Planejamento Estratégico FADBA 2014-2018 · Incentivo governamental na ... Ampliação do...

FACULDADE ADVENTISTA DA BAHIA - FADBA

Planejamento Estratégico FADBA

2014-2018

CACHOEIRA – JULHO/2013

2

CORPO DIRETIVO DA FADBA

Dr. Juan Choque Diretor Geral

Msc. Edson Dias Diretor Acadêmico

Adm. Hélio Santiago Diretor Administrativo

Pr. Everton Augusto Pinto Diretor de Bem-estar Estudantil

COMISSÃO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Msc. Ricardo Costa Caggy Presidente da Comissão

Dra. Selena Castelão Rivas

Membro da Comissão

Msc. Ivo Gonzalez Jr. Membro da Comissão

Msc. Fábio Vinicius Bergamo

Membro da Comissão Eng. Jean Magno Ouro

Apoio da Comissão

3

FADBA - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2014-2018

1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................4

2 DESENHO ESTRATÉGICO ............................................................................................................4

3 PREMISSAS INSTITUCIONAIS .....................................................................................................5

3.1 MISSÃO...............................................................................................................................5

3.2 VALORES INSTITUCIONAIS ..................................................................................................5

3.3 VISÃO .................................................................................................................................7

3.4 A VISÃO EM RESULTADOS ESPERADOS ..............................................................................7

4 ANÁLISE DO ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL (MATRIZ SWOT) ................................................8

5 RESUMO MAPA ESTRATÉGICO (Metodologia BSC Balanced Scored Card) ................................9

5.1 DESENHO MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................10

6 POLÍTICAS INTITUCIONAIS .......................................................................................................11

7 EIXOS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................12

7.1 EIXOS ................................................................................................................................12

7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...............................................................................................13

8 OBJETIVOS E METAS ................................................................................................................14

8.1 DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL ......................................................................................14

8.2 ENSINO E APRENDIZAGEM ...............................................................................................15

8.3 PESQUISA E EXTENSÃO .....................................................................................................17

8.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...........................................................................19

9 ESTRATÉGIAS (POR EIXO) ........................................................................................................35

4

1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 DESENHO ESTRATÉGICO

• Fevereiro 2013 • Formação da

Comissão.

Formação

•Oficina de capacitação •Prof. Roussel

D'ávila (UPeU)

Sensibilização •Processo de

Elaboração do PLE

Construção

Missão

Visão

Princípios e valores

Fatores Critícos de Sucesso

Objetivos

Metas

Estratégias Reação Pró-ativas

5

3 PREMISSAS INSTITUCIONAIS

3.1 MISSÃO

O IAENE é uma instituição educacional da Igreja Adventista do Sétimo Dia que

forma profissionais capazes de exercer uma cidadania responsável, baseada em

valores cristãos, privilegiando seu desenvolvimento físico, intelectual, social e

espiritual.

3.2 VALORES INSTITUCIONAIS

Fé

Cremos em Deus como Criador, Mantenedor e Redentor. Temos a convicção da plena

restauração do homem por ocasião da Segunda Vinda de Jesus, conforme ensina as

Sagradas Escrituras.

Ética

Promovemos uma conduta alinhada aos princípios bíblico-cristãos que norteiam o

pensar e o agir nas diversas práticas cotidianas de modo que a honestidade,

integridade, respeito e bons costumes sejam elementos imprescindíveis.

Comprometimento

Mostramos atitude proativa no cumprimento das responsabilidades e determinação

para superar as expectativas estabelecidas no exercício das atividades.

Efetividade

Contamos com uma equipe que conhece os objetivos institucionais e faz todo o

possível para alcançá-los e superá-los, utilizando racionalmente os recursos com vistas

à sustentabilidade.

6

Equilíbrio

Mantemos a estabilidade emocional, moderação, prudência, autocontrole e tolerância,

sem negociar princípios, sendo bondoso e resiliente nas atitudes e atividades.

Integralidade

Reconhecemos a unicidade do ser humano como um todo indivisível que deve

potencializar seu desenvolvimento físico, intelectual, emocional, social e espiritual.

Responsabilidade social

Atuamos junto à comunidade, fomentando o desenvolvimento educacional,

econômico, social, espiritual e ambiental.

MISSÃO

Fé Ética

Instituição da Igreja Adventista

Comprometimento Efetividade

Forma profissionais capazes

Responsabilidade social

Cidadania responsável, baseada

em valores cristãos

Equilíbrio Integralidade

Desenvolvimento físico, intelectual, social e espiritual

7

3.3 VISÃO

Tornar-se um Centro Universitário com excelência nos processos de

acreditação, desenvolvendo-se de modo sustentável em harmonia com os valores

cristãos.

3.4 A VISÃO EM RESULTADOS ESPERADOS

INDICADOR BASE META PROPOSTA ESPAÇO

TEMPORAL

Status alcançado Faculdade Centro Universitário 2018 Nível de acreditação do MEC Nível 4 Nível 5 2016

Nível de acreditação AAA Nível 5 com

visita intermediária

Nível 5 sem visita intermediária 2017

Índice de capital operativo 70% 100% 2014

8

4 ANÁLISE DO ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL (MATRIZ SWOT)

FORÇAS Receptividade e comprometimento

Lealdade do cliente Infraestrutura adequada

Reconhecimento dos órgãos oficiais Credibilidade

Capital operativo em crescimento Aporte de capital mediante loteamento

FRAQUEZAS Pesquisa e extensão universitária insipiente

Alto índice de professores em regime horista Acervo de periódicos científicos

Plano de cargos e salários para professores e corpo técnico

Comunicação interna Processos básicos de matrícula e atendiimento

Notas do ENADE Falta de padronização de procedimentos e rotinas ,

formulários e manuais Falta de coerência e coesão nas decisões Inexistência de programa institucional de

responsabilidade socialA Ausência de departamento de Recursos humanos

Acompanhamento do estudante e do egresso

OPORTUNIDADES Mercado para novos cursos de graduação

Mercado para programas stricto sensu Favorecimento governamental para abertura de

novos cursos em regiões carentes Expansão da modalidade "Ensino à Distância"

Financiamento estudantil (FIES/PROUNI) Capilaridade da rede educacional adventista

Novas equipes gestoras municipais no entorno da FADBA

Incentivo governamental na área tecnológica e engenharia

Expansão da Igreja Adventista

AMEAÇAS Concorrência local

Concorrência da rede educacional adventista Mudanças na legislção educacional e na filantropia

Contexto socioeconômico do entorno escassez de mão de obra qualificada

Tendência à secularização Mudanças no padrão tecnológico Nível acadêmico dos ingressantes Infraestrutura urbana do entorno

SWOT FADBA 2013

9

5 RESUMO MAPA ESTRATÉGICO (Metodologia BSC Balanced Scored Card)

VISÃO

Tornar-se um Centro Universitário com excelência nos processos de acreditação, desenvolvendo-se de modo sustentável em harmonia com os valores cristãos.

PERSPECTIVA ESTRATÉGIAS

CLIENTES

Criação de mecanismos que incrementem a lealdade evidenciada pelo público Criação de programa de relações públicas para potencializar a credibilidade do público Implantação de programa de acompanhamento do egresso Criação de programa de orientação de aprendizagem para alunos ingressantes Aumento do número de matrícula

PROCESSOS

Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos pelos órgãos reguladores (MEC/AAA) Implantação de programa de comunicação (interna e externa) Criação de serviço de inteligência da concorrência Ampliação do relacionamento entre as IES da igreja Incremento na pesquisa e extensão Fomento de ações integradas entre os cursos para desenvolvimento estudantil Ampliação de ofertas de cursos e modalidades Implantação do Plano Mestre de Desenvolvimento Espiritual (PMDE) Melhorias nas condições do ambiente de trabalho

CONHECIMENTO Valorização da equipe de trabalho Criação de programa de desenvolvimento profissional e em serviço

FINANÇAS

Planejamento de investimentos e aumento de captação de recursos Plano mestre de expansão da infraestrutura física Investimento sistemático em pesquisa e extensão objetivando o mercado stricto sensu Plano de atualização do parque tecnológico da instituição Incremento do indicador de capital operativo

MISSÃO

O IAENEé uma instituição educacional da Igreja Adventista do Sétimo Dia que forma profissionais capazes de exercer uma cidadania responsável, baseada em valores cristãos,

privilegiando seu desenvolvimento físico, intelectual, social e espiritual.

10

5.1 DESENHO MAPA ESTRATÉGICO

11

6 POLÍTICAS INTITUCIONAIS

1. Enfatizar o serviço cristão, o estilo de vida saudável e o relacionamento

interpessoal positivo como resultado da comunhão do indivíduo com Deus.

2. Atuar como uma referência na educação, contribuindo com a formação de

profissionais preparados para atuar como agentes de transformação social.

3. Fomentar a atitude investigativa para construção de novos conhecimentos com

vistas ao desenvolvimento regional.

4. Desenvolver programas de extensão universitária com vista à projeção social

bem como estabelecer intercâmbio com as instituições afins e com a

comunidade em geral.

5. Consolidar a qualidade objetiva nos processos organizacionais e incrementar a

qualidade percebida.

6. Valorizar o capital humano nos processos decisórios, mantendo-o devidamente

preparado e motivado.

7. Aplicar adequadamente os recursos financeiros, objetivando o

desenvolvimento e a sustentabilidade organizacional.

8. Intensificar o relacionamento institucional a partir de boas práticas de

comunicação interna e externa.

9. Fortalecer a integração e a lealdade do estudante e do egresso para com a

instituição.

10. Captar recursos de diferentes fontes para a realização de projetos

institucionais.

12

7 EIXOS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

7.1 EIXOS

Desenvolvimento Espiritual

Fortalecimento da fé e comprometimento pessoal e coletivo com a missão, através de

um plano de reavivamento envolvendo toda comunidade acadêmica.

Ensino e aprendizagem

Formação profissional sólida, de qualidade reconhecida, obtida a partir de práticas

curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras, centradas no princípio da

integralidade cristã.

Pesquisa e extensão

A FADBA está comprometida com práticas e iniciativas de pesquisa e extensão

alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem, contribuindo para a construção de

novos conhecimentos e o desenvolvimento social regional.

Desenvolvimento Organizacional

Busca pelas melhores práticas organizacionais, visando ao desenvolvimento das

pessoas e da organização, fomentando a cultura da qualidade, do compromisso e do

desenvolvimento sustentável, mantendo alto nível de relacionamento com o público

interno e externo.

13

7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MISSÃO VISÃO EIXOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O IAENE é uma instituição

educacional da Igreja Adventista

do Sétimo Dia que forma profissionais capazes de exercer

uma cidadania responsável, baseada em

valores cristãos, privilegiando seu desenvolvimento físico, intelectual, social e espiritual.

Tornar-se um Centro

Universitário com excelência

nos processos de acreditação,

desenvolvendo-se de modo

sustentável em harmonia com os valores cristãos.

Desenvolvimento Espiritual

Promover o desenvolvimento

integral da comunidade acadêmica a partir da

implementação do PMDE.

Ensino e aprendizagem

Desenvolver práticas curriculares

interdisciplinares e transversais, inovadoras, centradas no princípio da

integralidade cristã.

Pesquisa e extensão

Desenvolver práticas e iniciativas de pesquisa e extensão alinhadas aos processos de ensino e

aprendizagem.

Desenvolvimento organizacional

Tornar-se um Centro Universitário de

referência regional, com qualidade reconhecida

nos processos administrativos, pedagógicos e

financeiros.

14

8 OBJETIVOS E METAS

8.1 DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL

Fortalecimento da fé e comprometimento pessoal e coletivo com a missão, através de um plano de reavivamento envolvendo toda

comunidade acadêmica.

Objetivo:

Promover o desenvolvimento integral da comunidade acadêmica a partir da implementação do PMDE.

Metas:

Objetivo Especifico: Implantar o Plano Mestre de Desenvolvimento Espiritual (PMDE)

META INDICADOR DE CONTROLE SITUAÇÃO

ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Estar com o PMDE em pleno funcionamento no

prazo de 4 anos

% das ações planejadas no PMDE implantadas

0% em Elaboração

50% das ações

realizadas

75% das ações

realizadas

90% implantado

100% implantado

Revisão do PMDE

15

8.2 ENSINO E APRENDIZAGEM

Formação profissional sólida, de qualidade reconhecida, obtida a partir de práticas curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras,

centradas no princípio da integralidade cristã.

Objetivo:

Desenvolver práticas curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras, centradas no princípio da integralidade cristã.

Metas:

Objetivo Específico: Promover a orientação de aprendizagem para alunos ingressantes


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Criação e implantação de programa de orientação de aprendizagem para alunos ingressantes em cinco anos

% da Efetividade do funcionamento do programa

0% 10% 25% 50% 75% 100%

Objetivo Específico: Fomentar ações integradas entre os cursos para desenvolvimento estudantil


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

16

Processo de revisão conjunta dos projetos

pedagógicos de curso e eleição de disciplinas comuns

e de caráter transversal e implementação das

mudanças necessárias em dois anos

% da oferta de componentes curriculares em comum para maximização dos recursos e

fomento a interdisciplinaridade

10% 50% 100% ---- ---- -----

Oferta de ações educativas integradas entre os cursos

com foco na profissionalização do

estudante

Número mínimo de eventos anuais (dois) 0% 100% ------ ------ ------ -----

Fortalecimento e visibilidade do NAPp nos próximos cinco

anos

Aumento do número de alunos atendidos pelo NAPp

35 alunos atendidos por

semestre

10% 15% 20% 25% 30%

Aumento de 5% ao ano de participações de alunos em programas de voluntariado

Numero de estudantes em ações de voluntariado

100 alunos voluntários

5% 10% 15% 20% 25%

17

Utilização da prova interdisciplinar como

exercício para participação em exames de larga escala

Número de cursos participantes 2 cursos 5 cursos

Todos os cursos

Todos os cursos

Todos os cursos

Todos os cursos

8.3 PESQUISA E EXTENSÃO

A FADBA está comprometida com práticas e iniciativas de pesquisa e extensão alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem,

contribuindo para a construção de novos conhecimentos e o desenvolvimento social regional.

Objetivo:

Desenvolver práticas e iniciativas de pesquisa e extensão alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem.

Metas:

Objetivo Específico: Investir sistematicamente em pesquisa e extensão objetivando o mercado stricto sensu


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Investimento de 2% da receita do IAENE

sistematicamente em programas de pesquisa e extensão em cinco anos

Aumento de 0,5% ao ano no investimento em

pesquisa

Não há investimento sistemático

0,5% 1,0% 1,5% 2,0% Manutenção dos 2,0%

18

Objetivo Específico: Incrementar processos de pesquisa e extensão


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Definição das áreas de concentração e linhas de

pesquisa, bem como a definição da política de pesquisa em um ano.

% do Desenvolvimento de pesquisas alinhadas às linhas

institucionais 50% 100% ---- ---- ---- ----

Definição de 06 programas mestre de extensão

universitária em um ano

% Realização das ações de extensão alinhadas aos programas de extensão

universitária

10% 100% ---- ---- ---- ----

210 publicações anuais de professores e alunos da FADBA (como primeira

instituição) em cinco anos Numero de publicações

anuais.

30 42 84 126 168 210

No mínimo 10 alunos envolvidos em programa de iniciação científica em cinco

anos

Número de alunos envolvidos no PIBIC 1 2 4 6 8 10

19

Ampliação do Qualis da Formadores, com ações de

fortalecimento do periódico anualmente.

Modificação do Qualis B5 B5 B4 B3 B2 B2 B1

8.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Busca pelas melhores práticas organizacionais, visando ao desenvolvimento das pessoas e da organização, fomentando a cultura da

qualidade, do compromisso e do desenvolvimento sustentável, mantendo alto nível de relacionamento com o público interno e externo.

Objetivo:

Tornar-se um Centro Universitário de referência regional, com qualidade reconhecida nos processos administrativos, pedagógicos e

financeiros.

Metas:

Objetivo Específico: Incrementar a lealdade evidenciada pelo público


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

20

Ter apenas 15% de evasão de ingressantes no 1º ano de

curso em cinco anos Diminuição da evasão 27% 24% 21% 18% 15% 15%

Nota média 8 por semestre (global por turma)

Progressão acadêmica 5 6 7 8 8 8

100% dos estudantes satisfeitos com a FADBA

Aumento no nível de satisfação

80% 85% 90% 95% 100% 100%

100% dos estudantes satisfeitos com a qualidade

da aprendizagem na FADBA.

Aumento do nível de qualidade percebida

80% 85% 90% 95% 100% 100%

100% dos estudantes comprometidos e/ou ligados

emocionalmente com a FADBA

Aumento do nível comprometimento e ligação

emocional 80% 85% 90% 95% 100% 100%

Objetivo Específico: Potencializar a credibilidade do público

21


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Ter 85% de credibilidade na Imagem Institucional

Aumento da Imagem institucional

65,70% 70% 75% 80% 85% 85%

Incrementar o Processo de Visitação em 10% ao ano

Área alcançada/numero de visitas

Área alcançada/nu

mero de visitas

10% 20% 30% 40% 50%

Obter 80% de empregabilidade dos

egressos

Aumento da empregabilidade e

acompanhamento de egressos

60% 65% 70% 75% 80% 80%

Objetivo Específico: Assegurar mecanismos para o acompanhamento do egresso


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

22

100% dos egressos mapeados em uma base de

dados única Aumento do mapeamento 20% 40% 60% 80% 100% 100%

Objetivo Específico: Aumentar o número de alunos matriculados


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Chegar a 3.250 Inscrições (confirmadas) no Vestibular

de 2018.

Aumento de 10% anual no número de inscritos.

1923 2215 2440 2680 2950 3250

Objetivo Específico: Manter os padrões de qualidade estabelecidos pelos órgãos reguladores (MEC/AAA)


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

80% de cumprimento dos quesitos

recomendados/propostos pelas instâncias avaliadoras

Mínimo de 80% 50% 60% 70% 80% 80% 80%

23

Conceito 5 de qualidade no recredenciamento

institucional Conceito 5 4 4 5 5 5 5

Conceito 4 de qualidade nos processos de renovação de reconhecimento dos cursos

Conceito 4

ADM – 3 PED – 3

FISIO – 2 ENFE - 4 PSIC – 4

ADM – 4 PED – 4

FISIO – 4 ENFE - 4 PSIC – 4

4 TODOS OS CURSOS

4 TODOS OS CURSOS

4 TODOS OS CURSOS

4 TODOS OS CURSOS

Reconhecimento máximo da IASD sem visita intermediária Nota máxima AA AA

Nota máxima AAA - sem

visita intermediária

---- ----- -----

Socialização periódica dos relatórios de avaliação

institucional no mínimo 2 vezes ao ano.

2 vezes ao ano 2 vezes ao ano

2 vezes ao ano

2 vezes ao ano

2 vezes ao ano

2 vezes ao ano

2 vezes ao ano

Realização de seminários sobre avaliação institucional 2 vezes ano 2 vezes ano

ano 2 vezes ano

ano 2 vezes ano

ano 2 vezes ano

ano 2 vezes ano

ano 2 vezes ano

ano

24

Acompanhamento do questionário socioeconômico dos estudantes por ocasião

do ENADE

1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano

Elaboração e aplicação de instrumento de avaliação similar ao do MEC para os

estudantes

2 vezes ano ano 2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

Elaboração e aplicação de instrumento de avaliação

similar ao do AAA para setores da instituição

2 vezes ano ano 2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

2 vezes ano ano

Objetivo Específico: Implantar programa de comunicação (interna e externa)


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Implantação de um programa oficial e articulado

de comunicação interna.

100% de programa implantado

0% 100% 100% 100% 100% 100%

25

Implantação e funcionamento de uma

central de relacionamento

100% de programa implantado

0% 50% 75% 100% 100% 100%

Objetivo Específico: Criar serviço de inteligência da concorrência


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Implantação de um serviço de mapeamento da

concorrência implantado na FADBA

100% do projeto funcionando.

50% 70% 100% 100% 100% 100%

Objetivo Específico: Ampliar relacionamento com as IES da igreja


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Associação e com as atividades ligadas ao

Adventist Colleges Abroad Participação no ACA 0% 50% 60% 70% 80% 100%

26

Participação na Red de Investigación Adventista -

DSA

Desenvolvimento das ações ligadas ao RAIDSA

50% 50% 70% 100% 100% 100%

Criação de um Fórum Anual de gestores e professores de

IES adventistas Implementação do projeto 0% 25% 50% 75% 100% 100%

Desenvolvimento do PIC (Programa de Intercâmbio

Cultural)

Desenvolver e ampliar ações de intercâmbio

10% 25% 50% 75% 100% 100%

Objetivo Específico: Ampliar a ofertas de cursos e modalidades de ensino


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Realização de 01 pesquisa anual de mercado para

graduação e pós-graduação 1 vez ao ano Incremental 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano

27

Verificação anual da viabilidade financeira de

cursos e programas e compartilhar informações

Avaliação e compartilhamento das

informações Incremental 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano

Atualização das informações do quadro funcional da

FADBA

Avaliação e compartilhamento das

informações Incremental 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano

Elaboração de projetos de curso e modalidade a cada

triênio 1 vez ao ano a cada triênio

Incremental com 04

cursos em avaliação

03 novas propostas

------ ----- 03 novas propostas

-----

Ampliação de modalidade EAD em 50%

Aumento do uso do EAD em 10% ao ano

1% das atividades em

EAD 11% 21% 31% 41% 50%

Aumento de 20% número de alunos no Lato sensu

Aumento no número de matrículas

450 alunos 500 alunos 600 alunos 750 alunos 850 alunos 1000 alunos

28

Implantação do primeiro Mestrado interdisciplinar

Avanço nas etapas do projeto

Parado Elaboração do

Projeto

Entrada do projeto na

CAPES

Início do funcionament

o ------

Conclusão da primeira

turma

Objetivo Específico: Aperfeiçoar as condições e ambiente de trabalho


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

100% dos setores da FADBA atendidos com um estudo de

layout % de setores atendidos 0%

100% dos setores

----- ----- ----- ------

100% dos setores com efetivas mudanças para

melhoria do layout % de setores atendidos 0% 10% 30% 50% 75% 100%

100% dos setores atendidos com um programa de

ergonomia e cinesiologia do trabalho

% de setores atendidos 0% dos setores

10% 30% 50% 75% 100%

29

100% dos setores com estudo de realização do

trabalho (tempos e movimentos)

% de setores atendidos 0% dos setores

10% 30% 50% 75% 100%

Objetivo Específico: Valorizar a equipe de trabalho


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Ter o setor de Gestão de pessoas estruturado em dois

anos

% de estruturação 50% 75% 100% 100% 100% 100%

Ter um do plano de cargos e salários para docentes e técnicos implantado e

divulgado

% de funcionamento 25% 100% 100% 100% 100% 100%

Ter em utilização um programa de avaliação de

desempenho % de funcionamento 0% 50% 75% 100% 100% 100%

30

Utilização de um programa de remuneração estratégica

(bônus) baseada em desempenho para estimular

a equipe de trabalho.


Funcionamento de um programa de incentivo aos

talentos em destaque % de funcionamento 0% 25% 50% 75% 100% 100%

Objetivo Específico: Criação de um programa de desenvolvimento profissional e em serviço


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Realização bienal de diagnósticos de necessidades

formativas Diagnóstico Bienal 0%

1º diagnóstico

---- 2º

diagnóstico ----

3º diagnóstico

Criação de mecanismos para acompanhamento e desenvolvimento de titulação acadêmica


31

100% de funcionamento de plano de capacitação

permanente para docentes e funcionários


Implantação da licença acadêmica para docentes de

dedicação exclusiva % de funcionamento 0% 25% 50% 75% 100% 100%

Objetivo Específico: Planejar investimentos e captação de recursos


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Implantar o comitê gestor de recursos em dois anos e

colocar em pleno funcionamento em quatro

anos.

% de funcionamento do Comitê

0% 25% 50% 75% 100% ---

Implantar o departamento de desenvolvimento

institucional em um ano e colocar em pleno

funcionamento em três anos.

% de funcionamento 0% 50% 75% 100% ---- ---

32

Implantar um programa de doações e estar em

funcionamento na FADBA gerando R$100.000,00 anuais em cinco anos.

R$100.000,00 anuais 0% 10% 30% 50% 75% 100%

Ter em três anos uma maquete do campus com perspectivas de expansão

Construção da maquete 0% 25% 50% 100% ---- ----

Implantação da prefeitura do campus em dois anos

Criação da prefeitura, distribuição das atividades

efetividade das ações. 0% 75% 100% --- --- ---

Criação de um plano de atualização tecnológica da FADBA com revisão trienal

Padrão contábil de depreciação

0% 100% ---- ---- Revisão do

plano ----

Objetivo Específico: Investir sistematicamente em marketing e relacionamento


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

33

Investir 3% do faturamento da FADBA em programas de marketing e relacionamento

em cinco anos

% do faturamento destinada a marketing

Incremental 1% 1,5% 2% 2,5% 3%

Objetivo Específico: Incrementar o índice do capital operativo


ATUAL 2013

2014 2015 2016 2017 2018

Aumento de 6% das receitas com novos

cursos/programas/serviços educacionais

Crescimento % anual 0% 6% 12% 18% 24% 30%

Ampliação da subvenção em 1% em cinco anos

Crescimento % anual 4% 4,20% 4,40% 4,60% 4,80% 5%

Aumento do capital operativo real em 6% ao ano

% de crescimento 76% 82% 88% 94% 100% 100%

34

Divulgação anual dos balanços financeiros por

unidades de negócios

Unidades de negócio contempladas

0% 50% 100% 100% 100% 100%

Realizar programação de gastos (orçamento)

anualmente por unidade de negócios

Realização de orçamento, divulgação e

acompanhamento. 0% 100% ---- ---- ---- ----

35

9 ESTRATÉGIAS (POR EIXO)

Nesta seção encontram-se algumas estratégias sugestivas para o alcance dos objetivos e metas apresentadas anteriormente. As iniciativas estratégias seguem a ordem dos eixos estratégicos (Espiritual, Ensino e Aprendizagem, Pesquisa e Extensão e Desenvolvimento Organizacional).

Iniciativas:

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações

Promoção, execução, acompanhamento e avaliação do

PMDE

Criação, implementação e avaliação do Plano Mestre de

desenvolvimento espiritual, para toda a comunidade da IES

Construção de um projeto, disseminação dos

indicadores, avaliação constante.

Diretor de Bem-estar estudantil.

Iniciativas:


Criação de núcleo para acompanhamento do sucesso da vida

estudantil

Núcleo responsável pelo acompanhamento próximo ao

estudante, avaliando seu nível de satisfação, integração institucional

adaptação ao ensino superior e lealdade, ampliando o nível de

relacionamento entre a FADBA e

Aplicação de instrumentos de coleta de dados durante todo o semestre, avaliação dos resultados pelo núcleo

e disseminação das informações pelos setores.

Equipe Multidisciplinar composta por: 01 membro do

Marketing; 01 membro vinculado a

Não será gerado nenhum ônus

com a contratação de

novos funcionários,

cada

36

seus estudantes. diretoria acadêmica;

01 membro do NAPP;

01 membro do Bem estar estudantil;

01.

departamento deve ceder o

funcionário por 4 horas semanais.

Criação de programa de orientação de aprendizagem para alunos ingressantes

Atividade do núcleo para acompanhamento do sucesso da

vida estudantil.

Levantamento da análise de necessidades do

ingressante, aplicação do QVR, e proposta de

orientação/intervenção pedagógica.

Equipe Multidisciplinar composta por: 01 membro do

Marketing; 01 membro vinculado a

diretoria acadêmica;

01 membro do NAPP;

01 membro do Bem estar estudantil;

01.



novos funcionários,

cada departamento deve ceder o

funcionário por 4 horas semanais.

Associação ao Adventist Colleges Abroad Fomentar o intercâmbio

institucional entre as universidades da educação adventista.

Verificação das prerrogativas necessárias

para associação à ACA.

Direção de Desenvolvimento Institucional

(Advancement).

Oferta de componentes curriculares em Revisão das matrizes curriculares, Revisão das matrizes, Direção

37

comum para fomento da interdisciplinaridade e a oferta de

disciplinas transversais para os cursos de graduação, otimizando a presença de professores horista,

diminuindo a rotatividade de docentes e possibilitando a junção

de turmas e o pagamento de disciplinas pelos docentes em

diferentes cursos.

criação de disciplinas transversais, ajustes em disciplinas já existentes.

Acadêmica, Pesquisador Institucional,

Assessor pedagógico,

Coordenadores de cursos.

Fortalecimento e visibilidade do NAPp

Desenvolvimento de ações articuladas entre o NAPp e o

Núcleo de Sucesso acadêmico para tornar o NAPp mais visível e

acessível aos estudantes.

Ações periódicas para apresentação das

atividades do NAPp, apresentação de

resultados efetivos do núcleo, publicação de

pesquisas com base nos casos atendidos no núcleo.

Diretor Acadêmico,

NAPp, Núcleo de Sucesso

Acadêmico

Elaboração de projetos de cursos e modalidades em educação

Reavaliar a necessidade de abertura de novos cursos e

investimento em novas modalidades educacionais.

Utilizar a produção da pesquisa de mercado, do serviço de inteligência de

mercado e demais informações para a

elaboração de projetos de curso a cada triênio.

Pesquisador Institucional e

Diretoria.

Projeto de ampliação de modalidade Ensino à Distância

Estudo das possibilidades e encaminhamentos para a oferta

em EAD; reestruturação dos

Levantamento das necessidades de

infraestrutura tecnológica,

Diretoria Acadêmica,

Comitê gestor de

38

serviços já oferecidos em EAD; melhoria na utilização das

ferramentas já existentes de EAD.

das exigências legais, dos investimentos necessários, o acolhimento da igreja e

planejamento da expansão.

recursos.

Fortalecimento do lato sensu

Investimento em campus de pós-lato sensu; oferta de cursos in company; consolidação da pós como referência no recôncavo.

Utilização dos instrumentos de pesquisa,

para traçar novas estratégias; planejamento coordenado com o NAIPE, NEXT e coordenações de

curso. Valorização dos especialistas.

NPG, Direção Acadêmica, Diretores.

Plano para implantação do Mestrado interdisciplinar

Elaboração de um projeto de mestrado interdisciplinar,

aproveitando o corpo docente doutorado da FADBA e os recursos necessários, alinhado ao projeto de pesquisa institucional e a produção

acadêmica.

Construção de um projeto de mestrado, ajustes

necessários no quadro distributivo de trabalho,

alinhamento com as pesquisas.

Diretor Acadêmico,

Coordenadores do NPG e NAIPE

Criação de uma escola de idiomas

Desenvolvimento de uma escola de idiomas para o desenvolvimento dos estudantes na aprendizagem

de diferentes idiomas.

A FADBA utiliza uma sala e secretária para que

diferentes professores possam dar suas aulas no campus, o agendamento do espaço fica por conta da FADBA e as aulas são

ministradas de forma

NEXT

39

autônoma pelos professores. Cabe a FADBA

% de faturamento para cobrir despesas.

Criação de um grupo de apoio e incentivo à leitura e escrita e programa

de raciocínio quantitativo

Desenvolvimento de ações que incentivem a leitura, interpretação de texto e escrita dos estudantes da FADBA. Desenvolvimento para melhoria da afinidade dos alunos com as ciências exatas, através de iniciativas criativas e diferenciadas.

Ações transversais servindo a todos os alunos

do campus. NEXT

Iniciativas:


Desenvolvimento das ações ligadas à Red Adventista de Investigación - DSA

Realização de pesquisas ligadas a RAIDSA, publicação nos fóruns e

periódicos da RAIDSA; participação efetiva de docentes

em eventos RAIDSA

Fomento as atividades do NAIPE, integração de

pesquisas, alinhamento estratégico para

pesquisas.

Coordenação do NAIPE;

representantes de pesquisa dos cursos;

Definição de linhas de pesquisa institucional

Elaboração de um plano de pesquisa institucional, projetando a pós-graduação stricto-sensu e a

publicação na Formadores.

Elaboração de um plano de pesquisa institucional, alinhado com o Plano de iniciação científica, TCC,

Núcleo de Extensão e vocação Institucional.

Direção Acadêmica, NAIPE.

Criação de programa de incentivo à pesquisa

Desenvolvimento de ações para incentivar e motivar discentes,

Fomento aos grupos de pesquisa, criação de

Direção Acadêmica, NAIPE.

40

docentes e técnicos a realização de pesquisas sinérgicas com as

linhas de pesquisa institucionais. Fomento aos grupos de pesquisa.

bolsas de iniciação científica, articulação com TCC, projetos de estágio,

projetos interdisciplinares e atividades técnicas da

instituição.

Criação de programa de iniciação científica

Definição de um programa institucional de iniciação

científica para identificação de novos pesquisadores e fomento a

pesquisa institucional.

Fomento aos grupos de pesquisa, criação de bolsas de iniciação

científica,

Direção Acadêmica, NAIPE,

representantes dos cursos.


Fortalecimento da Revista Formadores

Melhorar os indicadores de qualificação da formadores

chegando em cinco anos a B2, melhorando a editoração, layout,

fluxo de chamadas, quadro editorial e difusão.

Aumento do fluxo de publicação,

internacionalização da Formadores, criação de

cadernos temáticos; chamadas programadas

alinhas as linhas de pesquisa institucional, criação do fórum da

Formadores. Alinhamento dos TCCs a publicações na

Formadores.

Direção Acadêmica, NAIPE,

representantes dos cursos.

Definição de programas da extensão universitária

Alinhamento com os projetos realizados pelos cursos, criação

de linhas de atuação institucional.

Elaboração de um plano de extensão institucional, alinhado com o Plano de iniciação científica, TCC,

Direção Acadêmica, NEXT

41

Núcleo de Extensão e vocação Institucional.

Desenvolvimento do PIC (Programa de Intercâmbio Cultural)

Fomento a um programa de intercambio de discentes e

docentes entre a rede Adventista

Estimulo as missões de intercambio inicialmente

pelas IES nacionais, ampliando para as IES da

DSA e posteriormente para as IES da Rede

Mundial.

Coordenação do NEXT

Iniciativas:

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações GESTÃO DE PESSOAS

Estruturação do setor de Gestão de Pessoas

Estruturar o setor com um gestor de recursos humanos e uma

equipe capaz de auxiliar o corpo de colaboradores com:

programas de capacitação, motivação, saúde do

trabalhador, avaliação de desempenho e melhoria da qualidade, endomarketing e

CIPA.

Contratação de um gestor de RH e montagem de

programas internos de RH.

Diretor Administrativo

Contratação de um gestor e

transformação do Departamento Pessoal (rotinas

operacionais) em Gestão de

pessoas (questões táticas

e estratégicas)

Quadro funcional (docentes e técnicos)

Levantamento sistemático do quadro funcional da FADBA

apresentando a alocação do RH e buscando a otimização do

Criação de um banco de dados com as atribuições

dos colaboradores e o tempo disponível,

Diretoria, Pesquisador Institucional,

gerente de RH

42

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações tempo/serviço alimentação do banco de

dados e reavaliação da utilização do RH

Criação de mecanismos para acompanhamento e desenvolvimento de

titulação acadêmica

Acompanhamento do processo de formação docente,

planejamento de investimento em formação, consolidação de

quadro de Doutores.

Periodicidade de avaliação, orientação para formação, estimulo e avaliação dos

resultados.

PI; Diretor acadêmico

Criação de plano de capacitação permanente para docentes e funcionários

Implantação de um programa permanente de formação continuada e em serviço

Análise das necessidades, implantação do programa

(modalidades, carga horária, sistemática de

acompanhamento, sistemática de avaliação).

Diretoria Administrativa,

Gestor de Recursos

Humanos; Diretor

Acadêmico; Coordenadores

de curso.

Desenvolvimento de licença acadêmica para docentes de dedicação exclusiva

Criação de um plano de renovação acadêmica, em que os

docentes de DE poderão ausentarem-se de suas

atividades durante um período para realização de cursos livres, aperfeiçoamento, intercambio,

produção acadêmica e/ou técnica, sem interrupção do seu

vinculo institucional e

Análise das necessidades e viabilidade; elaboração do

plano de prioridades e implantação do programa.


Gestor de Recursos

Humanos; Diretor


de curso.

43

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações vencimentos.

Desenvolvimento e implementação do plano de cargos e salários

Elaboração e implementação o plano de cargos e salários do corpo docente e técnico da faculdade, contemplando

progressão horizontal e vertical.

Elaboração do PCS, homologação do PCS,

publicação e aplicação do PCS

Diretor Administrativo; Diretor Geral;

Diretor Acadêmico;

Comitê Gestor.

Necessidade Urgente para IES

Oferta de ações educativas com foco na profissionalização

Programa de capacitação docente e técnica o em dois momentos distintos do ano.

Atendendo as necessidades de melhorias de processos,

pedagógicas e de qualidade.

Diagnóstico das necessidades,

implementação de um programa, avaliação dos

resultados.

Diretor Geral, Presidente da CPA, Diretor

Administrativo, pesquisador Institucional,

diretor Acadêmico,

Assessor pedagógico.

Criação de programa para avaliação de desempenho

Elaborar um sistema de avaliação de desempenho para

toda a IES, monitorando de forma antecipada possíveis perdas de produtividade e

melhorando a qualidade do serviço ofertado. Implantar um

sistema de avaliação 360º

Criação de um instrumento de avaliação pelo setor de

gestão de pessoas, aplicação do instrumento, avaliação dos resultados, criação de programas de

orientação e redistribuição do trabalho.

Diretor Administrativo,

Gestor de Recursos

Humanos, Diretor

Acadêmico.

Criação de programa de remuneração estratégica baseada em desempenho

Desenvolver uma política de premiação com base na

Elaboração de critérios para acompanhamento e


44

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações avaliação de desempenho através de ferramentas de remuneração estratégica

(viagens, livros, instrumentos tecnológicos, jantar)

validação através do corpo diretivo.

Gestor de Recursos

Humanos; Comitê Gestor.

Criação de programa de incentivo aos talentos em destaque

Criação de um processo de reconhecimento interno para

ações inovadoras que resultem em economia de recursos,

otimização do tempo, desenvolvimento da instituição,

melhoria da imagem institucional, ampliação da base

de conhecimento.

Elaboração de critérios para acompanhamento e

validação através do corpo diretivo.


Gestor de Recursos

Humanos; Comitê Gestor.

Realização de levantamento de necessidades formativas

Implantação de um programa permanente de formação

continuada e em serviço, que possibilite ao colaborador

progressão funcional.

Análise das necessidades, implantação do programa

(modalidades, carga horária, sistemática de

acompanhamento, sistemática de avaliação,

observações dos impactos no serviço)


Gestor de Recursos

Humanos; Diretor


de curso.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Realização de estudo de atividades e processos organizacionais

Realizar um estudo quantitativo e qualitativo do tempo

necessário para a realização de

Criação de um manual de funções e procedimentos; fluxograma de trabalho e

Diretor Administrativo, Comitê Gestor

45

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações tarefas operacionais nos

diferentes setores do campus, possibilitando avaliação da utilidade da mão-de-obra,

qualidade e necessidade de contratação.

quadro distributivo do trabalho. Desenvolver uma

tabela de atividades e estimativa do tempo

padrão para realização das tarefas, controlar o tempo

das tarefas, redistribuir funções com base no

tempo necessário para realização (EX: Limpeza de

salas, corredores, banheiros, Serviços de

Jardinagem, serviços de cobrança, etc.)

de Recursos; Staff Jr.

Realização permanente de estudos de layout

Avaliação dos arranjos físicos em postos de trabalho, setor

produtivo e de oferecimento de serviços, para identificação de

necessidades de melhoria e investimento.

Criar um plano de avaliação dos layouts com um grupo de profissionais e clientes para avaliação

constante.

Diretor Administrativo, Comitê Gestor de Recursos.

Efetivação de mudanças de layout

Mudanças programadas no Layout da IES levando-se em

consideração os estudos realizados, a imagem da

organização, a visão da IES e o Marketing da IES.

Criação de um projeto de layout.

Diretor Administrativo, Comitê Gestor

de Recursos

Implementação de programa de Avaliação, com base no arranjo Melhoria da QVT através Diretor

46

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações ergonomia físico da IES, nos postos de

trabalho melhorando a QVT. de um programa de

ergonomia para toda a IES Administrativo, Comitê Gestor de Recursos;

coordenador de fisioterapia;

coordenador de enfermagem.

Construção de maquete do campus com perspectivas de expansão

Construção de uma maquete do campus, contemplando o plano

de desenvolvimento institucional e estrutural da

FADBA.

A maquete será desenvolvida e exposta

para que todos possam ver os planos de

desenvolvimento da FADBA e ajudar na

concretização dos sonhos.

Diretor Geral; Diretor

Administrativo; departamento

de Desenvolvimento

Institucional; Voluntários.

Plano de atualização do parque tecnológico

Desenvolvimento de um plano de atualização tecnológica para

o campus, considerando depreciação e necessidades de

investimento.

Plano orientador para investimentos e

manutenção tecnológica.

Diretoria Administrativa

FINANÇAS

Criação de comitê gestor de recursos (CGR)

Desenvolvimento de uma unidade consultiva e deliberativa para a definição de prioridades

de investimentos e utilização dos recursos da FADBA

Constituir um grupo composto por

representantes de todos os níveis hierárquicos para

promover um orçamento participativo da FADBA

Mantenedora; Diretoria;

coordenadores; docentes; técnicos;

operacionais.

47


Plano de viabilidade financeira

Reavaliação dos programas, projetos, cursos, e serviços de

forma sistêmica para a avaliação da viabilidade financeira,

antecipando desta forma futuros prejuízos e conduzindo

mudanças necessárias para melhoria de desempenho

financeiro.

Elaboração de um plano de viabilidade financeira, estimando os custos

envolvidos, investimentos necessários e o ponto de equilíbrio dos serviços.

Direção Administrativa;

Tesouraria; Comitê gestor de

recursos da FADBA.

Investimento baseado no resultado financeiro anual com subvenção

Desenvolvimento de percentuais de investimento com base nas receitas para definição de um

padrão de investimento.

Plano orientador para investimentos

Diretoria Administrativa, diretor geral,

CGR.

Investimento no marketing baseado no faturamento institucional

Desenvolvimento de percentuais de investimento com base nas receitas para definição de um

padrão de investimento.

Plano orientador para investimentos em MKT

Diretoria Administrativa, diretor geral, Gerente de

Desenvolvimento Institucional

CGR. Gerente de Marketing

Aumento do capital operativo real em 6% ao ano

Ampliação do capital operativo (REAL) em 6% ao ano para atingir

o padrão recomendado pela DSA.

Redefinição de prioridades, otimização de recursos,

investimentos planejados, diminuição dos custos

fixos, otimização da mão-de-obra.


CGR.

48


Uso racional dos recursos

Reavaliação dos recursos (materiais, imateriais e

humanos) para utilização racional e otimizada.

Reavaliar a utilização dos recursos em todo o campus, ampliar a

utilização.


CGR.

Verificação entre o planejado e o realizado

Definição de planos de investimento (anual) e

acompanhamento das despesas para que o planejado esteja

sempre alinhado com o realizado.

Elaboração de orçamentos anuais e acompanhamento

sistemático.


CGR.

Ampliação da subvenção

Busca de apoio da ULB para ampliação do percentual de

subvenção, para ampliação dos investimentos da FADBA

Apresentação de propostas e negociações com a

União. Diretor geral

Aumento das receitas com novos cursos

Ampliação da receita com a inserção de novos cursos,

diluindo os custos fixos em nova escala e aproveitando os recursos disponíveis para

aumento imediato da receita.

Abertura de 5 novos cursos em 5 anos.

Diretoria Administrativa, diretor geral, Gerente de

Desenvolvimento Institucional

CGR. Gerente de Marketing

MARKETING

Criação de programa de relações públicas

Desenvolvimento de ações articuladas pelo Departamento

de Marketing objetivando a ampliar as relações com o

Implantação de um cronograma de visita

semestral a partir de um banco de dados; trabalho

Contratação ou capacitação de 01 membro da

equipe de

Pessoa dedicada integralmente ao

programa.

49

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações entorno e comunidade da IASD, divulgando inovações, projetos,

apresentando a FADBA e visitando egressos para ampliar o relacionamento institucional.

conjunto com a área de jornalismo e mídia;

avaliação dos resultados de visitas; realização de pesquisa de imagem

institucional.

marketing da FADBA

Plano de marketing para o processo seletivo

Montagem de um planejamento tático e

operacional de ações voltadas a captação de prospects para os

Processos Seletivos.

Levantamento de dados para Análise Ambiental.

Montagem de planos táticos.

Implementação e Controle do Plano.

Representantes do

Departamento de Marketing; 01 membro da

Direção Acadêmica;

01 membro da Direção

Administrativa; 01 representante

docente; Profissional de

Relações Públicas;

Criação de um stand itinerante da FADBA para ações no Recôncavo

Um Stand em PVC para utilização em feiras, eventos, e

no centro das cidades do recôncavo de forma intensiva e permanente, divulgando cursos,

01 Stand + 01 Funcionário dedicado a esta divulgação

em todo o recôncavo delimitado (baixo-sul)

Gerência de Marketing

50

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações eventos, projetos e diferenciais

da Faculdade.

Criação de um portfólio da FADBA para atrair o público “A” das metrópoles interessados em

segurança e ensino de qualidade para os filhos.

Um portfólio diferenciado focado no regime de internato para ser distribuído em pontos estratégicos focando o público da classe economia A (clinicas médicas, shoppings, salões de

beleza, concessionárias de automóveis, etc.

Portfólio com ênfase na classe A

Gerência de Marketing

Criação de material para ser utilizado com colportores para divulgação da FADBA em períodos de colportagem

Um Kit com material gráfico e multimídia para ser distribuído

por colportores durante o período de férias.

Cada colportor (cadastrado no IDEC) deve levar uma

quantidade de material, que contem um código de rastreamento, alunos

matriculados que utilizarem o código geram premiação

para colportor.

Gerencia de Marketing, IDEC

Desenvolvimento do Serviço de Inteligência de Mercado

Construir um serviço de acompanhamento de ações da concorrência local e das IES da

igreja.

Verificação das melhores práticas do mercado;

alinhamento de preços de serviços; verificação de manobras estratégicas.

Marketing e Comunicação

Redirecionamento de funções.

Criação de programa de comunicação interna

Montagem de plano de operação de atividades de

comunicação entre departamentos e público

Levantamento de necessidades e prioridades

de comunicação interna; Criação de instrumentos de

Departamento de Marketing;

01 representante da direção

Incrementar a comunicação via

meio digital (mídias sociais,

51

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações interno. comunicação; administrativa;

Gerente de Serviços;

intranet, email institucional, entre outros).

Criação de central de relacionamento

Construção de um núcleo de relacionamento (IES/Empresas;

IES/Igreja; IES/Estado; IES/Comunidade), para

fomentar o desenvolvimento local e da FADBA

Mapeamento dos componentes da sociedade

(empresas, Ongs, fundações, escolas,

hospitais, etc.) do entorno; Elaboração de um plano de

relacionamento; Implementação e

acompanhamento de ações de Relacionamento

institucional.

Diretor Geral, coordenadores

de curso, Marketing,

Planejamento Estratégico.

Pesquisa de mercado para graduação e pós-graduação

Aplicação de pesquisa de mercado para identificação de necessidade local e da igreja

para criação de cursos e programas da pós anualmente.

Monitoramento do mercado de cursos e programas de

pós, com futuros estudantes, empresários, governo, sociedade civil e

igreja, de forma articulada e anual, para a redefinição de

estratégias de ampliação.

Departamento de Marketing;

Direção administrativa;

Direção Acadêmica.

CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL

Implementação de departamento de desenvolvimento institucional

Desenvolvimento de um departamento focado no

desenvolvimento da instituição e

Realizar revisões no Planejamento Estratégico,

verificar e controlar o Direção Geral

52

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações auxiliando o alcance da visão

institucional. alcance das metas e

objetivos.

Criação de plano de doações

Desenvolvimento de mecanismos sistemáticos de

doação, através de diferentes programas de doação e voltados

para projetos diferenciados.

Realizar projetos diferenciados para

doações. Direção Geral

Incentivo ao programa de voluntariado

Divulgação de um chamado de voluntariado na rede, para

atender a demandas internas urgentes da Instituição dentre elas: Fluência em três idiomas

básicos por parte de pesquisadores e professores (Espanhol, Inglês e Francês);

Criação de um projeto arquitetônico para o Campus;

Desenvolvimento de uma maquete do campus;

desenvolvimento de uma planta estrutural do campus;

desenvolvimento de um plano de segurança, desenvolvimento

de um plano de desenvolvimento tecnológico.

Comunicação do plano de voluntariado, definição de acomodações e período de

atuação. Acompanhamento

sistemático dos resultados.

Diretor Geral, Diretor

Administrativo, Diretor

Acadêmico.

Incentivo ao programa de voluntariado

Otimização do trabalho e ações do pesquisador institucional

Definição do pesquisador institucional (PI) e suas

Realização de capacitação do PI, criação de metas

Pesquisador Institucional

Autonomia e exclusividade nas

53

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações atribuições internas e externas. para atuação; criação de

programas de atuação para o PI; Criação de um

programa de relacionamento com o

MEC.

atividades. (agente de pressão)

Desenvolvimento da cultura de avaliação interna através da CPA

Reestruturação da CPA com definição da metodologia de

trabalho, definição de diretoria e criação de programa de

seminário de difusão da cultura de avaliação.

Reformulação da CPA. Conforme

previsto em regimento.

Articulação da CPA com diretoria,

pesquisador institucional e

núcleo de acompanhament

o de sucesso estudantil.

Implantação do programa de acompanhamento do egresso

Criação de um programa com banco de dados atualizado e com informações detalhadas sobre o egresso da FADBA, realização de atualização periódica; envio de

newsletter, mala direta, felicitações, datas

comemorativas, eventos, novos cursos, programas de doação.

Desenvolvimento ou compra de um CRM

(Customer Relatioship Management), capacitação

da equipe.

Responsável pelo vestibular

(gestora do projeto)

secretárias de curso

(operadoras)



novos funcionários

Implantação da prefeitura do campus Criação de uma prefeitura do

campus, responsável pelo dia-a-dia do campus,

O prefeito do campus ficará responsável pelas

questões operacionais do

Direção Administrativa

54

Iniciativa Descrição Instrumentalização Composição Observações operacionalização e segurança. campus (jardinagem,

segurança, iluminação, pavimentação,

condomínios, parque esportivo e lazer) liberando

a direção administrativa para questões táticas e

estratégicas.

Criação de um Fórum Anual de gestores e professores de IES

adventistas

Realização de um evento anual para debates em relação a

educação adventista e desenvolvimento integral do

sujeito. Atividades direcionadas para DSA com a participação de gestores, professores, técnicos e

departamentais.

Criação de um calendário e programação do evento, divulgação, solicitação de

apoio da DSA.

Direção Acadêmica,

NEXT, NAIPE.

Planejamento Estratégico FADBA 2014-2018 · Incentivo governamental na ... Ampliação do...

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