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Carlos José Pereira da RochaDiogo Almeida Ferreira Pinho de Almeida

Edgar Alberto Rocha Pinto BichoEmanuel Barbosa da Silva Tiago

João Pedro da Silva AlmeidaJoão Pedro Ferreira Novais

José Carlos Menino de Barros e Castro

Análise da Critical Manufacturingin loco

Krowmeatv2.4

Prof. Américo Lopes de AzevedoProf. Alexandra da Fonseca Marques

Agenda

• Introdução• Metodologias e Plano de Trabalho• Tipo de Organização

� Perspetiva Histórica e Dimensão� Área de Atividade e Produto cmNavigo MES� Internacionalização

• Ambiente Geral e Específico• Modelo de Negócio• Organigrama• Estratégias Empresarial e Operacional• Modelo de Negócio – Business Model Canvas

• Modelo de Processos• Orçamentação• Controlo de Gestão• Indicadores de Performance• Conclusão• Agradecimentos• Referências Bibliográficas

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Introdução

A Critical Manufacturing é um Software House com 6 anos de vida pelo que é umaorganização muito jovem e ainda em busca da ótima organização interna esempre com base na melhoria contínua.

Com este relatório pretendemos expor toda a informação que foi recolhida portodos os elementos do grupo - durante as duas visitas que foram feitas à Sede daCritical Manufacturing – de uma maneira sucinta mas com bastante conteúdo demodo a permitir ao leitor, reter grande parte do que é esta empresa.

Abordaremos aspetos tais como a organização interna da empresa, o produto queoferece ao mercado, as estratégias operacionais e empresariais, o modelo denegócio, como elaboram a sua orçamentação e quais os indicadores de sucessoque utilizam.

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Metodologia de Trabalho

• Análise SWOT • Análise SWOT

ProdutoMES

ProdutoMES

Processos de:• Decisão• Implementação

Processos de:• Decisão• Implementação

Mapas de ProcessosMapas de Processos

• Dimensão• Organização Interna• Modelo de Negócio• Análise PEST• 5 Forças de Porter

• Dimensão• Organização Interna• Modelo de Negócio• Análise PEST• 5 Forças de Porter

OrganizaçãoOrganização

• Orçamentação• Indicadores de

Sucesso

• Orçamentação• Indicadores de

Sucesso

Gestão InternaGestão Interna

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Plano de Trabalho

Fase Inicial:

• Definir tópicos importantes;

• Visitar a organização;

• Organizar a informação:

• Pesquisar;

Fase Intermédia:

• Contactar a empresa, para uma segunda visita, com o objetivo de esclareceralgumas dúvidas;

• Analisar a informação recolhida;

• Dividir tarefas;

Fase Final:

• Finalizar e agrupar a informação no Relatório;

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Perspetiva Histórica e Dimensão Atual

2009 – Insolvência da Quimonda (Multinacional Alemã queatuava na Indústria de Semicondutores)

Conhecimento Técnico (Know-how)Conhecimento do Mercado e das Indústrias

2009 – Criação da Critical Manufacturing• Spin-off da Critical Group• 100 Trabalhadores• Fundadores: Critical SGPS

Critical VenturesInvestidores Individuais

2015Pequena e Média Empresa B-2-B+ 6M€ em investimento direto no SoftwarePouco mais de 1% de cota de mercado no segmento dos semicondutoresEmprega cerca de 116 colaboradores: 100 em Portugal

10 nos Escritórios na China2 a 3 nos restantes Escritórios do Mundo.

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Tipo de Organização

A Critical Manufacturing é uma empresa com sede na Maia, Porto.

Quanto à atividade económica, classifica-se como uma empresa de desenvolvimento de

software que proporciona às indústrias de produção discreta uma solução de gestão e

controlo de produção.

Está presente principalmente em 4 segmentos da indústria: Semicondutores, Eletrónica,

Dispositivos Médicos e Automação.

Em relação à propriedade do capital, classifica-se como uma empresa privada.

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Clientes

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Área de Atividade

A empresa tem como área de atividade o desenvolvimento e venda do seu sistemaManufacturing Execution System (MES), chamado cmNavigo, bem como serviços demanutenção e implementação do mesmo.

O MES é uma base da melhoria contínua para a indústria. É um software que forneceinformação em tempo real sobre os vários processos a decorrer no chão de fábrica,permitindo assim um melhor controlo dos múltiplos elementos e dar suporte à gestão dosprocessos produtivos.

Tem como grande objetivo proporcionar meios para aumentos consistentes deprodutividade e qualidade e redução de perdas, custos e prazos.

“Há estudos que mostram que apenas 9% (dos utilizadores) não conseguiram ter

retorno com o sistemaMES”

(CEO, Francisco.A.Lobo)

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Análise SWOT ao cmNavigo MES

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Interface para o Cliente

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Ambiente Específico – 5 Forças de Porter

Ameaça de novos concorrentes

- Antigos fabricantes de software ERP com know-how de indústrias e relações com clientes;

- Dificuldade em arranjar investidores sem uma carteira de clientes prévia;

Poder dos clientes

- Poucas vendas e vendas de elevado valor;

- Necessidade de flexibilidade e personalização (exemplo: soluções chave na mão com automação);

- Elevado capital envolvido no produto, integração e manutenção;

- Elevado custo de mudança para os clientes;

- Venda de produto de forma modular;

- Possibilidade de desenvolver software interno;

Poder dos fornecedores

- Custos de mudança de ferramentas de desenvolvimento elevados;

- Principal parceiro é a Microsoft que têm uma carteira de clientes alta e pouca atividade neste setor em Portugal;

Ameaça de produtos substitutos

- Os software ERP executam algumas funções dos MES e estão mais difundidos entre os gestores;

Ambiente competitivo

- Mercado diversificado de grandes empresas como IBM e PME’s;

- Exigência de presença física de subsidiárias ou parceiros nos países dos clientes;

- Ciclos de vendas longos;

- Know-how necessário sobre o segmento de indústria dos clientes;

- Não existência de software patenteado pode provocar “imitações”;

- Time to market de aproximadamente 2 anos obriga a inovação permanente;

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Ambiente Geral - Análise PEST

EconómicaPolítica

Sócio - Cultural Tecnológico

-Indústria Subdesenvolvida-Dificuldades de Comunicação-Culturas “fechadas” (China)

-Volatilidade de Alguns Segmentos-Adaptação à Tecnologia de Ponta

-Regime Fiscal Brasileiro-Instabilidade Política

-Necessidade de Internacionalização Devido à Situação Económica Portuguesa

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Supply Chain

• Semiconductor• Electronics• Medical Devices• Automative

Licença, Implementação, Manutenção

ParceriasSubcontratações

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Grupo Critical

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Organigrama

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Organização Interna

A Critical Manufacturing é uma empresa muito flat que tem no topo representadopor Board of Directors dois elementos representantes do Grupo Critical e são nãoexecutivos.

No início desta Organização não havia vários departamentos que hoje existem -como o de Compras - sendo que eram subcontratados, só com a expansão ecrescimento do negócio surgiram departamentos para dar resposta à procura.

O grau de autonomia da gestão interna depende diretamente do seu desempenhoanual – se os resultados não forem o esperado, pode haver intervenção por partedo grupo Critical.

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Estratégia Empresarial

• A Critical Manufacturing é independente a nível da gestão da empresa mas tem deapresentar constantemente resultados ao grupo Critical. Assim, todo o processo deorganização e divisão das tarefas é decidida internamente na maioria das alturas, sendosupervisionado por alguém do grupo Critical em alturas de maiores dificuldades.

• Devido às suas origens referidas anteriormente, a Critical Manufacturing atuapreferencialmente com empresas da área de semicondutores. Desta forma, paraconseguir vender, a empresa está constantemente presente em feiras desemicondutores.

• Um dos objetivos desta empresa é conseguir expandir o seu mercado, sendo esta aforma que a empresa tem de crescer significativamente. Como tal, a missão da CriticalManufacturing passa essencialmente por apresentar constantemente softwareinovador, capaz de representar melhorias significativas nas empresas que optem para oobter.

• Para além de inovadores, procuram também estar sempre à frente da concorrência,adaptando-se e antecipando-se à evolução do mundo de produção high-tech. 18

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Estratégia Operacional

• Operacionalmente, a Critical Manufacturing está espalhada principalmente porPortugal, USA, Alemanha e China, procurando estar localizada onde a indústria desemicondutores é forte

• É em Portugal que decorre a maioria do desenvolvimento do software e é onde estãolocalizados todos os órgãos de gestão da empresa. Para além disto, uma pequena partedos produtos desenvolvidos mantém-se em Portugal essencialmente para teste eexperimentação de novos módulos. É por isso que a exportação é o principal canal devenda.

• Na Alemanha e nos USA encontram-se os principais clientes. Torna-se essencial terdelegações localizadas nesse espaço para estabelecer contactos e tratar dasnegociações.

• Por fim, na China tem um escritório de desenvolvimento e vendas autónomo. Isto deve-se aos diferentes valores culturais e à dificuldade de transmissão de ideias que estápresente neste tipo de negociações.

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Estratégia Operacional

• Existe um Procedimento de Suporte a trabalhar 24h/7 em que quando há um problemanum cliente, há uma primeira avaliação da situação, normalizada de 1 a 4 (1 – problemamais grave), em que consoante a quantificação, há um escalonamento nos postos daorganização, até chegar ao CEO com o objetivo de resolver o problema o mais rápido eeficazmente possível.

• A Critical Manufacturing atua de duas maneiras distintas aquando da instalação do seusoftware nas empresas. Pode instalar o seu produto numa empresa onde não existanenhum software (cliente greenfields), ou então numa empresa que queira mudar o seuMES (cliente groundfield). Os processos de migração da Critical passam por conseguirimplementar o MES sem que a empresa deixe de produzir. Para isto resultar, sãopioneiros na implementação paralela, onde estão a funcionar os sistemas novo e oantigo paralelamente durante todo o processo de instalação. Por outro lado, háempresas que pretendem abdicar de uma parte da cadeia de produção para umainstalação mais rápida.

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• Para desenvolvimento do software a empresa apresenta uma estratégia bem definida.Os programas são desenvolvidos em equipas e por módulos, sendo que existe umprincipal e os restantes são acrescentados conforme o interesse de cada cliente. Casoseja necessário, a empresa é capaz de desenvolver um novo módulo para corresponderàs necessidades do cliente.

• De forma a ir ao encontro dos objetivos traçados, os programas estão em constantedesenvolvimento e melhoria, exigindo um investimento contínuo. É desta forma que aempresa procura distinguir-se das demais, apresentando produtos inovadores, uma vezque no mercado de software não existem patentes que asseguram a posse total de umdeterminado produto.

• A longo prazo têm como target, focar-se no desenvolvimento do produto e dispor deuma grande rede de parceiros que implemente o seu serviço – seguindo o modelo denegócio da SAP.

Estratégia Operacional

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Business Model Canvas

Key Partners Key Activities

Key Actors

Value Proposition Costumer

Relationship

Costumer

Segments

Channels

Cost Structure Revenue Streams

Microsoft

Critical Group

Value Added

Resellers

System Integrator

Programação

Investigação

Patentes

RecursosHumanos

Software

Soluçãode gestão

Modularização

Redução de risco

Produtomais recentedo mercado

Atendimento pessoale personalizado

Acompanhamentoe apoio

Feiras White papers

Website

Mercado segmentado

Necessidade de gestão do processo

produtivo

Produtosdiscretos

Groundfields

Greenfields

Licença

Manutenção

Serviços

Preço e condiçõesnegociados

Atividade movida pela criaçãode valor

Recursos Humanos Desenvolvimento22

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Business Model Canvas

O modelo de negócio da Critical Manufacturing assenta na oferta de produtos que possibilitem uma

gestão eficaz e eficiente dum processo produtivo (MES), com possibilidade de fácil expansão ou

customização. A aposta da Critical Manufatuting é no sentido de ser a solução mais inovadora e

recente do mercado.

Faz uso de uma abordagem pessoal e personalizada, chegando aos seus clientes através da exposição

em feiras de gestão e tecnologia.

O mercado é bastante segmentado, e a modularização do produto reflete esta característica. É possível

uma adaptação significativa.

A principal atividade é a programação e o desenvolvimento do software MES, sendo crucial a

constante I&D do produto, contacto com os clientes e a formação dos colaboradores - parte essencial

dos recursos da empresa.

O produto é desenvolvido através das ferramentas da Microsoft, podendo a sua implementação ser

realizada indoor ou com a parceria de empresas específicas.

O preço do produto depende dos módulos que integram a solução final e se a implementação é

realizada pela Critical. Existe um processo de negociação do preço com comprometimentos e

cedências de parte a parte. A manutenção e serviços fazem parte do preço pago com a licença.

Grande proporção dos custos são fixos, como os recursos humanos e as instalações.23

Modelo de Processos

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Suporte:• Recursos Humanos• Dep. Financeiro

Suporte:• Recursos Humanos• Dep. Financeiro

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Core Business Area

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Desenvolvimento

Implementação

Software

Manutenção

Novas Necessidadesdos Clientes

Nova Versão do Produto

Processo de Implementação

Sales andBusiness

Development

DeliveryManagement

Project Management

BacklogManagement

AccountManagement

Sprint Cycles

Deployment Acceptance Support

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Processo de Implementação: Etapas

Sales and Business Development: Esta macro atividade engloba a gestão do lead,oportunidade, proposta e do contrato, estando relacionadas com o processo de venda enegociação.

Delivery Management: Controlo do estado do projeto para contenção de riscos, report doestado do projeto aos clientes e Board of Directors. Também se refere ao planeamento derecursos e pessoal para o projeto.

Project Management: Engloba situações como kick-off meeting entre a equipa e o cliente,existindo também a responsabilidade de controlo orçamental, análise de KPI, cumprimentode timelines e passagem de toda a informação necessária para a equipa dedesenvolvimento de software.

Backlog Management: Levantamento e análise de todos as caraterísticas que o produtodeverá ter. Após a aprovação do cliente as caraterísticas são priorizadas de acordo com assuas necessidades.

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Processo de Implementação: Etapas

Sprint Cycles: As caraterísticas definidas no Backlog são transformadas em tarefasespecíficas. Em blocos consecutivos de 3 semanas são realizadas estas tarefas devendo tersempre como resultado um programa usável e potencialmente implementável.

Account Management: Responsável por verificar periodicamente o grau de satisfação docliente com o projeto em desenvolvimento

Deployment: Produção de toda a documentação final que é conjuntamente com o produtofinal entregue ao cliente

Acceptance: O cliente final é instruído como trabalhar com a nova solução para a poderusar, testar e validar.

Support: Equivalente a uma garantia de um produto. É dado suporte para situações de bug

ou em que seja necessária uma alteração ao produto.

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Orçamentação

As previsões de vendas e custos são baseados num conjunto de informaçõescolecionadas no CRM (Customer Relationship Management), onde se fazemseguidamente extrapolações e estimativas do valor e da probabilidade das vendas.

Os custo nos recursos humanos (custo maioritário) são constituídos consoante oesforço necessário para os projetos em causa: o número de pessoas num novo projetovaria de 2 a 20.

A fase mais difícil de todo este processo é a consolidação do orçamento dado que hávários escritório espalhados no Mundo.

Na orçamentação é desde logo definido o valor máximo que pode ser fornecido aostrabalhadores para medidas de incentivo, isto é: se forem atingidos os targets prédefinidos, a partir desse momento são pagos prémios. A metodologia utilizada paraesta alocação é através de uma avaliação de desempenho interna que, consoante asavaliações, são igualmente definidos os prémios. 29

Controlo de Gestão

A orçamentação da Critical Manufacturing é elaborada anualmente e controladade uma forma mais ‘formal’ através de reuniões, skype ou via telefónicatrimestralmente, através de resultados mensais recolhidos.

Como grupo, e sem qualquer tipo de informação sobre o tipo de procedimentosque a Critical Manufacturing opera, podemos inferir que:

• Se há mais procura do que o previsto são subcontratados recursos humanos.

• Por outro lado se a procura não corresponde às expectativas, irá haver um forteinvestimento em marketing digital e presença em feiras.

• Se os indicadores de satisfação dos clientes estiverem em baixo, haverá uma aposta narelação de proximidade com o cliente através de uma interação mais periódica.

• Se os indicadores de satisfação dos colaboradores estiverem em baixo, poderá serponderável um restabelecimento do valor focado para prémios de produtividade.

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Indicadores de Sucesso

A Critical Manufacturing utiliza a metodologia doBalanced Scorecard para medir o sucesso da suaoperação. Esta metodologia baseia-se em 4perspetivas, desdobrando cada uma em 2indicadores mensuráveis.

Destes quatro vertentes, duas são consideradaslagging, pois apenas são medições do passado(Financeira e Clientes), e as outras duas (Processosinternos e Recursos Humanos) são leading, namedida em que são vistas como objetivos a atingir.

É possível ainda observar uma relação decausalidade entre as diferentes perspetivas.

Pela falta de informação publicamente disponívelnesta componente da análise, podemos apenasestimar o modo de medição dos indicadores e osvários triggers e ações a eles associadas.

Financeira

EBITDA Vendas

Clientes

Satisfação Número de reservas

Processos Internos

Qualidade dos processos;

IMS compliance

Recursos Humanos

Satisfação dos colaboradores

Qualidade da formação

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Indicadores de Sucesso

Área KPI Indicador Consequência

RecursosHumanos

Satisfação dos colaboradores

Inquérito à satisfação dos funcionários sobre as condições de trabalho, apoio prestado, remuneração e interesse pela

atividade, relação entre colaboradores (escala de 0 a 5)

Alterações no ambiente de trabalho por forma a melhorar a satisfação dos

funcionários (média de satisfação inferior a 4)

Qualidade da formação

Inquérito após formação: interesse e importância da formação, relevância das consequências da aprendizagem

contínua (escala: 0 a 5); frequência às formações (percentagem de colaboradores)

Alterações na formação, no formador;alerta para a necessidade de

aprendizagem (frequência inferior a 85%)

Processos Internos

Qualidade dos processos

Número de defeitos (bugs, erros, inconsistências no software); Aplicação efetiva das decisões (decisões tomadas/decisões implementadas); facilidade de

transferência de informação (inquérito)

Correção dos erros no software; verificação da origem dos erros nos

processos; responsabilização por tomada de decisão; inquérito com média inferior

a 4 – análise da estrutura da empresa

IMS compliance Certificação dos processos Correção dos processos pela norma

Clientes

SatisfaçãoInquérito aos clientes sobre a satisfação da solução, dos

serviços e do suporte prestado (0 a 5)

Média inferior a 4.5 requer análise, melhoramento do produto e do serviço

pelas sugestões dos clientes

Número de pedidos

Número de contactos com potenciais clientesQuando inferior a X contactos – iniciativas

de marketing, feiras, publicidade e exposição.

Financeira

EBITDAEarnings Before Interests, Taxes, Deductions and

Amortizations

Quando inferior a Y € - Revisão do controlo de gestão e análise da ligação

com vendas

Vendas Número e valor das vendas

Quando inferior a W vendas ou Z € -análise das causas de pedidos cancelados, relação com marketing, melhoramento da

negociação

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Conclusão

Uma vez terminado o trabalho de equipa 2 (TE#2) reconhecemos que, aaprendizagem nos diversos campos de uma organização e gestão de umaorganização é muito mais complexa do que a ideia superficial que tínhamos emmente.

As metodologias de trabalho e organização que um CEO ou responsável pelaempresa têm de ter, são, de facto, bastante rigorosas e necessitam de sercumpridas ao limite para que seja alcançado o sucesso.

Com as duas visitas que o grupo fez à Sede da Critical Manufacturing, ficoutambém bem patente que, para que sejam alcançados os resultados, sãonecessários para além do conhecimento um bom ambiente de trabalho propícioao bom desenvolvimento das capacidades dos colaboradores.

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Agradecimentos

Ao CEO da Critical Manufacturing, Eng. Francisco Almada Lobo, peladisponibilidade e ajuda demonstrada no fornecimento de informação e noesclarecimento de duvidas.

À Professora pela disponibilidade demonstrada para melhoria de conteúdo dorelatório.

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Referências Bibliográficas

• pdf da apresentação da Critical Manufacturing fornecido pelo CEO Francisco Lobo

• Manual de Qualidade da Critical Manufacturing

• Produto MES em:http://www.criticalmanufacturing.com/pt/resources

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