BRIEF DE CONHECIMENTO AMBIENTAL, DE SAÚDE E SEGURANÇA

PLANEJAMENTO DE EHS PARA COVID-19 E

ALÉM

O Papel da Auditoria Interna na Preparação e Resposta a Crises

By Roy A. Litzenberg, CPEA

Índice

Introduction ................................................................................................................................................... 1

A risk worth heeding ................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Crisis preparedness ..................................................................................................................................... 2

Preparation is key ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Pre-define roles ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Plan for impact on employees and customers ....................................... Error! Bookmark not defined.

Establish policies in advance ...................................................................................................................... 4

Policy areas to consider ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

Protect employees and customers .......................................................... Error! Bookmark not defined.

Educate employees .............................................................................................................................. 5

Coordinate with external organizations and help your community ...... Error! Bookmark not defined.

Risks to the global economy ....................................................................................................................... 6

Adhering to the Standards .................................................................................................................. 6

Sobre o Autor

Roy A. Litzenberg, CPEA

Roy Litzenberg tem mais de 30 anos de experiência em conformidade ambiental, de saúde e

segurança, incluindo auditorias de EHS, segurança e transporte, conformidade regulatória e due

diligence ambiental. Como CPEA, Litzenberg atuou como auditor de EHS em mais de 300

auditorias de instalações. Ele também é um profissional ambiental experiente e concluiu mais de

1.400 avaliações de due diligence ambiental. Litzenberg trabalhou em projetos comerciais,

industriais, institucionais, residenciais e federais, estaduais e municipais em toda a Califórnia e

nos Estados Unidos. Sua experiência internacional inclui auditorias de EHS em instalações na

Argentina, Brasil, Canadá, Colômbia, Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, Honduras

e México (incluindo trabalhos em: Aguascalientes, Atlacomulco, Córdoba, Mexicali, Navajoa,

Monterrey, Reynoso, San Luis Potosi, Saltillo e Tijuana).

Sobre o Especialista

Douglas Hileman, CRMA, CPEA, FSA, P.E.

Douglas Hileman tem 40 anos de experiência em conformidade, operações, auditoria e reporte

não financeiro, e oferece suporte a clientes em todo o país. Atualmente, lidera os esforços de

gestão e auditoria ambiental em uma parceria envolvendo uma empresa global. Hileman vivenciou

várias linhas de defesa através do trabalho com operações e conformidade corporativa, auditoria

de EHS, auditoria interna e avaliação externa (apoiando em auditorias financeiras e realizando

auditorias independentes do setor privado de minerais de conflito) e está envolvido em

organizações profissionais dedicadas à auditoria de EHS desde a década de 1980. Atua no The

IIA há mais de uma década como apresentador, coautor e colaborador de práticas recomendadas,

orientação, podcasts e webinários. Em 2019, Hileman atuou como copresidente de programação

da Conferência Internacional do The IIA, coapresentando um workshop sobre ética, e também foi

apontado como membro do conselho consultivo do Environmental, Health & Safety Audit Center.

Nota: Douglas Hileman contribuiu com sua expertise especializada durante o desenvolvimento

deste relatório.

1

INTRODUÇÃO

Um risco digno de atenção

Nesse momento, é difícil imaginar que alguém no mundo desenvolvido não tenha ouvido falar do novo

coronavírus (COVID-19), já que jornais e noticiários fornecem atualizações diárias e análises de sua rápida

disseminação.

Embora os verdadeiros efeitos do COVID-19 ainda sigam desconhecidos, ele rapidamente superou outros

surtos de coronavírus (SARS em 2002, MERS em 2012) no número de casos em todo o mundo, chegando a

150.000 em meados de março. A Organização Mundial da Saúde (OMS) continua emitindo relatórios de

situação que monitoram o progresso desta doença, enquanto nações de todo o mundo implantam proibições

de viagem e outras medidas estritas para contê-la.

O COVID-19 está impactando dramaticamente os mercados de ações mundiais, cadeias de suprimentos e

viagens pessoais e de negócios. Tem também o potencial de limitar a disponibilidade de medicamentos

prescritos. Em 11 de março de 2020, a Organização Mundial da Saúde declarou oficialmente o novo

coronavírus como pandemia.1

O objetivo deste brief de conhecimento é fornecer orientação prática para preparar as organizações para

enfrentar o COVID-19 e, esperançosamente, qualquer pandemia potencial futura. Ele baseia-se nas orientações

do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA, nos Centros de Controle e Prevenção de Doenças

(CDC) e conclui com pensamentos sobre a importância de se perceber que os riscos ambientais, sociais e de

governança (environmental, social and governance – ESG) – novos e já conhecidos – são fundamentais para

as empresas e devem fazer parte de um planejamento prudente de negócios e auditoria.

1. Jamie Gumbrecht e Jacqueline Howard, “Now a Pandemic, Coronavirus Changes Life Indefinitely,” CNN Health, 11 de

março de 2020, https://www.cnn.com/2020/03/11/health/coronavirus-pandemic-world-health-organization/index.html.

2

PREPARAÇÃO PARA CRISE A importância do planejamento

Preparação é fundamental

Conforme a ameaça do COVID-19 evolui a cada dia, pessoas e organizações estão avaliando o que isso

significa para elas. Nos extremos do espectro, estão aqueles que o veem como apenas mais uma notícia e

aqueles que o proclamam como o fim do mercado global como o conhecemos. Qualquer que seja a

perspectiva, o pior momento para se planejar para uma crise é no meio dela.

A abordagem prudente é ter um plano e implantá-lo agora. Agora que o surto de COVID-19 foi oficialmente

rotulado como pandemia, nenhuma organização pode se dar ao luxo de ignorar seus possíveis impactos de

curto e longo prazo. Aqueles que têm planos bem fundamentados e testados estarão em posição de

sobreviver e se recuperar.

Predefina papéis

As organizações não podem impedir uma pandemia. No entanto, podem planejar seu impacto. Isso começa

com a designação de uma pessoa ou grupo com funções e responsabilidades definidas pelo planejamento

de preparação e resposta. A predefinição dessas funções e responsabilidades minimizará o esforço ou

"agitação" duplicada e desperdiçada e permitirá que a organização responda com mais agilidade, o que

permite que a maior parte da força de trabalho se concentre na continuidade do negócio principal. É vital

identificar funcionários essenciais e insumos críticos (matérias-primas, fornecedores, serviços/produtos de

subcontratados e logística) necessários para manter as operações por local e função durante uma

pandemia.

As organizações devem planejar cenários que possam resultar em aumento ou diminuição da demanda

por produtos e/ou serviços durante uma pandemia. Por exemplo, os fabricantes de kits de teste, máscaras

médicas, desinfetantes para as mãos ou outros produtos demandados durante uma pandemia devem

desenvolver planos para aumentar rapidamente a produção.

Aqui estão algumas etapas essenciais no desenvolvimento ou modificação de um plano de gestão de

crises para o COVID-19:

Determinar o impacto potencial sobre as finanças organizacionais e viagens domésticas e

internacionais relacionadas ao trabalho.

Encontrar informações atualizadas e confiáveis sobre a pandemia da saúde pública comunitária,

gestão de emergências e outras organizações. Criar links sustentáveis para esses recursos, para

pronto acesso.

3

Estabelecer protocolos de comunicação de emergência

o Fazer backup dos principais contatos,

o Criar uma cadeia de comunicação (incluindo fornecedores e clientes),

o Desenvolver processos para monitorar e comunicar o status de instalações e funcionários,

o Testar esses sistemas para garantir que estejam prontos quando necessário.

Implantar um programa de exercícios/testes e, conforme necessário, revisar o plano. Isso pode fazer

parte de um programa geral de preparação para emergências, usando as diretrizes do National

Preparedness for Response Exercise Program (PREP) de 2016 como guia.2

Planeje-se para o impacto sobre funcionários e clientes

O planejamento para o COVID-19 deve contemplar os efeitos sobre funcionários e clientes. A seguir,

considerações para qualquer organização:

Prever e permitir ausências de funcionários devido a fatores como doenças pessoais, doenças de

membros da família, medidas e quarentenas de contenção da comunidade, fechamento de escolas

e/ou negócios e fechamento de transportes públicos.

Implantar diretrizes para modificar a frequência e o tipo de contato pessoal entre funcionários, e

entre funcionários e clientes.

Incentivar e monitorar as vacinas anuais dos funcionários contra influenza e avaliar o acesso e a

disponibilidade de serviços de saúde.

Identificar funcionários e clientes essenciais com necessidades especiais e incorporar seus

requisitos ao plano de preparação.

2. Diretrizes do National Preparedness for Response Exercise Program (PREP) de 2016, Department of Homeland

Security, U.S. Coast Guard, Environmental Protection Agency, Department of Transportation Pipeline and Hazardous

Materials Safety Administration, Department of Interior, Bureau of Safety and Environmental Enforcement, 2016,

https://www.bsee.gov/sites/bsee.gov/files/federal-register-notice/presentations/final-2016-prep-guidelines.pdf.

4

ESTABELECER POLÍTICAS COM ANTECEDÊNCIA Por onde começar

Áreas de políticas a considerar

O pior momento para desenvolver políticas é durante uma crise. Dedique tempo a estabelecer políticas

fundamentadas que não sejam criadas no calor da crise.

Devem ser consideradas políticas nas seguintes áreas:

Remuneração dos funcionários e licença médica. Considerações de ausências potencialmente

prolongadas específicas pela pandemia (por exemplo, licença liberal não punitiva) devem incluir

orientações claras sobre quando uma pessoa anteriormente doente não está mais infecciosa e pode

retornar ao trabalho.

Interação pessoal entre os funcionários. Considere uma alternativa flexível de local de trabalho

(por exemplo, trabalho remoto) e de expediente (por exemplo, turnos escalonados).

Suspeita ou confirmação de exposição. Considere protocolos de controle de infecção para

funcionários que possam ter sido expostos, com suspeita de estarem doentes ou que estejam

doentes no local de trabalho (por exemplo, licença médica imediata obrigatória, desinfetar áreas de

trabalho, estabelecer e monitorar a exposição potencial de colegas de trabalho).

Viagens e destacamentos de trabalho. Considere as restrições de viagem às áreas geográficas

afetadas (domésticas e internacionais). Considere como e quando evacuar os funcionários dentro

ou perto de uma área afetada quando um surto começar e desenvolva diretrizes claras para quem

retorna das áreas afetadas.

Implantando protocolos de emergência. Configure autoridades, gatilhos e procedimentos para

ativar e encerrar o plano de resposta da empresa, alterar as operações de negócios (por exemplo,

encerrar operações nas áreas afetadas) e transferir conhecimentos de negócios para os principais

funcionários.

Proteja funcionários e clientes

Aja agora para garantir que os recursos estejam disponíveis para lidar com as diferenças de demanda durante

uma pandemia. Tome medidas para garantir que você possa fornecer suprimentos de controle de infecção

suficientes e acessíveis (por exemplo, produtos de higiene das mãos, tecidos e recipientes para descarte)

em todos os locais comerciais. Os suprimentos necessários durante uma pandemia serão ampliados;

portanto, identifique fornecedores alternativos.

5

Eduque os funcionários

A comunicação é sempre crítica e mais ainda em uma crise. Antecipe o medo e a ansiedade dos funcionários,

boatos e informações erradas e planeje sua comunicação de acordo. Funcionários e clientes precisam de

informações para combater o pânico e proteger a si mesmos, suas famílias e a empresa.

Desenvolva e dissemine programas e materiais que cubram os fundamentos da pandemia (por

exemplo, sinais e sintomas de influenza, modos de transmissão), proteção pessoal e familiar e

estratégias de resposta (por exemplo, higiene das mãos, etiqueta para tossir/espirrar, planos de

contingência).

Garanta que as comunicações sejam apropriadas cultural e linguisticamente.

Compartilhe planos de preparação e resposta a pandemias.

Forneça informações para apoiar os cuidados em casa de funcionários doentes e familiares.

É essencial desenvolver plataformas (por exemplo, linhas diretas, sites dedicados) para comunicar o status

e as ações relativas à pandemia a funcionários, fornecedores, prestadores e clientes dentro e fora do local

de trabalho de maneira consistente e tempestiva, incluindo redundâncias no sistema de contato de

emergência. Considere ter esses recursos prontos em um estado "oculto" antes de precisar deles, para que

possam simplesmente ser ativados durante uma pandemia.

Coordene esforços com organizações externas e ajude sua comunidade

Por fim, é importante perceber que as organizações não operam no vácuo. Faça planos para alavancar e

apoiar a comunidade.

Colabore com os principais centros de saúde e agências federais, estaduais e locais de saúde

pública e/ou equipes de emergência.

Entenda as capacidades e os planos das agências de saúde pública federais, estaduais e locais e

das equipes de emergência.

Compartilhe os planos de gestão de crises da organização.

Compartilhe as melhores práticas com outras organizações, câmaras de comércio e associados,

para melhorar os esforços de resposta da comunidade.

Embora uma única organização não possa impedir uma pandemia, muitos recursos estão disponíveis para

planejar e gerenciar seus efeitos, caso ocorram. Os seguintes recursos fornecem informações e assistência

adicionais enquanto as organizações se preparam:

Recursos Relacionados a Pandemias

FONTES PUBLICAÇÃO

OSHA How to Protect Yourself in the Workplace During a Pandemic

OSHA Guidance on Preparing for an Influenza Pandemic

CDC Pandemic Influenza

6

RISCOS À ECONOMIA GLOBAL Riscos de ESG não podem ser ignorados

Aderindo às Normas

Depois que as organizações se preparam para

gerenciar uma crise, há tempo para dar um passo atrás

e pensar em riscos. Como uma organização pode se

planejar para um futuro desconhecido e incognoscível,

minimizar a desvantagem do risco e até aproveitar ao

máximo a oportunidade?

Quando se trata de gripes pandêmicas, o risco global não

é novidade. Segundo o CDC, a gripe pandêmica H1N1

(comumente conhecida como gripe espanhola) espalhou-

se pelo mundo entre 1918 e 1919. Estima-se que 500

milhões de pessoas ou um terço da população mundial na

época tenham sido infectadas com esse vírus. O número

de mortes foi estimado em ao menos 50 milhões em todo

o mundo.

O COVID-19 é diferente? O viés de recência, a tendência

de pesar mais fortemente os eventos recentes do que os

anteriores, pode estar alimentando a intensa reação dos

mercados globais e a corrida de pânico por suprimentos

médicos e outros. Além desse viés, no entanto, está o

surgimento do COVID-19 em um momento em que o nível de globalização é sem precedentes na história da

humanidade.

As cadeias de suprimentos globalizadas permitem que muitos consumidores colham os benefícios de

produtos baratos adquiridos em todo o mundo. As cadeias de suprimentos globais permitem que as

empresas se beneficiem de custos mais baixos, maior variedade, maior volume e clientes internacionais,

entre outras coisas. No entanto, as cadeias de suprimentos globais expõem as empresas a riscos também.

O viés de recência e o impacto do COVID-19 devem desafiar nosso entendimento e consideração dos riscos,

especificamente os ambientais, sociais e de governança (ESG), quando se trata de negócios e planejamento

e gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos global.

Do ponto de vista da auditoria interna, as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria

Interna (Normas) do The IIA, sobre zelo profissional devido (1220.A3), declaram que “os auditores internos

devem estar alertas aos riscos significantes que poderiam afetar os objetivos, as operações ou os recursos."

Foco de Auditoria

Norma 1220.A3 — Zelo Profissional

Devido

Os auditores internos devem estar

alertas aos riscos significantes que

poderiam afetar os objetivos, as

operações ou os recursos. Entretanto,

os procedimentos de avaliação

isoladamente, mesmo quando realizados

com o zelo profissional devido, não

garantem que todos os riscos

significantes sejam identificados.

Norma 2010 — Planejamento

O chefe executivo de auditoria deve

estabelecer um plano baseado em riscos

para determinar as prioridades da

atividade de auditoria interna, de forma

consistente com as metas da

organização.

7

Além disso, a Norma 2010 exige que os chefes executivos de auditoria estabeleçam um plano baseado em

riscos para determinar as prioridades da atividade de auditoria interna, de forma consistente com os objetivos

da organização. A interpretação relacionada declara:

Para desenvolver o plano baseado em riscos, o chefe executivo de auditoria se reúne com

a alta administração e com o conselho e adquire um entendimento das estratégias,

principais objetivos de negócios, riscos associados e processos de gerenciamento de

riscos da organização. O chefe executivo de auditoria deve revisar e ajustar o plano

conforme necessário, em resposta às mudanças no negócio, nos riscos, nas operações,

nos programas, nos sistemas e nos controles da organização.

Na economia global, a gestão executiva, os conselhos de administração e os CAEs que ignoram os riscos

negativos de ESG o fazem por sua conta e risco, e perdem o valor de manter uma cadeia de suprimentos

resiliente ao considerar esses riscos.

Um risco adicional de ESG não muito distante das manchetes é o efeito das mudanças climáticas e do

aumento do nível do mar. Um relatório recente, publicamente disponível, da Verisk Maplecroft indica

possível risco significativo para os centros chineses de fabricação.3

Tanto o risco de pandemia de gripe quanto o aumento do nível do mar sugerem uma fraqueza inerente na

decisão comercial de concentrar as cadeias de suprimento em áreas de risco potencialmente "extremo" ou

"significativo", sem redundância em outras áreas do mundo com menor risco.

A compreensão dos riscos de ESG relacionados a pandemias e mudanças climáticas está evoluindo, mas

não é, de forma alguma, novidade. No entanto, as organizações estão considerando devidamente esses

riscos ao projetar modelos de negócios e cadeias de suprimentos globais?

Na realidade da economia global, os riscos de ESG não podem mais ser relegados a considerações "não

materiais". Os C-Suites, os conselhos e a auditoria interna devem trabalhar juntos para entender, considerar

e alavancar os riscos de ESG, para enfrentar as tempestades que estão inevitavelmente, e previsivelmente,

chegando.

3. China’s Manufacturing Heartland Most at Risk from Rising Seas: Environmental Risk Outlook 2020 (Verisk Maplecroft,

27 de fevereiro de 2020), https://www.maplecroft.com/insights/analysis/chinas-manufacturing-heartland-most-at-risk-from-

rising-seas/

SOBRE O ENVIRONMENTAL, HEALTH & SAFETY AUDIT CENTER O Environmental, Health & Safety Audit Center (EHSAC) é uma iniciativa especializada do The IIA de auditoria de meio ambiente, saúde e

segurança (environmental, health and safety – EHS). O EHSAC foi criado para proporcionar aos auditores um desenvolvimento profissional

direcionado e de alta qualidade; oportunidades de networking para compartilhamento de conhecimento entre stakeholders de EHS; e o

reporte contínuo, oportuno e relevante sobre tendências, benchmarking e liderança criativa na profissão de auditoria. Para mais informações,

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Março de 2020

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