Teorias Organizacionais [Modo de...

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Prof. Msc. Fábio Maia

TEORIAS ORGANIZACIONAIS

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“É o processo de trabalhar com pessoase recursos para realizar objetivosorganizacionais, de maneira eficiente eeficaz.” BATEMAN & SNELL, 1998 – P. 27

“Processo de planejar, organizar, liderar econtrolar o trabalho, e de usar todos osrecursos disponíveis da organização paraalcançar objetivos estabelecidos.”STONER, James, 1995 – P. 5

AdministraçãoAdministração

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AdministraçãoAdministração“O termo se refere ao processo de fazercom que as atividades sejam realizadaseficiente e eficazmente com e através deoutras pessoas.

O processo representa as funções ouatividades primárias realizadas poradministradores. Estas funções sãotipicamente denominadas planejamento,organização, liderança e controle.”•ROBBINS & COULTER, 1998 – P. 3

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EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

�ÊNFASE NAS TAREFAS �� Administração Científicade Taylor.�ÊNFASE NA ESTRUTURA �� Teoria Clássica de Fayole Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se maistarde a Teoria Estruturalista da Administração.�ÊNFASE NAS PESSOAS �� (reação humanística)Teoria das Relações Humanas, Teoria Comportamentale do desenvolvimento Organizacional.�ÊNFASE NO AMBIENTE ��Teoria dos Sistemas.�ÊNFASE NA TECNOLOGIA �� Teoria da Contingência.

TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA

�Globalização �Questões sócio-ambientais �Avanço tecnológico e científico �Competição�Mudanças aceleradas

QUADROATUAL

A busca de vantagens competitivas desencadeiam novos parâmetros administrativos.

�Menor e mais complexa�Pressionada para atuar sobreos problemas da sociedade�Baseada na liderança e noconvencimento�Mais internacionalizada�Valorização do elemento humano

EMPRESAS DO SÉCULO

XXI

3

Administração: É o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos organizacionais para alcançardeterminados objetivos (Chiavenato, 2000)

Planejamento

Definição de

objetivos e

recursos

Organização

Disposição dos

recursos em

uma estrutura

Direção

Realização dos

planos

Controle

Verificação

dos resultados

•A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2003).

Recursos

Pessoas

Informações e conhecimento

Espaço

Tempo

Dinheiro

Instalações

Objetivos

Resultados

esperados do

sistema

Decisões

Planejamento

Organização

Direção

Controle 7

MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 – Principais decisões do processo de administrar.

PLANEJAMENTO

Definição de Objetivos e Recursos

DIREÇÃO

Realização dosPlanos

CONTROLE

Verificaçãodos Resultados

ORGANIZAÇÃO

Disposição dos Recursos

em uma Estrutura

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MAXIMIANO/TGA – Fig. 1.3 – Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos torna-se o processo de administrar.

9

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“A Administração é uma ciência que estuda asorganizações e as empresas com fins descritivos paracompreender seu funcionamento, sua evolução, seucrescimento e seu comportamento.

Neste sentido, como ciência, a administração gera teoriase hipóteses que permitem uma abordagem prescritiva enormativa intimamente vinculada á técnica deadministração, que trata de conduzir as organizações eempresas aos objetivos visados.Se a técnica atua sem o conhecimento do que estaacontecendo, ela passa a ser um ensaio meramenteempírico e não cientifico.”

ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU TÉCNICA?

A palavra administração vem do latim AD (direção para, tendência para).

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• Pessoas

• Informação

• Conhecimento

• Espaço

• Tempo

• Dinheiro

• Instalações

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

Organização

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ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS

ENTRADAOPERAÇÃO

OU PROCESSAMENTO

SAÍDA

RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

- HUMANOS;- MATERIAIS;

- FINANCEIROS;- INFORMAÇÃO.

- PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO;

- DIVISÃO DO TRABALHO;- COORDENAÇÃO.

- PRODUTOS;- SERVIÇOS

RETROAÇÃO - FEEDBACK12

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PRÁTICAPRÁTICA

Experiência prática de

administradores e organizações

FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO

Relatos da experiência prática Métodos científicos de observação e análises

TEORIATEORIA

• Enfoques, modelos

técnicas, etc.

DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

Educação formal e informal

Contatos pessoaisLivrosArtigos

Treinamento

Formação do conhecimento administrativoFormação do conhecimento administrativo

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Eficácia e Eficiência

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Habilidades

Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

Habilidades

Humanas

(RelacionamentoInterpessoal)

Habilidades

Técnicas

(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

As Três Habilidades do Administrador

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Habilidades conceituais

• São as habilidades mentais necessárias parase obter, analisar e interpretar informaçõesde várias fontes e a partir daí tomardecisões complexas.

• Habilidade de compreensão da relação daspartes com o todo e, o todo separando-oem partes.

• São mais usadas na alta administração.

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Habilidades técnicas

• Incluem o uso de conhecimento,instrumentos e técnicas de um campoespecífico.

• Cada empresa e tarefa têm suas exigênciasespeciais de habilidades técnicas.

• A habilidade técnica é apenas parte donecessário para tornar-se um administrador.

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Habilidades em relações humanas

• Capacidade para compreender outraspessoas e para com elas interagireficazmente.

• São necessárias habilidades interpessoaispara liderar, motivar e comunicar-se com oscolegas, com os chefes e com pessoas defora da organização.

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7

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

As Competências Duráveis do Administrador

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+ =

HabilidadesConceituais

HabilidadesHumanas

HabilidadesTécnicas

Conhecimento

(Saber)

Perspectiva

(Saber Fazer)

Atitude

(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso

Profissional

As Competências Pessoais do Administrador

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Empresa

Função Comercial

FunçãoFinanceira

Função deSegurança

Função deContabilidade

Função Técnica

Função deAdministração

Planejamento

Organização

Comando

Coordenação

Controle

MAXIMIANO /TGA – Fig. 4.2 – Funções da empresa, segundo Fayol.

- Examinar o futuro e traçar um plano de ação

- Montar uma estrutura humana e material

- Examinar o futuro e traçar um plano de ação

- Reunir, unificar e harmonizar atividades e esforço

- Cuidar para que tudo se realize conforme os planos

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Abordagem Clássica

• A origem da Abordagem Clássica se dá nasdecorrências da Revolução Industrial.

• Dois fatos são os mais importantes:

– O crescimento acelerado e desorganizado das empresas• devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas

à produção.

– A necessidade de aumentar a eficiência e a competênciadas organizações

• ruptura do processo artesanal

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Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

Administração Científica

Teoria Clássica

Taylor Fayol

• ênfase nas tarefas

• aumento produtividade

• métodos de trabalho

• divisão do trabalho

• abordagem de baixo para cima

• ênfase na estrutura

• aumento eficiência da empresa

• atenção para os elementos da

Administração

• abordagem do todo para as partes

Ford

• especialização do trabalhador

• produção em massa

• linha de montagem

• carga trabalho

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Abordagem clássica da Administraçãoadministração científica

• Frederick Winslow Taylor, (1856-1915)foi um marco indispensável e crucial naevolução das idéias sobre produção,riqueza e relações harmônicas entreempregadores e empregados.

• Taylor foi o indicador da eficiênciaindustrial sendo chamado de “Pai” daorganização científica do trabalho.

• Contribuiu de forma eficaz para odesenvolvimento industrial do sec. XX.

• Apesar de criticados, seus princípios

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Origens da abordagem clássica�Revolução Industrial – crescimento acelerado e desordenado

das empresas (necessidade da substituição do empirismo e aimprovisação por uma abordagem científica mais apurada).

�Necessidade de aumentar a eficiência e a competência nasorganizações – melhor rendimento dos recursos e atenção àconcorrência e à competição;

�1880/1890 - produção em massa – aumenta o número deassalariados nas indústrias – evitar o desperdício e economizarmão de obra;

�Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e os queexecutam. (Taylorismo) – padrões de produção, cargos, funções,métodos e normas de trabalho.

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Objetivos da Teoria de Taylor

�Fim do desperdício e das perdas da indústria americana;

�Aumento da produtividade – essa teoria representa omarco do estudo teórico da administração e provocourevolução no mundo industrial e no pensamentoadministrativo - administração de tarefas baseada naorganização racional do trabalho operário (ORT) emitindo aespecialização do trabalhador, mediante simplificação dastarefas e busca da padronização.

� Grande preocupação com o método de trabalho , para osmovimentos necessários à execução de uma tarefa, para otempo padrão determinado para sua execução. Ênfase nastarefas)

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Organização Racional do Trabalho

• Criação de métodos e instrumentos por meio de análisecientífica e acurado estudo de tempos e movimentos x critériopessoal de cada operário, ou seja, substituição de métodosempíricos e rudimentares pelos métodos científicos.

• Na ADM científica a administração (gerência) fica com oplanejamento (estudo do trabalho do operário eestabelecimento do método de trabalho) e a supervisão

(assistência contínua ao trabalhador durante a produção); como trabalhador apenas a execução do trabalho.

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Fundamentos da ORT1 - Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

- Taylor viu a possibilidade de decompor a tarefa e cadaoperação da tarefa em uma série ordenada demovimentos simples. Os movimentos inúteis erameliminados e os úteis simplificados - criação do tempopadrão.Permite:� Racionalizar a seleção e treinamento de pessoal;� Melhorar a eficiência do operário e rendimento da produção;� Distribuir uniformemente o trabalho;� Oferecer base uniforme para salários equitativos.� Estabelecer normas detalhadas para a execução do trabalho.

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Fundamentos da ORT

2 – Estudo da fadiga humana - A fadiga é um redutor da

eficiência - Princípios de economia de movimentos: usodo corpo humano, arranjo material e local de trabalho;desempenho das tarefas e do equipamento.

3 – Divisão do trabalho e especialização do operário – cadaoperário passou a ser especializado na execução de umaúnica tarefa de maneira contínua e repetitiva (linha deprodução). Operário perde a iniciativa de sua maneira detrabalhar. (aumento da eficiência e produtividade)

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Fundamentos da ORT

4 – Desenho de cargos e tarefas – maneira pela qual umcargo é criado e projetado e combinado com outroscargos para a execução das tarefas. Desenhar um cargoé especificar seu conteúdo (tarefas). Execuçãoautomatizada por parte do operário (este faz, nãopensa nem decide).

Vantagens:� Admissão de empregados com qualificações mínimas e

salários menores reduzindo os custos e a produção;� Minimização dos custos de treinamento� Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e

rejeições� Facilidade de supervisão (maior controle de subordinados)� Aumento de eficiência do trabalhador – maior

produtividade

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Fundamentos da ORT

5 – Incentivos salariais e prêmios de produção – fazercom que o operário colabore com a empresa etrabalhe dentro dos padrões de tempo previstos – ooperário que produz pouco ganha pouco e que oproduz mais, ganha na proporção de sua produção. Oestímulo salarial adicional para que os operáriosultrapassem o tempo padrão é o prêmio de produção.Eficiência superior a 100%!

Esse operário de bom salário suportou durante décadasum trabalho simples, repetitivo e monótono ,resultante das pressuposições errôneas a respeito danatureza humana.

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Fundamentos da ORT6 - Conceito de homo economicus – toda pessoa é

concebida como influenciada exclusivamente porrecompensas salariais, econômicas e materiais. Não háprazer pelo trabalho, este é um meio de ganhar a vida.Essa concepção via no operário da época um indivíduolimitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pelavadiagem e desperdício nas empresas.

7 – Condições de trabalho – garantia do bem estar físicopara a diminuição da fadiga. A melhoria do ambientefísico objetivava apenas a eficiência do trabalhador, nãoo seu merecimento.

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FUNDAMENTOS DA ORT8 – Padronização - de máquinas, equipamentos,

ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas ecomponentes - conduz à simplificação na medida em que auniformidade reduz a variabilidade e as exceções quecomplicam o processo.

9 – Supervisão funcional x centralização da autoridade –existência de diversos supervisores especializados emdeterminada área com autoridade funcional sobre osmesmos subordinados; ex.: produção, manutenção equalidade.

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Princípios da Adm. Científica

1 - Princípio do planejamento – substituir a improvisação pelaciência através do planejamento do método de trabalho.

2- Princípio do preparo – selecionar cientificamente ostrabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los,treiná-los para produzirem mais. Preparar tambémmáquinas, equipamentos e ambiente físico de trabalho.

3- Princípio do controle – Controlar o trabalho para secertificar de que este está sendo executado de acordo comos métodos estabelecidos e segundo o plano previsto.Cooperação da gerência.

4- Princípio da execução - Distribuir distintamenteatribuições e responsabilidades para que a execução dotrabalho seja disciplinada.

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Henry Ford

• Assim como o nome de Taylor está associado àadministração científica, o nome de Henry Ford(1863-1947) está associado à linha de montagemmóvel.

• Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceriacom a expansão industrial e com a outra inovaçãorevolucionária: a linha de montagem de Ford.

• Ford não inventou a linha de montagem, ele foiresponsável por inovações.

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Henry Ford e a linha de montagem

• No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)

– Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

• Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.

– Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.

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Henry Ford e a linha de montagem

• Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.

– A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

• Implantação da linha de montagem móvel (1914)

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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

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• Enquanto TAYLOR e outros engenheiros americanosdesenvolviam a chamada Administração Científica nos EUA, em1916, surgia na Europa (França) à Teoria Clássica daadministração.

• Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefarealizada pelo operário.

• A Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que aorganização deveria possuir para ser eficiente.

• Ambos tinham o único objetivo: a busca da eficiência dasorganizações.

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Henri Fayol• Fundador da Teoria Clássica da administração;

• Engenheiro de minas e administrador;

• Foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial;

• A formular uma teoria completa de gestão;

• a definir as principais atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

• PARA FAYOL: “Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso”

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FUNÇÃO DA EMPRESASEGUNDO FAYOL A EMPRESA TEM SEIS FUNÇÕES BÁSICAS

• Funções Técnicas

• Funções Comerciais

• Funções Financeiras

• Funções de Segurança

• Funções Contábeis

• Funções Administrativas

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Conceito de Administração

• Para clarear o que seja as funçõesadministrativas, Fayol:

• Define o ato de administrar como sendo: prever,organizar,comandar, coordenar e controlar.

• As funções administrativas englobam oselementos da administração, isto é , asfunções do administrado.

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FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

• Para Fayol, a função administrativa é composta por quatro atribuições:

– PREVER ( visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

– ORGANIZAR ( duplo organismo; material e social)

– COMANDAR (dirigir e orientar o pessoal)

– COORDENAR (ligar, unir e harmonizar todos os Atos os esforçoscoletivos)

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A TAREFA DE ORGANIZAR CONSISTE EM:

• Divisão do trabalho

• Autoridade

• Unidade de comando

• Unidade de direção

• Centralização

• Escala hierárquica ou hierarquia44

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Prever

organizar

comandar

Coordenar

Controlar

organização

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OS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

• 1. DIVISÃO DO TRABALHO – especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

• 2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE – autoridade é direito de dar ordens e o poder de esperarobediência; a responsabilidade uma conseqüência natural da autoridade. Ambas devem estarequilibradas entre si.

• 3. UNIDADE DE COMANDO – o empregado deve receber ordens de apenas um superior. Éprincípio da autoridade única.

• 4. UNIDADE DE DIREÇÃO – uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham omesmo objetivo

• 5. DISCIPLINA – depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aosacordos estabelecidos.

• 6. SUBORDINAÇÃODOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS INTERESSES GERAIS – os interessesgerais da organização devem prevalecer sobre os interesses particulares.

• 7. REMUNERAÇÃO de pessoal – deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários eda organização

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OS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

• 8. CENTRALIZAÇÃO – As atividades cruciais da organização e a autoridade para sua adoção devemser centralizadas no topo.

• 9. CADEIA ESCALAR – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto aos mais baixo. E oprincipio de comando.

• 10. ORDEM – deve existir em toda organização- cada pessoa em seu devido lugar. É a ordemmaterial e humana.

• 11. EQUIDADE – amabilidade e justiça, para alcançar lealdade do pessoal.

• 12. ESTABILIDADE E DURAÇÃO DO PESSOAL – alta rotatividade pode prejudicar o desempenho daorganização e o moral dos funcionário.

• 13. INICIATIVA – capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

• 14. ESPÍRITO DE EQUIPE – harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para organização.

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CRÍTICA A TEORIA CLÁSSICA

• Abordagem simplificada da organização formal (psicológico e social)

• Ausência de trabalhos experimentais (observação e senso comum)

• Extremo racionalismo na concepção da administração (eficiência máxima)

• Abordagem incompleta da organização (organização informal)

• Abordagem típica da teoria de máquina (divisão mecânica de trabalho)

• Abordagem de sistema fechado

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TAYLOR FAYOL

Administraçãocientifica

Ênfase nas tarefas

Aumentar a eficiência da

Empresa através do aumento de

eficiência no nível

Operacional

Confronto das teorias De Taylor e Fayol

Teorias Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da

Empresa através da forma e disposição dos

órgãos componentesda organização e dassuas inter-relações

estruturais

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A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

� Construída: com base na teoria clássica

� Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas

� Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes maissensíveis às necessidades dos empregados

� Sofreu três influências históricas

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Esta experiência realizada na WesternElectric (no bairro de Hawthorne,Chicago, Estados Unidos da América) foimuito importante e foi o atoimpulsionador da escola das RelaçõesHumanas;

Experiência de HawthorneExperiência de Hawthorne

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18

• Foi pensada para estudar o efeito da iluminação nolocal de trabalho, e relacioná-lo com aprodutividade dos trabalhadores;

• Para isso foram criados grupos de controle e gruposexperimentais, com níveis de iluminação inalteradose diferentes níveis de iluminação, respectivamente.


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• Esperava-se que os sujeitos expostos a diferentes níveisde iluminação fossem mudando o seu desempenho deacordo com o aumento ou diminuição da intensidadede luz.

• No entanto, independentemente da variação daintensidade da luz a produção continuava a aumentar.

• A produção só diminuía quando a luz era tão fraca queos trabalhadores quase não conseguiam ver.


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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1)

� Os empregados não eram motivados somente por fatoresexternos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;

� Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas nãopoderiam ser analisadas isoladamente;

� Relacionamento social entre as operárias e a supervisãoprovocava condições de trabalho favoráveis;

� Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maiorcooperação do grupo para superar as dificuldades;

� Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dosoperários

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19


• A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a fortetendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodosrigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriamforçosamente se submeter”

• Colocou em cheque os principais postulados da Teoria Clássica daAdministração como: a importância do formalismo, o peso das condiçõesfísicas de trabalho e o peso do incentivo financeiro sobre a produtividade.

• Temas que passam a ser considerados: comunicação, motivação, liderança etipos de supervisão

• Homo Social: necessidade de segurança, integração social, reconhecimento,valorização, pertencimento e aspectos emocionais

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� Grupos informais afetavam mais os resultados do quedeterminações da alta administração;

� Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;

� Volume de produção não dependia da sua habilidade ouinteligência, mas da restrição do grupo;

� Inovações e melhorias técnicas introduzidas pelaadministração não eram bem vistas pelos operários queachavam ser explorados

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CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE � A produtividade não é um problema da engenharia,

mas de relacionamento do grupo;

� Havia uma verdadeira preocupação com pagamentosde dividendos aos trabalhadores;

� As habilidades administrativas das pessoas comooposição às habilidades técnicas são necessárias parao sucesso gerencial;

� Bons relacionamentos interpessoais e intergrupaisnecessitam ser mantidos para a obtenção de ganhosde produtividade.

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COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS

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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (1)

� Validade científica: conclusões não sustentadas poradequada evidência científica

� Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:� Falta de adequado foco no trabalho� Negligência da dimensão da satisfação do trabalho� Pesquisas das relações humanas para operários

� Superpreocupação com a felicidade =>produtividade (visão simplista da natureza dohomem)

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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (2)

� Mal-entendido do sentido de participação� A visão da decisão de grupo sobre a individual� Geração de conflitos vista como força ruim e não

como força criativa� Antiindividualismo:

� Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo

� Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

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Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) daAdministração trouxe uma nova concepção e um novo enfoquedentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências docomportamento, o abandono das posições normativas eprescritivas das teorias anteriores e a adoção de posiçõesexplicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas,mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

Seguidores da Abordagem ComportamentalSeguidores da Abordagem Comportamental

Kurt Kurt LewinLewin

Herbert Herbert SimonSimon

Douglas Douglas McGregorMcGregor

Cris Cris ArgyrisArgyris

Abraham Abraham MaslowMaslow

FrederickFrederickHerzbergHerzberg

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Abordagem Comportamental

• Origens da Teoria Comportamental

1 – A oposição ferrenha da Teoria das Relações Humanas à Teoria Clássica,influenciou o nascimento da Teoria Comportamental;

2 – A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria dasRelações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa;

3 – A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores quevêem no behaviorismo a verdadeira antítese à teoria da organizaçãoformal;

4 – Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia daBurocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também emrelação à Teoria da Burocracia a Teoria Comportamental mostra-se muitocrítica;

5 – Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na Administração: “O Comportamento Administrativo” de Herbert Simon. 62

Abordagem Comportamental - Maslow

A Abordagem Comportamental fundamenta-se no comportamentoindividual das pessoas. Torna-se necessário o estudo mais aprofundadoda motivação humana. Assim um dos temas fundamentais para a TeoriaComportamental da Administração é a motivação humana. Maslowapresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidadeshumanas estão organizadas e dispostas em níveis, visualizada por meiode uma pirâmide.

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1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível maisbaixo de todas as necessidades humanas, mas de vitalimportância. Nesse nível estão as necessidades dealimentação, sono, repouso etc. São necessidadesrelacionadas à sobrevivência do indivíduo.

2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundonível e são relacionadas à segurança, estabilidade, buscade proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo.Surgem após as necessidades fisiológicas estaremsatisfeitas.

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3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte deum grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem apósas necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduonão satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente,antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.

4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual oindivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança,aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.

5 – Necessidades de Auto-Realização: São as necessidades humanasmais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potenciale autodesenvolvimento contínuo.

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• Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

1 – Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: São fatores administrados edecididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Osprincipais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão,condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentosinternos, etc.

2 – Fatores Motivacionais ou fatores Intrínsecos: São fatores que estão sobo controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz edesempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimentoprofissional e auto-realização.

�Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não sevinculam entre si.

�A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfaçãono cargo depende dos fatores higiênicos.

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Teoria dos Dois Fatores de HerzbergEnriquecimento dos cargos

Enriquecimentohorizontal do cargo

Atribuições básicas do

cargo

Outras atribuições

incorporadas

Outras atribuições

incorporadas

Atribuições básicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Adição de outras atribuições mais

complexas

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• Teoria X e Teoria Y - McgregorMcGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado,um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deunome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas arespeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

Teoria X – É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicçõeserrôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflete um estilo deadministração rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro deesquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dosobjetivos organizacionais. As pessoas são consideradas meros recursos ou meiosde produção.

Teoria Y – Baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos danatureza humana. Mostra um estilo de administração aberto, dinâmico,participativo e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processode criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar ocrescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivosorganizacionais.

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Teoria X e Teoria YConcepções sobre a natureza humana

Pressuposições da Teoria X

• As pessoas são preguiçosas e indolentes.

• As pessoas evitam o trabalho.

• As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

Pressuposições da Teoria Y

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios.

• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

• As pessoas são criativas e competentes.

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• Sistemas de Administração de Rensis Likert

Sistema 1 – Autoritário e Coercitivo: é um sistema autocrático e forte,coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentroda organização. É o sistema mais duro e fechado.

Sistema 2 – Autoritário e Benevolente: é um sistema administrativoautoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema 1. No fundo éum Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.

Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o ladoparticipativo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos doissistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento daarbitrariedade organizacional.

Sistema 4 – Participativo: é um sistema administrativo democrático porexcelência. É o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita quequanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar destesistema, maior será a probabilidade de alta produtividade.

70

Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y

Teoria Y Participativo

Teoria X Autoritário1 2 3 4

Sistema de Likert


71

Abordagem Comportamental• Teoria das Decisões

Herbert Simon a utilizou como base para explicar o comportamento humano nasorganizações. Ele concebe a organização como um sistema de decisões. Nessesistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo etomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais decomportamento.Assim, a organização está permeada por decisões e de ações.

Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis decursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seiselementos:

1. Tomador de decisão – a pessoa;2. Objetivos – que pretende alcançar;3. Preferências – critérios para a escolha;4. Estratégia – ação/ações para atingir os objetivos;5. Situação – aspectos do ambiente;6. Resultado – a conseqüência da estratégia.

72

25


• Etapas do Processo Decisorial

O processo decisorial é complexo e depende das característicaspessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido eda maneira como percebe a situação. São sete as etapas queenvolvem o processo decisorial:

1. Percepção da situação que envolve algum problema;2. Análise e definição do problema;3. Definição dos objetivos;4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;5. Escolha (Seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dosobjetivos;6. Avaliação e comparação das alternativas;7. Implementação da alternativa escolhida.

73


•Comparação - Processo Decisório Clássico e Comportamental

Tomada de DecisãoClássica

Tomada de DecisãoComportamental

Problemaclaramente definido

Conhecimento de todasas alternativas possíveise suas conseqüências

Escolha daalternativa “ótima”

Ação administrativa

Problema nãoclaramente definido

Conhecimento limitadodas possíveis alternativase de suas conseqüências

Escolha daalternativa “satisfatória”

Ação administrativa

LimitaçãoCognitiva

74

“Liderar - é o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas as tarefas dosmembros de uma equipe.”

75

26

76

Teorias sobre liderança

Processo de influência pelo Processo de influência pelo Processo de influência pelo Processo de influência pelo qual os indivíduos, com qual os indivíduos, com qual os indivíduos, com qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o suas ações, facilitam o suas ações, facilitam o suas ações, facilitam o movimento de um grupo movimento de um grupo movimento de um grupo movimento de um grupo de pessoas rumo a metas de pessoas rumo a metas de pessoas rumo a metas de pessoas rumo a metas comuns ou comuns ou comuns ou comuns ou compartilhadas.compartilhadas.compartilhadas.compartilhadas.

Estilos de liderança

Autocrática – o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo.

Subordinados

Líder

77

78


Democrática – asdiretrizes, as formas deexecução e as tarefasde cada um sãodebatidas e decididaspelo grupo, com oapoio e estímulo dolíder.

SubordinadosLíder

27


Liberal – as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participação do líder, que não interfere no curso dos acontecimentos.

Subordinados Líder

79

Liderança situacional

Forças no Forças no Forças no Forças no líderlíderlíderlíder

Forças nos Forças nos Forças nos Forças nos lideradoslideradoslideradosliderados

Forças na Forças na Forças na Forças na situaçãosituaçãosituaçãosituação

80


• Forças no líder:– Seu sistema de

valores;– Sua confiança nos

subordinados;– Suas inclinações

pessoais a respeito de liderança;

– Seus sentimentos de segurança numa situação incerta.

81

28


• Forças nos liderados:– Necessidade de liberdade e

segurança na incerteza;– Disposição para assumir

responsabilidades e participar das decisões;

– Compreensão e interesse sobre os problemas;

– Conhecimento e experiência.

82


• Forças na situação:– Tipo de

organização;– Eficiência do

trabalho em grupo;– Natureza da tarefa;– Premência do

tempo.

83

Comunicação

• A Teoria das Relações Humanas identificouque o processo de comunicação entre asempresas era falho.

• A troca contínua de informações entre osoperários, e entre esses e os supervisores, arespeito das questões organizacionais,promoviam um ambiente de maiorcooperação dos operários, havendo ummelhor desempenho das atividades.

84

29

Comunicação

Redes de Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Diferentes padrões de comunicação

85

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

• Campo de estudos que investiga os impactos dos

indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o

comportamento dentro das organizações, com o

propósito de utilizar esse conhecimento para

melhorar a eficácia organizacional.

• Foco principal: desempenho da organização.

86

Comportamento OrganizacionalHistórico

• Origem do CO no Movimento/ na Escola das Relações Humanas(aproximadamente1959)

• Elton Mayo – (1880-1949 ) um dos precursores: “efeito Howthorne”(interesse dos gestores pelo bem-estar dos subordinados melhora aprodutividade)

• Abraham Maslow – psicólogo social (1908-1970) Pirâmide das NH

• Douglas McGregor psicólogo social (1906-1964) Teorias X e Y

• Frederick Herzberg – psicólogo (1923-2000). Teoria dos 2 Fatores:higiênicos e motivacionais

• David McClelland – psicólogo (1917-1998) Teoria dos 3 fatores(necessidades): realização, poder e afiliação.

• Chris Argyris – psicólogo, economista (1923-) AprendizagemOrganizacional

87

30

Modelo sistêmico de estudo do CO(Robbins, 2005):

Nível do grupo (MESO)

ComunicaçãoLiderança e poder Grupos e Equipes

Conflitos e negociação

Nível do indivíduo (MICRO)

Valores e atitudes

Personalidade e emoções

Motivação

Percepção

Aprendizagem

Tomada de decisãoindividualDiferenças individuais

Nível dos sistemas (MACRO)da organização

Políticas organizacionais

Cultura e clima organizacional

Mudança organizacional

Tomada de decisão em grupo

Estrutura organizacional

88


•Teoria da Aceitação de Autoridade

Chester Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridadeque se contrapõe aos ensinamentos da Teoria Clássica. Chegou aconclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem apossui: ela não flui de cima para baixo, ao contrário, a autoridaderepousa na aceitação ou consentimento dos subordinados.

Nesta visão a autoridade é um fenômeno psicológico, por meio doqual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores sobcertas condições. O subordinado aceita a ordem quando quatrocondições ocorrem simultaneamente:

a. entende ou compreende a ordem;b. Julga-a compatível com os objetivos da organização;c. julga-a compatível com os seus objetivos pessoais;d. é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

89

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental apresenta algumas fragilidades, entre elaspodemos citar:

a) Ênfase nas pessoas;b) Abordagem mais descritiva e menos prescritiva;c) Profunda reformulação na filosofia administrativa;d) Dimensões bipolares da Teoria Comportamental;e) A relatividade das teorias de Motivação;f) Influencia das ciências do comportamento sobre a administração;g) A organização como um sistema de decisões;h) Análise organizacional a partir do comportamento;i) Visão tendenciosa.

90

31

TEORIA DABUROCRACIA

91

Modelo Burocrático

• Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.

• O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.

• Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade:– Tradicional,

– Carismática,

– Racional ou Burocrática.

92

Características da Burocracia

A Burocracia é baseada em:

1. Caráter legal das normas2. Caráter formal da

comunicação3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no

relacionamento5. Hierarquização da

autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e

mérito8. Especialização e

profissionalização9. Previsibilidade

Consequências Previstas:

Previsibilidade do comportamento

humano

Padronização do desempenho dos

funcionários

Objetivo:

Máxima eficiência da Organização

93

32

A BUROCRACIA DE WEBER

• Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se especializarem tempo mínimo

• Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com responsabilidades,deveres e privilégios específicos

• Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho dotrabalho às qualificações

• Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e controles

• Compromisso profissional: administradores ganham salários fixos e nãosão donos dos negócios; gerente treinados para melhor qualificação eeficiência organizacional

• Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre transaçõesda organização

• Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo uniforme eimparcial

94

TEORIA DA AUTORIDADE(Sistema de controle social)

• Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar dasresistências opostas (controle mediante ameaças, coações, manipulação dascondições) ≠ autoridade (obediência voluntária)

• Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação deoutro, mediante a razão, a lógica e a argumentação

• Tipos puros de autoridade– Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural, herança.

Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família.– Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente. Ordem

encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos, revolucionários, gruposreligiosos

– Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, comtraços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos, administraçãopública e empresas

95

Forma de Organização Burocrática

96

33

FUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade• Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização• Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e

estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠

sociedade anárquica• Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho,

prestígio ou extravagância• Democracia: competência como única base para manutenção

de um cargo ≠ regra-impedimento

97

A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo deadministração de organização puramente burocrático é, do pontode vista puramente técnico, capaz de alcançar o mais alto grau deeficiência e é, neste sentido, formalmente o meio mais racional delevar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos

Disfunções da Burocracia

1. Internalização (apego) das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade às rotinas

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

98

Modelo Geral da Burocracia

99

34

MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON

100

MODELO BUROCRÁTICO DE SELZNICK

101

MODELO BUROCRÁTICO DE GOULDNER

102

35

Contingências da Burocracia

• Tamanho: número total de empregados

• Formalização: nível de documentação escrita

• Especialização: é o grau em que as atividades organizacionais são divididas em tarefas separadas. Maior especialização-> menor gama de trabalho realizado

• Padronização: atividades semelhantes do trabalho são realizadas de maneira uniforme

• Centralização: ponto geométrico da tomada de decisão.

103

Relação entre tamanho e demais elementos da Estrutura Burocrática

104

CRÍTICAS E AMEAÇAS À BUROCRACIA

• Críticas– Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais importantes

em si do que para seus fins– Executivos podem desenvolver dependência do “status”– Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e

adaptabilidade a mudanças– Comportamento burocrático oficiosos– Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta

de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais

• Ameaças– Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina)– Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade)– Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização)– Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no comportamento

gerencial(ser humano; colaboração;ideais)

105

36

COMPARAÇÃO DAS TEORIAS CLÁSSICAS

106

TEORIA NEOCLÁSSICADA ADMINISTRAÇÃO

107

Introdução

• Os autores neoclássicos reafirmaram todos ospostulados clássicos;

• Deram ênfase aos resultados e objetivosorganizacionais;

• Focalizaram-se na prática administrativa;

• Não deixaram de considerar os aspectos humanos e docomportamento grupal dentro da organização;

• Retomada da Teoria Clássica de forma atualizada eredimensionada as questões atuais.

108

37

Características Principais

• Ênfase na prática da administração– Através da prática, busca de resultados concretos, sem afastar-se das

bases teóricas da administração;

• Confirmação relativa dos postulados clássicos– Retomada das bases clássicas, reestruturando-se conforme as

contingências do presente;

• Ênfase nos princípios gerais da administração– Com certa flexibilidade,os neoclássicos utilizam os princípios para busca

de soluções administrativas práticas, estabelecendo também normas decomportamento administrativo;

• Ênfase nos objetivos e nos resultados– As organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados e

para isso deve ser dimensionada, estruturada e orientada;

• Ecletismo– Embora baseados na teoria clássica, os neoclássicos utilizam-se de quase

todas teorias administrativas.

109

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcancede objetivos. Todas elas são diferentes em seusobjetivos;

• Quanto à administração: Todas elas exigem umareunião de muitas pessoas que devem atuar emconjunto e se integrar em um empreendimentocomum. Todas elas exigem uma estrutura e umaadministração;

• Quanto ao desenvolvimento organizacional: Todaselas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

110

Princípios Básicos da Organização

• Divisão do trabalho;

• Especialização;

• Hierarquia:

– Autoridade;

– Responsabilidade;

– Delegação.

• Amplitude administrativa.

111

38

Diferentes Níveisda OrganizaçãoNíveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

PresidenteDiretores

Gerentes

Supervisores

Funcionários eOperários

Administração de CúpulaDefinição de objetivos

Planejamento, Organização,Direção e Controle

Administração das OperaçõesSupervisão da execução das

tarefas e operações da empresa

Execução das tarefas e operações 112

Alta Achatada

Organizações

113

Centralizada Descentralizada

Organizações

114

39

Princípios Básicos da Organização

Vantagens da Centralização

Desvantagens da Centralização

• decisões são tomadas por indivíduos com

visão global da empresa

• tomadores de decisão são mais experientes,

capacitados

• decisões são mais consistentes com

planejamento

• executivos estão longe do dia-a-dia da

empresa

• executivos têm pouco contato com funcionários

• caminho complexo das comunicações

115

116

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

117

Introdução

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO

Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo,

pela conciliação do conflito quando este existir.

A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estesobjetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo.

A expressão Administração por Objetivosfoi desenvolvida por

Peter Druker em 1954.

40

118

ADMIMNISTRAÇÃO POR OBEJTIVOS

A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de

administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do

envolvimento de todos os níveis administrativos.

As características principais da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;

3. Interligação dos objetivos departamentais;

4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;

5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

119

O Processo da APO

O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

FormulaçãoConjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individualdo Gerente:

Proporcionarapoio, direçãoe recursos

Ação Individualdo Subordinado:

Desempenharas tarefas e

alcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dosobjetivos ereciclagemdo processo

de APO

120

41

O CICLO CONTÍNUO DA APO

Fixação dosObjetivos Globais daempresa

Elaboração doPlanejamentoEstratégico

Fixação dosObjetivos

Departamentais

Avaliaçãodos

Resultados

Elaboração doPlano tático doDepartamento

Revisãodos Planos

Desdobramentodo Plano Táticoem PlanosOperacionais

Execução dos Planos 121

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

122

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados maisfacilmente mensuráveis do que sobreresultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos quepoderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Benefícios e Problemas com a APO

123

42

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

A transição do estilo administrativo com a APO

124

125

Vantagens da APO

# Concentra atenção sobre as áreas principais da eficáciaorganizacional;

# Identifica progresso das áreas problemas em direção aoalcance dos objetivos;# Melhora o controle da informação e dos padrões dedesempenho;# Conduz a uma estrutura organizacional dinâmicaespecificando as responsabilidades;# Identifica onde mudanças são necessárias e procuramelhoria contínua nos resultados;# Identifica necessidades de treinamento e propicia ambientede crescimento pessoal e de autodisciplina.

126

# Comprometimento da alta administração;

# Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, dasfiguras-alvo e dos padrões de desempenho;

# Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativaspara a organização, alcançáveis e mensuráveis;

# Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no trabalho.

Requisitos de Sucesso na APO

43

127

Fases do Processo

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos

desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.

2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos

estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.

3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses,

para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.

4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de

estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .

Características Estruturais

• Os objetivos de longo prazo sãoestabelecidos pela cúpula e os demédio e curto prazo são fixados pelagerência;

• Os objetivos e metas são expressoscomo resultados finais e não comotarefas ou atividades;

• Os objetivos e metas devem sercoerentes, bem como coordenados nosvários níveis e áreas da empresa.

128

Características Comportamentais

• Ênfase no autocompromisso dossubordinados em relação aos objetivose metas, que preparam e passam a serresponsabilidade deles;

• Ênfase na auto análise do desempenhoe do conseqüente autocontrole, emrelação aos resultados obtidos;

• Desvios de resultados em relação àsmetas provocam autocorreção nodesempenho e, se necessário,orientação específica do superior

129

44

130

Limitações e Críticas (1)

O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade

econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.

A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um

mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.

A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das

dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de eqüidade.

A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que

do grupo.

131

Limitações e Críticas (2)

Substituição da descrição de controle por mensuração –O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam

cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente

se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um

processo de APO é usado.

Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos,

prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes

de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e financeira etc,

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenças , valores,

expectativas, padrões de integração informais, normas grupais, relações afetivas etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL

132

45

O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONALO ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis,orientados para aspectos

operacionais e detarefas

Componentes invisíveise cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para aspectossociais e psicológicos

133

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

134

VALORES E CRENÇAS

HISTÓRIAS, MITOS, HERÓIS

ARTEFATOSLINGUAGEM,

HÁBITOS

COMPONENTES DAS ORGANIZAÇÕES

ARTEFATOS

Os artefatos compreendem a arquitetura, os veículos, asroupas, os produtos que as pessoas usam.

TECNOLOGIA

Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizadospelas pessoas e organizações para resolver problemas.

135

46

CONTINUAÇÃO

SÍMBOLOS

Os símbolos compreendem comportamentos e objetos quecarregam e transmitem mensagens e significados dentro deuma cultura organizacional.

VALORES

Os valores estão no íntimo da cultura organizacional. Osvalores compreendem crenças, preconceitos, ideologia etodos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhadospelos integrantes da organização, a respeito de qualquerelemento interno ou externo.

136

FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONVIVÊNCIA INTERNA

Uma das principais da cultura é regular as relações entre os membros daorganização: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, comodevem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos sãodesenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte dacultura.

REGRAS DE CONDUTA NAS RELAÇÕES COM O MUNDO EXTERIOR

A segunda função importante que a cultura desempenha é regular asrelações com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a formacomo o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outrosgrupos devem ser tratados

137

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Socialização ( ou aculturação ) é o processo por meio doqual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de umaorganização ou ocupação. De maneira sutil ou coerciva, osrecém-chegados são aculturados, aprendendo acomportar-se de acordo com as normas do grupo ou daorganização já existente. O contrário muitas vezesacontece. Os recém-chegados transmitem seus hábitos evalores aos nativos ou aos integrantes do grupo queexistia antes.

138

47

SOCIALIZAÇÃO (CONTINUAÇÃO)

São comunicados por diferentes meios:

1. Descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros recursos da organização formal.

2. Orientação dos veteranos

3. Cerimônias de iniciação, como a semana de integração dos calouros.

ESTÁGIOS DA SOCIALIZAÇÃOO processo de socialização passa por três estágios principais:

1. Expectativa e preparação.

2. Ingresso.

3. Ajustamento e integração.

139

MECANISMOS DA SOCIALIZAÇÃO

MUDANÇA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONALPara mudar a cultura e o clima a organização precisa:•Ser adaptável (capacidade de resolver problemas e reagir ao meioambiente).•Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e dopresente e compartilhar objetivos com os participantes)•Compreender o meio ambiente em que está inserida.•Integrar os seus participantes

140

MUDANÇAMudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente.FASES DA MUDANÇA:•Descongelamento do padrão atual de comportamento (as velhas idéias e práticas são derretidas)•Mudança (adoção de novas atitudes, valores e comportamentos)•Recongelamento (incorporação de um novo padrão)

141

48

O PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS

Velhas idéias epráticas sãoderretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas idéias epráticas sãoexercitadas eaprendidas

Novas idéias epráticas sãoincorporadasdefinitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

142

A MUDANÇA ACONTECE NUM CAMPO DE FORÇAS COMPETITIVAS

Forças Positivas(apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudançasão maiores do que as

forças negativas

Forças negativas à mudançasão maiores do que as

forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudançabem-sucedida

Tentativa de mudançamal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

143

AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS À MUDANÇA

ForçasImpulsionadorase Favoráveis

ForçasRestritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de mantero status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocracia

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

144

49

AS ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Forças AmbientaisOU

Externas

Forças Internas

Necessidadede

Mudança

Diagnósticoda

Mudança

Implementaçãoda

Mudança

Competição globalizada,clientes, concorrentes,

fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades

da organização

Análise dosproblemas enecessidades

Definição dasmudanças

necessárias emtecnologias,produtos,estrutura ecultura

Utilização daanálise de campode forças e táticasde ultrapassara resistênciaà mudança

145

TEORIA GERAL DE SISTEMASAbordagem sistêmica

CIBERNÉTICA

PENSAMENTOS DOMINANTES

PENSAMENTO CLÁSSICO

� REDUCIONISMO: É o princípio quese baseia na crença de que todas ascoisas podem ser decompostas ereduzidas em seus elementosfundamentais. (jaulas mentais).

� PENSAMENTO ANALÍTICO: Éutilizado pelo reducionismo paraexplicar as coisas. A análise consisteem decompor o todo o máximopossível que são mais facilmentesolucionáveis. (divisão do trabalho,especialização do operário).

� MECANICISMO: É o princípio que sebaseia na relação de causa e efeito(o efeito é suficiente para explicar acausa do fenômeno)

PENSAMENTO SISTÊMICO

� EXPANSIONISMO: É o fenômeno quesustenta que todo fenômeno é partede um fenômeno maior. Odesempenho de um sistema dependede como ele se relaciona com o todomaior.

� PENSAMENTO SINTÉTICO:� É o fenômeno que se pretende

explicar. É visto como parte de umsistema maior e é explicado emtermos do papel que desempenha nosistema.

� TELEOLOGIA: É o estudo docomportamento com a finalidade dealcançar objetivos. O comportamentoé explicado por aquilo que ele produz.

�

147

50

CIBERNÉTICA

Do grego “kybernytiky” = arte de governar naviosA cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar destinada aestabelecer relações entre as várias ciências. Preencher os vaziosnão pesquisados pelas demais ciências.É a ciência da comunicação e do controle.

A COMUNICAÇÃO TORNA OS SISTEMAS INTEGRADOS E O CONTROLE REGULA SEU COMPORTAMENTO.

ORIGENS•Em 1943 com Norbert Wiener no movimento para explicar as áreas brancas das ciências.•Os primeiros estudos sobre o cálculo de variação da matemática.•Com os estudos da importância da comunicação pós 1ª guerra mundial.•Os primeiros estudos com computadores (IA)•Na segunda guerra com a criação do servo-mecanismo (equipamento capaz de auto - corrigir sua trajetória).

148

CIBERNÉTICA

CAMPO DE ESTUDO: OS SISTEMAS.

UM SISTEMA É: um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo,

operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria.

ORIGENS•Em 1943 com Norbert Wiener no movimento para explicar as áreas brancas das ciências.•Os primeiros estudos sobre o cálculo de variação da matemática.•Com os estudos da importância da comunicação pós 1ª guerra mundial.•Os primeiros estudos com computadores (IA)•Na segunda guerra com a criação do servo-mecanismo (equipamento capaz de auto - corrigir sua trajetória).

149

Componentes e característica de um sistema

Ambiente

Ambiente

Sistema

Transformação

Atividade operacionaisAtividades gerenciais

TecnologiaMétodos operacionais

Subsistema Subsistema

Subsistema Subsistema

Feedback

homeostase

Entropia

Entradas Saídas

Matéria – primaTalentos humanos

CapitalEquipamentos

informação

ProdutosServiços

Resultados financeirosInformação

Satisfação do colaborador

150

51

ALGUNS CONCEITOS DA ABORDAGEM SISTÊMICA

� ENTRADAS (IMPUTS): Este conceito refere-se a tudo que o sistema importa do seumundo exterior (informação, energia, materiais)� SAÍDAS (OUTPUT): É a liberação pelo sistema do resultado de suas operaçõespara o meio ambiente.� CAIXA NEGRA (BLACK BOX): Sistema cujo elementos internos sãodesconhecidos.� RETROAÇÃO (FEEDBACK): Retorno. A retroação serve para comparar ofuncionamento do sistema com um padrão estabelecido. A retroação pode ser positivaou negativa. Positiva: Quando a saída estimula a entrada. Negativa: Quando a saídainibe a entrada.� HOMEOSTASE: É o equilíbrio dinâmico que ocorre através da auto-regulação. É acapacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites. Tendênciaa se adaptar a fim de alcançar um equilíbrio interno face as mudanças externas domeio ambiente.� INFORMAÇÃO: Informação é o conhecimento disponível para uso imediato e quepermite orientar a ação e diminuir a carga de incerteza que cerca as decisõescotidianas.� COMUNICAÇÃO: Tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinadainformação.� REDUNDÂNCIA: É a repetição da mensagem para que sua recepção correta sejamais garantida.

151

ALGUNS CONCEITOS DA ABORDAGEM SISTÊMICA

� ENTROPIA: Processo pelo qual um sistema tende a exaustão.� SINERGIA: Trabalho conjunto ou ainda quando a soma das partes é maiorque o todo.� AUTOMAÇÃO: É operação automática de um sistema, processo oumáquina. Significa a transferência das operações de controle, regulagem ecorreção do processo para equipamentos que substituem o trabalhointelectual do homem, possível com a invenção dos computadores,servomecanismos e reguladores com o desenvolvimento da cibernética.� INFORMÁTICA: É a disciplina que trata a informação de forma racional.� TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Principal produto da cibernética.Representa a junção do televisor, computador e telefone. Está afetando todosos negócios convencionais do mundo moderno.� INTERNET: Rede mundial de computadores.� INTRANET: Redes internas que permitem a comunicação direta entreempresas ou dentro da mesma empresa.

152

TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

� É uma abordagem recente na administração.� Sua principal área de aplicação na administração éo processo decisorial, quando as decisões sãoprogramáveis ou quantitativas.� A Pesquisa Operacional (PO) é uma dasalternativas de métodos quantitativos de enormeaplicação dentro da administração. Através de váriastécnicas.� Sua aplicação dentro da administração é voltadapara os níveis organizacionais próximos à esfera daexecução e relacionada com as operações e tarefas.

153

52

Processo Decisório• A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a

ênfase na decisão que antecede a ação.

• Provê informações, subsídios que minimizam o risco das decisões, através de modelos estatísticos:

– análise de séries temporais,

– simulação de cenários,

– processamento de dados.

Risco IncertezaCerteza

154

Processo Decisório

• As decisões pode ser categorizadas em doisgrupos: programadas e não-programadas.

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

� Programadas:

� Resolvem problemas que jáforam enfrentados antes eque se comportam de maneiraigual.

� Ex.: limite de crédito declientes no banco

155

Processo Decisório

• As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas.

� Não Programadas:

� São preparadas uma a uma.Não são resolvidas pelassoluções padronizadas.

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação

156

53

1. Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza.2. Estatística na sistematização e análise de dados.3. Matemática na formulação de modelos quantitativos.

Metodologia da PO:• Formulação do problema.• Construção do modelo matemático.• Dedução de uma solução do modelo.• Teste do modelo e da solução.• Controle sobre a solução.• Colocação da solução emfuncionamento (implementação).

Técnicas de PO:• Teoria dos Jogos (competição)

• Teoria das Filas (gargalos e esperas)

• Teoria dos Grafos (JIT, CPM)• Programação Linear (pesquisa mercadológica)

• Programação Dinâmica (comprar , construir)

• Análise Estatística eCálculo de Probabilidade:* Controle Estatístico de Qualidade.•Qualidade Total.

Pesquisa Operacional

157

TIPOS DE SISTEMAS

QUANTO A CONSTITUIÇÃO

• FÍSICOS OU CONCRETOS:Coisas reais (hardware).

• ABSTRATOS OUCONCEITUAIS: Quandocomposto de conceitos,filosofias, hipótese, idéias(software).

QUANTO A NATUREZA

• FECHADOS: São os sistemasque não apresentamintercâmbio com o meioambiente

• ABERTOS: São os sistemasque apresentam relações deintercâmbio com o meioambiente.

158

Sistema é:

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matéria

• para fornecer informação/energia/matéria.

Conceito de sistema

159

54

Conceito de Sistemas

• Características dos sistemas.

– Propósito ou objetivo.– Globalismo ou totalidade.

• Tipos de sistemas.

– Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.– Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

• Parâmetros dos sistemas.

– Entrada ou insumo (input).– Saída, produto ou resultado (output).– Processamento ou processador (throughput).– Retroação ou retroalimentação (feedback).– Ambiente.

160

Trabalho ConverteRecursos em Resultados

PessoasDinheiro

TecnologiaMateriais

Informações

Produtosou

Serviços

O ambienteProporciona:

A organizaçãoTransforma:

O ambienteConsome:

Entrada deRecursos:

Processos deTransformação:

Saída deProdutos:

A organização como um sistema aberto

161

CARACTERÍSTICA DO SISTEMA ABERTO

�Os sistemas abertos estão em constante interação como ambiente.� Influencia o ambiente e é por ele influenciado.�Depende do ambiente�Possui capacidade de mudança, crescimento e adaptação

162

55

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

� COMPORTAMENTO PROBALÍSTICO: O seu comportamento nunca é totalmenteprevisível.

� SÃO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR CONSTITUÍDA DE PARTES MENORES:Sistemas dentro de sistemas.

� INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES: dependem um do outro

� HOMEOSTASE OU ESTADO FIRME: O estado firme é conseguido com aunidirecionalidade (orientação para o mesmo fim) e o progresso.

� FRONTEIRAS OU LIMITES: É a linha que separa o que está dentro e que está fora dosistema.

� MORFOGÊNESE: Capacidade de modificar a si próprio.(D O)

� RESILIÊNCIA: Capacidade que o sistema possui de resistir a distúrbios provocadospor fenômenos externos.

163

MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

Schein

� A organização é um sistemaaberto

� A organização é um conjunto desubsistemas em interação

� Os subsistemas são mutuamentedependentes

� A organização existe em ambientedinâmico que compreende outrossistemas

� As fronteiras organizacionais nãosão claramente definidas

Katz e Kahn

� Importação (entradas) A organização recebe insumos do ambiente

� Transformação (processamento) Os sistemas abertos transformam a energia recebida (produtos, serviços)

� Exportação (saídas) Os sistemas abertos exportam seus produtos ou serviços.

� Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem Importação + transformação + exportação +importação + transformação + .........

� Entropia negativa Processo pela qual os sistemas tendem a exaustão

164

Katz e Kahn

• Informação como insumo: Os sistemas abertos recebeminsumos.

• Estado firme e homeostase dinâmica: Todos os sistemasprocuram o estado firme através do equilíbrio.

• Diferenciação: Multiplicação e elaboração de papéis ediferenciação interna.

• Eqüifinalidade: O sistema pode alcançar o mesmo resultadopor uma infinidade de caminhos diferentes.

• Limites ou fronteiras:Os limites ou fronteiras definem a áreade atuação do sistema.

165

56

MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

� SUBSISTEMA TÉCNICO: Que compreende astarefas a serem desempenhadas, instalaçõesfísicas, equipamentos e instrumentos utilizados,exigências da tarefa, técnicas operacionais etc.

� SUBSISTEMA SOCIAL: Compreende aspessoas

A ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA CONCEBE A ORGANIZAÇÃO COMO A A ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA CONCEBE A ORGANIZAÇÃO COMO A COMBINAÇÃO DA TECNOLOGIA COM UM SUBSISTEMA SOCIALCOMBINAÇÃO DA TECNOLOGIA COM UM SUBSISTEMA SOCIAL.

166

Características básicas da Análise sistêmica.� Ponto de vista sistêmico: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.� Abordagem dinâmica: interação dentro da estrutura de uma organização� Multidimensional e multinivelada: micro e macro.� Multimotivacional: motivada por muitos desejos.� Probabilística: “em geral”, “pode ser”� Multidisciplinar: conceitos e técnicas de muitos campos de estudo.� Descritiva: descreve as características da organização.� Multivariável: os eventos acontecem por numerosos fatores.� Adaptativa: adaptar-se aos requisitos do ambiente.� Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.� O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.� O “homem funcional”.� Uma nova abordagem organizacional.� Ordem e desordem.

167

7. Ordem e desordem.

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

168

57

169

ADHOCRACIAADHOCRACIA

Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa

• Termo cunhado por Warren Bennis paracaracterizar organizações que são pordefinição temporárias.

• É uma forma adequada para o desempenhode atividades complexas e incertas emambientes turbulentos.

• Adhocracia freqüentemente envolve equipesde projeto que se formam para desempenharuma atividade, desaparecendo quando estatermina e os seus membros se reagrupamem outras equipes de projetos.

Prof. Marcos Antonio Franklin

170

NOVAS ABORDAGENS GERENCIAISNOVAS ABORDAGENS GERENCIAIS

GESTÃO DO CONHECIMENTO

171

58

172

Administração Participativa

Conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e

comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de

todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital,

Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o

total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia

e qualidade.”

173

Aspectos da Administração Participativa

A. Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilosdiferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestãoparticipativa numa empresa;

B. Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional,com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;

C. Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três,pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para oprocesso participativo.

174

59

Administração Empreendedoraa) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformardepartamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização,com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continuacentralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas).

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente deestilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolvernovos negócios para a empresa.

c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; éo funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comportacomo se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão docliente).

d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas deestilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresasinvestimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa edesenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação deredes empresariais.

175

e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregadosou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou daunidade de negócio.

f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através decarreira em "Y" ou participação societária.

Administração Empreendedora

176

Administração Holística

Paradigma Cartesiano x Holístico

O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais,

enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e

humanas (relacionamento e integração com a equipe)

177

60

Corporação Virtuala) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofiade redução da estrutura formal das organizações, na busca de maiorflexibilidade;

b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estãopossibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris,operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos etornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizandoo surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da músicaou o "e-book", na área editorial);

c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócioessencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações delogística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes devalor ("networks").

178

A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Bens Intangíveis

dados

informação

conhecimento

Sistema de Comunicação

COMUNICAÇAO

TOMADA DE DECISÃO

179

TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO GERENCIAL

Conhecimento formal ou tácitoO conhecimento formal está registrado nos documentos e por ser concretopode ser facilmente armazenado e recuperado pelas organizações.

Conhecimento informalO conhecimento informal são idéias, suposições, conjecturas, pontos devista geralmente gerados durante o processo de produção doconhecimento formal. O conhecimento informal é muito valioso por secaracterizar como inteligência do conhecimento formal. Por seu caráterabstrato, coletar, registrar, estruturar, compartilhar e reutilizar este tipo deconhecimento é um verdadeiro desafio.

180

61

ESPIRAL DO CONHECIMENTO

181

CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

O processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos

conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.

Permite à organização saber o que ela sabe.

182

O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

183

62

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Atitudes, as habilidades e os conhecimentosnecessários para alcançar resultadosdiferenciados, o conjunto de qualificações quea pessoa tem para executar um trabalho comum nível superior de desempenho.

184

GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

A soma do conhecimento de todos em umaorganização, o que lhe proporciona vantagenscompetitivas; é a capacidade mental coletiva,a capacidade de criar continuamente eproporcionar valor de qualidade superior.

185

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

É o processo permanente de criação e disseminação doconhecimento organizacional, visando a adaptaçãocontínua da empresa às mudanças no seu ambienteexterno, através de metodologias que facilitem aconversão do conhecimento tácito em conhecimentoexplícito

186

63

As cinco disciplinas do aprendizado organizacional

1. Domínio pessoal

2. Modelos mentais

3. Visão compartilhada

4. Aprendizagem em equipe

5. Pensamento sistêmico187

DOMÍNIO PESSOAL

A disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida,

substituindo-se a atitude reativa pela criadora.

Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante

para a pessoa e o aprendizado contínuo de como ver a realidade do

momento.

O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão

pessoal de mundo.

Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se

quer, mas sim a ação criativa na direção do que se pretende.

188

MODELOS MENTAIS

São as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo

(paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir.

O domínio dessa disciplina se realiza pela capacidade de trazer à tona os

modelos, esclarecer as premissas em que eles se baseiam, testar sua validade

para, então, aperfeiçoá-los.

Desse modo, a mudança de comportamento se dá pela mudança dos modelos

mentais.

Modelos mentais comuns às pessoas de um dado grupo constituem-se base

para sua cultura (“jeito de viver” do grupo).

189

64

VISÃO COMPARTILHADA

"... a resposta à pergunta: O que queremos criar ?, assim

como as visões pessoais são retratos ou imagens que as

pessoas têm na mente e no coração, as visões

compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas

que fazem parte de uma organização.”

Correlacionando com o estudo sobre a Administração

Estratégica, esta disciplina nos leva a relembrar os

conceitos de Visão, Missão, Valores, Cultura190

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade

coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe.

Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas o

seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de

desfrutar sinergia.

A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho

coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância dessa

disciplina, seja para transcender as limitações e as competências individuais,

mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras

equipes.

191

PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos

indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e

entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem

para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver

as árvores e a floresta!)

A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias

ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto

os indesejáveis.

Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações

efetivas de correção ou de reforço.

192

65

• Geração de Conhecimento

• Transferir o conhecimento de forma rápida e

eficiente através da organização

• Transformar os conhecimentos em resultados

práticos

• Comprometimento das lideranças

Características das Organizações de Aprendizagem

193

• Existência de objetivos coletivos

verdadeiros e/ou verdadeiramente

coletivos

• Avaliação e refino constantes dos modelos

mentais

• Posicionar-se de forma positiva frente às

situações de fracasso e erro

Características das Organizações deAprendizagem

194

• Coexistência harmoniosa e produtiva de

opiniões distintas

• Clima de abertura e valorização da verdade

• Padronização e homogeneização dos meios de

comunicação

• Consistência objetiva das premissas


195

66

• Autocrítica e humildade

• Busca de visões alternativas

• Aprendizado em grupo


196

Construindo a

Organização que Aprende

David A. Garvin

197

A definição de Garvin para aOrganização que Aprende

“A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e

transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a

refletir os novos conhecimentos e idéias.”

Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é

apenas parte do trabalho.

Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em todos aqueles

aspectos e não se pode deixar esse trabalho de construção por conta do acaso.

Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da intenção

humana – Gestão – do que do acaso.

198

67

Primeiros passos para a construção da OA

1. Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao

aprendizado.

2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização,

(eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito).

3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises

estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking,

missões / expedições, etc.

199

O que é conhecimento?

“Mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual

proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação

de novas experiências e informações”.

(Davenport e Prusak)

200

Tipos de Conhecimento

1. Empírico

2. Tecnológico

3. Científico

201

68

O que o conhecimento não é?

Não é dado � conjunto de registros estruturados, distintos e objetivos sobre

fatos, eventos e/ou transações.

– Exemplos: nº de unidades vendidas, valor médio, tempo de permanência

de um cliente em uma loja, etc.

– Servem de matéria-prima para a informação.

Não é informação � mensagem com finalidade de exercer algum impacto

sobre o julgamento ou comportamento do destinatário.

– Informação = dados com relevância.

– Servem de matéria-prima para o conhecimento.

202

Conhecimento: quem tem ?

� O conhecimento é criado pelas pessoa e a elas pertence.

� O conhecimento é o produto intangível da aprendizagem.

� A aprendizagem é um processo essencialmente social.

� As pessoas são as geradoras e as destinatárias finais do conhecimento.

� O discernimento, a decisão e a ação consciente e responsávelproporcionados pelo conhecimento são faculdades* inerentes ao serhumano.

*Faculdades: possibilidade, disposição para fazer alguma coisa, disposição intrínseca do homem, intelectual, moral ou física.

203

Quanto vale o Conhecimento?

� Ao contrário dos tradicionais fatores de produção (terra, mão de obra e capital), o

conhecimento não se esgota com o uso.

- Troque um Dólar por Real com alguém, e cada um continuará com o equivalente a um

dólar. Compartilhe seu conhecimento com alguém e o total acumulado dobrará.

� O valor do conhecimento pode diminuir a medida em que ele é difundido.

� Na Economia do Conhecimento, empresas têm sido valorizadas pelos intangíveis,

chegando a valer mais do que possuem materialmente.

- Ativos Intangíveis: aptidão profissional, relações com clientes e fornecedores, marcas,

patentes, competência coletiva, alguns indivíduos específicos etc.

Adaptado de STEWART + SVEIBY

204

69

Qual é a utilidade do conhecimento para as organizações?

REDUZIR CUSTOS AUMENTAR RECEITAS

� Aumentando a eficiência.

� Reduzindo o desperdício.

� Medindo o desempenho

mais precisamente.

� Utilizando mais e melhor o

conhecimento já

disponível.

� Inovando em

�Produtos

�Processos

�Comercialização

�Gestão

�Negócio como um todo

� Gerando e/ou apreendendo

conhecimento novo.

205

O que é a Gestão de Conhecimento?

Conjunto de atividades coordenadas de planejamento,organização, liderança e controle de uma organização no que dizrespeito à criação/captação, difusão e aplicação doconhecimento em seus produtos e processos de negócio.

Coleção de processos que governam a criação, disseminação eutilização de conhecimento.

Brian (Bo) Newman – 2001

206

“Pessoalmente, eu não gosto da noção de gestão do

conhecimento. Conhecimento é uma faculdade humana, não

alguma coisa que possa ser gerenciada, exceto pelo próprio

indivíduo. Conseqüentemente, um guia melhor para nosso

pensamento são frases tais como ‘ser Focado no Conhecimento’

ou ‘ver o mundo de uma Perspectiva do Conhecimento’. Para

mim, Gestão do Conhecimento é: A Arte de Criar Valor a partir

dos Ativos Intangíveis”.

(KARL SVEIBY)

Críticas à definição de GC

207

70

Interação da GC com outras ‘Atividades Funcionais’

TI

GCGCPlanejamento

EstratégiaDireção, contexto e

intenção.

Suporte tecnológico, agregação de valor

aos dados e às informações

P&D

Técnicas específicas para conversão do

conhecimento; inovação

Cultura Org.

G. MudançaArquétipos

RH

Gestão por competências

Estrutura Org.

Burocracia / Força-tarefa / Organização em Hipertexto

Gestão da Tecnologia

Garantia Qualidade

Melhoria contínua, acervo de documentos

Propriedade Intelectual; proteção do

conhecimento

208

Conceitos de Ciência, Tecnologia e Inovação.

� Definições

� Diferenças

� Aprendizagem Tecnológica

209

CIÊNCIA

Processo de geração de conhecimentos e, ao mesmo tempo, o próprio conjunto

desses conhecimentos, relativos ao universo e seus fenômenos naturais, ambientais

e comportamentais.

TECNOLOGIA

Conjunto organizado de todos os conhecimentos (científicos, empíricos e intuitivos)

empregados na geração, desenvolvimento, produção, aplicação e comercialização de

produtos e de processos.

empreendedor.

INOVAÇÃOINOVAÇÃO

Resultado da aplicação do conhecimento na introdução de novos processos, bens e

serviços no mercado; só se concretizando com a primeira transação comercial.

Assim, ela é um fenômeno essencialmente econômico, levado a efeito por um

empreendedor.

210

71

CARACTERÍSTICAS ATUAIS ...

Fator de produção

Mercadoria

Propriedade

Aperfeiçoa-se com o uso

Sujeita à obsolescência

Interdependência

Implícita ou explícita

Dependente do mercado

Crescimento exponencial

da CIÊNCIA

Fator de desenvolvimento

Não é mercadoria

Não possui dono

Insubstituível

Difícil direcionamento

Autoreguladora

Evolui sem se deteriorar

Realimentada pela tecnologia

Crescimento exponencial

da TECNOLOGIA

211

Características do processo de aprendizagem tecnológica organizacional

Variedade

IntensidadeContinuidade dos programas / processos de aprendizagem.

Pode ser: esporádica, intermitente ou contínua.

FuncionamentoTem a ver com o modo que os processos são conduzidos.

Tem uma escala: deficiente, razoável, bom e excelente.

InteraçãoModo como os diferentes processos de aprendizagem

interagem entre si. Pode ser: deficiente, razoável ou forte

Diversidade de formas para adquirir conhecimento. Pode

ser: ausente ou presente – além de limitada / razoável /

ampla

Fonte: FIGUEIREDO. Aprendizagem tecnológica e performance competitiva. FGV, 2003.212

CARACTERÍSTICAS ATUAIS da INOVAÇÃO

Não precisa ser absolutamente nova !

Pode ser radical (com maior poder de transformação da indústria, do

mercado e da sociedade) ou incremental (melhoria contínua).

Pode originar-se de uma necessidade do mercado, da tecnologia ou de

um conhecimento empírico

Tem sempre um risco associado : pode dar tudo errado !

Não é o mesmo que invenção:

- Invenção é a criação de uma nova maneira funcional de fazer alguma coisa,

uma idéia para uma nova tecnologia. A invenção é motivada pelo desejo de

se resolver algum problema ou de se propiciar uma nova capacitação

funcional. [Vasconcelos & Felício Junior]

213

72

TIPOS DE PODER NA ORGANIZAÇÃO

ORGANIZACIONAL PESSOAL

Origina-se da Organização. Origina-se do próprioindivíduo.

Relaciona-se com: � Localização do indivíduo na estrutura.

� Função exercida no sistema organizacional.

� Influência do cargo que exerce.

Relaciona-se com: � Características pessoais.� Experiências.� Conhecimento.� Grau de competência técnica.

� Estilo de relacionamento interpessoal.

Poder Formal. Poder informal.

214

215 Teoria da Administração

Tanto o poder organizacional como o

pessoal pode manifestar-se de diversas

formas.

O Poder, em si, não pode ser observado

e sim os resultados dos atos influenciais

na relação influenciador/influenciado.

215

TIPOS DE PODER NA ORGANIZAÇÃO

ORGANIZACIONAL PESSOAL

Orientado para:� Capacidade de trabalho dos recursos humanos.

� Tarefas rotineiras.� Cumprimento de normas.� Controle de pessoas.� Padronização de procedimentos.

Orientado para:�Resultados.�Desenvolvimento da sensibilidade e da criatividade.�Auto-iniciativa.�Resolução de problemas.�Inovação e flexibilidade.

Ênfase no mecanicismo.Impedindo ou dificultando aadaptação às mudanças domercado.

Ênfase no organicismo. Voltado àsobrevivência da empresas, àrapidez nas mudanças e aadaptação à turbulência.

É limitativo e restritivo.Pode ser no máximo eficiente.

É estimulador, aberto e expansivo.É no mínimo eficaz.

216

73

PODER ORGANIZACIONAL

COERÇÃO E OU PRESSÃO� Está baseado no medo de punições.

� Garante a aceitação das influências de que tem o poder.

� Seu objetivo é controlar o comportamento dos indivíduos através da passividade e da alienação.

PRINCIPAIS MANIFESTAÇÕES:

� Falta de informação.

� Imposição.

� Meias verdades.

� Manipulação psicológica pelo medo.

� Insegurança e ansiedade.

217


POSIÇÃO

� Está baseado no lugar ocupado pelo indivíduo

na estrutura organizacional e nas atribuições

do cargo.

� O poder varia em função do prestígio e da

importância da área e do cargo ocupado.

� É utilizado com mais freqüência em empresas

muito hierarquizadas.

218


RECOMPENSA� Está baseado na concessão de compensações diretas ou

indiretas, materiais ou psicológicas aos indivíduos na sua

área de influência no contexto organizacional.

� Quando utilizado de maneira adequada e objetiva gera

equipes integradas.

� Quando mal utilizada gera manipulação, “panelinhas”,

nepotismo, através de uma rede de relacionamentos

formais e informais. Isto ocorre com freqüência em

organizações públicas.

219

74

PODER PESSOALCONHECIMENTO

� Está baseado nas habilidades, informações,

conhecimentos, vivências e experiências técnico-

profissional.

� É a competência técnica relevante para a função

ocupada e para os resultados da empresa, gerando

credibilidade e respeito profissional.

� É uma forma de poder acessível aos que ocupam

posições hierárquicas inferiores.

220

PODER PESSOAL

APOIO

� Está baseado na capacidade de estimular e envolver as

pessoas, superiores, subordinados, pares e outros

membros da empresa nas atividades e resultados da

organização, induzindo-os a aceitarem desafios e

riscos calculados.

� É essencial para a integração de esforços de grupos e

criação de equipes e de trabalho conjunto.

� Favorece uma visão clara dos objetivos

organizacionais.221

PODER PESSOAL

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

� Está baseado na capacidade de comunicação,

empatia, abertura, flexibilidade,

relacionamento gratificante e respeitoso com

os colegas de trabalho.

� É predominante nos relacionamentos

informais.222

75

PODER ORGANIZACIONAL X PODER PESSOAL


� Gera estruturas rígidas.

� Controles impessoais e inflexíveis.

� Nepotismo.

� Reações lentas.

� Entraves na resolução deproblemas e no processodecisório.

� Baixa capacidade de reação àsmudanças.

� Ênfase nas atividades e tarefas.

� Burocrático.

� Delegação para cima.

PODER PESSOAL

� Recurso adicional que não onera aempresa.

� Beneficia indivíduos e a organização.

� Aumenta a produtividade, através dasinergia.

� Desencadeia a iniciativa, acriatividade e o respeito por si e pelooutro.

� Transforma funcionários emempreendedores.

� Gera orgulho e satisfação notrabalho.

223

Reengenharia: Começar (Tudo) de Novo

224

Reengenharia X Divisão do Trabalho

• Clientes diferentes;

• Concorrência acirrada; e

• Mudanças ditadas em ritmo muito superior a qualquer outra época de nossa história.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.225

76

Conceito (1)

De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o “começar denovo” de uma organização, criando novos processos que são mais ágeis e capazes de responder às mudanças e aos desejos dos clientes.


Conceito (2)

Para Hammer e Champy:

“Repensar fundamental e areestruturação radical dos processosempresariais que visam alcançarmelhorias drásticas em indicadorescríticos e contemporâneos dedesempenho, tais como, custos,qualidade, atendimento e velocidade.”


Palavras-chaves nos Conceitos de Reengenharia

• Fundamental (Repensar);

• Radical (Mudança);

• Drástica (Melhoria); e

• Processos (Aperfeiçoamento de).


77

Pontos Críticos nos Processos

a) Qualidade;

b) Custo e eficiência operacional da empresa;

c) Serviço e resposta ao cliente; e

d) Vantagem competitiva.


O que não é Reengenharia?

1) Downsizing e reestruturação;

2) Reorganização, des-hierarquização,

nivelamento;

3) Automação; e

4) Gestão pela qualidade total.


Características dos Processos (1)

• vários serviços combinados em um;

• trabalhadores tomam as decisões;

• etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;

• processos possuem múltiplas versões;

• trabalho é realizado onde faz mais sentido;


78

Características dos Processos (2)

• verificações e controles são reduzidos.


Personagens Relevantes nos Projetos

1) O líder;

2) O proprietário (owner) do processo; e

3) A equipe.


Integrantes das Equipes

a) Integrantes internos; e

b) Integrantes externos.


79

Quando a Reengenharia Falha? (1)

Para Davenport:

1) Barreiras culturais e estruturais;

2) Barreiras comportamentais; e

3) Barreiras educacionais.



Para Hammer:

1) Esquecimento que o “processo” é a principal preocupação em reengenharia; e

2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.



Para Stanton:

1) Dizer que está realizando reengenharia, quando isto não é verdade;

2) Tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe;

3) Despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado;

4) Tentar realizar a reengenharia sem liderança necessária;


80


Para Stanton (continuação):

5) Ser tímido no projeto;

6) Passar diretamente da fase de elaboração do projeto para a fase de implementação;

7) Levar muito tempo para realizar a reengenharia;



Para Stanton (continuação e final):

8) Restringir a abrangência dos estudos deixando parte da organização fora de seus limites;

9) Adotar um estilo incorreto de implementação; e

10) Deixar de atender às preocupações das pessoas na organização.


240

81

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA

R.S.C.

• Séc. XIX (EUA e Europa) O direito de conduzir negócios era prerrogativa do Estado ou da Monarquia.

• Séc. XX (início) Legislação sobre Corporações pregava a distribuição dos lucros para os acionistas.

241

A RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL

• Início 1960, através da criação da Assoc. dosDirigentes Cristãos de

empresas do Brasil (ABCE).

• 1982 American Chamber de S.Paulo cria o Prêmio ECOde Cidadania Empresarial.

• 1984 NITROFÉRTIL publica o 1º Balanço Social entreempresas brasileiras.

242


• 1992 Realiza-se no Brasil a ECO 92, onde sediscute, em âmbito mundial, a importância domeio ambiente e preservação da natureza.

• 1993 Herbert de Souza (Betinho) lança a“Campanha contra a fome, a Miséria e a Vida”,com apoio da FIESP.

243

82


• 1997 Betinho lança modelo de Balanço Social, emparceria com o jornal Gazeta Mercantil.

• 1998 É criado o Instituto Ethos de ResponsabilidadeSocial.

• 1999 É criado o Instituto Coca-Cola, voltado àeducação de jovens carentes.

244


1999• Câmara Municipal de S.Paulo cria o selo “Empresa Social”,

para empresas socialmente responsáveis.• Assoc. de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil

(ADVB) cria o TOP SOCIAL.• Fundação ABRINQ pelos Direitos da Criança cria o selo

“Empresa Amiga da Criança”.

245


“É toda e qualquer ação que possa contribuirpara a melhoria da qualidade de vida dasociedade”. ASHLEY (2002,p.7)

246

83


“A responsabilidade social empresarial éentendida como o relacionamento ético daempresa com todos os grupos de interesse(stakeholders), que influenciam ou sãoimpactados pela sua atuação, assim como orespeito ao meio ambiente e investimento emações sociais”. ORCHIS, M.A et al. apud VÁRIOSAUTORES (2002)

247

Stakeholders – definição

São os “acionistas, empregados, clientes,fornecedores, distribuidores, governo, sociedade;todos os públicos que de alguma forma se relacionacom a empresa”.

COUTINHO ARRUDA, M.C. apud ASHLEY (2002, p. XV)

248

A QUEM SE DESTINA A RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo com Howard BOWEN:

1. Funcionários,

2. Clientes,

3. Fornecedores,

4. Competidores,

5. Outros com os quais a empresa se relaciona.

249

84

A QUEM SE DESTINA A RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo com MELO NETO & FROES e outros autores contemporâneos incorporam:

1. Público Interno,

2. Público Externo,

3. Preservação Ambiental.

250

VETORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

VETOR 1 – Apoio ao desenvolvimento da comunidadena qual atua.

VETOR 2 – Preservação ao Meio Ambiente.

VETOR 3 – Investimento no bem-estar dosfuncionários e dependentes e em um ambiente detrabalho agradável.

251

VETORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

VETOR 4 – Comunicações Transparentes.

VETOR 5 – Retorno aos acionistas.

VETOR 6 – Sinergia com os parceiros.

VETOR 7 – Satisfação de clientes e consumidores.

252

85

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RSC NO SÉC. XX

1.Visão Econômica (Milton Friedman)

A empresa socialmente responsável é aquelaque responde às expectativas de seusacionistas.

2. Visão Atual (Patrícia A. Ashley)

A empresa socialmente responsável é aquelaque está atenta para lidar com as expectativasde seus stakeholders atuais e futuros, na visãomais radical de sociedade sustentável.

253

OBJETIVOS ALCANÇADOS COM A RESP. SOC. CORPORATIVA

De acordo com PAGLIANO et al a prática da R.S.C. pelasempresa objetiva:

• Proteger e fortalecer a imagem da marca e sua reputação. A credibilidade é importante diferencial no mundo globalizado.

• Diferenciação dos concorrentes.

254


• Visão positiva da empresa.

• Geração de mídia espontânea.

• Formação de mercado futuro.

• Fidelização dos clientes.

255

86


• Segurança patrimonial e dos empregados.

• Proteção contra ações negativas dosconsumidores.

256

GESTÃO ANTROPOCÊNTRICA (TRADICIONAL)

A Gestão Antropocêntrica ou Tradicional é aquela em que a empresa é o centro de tudo.

257

GESTÃO ECOCÊNTRICA

A Gestão Ecocêntrica é aquela em que o meioambiente é o mais importante, e a empresa,assim como outros agentes, inserem-se nele.

258

87

GESTÃO ANTROPOCÊNTRICA VERSUS GESTÃO ECOCÊNTRICA

GESTÃO TRADICIONAL GESTÃO ECOCÊNTRICA

OBJETIVOSCrescimento econômico elucros.Riqueza destinada aosacionistas.

Sustentabilidade e Qualidadede Vida.Bem-estar do conjunto deStakeholders.

VALORESAntropocêntrico.Conhecimento racional.Valores patriarcais

Biocêntrico ou Ecocêntrico.Intuição e compreensão.Valores femininos pós-patriarcais.

PRODUTOSDesenhado para função,estilo e preço.Desperdício deembalagens.

Desenhado para o Ambiente.Embalagens não agressivasao Ambiente.

259

Gestão antropocêntrica versus Gestão ecocêntrica


SISTEMA DE PRODUÇÃO

Intensivo em energia erecursos.Eficiência técnica.

Baixo uso de energia erecursos.Eficiência ambiental.

ORGANIZAÇÃO

Estrutura Hierárquica.Processo decisórioautoritário.Autoridade centralizada.Altos diferenciais de renda.

Estrutura não Hierárquica.Processo decisórioparticipativo.Autoridade descentralizada.Baixos diferenciais de renda.

AMBIENTE

Dominação sobre aNatureza.Ambiente gerenciado comoRecurso.Poluição e refugo(lixo) sãoexternalidades.

Harmonia com a Natureza.Recursos entendidos comoestritamente finitos.Eliminação/gestão depoluição e refugo (lixo).

260

GESTÃO TRADICIONAL (ANTROPOCÊNTRICA) VERSUS GESTÃO ECOCÊNTRICA


FUNÇÕES DE

NEGÓCIOS

Marketing age para oaumento do consumo.Finanças atuam para amaximização de lucros acurto prazo.Contabilidade dedica-se acustos convencionais.Gestão de R.H. trabalhapara o aumento daprodutividade do trabalho.

Marketing age para aeducação do ato deconsumo.Finanças atuam para ocrescimento sustentável delongo prazo.Contabilidade focaliza oscustos ambientais.Gestão de R.H. dedica-se atornar o trabalho significativoe o ambiente seguro esaudável para o trabalho.

261

88

BALANÇO SOCIAL

É um documento demonstrativo divulgadopara a sociedade com o objetivo deapresentar as ações sociais promovidas pelaempresa para os seus públicos(stakeholders).

262

BALANÇO SOCIAL

• Vantagens para as empresas:

1. Os empregados têm segurança de seus direitos resguardados, que são considerados o maior patrimônio da empresa.

2. Os investidores e fornecedores podem conhecer melhor os dirigentes: suas preocupações para como os empregados e a comunidade.

263

BALANÇO SOCIAL

• Vantagens para as empresas:

3. Ajuda o Estado a formular políticas públicas adequadas.

4. Informa aos clientes e à sociedade sobre as ações sociais que estão sendo desenvolvidas no âmbito da organização.

264

89

ÉTICA EMPRESARIAL

CIENTÍFICOPARTE DA FILOSOFIA

COMPORTAMENTOHUMANO

EMPÍRICOCONJUNTO DE

PRINCÍPIOSMORAIS

265

ELEMENTOS DA PRÁTICA DA ÉTICA

VALORES

HONESTIDADEVERDADEJUSTIÇA

PRINCÍPIOS:APLICÁVEIS A TODOS OSRELACIONAMENTOS

AÇÕES, ATITUDES,POSTURAS

266

A ÉTICA E A LEI

LEIÉTICA

COMUM A AMBOS267

90

ÉTICA...PESSOAS...EMPRESAS...

NATUREZA

CAPITAL

TRABALHOPRODUTO

SERVIÇO

PREÇOCUSTOLUCRO

EMPRESÁRIO

268

PRIMEIRA ESCOLHA

QUEM FAZ EMPRESÁRIODIRIGENTESTODOS OS MEMBROS DAEQUIPE

POSSIBILIDADES

QUALQUERLUCRO

LUCRO COMÉTICA

UTILITARISMOVISÃO DE CURTOPRAZO

RESPONSABILIDADELONGEVIDADEMAIOR E MELHORRESULTADO

269

ÉTICA E LIDERANÇA

LIDERANÇA COMOEXERCÍCIO DE

PODER

LIDERANÇA COMO“VISÃO

COMPARTILHADA”

FAÇA O QUEDIGO E NÃO O

QUE FAÇO

ÉTICA:“CORAÇÃO DALIDERANÇA”

270

91

RELACIONAMENTOS DA EMPRESA

EMPRESA

CLIENTES

COMUNIDADE

CONCORRENTES

FORNECEDORES

EMPREGADOS

GOVERNO

271

TODOS OS RELACIONAMENTOS

NÃO SUBORNARPARA OBTER

DECISÕESFAVORÁVEIS

CLIENTESFORNECEDORES

GOVERNOOUTROS

SUBORNO

PATRIMONIAL

DIRETO

INDIRETO

EXTRAPATRIMONIAL

SOCIALPOLÍTICASEXUALOUTRAS

272

RELACIONAMENTOS COM EMPREGADOS

• JUSTA REMUNERAÇÃO

– MATERIAL

– IMATERIAL

• RESPEITO ÀS DEMAIS DIMENSÕES DA VIDA (FAMILIAR, SOCIAL, CIENTÍFICA)

SIM

273

92

EMPREGADOS ...SIM...

• CRITÉRIOS OBJETIVOS E PROFISSIONAIS PARA DECISÕES SOBRE AS PESSOAS– CONTRATAÇÃO,

– REMUNERAÇÃO,

– PROMOÇÃO,

– TRANSFERÊNCIA

– TREINAMENTO,

– DESLIGAMENTO.

• INCENTIVO À SOLIDARIEDADE.

• PROTEÇÃO À SAÚDE E SEGURANÇA.

ÉTICA COMO OMAIS IMPORTANTE

CRITÉRIO

274

EMPREGADOS...NÃO...

• DISCRIMINAÇÃO

– RAÇA

– ORIGEM

– IDADE

– SEXO OU ORIENTAÇÃO SEXUAL

– DOENÇA OU DEFICIÊNCIA FÍSICA

– OUTRAS NÃO PROFISSIONAIS.

275


• ABUSO DE PODER

– ARROGÂNCIA,

– MAU TRATAMENTO E/OU OFENSAS PESSOAIS,

– FALTA DE CORTESIA,

– OUTRAS FORMAS.

276

93


ASSÉDIO SEXUAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

AGENTEQUALQUER

SEXO OUORIENTAÇÃO

DESTINATÁRIO(A)QUALQUER

SEXO OUORIENTAÇÃO

ABORDAGEMNÃO DESEJADA

. COMENTÁRIO

. CONVITE

. GESTO

. COMUNICAÇÃO ES-CRITA. MATERIAL PORNO-GRÁFICO.

QUALQUERNÍVEL

HIERÁR-QUICO 277

CLIENTES E FORNECEDORES

• CUMPRIMENTO DOS CONTRATOS E DOS PACTOS

– ESCRITOS

– NÃO ESCRITOS

• BUSCA DO JUSTO VALOR X PETENSÃO DO CUSTO ZERO

278

CLIENTES E FORNECEDORES

• RESPEITO À PROPRIEDADE

– MATERIAL

– INTELECTUAL

• ENCAMINHAMENTO E ANÁLISE DE PLEITOS EM BOA FÉ X DEFESA INTRANSIGENTE DO RESULTADO ECONÔMICO INDIVIDUAL DE CADA PARTE.

279

94

RELACIONAMENTOS COM GOVERNANTES

• METAS DA EMPRESA EM CONSONÂNCIA COM METAS DA SOCIEDADE:

– POLÍTICA MONETÁRIA,

– FISCAL

– CAMBIAL

• CONTRIBUIÇÕES A CAMPANHAS ELEITORIAS NOS ESTRITOS LIMITES LEGAIS.

280

RELACIONAMENTO COM A COLETIVIDADE

• PROTEÇÃO À SAÚDE E SEGURANÇA DASPESSOAS E PROTEÇÃO AO AMBIENTE.

• AÇÕES DE RESPONSABILIDADE ESOLIDARIEDADE SOCIAL.

281

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• CHIAVENATTO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração. 7ª.

ed. Campus: Rio de Janeiro, 2004;

• LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração – princípios e

tendências. São Paulo: Saraiva, 2003;

• MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. São

Paulo: Atlas, 1997;

• MONTANA,Patrick & CHARNOV, Bruce, Administração. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2003.

• MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996;

• MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria geral

da administração. São Paulo: Pioneira, 2002.

282

Teorias Organizacionais [Modo de...

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