R E D E S D E P O D E R

A CONSTRUÇÃO DO SENSO COMUM

Prof. Dr. Luiz A. Stevanato

Luiz Arnaldo Stevanato – mini CV

• Doutor e Mestre em Administração de Empresas (FEA - USP);

• Psicólogo formado pela USP (1984);

• Sócio-proprietário da S2A Consultoria e Pesquisa;

• Consultor de pesquisa de marketing e diagnóstico de clima e cultura para

empresas de diversos setores;

• Professor de programas de MBA das disciplinas, Mudança e Cultura

Organizacional, Feedback & Coaching, Comunicação eficaz, Comportamento

do Consumidor etc.

Objetivos

1. O poder no cotidiano organizacional;

2. Redes de poder e influência (IAVs);

3. A construção do “senso comum” (modelos mentais);

4. A mudança cultural como estratégia política de mudança;

5. O pragmatismo gerencial e seus riscos;

6. Um exemplo prático de construção do senso comum.

PODER SIMBÓLICO – A FORÇA DA IMAGEM

Kim Jong - Estatua do falecido “grande” líder Norte-coreano e pai do atual grande “líder do povo”.

PODER SIMBÓLICO – “NEM SEMPRE SUTIL”

Kim Jong - Estatua do falecido “grande” líder Norte-coreano e pai do atual grande “líder do povo”.

Monumento ao povo revolucionário – coletivo – sem individualidade –

massa.

“Líder visionário” – vislumbre do futuro – a

promessa revolucionária – vaga por necessidade.

Desproporção homem comum – líder =

distância de poder.

• Impor sua vontade a outros a despeito de resistências...

• Estabelecendo uma relação de “Dominação”...

• Dominador e os dominados compartilham de crenças...

• Que legitimam o exercício do poder.

Poder como possibilidade de ...

Adaptado de: GERTH, H. H. & MILLS, C. W. From Max Weber: essays in sociology. New York Oxford University,1946.

• Impor sua vontade a outros a despeito de resistências...

• Estabelecendo uma relação de “Dominação”...

• Dominador e os dominados compartilham de crenças...

• Que legitimam o exercício do poder.

Poder como possibilidade de ...

Adaptado de: GERTH, H. H. & MILLS, C. W. From Max Weber: essays in sociology. New York Oxford University,1946.

• Dominador e os dominados compartilham de crenças...

Interesses, ambições e vínculos (IAV) configuram

organizações como...

• Redes de poder e influência onde há...

• Coalizões - convergência de IAVs entre os membros;

• Conflitos - divergências de IAVs entre os membros;

• Visão política revela irracionalidade organizacional:

• Jogos políticos, negociações, sabotagens, resistências etc.

Fonte: MORGAN, G. Imagens da Organização. S. Paulo, Atlas, 1996.

Redes de IAVs - aliados e competidores

IAV

IAV IAV

IAV

IAV

IAV

IAV IAV • Canais de influência;

• Fonte de informações;

• Negociação e mediação

• “Espionagem”.

Redes de IAVs - aliados e competidores

IAV

IAV IAV

IAV

IAV

IAV

IAV IAV

Empresa

Sindicato

Partido

ONG

Áreas de influência

Zonas de cooperação

ou conflito

Redes de Poder – complexidade das decisões

• Coalizões, feudos, interesses;

• Canais de influência nem sempre conhecidos;

• Decisões aparentemente irracionais;

• Abordagem técnica - ingenuidade.

Fonte: Morgan, G. Imagens da Organização. S. Paulo, Atlas, 1996.

Como as redes de poder influenciam e impõem sua agenda?

A CONSTRUÇÃO DO “SENSO

COMUM”

Estratégia Gramsciana da revolução cultural

Das iniciativas de mudanças

Falham

Fonte: How do I Create a Distinctive Performance Culture. Mc Kinsey Survey Report.

http://www.mckinsey.com/clientservice/organizationleadership/rocket_creating_performance_culture.pdf

%

Fatores culturais respondem por

D o s f r a c a s s o s

Fonte: How do I Create a Distinctive Performance Culture. Mc Kinsey Survey Report.

http://www.mckinsey.com/clientservice/organizationleadership/rocket_creating_performance_culture.pdf

Este não é um problema novo

A solução Gramsciana

• Valores culturais transformados;

• Tornam a “mudança” aceitável – desejável;

• Exercer influência de modo “quase” imperceptível.

H E G E M O N I A

COMO A RETÓRICA AJUDA A CRIAR UMA NOVA HEGEMONIA

VEROSSIMILHANÇA – NÃO FATOS

Adaptado de: SCHEUFELE, D. A. & MOY, P. Twenty five years of the spiral of silence - a conceptual review. International Journal of Public opinion Research, Vol. 12 (1) 2000.

CREDIBILIDADE

CONFORMIDADE

AVERSÃO AO ISOLAMENTO

RACIONALIZAÇÃO

“Afinal, você vai acreditar em mim

ou nos seus próprios olhos?”

Groucho Marx

Torna mais difícil perceber

alternativas viáveis;

Hegemonia Cultural Tende a...

Diminuir a capacidade de pensar

criticamente;

Pode dar origem a formas mais

autoritárias de organização social...

Ainda que justificadas com boas

intenções.

1

2

3

4

Afinal, isso tudo funciona?

CONSTRUÇÃO DE UM DISCURSO HEGEMÔNICO

SUSTENTABILIDADE

“A política mundial tem passado por uma transformação radical nos

últimos quinze anos que não foi resultado nem do colapso da União Soviética

nem da onda de fundamentalismos religiosos, mas do crescimento sem

precedentes das organizações não governamentais em todo

mundo… elas se deslocaram dos bastidores para o centro do palco da

política mundial e estão exercendo seu poder e influência em muitos

aspectos das relações internacionais e na elaboração de políticas

públicas”.

MCGANN, J. & JOHNSTONE, M. The Power Shift and the NGO Credibility Crisis. International Journal of Not-for-Profit Law, vol. 8 (2), Jan. 2006.

IMPORTÂNCIA DA CSR E SUSTENTABILIDADE PARA A REPUTAÇÃO

2010 Edelman Trust Barometer - http://www.edelman.com/trust/2010/

O Edelman Trust Barometer 2010 é um levantamento anual de confiança e credibilidade. O 10º levantamento foi produzido pela empresa de pesquisa StrategyOne e consistiu de entrevistas telefônicas de 25 minutos. O levantamento de dados ocorreu entre 29 setembro - 6 dezembro de 2009. A amostra foi de 4.875 sujeitos com formação superior divididos em dois grupos etários (25-34 e 35-64). Todos os sujeitos preenchiam os seguintes critérios: nível universitário, renda familiar no quartil superior à sua idade e país e que declararam

ler ou assistir mídias diversas várias vezes por semana, além de acompanhar as questões de política pública atuais pelo menos várias vezes por semana.

CASO SUSTENTABILIDADE

Quanto você confia que os seguintes setores da economia estão fazendo a coisa certa?

Edelman Trust Barometer, 2010 - http://www.edelman.com/trust/2010/

Sustentabilidade, CSR e o pragmatismo

• Ênfase no relacionamento com diversos stakeholders;

• Demandas legítimas...

• Por vezes misturadas com agenda política;

• Fase atual é de pragmatismo gerencial, porém...

• Linguagem é como vírus.

Word Cloud gerada pelo aplicativo Wordle – www.wordle.net

EMPRESA

Word Cloud gerada pelo aplicativo Wordle – www.wordle.net

Qual o problema?

Sustentabilidade =

Nova hegemonia?

Pare e pense:

“A ordem política da democracia liberal é incapaz de

enfrentar os desafios da catástrofe ambiental

global... É hora de pensar radicalmente e adotar

uma abordagem pós-democrática.” - David

Shearman

Fonte: Democracy and climate change: a story of failure. Disponível em: http://www.opendemocracy.net/article/democracy_and_climate_change_a_story_of_failure

Created 11/07/2007.

O que de fato

estão nos

vendendo?

Precisamos de perspectiva

5 Sugestões

Através da estratégia cultural [Gramsciana];

Algumas Conclusões

O poder das ONGs cresceu muito e continua crescendo...

Influencia fortemente padrões de gestão e políticas públicas;

Toda ONG tem uma agenda;

1

2

3

4

Algumas têm uma agenda política radical [oculta?]; 5

Situação ainda é pouco conhecida e as conseqüências mal

compreendidas. 6

Obrigado.

http://pesquisaconsumo.blogspot.com/

http://twitter.com/Luiz_Stevanato

www.sacore.com

s2a@sacore.com

IN HOC SIGNO VINCES

Prof. Luiz A. Stevanato Psychologist, PhD, MBA Professor, Marketing Researcher and Organizational Culture and Climate Consultant.

@

BIBLIOGRAFIA

Democracy and climate change: a story of failure. Disponível em:

http://www.opendemocracy.net/article/democracy_and_climate_change_a_story_of_failure - 11/07/2007.

EDELMAN TRUST BAROMETER - http://www.edelman.com/trust/2010/

FLEMING, P. & SPICER, A. Beyond Power and Resistance: New Approachs to organizational Politics. Management Communication Quarterly,

Vol. 21, No. 3, 2008.

GERTH, H. H. & MILLS, C. W. From Max Weber: essays in sociology. New York Oxford University,1946. How do I Create a Distinctive

Performance Culture. Mc Kinsey Survey Report. Disponível em:

http://www.mckinsey.com/clientservice/organizationleadership/rocket_creating_performance_culture.pdf

HENDERSON, J. S. Corporate Social Responsability (CSR) as Mythology. UGSM-Monarch Business School, Working Paper Series, 2010.

_______________. The New Triad Power – Key players in the promise of global CSR. Swiss Management Center, Working Paper , 2008.

KATZ, H. Gramsci, Hegemony, and Global Civil Society Networks. Voluntas, Vol. 17, 2006.

KEOHANE, R. O. and NYE, Joseph S. Power and Interdependence in the Information Age. Foreign Affairs, vol. 77, no. 5, Sept/Oct 1998.

MCGANN, J. & JOHNSTONE, M. The Power Shift and the NGO Credibility Crisis. International Journal of Not-for-Profit Law, Vol. 8 (2), Jan.

2006.

MORGAN, G. Imagens da Organização. S. Paulo, Atlas, 1996.

NYE, J. S. The Rising Power of NGO's. Disponível em: http://www.project-syndicate.org/commentary/nye10/English

SCHEUFELE, D. A. & MOY, P. Twenty five years of the spiral of silence - a conceptual review. International Journal of Public opinion

Research, Vol. 12, no. 1, 2000.