Prod. e Eficiência (Ergonomia)

Capítulo 5Produtividade e Eficiência

1. PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA

1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Hoje, o conceito da qualidade tem abrangência mundial e por este motivo torna-se um ba-lizador da concorrência cada vez mais acirrada entre os setores produtivos. Dentro desse contextoo conceito de qualidade se expande, ou seja, a qualidade incorpora o conceito da produtividade,para juntos formarem as novas regras do mercado. Administrar com qualidade e produtividadenão é mais um aspecto restrito aos países do primeiro mundo. A formação de blocos comerciais eo avanço da tecnologia produtiva oriental sinalizam a dimensão atual da concorrência.

Definitivamente a manufatura global está colocada em termos de competição: produtosmelhores precisam ser fabricados em tempos cada vez menores, com menos recursos e aindaatender às exigências demanda do mercado. O tempo, um recurso absolutamente escasso, deverefletir a capacidade de flexibilização dos sistemas de manufatura. Flexibilidade no sentido dosistema poder sentir o mercado para alterar modelos de produtos, desenvolver, fabricar e comer-cializar novos produtos. Flexibilidade para melhorar a capacidade de produzir, movimentar o ma-terial dentro da fábrica e atender efetivamente ao cliente. Seguramente, a sobrevivência das em-presas industriais no futuro é dependente de seus desempenhos atuais relacionados com a quali-dade e produtividade.

1.2 A IMPORTÂNCIA DO TEMA

Há uma deficiência nas definições operacionais do termo performance e seus compo-nentes, na prática atual das organizações americanas. Encontramos o campo cheio deacadêmicos que estão tentando abordar a medição e melhoria de sistemas organizacio-nais com modelos conceituais fracos e sem definições operacionais. Encontramos ocampo cheio de práticos, sem modelos conceituais e definições operacionais fracas. Oresultado é confusão, tanto na literatura como na prática.

(Sink e Tuttle; 1993)

Os rumos atuais da competição, da tecnologia e do gerenciamento dos recursos exigemmudanças. Seja no modo das organizações medirem e administrarem seus custos, seja na maneirade avaliarem os seus desempenhos de curto e longo prazo. A falta de sensibilidade a essas exigên-cias irá inibir a capacidade das empresas enquanto competidoras eficientes e efetivas, no contextoda competição global. Este panorama justifica a necessidade de novos atributos de avaliação dodesempenho das empresas que efetivamente reflitam a integração e a flexibilidade de seus recur-sos .

Sem medidas, os gerentes não conseguem fundamentar argumentos para comunicar espe-cificamente quais as expectativas de desempenho, quais os resultados esperados dos subordina-dos. Em conseqüência, torna-se difícil monitorar o desenvolvimento do trabalho nas organizações

Produtividade e Eficiência

Capítulo 5 - 2

e identificar falhas que poderiam ser analisadas e eliminadas. A ausência de medidas, certamenteinibe o diagnóstico do desempenho real e a sua comparação com padrões preestabelecidos. Comelas é possível identificar aqueles desempenhos que respaldam a tomada de decisões relacionadasa recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas. Sem medidas, os funcionários de todos osníveis não têm base para compreender claramente o que se espera deles, monitorar o seu própriodesempenho, propiciando informações preciosas para seu aprimoramento, e identificar as áreas deaperfeiçoamento de desempenho. Sem medidas não se tem o desempenho desejado. Com medidasinconsistentes a tendência é avaliar de forma distorcida o desempenho da organização.

O desempenho de uma empresa pode ser analisado sob enfoques globais, parciais e unitá-rios e é dependente de um complexo inter-relacionamento de vários parâmetros. Neste contextoexistem pelo menos sete parâmetros distintos que refletem o desempenho de um sistema organi-zacional: eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, qualidade de vida de trabalho, criativi-dade e lucratividade. Cada organização de uma forma ou de outra possui indicadores de desem-penho associados a um ou mais desses parâmetros. A produtividade é somente um dos parâme-tros e não necessariamente o mais importante.

Uma empresa enfatizando o parâmetro de desempenho qualidade poderá apurar indica-dores internos e externos de falhas. Empresas interessadas no parâmetro produtividade poderãodesenvolver indicadores que exibam a habilidade de produzir mais com menos. As organizaçõesdesejosas de melhorar a eficácia de seus projetos e processos, poderão investir na padronizaçãode seus procedimentos. A redução do custo total dos produtos repercute de forma favorável nosindicadores de lucratividade. Indicadores como absenteísmo, rotatividade e número de dias con-secutivos sem acidentes de trabalho são importantes na avaliação da qualidade de vida no trabalhoda organização. Entretanto, nem todos esses indicadores serão relevantes para uma empresa indi-vidual ou mesmo para uma subunidade isolada da organização. Nenhuma empresa ou gerenteconseguirá se deter na melhoria do desempenho de um grande número de indicadores ao mesmotempo. Pois que num dado período de tempo é necessário definir os objetivos a serem alcançadospor suas divisões. Em seguida priorizar e inter-relacionar os indicadores, associando-os a essesobjetivos.

Em síntese, a importância maior do tema do presente capítulo se prende ao fato de quesimplesmente estabelecer medidas de desempenho não é suficiente para que os recursos do sis-tema sejam adequadamente gerenciados. É preciso considerá-las sob três aspectos que se interli-gam. O primeiro deve considerar a definição de medidas que garantam um monitoramento corretoda integração e flexibilidade do sistema. O segundo aspecto deve levar em conta um sistema demedição global, com medidas inter-relacionadas e não simplesmente uma coleção de medidas,potencialmente contraproducentes. Finalmente, o terceiro aspecto deve considerar um processode gerenciamento de desempenho. Em outras palavras: acompanhamento sistemático e perma-nente dos procedimentos organizacionais e reavaliação constante dos dados fornecidos pelo sis-tema de medição para convertê-los em ações inteligentes. Estas ações necessariamente passarãopela redefinição das metas da organização. Nestas condições os desperdícios serão identificados eeliminados, mesmo aqueles freqüentemente encobertos pela complexidade do próprio sistema.


Capítulo 5 - 3

2. O DESEMPENHO E SEUS COMPONENTES

2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Muitas empresas e até mesmo profissionais das mais diversas áreas demonstram um gran-de interesse no desempenho das organizações humanas. O termo, na verdade, tem um conceitobastante amplo e às vezes apresenta uma certa ambigüidade, dependendo do contexto onde estáinserido. Por outro lado constata-se uma variedade de definições para o termo desempenho eseus componentes na prática atual dos sistemas organizacionais. Há empresas que confundemprodutividade com taxa de produção. Avaliam a eficiência de sua operações através de indicado-res que explicitam o rendimento. Utilizam indicadores de produtividade externos para avaliar odesempenho de suas atividades internas. Desconhecem as diferenças entre capacidade produtiva,tempo operacional e tempo planejado e assim por diante. Um dos objetivos deste trabalho é, tam-bém, colaborar para a sistematização de tais conceitos. Pretende-se fornecer uma definição con-sistente do desempenho de um sistema organizacional de tal modo que a tarefa de sua mediçãopossa se tornar factível.

Os recursos dos sistemas de manufatura, segundo Campos (1992), se organizam em trêselementos básicos: recursos materiais, compreendendo máquinas, equipamentos e instalações - ohardware da organização; recursos técnicos e administrativos, que abrangem todos os procedi-mentos necessários para a operacionalização do sistema - o software da empresa e os recursoshumanos - o humanware do sistema. Neste contexto, entende-se que o desempenho do sistemaestá ligado ao gerenciamento simultâneo destes três recursos e será tanto melhor quanto maisintegrado estiverem dentro do próprio sistema, conforme mostra a figura 1(a).

Hardware

Humanware

Software

(a) - Desempenho

Hardware

Humanware

Software

(c) - Ausência de Desempenho(b) - Desempenho Ideal

Software

Humanware

Hardware

Figura 1 - Desempenho do Sistema Organizacional

Assim pode-se inferir que um sistema organizacional apresentando um desempenho idealpoderia ser representado pela figura 1(b), que mostra a perfeita integração de seus recursos. Emcontrapartida, um sistema onde o desempenho é nulo apresentaria uma ausência completa de inte-gração em seus recursos, como mostra a figura 1(c). Em conseqüência, esta dissertação enfatizaser dada atenção especial ao desempenho dos sistemas de manufatura, que precisa ser medido,avaliado e desta avaliação sejam gerados procedimentos que permitam corrigir distorções.


Capítulo 5 - 4

Para colaborar nas respostas ao questionamento das organizações e das pessoas sobre taltema, as abordagens preconizadas por Sink e Tuttle (1993) e Slack (1993) auxiliam sobremanei-ra no sentido de organizar o tratamento prático e conceitual das questões relativas ao desempenhode sistemas organizacionais.

2.2 O MODELO PROPOSTO POR SINK E TUTTLE (1993)

O modelo proposto por Sink e Tuttle (1993) estabelece que o desempenho de um sistemaorganizacional é composto por um complexo inter-relacionamento de vários parâmetros ou crité-rios de desempenho, assim denominados: eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inova-ção e lucratividade, para os centros de lucro, ou orçamentalidade para os centros de custo eorganizações sem fins lucrativos. A figura 2 representa a esquematização deste enfoque.

SistemaOrganizacional

Sistemaà montante

Sistemaà jusante

Efeitos

Qualidade CriatividadeQualidade de vida no trabalho

Produtividade

Eficiência Eficácia

Lucratividade

ResultadosRecursos

Inputs Outputs

Figura 2 - Parâmetros de Desempenho

O grau de eficácia de um sistema deve traduzir a forma pela qual o sistema realiza aquiloa que se propôs, bem como refletir os objetivos corretos por ele alcançado. Obviamente, o con-ceito de objetivo correto estará sempre sujeito a interpretação, critério, julgamento e percepçãode pessoas ou grupo de pessoas. Em outras palavras, a eficácia pode ser entendida como sendo arealização efetiva das coisas certas, pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especifica-dos.

O modelo de Sink e Tuttle estabelece uma medida operacional para a eficácia pela relaçãoentre resultados obtidos e previstos. O conceito de ser mais ou menos eficaz depende do resulta-do da relação proposta. É uma medida comparativa que deve ser observada ao longo de períodossubsequentes.


Capítulo 5 - 5

A eficiência deve estar associada ao consumo de recursos e pode ser visualizada no ladoreferente aos inputs. Uma definição operacional para a eficiência pode ser estabelecida pela rela-ção entre consumo previsto de recursos e consumo efetivo de recursos. Se maior que um, então osistema foi mais eficiente do que se esperava, uma vez que consumiu menos recursos do que oprevisto; se menor que um, o sistema foi menos eficiente. Espera-se, também, que a eficiênciatenha uma correlação positiva com o tempo.

Neste ponto, é possível refletir o relacionamento que existe entre os critérios eficácia eeficiência. O resultado esperado do sistema é conseqüência da quantidade prevista de recursospara a sua realização. Por outro lado, o resultado obtido é também função da quantidade efetivade recursos consumida pelo próprio sistema, ou seja, a produtividade.

Na visão do modelo, a produtividade é uma relação entre os resultados gerados pelo sis-tema e os recursos que propiciaram a geração desses resultados. O conceito da produtividadecomo um importante parâmetro de desempenho pode ser ampliado, uma vez que incorpora osconceitos de eficácia, eficiência e qualidade.

Enquanto a eficiência está relacionada ao consumo de recursos e a eficácia aos resultados,a qualidade, como parâmetro de desempenho, é mais difusa no sistema organizacional em funçãode sua importância em todos os estágios de gerenciamento do sistema.

O parâmetro de desempenho qualidade deve ser definido operacionalmente com pelo me-nos cinco pontos de verificação, no sistema organizacional. O gerenciamento do primeiro pontode verificação compreende um conjunto de atividades que garantam a efetividade dos recursos. Osegundo ponto enfoca a confirmação de que o sistema organizacional efetivamente está recebendoos recursos que necessita. O terceiro aborda uma parte importante do gerenciamento da qualidadetotal: a criação de qualidade no produto ou serviço realizado pelo sistema organizacional e temrelações profundas com as percepções e o potencial criativo das pessoas. O quarto ponto de veri-ficação da qualidade garante que os resultados, gerados pelo sistema organizacional, satisfazem àsespecificações e requisitos estabelecidos. Finalmente, o quinto ponto de verificação enfoca ossistemas à jusante e reflete a compreensão detalhada e significativa daquilo que os clientes que-rem, precisam, esperam e exigem e de como estão reagindo à entrega dos bens e serviços que osistema organizacional está fornecendo.

A qualidade de vida de trabalho enfoca um aspecto particular do processo de transfor-mação e é caracterizado pelas pessoas que compõem o sistema organizacional. Na visão esque-mática para a definição operacional do parâmetro, observa-se que o mesmo tem relações com oterceiro ponto de verificação de qualidade onde o sistema constrói a qualidade do produto ou doserviço

A criatividade ou inovação também é um parâmetro de desempenho que guarda relaçõescom o terceiro ponto de verificação de qualidade. A inovação pode ser entendida como um pro-cesso criativo capaz de mudar aquilo que o sistema organizacional faz e, também, o modo de fa-zer. Este processo deve incluir mudanças importantes na estrutura da organização, na tecnologia,nos produtos, nos serviços, nos métodos de procedimentos, nas políticas e outros aspectos julga-dos necessários. Essas mudanças devem afetar, de modo positivo, a flexibilidade do sistema orga-nizacional e permitir uma reação, com êxito, à pressões, oportunidades, desafios e ameaças inter-nas e externas.


Capítulo 5 - 6

A definição operacional da lucratividade ou orçamentalidade é proposta como sendo arelação existente entre o resultado financeiro alcançado pelo sistema organizacional e os custosque propiciaram alcançá-lo. A lucratividade é todavia, diferenciada da orçamentalidade, pois quea primeira é associada aos centros de lucros e definida como uma medida ou conjunto de medidasque relacionam receitas com custos. Já a orçamentalidade é associada aos centros de custos edefinida como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam orçamentos, metas, entregas,custos e prazos.

2.3 MODELO PROPOSTO POR SLACK (1993)

ProdutosLivres de Erros

Baixo preço, Alta Margem ou Ambos

AspectosInternos

Aspectos Externos

Custo

ConfiabilidadeVelocidade

EntregaConfiável

Qualidade

Habilidadede Mudar

Flexibilidade

AltaProdutividade

Total

BaixoTempo de Entrega

ProcessosLivres de Erros

OperaçãoConfiável

FluxoRápido

Novos ProdutosAjustes

de Volumes de Entrega

Figura 3 - Elementos de Desempenho

Existem cinco elementos básicos da competitividade, considerados pelo modelo de Slack:qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos Através deles, a manufatura contri-bui de forma significativa para o desempenho global do sistema e cada um deles incorpora umavantagem competitiva para a organização. A figura 3, anterior, representa o esquema do modelo.

A qualidade é entendida como ausência de erros, isto é, não cometer erros na conforma-ção dos produtos. Produtos livres de erros significam processos livres de erros.

A velocidade significa trabalhar rápido. Fazer com que o intervalo de tempo entre o iníciodo processo de fabricação e a entrega do produto ao cliente seja pequeno. Menor do que aqueleoferecido pela concorrência. Significa reduzir o leadtime da empresa, ou seja, fluxo de informa-ções, de materiais e de operações também reduzidos.


Capítulo 5 - 7

Manter a promessa dos prazos de entrega é o sentido do elemento confiabilidade. Entre-ga confiável significa operação confiável. A flexibilidade deve ser entendida como a capacidadeda manufatura migrar de uma configuração para outra. Adaptar a operação, ou porque as neces-sidades dos clientes foram alteradas, ou os processos de produção sofreram modificações, oumudanças ocorreram nos canais de suprimentos. Flexibilidade é estar apto para mudar toda vezque for necessário e com rapidez suficiente.

A vantagem de custos é fazer barato. Significa conformar os produtos com custos maisbaixos que aqueles dos concorrentes. Seja pela aquisição de recursos mais baratos ou através deprocessos de transformação mais eficientes. Em outras palavras, baixo preço, alta margem ouambos significam alta produtividade da organização.

2.4 CONCLUSÕES

A importância dos parâmetros é dependente da situação e das peculiaridades do própriosistema. Um laboratório de pesquisa e desenvolvimento dará, certamente, a cada um dos parâme-tros uma importância diferente do que faria, por exemplo, um departamento de produção. É im-provável que dois sistemas organizacionais ou gerentes distintos dêem o mesmo peso aos mesmosparâmetros. É possível que um mesmo sistema pondere de forma diferente os mesmos parâme-tros, em épocas distintas.

A variável tempo, associada a resposta rápida do sistema, explicita a velocidade das ope-rações como uma medida de eficiência. O tempo de processamento associado ao tempo planejadorepresenta o recurso em tempo previsto para o processamento. O tempo de fluxo total traduz otempo efetivamente gasto para o processamento. Pelo que se pode ver a vantagem de velocidadeda operação pode ser vista como medida de eficiência porque compara recursos previstos e con-sumidos. A confiabilidade também pode ser expressa em termos da definição operacional de efici-ência proposta por Sink e Tuttle (1993), na medida em que se pode comparar a data de entregaprevista com a data de entrega realizada.

A qualidade tem um grande poder motivacional. Um alto nível de desempenho de qualida-de interna assegura produtos livres de erros para os consumidores. Melhora outros aspectos dodesempenho interno tais como velocidade, confiabilidade e custos. A forma da organização podergarantir a satisfação do consumidor externo é assegurar a satisfação de seus próprios consumido-res internos. O gerenciamento da qualidade total implica não somente no aprimoramento contínuodos níveis de qualidade. Significa também envolvimento no processo global de eliminação de de-feitos. Não só monitorar o processo e registrar o seu desempenho mas analisar o seu comporta-mento ao longo do tempo. Qualidade significa também implantar melhorias e acompanhar seusefeitos sobre o desempenho.

Observa-se que o conceito de flexibilidade como elemento de desempenho, proposto porSlack (1993), está intimamente ligado à definição operacional de inovação defendida por Sink eTuttle (1993). Ambas as propostas estão ligadas a habilidade de fazer mudanças, de usar a criati-vidade para melhorar métodos e processos.


Capítulo 5 - 8

Todos os objetivos de desempenho, propostos por Slack (1993), apoiam o custo da orga-nização. Assim, os custos são reduzidos pela velocidade das operações. O fluxo de materiais quese move rapidamente pelos diferentes estágios do processo despendem menos tempo em filas ouem estoques intermediários. Isto significa menos despesas indiretas e previsões mais fáceis. Ahabilidade da operação em propiciar fluxo mais rápido é dependente de operações livres de erros.A qualidade mais alta funciona como um redutor de custos. Menos erros dentro das operaçõesrefletem na redução direta dos refugos, retrabalhos e desperdícios. Menos erros também signifi-cam menos surpresas na operação e mais confiabilidade interna e externa. A confiabilidade deentrega é decorrente de um fluxo mais rápido, principalmente porque pequenos desvios na pro-gramação podem ser mais facilmente acomodados. A confiabilidade interna também reduz custos.Se todas as partes, materiais e informações fluem, dentro da operação, conforme foi planejado, asdespesas indiretas com o seguimento das entregas atrasadas serão eliminadas. Da mesma formasão eliminadas as despesas indiretas com o esforço das reprogramações. A flexibilidade operacio-nal reduz custos. A redução dos tempos de setup reduz despesas indiretas, além de incrementar aconfiabilidade interna. A flexibilidade permite a opção por roteiros alternativos de processo deforma a evitar indisponibilidades inevitáveis de máquinas, o que reduz custos.

Como se observou, o pensamento de Sink e Tuttle e Slack se conjugam no sentido de darum direcionamento metodológico ao processo de avaliação de desempenho. Os modelos apre-sentados propiciam um conjunto de informações relevantes, através das quais se torna factíveladministrar a competitividade dos sistemas organizacionais.

3. PARÂMETROS DE DESEMPENHO

O presente título consolida as definições relacionadas com parâmetros e indicadores deeficiência, rendimento e produtividade que servirão de base para a avaliação do desempenho dosetor operacional de uma determinada empresa, aqui designada como empresa x por questões desigilo industrial.

3.1 CAPACIDADE PRODUTIVA

Define-se como Capacidade Produtiva de um setor produtivo o tempo disponível totalpara a execução de uma determinada produção em um certo período. A Capacidade Produtivatraduz a disponibilidade de horas de trabalho gerada pela mão-de-obra direta (aquela que trans-forma insumos em produtos) e pode ser expressa em [horas/dia], [horas/mês] ou [horas/ano]. Emsíntese, a Capacidade Produtiva representa as horas que a empresa paga aos funcionários para arealização de trabalho. Observa-se que para uma jornada paga de 8 (oito) horas o trabalhadorpode ter permanecido 9 (nove) horas na empresa, onde 1 (uma) hora refere-se ao intervalo doalmoço. A Capacidade Produtiva disponível diária não considera o intervalo para refeição e estetempo não é ressarcido. A empresa, entretanto, é obrigada, pela legislação trabalhista, a pagar osintervalos de descanso previstos. A Capacidade Produtiva pode ser expressa por:

CP = nhd [horas/mês]

n - Número de Funcionários de Mão-de-obra Direta;

h - Horas Disponíveis para o trabalho por dia, por funcionário;

d - número de dias úteis por mês.


Capítulo 5 - 9

3.2 TEMPO OPERACIONAL

Define-se como Tempo Operacional de uma operação, de um setor produtivo, o tempoefetivamente gasto para a execução de uma determinada produção, excluindo todas as paralisa-ções que ocorreram independentemente da vontade do operador. É o tempo gasto na execução datarefa. Expressa, de fato, as horas efetivamente trabalhadas que propiciaram uma determinadaquantidade de produção. O Tempo Operacional pode ser expresso por:

TO = CP - HP [horas/mês]

CP - Capacidade Produtiva em horas por mês;

HP - Horas Paralisadas em horas por mês.

O termo HP representa a soma das horas paralisadas que ocorreram e sobre as quais ooperador não tem nenhuma influência. Exemplos de paralisação de produção que ocorrem inde-pendentemente da vontade do operador: ausências do operador do posto de trabalho para receberinstruções da chefia ou para fazer exame periódico de saúde no posto médico, desvios de mão-de-obra, quebra ou falta de ferramenta, manutenção programada da máquina, falta de matériaprima (suprimentos ou gargalo na operação anterior), quebra de dispositivo, falta de energia, etc..

3.3 TEMPO PLANEJADO

Define-se como Tempo Planejado de uma operação o tempo de produção especificadopara determinada quantidade de peças na operação. É o tempo baseado no qual todo o planeja-mento foi feito e relaciona-se com a Capacidade Produtiva requerida. O Tempo Planejado podeser expresso por:

TP = Qtp [horas/mês]

Q - quantidade de Unidades Planejada por mês (unidades por mês);

tp - Tempo Padrão da operação em horas por unidade, ou seja, o tempo paraproduzir a unidade de produção conforme um padrão de trabalho preestabe-lecido.

O cálculo do tempo padrão incorpora abonos tais como fadiga, necessidades fisiológicasdo trabalhador e ajustes e trocas de ferramentas conforme é estabelecido na metodologia tradicio-nal para o seu cálculo.

3.4 RENDIMENTO OU UTILIZAÇÃO

Define-se como Rendimento ou Utilização de uma operação a relação percentual entre ashoras trabalhadas e as horas efetivamente pagas em um determinado período. Em outras palavras,relaciona aquilo que foi realizado com o pagamento efetuado para a sua realização. O Rendi-mento ou Utilização pode ser expresso por

η =TOCP

[%]

TO - Tempo Operacional ou Horas Trabalhadas;

CP - Capacidade Produtiva ou Horas Pagas.


Capítulo 5 - 10

O Rendimento ou Utilização explicita as perdas decorrentes das falhas da administração,uma vez que as Horas Paralisadas independem do operador ou do método. Nestas condições es-sas perdas podem ser expressas como:

η η= −1 [%]

3.5 EFICIÊNCIA

A definição de Eficiência de uma operação está relacionada com os Recursos Previstos eRealizados para a execução de uma quantidade de produção em um período de tempo determina-do, e explicita as perdas decorrentes da operação, ou seja, perdas que dependem do método e dooperador. A Eficiência pode ser expressa por:

ξ =TPTO

[%]

TP - Tempo Planejado ou Consumo Previsto de Recursos;

TO - Tempo Operacional ou Consumo Efetivo de Recursos.

Nestas condições as perdas da operação podem ser expressas por:

ξ ξ= −1 [%]

Convém observar que as perdas da operação são decorrentes dos tempos perdidos gera-dos pela fabricação de refugos e por métodos inadequados. Nestas condições:

ξ ξ ξ= +1 2 [%]

ξ1 - Perdas devido a refugos

ξ2 - Perdas devido a métodos inadequados

As perdas devido a refugos expressam, na realidade, o índice de refugos da operação quepode ser estabelecido da seguinte forma. Seja uma quantidade Q de unidades conformes de umadada linha de fabricação com n operações, produzidas em um tempo operacional TO. Seja tam-bém tpi e qi o tempo padrão e a quantidade rejeitada na operação i. Nestas condições o índice derefugos da linha pode ser expresso por:

ξ111

===∑∑q tp

TO

i jj

i

i

n

[%]

As perdas da operação devidas a métodos inadequados podem sair da expressão:

ξ ξ ξ ξ ξ2 1 11= − = − − [%]


Capítulo 5 - 11

3.6 PRODUTIVIDADE

A definição de Produtividade estabelece a relação entre os Resultados Previstos ou Obti-dos do sistema organizacional e os Recursos Previstos ou Consumidos para a sua obtenção. AProdutividade Planejada - pp ou Prevista de um sistema organizacional pode ser relacionada coma sua Eficiência e Rendimento através da expressão:

p =TPCP

TPTO

TOCP

P = = ξ η[%]

Da mesma forma é possível concluir que a Capacidade Produtiva Efetiva de um sistemaorganizacional é dependente de sua produtividade e rendimento. Nestas condições:

CP =TPPP

=TPηξ

[unidades de tempo]

A Produtividade explicita as perdas totais do sistema. Absorve as perdas decorrentes dasfalhas da administração e aquelas decorrentes da própria operação que dependem do método e dooperador. Assim, as perdas totais do sistema podem ser expressas como:

p pe e= − = −1 1 ξη [%]

3.7 CONCLUSÃO

A carga de mão de obra necessária à execução de uma determinada quantidade de produ-ção (Tempo Planejado) deve incorporar as perdas totais médias observadas ao longo do tempo ereflete a Capacidade Produtiva. Nestas condições, o Tempo Planejado está associado à Capacida-de Produtiva.

Na medida em que o Tempo Operacional oscila entre o Tempo Planejado e a CapacidadeProdutiva, as perdas da operação e aquelas advindas da administração ficam claramente identifi-cadas. Caso o Tempo Operacional obtido assuma, sistematicamente, valores menores que os doTempo Planejado, o que significa estimativas maiores que 100% para a eficiência, tem-se um indi-cativo de que o Tempo Planejado precisa ser revisto e, conseqüentemente, também a CapacidadeProdutiva. Quando o Tempo Operacional assume valores superiores aos da Capacidade Produti-va, afastando-se cada vez mais do Tempo Planejado, tem-se novamente um indicativo da necessi-dade de revisão do cálculo do Tempo Planejado e, como decorrência, revisão da Capacidade Pro-dutiva.

A figura 4 a seguir ilustra as conclusões anteriormente mencionadas e explicita as diferen-ças marcantes entre Capacidade Produtiva, Tempo Operacional, Tempo Planejado, Eficiência,Rendimento e Produtividade.


Capítulo 5 - 12

Capacidade Produtiva

Tempo Operacional

Tempo Planejado

Horas

Perdas da OperaçãoDepende do Operador, do Método !

Horas ParalisadasDepende da Administração

Figura 4 - Tempo Disponível, Operacional e Planejado

Eficiência =Tempo Planejado

Tempo Operacional(Perdas da Operação)

Rendimento =Tempo Opercional

Capacidade Produtiva(Perdas da Administração)

Produtividade =TempoPlanejado

Capcidade odutivaPr(Perdas Totais)

4. INDICADORES DE DESEMPENHO

4.1 INDICADOR DE EFICIÊNCIA

Conforme descrito em 3.5 com a finalidade de explicitar as perdas operacionais da empre-sa, ou seja:

ξ =Tempo Planejado [minutos]

Tempo Operacional [minutos] [%]

O indicador de eficiência indicado pela expressão anterior está correto do ponto de vistaconceitual, uma vez que compara recursos previstos com recursos consumidos. Compara o tempoprevisto para a realização de uma determinada quantidade de produção, com as horas efetiva-mente trabalhadas para realizá-la.

A empresa x adota como indicador de eficiência a expressão descrita a seguir denominadade Eficiência Geral:

ξ =Tempo Planejado [minutos]

alhado [minutos]Tempo Trab [%]


Capítulo 5 - 13

O indicador de eficiência indicado pela expressão anterior está correto do ponto de vistaconceitual, uma vez que compara recursos previstos com recursos consumidos. Compara o tempoprevisto para a realização de uma determinada quantidade de produção, com as horas efetiva-mente trabalhadas para realizá-la. Entretanto, no caso particular da empresa x, essas horas traba-lhadas não estão envolvidas na produção explicitada pelo tempo planejado. Elas incorporam tem-pos destinados à ginástica diária, intervalos, reuniões e treinamento da mão de obra direta envol-vida na produção (horas - empresa). A bem da verdade, a empresa penaliza a eficiência da opera-ção na medida em que trabalha com o montante das horas trabalhadas no denominador da expres-são. Se a própria empresa não abre mão das chamadas horas fixas, isto é, horas destinadas à gi-nástica diária, reuniões e treinamento da mão de obra direta, não faz sentido explicitar essas horascomo parte das perdas da operação.

4.2 INDICADOR DE RENDIMENTO

Conforme descrito no tópico 3.4 com a finalidade de explicitar as perdas oriundas da ad-ministração, ou seja:

η =Tempo Operacional [minutos]

Capacidade Produtiva [ minutos] [%]

onde a Capacidade Produtiva é entendida como as horas pagas para executar a quantidade deprodução. A empresa x não adota qualquer tipo de indicador de rendimento.

4.3 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE EXPRESSA EM UNIDADES/H.H

produzidas

=Unidades P

Homens hora. [unidades/H.h]

Este indicador, relaciona o resultado obtido, expresso em unidades produzidas, com os re-cursos gastos na sua produção, expressos em Homens.hora. O denominador da expressão] expli-cita o número de pessoas envolvidas durante um determinado tempo para a realização das horasproduzidas, o que vale dizer a própria capacidade produtiva expressa em horas.

PRODUTIVIDADE EXPRESSA EM VALORES PERCENTUAIS

Conforme descrito em 3.6 e com a finalidade de explicitar as perdas gerais da organiza-ção:

pTempo Planejado [minutos]

Capacidade Produtiva [minutos]= = ξη [%]


Capítulo 5 - 14

O numerador da expressão anterior reflete o tempo planejado correspondente à quantida-de de produção produzida e a capacidade produtiva do denominador o tempo total disponívelpara a sua realização. É conveniente observar que a produtividade explicitada por este indicador édecorrente da eficiência e rendimento da própria operação.

A empresa x adota um único indicador de produtividade descrito pela expressão:

p Faturamento Dia Pessoa= [R$/pessoa.dia]

que explicita os resultados da produção em unidades monetárias em relação aos recursos de mãode obra direta e indireta empregados para tal realização.

5. EXERCÍCIOS

1. Um operador executa uma operação cujo tempo padrão é 1,20 min/unidade. Considerando-seque tinha um tempo disponível de 2,8 horas para realizá-la e que teve 1,2 horas de paralisaçãopor falta de energia elétrica e ainda assim produziu 70 unidades. Pergunta-se:

− Tempo planejado para produzir 70 unidades?

− Tempo operacional?

− Eficiência?

− Produtividade unidades/hh?

− Tempo perdida da operação?


Capítulo 5 - 15

2. Um operador trabalhou três jornadas consecutivas de 9 h/dia de 07:00 h - 11:00 h e das 12:00h - 17:00 h. Na parte da tarde há um intervalo de descanso de 15 min. Durante esse períodoocorreram paradas por falta de energia (2 h) e paradas motivadas pela ida do operador aoposto médico - exame periódico de saúde (1 h). Foram produzidas no período 500 peças cujotempo padrão é de 1,50 min/peça e 200 peças cujo tempo padrão é de 2,00 min/peça. Pede-se:

− Rendimento?

− Eficiência?

− Produtividade?


Capítulo 5 - 16

3. Um operador de máquina executa uma operação cujo tempo padrão calculado é de 1,75min/peça. Admitindo que a eficiência média observada da operação é de 75% e o rendimentomédio de 80%, quantas horas serão necessárias para a execução de 1.250 peças ? Quantas ho-ras deverão ser pagas para o operador?


Capítulo 5 - 17

4. Necessitamos montar 30.750 unidades de um determinado produto. Sabe-se que o tempo pa-drão para a montagem é de 6,45 min/unidade, que a eficiência é de 80% e o rendimento100%. Quantos montadores serão necessários para executar a tarefa em um período de duasjornadas consecutivas de 8 h/dia?


Capítulo 5 - 18

5. Um operador executa uma operação cujo tempo padrão é de 2,50 min/peça e produz 150 pe-ças. Sabendo-se que a eficiência média da operação é de 95%. Qual o rendimento da opera-ção? Qual seria o rendimento se não houvesse quebra de máquina e falta de energia? Conside-re as seguintes paralisações ocorridas no período para efetuar o cálculo:

− Ausência não justificada do operador 0,30 h

− Operador recebendo instruções do supervisor 0,50 h

− Máquina quebrada 1,00 h

− Intervalo de descanso 0,25 h

− Falta de energia 0,75 h


Capítulo 5 - 19

6. Um operário trabalhou durante uma jornada e meia perfazendo um total de 12 horas de tra-balho com uma eficiência de 120%. O tempo padrão da operação é de 1,50 min/peça. Saben-do-se que não houve paradas durante esse período, quantas peças poderiam ter sido planeja-das para esse período? Qual seria o planejamento caso a eficiência fosse de 90%?


Capítulo 5 -

20

7. O gerente de produção de uma fabrica de ferramentas efetuou o levantamento de um trabalho realizado por uma equipe encarregada do processo de ferramentas de corte, tendo elaborado a seguinte tabela:

Meses Pecas produzidas trabalhadores Dias trabalhados janeiro 1280 34 22 fevereiro 1040 40 18 marco 1530 50 27 abril 1200 50 20 maio 1100 25 22 Considerando as informações obtidas, constata-se que a melhor produtividade obtida ocorreu em:

a) Janeiro b) Fevereiro c) Março d) Abril e) Maio

8. Existem vários indicadores e medidas para se calcular a produtividade (eficiência). Porém, em todas as situações é obtida a partir da relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input). Imagine que uma empresa tenha produzido em no mês de Janeiro 1250 unidades de um produto alpha, com a utilização de 800 homensx hora. No mês de Fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1100 unidades, com a utilização de 700 homensxhora. Nesse período podemos dizer que a produtividade:

a) aumentou 0,6 % b) diminuiu 0,6 % c) aumentou 0.4 % d) diminuiu 0,6 % e) permaneceu inalterada.

9. Existem vários indicadores e medidas para se calcular a produtividade (eficiência). Porém, em todas as situações é obtida a partir da relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input). Determinar a produtividade total de uma empresa, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidade e foram gastos $357.000,00.

a) 1,18 b) 0,85 c) 1,15 d) 0,72 e) nda.


Capítulo 5 -

21

10. A tabela abaixo apresenta a produção de uma unidade operacional, medida em milhões de reais, para o ano de 2003, mês a mês. Apresenta também o número médio de funcionários alocados a unidade. Calcular

a) a produtividade absoluta, mês a mês. b) os índices de produtividade, com base em Janeiro.

Produção Pessoal

empregado Produção Pessoal

empregado Janeiro 7520 230 Julho 9099 212 Fevereiro 7821 233 Agosto 9250 200 Março 8422 189 Setembro 8874 215 Abril 7294 201 Outubro 8949 220 Maio 8122 206 Novembro 8723 222 Junho 8648 210 Dezembro 8573 235 11. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas por mês. 12. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra 13. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados. 14. Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 2002 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3,22 a unidade. Em 2003, devido à concorrência, foi obrigada a praticar um preço médio de venda a $2,85 a unidade. Os dados a seguir se referem ao produto: Ano Depto. Produção em

unidades Matéria-prima em ($/unidade)

Mão-de-obra em (homem X hora/unidade)

Custo mão-de-obra em ($/homemXhora)

Usinagem 20.000 0,45 0,15 4,16 2002 Montagem 18.500 0,05 0,08 5,12

2003 Usinagem 23.600 0,42 0,12 4,50 Montagem 22.200 0,05 0,06 5,60 Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra e da matéria-prima e a produtividade total para o produto em referencia nos anos de 2002 e 2003 e suas variações.

Prod. e Eficiência (Ergonomia)

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