Planeamento Estratégico Vs Gestão Estratégica: Actuais Tendências

Autor: António Alfazema

Mestre em Relações Internacionais e Desenvolvimento

Docente do ISRI – Departamento de Administração Pública e Direito

Email: antonioalfazema@gmail.com

Palavras-Chave: Planeamento – Estratégia – Planeamento Estratégico – Gestão

Estratégica

Introdução

O presente artigo analisa as tendências actuais do planeamento estratégico, com vista a

elaboração duma estratégia empresarial com base em forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças, elementos fundamentais no processo de planeamento e gestão estratégico.

1. Estratégia e Planeamento

A estratégica é uma ferramenta que é cada vez mais, utilizada pelas organizações

lucrativas, como também pelas organizações públicas e sem fins lucrativos, mostrando

sua relevância e importância para a Gestão das Organizações. Nas empresas, a estratégia

é uma ferramenta de acção. As empresas não funcionam na base da pura improvisação.

A formulação da estratégia empresarial é basicamente uma actividade racional que

envolve a identificação das oportunidades e ameaças do ambiente onde opera a

empresa, bem como inclusão de algumas estimativas de risco em relação as alternativas

identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e fraquezas

da empresa, sua capacidade actual ou potencial em antecipar as necessidades e

demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes.

A alternativa estratégica capaz de combinar as oportunidades ambientais com a

capacidade empresarial em um nível de risco aceitável é denominada estratégia

económica. Basicamente o estrategista precisa ter uma análise objectiva para estimar a

capacidade relativa de sua empresa e para a tarefa da empresa. O risco-alto ou baixo que

pretende assumir, depende dos lucros desejados.

A determinação do que a empresa pretende fazer em termos de oportunidades

ambientais e do que ela pode fazer em termos de capacidade e habilidade, deve ser

levado a um ponto de equilíbrio óptimo entre o que a empresa quer fazer, e o que ela

realmente pode fazer. A estratégia constitui toda uma abordagem unificada,

compreensiva e integrada, relacionando as vantagens estratégicas da empresa com os

desafios do ambiente externo, no sentido de assegurar o alcance dos objectivos básicos

da empresa.

Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com “o que fazer” e não “como fazer”.

Por outras palavras, diríamos que a estratégia exige toda uma implementação dos meios

necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo,

trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o

nível institucional, o nível intermédio e o nível operacional, cuja implementação exige o

planeamento.

Existem várias ferramentas de planeamento, de aplicação mais ou menos genérica,

adaptando-se ao planeamento de diferentes actividades ou da organização como um

todo (planeamento compreensivo ou global). Em função do âmbito e do horizonte

temporal do objecto do planeamento, a selecção da ferramenta ou técnica para o fazer, é

fundamental para assegurar a sua gestão eficaz. Para além desses factores, há ainda a

considerar o conhecimento que a organização (pessoas) tem dessas ferramentas. Na

generalidade, as ferramentas/técnicas de planeamento abarcam uma sequência de

tarefas.

1. Definição da visão-qual o estado futuro que se pretende atingir; esta fase em

projectos operacionais não é considerada.

2. Definição dos objectivos-quantificados e calendarizados

3. Inventário de tarefas-habitualmente este processo tem inicio com reduzido grau

de detalhe, que vão sendo detalhadas com maior pormenor com a evolução da

tarefa.

4. Definição de pontos de controlo-para cada tarefa é definido uma data de

encerramento, sendo por vezes necessário definir formalmente momentos de

síntese global.

5. Definição de responsáveis e recursos (equipa e outros meios) meios a afectar a

cada um, considerada por alguns como etapa de planeamento, é aqui considerada

como uma tarefa de função organizacional, sequência natural do planeamento.

2. Planeamento Estratégico

O processo de planeamento estratégico é definido como uma análise racional das

oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha

de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. Compatibilização,

esta, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objectivos da empresa (Ansoff

et al., 1981).

Segundo Rosa (2001), o planeamento estratégico é uma metodologia de pensamento

participativo, utilizada para determinar a direcção que a organização irá seguir, por meio

da descoberta de objectivos válidos e não-subjectivos. Essa ferramenta fornece o rumo e

a direcção geral dos esforços e dos recursos da empresa.

O planeamento cria compromisso de execução e dá o instrumental para cobrança. Nesse

sentido, o planeamento estratégico consiste em uma técnica administrativa que procura

ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho

que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as acções que serão realizadas

através do plano estratégico permitindo o alcance da visão de futuro esperada.

O planeamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

1. O planeamento estratégico está relacionado com adaptação da organização a um ambiente

mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar

com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos.

Reflecte uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões

que estão situadas do lado de fora da organização.

2. O planeamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte temporal é o longo

prazo. Durante o curso do planeamento, a consideração dos problemas actuais é dada em

função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no

futuro.

3. O planeamento estratégico é compreensivo. Ela envolve a organização como uma

totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de

todas as capacidades e potencialidade da organização. A resposta estratégica da

organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistémico. A

participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planeamento estratégico não

deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos envolvidos. São eles,

que o realizam e o fazem acontecer.

4. O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à

diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planeamento deve

oferecer um meio de atender a todos na direcção futura que melhor convenha para que a

organização possa alcançar seus objectivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e

irrestrita para que a planificação estratégica possa ser realizada através dessas pessoas em

todos os níveis da organização.

5. O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar

orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planeamento

estratégico constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente

complexo, competitivo e susceptível a mudança.

Segundo Oliveira (2010:37), através do planeamento estratégico a organização espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos: pontos fortes são a diferenciação

conseguida pela organização – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem

operacional no ambiente organizacional (onde estão os assuntos não controláveis pela

organização).

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos: ponto fraco é uma situação

inadequado da organização – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem

operacional no ambiente organizacional.

c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas: oportunidade é a força ambiental

incontrolável pela organização, que pode favorecer sua acção estratégica, desde que

conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

d) Conhecer e evitar as ameaças externas: ameaça é a força ambiental incontrolável pela

organização, que cria obstáculos à sua acção estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,

desde que conhecida em tempo hábil.

e) Ter efectivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser

consideradas no processo da planificação estratégica; as expectativas de situação almejadas

pela organização; os caminhos, inclusive as alternativas, a serem seguidos pela organização

para alcançar os resultados esperados; o quê, como, quando, por quanto, por quem, para

quem, por que e onde devem ser realizados os planos de acção; e como e onde alocar os

recursos – actuais e futuros – da organização.

De acordo com Hudson (1999:109), existem inúmeras circunstâncias nas quais a

planeamento estratégico é inadequada ou que não funcionará de maneira eficaz como

ferramenta de gestão.

1. A organização precisa ter independência suficiente para seleccionar seus próprios

objectivos e distribuir recursos para atingi-los. Se a unidade organizacional for parte

integrante de um sistema maior, o planeamento estratégico pode não ser apropriado. O

planeamento estratégico precisaria estar dentro da estrutura mais ampla.

2. Comprometimento do presidente do conselho e do executivo principal. Um alto grau de

comprometimento, particularmente por parte do executivo principal, é essencial para a

planeamento estratégico. Se o executivo principal não estiver no comando do processo da

planeamento estratégico e se não se dedicar ao plano como ferramenta de gestão, o

cepticismo acabará prevalecendo e a planificação não será eficiente. Da mesma forma, o

presidente precisa estar envolvido e comprometido a demonstrar ao conselho que a

planeamento é para valer e não apenas um exercício anotado no papel.

3. A equipe da alta direcção administrativa precisa de ser estável. Se dois ou mais

funcionários da alta administração estiverem em processo de desligamento, ou se uma

grande reorganização da alta administração for iminente, a planeamento estratégico será

dominado por inevitável política de reorganização. Não é o momento para relaxar e revisar

calmamente a organização e suas perspectivas. Da mesma forma se novos membros

acabaram de entrar na equipa ou se esta acaba de ser estabelecida, a dinâmica de um grupo

“em formação” tende a interferir no planeamento estratégico.

4. Falta de crise aguda. Se a organização está em crise, ou se uma crise for iminente, as

pressões de curto prazo irão predominar. A perda de uma fonte importante de

financiamento, divergências fundamentais sobre as direcções futuras, renúncia de

conselheiros ou demissão de altos funcionários são circunstâncias que prejudicam o

planeamento eficaz. É preciso haver estabilidade suficiente na organização e vontade por

parte da alta administração e do conselho de serem imparciais para que o planeamento seja

eficiente.

Na concepção de Valadares (2002), o planeamento estratégico é considerado uma

ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em

que a empresa acredita, torna o acto de planear uma forma inteligente de escolher uma

sequência de acções futuras para a empresa, na procura de seus objectivos maiores.

Holden, Pederson e German, citados por Chiavenato (1994), lembram que “não existe

nada a respeito de uma organização mais importante do que o seu futuro. Proprietários,

gerentes, empregados, sociedade em geral estão mais preocupados com o que ela vai ser

do que o que ela já foi”. Em qualquer instituição, a responsabilidade de visualizar,

iniciar e alcançar os objectivos, fica sempre com a administração da cúpula. Por outras

palavras, o planeamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige

a participação dos demais níveis empresariais: do nível intermediário através dos planos

tácticos e do nível operacional através dos planos operacionais.

Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para

alcançar os objectivos empresariais, o planeamento estratégico procura especificar como

fazer para alcançar aqueles objectivos. O comportamento estratégico de uma empresa é

basicamente o processo de interacção que ela procura manter com o seu ambiente de

tarefas e é acompanhado por um processo de mudança nas configurações e dinâmicas

internas da empresa.

1.2.1. Modelos de Planeamento Estratégico

Não há apenas uma única forma correcta de elaborar e implementar o Planeamento

Estratégico, pois os diversos modelos existentes apresentam traços comuns e algumas

características particulares, variando dos mais simples aos mais sofisticados. Entretanto,

praticamente todos eles levam em conta três premissas básicas, para o desenvolvimento

do processo de Planeamento Estratégico: 1) estabelecimento da Visão/Missão; 2)

análise interna e externa (considerando pontos fortes e fracos da organização e

oportunidades e ameaças do ambiente) e 3) elaboração das estratégias e planos e sua

implementação.

Cada um dos modelos responde a uma faceta particular dos problemas administrativos,

e seu desenvolvimento segue uma sequência lógica. Mas, apesar da evolução dos

modelos de planeamento estratégico, muitos questionamentos e críticas são levantados,

principalmente no que se refere a sua implementação. Assim, a visão do planeamento

estratégico, prescritiva e estática, muitas vezes não responde à realidade vigente numa

visão partilhada por muitos autores. Nesse contexto, as críticas ao planeamento, e sua

implementação, acumularam-se no decorrer dos anos, podendo, assim serem

sintetizadas: a) o planeamento estratégico cria muita rigidez, o que limita as

organizações em metas específicas, com prazos determinados; b) não é possível planear

mudança em ambientes dinâmicos, mutáveis e imprevisíveis.

No entanto, a turbulência pode ser transformada em uma oportunidade para aqueles que

forem flexíveis o bastante para aproveitá-la, se a organização estiver limitada a planos

formais, toda mudança imprevisível é vista como problema; c) o planeamento concentra

mais atenção na competição interior da estrutura industrial de hoje, do que na

competição do futuro.

Assim, os administradores são incapazes de antever maneiras de reinventar suas

indústrias, e tal incapacidade resulta em dispendiosos custos para a superação posterior

do atraso; d) o planeamento estratégico leva as organizações bem-sucedidas a se

preocuparem demasiadamente com os factores responsáveis pelo seu sucesso, o que

gera condições que podem conduzir ao fracasso, pois elas tendem a adquirir excesso de

confiança e se entrincheirarem na estratégia que criaram; e) o planeamento negligencia

os requisitos culturais e organizacionais.

Entretanto, apesar das críticas, os modelos e processos de planeamento estratégico

encontram-se em constante evolução, corrigindo seus erros, a partir de aplicações

práticas e pesquisas acadêmicas, chegando, hoje, ao que se denomina de gestão.

1.3. Gestão Estratégica

A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo mas

acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratégico nas três componentes: é de

responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um

órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um “staff” de

planeamento; tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças; e está

sempre em curso um processo de replaneamento.

O conceito de gestão estratégica foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza

duas vias:

“A gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos

futuros: o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento

estratégico? A gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo

turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante

vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com

que se defrontará a empresa”.

Desta feita, a gestão estratégica das empresas deverá ser um estado de espírito do gestor

que o torne sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos

passados e mantendo-o aberto à mudança; proporcionar uma atitude sistemática de

sensibilização da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em pratica

respostas; constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um

substituto para a capacidade de empreender; e possibilitar uma maior flexibilidade,

rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro. Desta

feita, é assim um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em

ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais.

1.3.1. Eficiência e Eficácia da Gestão Estratégica

Com o planeamento estratégico também pretende-se não adivinhar o futuro, mas

construí-lo, evitando-se, ao máximo, as surpresas, racionalizando o processo de tomada

de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (Sampaio, 2002).

O planeamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu

processo a influência das mudanças do ambiente. Além dessas definições, Cotterman e

Wilber (2000) ressaltam que o planeamento estratégico precisa responder a seis

perguntas: Onde estamos? Onde queremos ir? Como chegaremos lá? Quando

deveremos estar lá? Quem nos ajudará ao chegar lá? e Como medimos e avaliamos o

progresso do plano? Dos diversos conceitos e definições, até aqui apresentados, pode-se

entender o planeamento estratégico como um processo que consiste na definição da

visão de futuro, na análise sistemática das oportunidades e ameaças do ambiente externo

e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de estabelecer objectivos,

estratégias e acções que contribuam para alcançar essa visão

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