PAULO ROBERTO CARDOSO Análise de projetos de ......em relação à ênfase na documentação e na...

Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas

Públicas

Departamento de Administração

PAULO ROBERTO CARDOSO

Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de

Materiais, com ênfase para lições aprendidas

Brasília – DF

2019

1


Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de

Materiais, com ênfase para lições aprendidas

Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos.

Professor Orientador: Herbert Kimura.

Brasília – DF

2019

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Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de Materiais, com ênfase para lições aprendidas

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno


Professor Doutor Herbert Kimura Professor-Orientador

Mestre Alexander Machado da Silva Mestre João Gabriel Álvares Professor-Examinador Professor-Examinador

Brasília, DF, 04 de setembro de 2019

3

À memória de meu amado Pai e de meu saudoso avô José Miguel, pelos exemplos dedicados à família e que me levam a refletir, constantemente, sobre os reais objetivos de vida.

4

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Herbert Kimura, meu orientador, os sinceros agradecimentos pela orientação objetiva e pela confiança demonstrada durante a elaboração deste trabalho.

Ao Sr General de Divisão André Luiz Silveira, Diretor de Material de Engenharia, pela distinta consideração em indicar o meu nome para realizar o curso e pelo relevante apoio que permitiu a elaboração deste trabalho monográfico.

Aos professores da Universidade de Brasília pelos ensinamentos repassados durante o Curso de Especialização em Gestão de Projetos, iniciado em 2018 e encerrado em 2019.

5

" Premissas O Processo de Transformação do Exército, norteado pelo Portfólio de Programas Estratégicos do Exército, deve resultar em um efetivo aprimoramento da Força em seus diversos sistemas, possibilitando melhores condições para enfrentar os desafios do futuro, que em sua essência é incerto e difuso. ... Diretrizes ... Aprimorar a gestão arquivística documental no âmbito do Exército, valorizando as atividades de guarda, preservação, difusão e acesso. Aperfeiçoar a gestão da informação e do conhecimento com o objetivo de fortalecer o processo decisório."

(Diretriz do Comandante do Exército 2019)

6

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo responder à questão de como identificar lições aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de registros realizados durante a execução do projeto Sistema de Gestão de Material da Classe VI (SGM Classe VI), com base referencial nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), nas orientações de melhores práticas contempladas pelo guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK) e em artigos científicos que abordam este tema. Esse estudo foi iniciado, por meio de pesquisa de campo e entrevistas, principalmente, a gerentes de projetos, sendo possível nessa fase: constatar a notoriedade do conhecimento sobre a importância de registrar lições aprendidas em projetos e ratificar a necessidade de estruturar o armazenamento desses itens para facilitar o acesso em repositórios. Na fase da revisão teórica, foram analisados aspectos de projetos implantados para a modernização do Sistema de Material do Exército (SIMATEx), por meio das ações adotadas em relação ao projeto Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG) e do SGM Classe VI, respectivamente, em âmbito corporativo e específico. No decorrer da fase seguinte, foram: transcritos e avaliados registros originados em atas de reuniões ocorridas, no período de 2017 a agosto de 2019; e selecionados indicadores, apontados por integrantes da equipe desse projeto, levando a inferir razões dessa gradação de importância. Tudo isso, com vistas a explanar um método para extrair exemplos de lições aprendidas, por áreas de conhecimento, e, desta forma, servir como subsídio para documentar o contexto de situações ocorridas, avaliar registros, visando a reduzir riscos e a aprimorar performance de equipes de projetos. Palavras-chave : Gestão. Inovação. Projetos de gestão logística. Lições aprendidas.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 8 1.1 Contextualização do assunto .................................................................. 8 1.2 Formulação do problema ........................................................................ 10 1.3 Objetivo geral ......................................................................................... 10 1.4 Objetivos específicos .............................................................................. 11 1.5 Justificativa .............................................................................................

11

2 REVISÃO TEÓRICA ................................................................................ 12 2.1 O processo de transformação da Instituição, no tocante à gestão............ 12 2.2 Abordagem sintética sobre a gestão de projetos no EB .......................... 13 2.3 A concepção e a transferência de lições aprendidas ............................... 14 2.4 A gestão logística de materiais, no tocante à transformação do EB......... 16 2.4.1 Projeto de modernização do SIMATEx .................................................... 17 2.4.1.1 Concepção do projeto .............................................................................. 17 2.4.1.2 Visão de objetivos do projeto SIGELOG .................................................. 18 2.4.1.3 Uma análise do SIGELOG, com enfoques em áreas de conhecimento..... 19 2.4.2 Projeto SGM Classe VI ............................................................................. 21 2.4.2.12.4.2.2

A necessidade da implantação ................................................................ Uma análise do projeto, com enfoques em áreas de conhecimento ........

2122

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ............................................... 27 3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ............................. 27 3.2 Caracterização dos objetos do estudo ..................................................... 27 3.3 Populações e amostras ........................................................................... 28 3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa ..................... 28 3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados .....................................

29

4 RESULTADOS E RESPECTIVAS ANÁLISES .........................................

30

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................

37

REFERÊNCIAS........................................................................................................

39

APÊNDICE "A" - RELAÇÃO DE REUNIÕES ........................................................... 41 APÊNDICE "B" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2017 ............................. 42 APÊNDICE "C" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2018 ............................. 43 APÊNDICE "D" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2019 ............................. 44 APÊNDICE "E" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2017......... 45 APÊNDICE "F" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2018 ........ 46 APÊNDICE "G" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2019 ....... 47

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do assunto

O Exército Brasileiro (EB) tem adotado um processo de transformação, com

vistas a adequar a sua capacidade de atuação às necessidades do País e, no

cenário em que a Força Terrestre está inserida, um dos fatores importantes a ser

considerado é a racionalização administrativa para alcançar efetiva capacidade de

cumprir a missão constitucional.

Os resultados colhidos dessa racionalização administrativa têm sido

produtos do objetivo de implantar a cultura de inovação em todos os sistemas

integrantes do Sistema Exército, a partir da Alta Administração, contribuindo para

melhorar a gestão do bem público em toda a Instituição.

Cabe ressaltar que o Estado-Maior do Exército (EME), em 2007, havia

constatado a necessidade de inovar a gestão de projetos e aprovar as Normas para

Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos (NEGAPEB), as quais

foram atualizadas no ano de 2013 considerando, principalmente, as premissas

estabelecidas pela 4ª edição do Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de

Projetos (em inglês, PMBOK)1.

Tudo isso contribuiu para a criação do Escritório de Projetos do Exército

(EPEx), por transformação da então Assessoria Especial de Gestão e Projetos, com

a atribuição de assumir a coordenação dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE).

Nessa conjuntura, em 2014, o EME também diagnosticou a necessidade de

adotar uma nova ferramenta computacional que automatizasse a gestão de material

da Instituição, decidindo por regular procedimentos e atribuições para modernizar o

Sistema de Material do Exército (SIMATEx). A modernização dessa gestão visa a

permitir a evolução do SIMATEx para o Sistema Integrado de Gestão Logística

(SIGELOG).

Ainda, em agosto de 2014, o EME expediu a Diretriz de Iniciação do Projeto

Estruturante Novo Sistema de Engenharia (PENSE), visando, principalmente, à

1 O Project Management Institute (PMI) editou e mantém atualizado o Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge - uma compilação das melhores práticas catalogadas sobre gestão de projetos no âmbito mundial.

9

implantação de um novel processo, baseado na racionalização de estruturas

operacionais e organizacionais, estabelecendo atividades alinhadas com os

objetivos estabelecidos no âmbito de um Programa Estratégico do Exército (Prg EE).

É imperioso observar que um dos aspectos desse processo de inovação do

EB foi a transição de projetos para programas, com a consequente implantação do

Portfólio Estratégico do Exército. Após essa transição, o EME, publicou a 2ª edição

das Normas de Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos

Programas Estratégicos do Exército2 e reestruturou o EPEx para executar os novos

processos de gestão, apresentados pela seguinte figura:

Figura 1.1 - Portfólio Estratégico do Exército Brasileiro

Fonte:http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo (acesso em 10 de julho de 2019)

Em complemento, como resultado do PENSE e atendendo ao conceito de

inovação, em março de 2018, foi criada e ativada a Diretoria de Material de

Engenharia (DME), após ter sido avaliado o resultado dos trabalhos desenvolvidos,

desde 2015, pelo Núcleo da DME.

A DME, para cumprir suas atribuições e observando o Sistema de

Classificação Militar, prosseguiu na implantação do projeto da plataforma

2 Portaria nº 054- Cmt Ex, de 30 de janeiro de 2017. Aprova as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro.

10

informatizada, visando à gestão do material da Classe VI3, a qual passou a ser

denominada, em 2018, de: Sistema de Gestão de Material da Classe VI (SGM

Classe VI).

1.2 Formulação do problema

A situação percebida como problemática está enquadrada na constatação

da necessidade de atualizar as NEGAPEB considerando as mudanças

implementadas na 6ª edição do Guia PMBOK, agregando boas práticas de gestão

do conhecimento baseadas em processo para tratamento das lições aprendidas,

constatadas como imprescindíveis aos gerentes de projetos de implantação de

sistemas de gestão logística, no âmbito corporativo e específico.

Nesse contexto, é possível realçar a defasagem da concepção adotada

pelas NEGAPEB (2013) quando comparada ao processo indicado, na atualidade,

pelo PMI, fato este alicerçado pela pesquisa e entrevistas realizadas. Essa

desarmonia evidencia que o modelo vigente para a gestão de projetos carece de

atualização, constituindo em oportunidade para assimilar informações e conceitos

essenciais para o gerente de projetos, visando à atribuição de maior ênfase na

documentação e transferência de lições aprendidas.

Assim, há intenção de ilustrar a importância da análise prévia de registros de

situações e eventos, buscando visualizar um método de obter lições aprendidas para

o planejamento de projetos, respondendo ao seguinte questionamento:

Como identificar lições aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de

registros realizados durante a implantação do SGM Classe VI?

1.3 Objetivo geral

Verificar a sistemática empregada, pelo projeto SGM Classe VI, para compor

e implementar uma base de dados visando à utilização de lições aprendidas,

considerando a relevância da gestão do conhecimento por gerentes de projetos.

Para tal, explorar as atualizações adotadas na 6ª edição do Guia PMBOK

em relação à ênfase na documentação e na transferência de lições aprendidas e a

3 Sistema de Classificação Militar - é o sistema que agrupa todos os itens de suprimento, conforme a finalidade de emprego, em dez classes e é utilizado nos planejamentos logísticos amplos e na simplificação de instruções e planos: ... Classe VI - Material de Engenharia e de Cartografia.

11

aspectos observados na implantação de projetos de gestão logística de âmbito

específico e corporativo.

1.4 Objetivos específicos

- Destacar atualizações em relação à documentação que trata sobre a

consulta, registro e transferência de lições aprendidas;

- Verificar consequências da antiga sistemática utilizada pelas NEGAPEB;

- Identificar aspectos de projeto de gestão logística de materiais, em âmbito

específico, visando à utilização no prosseguimento da modernização do SIMATEx; e

- Relatar o método utilizado para registrar situações pelo equipe do projeto

SGM Classe VI, visando a identificar exemplos lições aprendidas.

1.5 Justificativa

A gestão de projetos no EB evoluiu a partir da aplicação de melhores

práticas reconhecidas pelo PMI, e, particularmente, com a 2ª edição das NEGAPEB

(2013), atribuindo condições para equipes alcançarem objetivos visando à criação

de novos produtos, serviços e processos. No entanto, o Guia PMBOK foi submetido

a atualizações, inicialmente em 2014 e, mais recentemente, no ano de 2017, que,

em síntese, enfatiza o equívoco de que o gerenciamento do conhecimento envolve

apenas obter lições aprendidas no final do produto para projetos futuros.

Nesse conjunto, a implantação do projeto SGM Classe VI apresentou

resultados que atendem às exigências do processo de gestão do ciclo de vida do

MEM da Classe VI e os registros efetuados, após analisados, podem servir para

subsidiar um método para obter lições aprendidas para gerentes de projetos, em

especial para a equipe do SIGELOG. A pesquisa sobre o método adotado no projeto

SGM Classe VI tem a expectativa de relacionar aspectos e sugestões de melhorias

para a eficácia dos resultados da coleta de lições aprendidas em outros projetos.

Visualiza-se que a elaboração deste trabalho científico na apresentação de

um método para registrar lições aprendidas para a gestão de projetos do EB

contribui para a própria Instituição e, também, para a comunidade, em razão de que

a melhoria contínua de processos é fundamental para outras organizações,

considerando que a literatura neste campo apresenta carência de atenção o que

serve para justificar a presente pesquisa.

12

2 REVISÃO TEÓRICA

O referencial teórico a seguir apresentado visa a proporcionar elementos

para compreender a situação de acesso, registro e repositório de lições aprendidas

contemplados, na atualidade, pelo PMI e como estes aspectos apresentam relação a

projetos de sistemas logísticos de gestão de materiais em implantação.

Do exposto, é necessário explanar, sucintamente, sobre: o processo de

transformação da Força Terrestre no tocante à inovação em todos os sistemas para

melhorar a gestão do bem público; a evolução do Guia PMBOK, citando aspectos

relacionados pelas NEGAPEB; o projeto de modernização do SIMATEx, com

destaque para o SIGELOG; e a implantação do projeto do SGM Classe VI. Tudo

isso, a fim de realçar elementos para subsidiar sugestão de sistemática a ser

utilizada para consultar registros existentes, identificando lições aprendidas para

evitar erros e explorar acertos em projetos.

2.1 O processo de transformação da Instituição, no tocante à gestão

Para alcançar o objetivo de adotar uma visão inovadora de gestão, é

possível destacar a metodologia empregada pela Diretriz de Racionalização

Administrativa do Exército Brasileiro, aprovada em 17 de dezembro de 2014.

A partir dessa referência, todos os macroprocessos e processos de gestão

da Alta Administração têm sido analisados por meio de projetos específicos, sob a

coordenação de escritórios de processos, buscando, constantemente, em todos os

processos e métodos, encontrar soluções criativas para problemas administrativos,

como uma nova forma ou modelo de dirigir, gerenciar ou realizar determinada tarefa

ou atividade, utilizando-se de conceitos, meios e tecnologias disponíveis, de modo

que traga ao EB uma melhora em seus processos finalísticos.

Em síntese, a gestão pode ser compreendida como o conjunto de ações

coordenadas no âmbito de um ciclo voltado para planejar, dirigir, controlar e

aprimorar a empresa, organização ou instituição.

13

Destarte, com o intuito de controlar é imprescindível, além de dispor de

métricas, utilizar indicadores para atingir objetivos. O conceito de governança4

consolida a combinação de dirigir e controlar:

A gestão é a forma pela qual a organização estabelece estratégias, prioriza as ações e

alcança os objetivos para solucionar com propriedade as ações antes priorizadas: a

organização administra o seu destino e constrói o futuro (MARANHÃO, 2017, p56).

2.2 Abordagem sintética sobre a gestão de projetos no EB

O EPEx destaca que cada um dos Prg EE contribui para atingir um ou mais

Objetivos Estratégicos do Exército, a fim de gerar as capacidades necessárias para

que o EB cumpra as suas missões constitucionais.

Os atuais Prg EE agregam projetos complexos que, na prática, procuram

contribuir com o desenvolvimento nacional, por intermédio de ações que culminam

em: capacitação de recursos humanos; geração e manutenção de empregos; e

fortalecimento da base industrial de defesa. Tais projetos, entre outros aspectos,

representam vetores para o desdobramento da pesquisa em âmbito nacional,

inovação na tríplice hélice (Academia, Defesa e Indústria) e desenvolvimento para a

Instituição e para o país.

Tal conjuntura está fundamentada no contexto do processo de inovação

concernente à gestão de projetos adotado pelo Órgão de Direção Geral do EB e

pode ser compreendida pelo seguinte texto:

[...] iniciou na Seção de Projetos da 2ª Subchefia do Estado-Maior do Exército (EME), em 2005. Posteriormente, em 2007, a seção foi transformada na Assessoria Especial de Gestão de Projetos, a qual deu origem ao atual Escritório de Projetos do Exército (EPEx), em 2010, tudo no âmbito do EME. Esse processo de evolução se deu a partir da capacitação de pessoal, ganho de experiência e avanços metodológicos e práticos, os quais foram marcados pela primeira tradução do Guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos do PMI, para o português, em 2009. Outro passo fundamental foi a edição das [...] NEGAPEB [...] .

A partir desses marcos, o Exército atribuiu a equipes específicas a missão de gerenciar os atuais Projetos Estratégicos, as quais, sem referências anteriores e de forma inédita, passaram a executar o trabalho com base nas normas aprovadas.

Fonte: http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo (acessado em 10 de julho de 2019).

4 A governança no Exército está relacionada com a capacidade e as condições internas da Instituição, para o exercício de suas competências e alcance de seus objetivos. (Rigotti, 2015, p.24)

14

Compete recordar que, apesar de a primeira edição de normas com a

finalidade de orientar a gestão de projetos5 ter ocorrido no ano de 2001, o

gerenciamento de projetos estratégicos passou a ter um nova estrutura

metodológica com base nas NEGAPEB aprovadas pela Portaria nº 176 - EME, de 29

de agosto de 2013, a qual apresenta como referência a 4ª edição do Guia PMBOK, e

está alicerçado em um contexto de inovação.

No entanto, o Guia PMBOK está na 6ª edição, publicada no dia 06 de

setembro 2017, que apresenta expressivas mudanças em relação à 4ª edição, com

destaque, entre outros aspectos para: a incorporação de práticas ágeis; expansão

das estruturas organizacionais; mudanças nos processos; estabelecimento de nova

estratégia de resposta aos riscos; e atribuição de maior ênfase na documentação e

na transferência de lições aprendidas e não apenas no final do projeto.

2.3 A concepção e a transferência de lições aprend idas

Com o objetivo de enfocar a relevância em adotar nova sistemática em

relação a lições aprendidas, urge realçar, preliminarmente, que o Guia PMBOK está

sujeito à atualização de rotina a cada 4 ou 5 anos. Essa sistemática de atualização é

parte do processo de manter o guia atual e relevante. Esse documento apresenta

conceitos-chave com informações adicionais sobre como usar práticas

comprovadas.

Ao analisar as mudanças apresentadas pela 6ª edição do Guia PMBOK, é

possível constatar a maior consistência dessa publicação, realizada no ano de 2017,

em comparação às edições anteriores, pelas evoluções em termos de conteúdo,

pelas informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas utilizadas em

ambientes adaptativos, em cada área de conhecimento, usados cada vez mais no

gerenciamento de projetos.

Nesse contexto, é interessante ressaltar, em particular, as mudanças nos

processos para: gerenciar o conhecimento do projeto; implementar respostas aos

riscos; e controlar recursos.

Em resumo, a gestão de projetos incorre na aplicação de técnicas, no

conhecimento e em habilidades para garantir o sucesso de um esforço temporário

5 Portaria n º 111-EME, de 22 de outubro de 2001 - Aprova as Normas para o Gerenciamento de Projetos.

15

desencadeado para elaborar um produto, sistema ou serviço. As etapas, do início ao

encerramento, que envolvem tal intento podem ser enquadradas em planejamento,

execução e controle de atividades.

Apesar de a metodologia de gestão de projetos ser uma realidade, somente

a partir dos primeiros anos do século XXI, foi plausível atestar que organizações e

empresas brasileiras sancionaram a necessidade de planejamento para alcançar

agilidade e eficiência competitiva, a fim de conferir mais valor e satisfação para as

diferentes partes interessadas no negócio. Segundo Maranhão (2017), eficiência é

“a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados”. Todavia, além do

planejamento, da execução e do encerramento, a gestão envolve ações necessárias

ao monitoramento, ao controle das entregas e à conjugação de mudanças

aprovadas para superar situações imprevistas.

Segundo o Guia PMBOK (2017), ferramentas e técnicas mais utilizadas,

agrupando por finalidade ou intenção, em especial são: coleta de dados

(brainstorming, entrevistas e pesquisa de mercado); análise de dados (custo-

benefício, valor agregado e desempenho); tomada de decisão (multicriterial e

votação); habilidades de comunicação e habilidades interpessoais e de equipe.

Assim, é oportuno realçar condições a serem estabelecidas para registrar esses

aspectos e contemplar a ênfase: no conhecimento estratégico e de negócios; na

documentação e transferência de conhecimento, com destaque para os gerentes de

projeto registrar lições aprendidas com constância a qualquer momento ao longo do

projeto, e não apenas no final de cada fase do projeto.

Uma maneira objetiva, sem puerilidade, para evidenciar a relevância

destinada às lições aprendidas pode ser exposta na quantidade que estas palavras,

com o sentido dessa expressão, são encontradas: nas NEGAPEB - 15 vezes; na 4ª

edição do Guia PMBOK - 53 vezes; e na 6ª edição desse guia - 378 vezes.

Segundo Weber, Aha e Becerra-Fernandez (2001), uma lição aprendida

pode ser entendida como uma prática de trabalho ou abordagem inovadora que é

identificada, capturada e compartilhada para promover a aplicação de repetição (de

uma atividade positiva) ou então um efeito adverso que é identificado, capturado e

compartilhado para evitar a recorrência (de uma atividade negativa).

16

Em complemento, segundo Pemsel & Wiewiora (2013), a gestão de lições

aprendidas, além de proporcionar o reaproveitamento de conhecimento nos projetos

similares, pode também contribuir para o conhecimento organizacional em empresas

com estrutura projetizada, nas quais a maioria de seus produtos ou serviços são

produzidos através de projetos com clientes internos ou externos.

Assim, é válido focar as lições aprendidas em projetos como sendo

conhecimentos capturados, registrados, analisados e compartilhados, que têm entre

os seus principais objetivos: evitar repetição de erros; aplicar em atividades com

contextos similares; e facilitar aos gestores de projetos a consultar a esses registros

e a armazenar conteúdos pertinentes.

Conforme Melo (2012), lições aprendidas é a aprendizagem obtida durante a

realização do projeto, elas podem ser identificadas a qualquer momento, e também

consideradas um registro do projeto, que posteriormente se tornará uma base de

conhecimentos. Por conseguinte, o estabelecimento de uma estrutura

organizacional, de um repositório e de um processo visando à gestão de lições

aprendidas contribui, significativamente, para a consulta, a identificação e avaliação

de situações pretéritas, além do apontamento de ocorrências contextualizadas. Tudo

isso, para simplificar a recuperação pelo gerente de projeto de registros que tratem

sobre temas similares, particularmente, na fase de planejamento.

2.4 A gestão logística de materiais, no tocante à t ransformação do EB

Como consideração preliminar é imperioso ressaltar que, na esfera da

iniciativa privada, a transformação advinda da conjugação da gestão do ciclo vida

dos materiais e equipamentos, com o conceito de logística integrada e de cadeia de

suprimentos de negócios - Supply chain management - foi possível consolidar a

percepção de que os custos devem ser avaliados a partir do planejamento dos itens

de suprimento a serem adquiridos, passando pela operação do material ou do

serviço e culminando com a fase de desfazimento. Essa visão pragmática é

corroborada com a seguinte ideia:

[...] a perspectiva da cadeia de suprimentos muda os arranjos tradicionais de canais, que

deixam de ser grupos com ligações frágeis entre empresas independentes [...] e passam

a ser uma iniciativa coordenada por administradores para aumentar o impacto no

mercado, a eficiência geral, a melhoria contínua e a competitividade (BOWERSOX,

2007)

17

2.4.1 Projeto de modernização do SIMATEx

2.4.1.1 Concepção do projeto

Uma breve retrospectiva serve para apurar que o SIMATEx6 foi concebido

no ano de 2000, considerando naquela época a evolução dos processos logísticos

que demandavam novas necessidades. Desse modo, é possível constatar que a

tecnologia usada nesse sistema se encontra em condição ultrapassada e não

atende a diretrizes do Governo e do próprio EB no uso de tecnologias abertas

(multiplataforma), além de impossibilitar o uso de uma arquitetura mais flexível e ágil.

Nessa condição, foi verificada a necessidade de automação de processos,

para os quais o sistema computacional não foi inicialmente preparado, a fim de

melhorar o controle do material e tornando esses processos mais ágeis. Além disso,

a ampliação de funcionalidades dos sistemas de informação, específicos e

corporativos, que dão apoio à área de logística, impõe o uso de novas tecnologias e

novos processos.

A partir de 2013, foi confirmada a necessidade de melhorar as respostas

fornecidas pelo SIMATEx, com a intenção de aumentar sua utilização pelas diversas

organizações militares (OM) e estabelecer um ciclo de crítica e aperfeiçoamento do

sistema, até o pleno atendimento das necessidades do EB.

Para compreender a decisão adotada pelo EME, em 2014, visando à

modernização do SIMATEx, a qual proporcionou condições para a iniciação do

projeto SIGELOG, podem ser destacados aspectos relacionados: ao atendimento

aos conceitos estabelecidos pelas NEGAPEB; ao objetivo do projeto; às prioridades

para o emprego dos recursos à execução das atividades; ao efetivo envolvido no

desenvolvimento ao longo dos anos; e à visão de módulos.

A concepção prevista pela modernização, a qual também está inserida no

processo de inovação do EB, envolve a evolução dos três subsistemas que o

compõem: Sistema de Controle Físico (SISCOFIS); Sistema de Catalogação do

6 O SIMATEx é um sistema corporativo de desenvolvimento contínuo e evolutivo, integrante do Sistema de Informações Organizacionais do Exército (SINFORGEX), que busca, por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação, integrar processos, procedimentos, métodos, rotinas e técnicas, destinadas à produção de conhecimentos com qualidade e oportunidade necessários ao controle automatizado e ao gerenciamento de todos materiais no âmbito do EB.

18

Exército (SICATEx); e Sistema de Dotação de Material (SISDOT), que apresenta a

seguinte concepção lógica:

Figura 2.1 - Concepção lógica do SIMATEx Fonte: Portaria nº 017-EME, de 8 de março de 2007

2.4.1.2 Visão de objetivos do projeto SIGELOG

A evolução do SIMATEx para o SIGELOG visa a resultar e a abranger: o

ciclo de vida de materiais, principalmente os de emprego militar; o planejamento da

aquisição; a gestão de contratos; o controle físico, financeiro e contábil; a

manutenção; o transporte; e a alienação, entre outras funcionalidades logísticas.

As prioridades para o emprego dos recursos e a execução das atividades

foram, inicialmente, gerenciadas pelo EME e o Departamento de Ciência e

Tecnologia (DCT), visando a mapear processos, como também desenvolver

módulos do sistema, principalmente o de "Transporte" e o de "Identificação".

A partir de 2016 até 2018, a prioridade foi a continuidade de

desenvolvimento dos demais módulos, a capacitação de recursos humanos visando

à implantação dos módulos: de "Controle de Acesso"; de "Transporte"; e de

"Identificação".

Esse projeto atende às prescrições estabelecidos pelas NEGAPEB, contudo,

é necessário ressaltar que a diretriz expedida para a modernização do SIMATEx não

apresentava o termo SIGELOG, considerando que o texto da Portaria nº 202 - EME,

de 08 de setembro de 2014, contemplava o seguinte:

A modernização do SIMATEx visa permitir, a médio prazo, sua evolução para um

Sistema de Logística Integrada (SLI), conforme venha a ser definido pelo EME.

Esse aspecto de simples constatação, apesar de em momento algum ter

afetado o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância

de o encarregado pelo estudo de viabilidade

aprendidas em estudos

atos visando à comunicaçã

corporativo.

Um dos objetivos a atingir, ainda em 2014, foi a designação do gerente e a

decorrente seleção de pessoal para integrar a equipe encarregada por desencadear

as atividades necessárias à evolução do

2.4.1.3 Uma análise do SIGELOG, com enfoque

Para desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi

coerente constatar a necessidade e a

aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais,

específico ou corporativo. Tudo isso

avaliação de situações que

ações, particularmente relacionadas

projetos. Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.

Dessa forma, a

lições aprendidas pode ser ressal

quadro de efetivo dedicado ao projeto, com a respectiva

Figura 2.2 - Recursos humanos alocados ao Fonte: Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.


o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância

o encarregado pelo estudo de viabilidade colher, preliminarmente,

realizados para descrever e, posteriormente

comunicação de sistemas a serem implantados



as atividades necessárias à evolução do SIMATEx para o futuro SIGELOG.

do SIGELOG, com enfoque s em áreas de conhecimento

desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi

necessidade e a validade de localizar um repositório de lições

aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais,

específico ou corporativo. Tudo isso para auxiliar na reunião,

que fornecessem dados para o sucesso das

relacionadas, a determinadas áreas de conhecimento desses

Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.

elucidação da importância em consultar um repositório de

didas pode ser ressaltada, inicialmente, por meio da visualização do

efetivo dedicado ao projeto, com a respectiva evolução comparativa

Recursos humanos alocados ao projeto SIGELOG Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.

19


o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância

preliminarmente, lições

posteriormente, estabelecer os

a serem implantados com objetivo



SIMATEx para o futuro SIGELOG.

áreas de conhecimento

desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi

validade de localizar um repositório de lições

aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais, em âmbito

auxiliar na reunião, identificação e

para o sucesso das subsequentes

a determinadas áreas de conhecimento desses

Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.

consultar um repositório de

por meio da visualização do

evolução comparativa:

Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.

20

A definição dos perfis necessários à condução desse projeto, a respectiva

seleção de pessoal, considerando as eventuais necessidades de capacitações para

atender às exigências de escopo e de cronograma, os recursos disponíveis para

essas ações, as aquisições de equipamentos para esse pessoal, os riscos

resultantes da rotatividade de encarregados, a comunicação e a satisfação das

partes interessadas são, firmemente, aspectos que podem ser explorados pelos

dados expressos na figura 2.2.

De tal modo, a pesquisa e o compartilhamento para os integrantes dessa

equipe de registros de ocorrências do que atendeu ou não ao planejado em projetos

similares contribui e merece ser aplicado, de forma estruturada, em iniciativas

prévias para consolidar o aprendizado. Por conseguinte, ao compartilhar o

conhecimento tácito, incluindo as partes interessadas no próprio projeto, será

possível, também, mitigar riscos decorrentes da rotatividade de pessoal e reduzir

efeitos no cronograma, nos custos e na qualidade das entregas.

Em prosseguimento, o alcance da modernização do SIMATEx, por meio do

SIGELOG: contemplará informações relevantes para a tomada de decisão, por meio

de uma ferramenta computacional mais completa, abrangendo a gestão do ciclo de

vida, principalmente, dos Sistemas e Materiais de Emprego Militar; centralizará

informações e dados logísticos via um sistema web; e viabilizará a atualização do

sistema atual de acordo com os requisitos técnicos exigidos pelo DCT.

A seguir é apresentada a visão geral dos módulos do SIGELOG e a sua

relação com os atuais sistemas que integram o SIMATEx:

Figura 2.3 - Visão geral dos módulos do projeto SIGELOG Fonte: Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, em 9 de maio de 2019, no DEC.

21

A partir da evolução do pessoal alocado para modernizar o SIMATEx e com

a visão dos módulos especificados na figura 2.3, em síntese, é possível visualizar os

recursos necessários em pessoal para atender ao escopo do SIGELOG.

Além disso, ainda na figura 2.3, há possibilidade de ressaltar: a necessidade

do estabelecimento de um cronograma para vigência dos atuais subsistemas; os

recursos (pessoal, materiais e equipamentos) a alocar para manter a operação dual

das versões dessas plataformas; as aquisições exigidas para implantar hardwares e

periféricos; os riscos da perda de dados de sistemas vigentes; e a comunicação

exigida para a futura substituição de sistemas.

Em sequência, é razoável enfatizar os aspectos visando ao atendimento das

partes interessadas, em razão de envolver exigências endógenas e exógenas ao

EB, estabelecidas em atos normativos em vigor.

De maneira geral, o acolhimento dos requisitos de qualidade, do cronograma

estabelecido e dos custos para as entregas apresentam relação direta com os

recursos em pessoal alocados a partir da iniciação do projeto.

Mais uma vez, é coerente destacar que a pesquisa e o compartilhamento de

registros de ocorrências em projetos similares carece de atenção, visando à

mitigação de riscos identificados e à investigação de ações adotadas para correção

de problemas encontrados.

Do exposto e no que tange às áreas de conhecimento, é possível constatar

a importância de acesso a repositório de lições aprendidas em processos de

iniciação, planejamento, monitoramento e controle exigidos para facilitar e agilizar

ações previstas a execução e o futuro encerramento do SIGELOG.

2.4.2 Projeto SGM Classe VI

2.4.2.1 A necessidade da implantação

A partir de 2015, os encarregados pela implantação do então Núcleo da

DME, observando os aspectos da diretriz de modernização do SIMATEx,

constataram a necessidade de coordenar ações com o DCT, a fim de conseguir

implantar, gradativamente, o SGM da Classe VI.

22

O planejamento elaborado pelo Nu DME e depois convalidado pela DME

estabeleceu três fases para a implantação dessa ferramenta computacional

envolvendo as seguintes estruturas operacionais:

- 1ª Fase: as OM de engenharia e Estabelecimentos de Ensino;

- 2ª Fase: as OM sediadas na área da 11ª Região Militar (11ª RM); e

- 3ª Fase: as OM sediadas nas respectivas áreas das demais RM.

A 1ª Fase foi desencadeada, no transcorrer dos dois primeiros meses

quadrimestre de 2017, com os objetivos de avaliar a ferramenta no âmbito das OM

integrantes do Sistema de Engenharia do Exército. Os resultados obtidos, no final de

agosto de 2017, confirmaram a viabilidade dessa ferramenta para a gestão do

material de emprego militar (MEM) da Classe VI e comprovaram a possibilidade de

avaliar e homologar necessidades apresentadas pelas OM de engenharia, de acordo

com prioridades estabelecidas pelos respectivos grupamentos de engenharia

enquadrantes, para a consequente descentralização de recursos pelo DEC.

2.4.2.2 Uma análise do projeto, com enfoques em áre as de conhecimento

A fim de permitir a iniciação do projeto SGM Classe VI, a equipe

encarregada pesquisou registros, no âmbito do DEC, sobre atividades que foram

desenvolvidas para criar sistemas de gestão logística, dentre os quais são

destacáveis: o Sistema de Gestão de Ativos (SGA); e o Sistema Informatizado de

Obras de Cooperação (SIOC). Entretanto, não conseguiu identificar repositório

específico e um método utilizado para registrar eventos e situações. Assim, sem

dispor de lições aprendidas, mas amparado em experimentações anteriores, a partir

de 2015, o projeto apresentou a seguinte evolução em pessoal:

Perfil 2015 2016 2017 2018 2019

Gerente 1 1 1 1 1

Analista de Negócio 1 1 2 1 1

Programador 1 2 2 1 1

Analista de Sistemas 1 1 2 2 1

Documentador 0 0 1 1 0

Soma 4 5 8 6 4

Figura 2.4 - Recursos humanos alocados ao projeto SGM Classe VI Fonte: Slide de palestra proferida ao Diretor de Material de Engenharia, em 3 de abril de 2019.

23

A partir da especificação dos perfis selecionados para iniciar o SGM Classe

VI e da análise da evolução da quantidade de integrantes dessa equipe, é possível

esboçar, por meio de dados expressos na figura 2.4, lições que foram extraídas, em

especial, para atender: às exigências de escopo e de cronograma; ao empenho de

recursos alocados para tais ações; às aquisições de equipamentos; à identificação

de riscos resultantes da rotatividade de integrantes da equipe; à comunicação para

as partes interessadas.

Uma comprovação possível é a de que a equipe selecionada cumpriu o

planejado, observando boas práticas de projetos similares e aplicando medidas

previamente avaliadas para mitigar riscos decorrentes da rotatividade de pessoal,

atendendo ao cronograma estabelecido, nos custos e na qualidade das entregas.

Tal condição foi constada na 1ª Fase, em razão de o sistema ter

disponibilizado módulos para cadastro de material, elaboração de planos de

manutenção, solicitação para aquisição de material, emissão de relatórios gerenciais

e descentralização de recursos, a seguir expostos:

Figura 2.5 - Página com os módulos do SGM Classe VI Fonte: http://sistemas.dec.eb.mil.br/classevi (acesso realizado, em 31 de agosto de 2017, pela rede ebnet)

No contexto dessa fase, é possível observar os módulos destacados na

figura 2.5 representam entregas previstas pelo escopo, confirmam o atendimento ao

cronograma do projeto e às necessidades das partes interessadas. Tudo inserido no

processo de gestão do ciclo de vida de MEM da Classe VI, com a previsão da

manutenção do item cadastrado e, em sequência, de ações contempladas para

requisição de novos materiais, bem como expedição de relatórios.

A 2ª Fase foi desencadeada, em junho de 2018, com previsão inicial de

vigorar até o primeiro quadrimestre de 2019, com os objetivos de: consolidar as

ações realizadas pelos respec

grupamentos de engenharia e da

esse sistema, como projeto piloto em

área de jurisdição da 11ª RM.

Os resultados obtidos

RM, induziram à equipe encarregada pelo projeto

contexto das seguintes áreas de conhecimento: escopo,

às mudanças; qualidade das entregas, con

colhidas das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e

prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgão

envolvidos no projeto. Tudo isso

desencadear a 3ª Fase.

Dentre os fatores l

do desenvolvimento do projeto SGM Classe VI podem ser destacados os seguintes:

disponibilidade de pessoal para continuar a desen

computacional; o suporte e consultoria;

utilização pelas OM da 11ª RM

produção dos módulos previstos pelo SIGELOG.

Para a tomada de

vistas a disponibilizar o sistema

EB, será recomendável

corporativos, que são utilizados

Figura 2.6 - Áreas de jurisdição das 12 (doze) RMFonte: http://cac.dfpc.eb.mil.br/index.php/sfpc

ações realizadas pelos respectivos usuários das companhias, dos batalhões, do

grupamentos de engenharia e da própria DME; e, em prosseguimento, implantar

, como projeto piloto em âmbito corporativo, pelas OM sediadas na

área de jurisdição da 11ª RM.

Os resultados obtidos, ao longo do período de implantação, pelas OM da 11ª

equipe encarregada pelo projeto a registrar eventos e situações

as seguintes áreas de conhecimento: escopo, principalmente

às mudanças; qualidade das entregas, contando, particularmente, com observações

das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e

prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgão

nvolvidos no projeto. Tudo isso levou a analisar outros fatores antes de

Dentre os fatores levados em consideração pela DME sobre a continuidade


disponibilidade de pessoal para continuar a desenvolver essa ferramenta

suporte e consultoria; a capacitação de usuários;

s OM da 11ª RM; e o acompanhamento da estimativa de tempo para a

produção dos módulos previstos pelo SIGELOG.

tomada dessa decisão sobre o início da 3ª Fase do projeto, com

o sistema para um universo de mais de 5 centenas de OM

será recomendável buscar lições aprendidas da implantação de

utilizados no âmbito das Unidades sediadas

reas de jurisdição das 12 (doze) RM

http://cac.dfpc.eb.mil.br/index.php/sfpc-das-regioes-militares(acessado em 10 de junho de 2019

24

tivos usuários das companhias, dos batalhões, dos

m prosseguimento, implantar

as OM sediadas na

ao longo do período de implantação, pelas OM da 11ª

eventos e situações no

principalmente no tocante

tando, particularmente, com observações

das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e

prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgãos

analisar outros fatores antes de

sobre a continuidade


volver essa ferramenta

capacitação de usuários; os resultados da

estimativa de tempo para a

ase do projeto, com

para um universo de mais de 5 centenas de OM do

da implantação de projetos

des sediadas nas 12 RM:

em 10 de junho de 2019)

25

Considerando que a 1ª Fase implantação do SGM Classe VI proporcionou

resultados que atenderam às exigências do processo de gestão do ciclo de vida de

MEM, mas apresentava âmbito específico, e levando-se em consideração que o

SIGELOG será a ferramenta computacional corporativa a ser adotada pelo EB,

verificou-se a possibilidade de propor estudo, no início de 2019, empregando o

método Analytic Hierarchy Process (AHP)7, a fim de transformar as comparações de

critérios em números que pudessem ser processados e confrontados.

Para tal ação, foram visualizadas três alternativas para o projeto: restringir a

utilização em âmbito específico das OM de engenharia; prosseguir com a

implantação para outras OM; e suspender a implantação, em razão do cronograma

de entregas do SIGELOG. Tais opções foram levantadas em razão dos resultados

apresentados pelo SGM Classe VI e o status de desenvolvimento, em 15 de março

de 2019, do projeto SIELOG. Ao final das análises paritárias, as conclusões

indicaram pela validade de prosseguir nas ações para implantação do projeto.

Destarte, em prosseguimento à atualização da plataforma do SGM Classe VI,

a DME implantou, no decorrer de julho de 2019, o módulo "Desfazimento", com

objetivos de acompanhar, avaliar e homologar processos de desfazimento dos

MEM, conforme figura abaixo:

Figura 2.7 - Figura do módulo "Desfazimento" e respectivas funcionalidades no âmbito do SGM Classe VI Fonte: http://sistemas.dec.eb.mil.br/classevi (acesso realizado, em 05 de agosto, pela rede ebnet)

A implantação desse módulo ratifica a correção das ações adotadas,

considerando a necessidade de a DME dispor de ferramenta computacional para a

gestão do ciclo de vida de MEM da Classe VI.

7 O método AHP foi desenvolvido na década de 70 pelo Professor Thomas Saaty. Em síntese, essa metodologia é baseada em conceitos de matemática e psicologia, visando a auxiliar na tomada de decisões e, a partir de critérios, proporciona justificativas para a opção selecionada.

26

Apesar de não ter sido encontrado um repositório específico sobre lições

apreendidas, principalmente, no âmbito do SIMATEx, a partir de registros de

eventos e situações efetuados pela equipe encarregada pelo SGM Classe VI, foi

possível obter parâmetros de ações, por áreas de conhecimento, para suportar o

desenvolvimento de mais uma entrega do escopo desse projeto, a seguir mapeado:

Prioridade Resumo da atualização do SGM Classe VI Previsão de dias

Período visualizado

Situação

X Módulo de Custos --- início 12/08/2019

Em desenvolvimento

X - A Definição das regras, requisitos e campos do Módulo Custos 45 dias

12/08/2019 a 11/10/2019

Em desenvolvimento

X - B Desenvolvimento do Módulo Custos 55 dias 23/09/2019 a 09/12/2019

Aguardando desenvolvimento

X - C Testes e ajustes das funcionalidades do Módulo Custos 30 dias 10/12/2019 a

31/01/2020 Aguardando

desenvolvimento

X - D Tutorial do Módulo Custos 15 dias 03/02/2020 a 21/02/2020

Aguardando desenvolvimento

X- E Disponibilizar Módulo 1 dia A confirmar Aguardará decisão da AP

Figura 2.8 - Previsão da quantidade de dias necessários para desenvolvimento o módulo "Custos" Fonte: cronograma de trabalho apresentado durante Reunião Geral, em 10 de julho de 2019

Esse conjunto de itens da figura 9, representado por uma sequênica de

prioridades, apresenta o resumo do evento, permite dimensionar a quantidade de

dias de trabalho, no contexto de um cronograma para as entregas, observando

requisitos de qualidade, foi concebido no decorrer da execução do projeto e está

subsidiado a partir de análise periódica de registros elaborados ao longo da

implantação do SGM Classe VI.

De maneira integrada, os aspectos contemplados durante a execução,

decorrentes do escopo, o monitoramento e o controle das entregas do SGM Classe

VI, considerando o que constou do planejamento e iniciação desse projeto,

resultaram em ações relacioandas às áreas de conhecimento, as quais foram

registradas em atas de reuniões periódicas: "internas", com integrantes da equipe;

"gerais", com a participação da autoridade patrocinadora e partes interessadas; com

o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS); e com o gerente do SIGELOG.

Por fim, cabe destacar que o projeto SGM Classe VI conseguiu entregar

uma ferramenta computacional DME/DEC que contempla a necessiade de gestão do

MEM de Engenharia e Cartografia.

27

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesq uisa

Esta pesquisa se propõe a analisar registros de eventos e situações

decorrentes da implantação do projeto SGM Classe VI, visando a identificar lições

aprendidas que possam ser aproveitadas em projetos similares ou correlatos.

Para atender a essa proposta, preliminarmente, foi empregada ferramenta

de pesquisa em fontes secundárias, tendo sido: estudados atos normativos e

normas expedidas no âmbito do EB sobre elaboração e gestão de projetos; e

analisados artigos produzidos sobre lições aprendidas na gestão de projetos.

Em complemento, o trabalho reuniu dados de pesquisa de forma qualitativa

e exploratória com oficiais que foram ou são encarregados por projetos no âmbito do

EB, por meio de um questionário eletrônico.

Cabe recordar que, segundo Malhotra (2006), a pesquisa qualitativa “é uma

metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória baseada em pequenas

amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema”.

Após confirmada a pertinência dos aspectos relacionados ao tema, como

procedimento técnico, em prosseguimento foram: elaboradas entrevistas com

supervisores, gerentes de projetos e de Prg EE, com o interesse em obter amostra

de dados relacionados ao método utilizado para a consulta, o registro e a difusão de

lições aprendidas; e analisados registros efetuados no decorrer da execução do

SGM Classe VI, com base em avaliações de integrantes da equipe envolvida desde

o planejamento desse projeto.

Em relação à temporalidade, a pesquisa é transversal, apresentando um

recorte do período, de 2017 a 2019, em que ocorreu a busca e coleta de dados para

este trabalho.

3.2 Caracterização dos objetos do estudo

Além da pesquisa bibliográfica, das respostas ao formulário eletrônico e às

entrevistas, o esforço principal foi efetuado por pesquisa documental em dados de

listas dos principais registros realizados em eventos e de situações observadas, que

resultaram em estudo de caso das ações visualizadas como necessárias durante a

execução, o monitoramento e o controle do projeto SGM Classe VI, de fevereiro de

2017 a agosto de 2019.

28

3.3 Populações e amostras

A pesquisa coletou dados a partir de formulário elaborado e, posteriormente,

expedido pela ferramenta Google Formulários para uma população de 36 oficiais do

EB, todos graduados em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas

Negras (AMAN)8, que desempenharam ou desempenham o cargo de gerente ou

supervisor de projetos vinculados a Prg EE. Essa ação resultou em respostas de 33

oficiais, representando 91% da população consultada, e pôde ser caracterizada

como suficiente para obter grau de confiabilidade. Segundo Santos (2017), a

amostra necessária para atingir um grau de confiabilidade é de 90%.

A população entrevistada compreendeu: 2 oficiais generais, ambos com o

Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército9, 3 oficiais superiores,

no posto de coronel, formados pela AMAN, e 2 capitães possuidores de curso de

especialização em projetos. Todos servindo em órgãos de direção do EB.

A análise dos eventos e das situações, como estudo de caso, foi baseada

em avaliações expedidas por integrantes da equipe encarregada pelo projeto, assim

especificada: 1 oficial superior, no posto de coronel, gradudado em Ciências

Militares; 1 oficial no posto de 1º tenente e 1 civil, ambos graduados em Análise de

Sistemas. Esse estudo foi efetuado em amostra de 3 listas dos principais registros,

extraídos e itens constantes em atas de reuniões internas e gerais do projeto

elaboradas no decorrer do ano: de 2017; de 2018; e até 12 de agosto de 2019.

3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa

A revisão bibliográfica foi efetuada, preliminarmente, em normas e atos

normativos do EB e no Guia PMBOK (2013 e 2017) de aceitação mundial para

gestão de projetos. Em prosseguimento, foram analisados artigos publicados sobre

o assunto, e avaliados os resultados da pesquisa e das entrevistas.

A composição dos entrevistados apresentou importância para a percepção

de aspectos vivenciados por encarregados pela gestão de projetos e de Prg EE em

relação ao contexto de lições aprendidas.

8 A Academia Militar das Agulhas Negras é a instituição de ensino superior responsável pela formação dos oficiais combatentes de carreira do Exército Brasileiro. Fonte: http://www.aman.eb.mil.br/historico (acesso realizado em 10 de agosto de 2019). 9 O objetivo geral desse curso é o de habilitar e capacitar oficiais para o assessoramento aos mais altos escalões das Forças Singulares, do Ministério da Defesa e de Órgãos do Poder Executivo. Fonte: http://www.eceme.eb.mil.br/pt/cpeaex-m-pt (acesso realizado em 12 de agosto de 2019).

29

Para a fase final, como estudo de caso, foram avaliados os dados coletados

mediante consulta a 3 listas de registros realizados durante os grupos de processos

de execução, de monitoramento e de controle do projeto SGM Classe VI. A

composição desses registros mostrou-se complacente para perceber o grau de

importância da situação ou evento, avaliar a razão de sua origem, relacionar em

uma ou mais áreas de conhecimento e, em consequência, subsidiar a identificação

de lições aprendidas.

3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados

Inicialmente, foi elaborado questionário, através da ferramenta digital Google

Formulários, com dez perguntas, com 2 opções de respostas, e uma pergunta com 3

opções para resposta. Em um universo de 36 agidos, 33 oficiais responderam ao

questionário, no período de 28 de junho a 10 de julho de 2019.

Foram efetuadas entrevistas a 7 oficiais, no decorrer do período de 8 a 19 de

julho de 2019, sustentadas em 9 perguntas relacionadas, principalmente, à coleta,

ao registro e à difusão de lições apreendidas no transcorrer da gestão de projetos de

Prg EE.

Por fim, foram coletados e analisados os registros efetuados, de 2017 a

2019, e essas situações e eventos resultou em 254 itens que foram numerados,

sequencialmente, no contexto dos anos de inscrição. Isso foi efetuado com os

objetivos de estudo de caso:

- selecionar eventos e situações, no contexto dos grupos de processos e que

derivaram em ações por parte da DME;

- avaliar a importância de cada um desses registros durante as fases de

implantação do sistema, em relação aos grupos de execução, de monitoramento e

de controle;

- especificar os registros que foram considerados muito importantes e

levantar razões que levaram à equipe do projeto a considerar esses itens no nível 3

de gradação;

- relacionar os registros considerados muito importantes a uma ou mais

áreas de conhecimento; e

- apresentar exemplos de lições aprendidas de interesse para projetos de

sistemas de gestão logística de materiais.

30

4 RESULTADOS E RESPECTIVAS ANÁLISES

A problemática da presente pesquisa foi substancializada pela seguinte

pergunta:

- Como identificar lições aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de

registros realizados durante a implantação do SGM Classe VI?

Este autor, com o intento de responder à supracitada questão, além da

pesquisa bibliográfica, elaborou e submeteu questionário a 36 oficiais que

desempenharam o cargo de gerente ou supervisor de projetos vinculados a Prg EE.

A partir das respostas de 33 agidos, foi possível perceber que:

a. a totalidade da amostra conhece a necessidade e considera importante

registrar lições aprendidas e dispor de um método para esse processo;

b. parcela significativa da amostra considera: importante registrar lições

aprendidas por áreas de conhecimento (97%); viável registrar lições aprendidas

durante a execução do projeto (90,9%); necessário atualizar a sistemática para

registro de lições aprendidas estabelecida pelas NEGAPEB (90,9%); e necessária a

designação de equipe na estrutura do EPEx para reunir, avaliar e divulgar as lições

aprendidas (90,9%).

c. parcela de 66,7% da amostra considera insuficiente a sistemática prevista

pelas NEGAPEB para o registro de lições aprendidas;

d. parcela de 57,6% da amostra não tem e nem teve acesso a algum tipo de

repositório de lições aprendidas em projetos;

e. parcela de 51,5% não tem conhecimento de um método para o registro de

lições aprendidas em projetos; e

f. parcela de 48,5% da amostra considera importante estabelecer

periodicidade para registrar lições aprendidas em projetos, porém, 42,4% considera

que a periodicidade para esse registro dependerá do projeto.

A análise desses resultados permitiu corroborar a percepção sobre a

importância em registrar lições aprendidas durante a execução do projeto, por áreas

de conhecimento, observando uma sistemática.

31

Em sequência, foram entrevistados 7 oficiais, cuja população não faz parte

do público interno do projeto SGM Classe VI, e sim do público externo, que

resultaram nas seguintes respostas, para 9 perguntas formuladas:

a. nível de relevância dos registros de lições aprendidas nas seguintes áreas

de conhecimento:

- imprescindível: Recursos; Riscos; e Custos;

- muito relevante: Cronograma: Escopo; Integração; e Partes Interessadas; e

- relevante: Aquisições; Comunicação; e Qualidade.

As indicações, considerando que a totalidade dos entrevistados selecionou

esses níveis de relevância, validam a percepção de sistematizar a coleta e separar

os registros de lições aprendidas por áreas de conhecimento.

b. nível de relevância dos registros de lições aprendidas pelos 5 grupos de

processos, as respostas de 5 entrevistados apresentou o seguinte resultado:

- imprescindível: Planejamento;

- muito relevante: Iniciação; e Execução; e

- relevante: Monitoramento e Controle; e Encerramento.

Os resultados servem para evidenciar a percepção de que o registro de

lições aprendidas necessita ocorrer no contexto de todos os grupos de processos, e

não apenas no grupo de Encerramento.

c. ocasião para consolidar/ratificar o registro de lições aprendidas:

- mandatário: reuniões com o gerente do projeto;

- necessária: programar reuniões específicas sobre lições aprendidas; e

- admissível: na semana em que ocorrer o evento.

Esse resultado foi apresentado por todos os entrevistados e serve como

parâmetro para prever ocasiões para registrar lições aprendidas.

d. prioridade do local para reunir registros de lições aprendidas (repositório):

- mandatário: EPEx; e

- necessário: órgão encarregado pelo projeto; e Gerência do Programa.

Todos os entrevistados ressaltaram a necessidade de, além de prever local

para repositório de lições aprendidas, priorizar o EPEx para tal atribuição.

32

e. necessidade de prever grau de sigilo para registros de lições aprendidas,

por áreas de conhecimento, com todos os entrevistados terem considerado:

- necessário para: Partes Interessadas; e

- admissível para: Aquisições; Custos; Qualidade; Recursos; e Riscos.

As respostas dos entrevistados servem como parâmetro de opção para

prever grau de sigilo ao acesso de registros de lições aprendidas.

Entretanto foi observado que nenhum dos entrevistados destacou a

necessidade de prever grau de sigilo para registros nas seguintes áreas de

conhecimento: Comunicação; Cronograma; Escopo; e Integração.

f. necessidade de estabelecer método para registrar lições aprendidas:

- mandatário: EPEx; e

- necessário: órgão encarregado pelo projeto.

Essa seleção ressaltou que todos os entrevistados destacaram a

necessidade de, além de prever um método para registrar lições aprendidas,

priorizar o EPEx para tal atribuição.

g. necessidade de estabelecer periodicidade para registrar lições

aprendidas:

- mandatário: órgão encarregado pelo projeto; e

- admissível: gerência do programa e EPEx.

Esse resultado foi verificado em todas as entrevistas e serve como

parâmetro sobre a necessidade impositiva de o órgão encarregado pelo projeto

estabelecer periodicidade para registrar lições aprendidas. Ilustra, também, a

flexibilidade de outros órgãos estabelecerem periodicidade para esse registro.

h. sobre a existência de uma sistemática para registrar lições aprendidas:

- está em estudo, para implantação: EPEx; gerência do programa e órgão

encarregado pelo projeto.

A resposta elucida a percepção de todos os entrevistados sobre a

necessidade de estabelecer sistemática para registrar lições aprendidas.

i. sobre a necessidade de atualizar as NEGAPEB sobre a sistemática para

registrar lições aprendidas: todos os entrevistados percebem a necessidade de

atualizar as NEGAPEB (2013), especialmente em relação à sistemática para o

registro de lições aprendidas.

33

Para a etapa decisiva desta pesquisa, como estudo de caso, foram

avaliados os dados constantes em 3 listas de principais registros, realizados durante

os grupos de processos de execução, de monitoramento e de controle do projeto

SGM Classe VI, e que foram incluídos em apêndices a este documento.

O supracitado acondicionamento em listas foi decorrente da seleção de itens

transcritos em atas de reuniões periódicas do referido projeto, nos anos de 2017,

2018 e 2019, conforme apêndice "A" a este documento e assim específicadas:

"internas", com integrantes da equipe; "gerais", com a participação da autoridade

patrocinadora e partes interessadas; com o CDS; e com gerentes do SIGELOG:

Ano / quantidades Reu Internas

Reu Gerais

Reu com o CDS

Reu com o SIGELOG

Total de registros

2017 20 4 2 2 125

2018 9 7 2 3 106

2019 5 2 2 3 23

Total 34 13 6 8 254

Figura 4.1 - Quantidade de reuniões realizadas durante a implantação do SGM Classe VI e de registros obtidos Fonte: avaliação documental das atas de reuniões arquivadas na DME constante do apêndice "A" a este trabalho

A avaliação das quantidades de reuniões e de registros efetuados pela

equipe do projeto, durante os anos apresentados na figura 4.1, permite abordar

aspectos atinentes à:

- previsão e à periodicidade de reuniões;

- necessidade de estabelecer um método para facilitar e validar a qualidade

de registros de eventos e situações que interessam à execução das ações

planejadas; e

- adoção de uma sistemática para a execução, o monitoramento e o controle

das entregas estabelecidas pelo escopo.

Além desses aspectos, é possível perceber a relevância que a equipe do

projeto SGM Classe VI destinou para criar um repositório de registros que servem

para: consultar ações adotadas; auditar, em determinado nível, indicadores que

conduziram à tomada de decisões no contexto de mudanças implementadas e

necessidades visualizadas, para a continuidade e sucesso das respectivas fases de

implantação desse projeto.

34

Cabe realçar, ainda na figura 4.1, a quantidade de reuniões com o órgão

encarregado pelo desenvolvimento de sistemas e com a equipe do SIGELOG.

Para desencadear a análise da importancia desses registros, como estudo

de caso, os respectivos eventos foram numerados, sequencialmente, pelos anos de

inscrição.

A partir dessa transcrição, foi formado o processo para avaliar o grau de

importância da situação e do evento, baseado na avaliação de parcela da equipe

envolvida desde o planejamento do projeto, tendo sido estabelecidos 3 níveis, assim

especificados: 1 - rotina; 2 - importante; e 3 - muito importante.

Essa gradação permitiu enfatizar, sinteticamente, os eventos registrados, no

período de 2017 a 2019, que apresentaram o nível 3 (muito importante):

Ano Quantidade 2017 23

2018 19

2019 7

Total 49

Figura 4.2 - Quantidades de registros considerados muito importantes Fonte: avaliação documental dos registros constantes dos apêndices "B", "C" e "D" a este trabalho

De forma similar à avaliação das quantidades de reuniões, a análise dos

dados da figura 4.2, permitiu inferir razões que levaram à equipe do projeto a

considerar esses registros como muito importantes:

Nível de importância Situação Principal r azão identificada

(acerto ou erro)

3

- inconsistências e erros do funcionamento do sistema Problema da plataforma

- manutenção de ações para avaliar consistência Qualidade de entregas

- decisão de estabelecer fases para a implantação Avaliação de resultados

- continuidade do desenvolvimento da plataforma Perspectiva de entregas

- verificação de soluções a falhas da plataforma Avaliação de requisitos

- ratificação da necessidade de monitoramento e controle Manutenção da qualidade

- atendimento à necessidade de aquisições Desenvolvimento do sistema

- problemas apresentados por usuários Retificação de ações

- previsão de necessidades para atender a cronograma Atendimento ao escopo

- levantamento de ações para mitigar ou eliminar riscos Progresso sistema corporativo

- questionamento e dúvidas de partes interessadas Melhora da comunicação

- periodicidade de reuniões Aferimento da integração

Figura 4.3 - Relação de situações e respectivas razões identificadas de registros considerados muito importantes Fonte: avaliação documental dos registros constantes dos apêndices "E", "F", "G" a este trabalho

35

Tais razões servem como subsídios para corroborar a importância de o

gerente do projeto ter um método para registrar eventos e situações. E, desta forma,

evitar a recorrência de casos negativos e de insucesso; promover a aplicação em

situações futuras de casos positivos e de sucesso.

Em sequência, foi possível relacionar os eventos e situações, que obtiveram

o nível 3 de importância, a uma ou mais áreas de conhecimento, tendo sido obtidos

os seguintes relacionamentos:

Áreas do conhecimento 2017 2018 2019 Aquisições 1 1 -

Comunicação 2 15 6

Cronograma - 4 4

Custos - 3 1

Escopo 10 9 2

Integração 4 4 2

Partes Interessadas 2 2 2

Qualidade 7 6 2

Recursos 2 1 1

Riscos 15 11 2

Figura 4.4 - Quantidades de relacionamentos de áreas de conhecimento a registros muito importantes Fonte: avaliação documental dos registros constantes dos apêndices "E", "F", "G" a este trabalho

A possibilidade de constatar relacionamentos entre os registros

considerados muito importantes, no contexto dos grupos de processos de execução,

de monitoramento e de controle do SGM Classe VI e no decorrer do horizonte

temporal de 3 anos subsequentes, serviu para corroborar a pertinência em agrupar

lições aprendidas por áreas de conhecimento. Tudo isso para facilitar e agilizar

consultas em repositórios de registros de projetos.

As quantidades mostradas na figura 4.4, referentes aos relacionamentos

averiguados durante as fases de implantação do SGM Classe VI, podem ser úteis a

gerentes de projetos análogos para levantar e destinar atenção a aspectos que

serviram para evitar erros e explorar acertos.

Como o enfoque para análise arrolou os registros considerados de nível 3 de

importância (muito importantes), a concentração de registros, em determinadas

áreas de conhecimento e ano, não inviabiliza relacionamentos de outras áreas em

registros de nível 2 (importante). Cabe ressaltar, no tocante a esse aspecto, que o

36

estudo de caso contemplou o horizonte temporal, de fevereiro de 2017 a agosto de

2019, e há decisão de que o projeto prosseguirá no transcorrer de 2019 e 2020.

Por fim e com base nos dados coletados no estudo de caso, visando a

ilustrar à indagação que deu origem a esta pesquisa, em síntese, no contexto do

projeto SGM Classe VI e até a conclusão desta pesquisa, foi possível correlacionar

áreas de conhecimento a exemplos de lições aprendidas:

Áreas de conhecimento

Lições aprendidas (exemplos)

Aquisições - contratação de pessoal civil, como prestador de tar efa por tempo determinado, favorece à execução do projeto, e foi considerada c omo fator para mitigar riscos decorrentes da rotatividade de militares na equipe .

Comunicação

- criação de canais específicos para transmi ssão de situações que exijam presteza de respostas; - programação de reuniões para divulgar ações, princ ipalmente relacionas a mudanças.

Cronograma

- estabelecimento de fases para execução do projeto c ria condições para facilitar o monitoramento e controle; - observação de situações que justifiquem a mudança de prazos; - avaliação de prazos para alcançar metas de desenvo lvimento do projeto.

Custos - viabilidade de implantar projeto com mínimo de recu rsos; - previsão de verbas destinadas a atender situações imprevistas ou mudanças de escopo.

Escopo - priorização de entregas, por fases, permite atender às metas do projeto; - avaliação das solicitações de mudanças pela autori dade patrocinadora; - monitoramento contínuo de prazos para atendimento de entregas.

Integração - previsão de reuniões periódicas e a criação de cana is específicos para transmissão de situações contribui para aprimorar a integração, principalmente no tocante a mudanças de escopo e de cronograma.

Partes Interessadas

- celeridade na avaliação de situações apresentadas; - elaboração de pesquisas sobre entregas efetuadas e programadas; - programação de reuniões para divulgar ações, princ ipalmente relacionas a mudanças.

Qualidade

- ênfase no levantamento de requisitos e na realizaçã o de testes, antes de homologar módulos e funcionalidades diminui a proba bilidade de falhas; - capacitação de recursos em todos os níveis e nas d iferentes fases contribui com os objetivos e re sultados elencados pelo escopo do projeto.

Recursos

- alocação de pessoal, meios e instalações específico s contribui para agilizar entregas, aprimorar qualidade e economizar meios; - previsão de reserva de recursos destinadas a atend er situações imprevistas ou mudanças de escopo.

Riscos

- antecipação de medidas para suportar a rotatividade de pessoal; - levantamento prévio de situações que possam vir a ocorrer; - monitoramento de ações de stakeholders, particularmente, quanto à possibilidade de interferência no escopo do projeto; - inexistência de reserva de recursos para atender i mprevistos.

Figura 4.5 - Correlação de áreas de conhecimento a exemplos de lições aprendidas Fonte: avaliação de equipe encarregada pela implantação do projeto SGM Classe VI

37

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Com o intento de responder à indagação de como identificar lições

aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de registros realizados durante a

implantação do SGM Classe VI, esta pesquisa teve como objetivo geral verificar a

sistemática empregada, pelo referido projeto, para compor e implementar uma base

de dados visando a selecionar de exemplos de lições aprendidas, considerando a

relevância da gestão desse tipo de conhecimento, por gerentes de projetos.

Para atender a essa proposta e permitir a consecução do supracitado

objetivo, foi feita pesquisa a fontes secundárias, enviado questionário eletrônico para

oficiais que foram ou são encarregados por projetos no âmbito do EB. Em seguida,

elaboradas entrevistas com supervisores, gerentes de projetos e de Prg EE, não

pertencentes ao público interno ao projeto SGM Classe VI.

Por fim, com base em avaliações de integrantes da equipe do projeto, foram

analisados registros efetuados no decorrer da execução do SGM Classe VI.

Os resultados dessas pesquisas de campo e do estudo de caso,

congregados à realização do exame bibliográfico, permite a este autor, no que

concerne à identificação de lições aprendidas, concluir:

- que foi corroborada a possibilidade de delinear um método prático de

registros de lições aprendidas por áreas de conhecimento;

- que é necessário prever um local ou sistema para servir de repositório para

registros, desde o planejamento até o encerramento de projetos;

- que os oficiais entrevistados consideram necessário priorizar o EPEx como

local (repositório) para reunir e facilitar o acesso a registros de lições aprendidas,

sendo necessário, também, que o órgão encarregado pelo projeto e a gerência do

programa, também, tenham repositórios;

- que os oficiais entrevistados consideram: necessário prever grau de sigilo

para o acesso a registros de lições aprendidas em relação a Partes Interessadas;

admissível em relação a Aquisições, Custos, Qualidade, Recursos e Riscos; e não

há percepção de prever grau de sigilo para as outras áreas de conhecimento;

38

- que, a partir do estudo de caso, verificou-se a viabilidade de contemplar

periodicidade para registrar situações e eventos que conduzam ao propósito de

identificar lições aprendidas, ao longo da execução e, principalmente, no contexto do

monitoramento e do controle de projetos;

- que a análise de registros de situações e de eventos servem como subsídio

ao gerente do projeto de método para identificar lições aprendidas e, assim:

promover desde o planejamento e iniciação, a aplicação em situações futuras de

casos positivos e de sucesso; e evitar a recorrência de casos negativos e de

insucesso; e

- que é possível perceber a necessidade de atualizar as NEGAPEB (2013),

especialmente em relação à sistemática para o registro de lições aprendidas.

Este autor, fundamentado nas conclusões acima descritas, considera válido

registrar as seguintes recomendações:

- que na atualização da edição das NEGAPEB, seja contemplada

sistemática para o registro de lições aprendidas, desde o planejamento até o

encerramento do projeto, por áreas de conhecimento;

- que o EPEx avalie a possibilidade de estabelecer local ou sistema

informatizado para reunir, como repositório, com vistas a facilitar o acesso a

registros de lições aprendidas;

- que o EPEx verifique a viabilidade de a equipe que detém encargo

específico de reunir, avaliar, registrar e difundir lições aprendidas, desenvolva

atividades visando a aprimorar o método a oferecer a respectivos encarregados pela

gestão do conhecimento, no âmbito de projetos de Prg EE;

- que o EPEx avalie a possibilidade de estabelecer local ou sistema

informatizado para reunir, como repositório, com vistas a facilitar o acesso a

registros de lições aprendidas;

- que as equipes encarregadas pelos Prg EE realizem atividades visando a

reunir, avaliar, registrar e divulgar lições aprendidas; e

- que os órgãos encarregados por projetos sejam orientados a registrar,

periodicamente, e dispor de repositórios de lições aprendidas.

39

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BRASIL. Portaria nº 054-Cmt Ex, de 30 de janeiro de 2017. Aprova as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (EB10-N-01.004), 1ª Edição, 2017. BRASIL. Portaria nº 344-EME, de 31 de agosto de 2017. Aprova a Diretriz para a Implantação do Módulo de Controle de Acesso e do Módulo de Identificação do Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG). BRASIL. Diretriz do Comandante do Exército 2019. Disponível em: https://www.eb.mil.br/documents/10138/9474894/diretriz+do+comandante+do+exército+2019+otimizado.pdf/eca42421-8af4-ddfa-e94a-0572f280c37b. BOWERSOX, D. et al. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. São Paulo: Campus, 2007. CHAVES, Lúcio [et al.], Gerenciamento de Comunicação em Projetos. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015. EPEx (Escritório de Projetos do Exército). 2019. Portfólio Estratégico do Exército. Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo. Acesso em 10 de julho de 2019.

MARANHÃO, Mauriti. Governança Organizacional: uma Metodologia Universal NBR ISO 9001/2015. Biblioteca do Exército. Rio de Janeiro, 2017. MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006. MELO, Maury, Guia de estudo para o exame PMP: Project management professional exam alinhado ao PMBOK 4ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

40

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APÊNDICE "A" - RELAÇÃO DE REUNIÕES

A relação das quantidades de reuniões (Reu) internas, por meses de 2017 e

das datas das Reu: Gerais, com o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) e

com a equipe do Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG) foi a seguinte:

Reu Internas 2017 Reu Gerais Reu com o CDS Reu com o SIGELOG Quantidade Mês Data Data Data

3 Fevereiro - - - 6 Março - - - 1 Abril 6/04/17 - - 2 Maio - 5 e 10/05/17 - 1 Junho 28/06/17 - - 1 Julho - - - 1 Agosto - - - 1 Setembro 27/09/17 - 14/09/17 1 Outubro - - - 2 Novembro 16/11/17 - 5/11/17 1 Dezembro - - -

A relação das quantidades de Reu Internas, por meses de 2018, e das datas

das Reu: Gerais, com o CDS e com a equipe do SIGELOG foi a seguinte:

Reu Internas 201 8 Reu Gerais Reu com o CDS Reu com o SIGELOG Quantidade Mês Data Data Data

- Janeiro - - - - Fevereiro 8/02/18 - - 2 Março - - - - Abril 25/04/18 - - 2 Maio 3/05/18 - - - Junho 21/06/18 - 7/06/18 1 Julho - - 31/07/18 1 Agosto - 5/08/18 - - Setembro 12/09/18 - - 1 Outubro - - 4/10/18 1 Novembro 22/11/18 9/11/18 - 1 Dezembro 10/12/18 - -

A relação das quantidade de Reu Internas, por meses de 2019, e das datas,

até 12 de agosto desse ano: das Reu: Gerais, com o CDS e com a equipe do

SIGELOG foi a seguinte:

Reu Internas 201 9 Reu Gerais Reu com o CDS Reu com o SIGELOG Quantidade Mês Data Data Data

0 Janeiro 0 Fevereiro 1 Março 1 Abril 25/04/19 23/04/19 3/04/19 1 Maio 9/05/19 0 Junho 1 Julho 10/07/19 16/07/19 1 Agosto 12/08/19

42

APÊNDICE "B" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2017

(Observação: 6 folhas com os principais registros realizados, em 2017)

43

APÊNDICE "C" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2018


44

APÊNDICE "D" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2019


45

APÊNDICE "E" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTRO S- 2017

(Observação: 1 folha com os relacionamentos auferidos a registros com nível 3)

46

APÊNDICE "F" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTRO S- 2018

(Observação: 2 folhas com os relacionamentos auferidos a registros com nível 3)

47

APÊNDICE "G" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTRO S- 2019

(Observação: 2 folhas com os relacionamentos auferidos a registros com nível 3)

PAULO ROBERTO CARDOSO Análise de projetos de ......em relação à ênfase na documentação e na...

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