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XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

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Produção enxuta: vantagens e desvantagens competitivas decorrentes da sua implementação em diferentes organizações.

Werner Duar te Dalla (UFMG) [email protected] Lucilio L inhares Perdigão de Morais (UFMG) [email protected]

Resumo: O presente trabalho ocupa-se de breve debate teórico sobre a adoção do sistema de produção enxuta, lean manufacturing, pelas organizações como estratégia para a obtenção de vantagens competitivas no mercado. Para tanto, realiza-se a contextualização histórica deste sistema, bem como a descrição de suas vantagens e desvantagens na função produção da unidade de negócios para, por fim, levantar reflexões nas quais a produção enxuta pode ser instrumento para o cumprimento eficiente das estratégias competitivas estabelecidas para aquela unidade, atendendo, assim, às estratégias corporativas da organização. Apresentam-se também algumas condições nas quais tal sistema pode tornar-se inapropriado às estratégias que a organização deve adotar, considerando as peculiaridades, não somente desta, mas também do mercado no qual está inserida. Palavras-chave: Produção enxuta; Vantagem competitiva; Estratégia. 1. Introdução

A função produção tem atingido cada vez mais relevância no âmbito das organizações, haja vista que as estratégias estabelecidas para esta área podem ser capazes de oferecer variadas vantagens no mercado competitivo, propiciando, assim, além da eficiência produtiva, sucesso no plano estratégico de negócios da organização.

Não obstante as inúmeras vantagens que tal sistema pode oferecer em comparação a outros, tais como a produção em massa, muitas das quais se pretende apresentar neste ensaio, é imprescindível verificar se a adoção da produção enxuta trata-se de ferramenta útil para todo tipo de organização, bem como para todo tipo de mercado, ou se existem condições imprescindíveis para que a lean manufacturing seja eficiente e capaz de proporcionar as vantagens competitivas almejadas pela organização.

Neste sentido, torna-se imperioso compreender de que maneira a adoção de determinado sistema de produção pode contribuir para que as estratégias competitivas estabelecidas para aquela unidade de negócio, a qual sempre está atrelada à estratégia corporativa da organização, possa ser alcançada de maneira que a organização apresente vantagens competitivas frente a seus concorrentes. Para tanto, é necessário, primeiramente, verificar não somente as funcionalidades que hoje a produção enxuta apresenta e suas vantagens frente aos demais modelos, mas também compreender seu surgimento, suas raízes históricas, suas possíveis desfuncionalidades, bem como entender o que significa vantagem competitiva, como essa pode ser obtida e de que forma as estratégias das unidades de negócio podem proporcionar algo mais para a empresa, para entender se a lean manufacturing pode ser receita eficiente para o cumprimento do planejamento estratégico da corporação ou pode tratar-se de medida equivocada em determinadas condições de mercado e ineficiente para estratégias específicas de produção que a corporação adota ou pretende adotar.

Este artigo busca, portanto, verificar, teoricamente, o alinhamento do sistema de produção enxuta adotado pela empresa com as estratégias competitivas estabelecidas para sua atuação no mercado de forma a proporcionar vantagens competitivas, levantando, por fim, possíveis indicações e contra-indicações da lean manufacturing, dadas as peculiaridades nas quais pode se enquadrar a organização. Se caracteriza por uma parte introdutória, onde este


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texto está inserido, seguida de alguns aspectos metodológicos que direcionaram a elaboração deste estudo. Logo após é apresentado um marco teórico sobre os temas abordados – produção enxuta e estratégias e vantagens competitivas – que suporta o tópico posterior, onde está disposto o relacionamento entre os temas abordados, apontando não somente o lado positivo da produção enxuta como também suas restrições de aplicação. Por último, são realizadas considerações finais sobre o estudo, levantando questionamentos a respeito da aplicação incondicional da lean production.

2. Aspectos metodológicos

O presente trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa exploratória que, através de um levantamento bibliográfico sobre os temas produção enxuta e vantagens competitivas, bem como de seu relacionamento, intenta apontar pontos a serem refletidos a respeito do tema. A pesquisa pode ser considerada exploratória, pois o que se pretende com o presente trabalho é conhecer mais sobre o relacionamento entre temas produção enxuta e vantagem competitiva, e levantar questionamentos da aplicabilidade desse tipo de produção como proporcionadora de “algo mais” para qualquer tipo de organização manufatureira. Não se almeja chegar a uma conclusão definitiva sobre o tema, mas sim propor questões importantes que devem ser avaliadas antes de uma tomada de decisões. A respeito da pesquisa exploratória Gil (2002, p.42) tece alguns comentários:

Esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que a pesquisa tem como objetivo principal o aprimoramento das idéias ou a descoberta de intuições.

Tem-se que o levantamento bibliográfico é o método mais indicado para a confecção deste estudo, pois existe uma quantidade abundante de literatura a respeito dos temas e o que se deseja é concatenar as idéias ora propostas por demais autores. De acordo com Gil (2002, p. 44):

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. [...] A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que se poderia pesquisar diretamente. [...] A pesquisa bibliográfica também é indispensável nos estudos históricos. Em muitas situações, não há outra maneira de conhecer os fatos passados se não com base em dados bibliográficos.

Tendo em vista que um autor geralmente tenta defender seu ponto de vista frente aos demais existentes, algumas vezes os lados negativos do que está sendo apresentado é suplantado em detrimento de uma caracterização mais afável do assunto, de forma a convencer o leitor da sua ampla aplicabilidade. Este trabalho se propõe a avaliar “os dois lados” da produção enxuta quanto à sua capacidade de gerar vantagem competitiva para as organizações. Para isso foram realizadas pesquisas em periódicos, livros e publicações a respeito do tema.


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3. Produção enxuta

3.1. Origem histórica

O produtor artesanal, desde os primórdios da evolução manufatureira, lançava mão, quase sempre, de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexíveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, muitas das vezes, exclusivo. Essa produção tanto possuía sofisticação e qualidade de acabamento quanto uma grande desvantagem econômica: era cara demais para a grande maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, inviável comercialmente (WOMACK et alli, 1992).

Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, dentre outros, conduziram séculos de produção artesanal de bens – cuja liderança era européia – para a chamada Era da Produção em Massa. Este sistema de produção, que foi utilizado primeiramente nas indústrias automobilísticas americanas, foi posteriormente difundido e, inclusive, copiado nas indústrias da Europa. E mesmo no início deste século, a maioria dos europeus era incapaz de distingüir as vantagens e idéias universais da produção em massa de sua origem norte-americana. Pode-se dizer que as indústrias européias nada mais fizeram que replicar o sistema norte-americano em todo seu continente, sem vislumbrar suas virtudes e mazelas de forma a constituir um sistema mais apropriado e eficiente.

O produtor em massa, em contraposição ao produtor artesanal, utilizava-se de profissionais excessivamente especializados para projetar produtos que eram manufaturados por trabalhadores sem qualificação ou semi-qualificados, em máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Por ser dispendiosa a mudança de um produto, este era mantido como padrão o maior tempo possível e com métodos de trabalho muitas vezes monótonos e sem sentido para os trabalhadores.

Com isso, o consumidor obtinha preços mais baixos, em detrimento de variedade e qualidade. A produção em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e atendimento aos anseios consumistas emergentes (WOMACK et alli, 1992). Um exemplo que marca esta época é o modelo T da Ford, cuja linha de montagem não dava ao cliente sequer o direito de escolher a cor de seu veículo, sendo o preto obrigatório. Ao contrário do que se imagina e se difunde tanto no meio empresarial como, por certas ocasiões, no meio acadêmico, a chave para este tipo de produção não residia na linha de montagem em movimento contínuo, mas sim na completa e consistente intercambialidade das peças, e até mesmo de trabalhadores, proposta por Ford, e em sua simplicidade e facilidade de ajuste entre si.

Já os japoneses, ao contrário dos europeus, foram à américa preocupados em aprender e não em copiar, possibilitando-se, assim, vislumbrar de forma muito mais crítica a produção em massa e os próprios valores industriais americanos. Foi assim que Eiji Toyoda, um jovem engenheiro japonês, ao peregrinar ao longo de três meses em Detroit, entendeu ser possível melhorar o sistema de produção norte americano.

Ao estabelecer um novo método produtivo para a fábrica de automóveis de sua família, a Toyota, Toyoda percebeu que para conseguir competir no mercado seu sistema de fabricação necessitária atingir a larga escala de forma diferenciada do que já existia, sob pena de não sobreviver no mercado, haja vista as seguintes limitações japonesas no período pós Segunda Guerra Mundial (WOMACK et alli, 1992):

• Mercado doméstico limitado: o mercado japonês não possuia as mesmas características dos demais, sendo demandado das montadores uma grande diversidade de veículos, desde luxuosos carros para as autoridades governamentais, a veículos compactos para a população;


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• Força de Trabalho: altamente qualificada e indipostos a enfrentar as condições precárias do sistema de produção em massa;

• Limitação de compras maciças de tecnologias de produção: o Japão havia sido desvastado pela Guerra, sendo reduzida capacidade econômica do país investir em compras de tecnologias mais recentes

• Competição externa: interessada não somente em defender seus mercados dos japoneses, assim como ávida em vender para o mercado interno do Japão.

Neste Contexto, o Governo Japonês entendeu como mais viável criar barreiras aos

produtores externos, assim como replicar internamente o modelo de “ Grandes fábricas” . Para tanto, vislumbrou a transformação das embrionárias companhias automobilísticas japonesas em duas ou três grandes, de forma que fosse possível competir com as “ Big Three” , de Detroit (WOMACK et alli, 1992).

Para a sorte do povo japonês, a proposição governamental não evoluiu e, com base num pequeno número de maquinário já ultrapassado em Detroit adquirido por Taiichi Ohno, principal engenheiro de produção da Toyota, inicia-se o modo enxuto de ser e pensar a sistemática de produção, reduzindo os lotes, eliminando os custos financeiros dos imensos estoques, aumentando a diversidade da produção, ampliando a qualidade dos produtos, evitando o retrabalho e agregando valor às tarefas de seus empregados.

Assim surge o conceito de Produção enxuta, nos moldes em que atualmente muitas, ou quase todas, organizações vislumbram estruturar seus sistemas de produção, reduzindo custos e agregando qualidade e flexibilidade à sua sistemática de Produção e, consequentemente, às suas estratégias competitivas, tanto com o mercado consumidor, quanto com o mercado fornecedor, saindo do curto prazo e do imediatismo de resultados para pensar em relações comerciais mais duradouras, e, consequentemente, mais lucrativas. Mais do que pensar uma nova forma de manufatura, a produção enxuta marca uma nova forma de pensar a organização e o mercado.

3.2. Conceito e características

A expressão “Lean Manufacturing” , definida por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program e que foi traduzida em nossa língua como Manufatura Enxuta, é uma faceta de um revolucionário sistema oriental – denominado ocidentalmente de Produção Enxuta ou Lean Production – e possui em seu cerne uma dimensão fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanças conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros métodos de produção concebidos pelo homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa (WOMACK et alli, 1992).

A produção enxuta tem sido apresentada como uma mudança na natureza da manufatura, suplantando a produção em massa. Ela envolve modificações em todos os estágios do processo de colocação de produtos nas mãos dos consumidores: incluindo relações com fornecedores, projeto e engenharia, organização interna da fábrica e distribuição. Passado meio século de seu surgimento, inúmeras companhias no mundo todo compreenderam a filosofia da Lean Production.

Entretanto, o mundo ainda tem imensa carência de capacidade competitiva de produção enxuta e um excesso de capacidade não-competitiva de produção em massa. Uma das diferenças mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos finais: os “ produtores em massa” estabelecem para si uma meta limitada, o produto “ bom o suficiente” , enquanto os “ produtores enxutos” almejam abertamente a perfeição, a


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“ qualidade” . É claro que essa perfeição é praticamente inatingível, ou então seu custo é altíssimo,

mas sua busca contínua gerando efeitos surpreendentes pode ser responsável pelo alcance de inúmeras vantagens competitivas para as organizações, possibilitando a execução eficiente das estratégias estabelecidas para o seu plano de negócios.

4. Estratégia e vantagem competitiva

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A estratégia de uma empresa, segundo Porter (1989, p. 6), se baseia em dois pontos determinantes: (1) a atratividade da indústria e os fatores que determinam essa atratividade no longo prazo; e (2) a posição competitiva relativa desta indústria. A atratividade da indústria está relacionada com a capacidade da indústria de maximizar o retorno sobre seus investimentos no longo prazo. Para isso a indústria deve estar atenta às cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes potenciais, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes) e a seus determinantes para que estabeleça uma estratégia que proporcione vantagem competitiva. O segundo ponto, o qual aborda a posição competitiva da indústria, pressupõe que para a empresa alcançar uma vantagem competitiva sustentável é preciso que ela posicione sua estratégia na busca de um dos dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custos ou diferenciação. A caracterização destas vantagens se dá a partir da habilidade que a empresa possui de gerenciar melhor as cinco forças competitivas que seus concorrentes. “ A estratégia competitiva, então, não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.” (PORTER, 1989, p. 2). A vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e, para obtê-la, é preciso que a empresa faça escolhas (trade offs). A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Tem-se então que o valor é o preço que as pessoas estão dispostas a pagar, e o valor superior provém da oferta de mercadorias ou serviços com benefícios semelhantes, a um preço mais baixo do que a concorrência, ou a oferta de produtos ou serviços com benefícios singulares de tal forma que os compradores estejam dispostos a pagar um valor mais elevado para obtê-lo. Para que uma empresa apresente liderança em custos, é pressuposto que ela possua certa paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa de seus produtos ou serviços, comparados com os de seus concorrentes. O mesmo acontece quando se pleiteia uma vantagem em diferenciação, a qual pressupõe certa paridade nos custos do produto ou serviço. Dessa forma conclui-se que para se obter uma vantagem competitiva, é necessário que a organização apresente os fatores qualificadores parelhos ao da concorrência e se diferencie nos fatores ganhadores de pedidos (SLACK, 1993, p. 15). Tem-se que uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades relevantes ao seu negócio de uma forma mais barata ou melhor que seus concorrentes. Estas atividades estrategicamente importantes para dada organização introduzem o conceito de cadeia de valor. A extensão da integração nas atividades desempenhadas por esta cadeia é fator determinante para o sucesso, tendo em vista que a cadeia de valor é um sistema de atividades interdependentes. De acordo com Porter (1989, p. 36) a cadeia de valor de uma empresa é constituída por atividades primárias, diretamente relacionadas à competência essencial da empresa, e atividades de apoio, atividades que suportam e possibilitam o


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desenvolvimento das atividades primárias de forma que estas possam gerar vantagem competitiva para os clientes.

FIGURA 1 - Estrutura organizacional e a cadeia de valores genérica de uma organização. Fonte: Figura adaptada de Porter (1989, p. 54).

De forma geral, as atividades primárias podem ser divididas em logística interna, que abarca procedimentos como recebimento, armazenagem e distribuição interna de insumos e produtos semi-acabados, o manuseio de material, o controle de estoques, a programação de frotas e veículos e a devolução para fornecedores; em operações, onde se encontram as atividades relacionadas à transformação dos insumos em produtos finais, tais como trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção; em logística externa, que envolve as atividades de coleta, armazenamento e distribuição física do produto final para os compradores; em marketing e vendas, onde estão relacionadas às atividades associadas indução e oferta de produtos aos clientes diretos e/ou finais, através do mix de marketing (preço, promoção, propaganda e praça), cotação e seleção dos modais de transporte mais adequados; e em serviços, que engloba as atividades que intentam ampliar ou manter o valor do produto, tais como instalação, treinamento de uso, manutenção, fornecimento de peças e ajuste do produto. Já as atividades de apoio estão subdivididas em aquisição, onde se concentram as atividades de compras de insumos, serviços e produtos intermediários; em desenvolvimento de tecnologia, que abarca além do P&D (pesquisa e desenvolvimento de produtos), a TI (tecnologia da informação), projeto de equipamento de processo e procedimento de atendimento; em gerência de recursos humanos, onde se encontram todas as atividades operacionais de recursos humanos (folha de pagamento, recrutamento, seleção, contratação, demissão) e de desenvolvimento da gestão de competências (treinamento, política de cargos e salários, remuneração variável, participação nos resultados); e em infra-estrutura da empresa, onde estão inseridas as atividades que dão apoio à cadeia inteira, tais como contabilidade, finanças, planejamento, jurídico, gerência de qualidade e gerência geral. A vantagem competitiva freqüentemente provém da habilidade de coordenação e

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Atividades PrimáriasEstrutura

Organizacional


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administração dos elos entre as atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades individuais.

Grande parte da recente mudança na filosofia em direção à fabricação e em direção à qualidade – fortemente influenciada pela prática japonesa – é um reconhecimento da importância dos elos (PORTER, 1989, p. 45).

Tendo em vista que, de acordo com a Figura 1 apresentada acima, a produção representa mais de 50% das atividades que agregam valor à organização, deve-se ter uma atenção especial quanto às suas atribuições e configurações dentro da organização. A manufatura é o coração de toda cadeia de valor onde há a fabricação de um produto. De acordo com Slack (1993, p. 13):

Uma função de manufatura saudável dá à empresa a força para suportar o ataque da concorrência, dá o vigor para manter um melhoramento uniforme no desempenho competitivo e, talvez o mais importante, proporciona a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes.

Dessa forma, a manufatura, para que possa gerar vantagem competitiva para a organização, precisa de um direcionamento estratégico. Tradicionalmente o processo de manufatura tem sido gerenciado da base para o topo (Bottom-up). Essa forma de gerenciamento é criticada por Skinner (1969) que propõe que as decisões de produção devem ser construídas quando da elaboração das estratégias competitivas da organização, e alinhadas às estratégias corporativas, de forma a possibilitar um aumento do arsenal de armas competitivas direcionadas para o foco da organização.

5. As vantagens e desvantagens competitivas da produção enxuta

Exposta a importância da estratégia de manufatura e sua imprescindibilidade para que esta atividade agregue competitividade à organização, é importante verificar em que medida a adoção da produção enxuta e, consequentemente, suas prescrições pode significar sucesso ou fracasso na cadeia de valor agregado pela produção. Neste sentido, é o momento de vislumbrar a possibilidade do alcance de vantagens competitivas agregadas pela produção enxuta, assim como as prováveis desvantagens, de forma a compreender as virtudes e limitações desta estratégia de produção, entendendo quais são os ambientes favoráveis e desfavoráveis à sua implementação. Ao se pensar em estratégia de produção, seja ela qual for, a primeira preocupação que se percebe na organização diz respeito à relação custo x benefício, tendo em vista que o que mantém qualquer empresa viva no mercado competitivo é a possibilidade de auferir lucros da venda de seus produtos, propiciando assim dividendos aos seus investidores. Assim, é fundamental entender o papel da estratégia de manufatura e sua capacidade de interferência nestas duas variáveis, ou seja, reduzir custos, compreendendo os seus determinantes e atuando de forma a reduzir ou eliminar suas influências e agregar benefícios, aumentando a qualidade do produto percebida pelo cliente, sem que isto gere maiores ônus ao empreendimento.

5.1 Vantagens competitivas

Como previamente apresentado a produção é decisiva na configuração de vantagem competitiva de uma empresa sobre seus concorrentes, ou seja, uma operação eficiente e eficaz da manufatura procura “ fazer melhor” que seu concorrente. Segundo Slack (1993, p.18), para alcançar este objetivo é necessário atender cinco exigências: fazer certo (vantagem de


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qualidade); fazer rápido (vantagem de velocidade); fazer pontualmente (vantagem de confiabilidade); mudar o que está sendo feito (vantagem de flexibilidade); fazer barato (vantagem de custo). Tem-se então, de acordo com diversos autores (entre eles Corrêa e Corrêa, 2004; Ritzman e Krajewski, 2004; Womack, Jones e Ross, 1992), que a filosofia da produção enxuta proporciona meios para o alcance destas vantagens. Para alcançar a vantagem de qualidade, a produção enxuta propõe um conceito inovador para a época – e que continua atual devido à sua aplicabilidade –, onde se prega a produção com estoques mínimos. A partir da redução desses estoques, começa-se a perceber as falhas na atividade produtiva e, consequentemente, a combater suas causas de forma a alcançar uma eficiência operacional que permita fazer correto da primeira vez. Essa filosofia é suportada pela busca da melhoria contínua dos processos que tem como norteadora uma meta a ser perseguida infinitamente: o “zero defeito” . Pode-se perceber que os conceitos de gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) estão intrínsecos à e dão suporte à implantação da produção enxuta. A possibilidade de redução dos erros ora camuflados pela abundância de estoque, permite ganhos de velocidade na produção. No entanto o ponto crucial que possibilita uma produção mais ágil, diz respeito à delegação de maiores responsabilidades para a operação. Essa delegação tem como pressuposto uma maior capacitação dos operadores, os quais se agregam novas funções e passam a conhecer todo, ou quase todo, o processo no qual estão inseridos – tornam-se “donos” do processo –, tendo a responsabilidade sobre as falhas e as soluções decorrentes da rotina do dia-a-dia. Essa delegação permite que decisões sejam tomadas mais prontamente reduzindo o tempo de processo parado. Outro ponto que agrega rapidez ao processo está relacionado com a redução do tempo de preparação dos equipamentos para produção (set up), onde a produção enxuta preconiza a transformação do tempo de preparação interno (com o processo parado) em tempo de preparação externo (com o processo rodando). A vantagem de confiabilidade pode ser percebida nas abordagens acima citadas, tendo um maior destaque o TQM, que através de controles estatísticos de processo (CEP), realizados pelos operadores no momento da produção, bem como através do sistema de estoques puxados – Kanban –, falhas do produto e do processo podem ser detectadas antes que as conseqüências cheguem aos clientes. A partir dessa filosofia surgiram outras como o Six Sigma. Com relação à flexibilidade, esta se caracteriza pela possibilidade de alteração dos lotes ora planejados pelo Planejamento, Programação e Controle da Produção – PCP. Dessa forma a lean production prega a utilização de lotes menores que são conseguidos a partir de um arranjo diferenciado dos equipamentos. Esse arranjo é chamado de celular, por dividir os processos em células, as quais são responsáveis pela fabricação de determinadas famílias de produtos. Dessa forma há uma interligação entre os conceitos pregados pela produção enxuta. Tendo em vista que se pleiteia a redução dos estoques e uma produção contínua, utilizam-se lotes menores que são produzidos no sentido da jusante para a montante, a partir da solicitação dos clientes (internos e/ou externos) descritas em cartões. Isso possibilita a interrupção de produção de um produto e início de produção de outro com maior agilidade e sem agregar muito ônus à organização. No que tange à redução de custos, torna-se latente a utilidade da produção enxuta na medida em que, além de oferecer ganhos não contabilizados, a partir da redução dos tempos de set up's e do menor número de peças defeituosas – que podem gerar prejuízos diretos (desperdício) e indiretos (perda de qualidade e, consequentemente, de vendas) – o maior valor agregado à produção pode ser atribuído à redução de estoques; um ativo extremamente dispendioso, que significa a imobilização de recursos sem rendimentos, gerando a necessidade de maior capital para financiar a atividade produtiva. Ganha-se em custos,


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também, através da maior flexibilidade da produção que o sistema enxuto oferece maior flexibilidade , reduzindo-se a pouca funcionalidade de um sistema rígido, incapaz de atender a pequenas variações nos pedidos em relação ao quantitativo solicitado para cada família, pois a mesma célula é capaz de atender às variações necessárias. Acresça-se, ainda, os ganhos oriundos das melhorias alcançadas com a maior velocidade obtida em todo o ciclo de produção, acelerando-se a operação, diminuindo-se os tempos de set up's, reduzindo distâncias, através de um melhor arranjo físico, e propiciando o acesso às informações sobre a produção em tempo praticamente real. Desta forma, ganhando-se em tempo, reduzem-se os custos de possíveis paralisações em virtude de problemas previsíveis. De fato, as vantagens de custo proporcionadas pela produção enxuta estão em quase todos os mecanismos que a operacionalizam e decorrem dos ganhos das demais eficiências requeridas. Já com relação a outros benefícios, apresenta-se, também, o sistema enxuto rico em possibilidades de acréscimo organizacional. As medidas acima citadas, além de agregarem economia financeira à produção e, logicamente, à organização como um todo, são ainda mais interessantes quando vistas sob a ótica da percepção do cliente, pois contribuem não somente para os resultados mais “ palpáveis” da empresa, em especial os financeiros, mas também para o fortalecimento da marca e da imagem desta e de seus produtos. Garantir à função produção vantagens tais como a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade, reduzindo custos e ainda acrescendo a qualidade dos produtos apresenta-se como uma verdadeira “ mágica” que faz da lean production o sucesso que hoje ela é, permitindo ao gerente “ fazer melhor” (SLACK, 1993).

5.2. “ Desvantagens competitivas”

Não obstante as importantes vantagens apresentadas, visando propiciar ao leitor o real entendimento do que consiste o modo enxuto de se enxergar a produção e os benefícios que pode trazer esta visão, não somente de virtudes é composto este modelo. Em que pese as inúmeras evoluções que apresenta, bem como os horizontes que oferece ao gerente e aos trabalhadores, algumas restrições surgem quanto a sua utilização. Estes limites devem ser entendidos de forma talvez ainda mais importante que seus atributos de eficiência, pois tratam-se de situações nas quais a implementação do sistema enxuto, nos seus mais variados modelos, pode gerar o efeito contrário ao esperado, acarretando a ineficiência organizacional. Em primeiro lugar, é necessário considerar-se as questões pertinentes aos recursos humanos da organização. Muito embora seja capaz de motivar os trabalhadores na medida em que aumenta o nível de exigência e participação destes, reduzindo o mecanicismo das operações, há de se considerar que o sistema enxuto tem como imprescindível uma maior cooperação e confiança entre trabalhadores e administração, assim como demanda uma estrutura de remuneração e de classificação de cargos que reconheça devidamente o valor agregado ao produto pelos empregados. Do contrário, o sistema adotado além de não gerar resultados será responsável pelo enfraquecimento ainda maior destas relações, tendo como conseqüência maior o aumento do estresse, tanto dos funcionários como da gerência, piorando os resultados. A adoção da produção enxuta pode, também, demandar altos custos em sua fase inicial, haja vista que sua implementação preconiza fortes investimentos no rearranjo físico de sua linha produtiva. Tem-se então, que o arranjo produtivo adotado pela lean production é baseado no formato de células (arranjo celular), caracterizando-se por se apresentar bastante rígido e pré-estabelecido para uma determinada família de produtos. Dessa forma, corrobora a teoria de que a implantação de uma filosofia de produção enxuta é capital intensiva e pleiteia a restrição da variabilidade de produtos, os quais são planejados especificamente para células customizadas de acordo com suas exigências produtivas. Unidades podem necessitar, até


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mesmo, de serem reconstruídas ou reformadas, sendo obrigatório o devido estudo quanto aos impactos financeiros e quanto ao mix de produtos ora ofertados, no sentido de verificar a viabilidade da lean manufacturing. Por último, e talvez mais importante, dado que sem o cumprimento deste conjunto de regras torna-se impossível pensar em produção enxuta, é condição expressa do sistema enxuto a existência de planos-mestres de produção estáveis (sem a perspectiva de sensíveis alterações), com reduzidos tempos de set up's, e uma relação de parceria com os fornecedores pertencentes à cadeia de suprimentos, garantindo o pleno funcionamento do sistema. Pedem-se planos-mestres estáveis, pois além de demandar um grande volume de capital para dispor uma instalação rígida, preparada para uma certa família de produtos, este sistema trabalha tendo como objetivo a “ utopia” do estoque zero, ou seja, busca a incessante redução de estoques, não sendo capaz de atender substanciais alterações na demanda, razão pela qual não são indicados a este tipo de mercado, ou de consumo de produto. Espera-se, por sua vez, a diminuição nos tempos de preparação das máquinas, onde se tenta transformar os tempos de preparação internos em externos, de forma a agilizar o câmbio. As organizações que adotam a estrutura celular devem ter seu tempo de preparação reduzido a quase zero, tendo em vista que a disposição dos equipamentos são permanentes, havendo apenas a revisão das máquinas e uma ligeira adaptação para produtos diferentes pertencentes à mesma família. Caso a organização não consiga reduzir este tempo de set up (devido a diversos fatores, principalmente, à ineficiência operacional) será impossível garantir o aumento na flexibilidade das atividades de manufatura, perdendo o sistema enxuto importante diferencial em relação à produção em massa, e, consequentemente, influenciando também na estrutura de custos que a lean manufacturing oferece por não demandar investimentos adicionais oriundos das alterações nos produtos. Outro ponto que merece destaque na mentalidade enxuta é caracterização de toda a cadeia de suprimentos como parte atuante no modelo de manufatura, sem a qual não há como se pensar na obtenção das vantagens competitivas que a produção enxuta pode oferecer. Este sistema exige, sobretudo, uma participação integrada e em “ tempo real” de todos os membros da SCM - Suppy Chain Management. Como se espera a obtenção de benefícios e a redução de custos em virtude do aumento da velocidade da produção combinada com a redução de estoques, é imprescindível que os parceiros tenham a exata visualização da demanda que devem atender de seus produtos, produzindo, assim como a empresa espera para si, somente o necessário, reduzindo seus estoques e evitando o “efeito chicote” , assim como garantindo a não paralisação da atividades de manufatura pela falta de materiais para o trabalho, haja vista que os estoques encerraram e a cadeia não foi capaz de atender aos pedidos.

6. Considerações finais

Buscando encerrar este trabalho, sem, no entanto, finalizar aqui as discussões, haja vista que o próprio debate a que se propôs este artigo traz a seus autores muito mais questionamentos aos quais se pretende aprofundar do que conclusões definitivas, algumas considerações tornam-se necessárias. Muito além do debate específico quanto às funcionalidades e desfuncionalidades peculiares da adoção da lean production nos mais variados ambientes, fica o ensinamento quanto a importância que a estratégia de manufatura assume no tocante à viabilização das estratégias organizacionais, garantindo o seu desenvolvimento. Mas até que ponto realmente as organizações consideram sua área de manufatura como propiciadora de vantagens competitivas, sendo necessária abordagem estratégica para tal? E qual o grau de maturidade das empresas brasileiras que adotaram o sistema de produção enxuta? A exata compreensão dos determinantes operacionais para, assim, definir-se qual o


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sistema de manufatura ideal para aquela organização faz perceber a função produção mais próxima do planejamento estratégico da empresa e integrada às demais funções. À atividade de manufatura passa, portanto, a valer a aplicação de recursos e esforços visando sua exata definição, pois pode agregar inúmeros benefícios, assim como reduzir custos, tornando esta relação melhor e sendo, assim, indispensável para o sucesso competitivo. Em outro sentido, o desrespeito às atividades de manufatura e a despreocupação com o estabelecimento de estratégias para esta função pode acarretar o fracasso organizacional como um todo, uma vez que não somente esta empresa está buscando vantagens através de seu processo produtivo, mas todas que competem no mercado, sendo a gerência eficiente de produção não um mero modismo, mas sim uma condição de sobrevivência. Não adianta, portanto, investir, por exemplo, em marketing, se não existe efetivamente uma política de produção estrategicamente definida para as peculiaridades e o ambiente no qual está inserida a empresa. Entretanto, ao perceber que o sistema produtivo necessita de uma reestruturação, até que ponto compensa para as empresas apresentar uma orientação estratégica agressiva e investir o capital necessário para adequá-lo, tendo em vista que se trata de um sistema de capital intensivo? A produção enxuta pode sim tratar-se de um sistema de produção extremamente valoroso para a obtenção de vantagens no mercado. Entretanto, há de se ater que não se constitui de modelo, ou simples fórmula de sucesso, aplicável a toda e qualquer organização, em todo e qualquer contexto. Além de entender a atividade manufatura como estratégica para a empresa, a decisão que implementa determinado sistema de produção deve compreender que não existe uma fórmula infalível para o sucesso de todas as empresas e que este depende fundamentalmente da escolha de um sistema capaz de atender de forma mais satisfatória àquela realidade específica. Assim, a lean manufacturing deve ser reconhecida com extremamente vantajosa, mas os responsáveis por sua implementação devem de fato considerar suas restrições, sob pena da empresa adotar um sistema reconhecido e valorizado no mercado sem, no entanto, obter vantagens e, pior ainda, até mesmo fracassar na execução de seu plano de produção.

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