PENSAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Msc. Fábio...

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PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. Msc. Fábio Maia

A organização no ambiente de negócios

PESSOASMÉTODOS

INFRA-

ESTRUTURA

GESTÃO

CULTURA

RE

LA

ÇÕ

ES

TE

CN

OL

OG

IA

FATORES SISTÊMICOS

FATORES ESTRUTURAIS

InsumosProdutos

e/ouServiços

FORNECEDORES

CLIENTES

Mercados, Configuração da Indústria,

Incentivos, Regulamentação

Tendências: Econômicas, Sociais,

Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

2

3

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

MERCADO

VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA

CONCORRÊNCIA

EMPRESA

AÇÕESCONTROLE

SISTEMA DE

INFORMAÇÕES

PLANEJAMENTO

VARIÁVEIS INTERNAS

- ESTRUTURA E RECURSOS

- PROCESSOS E TÉCNICAS

- PESSOAS E CULTURA

- TECNOLOGIA

Componentes do Sistema de Gestão

3

Conceito de Planejamento

Processo desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz

e efetivo, com a melhor concentração de esforços e

recursos pela empresa.

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Critérios de Planejamento

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Princípios gerais do Planejamento

• Contribuição aos objetivos da empresa: visar aosobjetivos máximos da empresa

• Precedência do planejamento: função administrativa quevem antes da organização, direção e controle

• Penetração e abrangência: pode provocar modificaçõesnas características e atividades da empresa (pessoas,tecnologia e sistemas)

• Maior eficiência, eficácia e efetividade: procuramaximizar os resultados e minimizar as deficiências

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Princípios Específicos do

Planejamento• Planejamento é participativo: o papel dos responsáveis

pelo planejamento, além de sua elaboração, é facilitar oprocesso de sua elaboração pela própria empresa

• Planejamento é coordenado: todos os aspectosenvolvidos devem ser projetados para atuarinterdependentemente

• Planejamento é integrado: os vários escalões daempresa devem ter seus planejamentos integrados

• Planejamento é permanente: nenhum plano mantém seuvalor com o tempo

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À MEDIDA QUE A CONCORRÊNCIA SE INTENSIFICA, A COMPREENSÃO E

APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO SE TORNA MAIS ESSENCIAL.

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DEVE SER COMPARTILHADO COM TODOS NA ORGANIZAÇÃO, POIS ISSO AUMENTA A COMPREENSÃO

ACERCA DOS OBJETIVOS DA EMPRESA.

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Relacionamentos

PESSOAS

SOCIEDADE

RECURSOS

SERVIÇOS

Qualidade Motivação

DirecionamentoViabilidade

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CONTEÚDOS DO PLANEJAMENTO

Análise de Necessidades

e Oportunidades

Visão de Futuro /

Missão

Estratégias /Objetivos

Metas/Cronograma

Planos de Ação

por Área

Tático /

Financeiro

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TIPOS DE PLANEJAMENTONível

OrganizacionalTipo de

PlanejamentoConteúdo Tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico e sintético

Longo prazo

Macroorientado.Aborda a

organização como um todo.

Intermediário TáticoMenos

genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade

organizacional em separado.

Operacional OperacionalDetalhado e

analíticoCurto Prazo

MicroorientadoAborda cada operação em

separado

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Curto Prazo Médio PrazoLongo Prazo

Objetivos Estratégicos

Horizonte de tempo de planejamento

Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos5 anos ou mais

O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EM

FUNÇÃO DOS OBJETIVOS

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A INTERLIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

Planejamento estratégico

Nível institucional

Nível intermediário

Nível operacional

Planejamento tático

Planejamento operacional

Mapeamento ambiental, avaliação das forças e limitações da organização. Incerteza e imprevisibilidade.

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nível departamental.

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa ou atividade. Certeza e previsibilidade.

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COMO OS PLANOS ESTRATÉGICOS E TÁTICOS SE

AJUDAM MUTUAMENTE

Planos estratégicos

Desinvestir nos negócios não-essenciais e focalizar o crescimento nos negócios

essenciais

Planos de marketing

Desafiar mercados

regionais com produtos da

empresa

Planos de produção

Centralizar as operações nas fábricas mais

eficientes

Planos de pessoal

Treinar e capacitar o

pessoal para aumentar a

produtividade

Planos financeiros

Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos

produtos

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CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Estratégia diz respeito a ser DIFERENTE e a

POSICIONAMENTO

A essência da estratégia é:

• Optar por realizar as MESMAS ATIVIDADES DE

MANEIRA DIFERENTE dos concorrentes.

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Origem do termoESTRATÉGIA

Strategos – general; a arte do general.

Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general

fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares

(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os

resultados da derrota.”

A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as

dimensões política e econômica.

TÁTICA

Arte de conduzir aquelas forças militares em uma

batalha.

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Estratégia Empresarial

Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões

essenciais:

Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos

interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio.

- Onde deve a empresa competir?

- Como deve a empresa competir?

Como alcançar

os objectivos

Onde Competir?

Como competir?

Estratégia

corporativa

Estratégia

do negócio

Sede central da

Empresa/grupo económico

Divisão/

/Empresa

Divisão/

/Empresa

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Corporativa

Estratégia Negócio

Estratégia Funcional

Estratégia Operacional

Direção da

Empresa

Gestores

Negócio

Gestores

Operacionais

Diretores

Funcionais

Níveis Estratégicos

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Estratégias Competitivas

– Estratégias que diferenciam a empresa emrelação à concorrência

– Constituem o que a empresa decide fazer e nãofazer, considerando o ambiente para concretizara visão e atingir os objetivos, respeitando osprincípios, visando cumprir a missão no seunegócio

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ESTRATÉGIA NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL

Um conjunto de decisões tomadas para a definição dos objetivos

globais (estratégicos) associados a um determinado período de

tempo e a identificação dos meios considerados mais adequados

para a organização superar seus desafios e alcançar esses

objetivos.

Estratégia

Novos Produtos

Novos Mercados

Aumento de

Receitas

Alianças e

Parcerias

Superação de

Desafios

Missão

Institucional

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Propósito da Gestão Estratégica

• Criação de riqueza para os proprietários daorganização, por meio da satisfação dasnecessidades e expectativas dos clientes,colaboradores, fornecedores e parceiros (diretosou indiretos) da empresa.

• A todos estes partícipes do dia a dia da empresadenominamos Stakeholders;

• Numa tradução literal do conceito os Stakeholderssão os principais “interessados” nos resultados edia a dia da empresa.

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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

v Determina e revela o propósito organizacional em

termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,

Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de

Recursos;

v Delimita os domínios de atuação da Instituição;

v Descreve as condições internas de resposta ao

ambiente externo e a forma de modificá-las, com

vistas ao fortalecimento da Instituição;

v Engaja todos os níveis da Instituição para a

consecução dos fins maiores.

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P AGILIZA DECISÕES

P MELHORA A COMUNICAÇÃO

P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES

P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

P MAIOR DELEGAÇÃO

P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

P MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;

DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;

ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;

CLIMA PROPÍCIO;

INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;

PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

26

ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O PLANEJAMENTO

TRABALHAR (FAZER)

Q

U

A

L

I

F

I

C

A

R

Planejamento

Desejado

Planejamento

de Gestão27

Evolução do Pensamento Estratégico

28

Escolas do Pensamento Estratégico

29

Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico

Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001). 30

Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo)

e a nós mesmos (ambiente interno), não

precisamos temer uma centena de combates.

Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para

cada vitória sofreremos uma derrota. Se não

nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos

todas as batalhas.”Sun Tzu

A Arte da Guerra

31

O que é a Análise Ambiental?

Conjunto de técnicas que permitemidentificar e monitorarpermanentemente as variáveiscompetitivas que afetam odesempenho da empresa.

32

Importância da Análise Ambiental

"Não são as espécies mais fortes

que sobrevivem, nem as mais

inteligentes, mas aquelas mais

sensíveis às mudanças."

Charles Darwin

33

Por que é importante analisar o

ambiente• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las

de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)

• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)

• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)

34

Por que é importante analisar o

ambiente• Porque a análise ambiental alimenta a

dinâmica do processo deplanejamento estratégico

• Porque a análise ambiental sintoniza aempresa com o futuro

• Porque a análise ambiental orienta adefinição e atualização da visão, dosobjetivos e das estratégiascompetitivas

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Como analisar e monitorar o ambiente

• 1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico

• 2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:– Quem é mesmo o nosso cliente? – Quais são os nossos concorrentes? – Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? – Quais são as nossas competências competitivas?– Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa

empresa?

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Níveis de Análise Ambiental

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).

37

38

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

38

Ambiente Externo

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).39

mercado nacional e regional;

mercado internacional

evolução tecnológica

fornecedores

aspectos econômicos e financeiros

aspectos socioeconômicos e culturais;

aspectos políticos;

entidades de classe;

órgãos governamentais;

mercado de mão de obra;

concorrentes.

TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA:

41

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)

D. Ameaça de novos entrantes

A. Fornecedores B. Clientes

C. Ameaça de produtos ou

serviços substitutos

E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por

posição na indústria.

O poder dos fornecedores dá-se em

função dos seguintes fatores:

• Grau de concentração (poucos

fornecedores);

• Setor comprador é pouco ou nada

importante;

• Inexistência de substitutos para seu

produto;

• Importância do seu produto como

componente do produto da indústria

compradora;

• Porte das empresas.

O poder dos clientes:

• Grau de concentração (poucos clientes) em

comparação com as ofertas;

• Porte das empresas;

• Alta participação do produto adquirido;

• Disponibilidade de informações sobre

mercado, preço e custo de fornecedores da

indústria;

• Padronização ou não-diferenciação dos

produtos adquiridos;

• Lucratividade de suas operações.

Produto substituto são os produtos que

podem proporcionar uma satisfação

semelhante a do produto existente.

A ameaça de produtos substitutos é

significativa nas seguintes hipóteses:

• A evolução tecnológica possibilita reduções

de preço e melhoria de desempenho;

• As margens elevadas desses produtos

possibilitam reduções de preço.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria

depende das barreiras à entrada que está

relacionada com:

• Desvantagens de custo, independentemente do porte

da empresa;

• Diferenciação de produto;

• Exigências de capital;

• Política governamental;

• Acesso à estrutura de distribuição.

A rivalidade entre os concorrentes depende

dos seguintes pressupostos:

• Concorrentes numerosos e bem equilibrados;

• Crescimento lento da indústria;

• Custos fixos altos ou permissibilidade do

produto;

• Ausência de diferenciação ou custos de

mudança;

• Aumento de capacidade em grandes saltos;

• Diversidades de estratégias, de origens e de

personalidades apresentadas pelos rivais;

• Barreiras de saídas elevadas.

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)

42

Análise Ambiental Interna• Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros

da empresa.

• Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.

• Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.

43

Análise Ambiental Interna• É fundamental para o sucesso da estratégia que a área

de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.

• No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.

• A análise dos pontos fortes, francos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.

44

TÓPICOS A SEREM CONSIDERADOS QUANDO DA ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

produtos e serviços atuais;

novos produtos e serviços;

promoção;

imagem institucional;

comercialização;

sistema de informações

estrutura organizacional

tecnologia;

suprimentos;

parque industrial;

recursos humanos;

estilo de administração;

resultados empresariais;

recursos financeiros; e

controle e avaliação

45

Matriz FOFA ou SWOT

Sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças

externas à organização com seus pontos fortes e

fracos. Esses cruzamentos formam uma matriz com

quatro células, e para cada célula haverá uma

indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica

realizada a partir da matriz de SWOT é uma das

ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica

competitiva.

46

Matriz FOFA ou SWOT

47

Matriz FOFA ou SWOTFORÇAS OPORTUNIDADESALAVANCAGEM

FRAQUEZAS AMEAÇAS

PROBLEMAS

LIMITAÇÕES

VULNERABILIDADES

48

Matriz FOFA ou SWOT

49

O negócio da empresa

Entendimento do principal benefício

esperado pelo cliente

50

Identificação do negócio atual

• Quem é mesmo o seu cliente?

• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?

• Quem são e quais serão nossos clientes?

51

Adequação do negócio à época em que se vive

• Evite a miopia

• Pergunte e ouça (sempre) o cliente

• Abra o foco da lente

• Use “farol alto”

• Não basta definir, é preciso divulgar

52

A missão da empresa

Razão de existir da empresa no seu

negócio

53

Por que é estratégico que todos entendam

a missão da empresa?

• A missão orienta a “partida”

• A missão evita a armadilha do sucesso

• A missão funciona como farol alto

• A missão atrai, motiva e retém talentos

• A missão orienta a formulação de objetivos

• A missão ajuda a aumentar a produtividade 54

Identificação da missão atual

• O que faz a sua empresa?

• Como ela faz?

• Onde ela faz?

• Com que responsabilidade social?

55

Exemplos de Missão Empresarial• 3 M: resolver problemas não solucionados de forma

inovadora;

• Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para oprogresso e bem-estar da humanidade;

• Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;

• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e devencer os adversários;

• Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar atecnologia em benefício da população;

• Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de compraras mesmas coisas que as pessoas ricas;

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes.

57

EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM

• início da década de 50: “computadores”;• fim da década de 50: “processamento de dados”;• início da década de 60: “manipulação de informações”;• fim da década de 60: “solução de problemas”;• inicio da década de 70: “minimização de riscos”;• fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;• início dos anos 80: “otimização dos negócios”;• início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios

das empresas”;• final da década de 90: “satisfazer às necessidades de

resolução de problemas de negócios”; e• nesta década?

58

Adequação da missão à época em

que se vive

• O que a empresa deverá fazer?

• Como deverá fazer?

• Onde deverá estar fazendo?

• Com que responsabilidade social deverá atuar?

59

Princípios (ou valores) da empresa

Balizamentos para o processo

decisório e o comportamento da

empresa no cumprimento de sua

missão. Devem responder à seguinte

pergunta: “a que fatores você atribui

o sucesso de sua empresa?”

60

Por que é importante que a empresa tenha princípios

• Os princípios criam diferencial competitivo

• Os princípios balizam o processo decisório

• Os princípios orientam o comportamento

• Os princípios balizam as estratégias

• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento

• Os princípios fundamentam a avaliação

61

Identificação e explicitação dos princípios

• Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e ocomportamento de toda a equipe?

• Um número exagerado de princípios pode dificultar autilização prática dos princípios.

• Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticadospor todos na empresa.

• Para que sejam praticados, os princípios devem serassimilados.

• Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara econcisa.

• Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresasem função do setor em que atuam

62

Dicas para tornar os princípios praticáveis e críveis

• Torne inesquecíveis os princípios (usaracrósticos, por exemplo). Ex.:McDonald´s: QSLV (Qualidade, Serviço,Limpeza, Valor)

• Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o mais transparente possíveis

• Não basta explicitar, é preciso divulgar

• Não basta divulgar, é preciso praticar

63

O que é Visão Estratégica?

Uma imagem viva de um estado futuro,

ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o

acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao

estado atual.

64

65

Importância e objetivos do estabelecimento da Visão Estratégica

Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual

sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

65

Características de uma Visão Estratégica

Clara, abrangente e detalhada.

Desafiadora e inspiradora.

Compartilhada pelas pessoas da

organização.

Motivante e inovadora.

Desenvolvida pelo líder.

66

Constituição da Visão Estratégica

VISÃO

EQUIPE,

PESSOASOCIEDADE,

CLIENTES

ACIONISTA,

PROPRIETÁRIO

67

Visão de Futuro

Construção de cenários e objetivos a serem

buscados pela empresa em um futuro de médioprazo, considerando as atuais tendências einfluências, visando a sua competitividade.

Aspetos principais:

- negócios

- mercados

- produtos e serviços

68

ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

69

FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

ENTRANTES

POTENCIAIS

COMPRADORESFORNECEDORES

SUBSTITUTOS

CONCORRENTES

NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as

Empresas Existentes

Ameaça de

novos entrantes

Poder de negociação

dos compradoresAmeaça de produtos

ou serviços

substitutos

Poder de negociação

dos fornecedores

70

ANÁLISE ESTRUTURAL

AÇÕES ESTRATÉGICAS

DEFENSIVAS

Posicionar a Empresa

-Onde enfrentar a concorrência

-Onde evitá-la

Explorar a Mudança

-Antecipar mudanças e

explorá-las a seu favor

-Antecipar onde estará o lucro

da indústria no futuro

OFENSIVAS

Influenciar a Situação

-Controlar e alterar as causas

que afetam as forças competi-

tivas

Buscar Outras Oportunidades

-Antecipar rentabilidade futura

de outras indústrias e

ingressar71

PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA

DA EMPRESA

CRIAR

VANTAGENS

SUSTENTAR

VANTAGENS

IMITAR

VANTAGENS

SUPERAR

VANTAGENS

DOS CONCORRENTES

72

VANTAGEM COMPETITIVA

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE

CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA

OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.

M.Porter

DEVE SER:

-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA

-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR

-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

73

PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS

♦ A maioria das vantagens é transitória.

♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.

♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.

CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS

COMPETITIVAS:

Cria valor superior e percebido pelo cliente.

É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência,

mudanças nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não

renováveis.

Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).

O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos

ou capacitações necessárias.

A ameaça de retaliação impede a imitação.

74

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

VANTAGEM COMPETITIVA

ALV

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA

DE CUSTOS

ENFOQUE

Unicidade

observada pelo Cliente

Posição de

Baixo Custo

Indústria

como um todo

Segmento

específico

75

LIDERANÇA EM

CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

FOCO

REDUÇÃO MÁXIMA DOS CUSTOS

DE PRODUÇÃO E DE

DISTRIBUIÇÃO.

ABORDAGEM EM UM OU MAIS

SEGMENTOS DE MERCADO MENORES

CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA

ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR

EM UMA DETERMINADA ÁREA.

ESTRATÉGIA MICHAEL

PORTER

76

MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

A matriz BCG é dividida em quarto células, cada uma indicando um

tipo diferente de negócio. A taxa de crescimento do mercado

representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento atual no

mercado em que o negócio opera. A participação relativa no

mercado, representada no eixo horizontal, refere-se a participação

da UEN no mercado, em relação ao seu maior concorrente no

segmento.

77

AtratividadeBaixa

Competitividade

Alta

Baixa

Alta

A MATRIZ BCG

78


Vaca leiteira – produtos que geram recursos

a\través de grandes entradas no caixa, e que

podem alimentar com o lucro outros

empreendimentos da empresa, como, novos

produtos.

Estratégia – colher: o objetivo é aumentar o

fluxo de caixa de curto prazo, independente do

efeito a longo prazo (tirar o leito de seu negócio).

79


Estrela – produtos que tem alto crescimento, alta

participação de mercado e que podem ou não ter fluxo

de caixa auto-suficiente. A tendência é passarem a ter

uma geração de caixa bem maior. O mercado é de alto

crescimento.

Estratégia – manter: preservar a participação de

mercado.

80


Abacaxi - produtos com baixa participação no

mercado e taxa de crescimento de mercado

baixa. Não geram volumes significativos de

caixa. Geram baixos lucros ou até mesmo

prejuízos.

Estratégia – abandonar: vender ou liquidar

o negócio porque os recursos podem ser mais

bem utilizados em outros lugares.

81


Ponto de interrogação – são produtos com baixa

participação em mercados de alto crescimento. A baixa

participação significa geralmente lucro baixo e fluxo de

caixa fraco. A maioria dos negócios iniciam como ponto

de interrogação quando a empresa tenta entrar em um

mercado de alto crescimento em que já existe um líder.

Exige muito investimento.

Estratégia: construir: aumentar a participação de

mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros

de curto prazo.

82

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Objetivo: é o alvo ou ponto que sepretende atingir.

Desafio: é a quantificação, com prazosdefinidos, do objetivo estabelecido.

Os desafios para serem alcançados,exigem esforço extra, ou seja,pressupõem a alteração do status quo.

83

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Objetivo: é o alvo ou ponto quantificado,com prazo de realização e responsávelestabelecidos, que se pretende atingiratravés de um esforço extra.

Antes do executivo passar à determinaçãodos desafios – quantificados e com prazosde realização -, deve verificar se osobjetivos:

84

OBJETIVOS E DESAFIOS

EMPRESARIAIS

– Estão claros em perfeitamente, divulgados,entendidos e aceitos;

– São específicos, mensuráveis, realísticos edesafiadores;

– Apresentam as suas inter-relações de formaesquematizada;

– Estão, adequadamente, relacionados a fatoresinternos e externos da empresa;

– O sistema de controle e avaliação estabelecidoestá adequado; e

– As prioridades estão estabelecidas.

85

FINALIDADES DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS

Fornecer às pessoas um sentimentoespecífico e adequado de seu papel naempresa;

Dar consistência à tomada de decisãoentre grande número de diferentesexecutivos;

Estimular o empenho e a realizaçãobaseada em resultados esperados; e

Fornecer a base para as ações corretivas econtrole.

86

Como estabelecer os objetivos e empresariais?

Os objetivos podem ser estabelecidos dediferentes formas:

a) Forma determinística: o objetivo é identificadonuma situação precisa, tal como: “Aumentar asvendas em 5% até o final do ano”;

b) Forma probabilística: o objetivo é apresentadocomo uma situação provável de acontecer, talcomo: “Não ter mais de 2% de produtosdevolvidos por defeito”;

c) De forma qualitativa: o objetivo pode ser:“Melhorar a imagem da empresa perante acomunidade”

d) De forma logística: o objetivo pode serapresentado como: “Adquirir o controleacionário da principal concorrente”.

87

PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DOS

OBJETIVOS E DESAFIOS NA EMPRESA

A C G H

B D F H

E H

Alta administração(1º nível)

Média administração

(2º nível)

Baixaadministração

(3º nível)

• Objetivos da empresa

• Objetivos funcionais• Desafios

• Desafiosoperacionais

Fonte: Oliveira (1991). 88

Como definir um objetivo?

• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:

OBJETIVOATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE

•ATRIBUTO: é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de

utilização dos recursos

•ESCALA:é a medida que se estabelece ao OBJETIVO

•VALOR: é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de

esforço a realizar

•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo

89

Caminho para a vantagem competitiva.

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.87).

90

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Þ Planejamento e a alocação de recursos.

Þ Desenvolvimento dos sistemas ecompetências necessários para sustentar arealização do planejamento.

Þ Realização das ações pertinentesselecionadas

Þ Execução das medidas que convergirão paraa consecução das ações.

91

Objetivos, Estratégias e Planos de Ação

OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) - São resultadosquantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresadeverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégiaseleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.

ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formas atravésdas quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretase consistentes entre si.

PLANOS DE AÇÃO - Desdobramento operacional (ações específicas)das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingiros objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.

92

Planos de Ação

A elaboração de um plano de açãoenvolve aspectos técnicos,administrativos e pedagógicos visandoum equilíbrio entre a responsabilidadeindividual e o compromisso coletivo.Tal plano consiste em um conjunto deobjetivos gerais estabelecidos emfunção da missão que por sua vez sedesdobram em estratégias específicas.

93

Objetivos do Plano de Ação• Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do

problema ou tarefa;

• Estabelecer com clareza os novos padrões através dedocumentação que sirva de base para avaliaçõesconfiáveis;

• Definir com clareza a autoridade e responsabilidadedos envolvidos no processo;

• Identificar a adequação de equipamentos e materiaisdo ambiente de trabalho;

• Monitorar os resultados.

94

Principais Características de um Plano de Ação

• Deve adaptar-se a organização, isto é, condizer coma mesma cultura e estilo gerencial, sem o que terápouca ou nenhuma chance de ser implantado;

• Deve ser um meio e não um fim em si mesmo. Umbom plano nada mais é do que um mapa, não umdestino, pois visto como tal pode levar adesmotivação sempre que for preciso desviar-sedesse destino. Isso pode servir de pretexto paraabandonar o plano e não tomar nenhuma medida;

95

Matriz 5W2H

5W

What O Que? Que ação será executada?

Who Quem?Quem irá executar/participar da

ação?

Where Onde? Onde será executada a ação?

When Quando? Quando a ação será executada?

Why Por Quê? Por que a ação será executada?

2H

How Como? Como será executada a ação?

How much

Quanto custa?

Quanto custa para executa a ação?

96

MONITORIZAÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GLOBAL

1.Acompanhamento e avaliação das variáveis edos indicadores de performance

2.Análise da informação, para identificarmudanças, modificações e descontinuidades

3.Definição de metas

4.Desdobramento para as unidades de negócio

5.Desdobramento para todo o sistema degestão

97

CONTROLE ESTRATÉGICO

1.Identificação de estrangulamentos na ação

2.Identificação de desvios de realização

3.Decisão das atuações de mudança, paraassegurar o rumo estratégico em direçãoaos objetivos desejados

4.Decisões para alterar planos em curso

98

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:

por um lado, a otimização dos

recursos, e por outro lado, a utilização

de toda a potencialidade da

organização para a obtenção de

vantagens competitivas duradouras.

99

DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Empresas compensam mais resultados a curtoprazo, logo os gestores pensam mais a curto prazo

• Os gestores utilizam o planejamento para alavancara quota de recursos que lhes é atribuída

• As tarefas na organização são muito absorventes eos gestores são impelidos a lidarem com assuntoscorrentes em conversas de corredor

• A expressão PLANEJAMENTO é muitas vezes malentendida

• As políticas organizacionais complicam comquestões técnicas

• A comunicação interna é por vezes muito difícil.

100

SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS

• Obtenha apoio dos topos da gestão

• Eduque e esclareça os que se irão envolver noplanejamento

• Assegure-se que os seus chefes estão envolvidosno planejamento

• Esclareça profunda e apropriadamente o seupessoal

• Mantenha o planejamento simples

• Faça com que o sistema de incentivos/puniçõesfuncione no seu projeto de planejamento

• Execute um cronograma específico para o seuplanejamento

101

BALANCED SCORECARD

102

BALANCED SCORECARD

Medições que

impulsionam o

desempenho

(Robert Kaplan)

103

CONTEXTO HISTÓRICO

Década de 1980 - marcada pela descrença e falência

dos números financeiros como indicadores efetivos do

desempenho organizacional.

Início da década de 1990-os números financeiros

foram alvos de críticas quanto ao seu papel de

sinalizadores do desempenho organizacional. Sistemas

que preenchessem essas lacunas passam a ser

assunto de reuniões de cúpula de grandes

organizações.

Executivos de todo o mundo perceberam que sistemas

de gerenciamento de desempenho destinados a

implementar suas estratégias têm de ser capazes

capazes de criar uma linguagem única, traduzindo a

estratégia para seus colaboradores. 104

ORIGEM DO BSC

Robert Kaplan e David Norton realizaram um

estudo intitulado Measuring Perfomance in

the Organization of the Future ao longo de um

ano, a partir de um scorecard corporativo

usado pela Analog Devices(empresa

fabricante de semicondutores, sediada nos

EUA, que já elaborava medidas de

desempenho baseadas não somente em

indicadores financeiros) somado a outras

idéias enunciam, no início da década de 1990,

o Balanced Scorecard.

105

ORIGEM DO BSC

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “As

empresas não conseguem mais obter vantagens

competitivas sustentáveis apenas com a rápida

alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e

com a excelência da gestão eficaz dos ativos e

passivos financeiros”. As organizações saíram da

competição da era industrial e agora buscam a

competitividade necessária para a era da

informação.

106

Uma ferramenta que considera indicadores não

somente financeiros, oriundos da estratégia da

organização, tendo como diferencial a

capacidade de comunicar a visão e a estratégia

por meio de indicadores de desempenho

originários de objetivos estratégicos e metas que

interagem em meio a uma estrutura lógica de

causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).

DEFINIÇÃO DE BSC

COMO FUNCIONA?

No BSC a comunicação se dá por meio de uma

estrutura lógica, baseada no gerenciamento das

metas estabelecidas, possibilitando aos gestores

realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim

de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma

ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é

um tradutor da estratégia e comunicador do

desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

As quatro perspectivas

do Balanced Scorecard

PERSPECTIVAS

Balanced Scorecard

Visão

Estratégica

Aprendizado e

Crescimento

Processos

InternosCliente

Finanças

Como os acionistas nos vêem?

A escolha da estratégia da empresa, sua

implementação e execução, estão

contribuindo para os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita,

rentabilidade de produto de produto,

renda por unidade e etc.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Como os nossos clientes nos vêem?

Como os nossos esforços relativos a serviço

e satisfação do cliente estão afetando os

custos brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos,

tratamento de queixas e reclamações,

tratamento de chamadas de serviços e etc.

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Qual nível de satisfação a empresa obtém na

preparação e administração de processos de

negócios a fim de satisfazer as necessidades

dos clientes e a entrega dos serviços.

Ex.: Novas vendas como porcentagem do

total de vendas, ciclo de desenvolvimento de

produtos

PERSPECTIVA INTERNA

Estamos administrando com sucesso,

desenvolvendo e retendo recursos

humanos, conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários,

renda e/ou valor agregado por funcionário,

novas idéias por funcionários

implementadas e etc.

PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM

Balanced

Scorecard

Planejamento e

Estabelecimento de

Metas

Feedback e

Aprendizado

Estratégico

Comunicando e

Estabelecendo

Vinculações

Esclarecendo e Traduzindo a

Visão e Estratégica

BALANCED SCORECARD

Manter objetivos e metas estratégicas da

empresa de curto e de longo prazo

alcançando um equilíbrio entre as

perspectivas internas (processos de negócios

e aprendizado e crescimento) e as

perspectivas externas (acionistas e clientes)

POR QUÊ APLICAR O BSC?

116

Clarear a estratégia e conseguir consensoem relação a ela;

Comunicar a estratégia a toda aorganização;

Vincular os objetivos estratégicos comoobjetivos em longo prazo e orçamentosanuais;

BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO

Identificar e alinhar as iniciativasestratégicas;

Realizar revisões estratégicas periódicas esistemáticas, e

Obter feedback para a estratégia emelhorá-la.

BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO

Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio

“Para atingir

nossos objetivos

financeiros,que

necessidades

dos clientes

devemos

atender?”

Imagem

Serviço

Preço/custo

“Para satisfazer

nossos clientes

e acionistas,em

quais processos

internos

devemos ser

excelentes?”

Tempo de

ciclo

Qualidade

Produtividade

A visão

“Para satisfazer

nossos

acionistas,que

objetivo

financeiros

devem ser

atingidos?”

Rentabilidade

Crescimento

Valor para

acionista

“Para atingir

nossas metas

como nossa

organização

deve aprender

e inovar?”

Inovação

MercadoAprendizado

contínuo

Ativos

intelectuais

Balanced Scorecard converte

a Estratégia em um Sistema

Integrado definido através

de quatro perspectivas

de negócios

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizado e

Crescimento

119

Rentabilidade

Menos aviões Mais clientes

Rápida

preparação em solo

Alinhamento

do pessoal de terra

Preços mais

baixosVôo pontual

Temas Estratégico

Eficiência Operacional

Aprendizado

Interna

Clientes

FinanceiraO que a

estratégia

deve

alcançar e o

que é

crítico para seu

sucesso

Como será

medido e

acompanhado

o sucesso do

alcance

da estratégia?

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessário

Ações chave

necessárias

para se

alcançarem

os objetivos

Rápida

preparação

em solo

Hora de pouso

Partida pontual

30% Min.

90%

Programa de

otimização da

duração do ciclo

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Tecnolo

gia

sResumo: O BSC aplicado

120

Estratégia do Oceano AzulW. CHAN KIM E RENEE

MAUBORGNE

121

Estratégia do Oceano Azul

• Tornar a concorrência irrelevante através da

exploração de novos espaços de mercado até

então inexplorados;

• Proporciona ao mesmo tempo diferenciação e

baixo custo;

• Basicamente, a estratégia é uma opção entre

liderança de custos e diferenciação

122


Inovação de Valor

• É a “pedra angular” da estratégia do Oceano

Azul;

• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo

além do que deseja pagar;

• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas não

é suficiente para se sobressair no mercado

123


• A estratégia do oceano azul busca promover ao

mesmo tempo diferenciação e baixo custo

124


Ferramentas

Matriz da Avaliação de Valor:

Serve como instrumento de diagnóstico e também

como modelo para desenvolvimento da estratégia.

Modelo das 4 Ações:

Chega-se a uma nova curva de valor considerando

que pode ser “criado”, “elevado”, “eliminado” e

“reduzido”;

Matriz “eliminar-reduzir-elevar-criar”

125


Três características da boa estratégia:

1. Foco;

Não tentar “abraçar o mundo”

2. Singularidade;

Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar

o mercado

3. Mensagem Consistente.

Evitar a “Maldição do Conhecimento”

126


Os Princípios

• Princípios de Formulação:

1. Reconstrua as fronteiras do mercado

2. Concentre-se no panorama geral, não

nos números

3. Vá além da demanda existente

4. Acerte a seqüência estratégica

127

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL – SEQÜÊNCIA ESTRATÉGICA

128


Supere as principais barreiras

organizacionais

4 barreiras:

1. Cognitiva; A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?

2. Limitação de recursos; Quanto maior a mudança, talvez mais recursos

sejam necessários.

3. Motivação; Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.

4. Política organizacional. “Em nossa organização, as pessoas são abatidas

antes de ficarem em pé.”

129


Introduza a execução na estratégia

• Criar um processo justo;

• Os três “Es” do processo justo:

– Envolvimento;

– Explicação;

– Clareza das Expectativas.

130


Cases• Embraer

– Desenvolveu aviões para uma parcela domercado não atendida pelos modelos daépoca

• Playcenter

– Em um período onde só existiam parquesambulantes e precários, criou um parquebaseado em modelos internacionais

• Dona “Zica”

– Com seu produto para cabelos crespos,involuntariamente criou um mercado parauma demanda não atendida (70% do públicofeminino do Brasil) 131


• Ação Involuntária:

– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não

foram criados propositalmente (possivelmente,

nenhuma das ferramentas propostas pelos autores

foram utilizadas), eles são resultados do “espírito

empreendedor” de seus criadores;

– Pouquíssimas empresas possuem um processo de

Gestão Estratégica focado na criação de Oceanos

Azuis (quando possuem algum processo de Gestão

Estratégica)

132


Conclusões

• Por que a estratégia do Oceano Azul é pouco

utilizada?

– Existem poucas ferramentas e modelos analíticos

para viabilização, diferentemente do que ocorre

quando falamos no Oceano Vermelho

– A empresa não pode focar somente a criação de

oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas

estratégias

133


• Convergência

– Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) +

Execução (Bossidy e Charam) + Learning

Organization (Senge) + Oceano Azul (Kim e

Mauborgne) + ...;

– É necessário aproveitar com sabedoria as

idéias dos diversos autores, pois elas são

convergentes (em sua maioria)

134


• A principal chave por trás da criação

desse conceito é a criatividade

• Buscar um serviço ou produto que abrace

todos os não-consumidores de um

determinado nicho

135


• Os três pilares:

– Produto

– Processo

– Pessoas

– “Para a engrenagem funcionar, é preciso ter

essa tríade criativa funcionando igualmente

bem” 136


• Torne a Concorrência Irrelevante

• Diferenciação a baixo custo

• Crie uma Inovação de Valor

137


O Caso Do Google

• Quando Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google,

resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet,

e baixar praticamente todas as informações disponíveis na web,

estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e

inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos

seguintes

• Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid

Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em

um negócio lucrativo

• Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo

praticamente de um investimento zero, criou as condições

necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em

apenas sete anos de existência.

138


Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a

partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala

perto da Universidade de Stanford, o Google partiu de um

faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares

em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139

bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-

cola e Boeing.

139


O Google é um caso clássico de utilização da

estratégia do oceano azul para competir no mercado

É possível identificar pelo menos duas idéias básicas

desta estratégia que foram utilizadas com sucesso

pelo Google

A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em

vez de competir em mercados altamente concorridos”

A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”

140

REFERÊNCIAS• ANSOFF, H. I., Administração Estratégica. São Paulo: Atlas,1990.• ______; HAYES,R. L.; DECLERCK, R. P. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São

Paulo: Atlas, 1990.• ______; MCDONNELL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.• CAVALCANTI, M. Gestão Estratégica de Negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo:

Pioneira, 2003.• CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São

Paulo: Makro Books, 1993.• FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da competência empreendedora a

avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.• LOBATO, D. M.; FILHO, J.M.; TORRES, M.C.S.; RODRIGUES, M.R.A. Estratégia de Empresa. 8ªed. Rio de

Janeiro:Editora FGV, 2007• OLIVEIRA, D. de P. R. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2ª ed. São Paulo: Atlas,

1991.• PAGNOCELLI, D.; VASCONCELOS FILHO, P. Sucesso Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1992.• SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos.

Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso editores, 2004.• WRIGHT, P.; KROLL, M.J.; PARNELL,J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

• ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão

organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006, p.68-98

• HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo:

Prentice, Hall 2003, p.12-14

• SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo estratégico. Caderno de pesquisas em

administração, São Paulo, v. 10, nº 4, 2003, p. 61-73

• KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 2000, 411 p.

141

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