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“Somos uma indústriafragmentadíssima”

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>> Carina Monteiro cmonteiro@publituris.pt >> Fotos: DR

03Abril2015

Naquela que é a sua primeira entrevista para a imprensaespecializada como CEO do Grupo Pestana, José Theotónio faladas mudanças do negócio hoteleiro nos últimos quinze anos.

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Quinze anos depois de ter entrado noGrupo Pestana é nomeado CEO. Quegrandes diferenças nota no modelo denegócio do grupo?Se olharmos para trás e virmos o que era oTurismo em 2000 e o que é agora, há umarevolução completa dos modelos de negócio.Os hoteleiros limitavam-se a contratar com osintermediários (agentes de viagens ou opera-dores), que, por sua vez, faziam toda a distri-buição do produto turístico. Portanto, o con-tacto com o cliente final no processo de vendaera quase inexistente. Nestes últimos 15 anos,houve uma massificação da internet e docomércio electrónico, e um dos sectores ondeisso foi mais evidente foi no Turismo. Depois,as novas companhias vieram permitir quehouvesse transporte aéreo a preços que dantessó se conseguiam com os charters. Em quinzeanos, o modelo de negócio mudou radical-mente e o Grupo Pestana teve que acompa-nhar, perceber e adaptar-se à nova procura eao novo modelo de negócio. Hoje, o negócioé muito diferente do que era há quinze anos eo grupo também é muito diferente.

Em 2015, o grupo anunciou alterações nasua estrutura. Quais foram as razões destamudança?A mudança no modelo de negócio de quefalei anteriormente exige hoje outras compe-tências ao nível das empresas hoteleiras queantes não eram necessárias; por outro lado, ogrupo cresceu muito, não só em Portugal,mas também fora. Hoje, está em 15 países etem projectos para ir para mais. Isto obriga avárias coisas: uma grande organização noback office – há uma grande aposta nas tec-nologias de informação e em toda áreafinanceira e administrativa que sustenta ogrupo e que faz com que, apesar de estarmosnestas latitudes todas, as coisas continuembem controladas. Depois, ao nível da comer-cialização, houve uma grande mudança noscanais intermediários, porque a par doscanais tradicionais há também as OTA's quejá ocupam uma fatia muito importante domercado. É preciso competências, porque acontratação com o operador tradicional écompletamente diferente da contrataçãocom o operador online. Mesmo no serviço, ocrescimento e a segmentação ao nível das

motivações fez crescer os nichos de merca-do, os hotéis tiveram que se especializar. Ouseja, também ao nível da operação há níveisde exigência diferentes. Com todo esteenquadramento, é preciso alargar as equipasde gestão. O Dr. Dioníso percebeu isto hámuito tempo e, há cerca de dois anos, faloucomigo e disse-me: “Com este crescimento,vou focar-me mais nas questões estratégicasdo grupo e para a gestão do dia-a-dia, vamosarranjar uma equipa e vamos criar umacomissão executiva na qual ficarás à frente'.Portanto, esta nova estrutura foi pensada hádois anos: as pessoas foram entrando, omodelo foi sendo testado. Agora, ao fim dedois anos, entendemos que era altura decomunicá-lo ao mercado. Portanto, isto nãoé uma revolução, é uma evolução do grupo,preparada nos últimos dois anos.

Quem são os restantes elementos dacomissão executiva?A organização é a dois níveis. Ao nível daholding: o Dr. Dionísio continua presidente,depois estão mais três pessoas, eu com fun-ções de CEO - Chief Executive Officer; o Dr.José Roquette, na posição de CDO - ChiefDevelopment Officer, reportando ao Chair-man, e ficando responsável pela estratégia dedesenvolvimento e coordenaçao de todos osnovos investimentos; e o Dr. Luigi Valle

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mantém as funções na Holding como VP- Vice-President para as áreas de Jogo eComunicação.Depois, ao nível da empresa operacional,a Pestana Management, existe a comissãoexecutiva, presidida por mim e com maisseis elementos: Pedro Fernandez (Opera-ções), Miguel Velez (Pousadas de Portu-gal), Nuno Ferreira Pires (Marketing eVendas), João Machado (IT & BusinessIntelligence), Pedro Fino (Controlo deGestão & Accounting) e João Pinto Coe-lho (Corporate Finance).

RESULTADOS DO GRUPO EM 2014Como foram os resultados do grupoem 2014?O grupo fez 450 milhões de euros devendas e 100 milhões de EBITDA. Signi-fica um crescimento de 10% nas vendas e20% do EBITDA. A operação em Portu-gal representa 60% destes valores. Portu-gal cresceu 15% em vendas e 25% emresultados. Lá fora, o grupo cresceu 10%em vendas e 15% em resultados.

A tendência, no futuro, será o peso dosresultados da operação internacionaligualar os resultados em Portugal?Sim. As operações mais recentes foram láfora, portanto os hotéis ainda estão emfase de crescimento (Berlim, Miami). Porisso, é natural que os investimentos láfora cresçam a um ritmo superior ao dePortugal. Este ano, o peso das operaçõeslá fora só não cresceu mais, porque nãohá dúvida que se sentiu uma recuperaçãodos destinos portugueses. A operaçãoturística em Portugal correu bem e atésubiu mais do que a média do grupo.

Se avaliássemos cada operação indivi-dualmente, o melhor resultado estariaem Portugal?Sim, à excepção de Londres. O hotel emLondres é o nosso grande investimento,olhando para rentabilidade versus ovalor do investimento é aquele que émais rentável. Olhando só para 2014,onde se deu o maior crescimento foi naMadeira. A Madeira manteve o bomVerão de 2013 e teve uma recuperaçãomuito boa no Inverno, com a retoma demercados como o escandinavo. Cresce-mos 20% em vendas na Madeira 20% e25% em termos de resultados.

Há operações que não são rentáveis noGrupo Pestana?Não há operações que sejam sustentada-mente não rentáveis. Houve hotéis emPortugal que no período de 2009 a 2012tiveram resultados negativos. Temosalgumas Pousadas que têm resultadosnegativos, mas é preciso dizer que asPousadas tiveram uma grande recupera-ção no ano passado e inverteram o ciclo

de descida, mas algumas ainda não atin-giram o break-even. Nos últimos quatroanos alienámos dois hotéis, porque eramdois hotéis que não estavam a conseguir,de uma forma sustentada, alcançar osresultados. Vendemos, na Madeira, oAtalaia, e, no Algarve, vendemos oLevante. Mas não é por um ano mau quepomos o activo à venda.

EXPANSÃOPortugal ainda continua a ser actrativopara o Grupo Pestana para novosinvestimentos?Com a crise que houve, entre 2009 e2012, não lançámos novas operações.Quando o mercado começou a recupe-rar, a partir de meados de 2013 e 2014,havia projectos que considerávamos queeram interessantes e que tínhamos vindoa adiar e era preciso pôr em marcha. Lan-çámos três que vão abrir durante 2015: aPousada do Terreiro do Paço; a amplia-ção do Pestana Porto (para 100 quartosno total) e um hotel novo no Algarve de80 quartos. Este ano vamos ainda lançarum hotel de 80 quartos na Rua doComércio, em Lisboa. Portanto, conti-nuamos a investir em Portugal. Agora,em termos de estratégia do Grupo Pesta-na, o que foi decidido é que era impor-tante, para o grupo, conseguir ter umequilíbrio entre Portugal e os mercadosinternacional de 50%. Para isso, temos decrescer mais lá fora. É importante poruma questão de diversificação do riscoestarmos em diferentes mercados. Comovimos com esta crise financeira, Portugalsofreu bastante. Por outro lado, mesmopara as operações portuguesas, estar emoutros mercados é muito importante,porque dá visibilidade à marca e atrai

mais clientes para Portugal. A prioridadeé, nos próximos três anos, pensar maisem projectos lá fora.

Mas em Portugal, os novos projectosseriam com que modelo de negócio?Estes três investimentos que referi sãoinvestimentos do Grupo Pestana. Masonde considero que há mais oportunida-des é na gestão de activos. No Grupo Pes-tana temos uma plataforma montada,principalmente em Portugal, em que émuito fácil chegar a uma unidade e estacomeçar a ser operacionalizada pelogrupo com grandes economias de escala,sobretudo ao nível do back-office. Nessesentido, quando são produtos em queessas sinergias podem acontecer, o GrupoPestana está melhor do que ninguém, nomeu ponto de vista, em condições de via-bilizar algumas unidades que têm proble-mas em termos da sua rentabilidade ope-racional, até porque nos destinos ondeestamos presentes, temos já um relacio-namento comercial com os operadorestradicionais e conseguimos mais rapida-mente colocar esse produto no mercado.

Quando fizeram 40 anos em 2012,começou a falar-se da meta das 100unidades (contando com as Pousadas).Quando esperam alcançar esta meta?Estivemos quase. Temos 86 unidades emoperação e 12 em pipeline. Estes dozeprojectos não são para abrir todos nopróximo ano. São para abrir num prazode três anos. Portanto, diria que a metados 100 deve ser alcançada no final de2018.

Em 2015 o que têm ainda para anun-ciar?

Já anunciámos, este ano, Nova Iorque eMarraquexe. O ano passado anunciámosAmesterdão. Pode surgir o anúncio deoutros projectos até ao final do ano. Háoutros mercados que estão a ser estuda-dos. Um dos mercados que o grupo estu-da há cinco ou seis anos é Madrid.

Será expectável começar a ver-se umasegmentação dos hotéis que é, nofundo, o que fazem as grandes cadeiashoteleiras?Vamos ter que criar essa segmentação.No passado não criámos, porque quandose cria submarcas isso implica umanecessidade de segmentação do esforçode marketing. Não tínhamos umadimensão e uma escala que permitissefazer esta segmentação. Entretanto, ogrupo cresceu e começámos a sentir essanecessidade, temos hotéis de luxo comoeste onde estamos [Pestana Palace],temos hotéis de quatro estrelas, hotéis decidade, hotéis de lazer e Pousadas. A pri-meira coisa que fizemos foi separar oshotéis Pestana das Pousadas. Hoje emdia, as Pousadas têm uma gestão opera-cional e comercial à parte dos hotéis Pes-tana. No resto da nossa oferta, vamosfazer uma segmentação e ainda este anovamos anunciar isso.

Vemos o crescimento do grupo assenteem modelos como propriedade, gestãoou arrendamento. E quanto ao modelode franchising, equacionam essa possi-bilidade?Para ter franchising é preciso ter stan-dards muito bem estabelecidos. Uma dascaracterísticas da marca Pestana é exac-tamente não haver essa standarização, ouseja, há alguns standards de serviço, quetoda a rede é obrigada a ter, mas depoiscada unidade é adaptada às localizaçãoonde está. Onde o franchising é maispossível é nas Pousadas de Portugal, por-que as Pousadas têm um conceito bemdefinido. Portanto, franchising dentro doGrupo poderá acontecer ao nível dasPousadas. Na marca Pestana temosentrado nos contratos de gestão. Os últi-mos dois investimentos que fizemos naAmérica Latina (Bogotá e Cuba) foramcontratos de gestão. Acabámos de anun-ciar uma unidade em Marraquexe que éum contrato de gestão. Mesmo em Por-tugal temos alguns modelos, não tantode gestão, mas de arrendamento, o Pesta-na Colombo’s é um contrato de arrenda-mento. O Vila Sol é um arrendamento. Épor aí que a marca pode crescer.

PORTUGAL E O TURISMOOs resultados do Turismo em 2014reflectem-se na situação financeira dasempresas?A realidade de cada empresa depende de

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muita coisa: da procura, mas depoistambém da forma como a empresa seorganiza, quer do ponto de vista opera-cional, quer do ponto de vista comer-cial. Hoje é preciso ter múltiplos canaise ter know-how desses canais para con-seguir vender. Além disso, as estratégiasque foram feitas com níveis de endivida-mento muito elevado, por muito boaque a operação seja, depois a partefinanceira consome toda a rentabilida-de. Agora, o que não podemos deixar deafirmar é que a procura tem subido anível mundial e em Portugal. Depois deum decréscimo a partir de 2008, em2013 a procura começou a subir. Osventos, que eram desfavoráveis para osdestinos portugueses, começaram a serfavoráveis. Isto não quer dizer que, deforma homogénea, todas as empresasconsigam aproveitar imediatamenteestes ventos favoráveis. O que podemosdizer, em termos da realidade do GrupoPestana, é que não há dúvida que temosconseguido dar resposta a esta nova

procura e os resultados têm vindo amelhorar, mas acredito que isto não sejahomogéneo.

Quais são os desafios do sector hote-leiro?O primeiro desafio é a optimização doprocesso de venda, isso implica apostarmuito no e-commerce e nas ferramentasque avaliam a notoriedade do grupo nossocial media e como influencia a poten-cial procura. Compreender isto tudo earranjar um sistema certo que permitaoptimizar este processo comercial é umdos grandes desafios que as empresashoteleiras enfrentam. O segundo é aonível das parcerias, apesar deste mercadoter crescido muito, continua a ser neces-sário um bom relacionamento com oscanais de distribuição, seja os operadorestradicionais, seja as OTAs. Estas estão aganhar uma força brutal, têm um mode-lo de negócio bem definido, investemmuito e fazem aquilo muito bem. Preci-samos delas, mas com a força que vão

tendo, são cada vez mais exigentes emtermos das condições que nos exigem.Ter este equilíbrio entre o relacionamen-to com parceiros e ter uma política decanais próprios é um desafio.O terceiro desafio, no caso de umaempresa como a nossa, para sermoscompetitivos, temos de olhar permanen-temente para os nossos back-offices e veronde podemos ter mais economias deescala, ter menos custos, negociarmelhores contratos com os nossos forne-cedores.

E quais os desafios para o Turismo emPortugal?A indústria é muito fragmentada, oGrupo Pestana, que é líder em Portugaltem uma quota de mercado de 5%.Somos uma indústria fragmentadíssima.Isso faz com as empresas não tenham acapacidade que outros destinos, comempresas maiores, têm para se promo-ver. Isso tem de ser compensado porpolíticas públicas ao nível da promoçãoe da formação, que Portugal tem tentadooptimizar. Como não temos tido muitosrecursos, temos andado para trás. Eraimportante que em países como Portu-gal houvesse alguns fenómenos de con-centração. Os fundos eram uma oportu-nidade para a concentração. A concen-tração só se consegue fazer separando apropriedade da gestão. A indústria hote-leira sendo de muito capital intensivo, éimpossível às empresas começarem aadquirir unidades atrás de unidades epô-las no seu balanço. Os fundos fize-ram um trabalho muitíssimo bom, aonível de recuperação de unidades.Depois tinham a opção de dar a gestão –nós temos com a ECS Capital o PestanaColombos, e com um fundo imobiliáriotemos o Vila Sol sob arrendamento. Masa maior parte resolveu que ia fazercadeias hoteleiras. Enfim, é uma opçãolegítima, porque eles são donos da suacasa. Mas não me parece que tenha sidoa melhor opção para o sector.

Quais as expectativas para 2015 emtermos de resultados do Grupo?No Inverno, que é o período com maismargem para crescer, houve uma subida,principalmente na Madeira e nas Pousa-das, áreas em que crescemos acima dedois dígitos. As expectativas de Marçopara a frente também são positivas.Obviamente o Verão não vai crescertanto, até porque já não há margem, tive-mos dois últimos anos a crescer. Há pos-sibilidade de crescer em preço e não emvolume. Se olharmos para o futuro, aexpectativa é positiva, devemos ter umcrescimento em 2015 em função de 2014,que já foi um ano bom. Ainda bem quetemos um sector de actividade em Portu-gal em recuperação e a andar bem. Masisto não é garantido, as empresas têm defazer o seu trabalho de casa e esperemosque estes equilíbrios geoestratégicos,macroeconómicos não nos venhamestragar o ano e o negócio. ¶

“Temos 86 unidades em operação e 12

em pipeline. Estes doze projectos não

são para abrir todos no próximo ano.

São para abrir num prazo de três anos.

Portanto, diria que a meta dos 100 deve

ser alcançada no final de 2018.”

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A Pousada de Lisboa vai abrir nodia 25 de Maio, enquanto que oPestana Porto, que continua afuncionar, deverá ter a ampliaçãopara 100 quartos concluída atéJulho. O hotel no Algarve éprevisível que fique pronto paraSetembro ou Outubro deste ano.Os três investimentos totalizam21 milhões de euros: Pousada deLisboa (8 milhões), ampliação doPestana Porto (5 milhões) ePestana Alvor South Beach, noAlgarve (8 milhões).

NOVAS ABERTURAS

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