trufas e bombom cereja.
22
Tabela 3.1 Número de Reclamações por produto - SAC
Produtos Frequência Frequência Acumulada
Frequência Relativa
Frequência Relativa
Acumulativa Trufas 42,00 42 31% 31%
Bombom cereja 27,00 69,00 20% 50% Bombom trufa 10,00 79,00 7% 58%
Pastilha de menta 10,00 89,00 7% 65% Bombons finos 8,00 97,00 6% 71%
Bombom marula 7,00 104,00 5% 76% Copinho 6,00 110,00 4% 80% Confeitos 5,00 115,00 4% 84%
Tablete Recheado 5,00 120,00 4% 88% Drageados 4,00 124,00 3% 91% Tablete 25g 3,00 127,00 2% 93%
Bombons elegante 3,00 130,00 2% 95% Bombom Avelã 2,00 132,00 1% 96% Língua de gato 2,00 134,00 1% 98%
Bombons seleção 2,00 136,00 1% 99% Bombom morango 1,00 137,00 1% 100%
Letrinhas 0,00 137,00 0% 100% Ferramentos 0,00 137,00 0% 100%
Canudos de trufa 0,00 137,00 0% 100% Sea Chocolates 0,00 137,00 0% 100%
Artesanais 0,00 137,00 0% 100% Total 137,00 100%
Figura 3.2. Diagrama de Pareto – Reclamações SAC
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Trufas
Bombo
m ce
reja
Bombo
m tr
ufa
Pastilh
a de
men
ta
Bombo
ns fino
s
Bombo
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Table
te 25
g
Bombo
ns eleg
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Bombo
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Bombo
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Bombo
m m
oran
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trufa
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lates
Artesa
nais
Fre
qu
enci
a a
bso
luta
0%
20%
40%
60%
80%
100%F
req
uen
cia
rela
tiva
acu
mu
lad
a
23
A Figura 3.3 mostra a porcentagem correspondente ao faturamento de devoluções de
franqueados.
Alguns defeitos de qualidade não podem ser identificados pelos franqueados, porém
estes atuam como um importante filtro para redução de reclamações.
As principais reclamações e devoluções de franqueados estão relacionados aos erros
de expedição, quando é enviado a franquia um produto diferente do solicitado; validade,
produto próximo do vencimento; cereja, vazamento do produto nos blister e/ou embalagem;
embalgens danificadas; e produtos não conformes, que estão fora do padrão como produtos
deformados.
Figura 3.3. Devolução de Franqueados do 4o Trimestre de 2007.
Embora o n° de reclamações do bombom cereja seja menor que o da trufa, esta menor
incidência se deve pelo fato dos franqueados (franquias da Chocolateria) atuarem como um
filtro até o produto chegar ao consumidor. Ao identificarem os produtos com vazamento, estes
são imediatamente devolvidos e não chegam às prateleiras. A devolução do bombom cereja
corresponde a 0,20% do faturamento, sendo desta forma o produto a ser objeto de estudo
deste trabalho.
0,04
0,02
0,20
0,14
0,06
0,01
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
% d
o fa
tura
me
nto
ERRO
VALIDADE
CEREJA
EMBALA
GEM
NÃO C
ONFORME
OUTR
OS
Motivos devolução
24
Os motivos das reclamações feita ao SAC no 4° semestre do 2007 referente ao
bombom cereja está representada na Figura 3.4. A reclamação de maior incidência é o
vazamento do bombom que corresponde a 48%, seguido do bombom com pouco ou sem
recheio equivalente a 19%.
Tabela 3.2 Número de reclamações do bombom cereja
Tipo de Defeito Frequência Frequência Acumulada
Frequência Relativa
Frequência Relativa
Acumulada Vazamento 13,00 13 48% 48%
Pouco ou sem recheio 5,00 18,00 19% 67% Mofo/ bolor 4,00 22,00 15% 81%
Prod. Trocado 3,00 25,00 11% 93% outros 2,00 27,00 7% 100% Total 27,00 100%
Figura 3.4. Reclamações do bombom cereja
3.3. Análise de Causa
O foco do Estudo de Caso com o uso da ferramenta Espinha de Peixe é o vazamento
de licor do bombom cereja, pois este é o problema que causa os maiores impactos financeiros
negativos na empresa gerado por desvios de qualidade.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Vazamento Pouco ou semrecheio
Mofo/ bolor Prod. Trocado outros
Fre
qu
enci
a a
bso
luta
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fre
qu
enci
a re
lati
va a
cum
ula
da
25
O bombom cereja é um bombom de chocolate, recheado com um pedaço de cereja e
licor de cereja, conforme ilustram as figuras 3.5 e 3.6. O chocolate e o licor são fabricados na
própria indústria Chocolateria. O bombom cereja é utilizado em uma vasta gama de
produtos, tais como blister de coração, diferentes tipos de caixa, etc.
Figura 3.5. Bombom cereja Figura 3.6. Bombom cereja partido ao meio
O grupo formado pelo Pilar Qualidade foi o responsável por elaborar a Espinha de
Peixe, apresentada na figura 3.7, na qual estão identificadas as possíveis causas que levam ao
vazamento do bombom cereja.
Figura 3.7. Espinha de Peixe do problema de vazamento do bombom cereja
Mão de ObraMateriaisMeio Ambiente
Máquinas Métodos
9- Colocação incorreta da cereja
8- Raspagem incorreta dos moldes
2- Aquecimento não homogêneo do Aquecedor de Moldes
1- Velocidade elevada do empurrador de molde
3- Dosagem não homogêniado recheio
VazamentoBombom Cereja
5- Viscosidade não uniforme do chocolate
10- Fluxo do processo inadequado
11- Frequência de limpeza inadequada
6- Viscosidade muito baixa do recheio
7- Muita variação do tamanho da cereja
4- Vibrador muito fraco
26
Segue a relação das 11 possíveis causas levantadas para o vazamento do bombom
cereja apresentadas na Espinha de Peixe com seu aprofundamento, ou seja, com os porquês de
cada uma delas:
MÁQUINA
1. Velocidade elevada do empurrador de molde
Para que seja possível compreender essa posssível causa de vazamento do bombom
cereja é necessário apresentar o Lay Out da linha de processo onde o produto é fabricado,
apresentado na Figura 3.8.
27
Figura 3.8. Linha de processo do bombom cereja
10
7,8,9
6
11
1
2
3
4 5
28
A fabricação do bombom cereja segue o seguinte fluxo de processo:
Dosagem de chocolate (casquinha)
Virador de molde
Colocação das cerejas
Túnel de refrigeração
Túnel de refrigeração
Dosagem de recheio
Aquecedor de moldes
Dosagem de chocolate (base do bombom)
Raspagem dos moldes
Túnel de refrigeração
Desmolde
Após passar pela colocação de cereja os moldes passam pelo empurrador de moldes (o
empurrador serve para alterar o sentido dos moldes, para entrar na esteira seguinte que é
perpendicular à esteira anterior). O Pilar da Qualidade constatou que a velocidade do
empurrador estava muito alta, ocasionando o deslocamento de parte das cerejas para fora do
bombom, fazendo com que na etapa final do processo, onde é formada a base do bombom, a
cereja ficasse para fora do bombom, levando o recheio a vazar pela abertura por onde a cereja
sai do bombom.
1
2
3
4
5
9
8
7
6
10
11
29
2. Aquecimento não homogêneo do aquecedor de moldes
O bombom cereja é feito em duas etapas: primeiro a casquinha, conforme ilustra a
figura 3.9, e por último a base.
Figura 3.9. Molde com a “casquinha“ do bombom cereja.
Após ser dosado o chocolate no molde, ele é virado para que o chocolate escorra e seja
formada a casquinha. A cereja é colocada manualmente, em seguida o molde passa pelo túnel
de refrigeração e é dosado o recheio. Após ser dosado o recheio, o molde passa pelo
Aquecedor de Moldes para que a borda da casquinha derreta e o chocolate que será dosado
em seguida para fechar o bombom (a base) possa aderir à casquinha. Aqui mostra q a gente
resfria o molde e depois coloca cereja...
Caso o aquecimento do Aquecedor de Moldes não seja homogêneo (tenha zonas de
temperatura diferentes na prancha de aquecimento) alguns dos bombons presentes no molde
não irão ser corretamente fechados, ou seja, a casquinha não irá derreter e não irá “grudar“
(selar) completamente na base, levando à presença de minúsculos furos (não perceptíveis
durante o processo de fabricação), por onde ocorrerá o vazamento do licor posteriormente.
Vale ressaltar que o licor quando é dosado apresenta uma viscosidade mais elevada, com o
decorrer do tempo começa a ocorrer a inversão do açúcar e o recheio se torna menos viscoso
(“mais líquido“) levando ao vazamento somente posteriormente.
O Pilar da Qualidade identificou que o aquecimento do Aquecedor de Moldes não era
homogêneo e que estava faltando uma das cerâmicas que compõem o aquecedor,
prejudicando o aquecimento em uma das partes do molde (afetando alguns bombons).
30
3. Dosagem não homogênea do recheio
A dosagem do recheio no molde deve ser homogênea, pois se houver muito recheio no
bombom, na etapa de raspagem manual do molde (etapa posterior às dosagens de recheio e de
chocolate), na qual o excesso de chocolate dosado na superfície é retirado, o bombom
apresenta uma base muito fina e são formados pequenos furos, por onde ocorre o vazamento
posteriormente.
O Pilar da Qualidade identificou que os bicos da dosadora de recheio não estavam
dosando todos o mesmo volume, por isso não resolveria o problema apenas reduzir o volume
de recheio dosado (bombons com pouco recheio também levam à insatisfação dos
consumidores, pois estão fora do padrão de qualidade).
MATERIAIS
4. Vibrador muito fraco
Após a raspagem manual para retirar o excesso de chocolate o molde é colocado no
vibrador (uma esteira vibratória) para retirar as bolhas de ar. Se houver bolhas de ar o
vazamento de recheio ocorre através delas.
O grupo identificou a presença de muitos bombons com bolha de ar, devido a baixa
potência do vibrador.
5. Viscosidade não uniforme do chocolate
O chocolate é dosado em duas etapas: primeiro para formar a casquinha e por último
para formar a base do bombom. Nas duas etapas a viscosidade controlada do chocolate é
essencial.
Na primeira dosagem do chocolate se sua viscosidade estiver muito elevada a
casquinha fica muito grossa e não chega na superfície do molde para selar com a base
(quando o molde passa pelo virador para formar a casquinha o chocolate não chega à
superfície do molde), podendo ocasionar pequenos furos laterais por onde ocorrerá o posterior
vazamento. Por outro lado, se a viscosidade estiver muito baixa podem se formar pequenos
furos no topo do bombom, também ocasionando o vazamento de recheio.
31
Na última etapa de dosagem do chocolate, onde é formada a base do bombom, se o
chocolate estiver com a viscosidade muito alta o chocolate não se espalha de forma adequada
no molde, dificultando a raspagem, também podendo levar a ocorrência de pequenos furos
durante a raspagem, levando ao vazamento.
O Pilar da Qualidade constatou que a massa de chocolate não estava sendo fabricada
com a viscosidade dentro dos limites especificados. São retiradas amostras de todas as massas
fabricadass e é medida a viscosidade antes da massa ser liberada para as linhas de processo,
entretanto não estava havendo a correção da viscosidade antes da liberação do chocolate para
as linhas em caso de massas fabricadas fora dos limites especificados.
6. Viscosidade muito baixa do recheio
Tanto a viscosidade do chocolate como a viscosidade do recheio podem ocasionar
desvios de qualidade no produto.
A viscosidade dp recheio deve estar o mais próximo possível da viscosidade do
chocolate para que quando o chocolate seja dosado sobre o recheio seja a mantida a separação
das camadas recheio/chocolate, evitando saídas de recheio pelo chocolate durante e após a
dosagem. O Pilar da Qualidade identificou que é muito importante tentar obter uma
viscosidade mais elevada de recheio, pois o recheio que se trabalha hoje tem a viscosidade
muito baixa e tem auxiliado o processo de vazamento do bombom cereja.
7. Muita variação do tamanho da cereja
As cerejas são colocadas manualmente nas formas após dosagem da casquinha de
chocolate. As cerejas muito grandes, após a dosagem do recheio, chocolate e a raspagem dos
moldes, podem ficar com uma pequena parte para fora do bombom ocasionando vazamentos.
Além disso, quanto maior a cereja, menor o espaço para ser ocupado pelo recheio e
chocolate da base podendo, após a raspagem, ocorrer problemas como chocolate insuficiente
na base ou base delgada, causando vazamentos.
O tamanho da cereja pode variar devido a sua sazonalidade. Em determinadas épocas
do ano há produção de cerejas maiores ou menores. Além da sazonalidade do produto há
também os diferentes tipos de espécies.
32
MÃO-DE-OBRA
8. Raspagem incorreta dos moldes
Após a dosagem de recheio é dosado o chocolate que irá formar a base do bombom.
Esse chocolate é dosado em excesso, sendo retirado esse excesso manualmente, com o auxílio
de uma espátula. Se a raspagem não for feita de forma adequada pode levar a ocorrência de
furos no bombom, por ocorrerá o vazamento do licor de cereja.
9. Colocação incorreta da cereja
A colocação das cerejas nos bombons é feita manualmente. São colocadas cerejas
cortadas, ou seja, são utilizados apenas pedaços de cereja nos bombons e não a cereja redonda
inteira. Se a colocação da cereja não for feita de forma adequada, de modo que fiquem
pedaços de cereja para fora do bombom, ocorrerá o vazamento nos locais onde a cereja está
fora do bombom, saindo através da sua base.
No início dos trabalhos, quando foram feitas as observações dos problemas, foi
constatado que a colocação de cereja era um dos principais fatores que levavam ao vazamento
do bombom, com uma incidência de aproximadamente 40% dos moldes com pelo menos 1
bombom com cereja “para fora“, saindo pela sua base.
É importante ressaltar que um único bombom vazando prejudica todo o produto, ou
seja, se em uma embalagem contiver 30 bombons, se apenas 1 estiver vazando, poderá gerar
uma devolução ou uma reclamação de consumidor.
A velocidade que os moldes passavam na esteira para a colocação das cerejas era
extremamente elevada, o que dificultava muito sua colocação. Além disso, os pedaços das
cerejas aderiam uns aos outros, levando muitas vezes a cair mais de um pedaço dentro de um
mesmo bombom. Quando mais de um pedaço era colocado dentro de um bombom o
colaborador tentava retirá-lo, mas com a velocidade de colocação das cerejas isso se tornava
praticamente inviável. Mais de um pedaço de cereja dentro do bombom além de provocar a
incidência de pedaços de cerejas fora do bombom, fazia com que a quantidade de recheio
dosado não correspondesse ao volume necessário no bombom devido ao espaço ocupado pela
cereja.
33
A redução da velocidade da esteira ou o aumento do número de funcionários
colocando as cerejas são soluções que não foram aprovadas, então o Pilar da Qualidade teve
que buscar uma solução alternativa para este problema. Juliana não entendeu.
MÉTODO
10. Fluxo do processo inadequado
A colocação das cerejas era realizada antes dos moldes com a casquinha de chocolate
passar pelo túnel de refrigeração, com o chocolate ainda não cristalizado (com o chocolate
“mole“). O problema observado é que quando os colaboradores colocavam mais de um
pedaço de cereja no bombom, fato que ocorria com alta frequência, e tentavam retirar o
pedaço excedente, provocavam furos na parte da parede do bombom onde encostavam,
levando ao vazamento posterior por esses furos.
11. Frequência de limpeza inadequada
Os colaboradores realizam a limpeza dos equipamentos de acordo com o
Procedimento Padrão de Higiene Operacional (PPHO). Cada linha de processo possui o seu
PPHO específico. O PPHO é elaborado pela área de Qualidade e nele constam o modo de
limpeza dos equipamentos; os produtos que devem ser utilizados, com as respectivas
concentrações, temperaturas e tempos de ação; os responsáveis e a frequência de limpeza.
Existem dois tipos de limpezas realizadas nas linhas de processo: a limpeza pesada,
realizada em frequências menores e a limpeza de rotina, realizada diariamente. O Pilar da
Qualidade constatou que os bicos e as placas das dosadoras de chocolate e recheio não
estavam sendo limpos com a frequência adequada, um dos fatores da dosagem não
homogênea de chocolate e recheio do bombom (os bicos dosavam volumes diferentes)
ocasionando o vazamento do bombom cereja.
3.4. Implementação das ações
O Pilar da Qualidade fez uma listagem de sugestões de melhoria para sanar as
possíveis causas levantadas para o desvio de qualidade do bombom cereja, ou seja, foi
34
realizado um levantamento de sugestões por tipo de problema. As sugestões de melhoria
foram priorizadas para serem implementadas, de acordo com a análise das sugestões realizada
pelo Pilar.
As sugestões priorizadas foram colocadas no Plano de Ação da figura 3.10. O Plano
de Ação compreende as ações que deverão ser tomadas para resolver as 11 possíveis causas
relacionadas na espinha de peixe, os responsáveis por cada uma dessas ações, o prazo final
para que essas ações sejam tomadas e o PDCA, necessário para o acompanhamento das ações
junto ao acompanhamento dos indicadores (o líder do Pilar da Qualidade poderia verificar se
ações que estavam sendo tomadas estavam tendo resultados positivos, se estavam sendo
efetivas).
35
Figura 3.10. Plano de Ação para corrigir o vazamento do bombom cereja.
1. Causa: Velocidade do empurrador de molde elevada
Ação: A redução da velocidade do empurrador de formas é facilmente solucionada pela
manutenção através do ajuste de injeção de ar comprimido. Este procedimento não envolve
nenhuma despesa.
ITENS RESPONSÁVEL PRAZO STATUS
1 MANUTENÇÃOAté
Dez./2007
2 MANUTENÇÃOAté
Jan./2007
3 MANUTENÇÃOAté
Fev./2008
4 MANUTENÇÃOAté
Dez./2007
5 Qualidade/ P&DAté
Jan./2008
6 P&DAté
Mar./2008
7 QUALIDADEAté
Jan./2008
QUALIDADE/ PRODUÇÃO
Até Jan./2008
QUALIDADEAté
Dez./2007
9 QUALIDADEAté
Dez./2008
10QUALIDADE/
MANUTENÇÃOAté
Dez./2007
QUALIDADEAté
Dez./2007
QUALIDADEAté
Dez./2007
11
Redefinir a frequência de limpeza das etapas críticas do processo (que levam ao vazamento do bombom cereja).
Treinar o colaborador com uma LPP sobre o padrão de como deve ficar o molde após a raspagem.
Treinar os colaboradores com uma LPP sobre o padrão de colocação das cerejas.
Transferir a colocação das cerejas para a etapa após a passagem dos moldes através do túnel de refrigeração, fazendo as adaptações necessárias na linha de fabricação.
Treinar os colaboradores através de uma LPP sobre o padrão de limpeza dos equipamentos da linha.
Testar um raspador automático ou uma espátula que se ajuste ao tamanho da forma.
Padronizar a viscosidade do chocolate.
Avaliar novos fornecedores de cereja e procurar outros calibres (tamanhos) de cereja.
8
Reduzir a velocidade do empurrador de moldes.
PLANO DE AÇÃO
Desenvolver um recheio com viscosidade mais elevada.
Substituir o Aquecedor de Moldes.
AÇÃO CORRETIVA
Colocar os Bicos, substituir as buchas, os anéis de vedação e os rolamentos das válvulas. Colocar uma peneira para o recheio.
Aumentar a potência do vibrador.
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
PDC
A
36
2. Causa: Aquecimento não homogêneo do Aquecedor de Moldes
Ação: A substituição do aquecedor de moldes requer um investimento para a compra das
peças com posterior montagem pela manutenção. Isto requer a aprovação da gerência
industrial para análise da despesa envolvida. Este investimento equivale a 0,016% do
faturamento trimestral.
3. Causa: Dosagem não homogênea do recheio
Ação: Para solucionar este problema é necessário realizar a manutenção corretiva da
dosadora de recheio, a qual envolve a substituição de bicos, buchas, anéis de vedação,
rolamentos das válvulas e aplainar a placa da dosadora (lixar a placa para deixar a superfície
lisa). Isto requer investimento de 0,019% do faturamento trimestral.
Após realizar essa manutenção corretiva será necessário elaborar um plano de manutenção
preventiva, por parte da manutenção juntamente com o Pilar da Qualidade. A manutenção
preventiva envolve uma série de fatores, dentre eles a manutenção de um estoque de reposição
de peças, as quais devem ser trocadas periodicamente, a partir da verificação do tempo de
desgaste das mesmas.
O recheio apresenta pequenos grumos na sua composição. Ele é fabricado e estocado em
baldes, os quais são despejados durante a produção sobre a dosadora de recheio. A colocação
de uma peneira sobre a dosadora para reter os grumos é a solução para este problema e requer
um investimento não significativo do faturamento trismestral para a compra da malha de aço
inox para que a manutenção elabore a peneira.
4. Causa: Vibrador muito fraco
Ação: O aumento da potência do vibrador será realizado pela manutenção e não requer
investimento.
5. Causa: Viscosidade não uniforme do chocolate
Ação: Com o controle e monitoramento durante o processo de fabricação ocorrerá uma
diminuição da variação da viscosidade do chocolate. A avaliação através de análises físico-
químicas em todos os lotes irá checar se a viscosidade está dentro do padrão estabelecido,
caso esteja fora da especificação, a viscosidade será corrigida antes de ser liberada para a
linha de produçao. Essa correção será realizada com a adição de manteiga, caso a viscosidade
do chocolate esteja muito alta. Caso a viscosidade esteja muito baixa a correção poserá ser
37
feita adicionando-se chocolate cristalizado ou dosando o chocolate a uma temperatura um
pouco mais baixa. A temperatura influencia na temperagem do chocolate, por isso não pode
ser muito variada para ajustes de viscosidade.
Essa solução não requer investimento, pois a empresa já possui um laboratório com os
equipamentos necessários para realizar as análises físico-químicas.
6. Causa: Viscosidade muito baixa do recheio
Ação: A P&D irá desenvolver um recheio com viscosidade mais elevada. Serão
requisitadas amostras para os fornecedores de matérias-primas que auxiliem na elaboração
dessa nova formulação. Após esse desenvolvimento deverá ser realizada uma análise do novo
custo do recheio, o qual pode aumentar ou até mesmo reduzir.
7. Causa: Muita variação do tamanho das cerejas
Ação: A qualidade juntamente com o setor de compras irá pesquisar e avaliar fornecedores
para padornização do tamanho da cereja. Não há nenhum calibre de cereja inteira que se
adeque ao tamanho do bombom (as cerejas são muito grandes), o que ocorre é a obtenção de
cerejas inteiras menores nas entressafras, mas não resolve o problema da produção do ano
todo., sendo necessário encontrar fornecedores que cortem as cerejas com o tamanho ideal
para o bombom.
8. Causa: Raspagem incorreta dos moldes
Ação: Será realizado um teste com um raspador automático ao invés de realizar a raspagem
manual dos moldes. Mesmo que seja implantado um raspador automático o colaborador que
realiza a raspagem dos moldes irá continuar na linha de processo para verificar como está a
raspagem e corrigir possíveis defeitos (presença de bolhas, cereja para fora do bombom, etc).
O raspador automático envolve uma despesa de 0,010% do faturamento trimestral. Além
disso será realizada uma capacitação específica imediata do colaborador através de uma LPP
(Lição Ponto a Ponto) sobre o padrão de raspagem dos moldes.
A Qualidade será responsável pela capacitação do colaborador e a manutenção será
responsável pelo teste com o raspador automático. A compra desse raspador envolve a
aprovação da gerência.
9. Causa: Colocação incorreta da cereja
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Ação: O Pilar da Qualidade irá realizar a capacitação específica dos colaboradores sobre o
padrão de colocação das cerejas. Será realizado o acompanhamento dessa colocação durante
15 dias para avaliar o modo de colocação delas. Com esse acompanhamento espera-se
encontrar um modo de colocação que aumente a agilidade dos colaboradores, já que a
velocidade que os moldes passam é muito elevada e interfere no padrão das cerejas colocadas.
10. Causa: Fluxo do processo inadequado
Ação: Será realizada a transferência do local de colocação das cerejas, elas serão
colocadas após os moldes passarem pelo túnel de refrigeração, ou seja, serão colocadas no
chocolate cristalizado, para caso seja colocada mais de uma cereja dentro de um mesmo
bombom, ela possa ser retirada sem prejudicar a integridade do bombom.
11. Causa: Frequência de limpeza inadequada
Ação: Redefinir a frequência de limpeza, avaliando a efetividade dessa nova frequência.
Alterar a frequência na documentação (PPHO) e capacitar os colaboradores, através de LPP
sobre a nova frequência estipulada.
3.5. Análise de eficácia das ações
Para analisar a eficácia das ações implementadas é necessário verificar primeiro quais
ações foram efetivamente implementadas. A única ação proposta no plano de ação que não foi
implementada foi o desenvolvimento do recheio com a viscosidade mais elevada. Foram
realizados diversos testes utilizando insumos diferentes, mas ainda não foi obtido um
resultado satisfatório, pois os recheios desenvolvidos se aproximaram muito da consistência
de um “creme“, perdendo a característica do produto que é um recheio “licoroso“. O prazo
para o desenvolvimento do novo recheio foi redifinido, sendo prorrogado até junho de 2008.
O número de ações efetivamente implementadas em comparação com o número de
ações propostas alcançou um percentual de 92,3%, conforme ilustra a Figura 3.11. Nesta
figura está identificado mês a mês o número de ações realizadas dentro do prazo em
comparação com o número de ações propostas.
39
Figura 3.11. Melhorias planejadas x melhorias realizadas
Pode-se perceber que o Pilar da Qualidade teve uma boa atuação na tentativa de
solucionar o problema do vazamento do bombom cereja, gerando uma grande integração entre
as áreas de Qualidade, Manutenção, P&D, Produção e dos colaboradores que trabalham na
linha onde é fabricado o bombom cereja. Das ações propostas apenas uma não foi
implementada, mas não deixou de haver tentativas de melhorias para esta proposta.
As ações que dependiam de aprovação da gerência para serem implementadas foram
todas aprovadas, devido ao custo benefício levantado para a gerência. A Tabela 3.3 evidencia
todas as ações que dependiam de gastos para a implementação com os respectivos percentuais
em relação ao faturamento trimestral.
Tabela 3.3. Investimentos para implementação das melhorias
Melhorias % do faturamento
trimestral Substituição do Aquecedor de Moldes 0,016
Substituição de bicos, buchas, anéis de vedação, rolamentos (manutenção corretiva) 0,019 Fabricação de peneira para a dosadora de recheio 0,000
Raspador automático 0,010
Total 0,046
0
2
4
6
8
10
12
14
dez/0
7
jan/08
fev/0
8
mar
/08
Total
Prazos de implantação
Núm
ero
de m
elho
ria
Planejado
Realizado
40
O total de investimentos com as melhorias implantadas atinge um valor de 0,046% do
faturamento trimestral, sendo que o total de perdas devido às devoluções de bombom cereja
vazando atinge a marca de 0,200% do faturamento trimestral, ou seja, o custo para a
implantação das melhorias é menor do que as devoluções por desvios de qualidade.
O resultado obtido no final do primeiro trimestre de 2008 foi uma redução de 40% das
devoluções de bombom cereja por problema de vazamento em relação ao último trimestre de
2007 (antes da implementação das melhorias), conforme ilustra a Figura 3.12.
0,20
0,12
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
% d
o F
atu
ram
ento
4° Trimestre de 2007 1° Trimestre de 2008
Figura 3.12. Redução das devoluções de franqueados do Bombom Cereja.
Após a implementação das melhorias houve também uma redução de 62,9% nas
reclamações de consumidores relativas ao bombom cereja, como mostra a Figura 4.1. O
número de reclamações do 1° trimestre de 2008 caiu de 27 para 10.
Redução de 40%
41
27
10
0
5
10
15
20
25
30
Núm
ero
de R
ecla
maç
ões
4° trimestre2007
1° trimestre 2008
Figura 3.13. Número de Reclamações do Bombom Cereja.
42
4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Utilizando-se o Estudo de Caso para sanar o desvio de qualidade de vazamento do
bombom cereja foi obtida uma redução de 0,08% das devoluções dos franqueados em relação
ao faturamento, num período de 3 meses, ou seja, uma redução de 40% das devoluções em
relação a esse desvio de qualidade, com um custo total para a implementação das ações de
0,046% em relação ao faturamento da empresa. Isso representa um valor extremamente
satisfatório, pois as medidas adotadas apresentaram um baixo custo com um grande benefício
trazido para a empresa, que é a queda das devoluções e reclamações de consumidores.
As devoluções e as reclamações de consumidores não foram sanadas completamente,
conforme observado nos indicadores do primeiro trimestre de 2008 (0,12% de devoluções e
10 reclamações de consumidores devido ao vazamento do bombom cereja). Em relação às
devoluções pode-se dizer que os franqueados ainda estavam recebendo produtos fabricados
antes da implementação das ações de melhoria, que estavam em estoque, podendo ter gerado
as devoluções mencionadas. Em relação às reclamações de consumidores pode-se dizer que o
período de 3 meses não é suficiente para ser realizada uma análise completa dos dados, pois
os produtos que estavam no mercado, fabricados antes das implementações das melhorias
ainda estão sendo vendidos nas franquias, podendo ter gerado as reclamações apresentadas no
primeiro trimestre de 2008. Como a rastreabilidade dos lotes da empresa é semanal isso
dificultou a identificação dos produtos com desvio de qualidade, se fabricados antes ou após a
implementação das ações de melhoria.
Será necessário realizar novas avaliações dos resultados e verificar se as ocorrências
das devoluções e reclamações de consumidores continuam reduzindo para se certificar que as
ações implementadas foram suficientes para sanar o desvio de qualidade ou se será necessário
realizar novas melhorias, além da melhoria do recheio do produto, que ainda não foi
implementada.
Esse Estudo de Caso não pode ser avaliado isoladamente, apenas pela redução dos
custos com devolução e pela redução de reclamação dos consumidores, pois o desvio de
qualidade do bombom cereja implicava em uma série de outros impactos negativos na
empresa, tais como a insatisfação dos franqueados e consumidores, a redução das vendas com
conseqüente queda do faturamento, as perdas e reprocesso durante as etapas de fabricação do
produto, a perda de competitividade no mercado. Todos esses fatores provocados pelo desvio
de qualidade que gerava os maiores impactos negativos na empresa são resolvidos e ela
apresenta melhorias como um todo com esse desvio de qualidade sanado.
43
Pode-se concluir, através desse projeto, que foi essencial reduzir o desvio de qualidade
que gerava os piores impactos na empresa e que o Estudo de Caso é uma boa metodologia
para encontrar todas as possíveis causas do problema, resolvê-las de forma integrada entre as
áreas e trazer os benefícios supracitados.
44
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis
Sigma. Belo Horizonte. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. Apostila de treinamento Lição Ponto a Ponto Treinamento Eficaz elaborado pela
Consultoria Glaser Consultores, 2005. BRASSARD, M. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora,1992. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos Editora, 1998. ROBINSON, C. J.; GINDER, A. P. Implementando TPM. .Portland Oregon: Imprensa de
Produtividade, 1995. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da produção. 2º edição,
São Paulo: Atlas, 2002
SOUZA, V. C. Organização e gerência da manutenção: planejamento, programação e controle da manutenção. São Paulo: All Print Editora, 2006.
WIREMAN, TERRY. Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. New York, Industrial Press Inc, 1998.
YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. Newbury Park: Sage Publications,
1989.
