O PODER EM AÇÃO: Um estudo sobre os comportamentos ... · contextualizando o tema abordado e...
128
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA O PODER EM AÇÃO: Um estudo sobre os comportamentos políticos no contexto organizacional RENATA QUINTAS SPINELLI Orientador: Dr. Filipe João B. de Azevedo Sobral Rio de Janeiro 2010
Transcript of O PODER EM AÇÃO: Um estudo sobre os comportamentos ... · contextualizando o tema abordado e...
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
O PODER EM AÇÃO:
Um estudo sobre os comportamentos políticos
no contexto organizacional
RENATA QUINTAS SPINELLI
Orientador: Dr. Filipe João B. de Azevedo Sobral
Rio de Janeiro
2010
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
O PODER EM AÇÃO:
Um estudo sobre os comportamentos políticos
no contexto organizacional
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getulio Vargas para obtenção do grau
de Mestre em Administração Pública, sob
orientação do Prof. Dr. Filipe João Bera de
Azevedo Sobral.
RENATA QUINTAS SPINELLI
Rio de Janeiro
2010
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Spinelli, Renata Quintas
O poder em ação : um estudo sobre os comportamentos políticos no
contexto organizacional / Renata Quintas Spinelli. – 2010.
127 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Filipe João Bera de Azevedo Sobral.
Inclui bibliografia.
1. Comportamento organizacional. 2. Política organizacional. 3.
Justiça organizacional. 4. Poder (Ciências sociais). 5. Tática política. I.
Sobral, Filipe. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
CDD – 658.406
À minha mãe, exemplo de dedicação.
Ao meu esposo, Gustavo, e meus filhos, Vitor e
Giovanna, cujo amor me sustém e impulsiona.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus porque tem me apresentado oportunidades e desafios, mas também pessoas
especiais que me apóiam, orientam e inspiram.
À minha família, Gustavo, Vitor e Giovanna, pelo incentivo e pela compreensão do tempo
ausente dedicado aos estudos.
À minha mãe, Marilena, e irmã, Helena, pelo amor e pelo apoio incondicionais.
À Zoé, pela torcida e pela afetuosa disponibilidade em me ajudar.
Aos professores do corpo docente do Mestrado em Administração Pública, que
compartilhando conhecimentos e incentivando o debate e a crítica, contribuíram para minha
formação profissional.
Aos colegas do curso, pelo convívio enriquecedor.
Ao meu orientador, Prof. Filipe Sobral, que ensinou com maestria e que, no processo de
orientação, deu inestimável suporte sem o qual não seria possível concluir esse trabalho. A ele
sou especialmente grata pela confiança, pela consideração e pelo apoio nesses dois anos de
convivência.
RESUMO
Considerando que as organizações podem ser caracterizadas como sistemas de atividade
política, onde diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder moldam suas
atividades, faz-se necessário revelar e compreender os comportamentos políticos no ambiente
organizacional. As pesquisas empíricas têm fornecido evidências da relação entre esses
comportamentos e diversos efeitos, muitas vezes adversos, tanto para os indivíduos quanto
para as organizações. Esse estudo tem como objetivo, especificamente, examinar os efeitos
dos comportamentos políticos em relação às percepções de justiça e de confiança nas
organizações. A literatura majoritariamente associa os comportamentos políticos ao exercício
de influência e de poder, mas também estabelece uma distinção entre esses construtos.
Enquanto o poder é caracterizado como uma capacidade, a política é marcada pela ação, isto
é, os comportamentos políticos nas organizações são o próprio poder em ação. A ação política
muitas vezes traz como fim último o próprio interesse, mas devido à dificuldade de se
determinar a intenção presente na ação do outro, importa para essa pesquisa não a descrição
factual das táticas ou jogos empregados, mas a percepção dos sujeitos que vivenciam a
política no cotidiano organizacional. Assim, para a investigação do objetivo proposto, 188
profissionais responderam a um questionário contendo medidas válidas e consistentes dos
construtos selecionados. Os dados foram tratados estatisticamente, sendo submetidos a
análises descritivas e de regressão. Os resultados indicam que a política tem efeito negativo
sobre as percepções de justiça, bem como sobre as percepções de confiança na organização.
Apontam também que os comportamentos políticos variam em função tanto de fatores
individuais quanto fatores relativos à organização. Os resultados foram discutidos com base
na literatura pertinente. Por fim, foram explicitadas as implicações e as limitações dessa
pesquisa.
Palavras-chave: comportamentos políticos, política nas organizações, justiça organizacional,
confiança na organização.
ABSTRACT
Whereas the organizations can be characterized as a political system, with different sets of
interests, conflicts and power that frame its activities, it is necessary to reveal and understand
the organizational politics. Empiric researches have given evidences of the relation among
organizational politics and various effects which are usually adverse for both individuals and
organizations. This study aims to investigate specifically the effects of organizational politics
on the perception of justice and trust in organization. Great part of the literature connect the
organizatonal politics to the exercise of influence and power, but also establish a distinction
between these two concepts. While power is characterized as a capacity, politics is identified
by action - organizational politics is exactly this power in action. Politic action often has the
self-interest as the final objective, but due to the difficulty of defining about the one´s
intentions, this research is not concerned with the description of tactics or games used in fact,
but with the perception of the individuals that have experienced politics in the organizational
life. Thus, in order to reach the objective of this study, 188 employees answered a
questionaire containing valid and consistent measures of the constructs. The data were treated
by statistical technics and submitted to descriptives and regressions analysis. The results
indicate that politics has negative effects on percepctions of organizational justice, as well as
on percepctions of trust in organization. They also point out that politics is influenced by
individuals and organizational factors. The results were analysed based on the theory
regarding the constructs. Implications and research limitations were finally discussed.
Key words: organiztional politics, politics in organizations, organizational justice, trust in
organization.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definições de comportamento político ............................................................ 14
Quadro 2 Características distintivas do comportamento político .................................... 17
Quadro 3 Legitimidade dos comportamentos políticos ................................................... 25
Quadro 4 Tipologia dos comportamentos políticos ......................................................... 31
Quadro 5 Tipologia de jogos políticos segundo objetivos táticos ................................... 36
Quadro 6 Táticas políticas segundo aprovação da organização ....................................... 38
Quadro 7 Relação entre comportamentos políticos, fluxo e canais de comunicação ...... 39
Quadro 8 Consequentes dos comportamentos políticos .................................................. 45
Quadro 9 Antecedentes dos comportamentos políticos ................................................... 47
Quadro 10 Dimensões da justiça organizacional ............................................................... 57
Quadro 11 Definições de confiança ................................................................................... 69
Quadro 12 Tipologias das dimensões de confiança ........................................................... 75
Quadro 13 Distribuição dos itens do questionário ............................................................. 82
Quadro 14 Verificação das hipóteses ................................................................................. 100
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Relação entre comportamento e percepção de política ..................................... 27
Figura 2 O processo político ........................................................................................... 28
Figura 3 Tipologia multidimensional .............................................................................. 33
Figura 4 Tipos de política de acordo com dimensões do poder ...................................... 34
Figura 5 Modelo conceitual da pesquisa ......................................................................... 77
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Táticas políticas mais frequentes ...................................................................... 40
Tabela 2 Frequência de uso e aceitação social das táticas políticas ................................ 41
Tabela 3 Número de questionários válidos ...................................................................... 81
Tabela 4 Distribuição da amostra por dados demográficos ............................................. 86
Tabela 5 Distribuição da amostra por dados relativos à organização .............................. 87
Tabela 6 Estatísticas descritivas por variável .................................................................. 88
Tabela 7 Confiabilidade dos instrumentos para a amostra .............................................. 89
Tabela 8 Matriz de correlação (r de Pearson) entre as variáveis ..................................... 90
Tabela 9 ANOVA do modelo de regressão para a variável justiça ................................. 91
Tabela 10 Correlação entre as variáveis política e justiça organizacional ........................ 91
Tabela 11 ANOVA do modelo de regressão para a variável confiança ............................ 93
Tabela 12 Correlação entre as variáveis política e confiança na organização ................... 94
Tabela 13 Média da variável comportamento político por fator ....................................... 95
Tabela 14 Teste de homogeneidade das variâncias ........................................................... 96
Tabela 15 ANOVA de comportamento político para o fator gênero ................................ 96
Tabela 16 ANOVA de comportamento político para o fator idade ................................... 97
Tabela 17 ANOVA de comportamento político para o fator experiência profissional...... 97
Tabela 18 ANOVA de comportamento político para o fator nível hierárquico ................ 98
Tabela 19 ANOVA de comportamento político para o fator natureza da organizaçã ...... 98
Tabela 20 ANOVA de comportamento político para o fator tamanho da organização .... 99
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ................................................................................................ 01
1.1 Contextualização do problema de pesquisa ............................................................. 02
1.2 Objetivos .................................................................................................................. 06
1.3 Delimitação do estudo ............................................................................................. 06
1.4 Relevância do estudo ............................................................................................... 08
2. COMPORTAMENTOS POLÍTICOS ................................................................. 10
2.1 Paradigmas de análise .............................................................................................. 11
2.2 Conceitos ................................................................................................................. 13
2.3 Características do comportamento político ............................................................. 17
2.4 Política nas organizações: comportamentos e percepções ...................................... 26
2.5 Comportamentos políticos nas organizações ........................................................... 28
2.5.1 Jogos e táticas políticas .................................................................................. 28
2.5.2 Tipologias dos comportamentos políticos ...................................................... 30
2.5.3 Pesquisas empíricas relativas ao comportamento ........................................... 39
2.6 Percepções da política nas organizações ................................................................. 42
2.6.1 Consequências da política nas organizações .................................................. 44
2.6.2 Antecedentes da política nas organizações ..................................................... 47
3. JUSTIÇA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 54
3.1 Definições ................................................................................................................ 54
3.2 Dimensões da justiça organizacional ....................................................................... 56
3.2.1 Justiça distributiva .......................................................................................... 57
3.2.2 Justiça procedimental ..................................................................................... 60
3.3.3 Justiça interacional ......................................................................................... 63
3.3 Implicações da justiça organizacional ..................................................................... 66
4. CONFIANÇA NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 68
4.1 Definições ................................................................................................................ 68
4.2 Características .......................................................................................................... 71
4.3 Dimensões da confiança .......................................................................................... 74
4.4 Implicações da confiança organizacional ................................................................ 76
5. METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................... 77
5.1 Modelo conceitual da pesquisa ................................................................................ 77
5.2 Tipo de pesquisa ...................................................................................................... 79
5.3 Amostra ................................................................................................................... 79
5.4 Coleta dos dados ...................................................................................................... 80
5.5 Instrumento de coleta de dados ............................................................................... 81
5.6 Tratamento dos dados .............................................................................................. 84
5.7 Limitações do método ............................................................................................. 85
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 86
6.1 Análise descritiva dos dados ................................................................................... 86
6.2 Análises preliminares .............................................................................................. 88
6.3 Comportamentos políticos e justiça organizacional ................................................ 90
6.4 Comportamentos políticos e confiança na organização .......................................... 93
6.5 Antecedentes dos comportamentos políticos ........................................................... 94
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 101
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 104
APÊNDICE - Instrumento de coleta de dados ....................................................... 113
1
1. APRESENTAÇÃO
Esse estudo a cerca dos comportamentos políticos no ambiente de trabalho foi motivado pela
crença de que as organizações são mais bem caracterizadas como sistemas de atividade
política e que os diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder, que moldam as
atividades organizacionais, permitem uma melhor compreensão do comportamento humano
nesse ambiente. Revelar e compreender as atividades políticas e suas implicações na dinâmica
organizacional tornou-se, então, o seu objetivo.
O estudo está estruturado em sete capítulos. O primeiro dedica-se a apresentar uma introdução
contextualizando o tema abordado e evidenciando o problema de pesquisa. Em seguida, são
explicitados os objetivos e as delimitações do estudo, assim como a sua relevância, o que
justifica a realização da pesquisa.
Os capítulos seguintes são destinados ao referencial teórico e apresentam, portanto, uma
revisão da literatura e das pesquisas relativas ao tema. O levantamento bibliográfico acaba por
revelar as inquietações e preferências da autora desse estudo, indicando a lente através da qual
são analisados os construtos do comportamento político, da justiça e da confiança nas
organizações.
O capítulo cinco trata da metodologia empregada para elucidar o problema, indicando o tipo
de pesquisa realizada, o universo e a amostra selecionada, bem como os procedimentos para
coleta e tratamento dos dados. Ainda que a metodologia se justifique adequada, o capítulo
também aponta as limitações que o método impõe aos propósitos da investigação.
No sexto capítulo, são apresentados os dados coletados na pesquisa de campo realizada por
meio de questionários e a análise dos resultados que leva em consideração o levantamento
bibliográfico. Por fim, o sétimo capítulo traz reflexões, as limitações e as implicações
referentes a esta pesquisa.
2
1.1 Contextualização do problema de pesquisa
As investigações sobre a conduta humana em ambientes organizacionais e os estudos relativos
às características e às ações das próprias organizações estão inseridos, de acordo com Staw
(1984), em um campo de estudos multidisciplinar denominado comportamento
organizacional.
Rousseau (1997) destaca que as organizações contemporâneas estão mudando e o campo do
comportamento organizacional muda com elas, fazendo emergir novas dinâmicas e
características como importantes temas de pesquisa. Entre os temas que têm despertado o
interesse dos pesquisadores, podemos destacar os comportamentos políticos nas organizações.
Para Mayes e Allen (1977), as organizações podem ser vistas como entidades políticas, nas
quais as tomadas de decisão e o estabelecimento de objetivos são forjados em processos de
barganha. Por conseguinte, os autores enfatizam a utilidade de se adotar uma perspectiva
política para os estudos organizacionais.
Morgan (1996) também propõe que a análise organizacional seja realizada em termos
políticos. Entre outras metáforas, o autor entende que as organizações podem ser interpretadas
tanto como sistemas de governo quanto como sistemas de atividade política. Na primeira
perspectiva, as organizações são caracterizadas de acordo com os princípios políticos
empregados e com o estilo particular de liderança, sendo classificadas como autocracias,
burocracias, tecnocracias ou democracias, o que estabelece um paralelo com os sistemas
políticos de governo.
A segunda perspectiva se refere às organizações como sistemas de atividades políticas. Em
oposição à idéia de uma organização essencialmente racional, onde todos os membros atuam
no sentido dos objetivos comuns, a política se origina a partir da diversidade de interesses
que, por sua vez, promove conflitos, arranjos, negociações e coalizões.
Pode-se afirmar que foi essa última visão, a organização como lócus de atividades políticas, e
as idéias decorrentes dela que orientaram a realização do presente estudo. Mais do que estudar
a política sob a ótica da organização, seus princípios, normas e estruturas, a pesquisa está
3
centrada no aspecto relacional desse mesmo fenômeno, situando o nível de análise no
indivíduo.
Para entender a natureza dessas atividades políticas, Mayes e Allen (1977) ressaltam que é
preciso considerar que muitas variáveis envolvidas podem ser comuns a outros construtos do
campo do comportamento organizacional, mas é uma combinação dessas variáveis que
compõe um processo singular denominado comportamento político.
Os comportamentos políticos são majoritariamente caracterizados na literatura pelo exercício
de influência e de poder em benefício próprio, como resultado da existência de conflitos de
interesses. Assim, se na dinâmica organizacional, que é marcada pela política, a perpetuação
ou a solução dos conflitos depende da relação de poder entre os atores envolvidos, torna-se
necessário estabelecer a distinção entre esses construtos, o que pode ser feito essencialmente
em torno da sua natureza: o poder como capacidade e a política como ação. Em outras
palavras, considera-se a política como o poder em ação.
Analisar a organização como um sistema de atividades políticas implica em aceitar que há
diversas fontes de poder e que os interesses concorrentes, conflitos e jogos de poder são
propriedades naturais da dinâmica das organizações. Enfim, como afirma Morgan (1996),
essa perspectiva de análise exige o reconhecimento de que a política é um aspecto inevitável
da vida organizacional.
No entanto, faz-se necessário ressaltar que, embora possa ocorrer em todos os níveis
organizacionais, nem todas as organizações ou grupos têm a mesma realidade política.
Robbins (2005) lembra que em algumas organizações fazer política é uma atividade explícita
e exuberante, enquanto em outras a política tem um papel menor.
Além do exercício do poder, um amplo conjunto de definições também associa os
comportamentos políticos ao auto-interesse, ou seja, o interesse próprio é considerado como
fim último da ação política individual e que justifica os meios empregados. Dada a
dificuldade de se determinar a intencionalidade da ação das outras pessoas, a política nas
organizações tem sido estudada a partir das percepções individuais desses comportamentos.
4
Ainda que a percepção dos indivíduos, no sentido de caracterizar um comportamento como
político, não seja pautada pelos mesmos critérios, a literatura tem enfatizado ser
imprescindível reconhecer a experiência da política organizacional como um fenômeno
subjetivo, independente da sua existência real.
Para Cropanzano, Howes e Grandey (1997), a percepção individual da política é até mesmo
mais importante do que de fato a sua ocorrência nas organizações, pois os indivíduos
respondem àquilo que percebem, não necessariamente ao que é objetivamente real. Não se
trata de afirmar que a realidade organizacional objetiva é irrelevante, mas que há uma forte
relação entre a percepção dos comportamentos políticos e os seus efeitos no contexto laboral.
A noção de que a percepção individual da política nas organizações é extremamente
importante tornou-se, como sustenta Conner (2006), um tema comum na literatura. Dessa
forma, a maioria das pesquisas passou a buscar a determinação dos antecedentes e dos
conseqüentes dos comportamentos políticos a partir dessas percepções. Igualmente, o presente
estudo apóia-se nas percepções dos comportamentos políticos como preditoras de resultados
para a organização.
De acordo com Andrews e Kacmar (2001), as pesquisas contemporâneas apontam os
comportamentos políticos com conseqüências negativas para quem percebe o fenômeno.
Muitas vezes a ocorrência de comportamentos políticos, sejam reais ou percebidos, aparece
associada ao aumento do estresse e da intenção de rotatividade e, por outro lado, à redução da
satisfação, do comprometimento e da produtividade no trabalho.
Apesar de não qualificarem os comportamentos políticos explicitamente como negativos,
muitos autores dedicaram sua atenção a enquadrá-los do ponto de vista da ética e da
legitimidade. Assim, as atividades políticas nas organizações são principalmente
caracterizadas como inaceitáveis e fora dos sistemas legítimos de influência, o que as
tornariam disfuncionais por afetar a eficácia organizacional.
Para além dos termos da literatura, parece ser essa a reputação dos comportamentos políticos
também nas organizações: um fenômeno ao mesmo tempo inevitável e indesejável. Uma
pesquisa realizada por Gandz e Murray (1980) observou que a maior parte dos indivíduos
5
considera a política uma atividade comum e até mesmo necessária para se alcançar o sucesso
nas organizações. Apesar de reconhecerem sua existência, também defendem que a política
deveria ser excluída, por ser prejudicial à efetivação de relações de acordo com as normas
formalmente definidas e aceitas.
Contudo, vale ressaltar que os limites entre os comportamentos legítimos e aqueles
considerados ilegítimos não são categóricos, modificam-se com o tempo, com as
circunstâncias e com os indivíduos envolvidos. De acordo com Cunha et al. (2006), as regras
do jogo, que determinam quais comportamentos são aceitáveis e quais são ilegítimos, são
definidas por quem detém poder.
Ademais, essa presunção ambivalente da política, ora vista como um jogo natural, ora
associada a praticas manipulativas, interesseiras e ilegítimas, pode ser conceitual e
operacionalmente limitadora à caracterização do construto do comportamento político nas
organizações. A delimitação da natureza desse fenômeno fica mais enriquecida e também,
deve-se reconhecer, bem mais difícil, se considerarmos que há outras matizes. Logo, é
importante supor que, assim como o poder, o jogo político não deve ser avaliado como bom
ou mau apenas por si mesmo.
Por todo o exposto, a essa pesquisa interessa estudar os comportamentos políticos nas
organizações não a partir da descrição factual das táticas ou jogos empregados, mas
considerando as percepções dos profissionais que vivenciam a política no seu cotidiano, uma
vez se tratar de um fenômeno inevitável da dinâmica organizacional.
Além disso, admitindo como pressuposto que a política não é necessariamente auto-
interessada, que seus jogos não se efetivam apenas através de meios não sancionados pela
organização e que seus fins nem sempre são ilegítimos, importa examinar os efeitos dos
comportamentos políticos na percepção dos indivíduos sobre o ambiente organizacional,
particularmente as relações entre política e os construtos de justiça e confiança nas
organizações.
Delineia-se, portanto, a questão norteadora do presente estudo: Quais os efeitos dos
comportamentos políticos na percepção do indivíduo sobre o ambiente organizacional?
6
1.2 Objetivos
O objetivo final desse estudo é identificar a influência dos comportamentos políticos sobre as
percepções dos indivíduos em relação ao ambiente organizacional no qual estão inseridos,
especificamente em relação às percepções de justiça e confiança na organização.
Para alcançar esse objetivo, serão considerados os seguintes objetivos intermediários:
Delimitar o construto dos comportamentos políticos a partir dos conceitos apresentados na
literatura e dos principais elementos que os caracterizam.
Examinar na literatura as principais abordagens e representações da política nas
organizações, quais sejam, os comportamentos e as percepções.
Examinar os principais antecedentes e conseqüentes dos comportamentos políticos
conforme apontados pelas pesquisas empíricas realizadas nessa área.
Estudar os construtos de justiça organizacional e confiança, com base nas definições e
dimensões sugeridas na literatura.
Elaborar, testar e aplicar instrumento para a coleta de dados que permitam identificar as
percepções dos profissionais quanto aos comportamentos políticos, à justiça e à confiança
nas organizações.
Analisar a influência de fatores individuais e organizacionais nas percepções de
comportamentos políticos.
Analisar a relação entre as variáveis selecionadas.
1.3 Delimitação do estudo
Por ser a realidade extremamente complexa, o que impede analisá-la em sua totalidade, faz-se
necessário estabelecer a delimitação do presente estudo, esclarecendo os limites sobre o que
está contemplado ou não nessa investigação.
7
O estudo se propõe a examinar a política dentro do campo do comportamento organizacional.
Considerando a amplitude do tema e as inúmeras abordagens, a pesquisa não tem a pretensão
de esgotar a análise sobre os comportamentos políticos nas organizações, limitando-se a
responder o problema anteriormente definido, qual seja, compreender como a percepção dos
comportamentos políticos no ambiente organizacional influencia a atitude dos profissionais.
É importante destacar que a perspectiva política dos estudos organizacionais pode comportar
diferentes níveis de análise, desde o menor nível, no qual se destacam os indivíduos e as
coalizões ou grupos de interesse, até um nível macro de análise, para o qual importa o
contexto onde esses atores operam, ou seja, o ambiente, a cultura, a estrutura e os processos
organizacionais. Entretanto, ao adotar uma perspectiva das organizações enquanto sistemas de
atividades políticas, esse estudo concentra-se no aspecto relacional do fenômeno, situando o
nível de análise no indivíduo.
A literatura tem oferecido ainda duas abordagens para o tema, sendo que uma enfatiza o
próprio comportamento, definindo política em função da natureza do ato, e a outra que sugere
tratá-la como um fenômeno subjetivo. Mesmo ciente das dificuldades decorrentes dessa
abordagem, o estudo focaliza a percepção subjetiva do funcionário da organização, isto é,
entende que a definição dos comportamentos depende da percepção individual sobre o que é
político.
Vale lembrar que muitos fatores podem moldar e, por vezes, distorcer o processo pelo qual as
pessoas organizam e interpretam suas impressões para dar sentido à realidade. No entanto,
conforme indicado pelas hipóteses, esse estudo se dedica a analisar algumas das
características do próprio indivíduo ou da organização que afetam essas percepções. Embora
outras variáveis do campo do comportamento organizacional, como cultura, clima
organizacional e estilos de liderança, sejam pertinentes e tenham relação com os fenômenos
abordados, não são objeto de análise dessa pesquisa.
Para o alcance dos objetivos aqui propostos, é necessário apenas reconhecer que os indivíduos
respondem àquilo que percebem independente da realidade factual, e que há uma relação
próxima entre a percepção dos comportamentos políticos e as suas conseqüências no ambiente
organizacional. Como sugerem as pesquisas empíricas descritas na literatura, muitos são os
8
efeitos da política nas atitudes e nos comportamentos dos funcionários como, por exemplo, na
satisfação, no comprometimento, no desempenho e nas intenções de desligamento. Esse
estudo, porém, preocupa-se em analisar a influência dos comportamentos políticos
particularmente em relação às percepções individuais de justiça e confiança na organização.
1.4 Relevância do estudo
Os temas abordados nessa pesquisa são bastante explorados na literatura de outros países,
entre os quais podemos destacar uma história de mais de quarenta anos de pesquisa sobre
justiça organizacional. Apesar dos inúmeros estudos publicados em âmbito internacional e do
interesse que suscitam, os temas relativos aos comportamentos políticos, à justiça e à
confiança nas organizações permanece teórica e empiricamente pouco explorados no Brasil.
Observa-se que os estudos, em especial, sobre política nas organizações são realmente
escassos no país.
Se a política é de fato uma realidade na dinâmica organizacional, esse pressuposto já se
consubstancia suficiente para justificar a realização de pesquisas. Mesmo que o tema seja
cercado de conotação pejorativa e de juízos de valor geralmente negativos, o desenvolvimento
do campo do comportamento organizacional no Brasil não poderia se privar da análise sobre
os comportamentos políticos. Espera-se com a presente pesquisa contribuir para o
desenvolvimento teórico dessa área do conhecimento e para a validação de um instrumento
próprio à sua mensuração e adequado à realidade brasileira.
Ainda que potencialmente disfuncionais, é importante destacar que os comportamentos
políticos são capazes também de trazer benefícios tanto para os atores individualmente quanto
para os resultados da organização. Logo, esse estudo pode auxiliar os gestores, a partir do
alcance de uma melhor compreensão do fenômeno da política, a desenvolver práticas de
gestão que, de um lado, mitiguem seus efeitos negativos e, do outro, utilize-a em prol da
eficácia organizacional.
9
Outro fator que justifica a realização dessa pesquisa é a análise da relação dos
comportamentos políticos com outras duas variáveis que, por si só, são caracterizadas como
influenciadoras do desempenho laboral, a justiça e a confiança nas organizações.
Os estudos sobre justiça contribuem para a compreensão das funções que tal conceito exerce
nos sistemas da sociedade e do mundo do trabalho. Segundo Assmar, Ferreira e Souto (2005),
os julgamentos sobre o que é justo e merecido estão na base dos sentimentos, atitudes e
comportamentos das pessoas em suas interações com os outros. Questões de ordem subjetiva,
como aquelas envolvidas nos julgamentos de justiça, representam foco de interesse primordial
no estudo das relações entre indivíduos e suas organizações, dado o reconhecimento de que a
justiça organizacional desempenha papel vital na saúde dessas relações. Esse construto
constitui requisito básico para o funcionamento eficaz das organizações e para a satisfação
pessoal de seus membros.
Do mesmo modo, a compreensão sobre o construto da confiança é essencial, visto que
contratos e controles formais não são suficientes para assegurar a tranqüilidade das partes
envolvidas em uma relação, principalmente quando se trata do vínculo entre o empregado e
sua organização de trabalho. Trata-se de um “meso” conceito que integra o menor nível de
processos psicológicos e dinâmicas de grupo como um nível macro de arranjos institucionais.
As pesquisas indicam que a confiança pode promover comportamentos cooperativos, formas
de adaptação organizacional, coesão do grupo, efetiva resposta a crises, além de reduzir
conflitos e custos de transação. Segundo Mayer, Davis e Schoorman (1995), a importância
desse construto pode ser verificado em temas como comunicação, liderança, gerenciamento
por objetivos, negociação, teoria dos jogos, avaliação de desempenho, relações laborais e
implementação de equipes auto-gerenciáveis.
Portanto, tanto a justiça como a confiança tem significativas implicações para o desempenho
do indivíduo e da organização, tornando relevante verificar como a percepção dos
comportamentos políticos no ambiente organizacional influencia a avaliação que os
profissionais fazem a respeito da justiça e da confiança nas organizações às quais estão
vinculados.
10
2. COMPORTAMENTOS POLÍTICOS
Compreender as organizações como entidades políticas não é um fenômeno recente e, de
acordo com Mayes e Allen (1977), muitos autores destacam a conveniência de adotar essa
perspectiva nos estudos organizacionais. Mesmo que nem todas as organizações possam ser
igualmente caracterizadas como políticas, é possível identificar em diferentes graus
comportamentos políticos em qualquer organização. Não é de se surpreender que Ferris e
Kacmar (1992) afirmem que a política é um simples fato na vida das organizações.
Qualquer pessoa vinculada a uma organização eventualmente observa e, até mesmo, participa
de atividades consideradas políticas, porém esse termo pode não ter o mesmo significado para
todos os envolvidos. Se por um lado, a qualificação de um comportamento como político
depende da percepção individual, por outro lado, Mayes e Allen (1977) pontuam que o
processo de política organizacional também pode ser descrito em termos que o tornem distinto
dos demais e que não dependam apenas da avaliação do sujeito que o observa.
Embora muitas variáveis envolvidas na descrição dos comportamentos políticos sejam
familiares a outros conceitos do campo do comportamento organizacional, há uma
combinação dessas variáveis que constitui a política nas organizações como um processo
singular, que não pode ser descrito adequadamente por outros construtos existentes.
Segundo Harrell-Cook et al. (1999), esse processo único e denominado comportamento
político tem sido investigado com variadas perspectivas e níveis de análise. Assim, para
compreender a natureza desse fenômeno, primeiro serão apresentados os diferentes
paradigmas de análise e, em seguida, serão examinadas as definições sugeridas na literatura
bem como os principais elementos que caracterizam os comportamentos políticos.
Vigoda (2000) lembra que os estudos sugerem que a política, um fenômeno epidêmico nas
organizações, necessita de mais atenção e exames empíricos e, ainda, afirma que a
importância dos comportamentos políticos encontra-se nas conseqüências e efeitos potenciais
sobre o trabalho. Dessa forma, após definir e caracterizar o fenômeno, este capítulo
apresentará as tipologias dos comportamentos políticos e as pesquisas empíricas que
11
evidenciam os fatores que propiciam a ocorrência e a proliferação dos comportamentos
políticos nas organizações e, ainda, as suas conseqüências.
2.1 Paradigmas de análise
Embora não haja consenso em relação à definição de comportamento político, Bradshaw-
Camball e Murray (2001) afirmam que a sua concepção é dominada por uma única
perspectiva teórica, a funcionalista. Os autores apresentam também as perspectivas de análise
interpretativista e radical, desenvolvidas segundo os paradigmas das ciências sociais
propostos por Burrell e Morgan. Cada uma dessas visões está fundamentada em diferentes
premissas, o que faz seu foco de análise se direcionar para alguns aspectos da política
enquanto se afasta de outros.
A perspectiva funcionalista assume como premissa que o poder é uma realidade objetiva e a
política se traduziria no exercício e utilização desse poder. Essa perspectiva distingue duas
grandes escolas de pensamento: a pluralista e a racionalista. A primeira analisa a dimensão
estrutural, os atores-chave do jogo político, o poder de que dispõem, bem como as bases de
poder que utilizam. A escola pluralista supõe que a influência dos atores principais é
determinada pelo controle das bases de poder, ou seja, pelo domínio dos recursos críticos da
organização.
A segunda escola concentra sua atenção na autoridade legítima da alta direção e na
racionalidade pretendida na tomada de decisão. A visão racionalista simplifica a dimensão
estrutural da política ao assumir que a alta direção detém poder baseado na sua autoridade
formal, legítima e técnica e desconsidera outras fontes de poder. Trata-se de uma visão
mecanicista do jogo político que, se por um lado fornece uma descrição detalhada de
estratégias políticas, apresenta uma descrição limitada da dinâmica do processo político e dos
seus efeitos (BRADSHAW-CAMBALL e MURRAY, 2001; CUNHA et al., 2006).
Enfim, para a perspectiva dominante na literatura, importa avaliar o comportamento político
em relação à sua funcionalidade. Quando adota uma visão mais abrangente, que concebe a
política como um processo de influência e inclui um amplo conjunto de comportamentos
12
sociais, considera que essa ferramenta contribui para o funcionamento básico da organização.
Entretanto, quando opta por uma visão mais específica, que define o termo política por meio
dos comportamentos orientados para promover os próprios interesses, tende a tratar esses
comportamentos políticos como disfuncionais do ponto de vista dos objetivos da organização
(CROPANZANO et al., 1997; VIGODA e COHEN, 2002).
Nesse sentido, Poon (2003) defende que, embora as atividades políticas possam trabalhar ora
a favor, ora contra a organização, essas são geralmente consideradas disfuncionais devido ao
seu potencial para destruir a eficiência e a efetividade organizacional, além dos efeitos
prejudiciais aos seus membros.
Se os pluralistas trabalham com uma estrutura mais superficial do poder, a perspectiva
interpretativa analisa o poder mais profundamente e assume que a realidade é socialmente
construída. Assim, sugere que as partes envolvidas nos comportamentos políticos exercem
influência ao construir o significado do que os outros experimentam. A investigação enfatiza,
portanto, a construção da identidade de cada indivíduo ou grupo, bem como os padrões de
comportamento político identificados por meio do uso da linguagem, informação, metáforas,
símbolos, mitos e o humor. Em decorrência da profunda estrutura do processo político, essa
perspectiva ajuda a explicar o status quo e a natureza presumida como natural de muitos
elementos que constituem a cultura organizacional (BRADSHAW-CAMBALL e MURRAY,
2001; CUNHA et al., 2006).
Por fim, a perspectiva radical, que é marcada pela influência marxista, direciona seu foco de
atenção para um contexto maior, pois acredita que os indivíduos se estruturam dentro de um
contexto cujos limites são fornecidos por práticas previamente construídas por aqueles que
controlam os meios de produção. O poder não é visto como propriedade individual, mas
determinado pela estrutura social. A abordagem radical é útil para explicar os efeitos do
processo político em um nível macro de análise, particularmente em termos históricos.
Analisando a dimensão estrutural do construto dos comportamentos políticos, é possível
vislumbrar um continuum entre o nível superficial da perspectiva pluralista, o nível
intermediário da interpretativa e a estrutura muito aprofundada da perspectiva radical.
13
Bradshaw-Camball e Murray (2001) concluem que um entendimento mais rico da política nas
organizações surgiria do uso simultâneo de todas essas perspectivas. Do mesmo modo, Cunha
et al (2006) também destacam que a compreensão aprofundada dos comportamentos políticos
demanda considerar múltiplas perspectivas, unidades de análise e abordagens metodológicas,
rejeitando a ilusória simplicidade das análises unidimensionais.
2.2 Conceitos
O termo comportamento político pode comportar diferentes significados, dependendo do
contexto ou do nível de análise no qual é empregado. Cobb (1986) afirma que um completo
diagnóstico político deveria contemplar todos os níveis de análise: micro, intermediário e
macro. No nível micro e intermediário de análise, destacam-se respectivamente os indivíduos
e as coalizões ou grupos de interesse, enquanto que em um nível macro de análise importa o
contexto no qual esses atores operam, ou seja, o ambiente, a cultura, a estrutura e os processos
organizacionais.
Nesse sentido, Andrews e Kacmar (2001) também sugerem que uma adequada definição deve
permitir tanto o micro quanto o macro nível de análise, considerando a política um fenômeno
individual e organizacional. Em uma perspectiva mais ampla, política é um importante
componente para a vida cotidiana das organizações, promovendo geralmente efeitos positivos.
No entanto, um nível de análise ainda menor também é possível, sendo os comportamentos
políticos muitas vezes definidos por ações individuais orientadas para a promoção de seus
próprios interesses.
Cunha et al. (2006) chegam a afirmar que, devido à complexidade do tema e à diversidade
paradigmática das ciências sociais, não existe consenso na literatura sobre política nas
organizações. Como demonstra o Quadro 1, ao longo das últimas décadas, muitos autores
propuseram definições variadas para o que se constituem os comportamentos políticos.
14
Quadro 1 - Definições de Comportamento Político
Teóricos Definições Idéias principais
Wildavsky
(1964)
A política organizacional representa um conflito entre os
atores que desejam que as suas preferências na definição
de uma política prevaleçam sobre as preferências de
outros atores.
Conflito de interesses
Mayes e Allen
(1977)
Comportamentos políticos correspondem á gestão dos
processos de influência para alcançar objetivos não
aprovados pela organização ou para alcançar objetivos
aprovados, porém através de meios não aprovados.
Influência
Legitimidade
Allen et al. (1979)
Comportamentos políticos envolvem atos intencionais de
influência para promover ou proteger os interesses
próprios de indivíduos ou grupos.
Influência
Auto-interesse
Miles (1980)
A política organizacional é o processo mediante o qual os
indivíduos interdependentes ou grupos de interesse
exercem o poder de que dispõem, tendo como fito
influenciar os objetivos, os critérios ou os processos de
tomada de decisão, assim prosseguindo o cumprimento
dos seus interesses próprios.
Exercício do poder
Auto-interesse
Pfeffer (1981)
Comportamentos políticos envolvem aquelas atividades
que ocorrem dentro da organização para adquirir,
desenvolver e utilizar poder e outros recursos, visando
obter os resultados esperados em uma situação na qual há
incerteza ou divergência.
Exercício do poder
Conflito de interesses
Farrell e
Petersen (1982)
Comportamentos políticos são aquelas atividades que não
são requeridas como parte do papel formal, mas que
influenciam ou tentam influenciar, a distribuição de
vantagens e desvantagens dentro da organização.
Atividades extra papel
Mintzberg
(1983)
Política organizacional pode ser definida como o
comportamento individual ou de grupo que é informal,
ostensivamente paroquial, tipicamente divisionista e,
sobretudo no sentido técnico, é ilegítimo, isto é, não
aprovado pela autoridade formal, pela ideologia aceita na
organização ou pela autoridade técnica (embora possa
explorar algum desses).
Atividades extra papel
Auto-interesse
Conflito de interesses
Gray e Ariss
(1985)
Comportamentos políticos consistem de atos intencionais
de influência exercidos por indivíduos ou grupos para
realçar ou proteger seus próprios interesses quando
houver a possibilidade de conflitos.
Influência
Auto-interesse
Cobb (1986)
Comportamentos políticos se referem a como o poder é
usado para resolver incerteza e/ou divergência relativas às
ações e objetivos organizacionais.
Exercício do poder
Conflito de interesses
15
Teóricos Definições Idéias principais
Ferris et al. (1989)
Política organizacional refere-se a um processo social de
influência no qual o comportamento é estrategicamente
desenhado para maximizar os próprios interesses de curto
e longo prazo, que podem ser compatível ou contrário ao
interesse de outros indivíduos.
Influência
Auto-interesse
Conflito de interesses
Cropanzano et
al. (1995)
Comportamentos políticos são tentativas de influência
social direcionadas àqueles que podem prover
recompensas que ajudarão a promover ou proteger o
interesse próprio do ator.
Influência
Auto-interesse
Christiansen et al. (1997)
Comportamentos políticos referem-se àquelas tentativas
de influenciar outros que são percebidas por sua natureza
de auto-interesse.
Influência
Auto-interesse
Kacmar e Baron
(1999)
Comportamentos políticos correspondem às ações de
indivíduos que estão diretamente orientados para o
objetivo de promover seus próprios interesses sem
considerar o bem estar dos outros indivíduos ou da sua
organização.
Auto-interesse
Ferris et al (2000)
Percepção dos comportamentos políticos pode ser
definida como a avaliação subjetiva do indivíduo a
respeito da extensão que o ambiente organizacional é
caracterizado por pares e superiores que demonstram
comportamento de auto-interesse.
Auto-interesse
Valle e Witt
(2001)
Comportamentos políticos correspondem às ações que (a)
são inconsistentes com as normas organizacionais aceitas,
(b) desenhados para promover o próprio interesse e (c)
efetivados sem considerar e, às vezes, à custa dos
objetivos organizacionais
Legitimidade
Auto-interesse
Byrne (2005)
Comportamentos políticos podem ser vistos como ações
intencionais (ocultas ou declaradas) de indivíduos para
promover ou proteger seus próprios interesses, às vezes à
custa de e sem preocupação com o bem-estar de outros ou
da sua organização.
Intencionalidade
Auto-interesse
Há ao menos dois conjuntos de definições largamente utilizados para a política nas
organizações. Algumas abordagens consideram um amplo conjunto de comportamentos
sociais, enquanto que outros trabalhos tratam os comportamentos políticos de forma mais
restrita (CROPANZANO et al., 1997; RANDALL et al., 1999).
No primeiro conjunto de definições, política é vista como um processo de influência que
ocorre dentro do ambiente de trabalho. Pfeffer (1981), por exemplo, indica que política é o
estudo do poder em ação. Esse tipo de definição, como ressaltam Randall et al. (1999),
16
poderia incluir praticamente todos os processos de influência efetivados no ambiente
organizacional.
Porém, a visão mais freqüente define os comportamentos políticos de forma específica. O
termo política, segundo Cropanzano et al. (1997), está limitado a comportamentos que são
estrategicamente destinados a maximizar os próprios interesses, sejam de curto ou longo
prazo. Por sua vez, Randall et al (1999) entendem política como as tentativas de influência
não sancionadas que buscam promover os próprios interesses à custa dos objetivos
organizacionais.
Harrell-Cook et al. (1999) distinguem ainda dois grandes enfoques, sendo que um analisa o
comportamento político em si, enquanto que outros trabalhos têm se concentrado nas
percepções dos comportamentos políticos. No entanto, os autores ressaltam que a natureza e a
complexidade da relação entre essas duas perspectivas têm sido ignoradas.
Para Conner (2006), a distinção entre as diversas definições encontra-se no posicionamento
em relação aos efeitos da política. Alguns autores preferem enfatizar as circunstâncias nas
quais os comportamentos políticos produzem efeitos positivos e podem ser considerados
necessários para a vida organizacional como, por exemplo, servem de meio para atores não
privilegiados promoverem e realizarem suas agendas. Outros pesquisadores adotam uma
posição mais neutra que, a despeito da política ser positiva ou negativa, indicam que essa
existe e deve ser explorada. Contudo, os comportamentos políticos têm, com maior
freqüência, conotações negativas e uma série de questionamentos éticos. Nessa perspectiva,
pesquisadores vêem na literatura descrições de conflito por recursos, comportamento de auto-
interesse, bem como tentativas de exercer influência à custa dos outros indivíduos.
Diante da proposição pela literatura de conceitos diversos, o presente estudo foi conduzido
considerando que os comportamentos políticos são caracterizados por ser atividade extra
papel, pelo exercício do poder, pelo processo de influência e pela intencionalidade do ato.
Adotou-se, portanto, a seguinte definição: comportamentos políticos são as atividades não
formais de indivíduos ou grupos que, mediante o uso do poder de que dispõem, visam
intencionalmente influenciar atitudes ou valores e, assim, modificar a distribuição de
recursos e vantagens dentro da organização.
17
2.3 Características do comportamento político
Ainda que não haja consenso, Bradshaw-Camball e Murray (2001) afirmam que praticamente
todas as definições indicam que a ocorrência de política nas organizações está condicionada a
observância de certas condições, quais sejam, a existência de duas ou mais partes (indivíduos
ou grupos) e de alguma forma de interdependência entre elas, bem como a percepção de
divergência de interesses de modo a possibilitar o surgimento do conflito. Uma vez que essas
condições existam, as ações subseqüentes das partes envolvidas seriam consideradas políticas.
Para Mayes e Allen (1977), as concepções até então propostas para comportamento político
poderiam ser caracterizadas como: reivindicações contra o sistema de distribuição de recursos
da organização, conflito a respeito das preferências políticas, relação de controle e influência
ou, ainda, comportamentos direcionados para ganhos pessoais.
Apesar da diversidade de conceitos sugeridos na literatura, é possível distinguir traços comuns
e identificar as idéias-chave do construto, conforme indicado no Quadro 2. Cada um desses
elementos será analisado a seguir e integra outras definições na área de comportamento
organizacional. Portanto, é somente a combinação desses que pode caracterizar de maneira
distintiva o comportamento político nas organizações (CUNHA et al., 2006; MAYES e
ALLEN, 1977).
Quadro 2 - Características distintivas do comportamento político
Característica Descrição
Atividade extrapapel Desenvolvimento de atividades no âmbito da organização informal.
Auto-interesse Interesse próprio considerado como fim último da ação individual e que
justifica os meios empregados.
Conflito de interesses Existência de interesses divergentes entre atores envolvidos, implicando
alguma forma de resistência ou oposição.
Exercício do poder Compreensão da política como o poder em ação.
Influência Exercício da influência para modificar ou condicionar atitudes, valores ou
comportamentos.
Intencionalidade Ação deliberada no sentido de exercer influência.
Legitimidade Avaliação dos fins e meios do exercício da influência em relação à
aprovação ou não reprovação explícita por parte da organização.
18
a) Atividade extrapapel:
Segundo Cunha et al. (2006), a idéia de a atividade política ser, em larga medida, uma
atividade de bastidores desenvolvida no seio da organização informal é tanto comum na
literatura, quanto verificada empiricamente. Desse modo, Mayes e Allen (1977) esclarecem
que uma definição adequada deve permitir a exclusão do desempenho de atividades rotineiras,
pois os comportamentos políticos são atividades extrapapel formal. Um supervisor, por
exemplo, ao fazer a designação de trabalhos de rotina, influencia o comportamento dos seus
subordinados, mas essa forma de influência não pode ser considerada política.
Farrell e Petersen (1982) também afirmam que os comportamentos políticos residem na
estrutura informal ao invés de integrar os papéis formais regulados pelas normas e objetivos
organizacionais. Igualmente, Andrews e Kacmar (2001) acreditam que as ações políticas, que
são informais e não explicitamente proibidas pela organização, acontecem tipicamente atrás
das cenas e em organizações nas quais há poucas regras e regulamentos para orientar a
tomada de decisões.
Entretanto, Cunha et al. (2006) ressaltam que nem tudo o que acontece nos bastidores ou no
âmbito da organização informal é necessariamente político. Os autores ilustram com o
exemplo da pressão exercida informalmente pelo superior hierárquico a fim de fazer seu
subordinado trabalhar além da jornada normal de trabalho para atender os interesses da
organização. Mesmo sendo informal, este comportamento não pode ser considerado político,
exceto se a própria posição ou carreira do superior estiverem em jogo.
b) Auto-interesse:
Comportamento político tem sido definido por alguns autores como ostensivamente paroquial
e tipicamente divisionista (MINZTBERG, 1983), um processo de influência estrategicamente
desenhado para maximizar os próprios interesses (FERRIS et al., 1989), sem considerar o
bem estar dos outros indivíduos ou da sua organização (KACMAR e BARON, 1999).
Segundo Vigoda (2000) e Poon (2003), essas definições trazem claramente uma conotação
negativa que é consistente com a percepção geral de grande parte dos membros das
19
organizações. Estudos que desenvolveram essa concepção descobriram que os
comportamentos políticos no ambiente de trabalho eram tipicamente associados a atividades
manipulativas e de auto-interesse, ou seja, eram percebidos pelos funcionários como
comportamentos que pretendiam alcançar interesses próprios, vantagens e benefícios à custa
dos outros indivíduos sendo, às vezes, contrários aos interesses de toda a organização ou da
unidade de trabalho. Para os autores, esses comportamentos são discricionários,
freqüentemente associados à manipulação, difamação, subversividade e abuso de poder para
alcançar os próprios objetivos.
Poon (2003) exemplifica que esses comportamentos políticos incluem desacreditar um rival
no trabalho para tomar a dianteira, não compartilhar informação útil com outros funcionários
visando aumentar o seu poder sobre os demais, bem como fazer favores para o superior a fim
de assegurar um aumento de salário maior.
Subjacente a essas concepções está a tentativa de influenciar a distribuição de vantagens e de
perdas com vista à satisfação de interesses próprios. De acordo com Cunha et al. (2006), na
atividade política a satisfação do interesse próprio é elevada à condição de fim último da ação
individual e um fim que justifica todos os meios. O indivíduo coloca, de forma egoísta, a
satisfação do interesse próprio no centro das suas atenções, tendendo a buscar a exclusão da
vantagem de outros indivíduos ou até mesmo o seu prejuízo. Vencer os adversários
recorrendo à mentira, ao jogo sujo e à transação de influências ilustra como os fins justificam
os meios.
Muito embora essa perspectiva seja intuitivamente atraente, aceitar como válido que a
variável interesse próprio integra em alguma medida todas as ações políticas, poderia sugerir
que todos os comportamentos, em última análise, são políticos. Se o ganho pessoal for a razão
subjacente para todos os comportamentos calculados, a inclusão dessa variável na definição
prejudica a sua clareza (CUNHA et al., 2006; MAYES e ALLEN, 1977).
Nesse sentido, Cunha et al. (2006) questionam se os comportamentos políticos são sempre
egoístas. Embora a presunção da natureza egoísta da atividade política nas organizações seja
operacionalmente útil, argumentam que é preciso supor também a existência de
comportamentos políticos com outras tonalidades.
20
Para Rosen et al. (2009), os comportamentos políticos se referem a um grande número de
atividades associadas ao uso de táticas de influência para também melhorar interesses
pessoais e organizacionais. Por exemplo, gestores considerados bons políticos exercem
influência para adquirir recursos para o seu grupo de trabalho, motivar o desempenho dos
funcionários e, ainda, promover iniciativas que acreditam serem benéficas para a organização.
Gestores podem recorrer ao jogo manipulativo para a consecução bem sucedida de um projeto
ou política organizacional.
Cunha et al. (2006) concluem que estas considerações a respeito dos fins da atividade política
permitem compreender a dificuldade na delimitação de fronteiras claras do conceito e indicam
uma das razões pelas quais os pesquisadores divergem em relação ao tema e defendem lógicas
interpretativas diferentes e, às vezes, antagônicas.
c) Conflito de interesses:
Há concepções que entendem comportamentos políticos como uma forma de conflito e, em
algumas dessas, a idéia de conflito está relacionada a de auto-interesse. Segundo Gray e Ariss
(1985), comportamentos políticos são exercidos por indivíduos ou grupos para realçar ou
proteger seus próprios interesses quando há a possibilidade de conflitos. Nesse caso, trata-se
de um comportamento que, por ser designado para beneficiar a si mesmo ou ao seu grupo, é
de natureza potencialmente conflitiva. Para Cunha et al. (2006), a percepção de conflito,
quando um indivíduo ou grupo procura a satisfação dos seus interesses à custa dos interesses
de outros e o faz de forma que para estes é inaceitável, é uma condição para a ocorrência de
comportamentos políticos.
Por sua vez, Harvey e Mills (1970, apud MAYES e ALLEN, 1977) entendem os
comportamentos políticos como ações que reivindicam contra o sistema de distribuição de
recursos organizacionais. Há, nessa concepção, uma premissa de que mudanças produzem
conflitos por meio dos seus efeitos na distribuição dos escassos recursos entre as unidades da
organização e de que esses conflitos são resolvidos através de processos políticos como
formação de coalizões e barganha.
21
Nas organizações, compostas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e interesses,
se estabelece uma base de conflitos potenciais em relação aos recursos organizacionais como
orçamentos das unidades, alocação de espaço físico, responsabilidade sobre projetos, ajustes
salariais entre outros. De acordo com Robbins (2005), se os recursos organizacionais fossem
abundantes, todos poderiam satisfazer seus próprios objetivos, mas, por serem limitados, os
conflitos potenciais podem se transformar em reais.
Mayes e Allen (1977) ressaltam que algumas demandas por recursos podem não configurar
um comportamento político. Por exemplo, a solicitação de um funcionário por aumento
salarial pode não ser considerada política, porém o uso de ameaças para obter o aumento pode
se constituir um ato político. As circunstâncias em torno desse processo devem ser
necessariamente consideradas na definição dos comportamentos políticos.
Ademais, os critérios utilizados para alocar os recursos são amplos e ambíguos. Por exemplo,
ao definir um bom desempenho ou uma melhoria adequada, os fatos raramente são objetivos
e a política floresce. Para Robbins (2005), a percepção de que a maioria dos critérios
utilizados para alocar esses limitados recursos é passível de diferentes interpretações
conduziria à política nas organizações.
Nesse sentido, pode-se destacar a definição de Wildavsky (1964) que entende política como
conflito entre os atores que desejam fazer prevalecer as suas preferências nas decisões
tomadas pela organização. Contudo, Mayes e Allen (1977) lembram que uma abordagem que
relaciona política e conflitos não pode se limitar somente a conflitos sobre a tomada de
decisões, deve incluir também os comportamentos políticos envolvidos no processo de sua
implementação.
Seja qual for a motivação que propicia o conflito, defesa dos próprios interesses, demanda por
recursos, critérios para alocação dos recursos ou desejo que suas preferências prevaleçam, os
comportamentos políticos, segundo Cunha et al. (2006), pressupõem, antes de mais nada, a
percepção de interesses divergentes entre os diversos atores, implicando alguma forma de
resistência e de oposição. A atividade política denota que a organização reflete esses
interesses conflituosos, ao invés de esconder e ignorá-la, sendo esta resistência um ingrediente
essencial do comportamento político. Pfeffer (1981) acrescenta que, se não houver resistência,
22
não haverá a necessidade nem a expectativa de um comportamento de natureza política, ou
seja, de um esforço consciente no sentido de vencê-la.
d) Exercício do poder:
A política organizacional pode ser compreendida como o processo mediante o qual o poder é
exercido para obter a realização dos próprios interesses (MILES, 1980, apud CUNHA et al.,
2006) ou como o uso do poder para resolver incerteza ou divergência relativas às ações e
objetivos organizacionais (COBB, 1986). A despeito dos sistemas formais designados para
controlar o uso do poder, Cavanagh et al. (1981) afirmam que os membros da organização
podem e fazem uso do poder político para influenciar seus subordinados, pares e superiores.
Ademais, as coalizões podem empregar atividades políticas como reação às mudanças
organizacionais que ameaçam seus interesses.
No nível micro e intermediário de análise dos comportamentos políticos, onde prevalecem
respectivamente os indivíduos e as coalizões ou grupos de interesse, Cobb (1986) destaca que
é importante identificar esses atores políticos, o quanto de poder eles dispõem, suas bases de
poder, a habilidade ou disposição para utilizá-lo, bem como para quais fins o uso do poder é
direcionado.
No entanto, quando considerado o subsistema político de uma organização, composto por
recursos, posições e pelo fluxo de poder, Cobb e Margulie (1981) argumentam que sua
efetividade depende de determinar até que ponto poder suficiente pode ser acumulado e
transferido às posições na organização (por exemplo, indivíduos) para manter as operações
produtivas, resolver problemas e implementar soluções. Para os autores, o subsistema político
de uma organização é eficiente quando o poder é acumulado e transferido de forma rápida e
precisa.
Com efeito, os conceitos de poder e política estão intimamente relacionados, uma vez que o
sucesso na atividade política pode contribuir para um reforço do poder que, por sua vez,
potencializa as chances de sucesso na atividade política. Todavia, trata-se de uma relação
muito complexa, sendo simplista a redução da política ao exercício tático do poder. Por outro
lado, nem todo exercício de poder que visa influenciar o comportamento dos outros
23
indivíduos pode ser considerado político. Apesar de conectados, poder e política são
construtos conceitual e empiricamente distintos (FARRELL e PETERSEN, 1982; CUNHA et
al, 2006).
Na literatura, essa distinção tende a ocorrer essencialmente em torno da sua natureza: o poder
como capacidade e a política como ação. De acordo com Pfeffer (1981), se poder designa a
força, o suprimento de influência através do qual os eventos podem ser afetados, por sua vez,
política envolve aquelas atividades ou comportamentos mediante as quais o poder é
desenvolvido e utilizado no ambiente organizacional. Assim, poder é uma propriedade do
sistema, enquanto que política é o poder em ação.
e) Influência:
Poon (2003) afirma que fazer política é uma das opções para aqueles que desejam influenciar
decisões. É comum encontrar membros da organização engajados em tentativas de influência,
como gerenciamento da impressão e desenvolvimento de coalizões de poder, para proteger ou
promover seus próprios interesses. Nesse sentido, Mayes e Allen (1977) sustentam que os
comportamentos políticos são um processo dinâmico de influência, que produz efeitos
relevantes para a organização além do simples desempenho das tarefas laborais.
Embora controle, poder e influência sejam elementos chave para a compreensão do construto,
os autores ressaltam que esse tipo de abordagem permitiria incluir também comportamentos e
formas de influência que não são políticas. Um exemplo de um meio não político de
influência diz respeito à avaliação periódica de desempenho, quando realizada de acordo com
as normas da organização definidas para esse propósito. Trata-se de uma forma de influenciar
ou controlar o subordinado, pois se espera que este corrija as deficiências do seu desempenho.
Apesar de o conceito de influência não se esgotar na dimensão política, as ações consideradas
políticas destinam-se fundamentalmente a exercer influência, ou seja, a modificar ou a
condicionar as atitudes, os valores ou os comportamentos de quem é influenciado. Assim,
Cunha et al. (2006) pontuam que a política pressupõe a influência, mas nem toda influência é
política.
24
f) Intencionalidade:
Como indica a discussão anterior, a noção de influência é necessária e bastante freqüente nas
definições de comportamentos políticos, mas não é suficiente para identificar uma ação como
política. Mayes e Allen (1977) ilustram que, ao executar tarefas rotineiras, um supervisor
pode influenciar o comportamento dos seus subordinados, mas que algumas formas de
influência podem não ser intencionais. Para esses autores, política implica no manejo
calculado da influência e, sendo assim, afirmam que uma definição mais adequada de
comportamento político deve também considerar critérios observáveis da intenção do ator.
Cunha et al. (2006) lembram que a dificuldade operacional de considerar a intencionalidade
como elemento caracterizador de um comportamento político reside em detectar as intenções,
uma vez que estas não são necessariamente declaradas. A questão é saber se, por exemplo, um
presente oferecido pelo subordinado ao seu superior representa um simples gesto de amizade
e gratidão ou uma tentativa de influenciá-lo em seu proveito.
Farrell e Petersen (1982) concluem que a análise dos comportamentos políticos em uma
organização deve focar nas ações intencionais e observáveis dos seus membros, mesmo
reconhecendo que ações não intencionais, ou mesmo idiossincrasias pessoais, possam ter
conseqüências políticas. Por exemplo, amizades ou relacionamentos amorosos podem ter
conseqüências indiretas para a política na organização, porém não devem ser o primeiro foco
de atenção. Para os autores, é a intencionalidade da influência que caracteriza as ações como
políticas.
g) Legitimidade:
Para Harris et al. (2007), mesmo que os comportamentos políticos não sejam expressamente
proibidos, também não têm o indulto da organização. Mintzberg (1983) é mais categórico
nesse ponto. Para o autor, a política é um comportamento que está fora dos sistemas legítimos
de influência ou, ao menos, fora dos seus usos legítimos, e geralmente em oposição a eles.
Trata-se de um comportamento clandestino e, sobretudo, tecnicamente ilegítimo, pois não é
aprovado pela autoridade formal, pela ideologia aceita na organização ou pela autoridade
técnica.
25
A definição de Mayes e Allen (1977) também traz a questão da falta de legitimidade
organizacional como elemento chave para caracterizar uma atividade como política, conforme
ilustra o Quadro 3. Os comportamentos são políticos quando a influência é exercida para o
alcance de objetivos não sancionados pela organização ou quando a influência utiliza meios
não sancionados, mesmo que os fins sejam legítimos. Por outro lado, no caso da organização
delimitar tanto os fins quanto os meios apropriados a cada posição de trabalho, as atividades
desenvolvidas dentro desses limites não são consideradas políticas. Para Cavanagh et al.
(1981), essa definição destaca a discricionariedade da natureza do comportamento político.
Quadro 3 - Legitimidade dos comportamentos políticos
Objetivos do processo de influência
Legitimados pela
organização
Não legitimados pela
organização
Meios pelos
quais se exerce
influência
Legitimados pela
organização Comportamento não político
Comportamento político
potencialmente disfuncional
Não legitimados
pela organização
Comportamento político
potencialmente funcional
Comportamento político
potencialmente disfuncional
Fonte: Mayes e Allen (1977)
Diferente da definição apresentada anteriormente, Chang et al. (2009) pontuam que, do ponto
de vista da organização, as atividades políticas podem ser legítimas ou não. Os indivíduos
podem se engajar em atividades políticas legítimas, organizacionalmente sancionadas, que são
benéficas para o grupo de trabalho e para a organização. É o caso dos gestores que são bons
políticos, desenvolvem largas bases de capital social e fortes redes de contatos, que permitem
incrementar os recursos disponíveis para sua equipe. Por outro lado, os membros da
organização podem se envolver em atividades políticas ilegítimas, como formação de
coalizões e decisões relativas à promoção baseadas em favoritismo, estrategicamente
designadas para beneficiar seus interesses sem levar em conta a organização ou seus pares.
De acordo com Cunha et al. (2006), o aspecto da legitimidade representa uma dificuldade
adicional na identificação dos comportamentos políticos, decorrente do fato de que a fronteira
entre a legitimidade e a ilegitimidade organizacional é, principalmente, determinada por quem
tem poder. A relação entre comportamento político legítimo e ilegítimo é complexa - por
vezes a ação ilegítima busca legitimar outra ação - e, para se estabelecer essa importante
26
distinção, deve-se considerar as regras do jogo desenvolvidas pela organização mesmo
quando não são explícitas. A questão central é que todas essas fronteiras são fluidas, variando
com o tempo, as circunstâncias e os indivíduos envolvidos.
2.4 Política nas organizações: comportamentos e percepções
Os comportamentos políticos nas organizações podem ser definidos pela natureza do ato ou
pela percepção das pessoas sobre o que é político. Portanto, têm prevalecido duas abordagens
na literatura e nas pesquisas, sendo que uma enfatiza o próprio comportamento e a outra
focaliza a percepção subjetiva do funcionário a respeito dos comportamentos políticos
(HARRELL-COOK et al., 1999; VIGODA e COHEN, 2002; POON, 2003).
De acordo com Ferris e Kacmar (1992), as pesquisas focavam inicialmente nas condições sob
as quais ocorria a política nas organizações, bem como na natureza e nas conseqüências de
tipos específicos de comportamentos políticos, sendo quase que ignorada a questão das
percepções desses comportamentos.
A partir de 1989, surgiram trabalhos enfatizando a experiência da política organizacional
como um fenômeno subjetivo e que buscavam determinar os antecedentes e os conseqüentes
dessas percepções. A noção de que, independente da existência real dos comportamentos
políticos, a percepção da política nas organizações é extremamente importante tornou-se,
como sustenta Conner (2006), um tema comum na literatura.
Para Vigoda e Cohen (2002), grande parte dos estudos a respeito da política nas organizações
utiliza as percepções enquanto omitem os comportamentos de fato. Os autores sugerem, pois,
um modelo conceitual (Figura 1) que utiliza as duas dimensões do construto, estabelecendo
uma relação entre as táticas e as percepções de comportamentos políticos, mediada por fatores
que representam a congruência entre o indivíduo e o ambiente organizacional.
27
Figura 1 - Relação entre comportamento e percepção de política
Fonte: adaptado de Vigoda e Cohen (2002)
De acordo com esse modelo, a formulação da percepção a cerca da política na organização é
afetada pelo sucesso ou fracasso do comportamento político do próprio indivíduo. Assim,
quando as táticas contribuem para a satisfação das expectativas do funcionário, as percepções
de política tornam-se menores e a organização é vista como íntegra. Por outro lado, quando as
expectativas individuais não são atendidas, surgem sentimentos de desajuste, as percepções de
política tornam-se maiores e todo o ambiente de trabalho é percebido como iníquo e político
por natureza.
Embora sejam conceitualmente diferentes, os autores concluem que os comportamentos e as
percepções são duas dimensões que constituem uma parte importante da política no ambiente
organizacional e estão positivamente relacionadas. Desse modo, tanto os comportamentos
quanto as percepções devem integrar os estudos que pretendem compreender e explicar a
política nas organizações.
Comportamentos
políticos
Expectativas
individuais
Percepções dos
comportamentos
políticos
Variáveis
pessoais
Influências
organizacionais
28
2.5 Comportamentos políticos nas organizações
2.5.1 Jogos e táticas políticas
Quando os comportamentos políticos nas organizações são definidos em decorrência da
natureza do ato, a literatura e as pesquisas utilizam os jogos e as táticas políticas como objeto
de estudo. Autores, que sugerem investigar as atividades políticas através das táticas de
influência utilizadas pelos funcionários, consideram uma visão mais abrangente da política,
que a entende como parte de um amplo conjunto de comportamentos sociais que contribui
para o funcionamento básico de uma organização. Vigoda e Cohen (2002) destacam que essa
abordagem considera as táticas de influência como a melhor representação da política nas
organizações.
Mayes e Allen (1977) relacionam os comportamentos políticos nas organizações a um
processo de gestão da influência que proporciona a execução de táticas políticas. A Figura 2
ilustra o modelo proposto para explicar esse processo. Os autores lembram que é a
combinação dos objetivos e dos meios empregados que define a natureza política da
influência, pois o processo em si mesmo configuraria apenas uma abordagem tradicional para
solução de problemas.
Figura 2 - O processo político
Fonte: Mayes e Allen (1977)
De acordo com o modelo, ao formular objetivos políticos, um indivíduo primeiro avalia se os
resultados desejados são sancionados pela organização e se esses são alcançáveis por meio de
uma ação solitária ou se outras pessoas precisam ser envolvidas. Essa análise da relação dos
Formula
objetivos
políticos
Analisa
meios e
fins
Identifica
alvos de
influência
Identifica
incentivos
desejados
pelos
alvos
Mobiliza
incentivos
e recursos
Executa
plano e
monitora
resultados
Planejamento da estratégia Implementação das táticas
Feedback
29
meios empregados e dos objetivos esperados conduziria á identificação dos alvos de
influência e dos estímulos requeridos para provocar o comportamento esperado. Esse modelo
implica em uma concepção da atividade política como um fenômeno organizacional perene,
uma vez que a execução da tática pode desencadear uma cadeia de ocorrências políticas.
Mintzberg (1983) também afirma que a melhor caracterização do sistema político das
organizações está na continuidade e nos jogos que ocorrem por meio das coalizões internas. O
autor adota a premissa de que os comportamentos organizacionais correspondem a um jogo de
poder através do qual vários jogadores buscam controlar as ações e decisões da organização.
Além dos sistemas legítimos de influência (autoridade, ideologia e expertise), os
influenciadores internos utilizam os jogos políticos para exercer poder ou influência.
De acordo com o autor, os jogos políticos não são desestruturados ou independentes, mas
definidos por regras implícitas ou explícitas, que estabelecem as posições, o canal de acesso e
o poder de cada uma delas e, ainda, que indicam se as ações são aceitáveis ou ilegais, imorais
e inapropriadas. Os jogos constituem, pois, mecanismos concretos com os quais os indivíduos
estruturam e regulam suas relações de poder e que, ao mesmo tempo, permitem certa
liberdade de ação (CROZIER e FRIEDBERG, 1977 apud MINTZBERG, 1983).
Esse jogo político, como lembram Cunha et al. (2006), não está circunscrito aos poderosos.
As táticas utilizadas para influenciar o decurso dos acontecimentos podem variar conforme os
meios disponíveis, as características de quem se pretende influenciar e a cultura da
organização. Porém, na política organizacional não há espectadores nem suplentes: todos
jogam.
Estudos, como o realizado por Gandz e Murray (1980), indicam que, embora os indivíduos
sejam participantes do jogo político ao menos em alguma ocasião, não deixam de defender
que a política deveria ser excluída das organizações. Acreditam que a política compromete o
que deveria ser um jogo limpo e de acordo com as regras estabelecidas. Apesar da má
reputação, o jogo político é percebido como freqüente, natural nas organizações e necessário
para o seu bom desempenho, ou seja, um elemento indesejável, mas inevitável na vida
organizacional.
30
Nesse sentido, Cunha et al. (2006) destacam a hipocrisia com que os jogadores se relacionam
com a política organizacional. Ao agir politicamente, os indivíduos atribuem às suas intenções
motivos nobres ou acreditam atender os superiores interesses da organização legitimando,
assim, o seu comportamento. Contudo, geralmente vêem o comportamento dos outros como
os piores exemplos de manobras políticas.
Ao reclamar que os comportamentos políticos são estranhos e antagônicos aos esforços
laborais, Baun (1989) explica que o desconforto expresso pelos indivíduos envolvidos ocorre
por vários motivos: porque o jogo político demanda habilidades que lhes faltam, porque esses
indivíduos têm dificuldade em definir uma questão em termos de interesse e de confrontar
pessoas ou porque não são bons estrategistas.
Por conseguinte, o comportamento político, contra o qual muitos reagem, corresponde
particularmente a um determinado tipo de política, o conflito interpessoal ganha-perde. A
reação a essa política não leva simplesmente à reclamação, mas a afastar a idéia de que o
conflito pode ser produtivo. Assim, queixas sobre o jogo político podem implicar objeções
inconscientes a um mundo de diferenças, no qual há conflito, falta equilíbrio entre as posições
individuais e os resultados são incertos. Para o autor, trata-se de uma fantasia da organização
ideal, na qual a política poderia ser evitada posto que desnecessária.
Com a pretensão de conviver em uma organização onde não se faz política ou ao menos
ninguém deveria fazer, Cunha et al. (2006) concluem que os gestores perdem a oportunidade
de compreender aspectos importantes do seu ambiente de trabalho, como as táticas de
influência e os jogos de poder, e principalmente de aprender a lidar com eles.
2.5.2 Tipologia dos comportamentos políticos
Essa abordagem, que considera os jogos e as táticas como uma representação da política nas
organizações, também propõe uma variedade de tipologias ou categorizações para examinar
os comportamentos políticos (HARRELL-COOK et al., 1999; VIGODA e COHEN, 2002). O
Quadro 4 sintetiza algumas tipologias de comportamentos políticos presentes na literatura.
31
Quadro 4 - Tipologia dos comportamentos políticos
Teóricos Critérios de classificação Tipos de comportamentos
Farrell e Petersen (1982) Escolhas táticas em relação
a recursos
Interno / externo
Vertical / lateral
Legítimo / ilegítimo
Mintzberg (1983) Objetivos táticos
Promover resistência à autoridade
Conter resistência à autoridade
Construir coligações
Derrotar rivais
Promover processos de mudança
Baun (1989) Fonte e objeto do poder
Subordinação
Isolamento
Conflito interpessoal
Colaboração
Zanzi e O´Neill (2001) Aprovação pela organização Táticas políticas aprovadas
Táticas políticas não aprovadas
Farrell e Petersen (1982) propõem três dimensões chave para classificar as atividades políticas
em uma organização: interna-externa, vertical-lateral e legítimo-ilegítimo. Essas dimensões
representam distinto continuum através do qual os comportamentos políticos podem ser
ordenados. Refletem as escolhas táticas que os membros da organização fazem ao buscar
recursos ou ao mobilizar os recursos disponíveis para influenciar a distribuição de proveitos e
perdas dentro da organização.
A dimensão interna-externa relaciona-se com o foco dos recursos perseguidos pelos
envolvidos em política nas organizações. Os comportamentos políticos internos empregam
recursos já existentes na organização enquanto que, nos externos os indivíduos tentam
expandir os recursos disponíveis avançando para fora dos limites da organização.
Segundo os autores, os indivíduos podem progressivamente migrar de atividades internas para
externas se acreditarem que o sucesso somente é possível quando os recursos externos forem
mobilizados. Assim, pressupõem que os comportamentos políticos externos sejam mais
freqüentemente utilizados por membros da organização que dispõem de poucos poderes,
porque, provavelmente, contam com uma derrota quando os conflitos se resolvem sem a
introdução de recursos externos.
Considerando que a hierarquia é uma característica importante para as organizações, a
segunda dimensão reconhece a diferença do processo de influência entre superiores e
32
subordinados (vertical) e de influência entre pares (lateral). Alguns comportamentos políticos
como reclamar com o supervisor, preterir a cadeia de comando, ser bajulador, ter ou agir
como um protegido podem ser identificados como verticais. Em grandes organizações
piramidais, os gerentes de nível médio vêem mais oportunidades em se engajar em
comportamentos políticos verticais.
Por outro lado, os comportamentos laterais, que têm recebido menos atenção, incluem troca
de favores, oferecimento de ajuda e formação de coalizões. Esses podem ocorrer em todos os
níveis da organização, embora aqueles que estão nos níveis mais baixos da hierarquia sejam
altamente motivados a aumentar seu poder juntando forças com seus pares.
A terceira dimensão proposta por Farrell e Petersen (1982) indica que a distinção pode ser
efetuada entre comportamentos políticos comuns do cotidiano e comportamentos políticos
extremos que violam as regras do jogo. Há, nas organizações, um conjunto de normas morais
que regulam as relações e demarcam ações que sejam muito perigosas ou ameaçadoras.
Alguns comportamentos, como a troca de favores ou busca de patrocínio em níveis
superiores, são vistos como legítimos, porém delação e sabotagens são geralmente
consideradas menos legítimas. Espera-se que aqueles em níveis mais elevados da hierarquia
ou os mais fortemente comprometidos com a organização adotem comportamentos políticos
legítimos. Já os comportamentos ilegítimos são ações adotadas tipicamente por membros
isolados ou que não tenham nada a perder.
A partir do cruzamento das três dimensões analisadas, os autores desenvolveram uma
tipologia para as atividades políticas nas organizações com oito classificações. Os exemplos
da Figura 3 não são exaustivos, apenas pretendem ilustrar os possíveis tipos de
comportamentos.
33
Figura 3 - Tipologia multidimensional
Fonte: Farrell e Petersen (1982)
De acordo com Farrell e Petersen (1982), os comportamentos políticos internos do tipo I
seriam mais freqüentes em organizações com diferenças importantes nas recompensas, em
organizações hierarquizadas e naquelas onde a participação no processo decisório é limitada.
Sob essas condições, a obstrução se tornaria uma tática comum entre os membros dos
menores níveis, que resistem por meio da inação ou excessiva adesão às regras.
Comportamentos políticos laterais do tipo II podem aumentar quando a supervisão é mais
folgada e há posições de poder mais equivalentes. Por sua vez, comportamentos externos
verticais (tipo III), como as ações judiciais, ocorrem em ambientes onde a legitimidade do
conflito está bem estabelecida. Há ainda os comportamentos do tipo IV que, através de
contatos informais com pessoas externas à organização, os indivíduos obtêm acesso à
informação e a outras fontes de poder. Embora não sejam requeridos, esses contatos são
comportamentos aceitos para os membros de alto nível hierárquico.
Diferente desses comportamentos aceitáveis, os autores destacam que as atividades ilegítimas
arriscam a manutenção da filiação ao grupo e a submissão de sanções extremas. Motins são
exemplos críticos de um comportamento vertical, interno e ilegítimo (tipo V), mas, ao
contrário, protestos simbólicos como usar vestimentas não convencionais são geralmente
tolerados. A denúncia (tipo VII) implica que um membro da organização torne público, por
meio da mídia, detalhes de conduta imprópria, negligente ou irresponsável que coloca em
risco o interesse público. Já a deserção (tipo VIII) ocorre quando um executivo segue para um
concorrente ou inicia seu próprio negócio, abandonando a lealdade à organização anterior. Por
fim, os casos de duplicidade significam dupla filiação a organizações e lealdade incerta.
Ex
tern
o
Inte
rno
Intern
o
Ex
terno
V Sabotagem
Protestos simbólicos
Motins
VI Ameaças
VII Denúncias
VIII Duplicidade
organizacional
Deserção
Legítimo
Vertical Lateral
Ilegítimo
Vertical Lateral
I Reclamar com o
supervisor
Preterir a hierarquia
Obstruir
III Ações judiciais
IV Contatar partes de
outras organizações
Atividade
profissional externa
II Formar coalizões
Trocar favores
Retaliação
34
Assim como Farrell e Petersen (1982), Baun (1989) também utiliza o cruzamento de
dimensões para elaborar uma tipologia dos comportamentos políticos com quatro orientações
como demonstra a Figura 4. A dimensão da origem do poder pode ser externa (outra pessoa
ou um princípio) ou interna (o próprio indivíduo) e, de forma similar, o objeto do poder é
externo (influenciando ou controlando outros) ou interno (controlando e fortalecendo o
próprio indivíduo).
Figura 4 - Tipos de política de acordo com dimensões do poder
Ob
jeto
do p
od
er
Fonte do poder
Inte
rno
Externa Interna
“Deus, mãe, líder… outros me fortalecerão.” “Controlarei e direcionarei a mim mesmo.”
Ação: Ficar próximo à fonte de poder Ação: Coletar e acumular informações
Tipo de política: Subordinação Tipo de política: Isolamento
I II
Exte
rno
III IV
“Religião, leis, meu grupo… irão me
mobilizar para realizar minhas obrigações.”
“Tenho influência ou impacto sobre os
demais.”
Ação: Baseada em princípios e propósitos Ação: Afetar e competir com outros.
Tipo de política: Conflito interpessoal Tipo de política: Colaboração
Fonte: Baun (1989)
O tipo I expressa o desejo de se sentir poderoso trabalhando para alguém que seja poderoso.
Caracteriza aqueles que escolhem aconselhar os altos gerentes e se satisfazem com a
proximidade de alguém que detenha poder. Trata-se de uma política de subordinação, na
qual se procura por outros que sejam considerados mais fortes e de quem se possa depender.
Essa orientação corresponde à fantasia inconsciente de uma organização forte, que se importa
com seus membros e que é livre de política, bem como ao desejo de uma cultura integradora.
O tipo II relaciona poder à autonomia e o indivíduo se sente poderoso por ser independente e
por estar fora dos limites dos interesses e das ações dos demais. Pode caracterizar pessoas
que, coletando e gerenciando informação, sentem estar no controle do objeto que os dados
representam. Essa orientação conduz a uma política de isolamento, na qual as pessoas tentam
se tornar auto-suficientes acumulando todo recurso que for possível.
35
O tipo III corresponde às pessoas que pensam em se tornarem poderosas por se encontrar em
conflito e derrotar outros em relação a seus recursos ou posições, podendo ser caracterizadas
como estrategistas. Trata-se de um tipo mais convencional de política, ou seja, uma
competição do tipo ganha-perde em relação a recursos e a oportunidades de carreira, que está
orientada aos próprios interesses. Essa política está mais preocupada em vencer do que em
colaborar, assim favorecendo a conspiração em detrimento da competência.
Finalmente, o tipo IV, proposto por Baun (1989), expressa o desejo se sentir poderoso ao
direcionar os demais em nome de princípios gerais ou de interesses coletivos. Nesse caso, as
pessoas tentam resolver as diferenças utilizando normas aceitas mutuamente e não interesses
individuais. Esse tipo envolve a habilidade de tomar a iniciativa de agir de forma competente
e próxima aos outros. Pode ser caracterizado por gerentes ou líderes, cujas ações estão
fundamentadas mais em interesses coletivos do que na lealdade individual. Uma vez que a
direção dos indivíduos ocorre em nome de princípios abstratos, as ações dos profissionais que
utilizam esse tipo de política são vistas como neutras. Um comportamento do tipo IV pode ser
a base para uma política sofisticada de colaboração para promover interesses e resolver
conflitos, que a política convencional apenas disfarça.
Em suma, Baun (1989) considera que a política pode ser definida como exercício do poder
para promover interesses e que há tantos tipos de política quanto tipos de poder. A concepção
mais comum de poder, que retrata a visão de um mundo de escassez e de conflito de
interesses, onde partes independentes posicionam-se para derrotar uns aos outros, corresponde
à política de soma zero: quando uma parte ganha, a outra perde. Contudo, há também as
concepções que entendem o poder como a habilidade de diferentes partes em alcançar juntas
objetivos que não poderiam obter individualmente. Esse poder orienta a política preocupada
em criar novas possibilidades em um mundo onde os recursos podem ser escassos, porém
alguns interesses podem se unir e criar novos recursos. Trata-se da política do ganha-ganha: a
vitória é do coletivo e a perda de uma parte derrota a todos.
Embora Mintzberg (1983) também relacione os conceitos de política e poder, considera que a
política é potencialmente disfuncional do ponto de vista da organização e esse pressuposto
baliza toda a tipologia que propõe. Como descrito no Quadro 5, o autor sugere categorias para
os jogos políticos a partir dos seus objetivos táticos. Além das razões que levam os
36
influenciadores a jogar, o autor também está interessado em examinar os jogadores
envolvidos e os instrumentos utilizados nos jogos políticos.
Quadro 5 - Tipologia de jogos políticos segundo objetivos táticos
Objetivo Jogo
político
Principais
jogadores
Instrumentos
utilizados Caracterização
Con
stru
ir b
ase
s d
e p
od
er
Patrocínio Subordinados
ou juniores
Acesso
privilegiado
Indivíduo vincula-se a alguém em ascensão
ou que esteja bem posicionado. Pode ser o
superior ou profissional sênior. Implica em
um contrato de serviço em troca de parte
do poder.
Construção
de alianças
Gerentes de
linha
Vontade e
habilidade
políticas, uso dos
sistemas legítimos
de influência
Pares negociam um contrato implícito de
suporte uns aos outros. Implica em
estabilidade na filiação ao grupo de
interesse ao longo do tempo para dar
suporte mútuo em diferentes temas.
Construção
do império
Gerentes de
linha
Todos, mas
especialmente
acesso
privilegiado e
vontade política
Trata-se do jogo de um único indivíduo que
busca aumentar suas bases de poder
angariando subordinados e subunidades, ou
seja, demarcando seu território e
estabelecendo sua soberania.
Orçamento Gerentes de
linha
Acesso e
informação
privilegiados e
vontade política
Indivíduo procura aumentar suas bases de
poder expandindo os recursos, sejam mais
posições, mais espaço, mais equipamentos
ou maior orçamento.
Expertise
Operadores e
staff de
especialistas
Utilização da
expertise ou então
vontade e
habilidade
políticas para
simular a expertise
Quando não é possível construir bases de
poder com superiores, subordinados ou
pares, pode-se explorar a expertise como
meio de influência, enfatizando a
singularidade de habilidades e
conhecimentos, sua importância para a
organização e a dificuldade de substituí-las.
Governar
como um
lord
Operadores
não
especializados
e seus gerentes
Utilização da
autoridade (ou
expertise ou
ideologia)
Nesse jogo, o poder legítimo é explorado
de forma ilegítima. Usa-se a autoridade
para obter o que deseja.
Der
rota
r riv
ais
Linha
X
Staff
Gerentes de
linha e staff de
analistas
Utilização da
autoridade e
expertise, acesso e
informação
privilegiados
Conflito entre o poder formal (autoridade)
dos gerentes e o poder informal (expertise)
dos analistas para controlar o processo de
decisão.
Campos
rivais
Qualquer
aliança ou
império,
geralmente nos
níveis
hierárquicos
intermediários
Acesso e
informação
privilegiados, uso
do poder legítimo,
vontade e
habilidade
políticas
Como o anterior, esse é um jogo de soma
zero no qual se busca vencedores e
perdedores entre as diversas alianças,
impérios ou facções. Também pode ocorrer
entre unidades ou entre personalidades.
37
Fonte: Mintzberg (1983).
Diferente das concepções que caracterizam os comportamentos políticos segundo um critério
de legitimidade, mas que os consideram apenas como organizacionalmente disfuncionais,
Zanzi e O´Neill (2001) propõem que a política seja vista tanto de forma positiva quanto
negativa. Apesar de a política ser tipicamente associada na literatura a comportamentos e
efeitos negativos, os autores ressaltam que também pode servir aos propósitos organizacionais
e que esses comportamentos não são inerentemente negativos. Preconizam, portanto, a
existência de duas categorias, que correspondem às perspectivas que consideram os aspectos
positivos e os aspectos negativos dos comportamentos políticos nas organizações: táticas
políticas aprovadas e táticas políticas não aprovadas (Quadro 6).
Objetivo Jogo
político
Principais
jogadores
Instrumentos
utilizados Caracterização
Resi
stir
à
au
torid
ad
e o
u
po
der
leg
ítim
o
Insurreição
Operadores
não
especializados,
gerentes de
baixo nível
hierárquico e
profissionais
Vontade e
habilidade
políticas,
informação
privilegiada
Ocorre na implementação das decisões
tomadas em níveis superiores, pois sempre
compete ao executor alguma
discricionariedade. Varia da resistência
branda ao motim.
Rea
gir
à
resi
stên
cia
à
au
torid
ad
e
Contra-
insurreição
Gerentes
seniores
Informação
privilegiada,
utilização da
autoridade e
habilidade
política
A inclinação natural ao lutar contra a
resistência é usar mais autoridade,
aumentar os controles, endurecer as regas e
as sanções. É possível também utilizar
meios políticos de influência e negociar
com subordinados.
Efe
tuar m
ud
an
ças
organ
izacio
nais
Candidatos
estratégicos
Gerentes de
linha,
executivos,
profissionais
do staff e
operadores
Vontade e
habilidade
políticas, acesso
e informação
privilegiados
O poder é redistribuído em períodos de
mudanças e aqueles que as provocam
obtêm grande parte dele. Indivíduo ou
grupo busca mudança estratégica para
promover, através do sistema legítimo de
poder, seu próprio propósito ou projeto.
Denúncia
Geralmente
operadores de
baixo nível
hierárquico ou
analistas
Informação
privilegiada
Jogador com informação privilegiada
denuncia a terceiros condutas que violam
as normas sociais ou mesmo a lei. Visa
efetivar mudanças, geralmente de natureza
não estratégica. Questiona o poder legítimo
a ponto de buscar alianças externas.
Jovens
terroristas
Gerentes de
alto nível e/ou
pessoal do
staff, às vezes
operadores
especializados
Acesso e
informação
privilegiados,
habilidade e
vontade políticas
Pequeno grupo, geralmente conduzido por
um líder carismático, busca mudanças
fundamentais nas bases da estratégia ou da
estrutura organizacional ou mesmo
derrubar a ideologia e a autoridade central.
38
Quadro 6 - Táticas políticas segundo aprovação da organização T
áti
ca
s p
olí
tica
s a
pro
vad
as
Uso da expertise Fornecer habilidades particulares, conhecimentos únicos ou soluções para
exaltar a posição de alguém.
Objetivos super
alinhados
Tentativa de dar suporte a alguém ao relacionar o seu argumento ao bem
maior da organização.
Rede de
relacionamentos
Tirar proveito do acesso a uma rede de relacionamentos de profissionais,
especialistas ou atores poderosos da organização (laços especiais com grupos
profissionais, sociais e familiares).
Formação de
coalizões
Aliança temporária ou permanente com outros indivíduos ou grupos para
aumentar o suporte à posição ou para alcançar um objetivo particular.
Persuasão Procurar a adesão de outra parte ao seu ponto de vista por meio do uso
seletivo de argumentação racional.
Construção da
imagem
Criação e manutenção de uma imagem favorável junto a atores poderosos,
destacando seu sucesso, criando a impressão de fazer parte de eventos
importantes, desenvolvendo reputação de possuir os atributos considerados
desejáveis por membros influentes da organização.
Táti
cas
polí
ticas
não a
provad
as
Intimidação e
insinuações
Usar linguagem, situações ou alusões oblíquas para tornar a outra parte
tímida ou amedontrada diante do poder de alguém.
Manipulação
Procurar a adesão de outra parte ao seu ponto de vista por meio da distorção
da realidade ou das intenções, incluindo revelações e especulação objetivas a
respeito de indivíduos ou situações.
Cooptação Fusão ou incorporação de outro indivíduo ou de grupo poderosos, com o
propósito de controlar ou silenciar a parte contrária.
Controle da
informação
Uso seletivo da informação, determinando qual deve ser distribuída e para
quem.
Uso de
substitutos
Ter em outros uma aquiescência segura como, por exemplo, enviar o
assistente para reforçar um procedimento novo e impopular.
Lotação
organizacional
Controlar ou suportar a promoção de pessoas da sua confiança a posições
estratégicas ou isolar/remover potenciais oponentes.
Culpar ou atacar Culpar outras partes por suas falhas ou minimizar suas realizações.
Fonte: Zanzi e O´Neill (2001)
As táticas políticas aprovadas são aquelas consideradas aceitáveis porque fazem parte das
normas da organização, isto é, são toleradas e até mesmo encorajadas. A formação de
coalizões pode, por exemplo, contribuir para o sucesso de um projeto, bem como o uso da
persuasão por um gerente pode inspirar os seus subordinados a cooperar e a trabalhar para o
alcance dos objetivos esperados. Desse modo, as táticas políticas aprovadas pela organização
não são somente toleradas, como também afetam positivamente o seu desempenho.
Por outro lado, as táticas políticas podem ser consideradas não aprovadas, quando divergem
das normas da organização e envolvem comportamentos do indivíduo que não gostaria que
39
outros soubessem do seu uso. Trata-se de táticas inaceitáveis, indesejáveis e negativas. Muito
embora negativas, as táticas políticas, não aprovadas pela organização, não são
necessariamente ineficientes ou disfuncionais. Sob certas circunstâncias, como emergências
ou crises severas, elas podem até mesmo ser úteis para alcançar os objetivos organizacionais.
2.5.3 Pesquisas empíricas relativas ao comportamento
Além da proposição de categorias para tipificar os comportamentos políticos, alguns autores
se preocuparam em realizar pesquisas empíricas a respeito desses comportamentos. Sussman
et al. (2002) realizaram um estudo para examinar a relação entre os tipos de política, os canais
de comunicação e os alvos para os quais esses comportamentos são direcionados. O Quadro 7
indica os resultados dessa pesquisa.
Quadro 7 - Relação entre comportamentos políticos, fluxo e canais de comunicação
Comportamentos
mais prováveis
Comportamentos
menos prováveis
Dir
eção
do f
luxo Descendente
(alvo: subordinados)
Desenvolver base de suporte
Criar imagem favorável
Informação como ferramenta
Atacar ou culpar outros
Elogios e bajulação
Ascendente
(alvo: superiores)
Elogios e bajulação
Atacar ou culpar outros
Desenvolver base de suporte
Criar imagem favorável
Lateral
(alvo: pares)
Desenvolver alianças/coligações
Atacar ou culpar outros
Informação como ferramenta
Desenvolver base de suporte
Can
ais
de
com
unic
ação
Pessoalmente Elogios e bajulação
Criar obrigações/reciprocidade
Informação como ferramenta
Criar imagem favorável
Memorando/Carta Informação como ferramenta
Criar imagem favorável
Elogios e bajulação
Criar obrigações/reciprocidade
Telefone Desenvolver alianças/coligações
Criar obrigações/reciprocidade
Elogios e bajulação
Criar imagem favorável
Correio eletrônico Criar imagem favorável
Informação como ferramenta
Elogios e bajulação
Criar obrigações/reciprocidade
Fonte: Sussman et al. (2002)
Por sua vez, Allen et al. (1979) realizaram entrevistas com 87 ocupantes de cargos gerenciais
aos quais foi solicitado descrever as táticas de comportamentos políticos a partir da
experiência acumulada em toda a trajetória profissional. A Tabela 1 aponta as táticas políticas
mencionadas com maior freqüência pelo corpo gerencial.
40
Tabela 1 - Táticas políticas mais frequentes
Táticas políticas % de respondentes
Atacar ou culpar outros 54
Uso da informação 54
Construção da imagem 52,9
Construção de suporte para idéias 36,8
Elogios e bajulação 25,3
Coalizões e alianças 25,3
Associação com pessoas influentes 24,1
Criar obrigações / reciprocidade 12,6
Fonte: Allen et al. (1979)
Os autores utilizaram a teoria da atribuição para examinar os resultados encontrados. De
acordo com essa teoria, a maioria das pessoas tende a utilizar explicações disposicionais para
entender o comportamento dos outros. Atribuições podem se referir à natureza disposicional
do indivíduo observado (atributo individual que causa o comportamento observado) ou às
forças situacionais (fatores externos que explicam o comportamento).
Desse modo, Allen et al. (1979) avaliaram que o fato de os comportamentos de auto-interesse
terem sido mais freqüentemente percebidos do que os comportamentos considerados
legítimos parece indicar que os atores não foram bem sucedidos nas suas tentativas de criar ou
gerenciar impressão. Por outro lado, os autores apontam que a atribuição de motivos legítimos
seria resultado de bem sucedidas táticas de manipulação.
Zanzi e O´Neill (2001) também realizaram estudo empírico para verificar a freqüência de uso,
mas também a percepção de quanto as táticas políticas são desejáveis socialmente. Os
questionários, com itens mensurados por meio de um escala de cinco pontos, foram aplicados
a 288 estudantes de cursos de MBA.
Os resultados, que estão dispostos na Tabela 2, apontam que a percepção de aceitação social
das seis táticas sancionadas é maior do que a freqüência de utilização, ou seja, os indivíduos
não utilizam essas táticas com a freqüência que imaginam serem desejáveis. Os autores
avaliam que esse fato se deve a concepção que as pessoas fazem a respeito dos possíveis
efeitos positivos, tanto individuais quanto organizacionais, que podem surgir do uso desse
41
tipo de tática política. No caso das táticas políticas não aprovadas como cooptação, uso de
substitutos e lotação organizacional, a percepção de aceitação social também é maior do que a
freqüência de uso, o que pode sugerir que os indivíduos vêem potencial valor nesses
comportamentos.
Ao contrário, táticas políticas não aprovadas como intimidação e insinuações, manipulação e
culpar ou atacar outros são mais utilizadas do que a percepção da sua aceitação social. Zanzi e
O´Neill (2001) analisam que, devido à forte conotação negativa associada a esses
comportamentos, os indivíduos não se sentem dispostos a admitir o uso, e até mesmo
procuram ocultar que estejam envolvidos em comportamentos dos quais têm consciência de
serem inaceitáveis.
Tabela 2 - Freqüência de uso e aceitação social das táticas políticas
Táticas políticas
Freqüência
de uso
Desejável
socialmente
Táti
cas
apro
vad
as
Uso da expertise 3,64 4,30
Objetivos super alinhados 3,24 3,75
Rede de relacionamentos 3,28 3,89
Formação de coalizões 3,04 3,61
Persuasão 3,33 3,92
Construção da imagem 3,14 3,48
Táti
cas
não
apro
vad
as
Intimidação e insinuações 1,96 1,81
Manipulação 1,98 1,70
Cooptação 2,08 2,85
Controle da informação 2,73 2,73
Uso de substitutos 1,95 2,22
Lotação organizacional 2,49 3,02
Culpar ou atacar 2,00 1,61
Fonte: Zanzi e O´Neill (2001)
De maneira geral, os resultados indicam que há diferença na percepção entre as táticas
aprovadas e as não aprovadas em termos de quanto são desejadas socialmente, e que a
freqüência de uso das táticas não necessariamente corresponde a essas percepções. Em outras
palavras, as pessoas podem ser inconsistentes em relação à utilização de táticas políticas e à
42
avaliação que fazem desses comportamentos como socialmente desejáveis ou não. Os autores
concluem que esse tipo de pesquisa tem implicações para as organizações, uma vez que uma
melhor compreensão das táticas e do valor que a cultura organizacional atribui a elas pode
capacitar os indivíduos a melhor navegar no ambiente político.
2.6 Percepções da política nas organizações
Se por um lado a literatura aborda a política nas organizações, sob a ótica do próprio
comportamento por meio dos jogos e táticas políticas, por outro destaca a percepção subjetiva
a respeito desse fenômeno. Gandz e Murray (1980) sustentam que, mais do que um estado
objetivo, os comportamentos políticos seriam mais bem compreendidos como um estado de
espírito. Harrell-Cook et al. (1999) ainda ressaltam que não se trata de dizer que a realidade
objetiva não é importante, mas que a percepção subjetiva pode mostrar uma relação mais forte
com os efeitos desses comportamentos no trabalho.
A percepção subjetiva da política tornou-se, então, mais relevante para a organização do que
os comportamentos políticos por si mesmos. Isso se deve ao fato de que os indivíduos
respondem àquilo que percebem, não necessariamente ao que é objetivamente real, ou seja, a
percepção é tão importante quanto a realidade. Essa premissa é consistente com a noção de
Kurt Lewin de que as respostas individuais são baseadas na percepção da realidade mais do
que na realidade objetiva (CROPANZANO et al, 1997; VIGODA, 2000; CONNER, 2006;
MILLER et al., 2008).
Robbins (2005) considera a percepção como o processo pelo qual os indivíduos organizam e
interpretam suas impressões sensoriais para dar sentido ao ambiente. Entretanto, como há
muitos fatores no próprio observador, no objeto ou mesmo no contexto que podem influenciar
a percepção, aquilo que é percebido é, em geral, mas não necessariamente, diferente da
realidade objetiva.
Por conseguinte, embora se possa assumir que haja tipicamente uma forte correspondência
entre os comportamentos políticos de fato e o comportamento que é percebido como político,
43
Ferris e Kacmar (1992) ressaltam que é preciso admitir que há diferenças perceptivas e que é
importante tentar compreender como e porque elas ocorrem.
Um comentário lisonjeiro ou atitude servil de um subordinado podem ser interpretados como
admiração e deferência (atividade não política) ou como bajulação (atividade política). Como
pontuam Cunha et al (2006), os comportamentos percebidos por alguns indivíduos como
políticos podem ser vistos de forma diferente por outros e, naquele caso, a definição da
dimensão política dependerá da percepção que o superior tenha dos motivos o subordinado.
Devido à dificuldade para um indivíduo determinar apuradamente a intencionalidade da ação
dos demais ou mesmo determinar se essa ação representa auto-interesse, os comportamentos
políticos têm sido estudados a partir das percepções individuais desses comportamentos
(HARRIS, ANDREWS e KACMAR, 2007; HARRIS, HARRIS e HARVEY, 2007).
Para Harrell-Cook et al. (1999), as percepções de comportamentos políticos envolvem uma
avaliação individual subjetiva de uma situação ou comportamento como político. Em outras
palavras, as percepções de comportamentos políticos são interpretações subjetivas da extensão
com que se pode caracterizar o ambiente de trabalho por colegas e superiores engajados em
comportamentos políticos ou por práticas organizacionais que estimulam esses
comportamentos.
Em decorrência da caracterização do construto ser dependente de uma avaliação subjetiva,
muitos autores têm defendido que nem todos os membros da organização percebem da mesma
forma os comportamentos políticos. As pesquisas realizadas nessa área justificam essa
variação a partir da identificação de fatores individuais, organizacionais e situacionais que
influenciam a percepção das atividades políticas.
Esses fatores afetam não somente as percepções como também propiciam a ocorrência e a
proliferação dos comportamentos, pois a política se promove a si própria. Quanto mais
elevada a percepção da política nas organizações, maior será a propensão dos indivíduos de se
envolverem em atividades políticas (FERRIS et al.,1989; CUNHA et al., 2006).
44
Entre aqueles que percebem as atividades políticas nas organizações, nem todos as
consideram negativamente, uma vez que alguns indivíduos obtêm resultados favoráveis e
conseguem ser bem-sucedidos fazendo política. Todavia, os comportamentos políticos
ocorrem muitas vezes sem se preocupar com o bem-estar da organização ou dos demais
indivíduos, sendo assim considerados nocivos, divisivos e pejorativos. E, quando percebidos
de forma negativa, os comportamentos políticos podem resultar em uma série de efeitos
adversos. Portanto, as pesquisas têm se ocupado de explorar também os efeitos da atividade
política nos indivíduos envolvidos.
Considerando os objetivos desse estudo, cabe examinar as abordagens da literatura e os
resultados das pesquisas empíricas em relação às percepções dos comportamentos políticos e
que serviram de fundamentação à proposição das hipóteses1.
2.6.1 Conseqüências da política nas organizações
Ferris et al. (1989) sugerem que há três potenciais respostas às percepções de
comportamentos políticos: deixar a organização, permanecer mas não se envolver com a
política ou continuar sendo membro da organização e envolver-se com a política. Essas
respostas são similares à concepção de Hirschman de saída, lealdade e voz, respectivamente.
Poon (2003) lembra que, muito embora os comportamentos políticos possam ser empregados
a favor ou contra a organização, são geralmente considerados disfuncionais porque têm o
potencial de reduzir a eficiência e a efetividade organizacionais. Política consome tempo,
restringe o compartilhamento de informações, cria barreiras de comunicação e, ainda, tem
potenciais efeitos prejudiciais para os indivíduos. Um ambiente de trabalho abundante de
atividades políticas é visto como estressante, não promotor de atitudes positivas no trabalho e
propenso a ter altos índices de rotatividade.
Nesse sentido, Byrne (2005) afirma que, apesar de a política poder ser considerada tanto
positiva quanto negativamente, a maioria dos pesquisadores tem enfatizado seus efeitos
negativos, dada a gravidade das conseqüências para os indivíduos e para a organização. As
1 Todas as hipósteses estão consolidadas em um modelo conceitual da pesquisa apresentado na seção 5.1 logo
após o referencial teórico.
45
percepções de comportamentos políticos são consistentemente associadas a efeitos adversos.
O corpo de pesquisas empíricas tem fornecido evidências da relação entre as percepções de
comportamentos políticos e uma variedade de efeitos para os indivíduos e as organizações,
conforme indicado no Quadro 8.
Quadro 8 - Conseqüentes dos comportamentos políticos
Variável Relação Pesquisas empíricas
Satisfação no trabalho negativa
Ferris e Kacmar (1992)
Cropanzano et al. (1997)
Harrell-Cook et al. (1999)
Randall et al. (1999)
Vigoda (2000)
Witt et al. (2000)
Poon (2003)
Harris, Andrews e Kacmar (2007)
Miller et al. (2008)
Chang et al. (2009)
Intenção de desligamento positiva
Cropanzano et al. (1997)
Randall et al. (1999)
Vigoda (2000)
Poon (2003)
Harris, Andrews e Kacmar (2007)
Chang et al. (2009)
Comprometimento organizacional negativa
Cropanzano et al. (1997)
Randall et al. (1999)
Vigoda (2000)
Miller et al. (2008)
Chang et al. (2009)
Envolvimento com o trabalho positiva Ferris e Kacmar (1992)
negativa Cropanzano et al. (1997)
Comportamentos de cidadania
organizacional negativa
Randall et al. (1999)
Vigoda (2000)
Chang et al. (2009)
Estresse no trabalho positiva
Ferris e Kacmar (1992)
Cropanzano et al. (1997)
Randall et al. (1999)
Poon (2003)
Miller et al. (2008)
As percepções de política estão geralmente associadas à redução da satisfação no trabalho, do
comprometimento com a organização, do envolvimento com o trabalho e dos
46
comportamentos de cidadania organizacional. Por outro lado, os comportamentos políticos
aparecem relacionados com o aumento da rotatividade, da ansiedade e do estresse no trabalho.
Para Cunha et al. (2006), não é de se surpreender que a política nas organizações seja
apontada como negativa, tendo em vista os elementos que normalmente conformam o
conceito, quais sejam, manipulações e manobras intencionalmente desenvolvidas em favor do
próprio interesse, prejudicando os demais quando necessário e recorrendo a meios
inaceitáveis.
Apesar de tantos elementos negativos, seria esperado que os indivíduos evitassem envolver-se
em jogos políticos, mas o fato é que alguns jogadores obtêm resultados positivos com essas
atividades como avaliações de desempenho favoráveis, maiores salários e promoções mais
rápidas. De acordo com os autores, os comportamentos políticos podem realmente trazer
benefícios pessoais, dependendo da habilidade política do indivíduo e da cultura
organizacional. Contudo, essa lógica individual pode não necessariamente se traduzir em
melhores resultados organizacionais.
Vale acrescentar ainda que, de acordo com Ferris et al. (2000), quanto maior a percepção da
política organizacional, maior tende a ser a propensão dos indivíduos a se envolver em
atividades políticas, caracterizando um efeito circular e auto-reforçador do processo. Por todo
o exposto, Cunha et al. (2006) concluem que o tema dos comportamentos políticos nas
organizações é complexo, não cabendo interpretações lineares e do tipo receituário sobre os
seus efeitos.
Embora tenha um apelo intuitivo a idéia de que a percepção de política impacta dimensões
chave para o indivíduo e, conseqüentemente, para a eficácia organizacional, faz-se necessário
verificar empiricamente tal efeito. Levando em consideração as reflexões suscitadas na
literatura, o presente estudo pretende testar as seguintes hipóteses:
H1: A percepção de comportamentos políticos está negativamente relacionada à justiça
organizacional.
H2: A percepção de comportamentos políticos está negativamente relacionada à confiança
na organização.
47
2.6.2 Antecedentes da política nas organizações
A literatura tem demonstrado interesse na experiência subjetiva da política nas organizações,
assim como nas variáveis que podem afetar essas percepções. Embora os resultados nem
sempre apontem para conclusões uniformes e consistentes, as pesquisas consideram três
grandes grupos de fatores que funcionam como preditores das percepções de comportamentos
políticos. Os antecedentes das percepções de política são, conforme ilustra o Quadro 9,
categorizados em individuais, organizacionais e situacionais (FERRIS et al.,1989; FERRIS e
KACMAR, 1992; PARKER et al., 1995; POON, 2003; ROBBINS, 2005; CUNHA et al.,
2006).
Quadro 9 - Antecedentes dos comportamentos políticos
Fatores individuais Fatores organizacionais Fatores situacionais
Motivação para o poder
Locus de controle
Maquiavelismo
Aversão ao risco
Propensão para autoritarismo
Automonitoramento
Gênero
Idade
Nível educacional
Experiência profissional
Grupo ocupacional
Centralização
Formalização
Níveis hierárquicos
Alocação de recursos
Clareza de papéis
Diversidade dos membros
Processo decisório
Processo de comunicação
Relação com pares e superiores
Autonomia e diversidade do
trabalho
Clima organizacional
Situações de sucessão
Mudança e inovação
Formulação de estratégias e
políticas organizacionais
Declínio organizacional
Aquisição de equipamentos
Contratações
Processos de avaliação de
desempenho e remuneração
Baseado nesse modelo de percepções de comportamento político, originalmente proposto por
Ferris et al. (1989) e largamente discutido na literatura, que considera como antecedentes os
fatores individuais, organizacionais e ambientais, são apresentadas as seguintes hipóteses:
H3: Fatores individuais influenciam significativamente a percepção de comportamentos
políticos.
H4: Fatores organizacionais influenciam significativamente a percepção de comportamentos
políticos.
48
A primeira categoria de antecedentes à percepção dos comportamentos políticos são os fatores
individuais, na qual estão inclusas tanto características da personalidade, quanto
características demográficas. Segundo O´Connor e Morrison (2001), lócus de controle,
maquiavelismo e gênero foram os fatores que receberam maior atenção do ponto de vista
teórico e empírico.
Em relação aos traços de personalidade, as pesquisas validaram, empiricamente, que os
indivíduos com maior propensão a se engajar em atividades políticas e a perceber o ambiente
e os demais como políticos são aqueles que possuem elevada capacidade de
automonitoramento, centro interno de controle, grande necessidade de poder, elevados níveis
de maquiavelismo e baixo nível de aversão ao risco (FERRIS e KACMAR, 1992;
O´CONNOR e MORRISON, 2001; ROBBINS, 2005; CUNHA et al., 2006).
Quanto às características demográficas, pesquisadores que examinaram a relação entre gênero
e percepção de comportamentos políticos obtiveram resultados até mesmo contraditórios. Na
investigação realizada por Drory e Beaty (1991), na qual um relato de incidente envolvendo
influência política foi dado a 152 profissionais, foram considerados três fatores: gênero do
sujeito, gênero do influenciador e gênero da parte influenciada no relato. Os resultados
sugerem que os homens são, em geral, mais tolerantes aos comportamentos políticos do que
as mulheres. Indicam ainda que os sujeitos vêem os manipuladores políticos do mesmo sexo
de forma mais favorável e que são mais tolerantes a comportamentos políticos quando as
vítimas são do sexo oposto, isto é, os resultados apontam que há uma forte inclinação a
identificar-se com indivíduos do mesmo gênero.
Ferris et al. (1989) sugeriram que fosse mais provável que as mulheres percebessem o
ambiente de trabalho mais político, porque tipicamente ocupam posições inferiores nas
organizações. Por outro lado, Ferris et al. (1996, apud O´CONNOR e MORRISON, 2001)
reportaram um efeito significativo da variável gênero, sendo que nesse estudo foram os
homens que mais percebiam a política no ambiente organizacional. Já Ferris e Kacmar (1992)
não encontraram relação significativa entre gênero e comportamentos políticos. Uma vez que
não há na literatura evidências consistentes em relação às diferenças nas percepções de
homens e mulheres, formulou-se a seguinte hipótese:
49
H3a: Não há influência do gênero na percepção de comportamentos políticos.
Outra característica investigada como um fator de influência sobre a percepção de política nas
organizações foi a idade dos indivíduos. No modelo proposto por Ferris et al. (1989), a
variável idade foi considerada um preditor dos comportamentos políticos. Os autores
sugeriram que os funcionários mais velhos são mais propensos a experimentar e ser
impactado pelos comportamentos políticos. Ademais, os indivíduos mais jovens podem
considerar o ambiente de trabalho de forma mais idealista do que os mais velhos. Porém,
estudo realizado por Ferris e Kacmar (1992) não encontrou evidências dessa relação.
A falta de estudos conclusivos levaram Witt et al. (2004) a apontar que a idade, assim como a
variável gênero, fosse melhor conceituada não como preditor, mas como moderador da
relação de política e seus efeitos. Os autores concluem que, por ser o contexto político mais
evidente para os jovens (a relevância das atividades políticas é maior e eles se sentem mais
ameaçados por elas), as percepções de política têm influências mais negativas nas
considerações dos jovens sobre o ambiente de trabalho. Nesse sentido, sugere-se a seguinte
hipótese:
H3b: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos jovens que
em indivíduos mais velhos.
Além da variável idade, Gandz e Murray (1980) incluíram na sua investigação a experiência
de trabalho como antecedente das percepções de comportamentos políticos. Contudo, não
encontraram relação significativa entre essas variáveis. Por sua vez, utilizando uma amostra
mais específica que reunia profissionais de recursos humanos, Conner (2006) também
considerou o tempo de experiência profissional como um preditor a ser examinado. A autora
sugere que os anos de experiência estão negativamente relacionados às percepções de política
porque a experiência neutraliza a ambigüidade que tende a alimentar as avaliações dos
comportamentos políticos e, ao permitir uma maior compreensão desses comportamentos e
suas regras, pode favorecer que essas atividades sejam nomeadas como legítimas.
Considerando que a experiência passada modifica a forma como as pessoas selecionam e
processam as informações e a forma como elas respondem a novas situações, o presente
estudo adota a seguinte hipótese:
50
H3c: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos com menor
experiência profissional que em indivíduos mais experientes.
Embora as diferenças individuais tenham influência, Robbins (2005) afirma que as evidências
indicam mais fortemente que são certas situações e culturas que promovem a política. É mais
provável que os comportamentos políticos aflorem quando o padrão de recursos da
organização está declinando ou apenas sendo alterado e quando existem oportunidades de
promoção. Do mesmo modo, culturas marcadas por baixo nível de confiança, ambigüidade de
papéis, sistemas pouco claros de avaliação de desempenho, práticas de recompensas do tipo
soma-zero, processo decisório democrático, pressão para um alto desempenho geram
condições propícias para o surgimento das atividades políticas.
Segundo o autor, a política nas organizações é uma função mais das características
organizacionais do que das variáveis individuais, pois em qualquer organização há grande
número de funcionários com as características individuais analisadas e, mesmo assim, a
variação dos comportamentos políticos é ampla. Pesquisadores têm demonstrado que as
influências relativas à organização e ao trabalho afetam significativamente a percepção dos
comportamentos políticos. Para Conner (2006), as questões de poder e controle estão na base
desses fatores organizacionais.
Entre os fatores organizacionais mais investigados na literatura estão a centralização, a
formalização e os níveis hierárquicos. A centralização refere-se à distribuição de poder na
organização. Altos níveis de centralização indicam que a tomada de decisão está concentrada
nos maiores escalões da organização, enquanto que uma baixa centralização indica que as
decisões acontecem mais próximas de onde os problemas de fato ocorrem, nos níveis
hierárquicos menores. Ao concentrar poder e controle, a centralização aumenta a
probabilidade de que o indivíduo com pequeno poder legítimo utilize outras táticas de
influência e também de que avalie as decisões como se motivadas pelo auto-interesse. Por
essa razão, a centralização está positivamente relacionada à política (FERRIS e KACMAR,
1992; PARKER et al., 1995; ANDREWS e KACMAR, 2001).
Ao contrário, a formalização das regras, práticas e procedimentos na organização tem sido
apontada como uma forma de reduzir as atividades políticas, ou seja, está negativamente
51
relacionada às percepções de comportamentos políticos. A explicação mais corrente na
literatura é de que baixos níveis de formalização implicam em altos níveis de ambigüidade e
de incerteza, elementos que conduzem a comportamentos políticos, bem como influenciam a
percepção de política dentro da organização (FERRIS et al., 1989; FERRIS e KACMAR,
1992; PARKER et al., 1995; ANDREWS e KACMAR, 2001; O´CONNOR e MORRISON,
2001; POON, 2003). Entretanto, Cunha et al. (2006) ressaltam que alguns estudos traçam um
panorama um pouco diferente, considerando que uma mais elevada formalização não conduz
necessariamente a uma redução da atividade política, mas a táticas políticas diferentes, mais
dissimuladas e sutis.
Em relação à variável nível hierárquico, ou seja, a posição que o indivíduo ocupa dentro da
organização, a literatura não alcançou a mesma coesão. O modelo de Ferris et al. (1989)
sugere que os comportamentos políticos são mais exuberantes nos níveis mais altos da
organização. Contudo, Gandz e Murray (1980) indicam que são os funcionários nos menores
níveis hierárquicos quem mais percebem a política. A relação inversa entre nível hierárquico e
percepção de comportamentos políticos ocorre porque os funcionários de menor escalão são
mais propensos a serem afetados pelas atividades políticas, bem como devido à falta de
controle que eles dispõem sobre essas atividades (FERRIS e KACMAR, 1992; O´CONNOR e
MORRISON, 2001). Desse modo, esse estudo pretende testar a seguinte hipótese:
H4a: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
ocupam cargos não gerenciais que em indivíduos que ocupam cargos gerenciais.
Outras variáveis organizacionais, como o setor de atuação (se público ou privado) e o
tamanho da organização, também são exploradas nos estudos empíricos. Gandz e Murray
(1980) supõem que funcionários públicos sejam mais propensos a ver suas organizações como
políticas do que aqueles que trabalham no setor privado. Para os autores, isso se deve ao fato
de que as percepções de política ocorrem em torno de questões que não são guiadas por
princípios explícitos e que o processo de decisão nas organizações do setor público é menos
suscetível à aplicação de uma racionalidade técnico-econômica. Todavia, não encontraram
diferenças significativas entre os indivíduos do setor público e privado. Por sua vez, esse
estudo propõe que a maior competitividade e o menor nível de formalização na organização
privada favoreçam os comportamentos políticos e, assim, formula a seguinte hipótese:
52
H4b: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
trabalham em organizações privadas que em indivíduos de organizações públicas.
Quanto ao tamanho da organização, Conner (2006) lembra que é possível encontrar na
literatura diferentes resultados para essa variável. O tamanho da organização aparece
positivamente relacionado com algumas dimensões das percepções de comportamentos
políticos e negativamente relacionado com outras dimensões. Porém, em sua pesquisa, a
autora aponta que a percepção de política está positivamente associada com o tamanho
organizacional, uma vez que quanto maior a organização, maior será a ambigüidade, a
incerteza e a falta de informação com as quais os funcionários têm que conviver. Com base
nesses mesmos pressupostos, propõe-se a hipótese:
H4c: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
trabalham em organizações de grande porte que em indivíduos de organizações menores.
Há ainda outro conjunto de antecedentes relacionados ao contexto de trabalho. As evidências
empíricas indicam que há menor percepção de política quando há mais autonomia, variedade
e feedback no trabalho, quando a organização provê oportunidades de crescimento
profissional, quando as recompensas são adequadas aos níveis de desempenho, quando o
clima organizacional é favorável, quando as relações com superiores são marcadas pela
interação, suporte e confiança e as relações com os pares são cooperativas (FERRIS e
KACMAR, 1992; PARKER et al., 1995; ANDREWS e KACMAR, 2001; O´CONNOR e
MORRISON, 2001).
Por fim, Cunha et al. (2006) destacam os fatores situacionais, isto é, situações que, por sua
relevância para os indivíduos e grupos, pela dependência de recursos, bem como pelos
elevados níveis de conflito, risco e incerteza envolvidos, são particularmente propensas ao
desenvolvimento de intensa atividade política. Sucessão, declínio organizacional, formulação
de estratégias organizacionais e, especialmente, de mudança e inovação, seja de natureza
organizacional ou apenas tecnológica, são exemplos de situações normalmente associadas a
altos níveis de politização. Nessas condições, qualquer ação é suscetível de produzir
alterações no equilíbrio do poder existente, sendo acompanhada de um aumento na atividade
política.
53
Contudo, os autores lembram que os comportamentos políticos não estão presentes somente
em decisões e processos de grande importância para a organização. Muitas decisões de caráter
mais operacional, como contratações, promoções, transferências, avaliação de desempenho,
são também acompanhadas por intensa atividade política e podem ser consideradas como
fatores situacionais que antecedem os comportamentos políticos.
54
3. JUSTIÇA ORGNIZACIONAL
3.1 Definições
De acordo com Mendonça e Mendes (2005), a justiça se constitui em um fenômeno humano
complexo e multifacetado, que abrange diversos domínios da vida e influencia ações
individuais e coletivas. Se, como fenômeno, a justiça permeia todas as atividades humanas,
enquanto objeto de estudo e reflexão também tem sido abordada desde os filósofos da
antiguidade por diversas disciplinas.
Foi a partir da década de 1960 que, segundo Assmar et al. (2005), cresceu a preocupação em
demonstrar o papel que os valores, crenças e sentimentos têm sobre a definição do que é justo
ou injusto nas ações humanas. Entre os principais marcos teóricos nas áreas de sociologia e de
psicologia social, destacam-se as contribuições de George C. Homans em 1961, e de John S.
Adams em 1965. Para as autoras, os estudos sociopsicológicos sobre justiça revelam que os
julgamentos sobre o que é justo e merecido, sobre direitos e deveres, sobre o certo e o errado
estão na base dos sentimentos, atitudes e comportamentos das pessoas em interação com
outros. Como afirma Greenberg (1996, apud REGO, 2001), “poucos conceitos como a justiça
são tão fulcrais à interação social humana”.
Com efeito, Rego (2001) sustenta que, estando a justiça idelevelmente inscrita na vida social
humana, não poderia deixar de estar presente também na vida das organizações. A justiça
organizacional representa um dos construtos mais profusamente pesquisados e,
provavelmente, subjaz a este interesse o reconhecimento de que a justiça denota, como
sustenta Greenberg (1990), um requisito básico para o funcionamento eficaz das organizações
e a satisfação pessoal dos seus membros.
Assmar et al. (2005) também destacam que o contexto organizacional é uma das áreas mais
férteis de aplicação desse construto e afirmam que, a partir de 1987, os estudos sobre as
concepções, percepções e reações dos funcionários à justiça ou injustiça em relação às
organizações onde trabalham foram reunidos sob a designação de justiça organizacional,
termo cunhado por Greenberg.
55
Bies e Tripp (1995, apud ASMAR et al., 2005) propõem uma definição para o termo na qual
se referem à justiça organizacional como regras e normas sociais que governam dentro das
organizações o modo pelo qual os resultados são distribuídos, os procedimentos que devem
ser usados para tomar as decisões e o modo pelo qual as pessoas devem ser tratadas. Vale
destacar ainda a definição proposta por James (1993, apud LAM et al., 2002) segundo a qual
a justiça organizacional descreve a percepção do indivíduo ou do grupo em relação à justiça
do tratamento recebido da organização e suas reações a essas percepções.
Como afirma Assmar (2000), é importante notar que o estudo do fenômeno da justiça
comporta diferentes níveis de análise: individual, grupal e societal. No nível individual, o
interesse está voltado para a forma como os indivíduos adquirem o sentido da justiça, como
apreendem cognitivamente a complexidade do fenômeno e como reagem às suas violações.
No nível grupal e organizacional, a ênfase reside, por um lado, na distribuição dos recursos
em situações de competição e cooperação e, por outro, discute-se a influência das relações na
formação de normas grupais de justiça e a interface entre as reações individuais e grupais a
uma situação injusta. Por fim, no terceiro nível de análise, a preocupação volta-se para a
percepção das pessoas em relação à distribuição global de recursos e recompensas do sistema
social, isto é, em nível mais amplo o foco está na justiça coletiva.
Uma vez que as avaliações de justiça são determinadas tanto pela informação advinda de
fatores contextuais e socioestruturais como pelo indivíduo que recolhe e processa essa
informação, a justiça é tomada como um fenômeno social e cognitivamente construído e a
autora defende a necessidade de uma integração teórica entre as diferentes abordagens e
níveis de análise para uma compreensão mais rica da justiça. Nesse sentido, Colquitt et al.
(2001) também ressaltam que, no campo do comportamento organizacional, a justiça é
definida como socialmente construída e lembram que um ato é considerado justo se os
indivíduos o percebem assim.
Ocorre que o tema pode ser tratado a partir de dois planos: o da justiça objetiva e o da justiça
subjetiva. Como explicam Cunha et al. (2006), uma decisão organizacional é objetivamente
justa ou injusta, dependendo da sua aderência a critérios normativos e, por outro lado, é
subjetivamente justa ou injusta quando as pessoas a perceberem como tal. Assim, uma decisão
56
pode ser considerada objetivamente justa à luz de um determinado critério normativo, porém
ser percebida como injusta pelos indivíduos afetados por ela ou vice-versa.
Para Assmar et al. (2005), o foco deve estar nos significados subjetivos de justiça, o que as
pessoas percebem como justo e injusto e como tais percepções são explicadas por elas, que
não se justificam necessariamente por referência a padrões particulares de conduta definidos a
partir de fontes objetivas, tais como autoridades religiosas, legais ou políticas. Consoante com
esse posicionamento, a presente pesquisa opera no nível de análise individual, sendo o
enquadramento do tema fundamentalmente o da justiça subjetiva, isto é, das percepções dos
indivíduos em relação à justiça organizacional.
3.2 Dimensões da justiça organizacional
Mendonça e Mendes (2005) lembram que a justiça tem influência determinante nas atitudes e
comportamentos que ocorrem no ambiente de trabalho e, na busca de compreender e desvelar
os aspectos principais desse conceito, diversos estudos foram desenvolvidos. Na literatura, a
abordagem do tema é realizada a partir das dimensões particulares que as percepções de
justiça organizacional comportam: a justiça da distribuição ou alocação de resultados e a
justiça de procedimentos utilizada para determinar a distribuição dos recursos. Essas formas
são tipicamente referidas como justiça distributiva e justiça procedimental, respectivamente.
Posteriormente, foi introduzida nos estudos sobre a justiça organizacional a consideração à
qualidade do tratamento interpessoal que os indivíduos recebem quando os procedimentos são
implementados, sendo esse aspecto identificado como justiça interacional. Para alguns
autores, a justiça interacional pode ser ainda desdobrada em justiça interpessoal e justiça
informacional.
Pesquisas anteriores com amostras de profissionais brasileiros e portugueses indicam que o
modelo de quatro dimensões ajustou-se melhor aos dados do que o modelo no qual as
dimensões interpessoal e informacional estão reunidas em um único fator (REGO, 2001;
ASSMAR et al., 2002; REGO et al., 2002). Assim, esse estudo adota a perspectiva de quatro
dimensões, conforme indicado no quadro que se segue.
57
Quadro 10 - Dimensões da justiça organizacional
Dimensões Caracterização
Justiça distributiva
Focaliza-se no conteúdo, isto é, na justiça dos fins alcançados ou obtidos. Diz
respeito, por exemplo, aos salários, classificações obtidas nas avaliações de
desempenho, sanções disciplinares, promoções, aceitação/rejeição de
candidatos a emprego, resultados dos testes de detecção de consumo de drogas,
fatia orçamental atribuída às unidades organizacionais, lucros distribuídos aos
trabalhadores.
Justiça procedimental
Focaliza-se no processo, ou seja, na justiça dos meios usados para alcançar tais
fins. Concerne, por exemplo, aos procedimentos usados nos acréscimos
salariais, processo disciplinares, sistemas de avaliação de desempenho,
processos de recrutamento e seleção.
Justiça interacional
(social/interpessoal)
Incide sobre o grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador
para com os seus colaboradores.
Justiça interacional
(informacional)
Centra-se no grau em que o superior fornece informações e explica/justifica as
decisões que afetam as pessoas.
Fonte: Rego (2002).
3.2.1 Justiça Distributiva
A justiça distributiva faz referência à distribuição de resultados e à maneira pela qual o
individuo percebe a relação entre o seu investimento e as recompensas por ele recebidas. Esse
conceito encontra-se apoiado nos princípios aristotélicos de justiça, ou seja, de repartição das
honras e dos bens da comunidade segundo a noção de que cada um perceba o proveito
adequado a seus méritos, sendo considerado justo o que é proporcional. Recentemente, teorias
desenvolvidas a partir dos anos 1960 serviram de guia aos cientistas organizacionais
interessados nas questões de justiça (ASSMAR et al., 2005; CUNHA et al., 2006).
Mendonça e Mendes (2005) afirmam que o primeiro dos teóricos a abordar esse fenômeno foi
Homans (1961), que introduz o termo justiça distributiva e defende que uma distribuição só é
justa quando proporcional às contribuições de cada um. Segundo a teoria da justiça
distributiva, os homens tendem a reagir de alguma maneira quando submetidos à injustiça,
devido à expectativa de que as recompensas sejam recebidas de forma proporcional às
relações de troca com seus pares. Há, portanto, uma regra de proporcionalidade entre
investimentos e ganhos: quanto maior o investimento, maior o lucro ou quanto maior a
recompensa, maior o custo.
58
Contemporâneo de Homans, as proposições de Adams (1965) para uma teoria da equidade
deram também grande impulso para os estudos sobre justiça, especialmente no contexto
organizacional. Colquitt et al. (2001) lembram que o autor utiliza uma abordagem pertinente à
teoria das relações sociais para analisar o fenômeno. Assim, uma situação pode ser
considerada injusta não apenas em razão de trocas econômicas ou de bens, mas também por
meio do processo de trocas sociais.
De acordo com a teoria da equidade de Adams, a preocupação dos indivíduos não concerne
apenas ao nível absoluto de resultados, mas se eles são justos em comparação com padrões de
referência. A idéia é que as pessoas comparam as suas razões (relação entre contribuições e
resultados) com as de outros indivíduos, como os colegas de trabalho. O autor postula que
uma dada distribuição de resultados é percebida como justa, se a razão entre as contribuições
(por exemplo, educação, inteligência, experiência) e os resultados (salário, promoções, status)
é igual a essa mesma razão de um referente com quem a pessoa se compara. Quando as razões
são desiguais, considera-se que há uma ineqüidade: favorável, se a pessoa é super-
recompensada, ou desfavorável, quando sub-recompensada (GREENBERG, 1987;
GILLILAND, 1993; COLQUITT et al., 2001; ASSMAR et al., 2005; CUNHA et al., 2006).
Ainda segundo a teoria, a percepção de ineqüidade gera tensão (culpa ou raiva, conforme o
caso), o que motiva a pessoa a buscar a eqüidade ou a reduzir a ineqüidade. A força dessa
motivação equivale diretamente à magnitude da ineqüidade experimentada. Diante da
percepção de ineqüidade, a pessoa dispõe de várias estratégias possíveis para eliminar a
tensão resultante (ASSMAR et al., 2005; CUNHA et al., 2006):
Restauração real da equidade através de ações para alterar as contribuições ou os
resultados. Assim, sentindo-se sub-recompensada (ineqüidade desfavorável), a pessoa
pode diminuir suas contribuições, reduzindo seu empenho no trabalho e adotando
comportamentos retaliatórios, ou pode melhorar seus resultados, aumentando a sua
produtividade. Sentindo-se super-recompensada (ineqüidade favorável), ela pode melhorar
a quantidade ou qualidade de seu trabalho, aumentando suas contribuições.
Restauração psicológica da equidade, ou seja, trata-se de uma distorção cognitiva a fim de
modificar o valor percebido das contribuições ou dos resultados. Por exemplo, diante da
59
percepção de que seu salário não é justo, o indivíduo convence-se de que o fato de ter
melhores condições de trabalho do que seus colegas justifica um desnível salarial
favorável aos demais.
Abandono de campo por interrupção da relação (por exemplo, absenteísmo, abandono da
empresa ou rotatividade).
Mudança do padrão de referência, substituindo o objeto de comparação por outro que lhe
seja mais similar. Desse modo, quando a iniqüidade é favorável, a pessoa descobre
indivíduos que, para as mesmas funções, recebem salário maior do que o seu, ou quando a
iniqüidade é desfavorável, descobre quem receba salários inferiores ao seu.
Do ponto de vista da organização, as reações de um funcionário que se sente injustiçado
podem ser tanto negativas quanto positivas. Cunha et al. (2006) destacam que é precisamente
essa dificuldade em definir que tipo de ação será adotado uma das maiores limitações à
utilização da teoria da equidade.
Ainda assim, Greenberg (1987) sustenta que, por serem tão francamente apropriados às
relações no ambiente de trabalho, esses preceitos se tornaram largamente aplicados na
pesquisa organizacional. E, em geral, uma grande variedade de experimentos forneceu suporte
às prescrições da teoria da equidade: funcionários sub-remunerados tendem a ser menos
produtivos e menos satisfeitos e aqueles sobre-remunerados tendem a ser mais produtivos e
menos satisfeitos do que os funcionários equitativamente remunerados.
Independente do tipo de reação manifesta, tanto para a teoria da justiça distributiva de
Homans, quanto para a teoria da equidade proposta por Adams, importa é que os indivíduos
de fato respondem à injustiça. Desse modo, Greenberg (1987) conclui que ambas partilham
uma mesma orientação e podem ser enquadradas como uma abordagem teórica reativa, pois
explicitamente focam na forma como os indivíduos respondem a distribuições injustas de
recompensas e recursos.
Não se pode desconsiderar o valor dessas contribuições teóricas, porém críticas têm sido
feitas à concepção simplista que reduz justiça à proporcionalidade e prevê uma única resposta
60
possível à ineqüidade, que é a restauração da eqüidade. No plano da justiça distributiva, a
equidade é apenas uma entre várias regras possíveis (COLQUITT et al., 2001; ASSMAR et
al., 2005; MENDONÇA e MENDES, 2005; CUNHA et al., 2006).
Nesse sentido, Deustch (1975) argumenta que a equidade não representa uma medida absoluta
para as recompensas, custos, contribuições e investimentos e outros princípios de distribuição
são abordados. O princípio da igualdade determina que todos devem receber os mesmos
resultados, independente das suas contribuições. Já o princípio da necessidade estabelece que
cada um receba de acordo com a sua necessidade, sendo que a aplicação desse princípio
requer informações sobre o caráter e a intensidade das necessidades individuais. Cada uma
dessas três regras - equidade, igualdade, necessidade - tendem a ser utilizadas em diferentes
condições. Colquitt et al. (2001) pontuam que estudos demonstraram que diferentes
contextos, objetivos organizacionais e motivação pessoal podem mobilizar o uso ou a
primazia de um desses princípios.
Embora seja útil entender como e porque as pessoas reagem às decisões de alocação de
resultados, o foco na justiça distributiva ainda deixa muitas questões não respondidas,
principalmente em relação aos meios utilizados para determinar os resultados e à forma como
os indivíduos são tratados. A perspectiva da justiça distributiva mostra-se incapaz de abarcar
por completo o fenômeno da justiça. Surge, pois, a justiça procedimental e a justiça
interacional (SCHMINKE et al., 2000; ASSMAR et al., 2005; MENDONÇA e MENDES,
2005).
3.2.2 Justiça Procedimental
A justiça distributiva foi a primeira dimensão que despertou a atenção dos cientistas
organizacionais e, sendo assim, a teoria da equidade de Adams orientava grande parte das
investigações sobre o tema. Porém, desde que a justiça procedimental foi introduzida nos
estudos organizacionais, tornou-se rapidamente o centro das atenções (GILLILAND, 1993;
CUNHA et al., 2006).
61
Diferente da abordagem anterior, que se concentra no alcance dos fins, Greenberg (1987)
afirma que a justiça distributiva está focada nos meios empregados para alcançá-los, em como
os diversos resultados são determinados. Nesse enfoque, Assmar et al. (2005) destacam que a
ênfase está na justiça dos processos e procedimentos adotados para o estabelecimento de uma
dada distribuição ou, em outras palavras, na justiça dos meios de resolução dos conflitos ou
dos processos de tomada de decisão quanto à repartição entre os membros organizacionais de
recursos valiosos e/ou escassos. Subjacente a essa abordagem está a crença de que uma
situação é justa se os procedimentos de decisão são justos, independente dos resultados.
A teorização sobre justiça procedimental deve-se originalmente a Thibaut e Walker (1975)
que investigaram as reações das pessoas a procedimentos legais de resolução de conflito,
como mediação e arbitragem. Eles se referiam á quantidade de influência que as partes
conflitantes tinham em cada fase como uma evidência de controle do processo e de controle
da decisão. Os procedimentos vistos como mais justos eram aqueles que davam às partes
envolvidas a oportunidade de expressar suas opiniões (efeito de voz). Assim, os autores
concluíram que os indivíduos se preocupam não apenas com os resultados de uma decisão,
mas também com os critérios e procedimentos adotados para realizá-la. Mesmo que os
resultados sejam desfavoráveis, as pessoas acreditam serem tratadas com justiça quando têm
oportunidade de influenciar ou oferecer contribuição ao processo de decisão, ou seja, quando
percebem que os procedimentos para chegar à decisão foram justos (CONLON, 1993;
GILLILAND, 1993; SCHMINKE et al., 2000; COLQUITT et al., 2001; ASSMAR et al.,
2005).
Embora Thibaut e Walker tenham introduzido o conceito de justiça procedimental, coube a
Leventhal (1980) estender o termo a outros contextos que não fosse o legal. Para além da
concepção de controle do processo, o autor abordou o tema por meio da identificação de
componentes que estruturam a concepção cognitiva dos indivíduos a respeito do processo de
decisão. Destarte, a justiça procedimental pode ser definida em função da satisfação ou da
violação desses componentes ou regras procedimentais (GILLILAND, 1993; COLQUITT et
al., 2001).
62
De acordo com os preceitos de Leventhal, os procedimentos são percebidos como justos
quando atendem aos seguintes critérios (SCHMINKE et al., 2000; ASSMAR et al., 2005;
MENDONÇA e MENDES, 2005; CUNHA et al., 2006):
- Consistência das regras e normas aplicadas ao longo do tempo e de modo que as mesmas
sejam adotadas, independente das pessoas que serão beneficiadas;
- Ausência de vieses e de interesses pessoais das pessoas que tomam a decisão;
- Veracidade e exatidão das informações utilizadas no processo decisório;
- Possibilidade de correção e modificação das decisões, através de mecanismos de recurso;
- Representatividade das pessoas afetadas no processo decisório, de forma que os valores e
interesses de todos sejam considerados;
- Ética e moralidade que devem pautar os procedimentos.
É importante destacar que, de modo geral, há duas perspectivas que impulsionam o interesse e
a pesquisa sobre a justiça procedimental: o modelo instrumental e o modelo do valor grupal.
O modelo instrumental sugere que os indivíduos buscam sempre defender ou maximizar seu
próprio interesse e, portanto, desejam controle sobre os procedimentos, porque as decisões,
nas quais têm voz, tendem a produzir resultados mais favoráveis. Ao justificar por que as
pessoas apreciam a justiça procedimental, esse modelo preceitua que elas não valorizam o
processo justo per si, mas porque esse configura um meio de se obter resultados melhores e
mais justos no futuro. À medida que os procedimentos promovem os próprios interesses ou
fornecem resultados favoráveis, a percepção de justiça cresce (CONLON, 1993; ASSMAR et
al., 2005; CUNHA et al., 2006).
Por outro lado, o modelo do valor grupal configura uma tentativa de explicar os efeitos da
justiça procedimental em termos do processo de identificação com o grupo. Segundo Conlon
(1993), esse modelo pressupõe que os indivíduos valorizam a sua afiliação ao grupo, uma vez
que ele fornece a seus membros uma identidade, bem como um mecanismo para validar e
reforçar a adequação de suas crenças e comportamentos. Desse modo, quando os
procedimentos correspondem aos valores fundamentais do grupo e de seus membros, a
percepções de justiça tendem a serem maiores.
Cunha et al. (2006) afirmam que vários estudos efetivamente sugerem que as pessoas
valorizam a justiça de procedimentos por motivos instrumentais. Contudo, há também
63
evidências empíricas obtidas em diferentes contextos, inclusive organizacional, revelando que
os indivíduos são sensíveis às relações sociais de longo prazo e que suas percepções de justiça
são formadas independente da favorabilidade do resultado decisório ou do controle sobre o
processo. Para Lind e Tyler (1988, apud CONLON, 1993), os dois modelos não são
conflitantes, sendo antes complementares, pois juntos explicam grande parte dos preceitos da
literatura sobre justiça procedimental.
Greenberg (1987) sugere estender a aplicação da justiça procedimental ao contexto das
organizações, pois ela seria útil à compreensão de uma série de fenômenos organizacionais
não explicados de forma apropriada ou suficientemente convincente pela adoção exclusiva da
noção de justiça distributiva.
Muitos autores se interessaram em investigar se os tipos de justiça diferem na maneira como
influenciam as reações e comportamentos dos trabalhadores. Em geral, os resultados indicam
que a justiça procedimental pode ser um preditor mais importante do que a justiça distributiva
no que se refere à avaliação da organização e seus representantes, como comprometimento
organizacional, lealdade à organização e confiança no superior. Ao contrário, a justiça
distributiva está mais bem relacionada a resultados pessoais percebidos, tais como satisfação
com os salários. A pertinência da distinção entre justiça distributiva e procedimental está,
portanto, claramente demonstrada por diversos estudos, sugerindo que os efeitos das duas
dimensões são diferentes (McFARLIN e SWEENEY, 1992; REGO, 2001; MENDONÇA e
MENDES, 2005).
3.2.3 Justiça Interacional
A literatura sugere que a justiça não reflete simplesmente a existência de procedimentos
justos, sendo igualmente importante a forma como esses procedimentos são implementados.
Nesse sentido, Colquitt et al. (2001) afirmam que o mais recente avanço na literatura sobre a
justiça foi introduzido por Bies e Moag (1986) ao chamar a atenção para a importância da
qualidade do tratamento interpessoal percebidos pelos indivíduos durante os procedimentos
organizacionais, referindo-se a esse aspecto como justiça interacional.
64
Assmar et al. (2005) explicam que a justiça interacional refere-se aos aspectos sociais
envolvidos nas relações entre as pessoas que decidem e as pessoas afetadas pelas decisões.
Quando os indivíduos são tratados nas relações interpessoais de maneira justa, Schminke et
al. (2000) lembram que eles tendem a ter relações de alta qualidade com seus superiores,
exercem comportamentos de cidadania organizacional e alcançam melhor desempenho no
trabalho.
Embora a importância do construto da justiça interacional seja relativamente consensual, há
controvérsia quanto a sua distinção em relação à justiça procedimental. De acordo com Bies e
Moag (1986), a justiça interacional deve ser considerada uma dimensão distinta da justiça
procedimental, uma vez que representa a implementação dos procedimentos e envolve a
justiça dos critérios de comunicação, enquanto a justiça processual trata da qualidade
estrutural dos processos de decisão. A argumentação a favor do caráter autônomo dessas
dimensões está assentada na necessidade de distinguir entre os procedimentos e a sua
respectiva implementação. A justiça procedimental refere-se ao grau com que procedimentos
formais são desenvolvidos e usados na organização, enquanto a justiça interacional diz
respeito à justiça do modo pelo qual os procedimentos são postos em prática (REGO, 2001;
ASSMAR et al., 2005).
Se, quando da proposta inicial do conceito de justiça interacional, esse era considerado como
uma terceira vertente da justiça, posteriormente alguns teóricos passaram a tratá-la como o
aspecto social da justiça de procedimentos. A forte correlação entre os aspectos estruturais e
interpessoais e a similaridade das conseqüências de ambas as dimensões têm servido como
justificativa para investigadores que se mostram inclinados a não estabelecer uma distinção
conceitual entre justiça processual e interacional, apresentando-as como manifestações de um
mesmo construto (SCHMINKE et al., 2000; REGO, 2001; ASSMAR et al., 2005;
MENDONÇA e MENDES, 2005).
Schminke et al. (2000) afirmam que atualmente o pêndulo parece estar se movimentando na
direção de separar conceitualmente os procedimentos e as interações em duas dimensões da
justiça, já que vários estudos têm encontrado diferentes antecedentes e conseqüentes para
ambas. Rego (2001) pondera que o fato de os resultados não serem consistentes quanto a
elucidar qual das duas vertentes de justiça relaciona-se a determinado efeito, isso não deve ser
65
impeditivo para estabelecer a distinção entre elas. Para o autor, não podem ser ignoradas as
demonstrações empíricas de que as dimensões procedimental e interacional emergem como
componentes distintos no campo perceptivo das pessoas, exercem efeitos desiguais sobre
diversas variáveis atitudinais e comportamentais e, ainda, interagem na produção de efeitos.
Na dimensão interacional, é possível identificar diversos elementos: consideração pelos
direitos das pessoas, sensibilidade às necessidades pessoais, respeito pela dignidade
individual, relacionamento honesto e verdadeiro, explicação adequada das decisões e suas
bases, auscultação da opinião das pessoas, consistência nas decisões, fornecimento de
feedback adequado, avaliações baseadas em informação exata, imparcialidade nas decisões.
Com efeito, Rego (2001) sustenta que a contemplação deste amplo leque de aspectos convida
ao desenho de uma fronteira que distingue dois tipos de justiça interacional: a justiça
interpessoal e a informacional.
A primeira categoria, justiça interpessoal, também é identificada pela sensibilidade social.
Refere-se ao grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador em relação às
pessoas afetadas pelos procedimentos e decisões distributivas. Há evidência empírica que
sugere que, quando esse tratamento ocorre, as percepções de justiça são incrementadas, o grau
de aceitação das decisões aumenta e várias reações positivas emergem (GILLILAND, 1993;
COLQUITT et al., 2001; REGO, 2001; ASSMAR et al., 2005).
Por sua vez, a justiça informacional enfoca na justificativa das razões de se utilizar certos
procedimentos e das razões de se distribuir resultados de determinada maneira. A sua
relevância advém da expectativa dos funcionários de que seus superiores prestem explicações
adequadas, lógicas e sinceras para as suas decisões, particularmente quando os resultados são
desfavoráveis. Reflete, pois, o fornecimento de informações e a explicação das decisões. No
primeiro caso, espera-se que o tratamento justo eleve as percepções de justiça, aumente o grau
de aceitação das decisões e suscite outros tipos de reações positivas por parte dos empregados.
No segundo caso, presume-se que as explicações e justificações atenuem as reações negativas
dos empregados às percepções de injustiça ou à desfavorabilidade dos resultados obtidos
(GILLILAND, 1993; COLQUITT et al., 2001; REGO, 2001; ASSMAR et al., 2005).
66
3.3 Implicações da justiça organizacional
A justiça organizacional está, como destacam Colquitt et al. (2001), entre os temas mais
freqüentemente pesquisados nas áreas de psicologia industrial, gestão de recursos humanos e
comportamento organizacional na última década. De acordo com Assmar et al. (2005),
questões de ordem subjetiva, afetivamente tonalizadas, como aquelas envolvidas nos
julgamentos de justiça, representam atualmente foco de interesse primordial no estudo das
relações entre trabalhadores e suas organizações. Todavia, a ampliação substancial do
interesse da literatura internacional em relação à justiça contrasta com a escassez de pesquisas
no Brasil.
Colquitt et al. (2001) afirmam que, à medida que o interesse pela justiça organizacional
cresceu, foram surgindo abordagens teóricas para delimitar e dimensionar o construto, mas
também grande número de estudos procurando relacionar as percepções de justiça a uma
variedade de efeitos no contexto organizacional. Segundo Rego (2001), os estudos empíricos
claramente sugerem que as pessoas que se sentem justamente tratadas pela organização e seus
superiores são mais comprometidas e satisfeitas na vida organizacional, manifestam menores
índices de absentismo e intenções de deixar a organização, adotam mais comportamentos de
cidadania organizacional, sentem mais confiança na organização e seus decisores, retraem-se
na prática de atos retaliatórios e expressam níveis superiores de desempenho individual.
Ainda na tentativa de aprofundar os conhecimentos sobre a justiça organizacional, Assmar et
al. (2005) lembram que os pesquisadores também discutem os seus antecedentes,
principalmente os fatores macro-organizacionais que potencialmente são capazes de suscitar
julgamentos de justiça distributiva, processual ou interacional dos funcionários. Sendo assim,
ao buscar elementos-chave que possam provocar avaliações de justiça, as pesquisas têm
documentado que mudanças organizacionais, cultura organizacional, comportamento dos
líderes, processos disciplinares, avaliação de desempenho, sistemas de remuneração e
processos de seleção podem ser considerados antecedentes especialmente relevantes nessa
matéria.
A pesquisa que examina a relação entre justiça e política é, como sustenta Byrne (2005),
esparsa. Ademais, embora os comportamentos políticos possam ser considerados a antítese da
67
justiça organizacional, Ferris et al (1995, apud ANDREWS e KACMAR, 2001) sugerem que
eles tenham uma relação mais complexa.
Andrews e Kacmar (2001) sustentam que a política está nos olhos do observador e que uma
ação, vista por um indivíduo como política, pode ser considerada por outro como justa. Por
outro lado, se o processo de tomada de decisão dentro da organização é mais orientado pela
política do que por regras formais, então o ambiente organizacional pode ser considerado
injusto. A investigação realizada pelos autores indica que, embora os construtos partilhem um
tema subjacente comum, os conceitos de justiça e de comportamentos políticos são distintos e
os resultados apontam para uma correlação negativa entre a justiça distributiva e
procedimental e as percepções de comportamentos políticos.
Por sua vez, Harris, Andrews e Kacmar (2007) examinaram o efeito moderador da justiça na
relação entre comportamentos políticos e atitudes no ambiente de trabalho. Os resultados
indicam que a relação política e intenção de desligamento, bem como a relação política e
satisfação no trabalho, eram menores quando maiores as percepções de ambas as formas de
justiça. Os autores concluem que os indivíduos respondem menos negativamente aos
comportamentos políticos nas organizações onde há justiça.
68
4. CONFIANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
4.1 Definições
Tendo fundamental importância nas relações pessoais e sociais, a confiança tem despertado o
interesse de diferentes disciplinas. Para Rousseau et al. (1998), os economistas tendem a ter
uma concepção calculista ou institucional da confiança. Psicólogos geralmente a analisam em
termos dos atributos das pessoas envolvidas e seus focos estão no processo cognitivo. Já os
sociólogos compreendem-na como uma propriedade social das relações.
No campo dos estudos organizacionais, Hosmer (1995) lembra que a confiança também tem
sido considerada um importante conceito, tanto por acadêmicos quanto por gestores. O autor
chama a atenção para um paradoxo: enquanto há uma ampla concordância quanto à
importância da confiança para as condutas humanas, por outro lado, parece haver também
uma ampla falta de concordância quanto a uma definição adequada para o construto.
Segundo Hosmer (1995), as definições propostas parecem estar baseadas, ao menos em parte,
em uma pressuposição de obrigação moral com forte componente ético por parte da pessoa
que deposita confiança. É a presença dessa obrigação moral implícita, uma anomalia em
muitas teorias organizacionais, que acarreta justamente a dificuldade na definição precisa de
um conceito de confiança.
Ao analisar a diversidade de significados para a confiança, Bigley e Pearce (1998) desafiam a
idéia de que o uso de múltiplas concepções seja um obstáculo à compreensão do fenômeno
organizacional. Ao contrário, o conhecimento acumulado sobre o tema tem resultado em
diferentes abordagens teóricas, de modo que os estudos organizacionais deveriam reconhecer
ou tentar tirar proveito da variedade conceitual existente, ao invés de eliminá-la.
Nesse sentido, Hosmer (1995) afirma que a coexistência de diversas concepções sobre a
confiança, que parecem teoricamente desintegradas e incompletas, indica apenas que os
pesquisadores tomaram múltiplos caminhos na tentativa de chegar a uma definição, porém
cada uma delas pode adicionar insights e contribuir para uma compreensão mais clara sobre o
construto. O Quadro 11 apresenta algumas definições do construto destacadas da literatura.
69
Quadro 11 - Definições de Confiança
Teóricos Definições
Rotter (1980) Confiança é uma expectativa generalizada de um indivíduo de que pode confiar
em uma palavra, promessa, afirmação oral ou escrita de outro indivíduo ou grupo.
Sabel (1993) Confiança é a convicção mútua de que nenhuma das partes de uma relação irá
explorar a vulnerabilidade da outra.
Hosmer (1995)
Confiança é a expectativa de uma pessoa, grupo ou organização da aceitação
voluntária por parte da outra pessoa, grupo ou organização de reconhecer e
proteger os direitos e interesses de todos os demais envolvidos em um esforço
conjunto ou troca econômica.
McAllister (1995) Confiança corresponde á extensão com a qual a pessoa confia e deseja agir
baseado em palavras, ações e decisões de outra pessoa.
Mayer et al.
(1995)
Confiança é a disposição de uma parte em estar vulnerável às ações da outra parte,
baseando-se na expectativa de que esta realizará uma ação importante para aquele
que confia independente da habilidade deste para controlar ou monitorá-la.
Cummings e
Bromily (1996)
Confiança é uma crença individual ou uma crença compartilhada entre um grupo
de que outro indivíduo ou grupo (a) esforçou-se de boa fé para agir de acordo com
qualquer compromisso seja explícito ou implícito, (b) é honesto em qualquer
negociação precedente a tais compromissos e (c) não toma vantagem excessiva de
outro mesmo quando há oportunidade.
Rousseau et al. (1998)
Confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a
vulnerabilidade baseado em expectativas positivas a respeito da intenção ou
comportamento do outro.
Zaheer et al.
(1998)
Confiança interpessoal é a confiança depositada no membro oponente. Confiança
interorganizacional descreve a extensão com a qual os membros da organização
estão coletivamente orientados a depositar sua confiança em uma organização
parceira.
Oliveira e Tamayo (2008) sustentam que o estudo sobre a confiança tem sido realizado nas
relações interpessoais, nas equipes de trabalho, entre unidades organizacionais e ainda entre
organizações. Portanto, há vários níveis de análise colocados para a sua investigação.
Embora o foco no indivíduo prevaleça entre pesquisadores do campo do comportamento
organizacional e o foco na organização predomine entre os economistas, Rousseau et al.
(1998) sustentam que teóricos de diferentes escolas transitam entre os níveis de análise
possíveis. A análise da confiança requer esses múltiplos enfoques, uma vez que tanto as
normas sociais modelam o comportamento das partes e suas crenças sobre as intenções dos
outros, como as instituições podem promover ou constranger relações de confiança. Assim, o
micro nível de análise das relações de confiança pode ser afetado por macro processos, sendo
que o caminho inverso de influencia também é verdadeiro. Portanto, os autores configuram a
70
confiança como um meso conceito que integra os processos psicológicos e a dinâmica dos
grupos a níveis mais elevados de análise como os arranjos institucionais.
Jeffries e Reed (2000) associaram os níveis micro e macro à confiança interpessoal e
organizacional respectivamente. Porém, em geral, verifica-se que as definições de confiança
são indistintamente aplicadas a ambos os domínios, sendo necessário estabelecer uma
distinção entre confiança interpessoal e confiança organizacional.
Segundo Oliveira e Tamayo (2008), a confiança interpessoal é caracterizada pelas interações
freqüentes e face a face entre os indivíduos, dispensando o uso de recursos institucionais para
conhecer os interesses e preferências uns dos outros e para tornar uma parte segura e disposta
a agir com base nas palavras, ações e decisões da outra. Essas relações de confiança
interpessoais já constituíam foco de investigação no âmbito das organizações e, segundo os
autores, as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas nesse domínio promoveram a
ampliação do interesse pelo tema. Assim, tornou-se necessário conhecer as relações de
confiança no contexto organizacional, pois contratos e controles formais não seriam mais
suficientes para assegurar a relação ou vínculo entre empregado e sua organização de
trabalho.
A confiança organizacional é concebida por Jeffries e Reed (2000) como uma extrapolação da
confiança mútua de dois atores para uma orientação coletiva de confiança na organização.
Gilbert e Tang (1998, apud FERNANDES, 2008) também a consideram um sentimento de
confiança e apoio ao empregador, baseado na expectativa de que esse é honesto e que honrará
seus compromissos. Dessa forma, definem a confiança organizacional como a crença nos
líderes organizacionais, no alcance dos objetivos corporativos e de que, ao final, a ação da
organização será benéfica aos seus funcionários.
De modo semelhante, Oliveira e Tamayo (2008) entendem que a confiança depositada na
organização fundamenta-se em um conjunto de crenças elaboradas pelo funcionário ao se
relacionar e processar as informações do contexto organizacional quanto à manutenção de
padrões éticos, à solidez econômica da organização e à capacidade de ela de reconhecer
esforços, honrar compromissos e seguir as leis e normas. Os autores propõem, portanto, o
conceito de confiança do empregado na organização:
71
“conjunto de cognições interdependentes que integra crenças a respeito de
padrões éticos, credibilidade da comunicação, poder econômico da
organização e capacidade desta de reconhecer o desempenho do empregado, tanto financeira quanto profissionalmente” (OLIVEIRA e
TAMAYO, 2008, p. 100).
Embora se reconheça a importância de investigar a confiança em qualquer relação, seja entre
indivíduos, grupos ou mesmo organizações, e também que há efeitos interativos entre esses
níveis de confiança, é importante delimitar que o foco desse trabalho é a confiança
organizacional, entendida como as percepções dos funcionários a respeito da confiabilidade
da organização onde trabalha.
4.2 Características
De acordo com Rousseau et al. (1998), independente da abordagem teórica, os pesquisadores
parecem concordar fundamentalmente em relação ao significado da confiança. Ela não é um
comportamento (como a cooperação) ou uma escolha (como assumir riscos), mas uma
condição psicológica que resulta da disposição para ser vulnerável sob condições de risco e
interdependência.
Contudo, a identificação de um significado comum não implica que todas as
operacionalizações do construto tenham o mesmo sentido, apenas que os elementos
fundamentais de sua definição são comparáveis em pesquisas e teorias que enfocam tanto
relações dentro ou fora da organização, como também em investigações baseadas em
diferentes abordagens disciplinares. Os autores afirmam, portanto, que expectativa e
disposição para ser vulnerável são componentes críticos presentes nas diversas definições e
que a variação de qualquer uma das condições (risco e interdependência), no decorrer da
relação, pode influenciar o nível e a forma da confiança. O exame dessas características
possibilita individualizar o construto em questão.
a) Expectativa:
De acordo com Hosmer (1995), a confiança está relacionada a uma expectativa otimista a
respeito dos resultados de um evento ou do comportamento de outro indivíduo. Essa
72
expectativa pelo melhor não fica imediatamente evidente no domínio das trocas econômicas e
estruturas sociais, onde predomina a idéia de que as pessoas devem se proteger dos resultados
e comportamentos dos demais por meio de contratos, controles hierárquicos, exigências legais
e obrigações informais. Entretanto, por ser oposta a essas presunções de suspeição e de
prevenção, a confiança pode ser identificada por uma expectativa positiva.
Brockner et al. (1997) também defendem que a confiança está baseada em uma expectativa de
que a parte em quem se confia (trustee) irá desempenhar certos comportamentos desejados e
importantes para aquele que confia (trustor). Os autores acrescentam que esse deve acreditar
que a outra parte possui tanto o desejo quanto a habilidade de realizar os comportamentos em
questão.
Nesse sentido, Mayer et al. (2005) relacionam as expectativas a respeito do comportamento
da outra parte com três características da pessoa em quem se confia: habilidade, benevolência
e integridade. O grupo de habilidades, competências e características capacitam a parte a ter
influência sobre um domínio específico. Outro fator que determina a confiabilidade de uma
pessoa é a benevolência que representa uma orientação positiva da pessoa em que se confia
em direção à outra parte. Por sua vez, integridade envolve a percepção de que a pessoa em
que se confia adere a princípios considerados aceitáveis por quem confia.
Segundo os autores, esses fatores parecem explicar a avaliação que se faz a respeito da
confiabilidade de uma parte. Quanto maior a percepção da habilidade, benevolência e
integridade, maior será a expectativa de que a contraparte seja confiável. Contudo, essa
expectativa não deve ser entendida como uma questão de determinar se a outra parte é ou não
confiável, mas como um continuum no qual esses fatores podem variar.
b) Vulnerabilidade:
Quando o termo confiança é empregado, Bigley e Pearce (1998) afirmam que ele está quase
sempre associado com a idéia de vulnerabilidade. A pesquisa sobre confiança está permeada
pela idéia de que os atores (indivíduos, grupos, organizações) tornam-se vulneráveis uns aos
outros à medida que interagem em situações sociais, relações ou sistemas.
73
Aryee et al. (2002) sugerem que a vulnerabilidade se origina do risco ou da incerteza quanto à
intenção de a outra parte de agir apropriadamente. O grau de vulnerabilidade aumenta em
situações nas quais as partes são interdependentes, de modo que o interesse de uma das partes
não pode ser alcançado sem a outra.
Por ocorrer, geralmente, sob condições de vulnerabilidade do interesse individual e
dependência em relação ao comportamento de outra pessoa, Hosmer (1995) afirma que uma
parte essencial do construto corresponde à noção de que as perdas, quando a confiança é
quebrada, são maiores dos que os ganhos, quando a confiança é mantida. Também integra a
definição do construto a crença de que a probabilidade da confiança ser quebrada é tão
desconhecida, quanto fora do controle do indivíduo que confia. Caso contrário, a decisão de
confiar corresponderia apenas a uma simples racionalidade econômica.
Bigley e Pearce (1998) concluem que a idéia de vulnerabilidade foi incorporada de diferentes
formas pela literatura. Alguns teóricos referem-se à disposição para ser vulnerável, enquanto
outros concebem a confiança como uma decisão racional dada à possibilidade de que outros a
prejudiquem. Em outras palavras, a decisão de confiar está vinculada, ou à disposição para ser
vulnerável, ou à exposição a prejuízos potenciais.
Os autores ainda pontuam que a relevância da vulnerabilidade para o tema da confiança não
resulta, necessariamente, em uma concepção universalmente aceita, mas ajuda a estabelecer
os limites do tema, bem como sugere uma explicação para o incremento do uso do construto
nos estudos organizacionais.
c) Risco:
Rousseau et al. (1998) entendem o risco como a probabilidade de perda percebida pelo
tomador de decisão e afirmam que esse é considerado por diferentes disciplinas como uma
condição essencial para o surgimento da confiança, isto é, a confiança não seria necessária se
as ações ocorressem em um contexto de total certeza e sem riscos. Portanto, o risco cria a
oportunidade para a confiança que, por sua vez, conduz a assumir riscos.
74
Nesse sentido, Mayer et al. (2005) propõem que o nível de confiança influencia o grau de
risco que aquele que confia está disposto a assumir em uma relação. Assim, se o nível de
confiança supera o risco percebido, o indivíduo irá se envolver em um relacionamento de
risco. Ao contrário, se o grau de risco percebido for maior do que o nível de confiança, a parte
que confia não se envolverá nessa relação.
Portanto, a confiança aumenta a possibilidade de se envolver em uma relação de risco, que os
autores consideram como a manifestação comportamental da confiança. A definição, se
determinado risco será assumido ou não, depende tanto do nível de confiança de quem confia
em relação à outra parte, quanto da percepção de risco inerente a esse comportamento.
d) Interdependência:
Assim como o risco, a interdependência é condição necessária para fazer emergir a confiança.
De acordo com Rousseau et al. (1998), a interdependência implica em que o interesse de uma
parte não possa ser alcançado sem a dependência de outro. A variação nos níveis de
interdependência realmente altera a forma da qual a confiança assume, sendo distintas, por
exemplo, a natureza da confiança que a organização deposita em trabalhadores temporários
em relação à confiança depositada em funcionários veteranos e estratégicos. Essa condição
fornece, assim, subsídios para uma abordagem que relaciona a confiança ao contexto das
relações.
4.3 Dimensões da confiança
Bigley e Pearce (1998) apontam que a extensa variedade de abordagens a respeito da
confiança está largamente relacionada às diversas perspectivas teóricas e aos interesses de
pesquisa dos acadêmicos que empregam o termo. Essa diversidade conceitual está refletida,
como ilustra o Quadro 12, nos trabalhos que sugeriram tipologias para organizar a vasta
pesquisa interdisciplinar.
75
Quadro 12 - Tipologias das dimensões de confiança
Teóricos Dimensões Caracterização
McAllister (1995)
confiança baseada
na cognição
Descreve uma avaliação racional da habilidade de um
indivíduo em cumprir obrigações, refletindo a crença
sobre a sua confiabilidade e competência.
confiança baseada
no afeto
Reflete um vínculo emocional que se origina do cuidado
mútuo e preocupação existente entre os indivíduos.
Rousseau et al.
(1998)
confiança baseada
em cálculo
Baseia-se em uma escolha racional, característica de
interações em relações econômicas. A confiança surge
quando aquele que confia percebe que a outra parte
pretende realizar uma ação benéfica.
confiança
relacional
Refere-se à confiabilidade e dependência em interações
repetidas ao longo do tempo que fazem surgir uma
expectativa positiva sobre as intenções daquele em quem
se confia. Essas interações conduzem à formação de um
vínculo baseado no cuidado e na preocupação recíprocos.
confiança
institucional
Fatores institucionais dão suporte para assumir riscos e
para comportamentos de confiança, tanto no nível
organizacional quanto societal.
Kramer (1999)
confiança
disposicional
Envolve a predisposição para confiar, a crença na
natureza humana, podendo assumir a forma de uma
característica estável da personalidade.
confiança baseada
na história
Interações repetidas entre os indivíduos fornecem
informações úteis para a avaliação das intenções e
motivos dos outros, permitindo inferências a respeito da
sua confiabilidade.
confiança baseada
na categoria
Trata-se de uma forma de confiança presumida, sendo que
a filiação a um grupo social ou categoria organizacional
determina se o mesmo é digno ou não de confiança.
confiança baseada
nos papéis
A previsão sobre a confiabilidade de uma parte depende
do papel específico que essa ocupa na organização mais
do que o conhecimento sobre as suas capacidades,
motivações e intenções.
confiança baseada
nas regras
A inferência sobre a confiabilidade de uma pessoa ocorre
a partir da sua compreensão tácita ou explícita das
normas, rotinas e práticas
Ao analisar a tipologia proposta por Kramer, Oliveira (2004, apud FERNANDES, 2008)
sustenta que a confiança disposicional, isto é, a predisposição do indivíduo em confiar,
representa a primeira base do construto. A confiança baseada na história pode ser
correlacionada à confiança interpessoal, para a qual é necessário um conhecimento
personalizado entre o indivíduo confiante e o depositário da confiança.
76
Por sua vez, a confiança baseada nos papéis e a confiança baseada nas regras são relacionadas
por Oliveira e Tamayo (2008) à confiança organizacional. Embora as dimensões de natureza
individual e social não tenham sua importância reduzida, papéis e regras podem ser
analisados, por suas características, como bases específicas da confiança na organização. Eles
não demandam conhecimento personalizado e auxiliam na estruturação e funcionamento do
sistema, configurando-se uma plataforma sobre a qual a confiança do funcionário no sistema
empregador possa se estabelecer e desenvolver.
4.4 Implicações da confiança organizacional
O interesse que o construto desperta entre os pesquisadores reside não só na discussão a
respeito da sua natureza e dimensões, como também na relação entre a confiança e outras
variáveis do campo do comportamento organizacional. Considerando o objeto de estudo dessa
investigação, faz-se necessário observar a relação entre confiança e política nas organizações.
Como sustenta Kramer (1999), um clima positivo de confiança na organização ocorre quando
seus membros têm expectativas positivas quanto aos motivos, intenções e ações dos outros
membros dos quais eles dependem. Quando há um alto nível de confiança no ambiente de
trabalho, há evidências empíricas relacionando-a ao comprometimento organizacional, à
intenção de permanecer na organização e aos comportamentos de cidadania organizacional
(ARYEE et al., 2002), enquanto que, por outro lado, os funcionários são menos propensos a
se engajarem em comportamentos políticos ou a perceberem a política como uma ameaça
(PARKER et al., 1995).
Ao contrário, há um clima negativo de confiança quando os membros organizacionais
desconfiam dos motivos, intenções e ações dos demais e, nesse caso, Poon (2003) afirma que
os níveis de comportamentos políticos disfuncionais, sejam reais ou percebidos, tendem a ser
maiores. Pesquisa realizada pelo autor encontrou evidências empíricas dessa relação inversa
entre clima de confiança e comportamentos políticos nas organizações.
77
5. METODOLOGIA DA PESQUISA
5.1 Modelo conceitual da pesquisa
Este trabalho teve por objetivo testar um modelo teórico a respeito do impacto da percepção
dos comportamentos políticos sobre a percepção de justiça e confiança na organização. A
figura abaixo delineia o modelo conceitual que orienta essa pesquisa empírica e que foi
desenvolvido de acordo com o arcabouço teórico pertinente ao tema.
Figura 5 - Modelo conceitual da pesquisa
De acordo com Gil (2008), hipóteses são proposições testáveis que podem vir a ser a solução
do problema de pesquisa. Assim, com base na revisão de literatura apresentada, foram
elaboradas hipóteses que pretendem ser uma resposta para a questão principal desse estudo,
qual seja, examinar a influência dos comportamentos políticos sobre as percepções dos
indivíduos em relação ao ambiente organizacional no qual estão inseridos, especificamente
em relação às percepções de justiça e de confiança na organização. Portanto, as hipóteses
básicas apresentadas são:
H1: A percepção de comportamentos políticos está negativamente relacionada à justiça
organizacional.
H2: A percepção de comportamentos políticos está negativamente relacionada à confiança
na organização.
Comportamentos
Políticos
Confiança na Organização
Justiça Organizacional
Fatores Organizacionais
Fatores Individuais H3
H4
H1
H2
78
De acordo com o modelo de percepções de comportamento político, proposto por Ferris et al.
(1989) e amplamente analisado na literatura, há ainda variáveis antecedentes que podem
influenciar as percepções de política e, conseqüentemente, os seus efeitos sobre os indivíduos
e a organização. Baseada nessa concepção, essa pesquisa também apresenta hipóteses
secundárias que permitem englobar aspectos e detalhes não especificados nas hipóteses
principais, além de apontar outras possíveis relações.
H3: Fatores individuais influenciam significativamente a percepção de comportamentos
políticos.
H4: Fatores organizacionais influenciam significativamente a percepção de comportamentos
políticos.
A fim de melhor compreender a influência desses fatores em relação à percepção de política
organizacional, as hipóteses secundárias estão subdividas de acordo com as variáveis
individuais e organizacionais selecionadas nesse estudo.
H3a: Não há influência do gênero na percepção de comportamentos políticos.
H3b: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos jovens que
em indivíduos mais velhos.
H3c: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos com menor
experiência profissional que em indivíduos mais experientes.
H4a: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
ocupam cargos não gerenciais que em indivíduos que ocupam cargos gerenciais.
H4b: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
trabalham em organizações privadas que em indivíduos de organizações públicas.
H4c: A percepção de comportamentos políticos é mais significativa em indivíduos que
trabalham em organizações de grande porte que em indivíduos de organizações menores.
79
Os procedimentos para testar o modelo e verificar as hipóteses estão descritos nas próximas
seções desse capítulo.
5.2 Tipo de pesquisa
A classificação dessa pesquisa basea-se na taxionomia proposta por Vergara (2007), que
considera dois critérios: a classificação quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, trata-se de um estudo descritivo, porque explicita as percepções dos
indivíduos a respeito dos comportamentos políticos nas organizações e as relaciona com os
fenômenos da justiça e confiança. Segundo Vergara (2007), a pesquisa descritiva busca,
primordialmente, a descrição das características de determinado fenômeno e, ainda, pode
estabelecer relações entre variáveis. Gil (2008) acrescenta que esse tipo de pesquisa é
geralmente realizada por pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática e “são
incluídas neste grupo as pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e
crenças de uma população”.
Quanto aos meios, o estudo também pode ser classificado como uma pesquisa de campo, por
se tratar de uma investigação empírica que, através da aplicação de questionários, busca testar
suas hipóteses.
5.3 Amostra
De acordo com Vergara (2007), população é um conjunto de elementos (empresas, produtos,
pessoas, por exemplo) que possuem as características que são objeto de estudo. Uma vez que
essa pesquisa se propõe a verificar fenômenos que são relativos ao campo do comportamento
organizacional, o seu universo é composto por indivíduos que vivenciam o ambiente das
organizações.
80
Considerando que o universo de pesquisa é muito abrangente, faz-se necessário delimitar uma
amostra. Assim, os sujeitos desse estudo são os profissionais que, no momento da coleta de
dados, tenham vínculo com uma organização formal, seja pública ou privada. Para a
composição da amostra, buscaram-se profissionais que exercem tanto funções especializadas,
quanto aqueles em funções gerenciais, sem restrição quanto ao cargo ou ao nível hierárquico
do sujeito.
A amostra, não probabilística, foi selecionada livremente a partir dos contatos pessoais da
pesquisadora. Junto ao critério da acessibilidade, também foi utilizado o método chamado
snowball, ou seja, os profissionais contatados indicaram outras pessoas para participar da
pesquisa.
5.4 Coleta dos dados
A coleta dos dados necessários para viabilizar a realização desse estudo ocorreu em duas
etapas: bibliográfica e no campo.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em livros, periódicos, teses e dissertações que, segundo
Vergara (2007), fornece um instrumental analítico para as demais etapas da pesquisa. Como
resultado dessa investigação, foi possível obter uma compreensão maior sobre o
comportamento político nas organizações, bem como sobre os construtos da justiça e da
confiança, criando-se referenciais para analisar os dados obtidos no campo.
No campo, a presente pesquisa utilizou o questionário estruturado por ser um instrumento que
permite coletar dados quantitativos de um maior número de indivíduos de maneira
relativamente rápida e conveniente. Foram aplicados questionários aos profissionais
selecionados de acordo com os critérios de amostragem indicados na seção anterior.
A fim de validar a forma e o conteúdo do instrumento e verificar sua capacidade de obter os
dados esperados, o questionário foi submetido a um teste antes do início efetivo da coleta dos
dados com dez profissionais representativos da população delimitada para o estudo. As
contribuições dos respondentes do grupo piloto, tanto em relação aos procedimentos de
81
aplicação do questionário quanto ao vocabulário empregado nas questões, foram incorporadas
à formatação final do instrumento. Vale lembrar que os dados provenientes do pré-teste não
estão considerados na coleta de dados da pesquisa.
A coleta de dados foi realizada através de questionários impressos e aplicados pessoalmente
pela pesquisadora aos sujeitos da pesquisa, bem como através de questionários online
enviados por mensagem de correio eletrônico, a qual contava com um convite para a
participação na pesquisa e um link para acessar o questionário disponibilizado por um
provedor de serviços de survey.
Conforme a Tabela 3 demonstra, foram empregados nessa pesquisa de campo 265
questionários, sendo 96 deles impressos, aplicados em quatro turmas de diferentes cursos de
pós-graduação, e outros 169 questionários online, enviados por e-mail para profissionais em
diversas organizações. Desse total, não foram considerados os dados obtidos em 77
questionários, restando em um aproveitamento de 71% de instrumentos válidos. Os principais
fatores que justificaram a exclusão dos questionários foram:
- preenchimento do instrumento por sujeitos que não se enquadram nos critérios de
amostragem, isto é, profissionais que não tinham vínculo com uma organização formal no
momento da coleta de dados;
- preenchimento incompleto do instrumento, isto é, somente foram considerados válidos os
questionários que tivessem todas as questões respondidas.
Tabela 3 - Número de questionários válidos
Aplicados Válidos %
Questionários impressos 96 70 73
Questionários online 169 118 69
Total 265 188 71
5.5 Instrumento de coleta de dados
Para a coleta dos dados, foi utilizado um questionário que contempla três partes - carta de
apresentação, dados biográficos e medida das variáveis do estudo, conforme ilustra o modelo
disponível no Apêndice.
82
A primeira parte do instrumento corresponde a uma apresentação e a um convite para a
participação da pesquisa. Buscando assegurar a segurança e a espontaneidade das respostas, a
carta de apresentação explicita os objetivos do estudo, destaca o sigilo dos dados e o
anonimato dos respondentes e ainda orienta o preenchimento do questionário sugerindo que
se indique a alternativa que melhor representa a percepção do indivíduo a respeito da sua
realidade na organização onde trabalha, mesmo quando essa não pareça ser socialmente
aceitável.
A segunda parte do questionário possibilita o levantamento de dados biográficos para
caracterização da amostra, por exemplo, sexo, idade, tempo de experiência e trabalho na
organização. A questão “está trabalhando no momento?” funciona como um filtro e critério
para considerar os dados coletados pelo instrumento.
Por fim, para examinar as variáveis desse estudo - comportamentos políticos, justiça
organizacional e confiança na organização - foram utilizados na terceira parte instrumentos já
validados na literatura (Quadro 13). Todas as questões foram disponibilizadas no formato
Likert, admitindo como resposta apenas uma das opções de uma escala com cinco pontos (1 -
discordo totalmente; 2 - discordo parcialmente; 3 - nem concordo nem discordo; 4 - concordo
parcialmente; 5 - concordo totalmente).
Quadro 13 - Distribuição dos itens do questionário
Variável Instrumento Referência Dimensões / Fatores Itens do
questionário2
Comportamento
político
Perceptions of Organizational
Politics Scale
(POPS)
Kacmar e
Carlson
(1997)
Comportamento político em geral 1 e 2
Colaborar para seguir adiante 3 a 9
Remuneração e promoção 10 a 15
Justiça
organizacional
Percepção de
justiça
organizacional
Rego e Souto
(2004)
Justiça distributiva 16 a 19
Justiça procedimental 20 a 22
Justiça interpessoall 23 a 25
Justiça informacional 26 a 29
Confiança na
organização
Organizational Trust Inventory
(OTI)
Cummings e
Broniley
(1996)
Agir segundo compromissos 30 a 33
Honestidade nas negociações 34 a 37
Não tomar vantagem do outro 38 a 41
2 Essa numeração refere-se ao questionário modelo apresentado no Apêndice. No questionário online, as
questões foram distruídas aleatoriamente para cada respondente.
83
a) Escala de percepção de comportamentos políticos:
A mensuração da variável comportamento político foi realizada por meio do instrumento
Perceptions of Organizational Politics Scale (POPS), desenvolvido por Kacmar e Ferris
(1991). Essa escala foi posteriormente reexaminada e evidências no sentido de validá-la foram
apresentadas por Ferris e Kacmar (1992), Nye e Witt (1993), Kacmar e Carlson (1997), Miller
et al. (2009).
Esse estudo empregou a versão da POPS revista por Kacmar e Carlson (1997) que, utilizando
o modelo de equações estruturais em três estudos com nove amostras independentes,
analisaram a versão de doze itens proposta inicialmente. Os autores sugeriram descartar itens
que não obtiveram bons resultados e adicionar outros que fossem mais representativos de
comportamentos políticos, resultando em uma versão da escala com quinze questões cuja
consistência interna foi estimada em 0,87.
Na escala POPS, as questões podem ser agrupadas em três fatores: “General Political
Behavior” que reflete os comportamentos políticos que em geral ocorrem dentro das
organizações, “Go Along to Get Ahead” que está baseado em questões sobre como os
indivíduos se expressam, ou mesmo permanecem em silêncio a respeito da política percebida,
e “Pay and Promotion” que indica a percepção de como a organização emprega normas de
remuneração segundo critérios políticos.
b) Justiça organizacional:
Para mensuração da variável justiça organizacional foi empregada a escala proposta por Rego
e Souto (2004). Estudo realizado pelos autores aponta que o modelo com quatro dimensões da
justiça organizacional ajusta-se, de modo geral, mais satisfatoriamente aos dados do que o
modelo tri-dimensional, embora as diferenças entre os índices sejam reduzidas. Desse modo,
utilizou-se o modelo tetra-dimensional para examinar a percepção de justiça organizacional.
O questionário contendo quatorze itens apresenta para a amostra brasileira índices de
confiabilidade satisfatórios, sendo o alfa de Cronbach equivalente a 0,86 para a dimensão da
justiça distributiva, 0,74 para a justiça procedimental, 0,89 para a justiça interpessoal e 0,89
para a justiça informacional.
84
c) Confiança na organização:
Para mensuração da variável confiança, foi utilizada a versão reduzida contendo doze itens do
instrumento Organizational Trust Inventory (OTI) proposto por Cummings e Broniley (1996).
A escala, originalmente com sessenta e dois itens, foi desenvolvida de modo a contemplar as
três dimensões do conceito de confiança apontado pelos autores: (1) esforço para agir segundo
compromisso adotado seja explícito ou implícito, (2) honestidade em qualquer negociação
precedente a tais compromissos e (3) não tomar vantagem excessiva da outra parte, mesmo
havendo oportunidade para tal.
Cummings e Broniley (1996) avaliam que a versão condensada do questionário propicia um
instrumento melhor aplicável sem sacrificar as propriedades da escala desenvolvida para
verificar o nível de confiança percebido pelo indivíduo em relação ao seu superior e à sua
organização como um todo. A confiabilidade da versão reduzida desse instrumento de medida
é de 0,9351 para a primeira dimensão, 0,9358 para a segunda dimensão e 0,9009 para a
terceira dimensão.
5.6 Tratamento dos dados
Para tratamento dos resultados, foram utilizados métodos estatísticos. Os dados oriundos tanto
dos questionários impressos quanto dos questionários online foram inseridos em uma planilha
do SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) e tratados nesse programa.
Inicialmente, os dados foram submetidos a análises estatísticas descritivas como média,
desvio-padrão e distribuição de freqüência. Como pressupostos para a avaliação do modelo
proposto por esse estudo foram analisados: confiabilidade do instrumento, casos omissos,
distribuição de valores extremos, normalidade, linearidade e correlação. O impacto da
variável independente (comportamento político) nas variáveis dependentes (justiça
organizacional e confiança na organização) foi testado a partir da análise de regressão e as
relações entre as variáveis verificadas por meio da correlação de Pearson. A partir da análise
estatística dos dados obtidos por meio do questionário e do confronto desses resultados com o
referencial teórico, foram formuladas as conclusões do estudo.
85
5.7 Limitações do método
As seções anteriores visam justificar a adequação da metodologia aos propósitos da pesquisa.
Contudo, faz-se necessário ainda explicitar as suas limitações. A primeira limitação do
método adotado diz respeito ao instrumento utilizado. Ao adotar como estratégia
metodológica a coleta de dados de diferentes construtos na mesma fonte e simultaneamente,
Podsakoff e Organ (1986, apud REGO e SOUTO, 2004) alertam para o risco de contaminação
das relações entre variáveis dependentes e independentes, produzindo possíveis distorções nos
dados.
É preciso também ressaltar outra limitação pertinente à coleta de dados. Sempre há a
possibilidade de os sujeitos omitirem informações ou até mesmo de fornecerem respostas que
não retratam, de forma exata, as suas verdadeiras opiniões, mas que pareçam ser socialmente
aceitáveis, interferindo assim na qualidade dos dados obtidos. Essa limitação metodológica
pode ocorrer, tanto devido a alguma dificuldade na interpretação das questões formuladas no
questionário, quanto por receio do indivíduo sofrer retaliação, mesmo que se afirme
explicitamente o sigilo da pesquisa. Vale lembrar que, tanto a política, quanto a justiça ou a
confiança são temas especialmente delicados para se discutir dentro das organizações e muitas
vezes são eivados de tabus.
Outra restrição diz respeito ao não alcance de validade externa, ou seja, da possibilidade de
generalizar os seus resultados da pesquisa para toda a população através de inferência
estatística. Uma vez que se trata de uma amostra não-probabilística, escolhida com base no
julgamento pessoal e na conveniência da pesquisadora, as estimativas obtidas não são
estatisticamente projetáveis para a população.
Finalmente, do ponto de vista hermenêutico, é desejável que o pesquisador seja livre de
pressuposições, porém é inegável a presença dos seus valores e conceitos em todo o processo
de investigação, desde a formulação do problema à coleta e interpretação dos dados. Desse
modo, como lembra Vergara (2007), cabe ao pesquisador “minimizar a deformação da
realidade dos sujeitos em virtude de sua própria interpretação”.
86
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 Análise descritiva dos dados
Para a composição da amostra desse estudo, foram considerados os dados obtidos por meio de
188 questionários. Tabachnick e Fidel (2001, apud FERNANDES, 2008) sugerem que o
tamanho da amostra pode definido por uma regra de thumb: n = 50 + 8m, onde m equivale ao
número de variáveis independentes. Desse modo, o número mínimo deveria ser de 58 sujeitos,
porém essa pesquisa ultrapassou o limite, atendendo assim ao critério sugerido pelos autores.
Compõe essa amostra 77 homens (41%) e 111 mulheres (59%), com idade média de 33,8
anos. A Tabela 4 indica que o perfil predominante são indivíduos com alta formação escolar
(94,7% têm no mínimo formação no ensino superior) e boa experiência profissional (13 anos
em média).
Tabela 4 - Distribuição da amostra por dados demográficos (n = 188)
Variável Categorias Frequência % Média
Gênero Masculino 77 41,0%
Feminino 111 59,0%
Escolaridade
Ensino Médio 10 5,3%
Ensino Superior 104 55,3%
Pós-graduação 74 39,4%
Idade
20 - 29 anos 72 38,3%
33,8 anos 30 - 39 anos 72 38,3%
40 - 49 anos 32 17,0%
acima de 50 anos 12 6,4%
Tempo de
experiência
profissional
até 9 anos 73 38,8%
13 anos 10 - 19 amos 70 37,2%
20 - 29 anos 30 16,0%
acima de 30 anos 15 8,0%
Grande parte dos respondentes da pesquisa trabalha em organizações privadas (77,1%) de
médio e grande porte (60,1% delas têm mais de 500 funcionários), sendo o tempo médio de
vínculo com a organização onde trabalha de 5,9 anos, como indica a Tabela 5. Ademais, em
87
consonância com o perfil escolar da amostra, 41,5% dos indivíduos ocupam cargos de nível
superior e 32,9% de indivíduos exercem funções de liderança (supervisão, gerência e direção).
Tabela 5 - Distribuição da amostra por dados relativos à organização (n = 188)
Variável Categorias n % Média
Organização Pública 43 22,9
Privada 145 77,1
Tamanho da
organização
até 50 funcionários 31 16,5
51 - 500 funcionários 44 23,4
501 a 1000 funcionários 14 7,4
acima 1000 funcionários 99 52,7
Tempo de
experiência na
organização
até 2 anos 75 39,9
5,9 anos 3 - 9 anos 78 41,5
10 - 19 anos 21 11,2
acima de 20 anos 14 7,4
Cargo /
Função
Técnico / Operacional 20 10,6
Administrativo 28 14,9
Analista / Técnico de nível superior 78 41,5
Supervisão 16 8,5
Gerência 32 17,0
Direção 14 7,4
Cabe ressaltar que as variáveis idade, tempo de experiência profissional e tempo de
experiência na organização foram coletadas através de questões abertas, nas quais os
indivíduos indicavam o tempo em número de anos. As categorias que aparecem nas tabelas
acima foram organizadas para a análise descritiva dos dados.
Por sua vez, as variáveis comportamentos políticos, justiça organizacional e confiança na
organização foram mensuradas por meio de uma escala de cinco pontos. Conforme demonstra
a Tabela 6, os índices obtidos nessa pesquisa estão próximo ao ponto médio da escala, sendo
de 2,786 para a política, de 3,192 para a justiça e de 3,434 para a confiança, o que aponta para
uma percepção moderada desses construtos.
88
Analisando os resultados das variáveis de modo mais detalhado (Tabela 6), observa-se que os
índices médios por dimensão também seguem a tendência de uma percepção moderada.
Merecem destaque a justiça procedimental, que apresentou o menor índice de percepção, e a
justiça interpessoal, cujo ponto médio sugere uma dimensão com forte percepção para essa
amostra.
Tabela 6 - Estatísticas descritivas por variável
Variável / Fatores Mínimo Máximo Média DP
Comportamento político 1,133 4,400 2,786 0,681
- Comportamento político em geral 1,000 5,000 2,987 1,117
- Colaborar para seguir adiante 1,000 4,714 2,745 0,883
- Remuneração e promoção 1,000 4,667 2,768 0,736
Justiça organizacional 1,142 5,000 3,192 0,883
- Justiça distributiva 1,000 5,000 2,979 1,170
- Justiça procedimental 1,000 5,000 2,532 0,971
- Justiça interpessoal 1,000 5,000 3,754 1,231
- Justiça informacional 1,000 5,000 3,479 1,255
Confiança na organização 1,500 5,000 3,434 0,849
- Agir segundo compromissos 1,000 5,000 3,305 0,864
- Honestidade nas negociações 1,000 5,000 3,520 0,963
- Não tomar vantagem do outro 1,250 5,000 3,476 0,949
6.2 Análises preliminares
Segundo Hair et al. (2006), todas as técnicas de análise de dados têm suposições estatísticas e
conceituais que influenciam sua capacidade de representar relações. Desse modo, antes de
qualquer estimação do modelo, é preciso garantir que essas suposições estejam satisfeitas.
a) Confiabilidade do instrumento:
O Alfa de Cronbach é considerado um indicador adequado para análise da confiabilidade de
uma escala e, embora não haja um padrão absoluto, os autores afirmam que valores iguais ou
superiores a 0,70 refletem uma fidedignidade aceitável.
89
A consistência interna dos instrumentos utilizados na coleta de dados foi testada por meio do
coeficiente, cujos resultados para a amostra dessa pesquisa estão dentro dos limites aceitáveis
e próximos aos resultados dos estudos originais, que foram apresentados na seção 5.5.
Tabela 7 - Confiabilidade dos instrumentos para a amostra
Variável Nº de
itens
Alfa de Cronbach
Original Amostra
Comportamento político 15 0,87 0,806
Justiça organizacional 14 0,74 a 0,89 0,901
Confiança na organização 12 0,90 a 0,93 0,905
b) Dados omissos:
Hair et al. (2006) lembram que os dados perdidos podem ser prejudiciais por suas tendências
potenciais sobre os resultados, bem como por seu impacto no tamanho da amostra. Assim,
embora a literatura disponibilize técnicas de reparo para a acomodação de dados omissos,
optou-se pelo tratamento mais simples e direto que é excluir os casos com dados omissos. A
opção por uma abordagem somente com observações completas é possível uma vez que o
tamanho resultante da amostra (188 sujeitos) ainda é suficiente para a realização do estudo.
c) Valores extremos (outliers):
Foram analisados também casos com valores extremos através da conversão dos dados em
escores padrão e da distância Mahalanobis. A literatura aponta que as observações atípicas
podem influenciar o resultado de qualquer análise multivariada, porém cabe ao pesquisador
decidir por manter ou excluir as mesmas. Nessa pesquisa, outliers foram mantidos por
entender que representam a diversidade de sujeitos e de percepções a respeito de fenômenos
do comportamento organizacional.
d) Normalidade:
Segundo Hair et al. (2006), para verificar o pressuposto da normalidade deve-se utilizar testes
gráficos e estatísticos. As estatísticas do teste de Kolmogorov-Smirnov (comportamento
90
político = 0,054; justiça organizacional = 0,090; confiança na organização = 0,075) indicam
que nenhuma variável desviou-se significativamente da normalidade. Essa análise também foi
realizada através dos histogramas com sobreposição da curva normal, que ratificaram que as
distribuições das variáveis são próximas de uma distribuição normal.
e) Linearidade:
A linearidade entre as variáveis foi confirmada pelo exame dos gráficos de resíduos, que
comprovaram também a homoscesdaticidade.
f) Relação entre as variáveis:
O coeficiente r de Pearson indica o grau e a direção da associação entre duas variáveis
métricas. Os coeficientes apresentados na Tabela 8 indicam que há uma correlação moderada
entre as variáveis e que a percepção de política está negativamente relacionada com a justiça
organizacional (r = - 0,511) e com a confiança na organização (r = - 0,594).
Tabela 8 - Matriz de correlação (r de Pearson) entre as variáveis
Variáveis 1 2 3
1. Comportamento político 1
2. Justiça organizacional - 0,511* 1
3. Confiança na organização - 0,594* 0,619* 1
* nível de significância: p < 0,01; n = 188
Tendo em vista que os dados obtidos atendem aos pressupostos para a análise de regressão,
efetuou-se à verificação das hipóteses desse estudo.
6.3 Comportamentos políticos e justiça organizacional
Análises de regressão linear foram utilizadas para testar as hipóteses de que os
comportamentos políticos predizem as percepções de justiça organizacional (H1).
Examinando a Tabela 9, verifica-se que o modelo de regressão dos comportamentos políticos
diante da justiça organizacional é estatisticamente significativo. O valor-p (sig = 0,000) do
91
teste realizado pela ANOVA indica que a regressão linear tem significado para qualquer nível
de significância, sugerindo a existência de relação entre as variáveis comportamentos
políticos e justiça organizacional.
Tabela 9 - ANOVA do modelo de regressão para a variável justiça
Modelo Soma dos
quadrados
Graus de
liberdade
Quadrado
médio F Sig
1 Regressão 38.075 1 38.075 65.668 0,000
Resíduos 107.846 186 0,580
Total 145.921 187
A tabela que se segue apresenta o resultado da regressão do comportamento político para a
variável dependente - justiça organizacional. Aplicando a regressão dos comportamentos
políticos para cada uma das dimensões da justiça em separado, observa-se que os coeficientes
de determinação R2
estão próximos, que não há uma dimensão que mereça destaque, e que o
melhor modelo, aquele com maior poder explicativo, ainda é a regressão da política diante da
justiça organizacional. Em outras palavras, a política nas organizações explica melhor a
variância da justiça como uma só variável que integra as quatro dimensões. Por ser o
coeficiente de determinação uma medida do poder explicativo do modelo utilizado, os dados
obtidos de R2 revelam que os comportamentos políticos explicaram 26% da variação no
construto da justiça organizacional para essa amostra.
Tabela 10 - Correlação entre as variáveis política e justiça organizacional
Variáveis 1 2 3 4 5 6
1. Comportamento político 1
2. Justiça distributiva -0,338 1
3. Justiça procedimental -0,439 0,432 1
4. Justiça interpessoal -0,421 0,303 0,328 1
5. Justiça informacional -0,379 0,310 0,352 0,797 1
6. Justiça organizacional -0,511* 0,696 0,640 0,814 0,844 1
* R2 = 0,261; nível de significância: p < 0,05; n = 188
Todas as dimensões da justiça organizacional estão negativamente relacionadas com os
comportamentos políticos, sendo essa associação mais próxima entre política e justiça
procedimental (β = - 0,439) e entre política e justiça interpessoal (β = - 0,421). Por outro lado,
92
as variações nas percepções de política nas organizações provocam quedas menores nas
dimensões da justiça informacional (β = - 0,379) e na justiça distributiva (β = - 0,338). De
modo geral, o coeficiente angular assinala que para cada variação na percepção de
comportamentos políticos o índice de justiça organizacional declina 0,511.
Por fim, cabe ressaltar que com os valores resultantes do teste t e, ainda, com o valor-p
próximo de zero não se pode afirmar que a redução da percepção de justiça seja devido ao
acaso. Ao contrário, a variável política é estatisticamente significativa (Sig = 0,000) para
explicar essas variações em todas as dimensões da justiça organizacional.
Portanto, os resultados das análises de regressão evidenciam que os comportamentos políticos
estabelecem efeito negativo na percepção de justiça organizacional e em todas as suas
dimensões, corroborando a hipótese H1. Os dados sugerem que a percepção de
comportamentos políticos na organização influencia a forma como os indivíduos definem o
sentido da justiça nesse ambiente, bem como possíveis reações às suas transgressões. Cabe
lembrar que, mesmo atendendo a critérios normativos, uma decisão organizacional somente
será considerada justa quando as pessoas afetadas por ela a percebem como justa. Assim, a
política atua como um filtro que potencialmente modifica o julgamento que os indivíduos
fazem a respeito da justiça das normas que dirigem a organização, da justiça da distribuição
dos resultados e da justiça do tratamento que as pessoas recebem.
Analisando os resultados relativos às dimensões, observa-se que a justiça distributiva é aquela
que sofre menor impacto da percepção dos comportamentos políticos, enquanto que a justiça
procedimental tem a maior variação (negativa) provocada pela política. A justiça distributiva,
que diz respeito à alocação de resultados, depende de uma referência com a qual o indivíduo
se compara. A comparação que se estabelece entre a própria relação de contribuições e
resultados com essa relação em outros indivíduos parece funcionar principalmente como um
padrão de referência para mensurar a justiça dos resultados recebidos individualmente. Por
exemplo, a comparação com um referente serve para determinar a justiça e a satisfação com o
salário recebido ou com o desenvolvimento da carreira.
Ao contrário da justiça distributiva que está voltada à avaliação de resultados e fins, a
dimensão procedimental observa os meios empregados para a distribuição de resultados, para
93
a tomada de decisões ou mesmo para a resolução de conflitos. Uma vez que a percepção de
justiça procedimental ocorre independente da favorabilidade dos resultados, torna-se mais
sensível às relações sociais, servindo como referência não apenas para a avaliação individual,
mas também para a avaliação da organização e de seus membros.
Por sua vez, a política acontece no campo do comportamento, da ação. Logo, a delimitação da
natureza política se faz mais perceptível nos meios empregados pelos indivíduos, sendo mais
difícil reconhecê-la no caráter e na intensidade das necessidades, dos objetivos e da motivação
dos indivíduos ao tomar decisões. Por estarem as percepções de comportamentos políticos
mais condicionadas a interpretações das práticas e procedimentos do que das intenções de
outrem, seus efeitos se fazem mais fortes justamente na dimensão procedimental da justiça.
Por outro lado, a justiça distributiva, enquanto mais afeita à avaliação de resultados recebidos
individualmente, parece afastar-se das conseqüências da atividade política na organização.
6.4 Comportamentos políticos e confiança na organização
A fim de testar as hipóteses de que os comportamentos políticos predizem as percepções de
confiança na organização (H2), foram realizadas análises de regressão linear. A Tabela 11
indica que o modelo de regressão dos comportamentos políticos diante da confiança na
organização é estatisticamente significativo. O valor-p (sig = 0,000) do teste realizado pela
ANOVA indica que a regressão linear tem significado para qualquer nível de significância,
sugerindo a existência de relação entre as variáveis comportamentos políticos e confiança na
organização.
Tabela 11 - ANOVA do modelo de regressão para a variável confiança
Modelo Soma dos
quadrados
Graus de
liberdade
Quadrado
médio F Sig
1 Regressão 47.595 1 47.595 101.490 0,000
Resíduos 87.227 186 0,469
Total 134.822 187
A tabela que se segue apresenta o resultado da regressão do comportamento político para a
variável dependente confiança na organização. O coeficiente de determinação é uma medida
94
do poder explicativo do modelo utilizado. Sendo assim, os dados obtidos de R2 mostram que
os comportamentos políticos explicam 35% da variação na percepção de confiança na
organização.
Tabela 12 - Correlação entre as variáveis política e confiança na organização
Variáveis 1 2
1. Comportamento político 1
2. Confiança na organização - 0,594* 1
* R2 = 0,353; nível de significância: p < 0,05; n = 188
O coeficiente angular assinala que para cada variação na percepção de comportamentos
políticos o índice de confiança na organização diminui 0,594. Com os valores resultantes do
teste t, bem como o valor-p próximo de zero, não se pode afirmar que a redução da percepção
de confiança associada aos comportamentos políticos seja explicada pelo acaso. A política é
estatisticamente significativa para explicar a variação dessa variável dependente. Por
conseguinte, os resultados das análises de regressão demonstram que os comportamentos
políticos estabelecem efeito negativo na percepção de confiança na organização, confirmando
a hipótese H2.
Destarte, a percepção de comportamentos políticos na organização tem impacto negativo
sobre a confiança, um estado subjetivo resultante da disposição para ser vulnerável em
condições de risco. A confiança está fundada na expectativa de que a parte em quem se confia
desempenhará os comportamentos desejados e é exatamente desse modo que se dá a
influencia da política sobre as percepções de confiança. Os comportamentos políticos, em
geral, trazem consigo presunções de suspeição e interesses manipulativos, que alteram a
avaliação a respeito da integridade e da honestidade da outra parte e, por conseguinte, a
disposição para ser vulnerável. A variação dessas condições, integridade do confiado e
disposição para vulnerabilidade do confiador, modifica o nível e a relação de confiança.
6.5 Antecedentes dos comportamentos políticos
O objetivo dessa análise é testar as hipóteses H3 e H4 de que fatores individuais e fatores
relativos à organização podem influenciar a percepção dos comportamentos políticos. Os
95
fatores individuais selecionados nesse estudo como possíveis antecedentes foram gênero,
idade e tempo de experiência profissional, enquanto que os fatores organizacionais foram o
nível hierárquico, a natureza e o tamanho da organização. Para a delimitação desses fatores,
buscou-se uma linha de corte que distribuísse os sujeitos em sub-amostras com tamanhos
mais homogêneos possíveis. A Tabela 13 apresenta distribuição da amostra e a média da
variável comportamento político para cada fator.
Tabela 13 - Média da variável comportamento político por fator
Fator n Média Desvio
Padrão
Intervalo para media*
limite
inferior
limite
superior
Gênero Masculino 77 2,728 0,665 2,577 2,879
Feminino 111 2,826 0,692 2,696 2,957
Idade até 30 anos 87 2,917 0,619 2,785 3,049
acima 30 anos 101 2,673 0,715 2,532 2,814
Experiência
profissional
até 10 anos 95 2,889 0,660 2,754 3,023
acima 10 anos 93 2,681 0,690 2,539 2,823
Nível
hierárquico
Não gerencial 126 2,943 0,631 2,832 3,054
Gerencial 62 2,468 0,673 2,297 2,639
Organização Pública 43 2,998 0,711 2,780 3,217
Privada 145 2,723 0,662 2,615 2,832
Tamanho da
organização
até 1000 funcionários 89 2,700 0,665 2,560 2,840
acima 1000 funcionários 99 2,864 0,690 2,726 3,002
*Nível de confiança: 95%
A percepção de comportamentos políticos é maior para mulheres (2,826), pessoas mais jovens
- com até trinta anos de idade (2,917), pessoas com até dez anos de experiência profissional
(2,889) e ocupantes de cargos não gerenciais (2,943). A média também é mais alta em
organizações públicas (2,998) e em organizações de grande porte, que possuem mais de mil
funcionários (2,864). Para examinar se esses valores médios são estatisticamente diferentes,
gerando efeitos sobre a percepção de comportamentos políticos, foi realizada a análise de
variância (ANOVA).
Como entre as premissas básicas do modelo de ANOVA estão as variâncias constantes e
iguais dos erros das observações, foi utilizada a estatística do teste de Levene para verificar a
96
homogeneidade das variâncias. Para todos os fatores, o valor-p indica que esse pressuposto foi
atendido, conforme demonstra a Tabela 14.
Tabela 14 - Teste de homogeneidade das variâncias
Fator Levene gl1 gl2 Sig.
Gênero 0,027 1 186 0,869
Idade 1,690 1 186 0,195
Experiência profissional 0,121 2 185 0,886
Organização 0,470 1 186 0,494
Tamanho da organização 0,372 1 186 0,543
Nível hierárquico 0,601 1 186 0,439
A verificação das hipóteses H3 e H4, bem como de seus desdobramentos, se dá pela
interpretação das tabelas de ANOVA dispostas a seguir. Para o fator gênero (Tabela 15), o
valor de F calculado (0,945) é menor do que o valor de F tabelado (3,48) no nível de 5% de
significância. Isso significa que não podemos concluir pela existência de diferença das médias
de percepção de política entre os gêneros. Note que o valor-p é maior que o nível de
significância adotado de 0,05, o que ratifica essa análise.
Tabela 15 - ANOVA de comportamento político para o fator gênero
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 0,439 0,439 0,945 0,332
Resíduo 186 86,353 0,464
Total 187 86,792
Desse modo, a inexistência de efeito do fator gênero possibilita confirmar a hipótese H3a que
estabelecia não haver influência significativa do gênero na percepção de comportamentos
políticos. Gênero é um dos fatores que mais receberam atenção pelos pesquisadores, porém
todo esse interesse não produziu resultados consistentes em uma das possíveis direções. Há
trabalhos que sugerem que as mulheres têm maior percepção da política, como também há
pesquisas cujos dados indicam serem os homens mais percebem esses comportamentos.
Contudo, os resultados desse trabalho apontam, de modo semelhante à pesquisa realizada por
Ferris e Kacmar (1992), que não há relação significativa entre gênero e comportamentos
políticos, sendo plausível sugerir que as eventuais diferenças apontadas em pesquisas
97
anteriores se devem mais às características amostrais do que propriamente às características
de gênero.
Para os demais fatores individuais, como idade (Tabela 16) e tempo de experiência
profissional (Tabela 17), o valor de F calculado (6,159 e 4,463 respectivamente) é sempre
maior do que o valor de F tabelado (3,48) no nível de 5% de significância. Isso significa que
podemos afirmar que existe diferença das médias de percepção de política entre indivíduos
com idades abaixo e acima de trinta anos, bem como entre indivíduos com tempo de
experiência profissional menor e maior que dez anos. Vale ressaltar que o valor-p para todos
esses fatores é menor do que o nível de significância adotado de 0,05, confirmando essa
análise.
Tabela 16 - ANOVA de comportamento político para o fator idade
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 2,782 2,782 6,159 0,014
Resíduo 186 84,013 0,452
Total 187 86,795
Tabela 17 - ANOVA de comportamento político para o fator experiência profissional
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 2,034 2,034 4,463 0,036
Resíduo 186 84,758 0,456
Total 187 86,792
Portanto, a existência de efeito da idade e do tempo de experiência profissional na percepção
de comportamentos políticos possibilita confirmar as hipóteses H3b (a percepção de
comportamentos políticos é mais significativa para os indivíduos mais jovens) e H3c (a
percepção de comportamentos políticos é mais significativa para os indivíduos com menor
experiência profissional).
O fator idade dos indivíduos demonstrou, para essa amostra, possuir efeito sobre a percepção
de comportamentos políticos, contrariando resultados como os obtidos por Ferris e Kacmar
(1992). Por sua vez, a existência de efeito do fator experiência profissional encontra eco na
pesquisa realizada por Conner (2006). Os resultados que evidenciam que a percepção de
98
comportamentos políticos foi maior entre indivíduos com menor idade (até 30 anos) e com
menor experiência profissional (até 10 anos) podem ser explicados pelas mesmas razões.
A idade e a experiência passada podem afetar a extensão e a forma como as pessoas percebem
a natureza política do ambiente organizacional, pois os profissionais podem aprender com o
tempo a desenvolver habilidades políticas e a se protegerem dos seus efeitos negativos.
Desenvolvimento da carreira, promoções e avaliações de desempenho são processos
tipicamente sujeitos à atividade política, o que torna indivíduos mais velhos e experientes
alvos, até mesmo, mais freqüentes desses comportamentos políticos. Enquanto profissionais
mais jovens tendem a ser mais intolerantes, impacientes e idealistas em relação à alocação de
recursos e recompensas na organização, tornando-se mais sensíveis à política no ambiente de
trabalho, indivíduos mais experientes vivenciam os mesmos processos, porém são menos
impactados pelos aspectos políticos.
Tabela 18 - ANOVA de comportamento político para o fator nível hierárquico
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 9,378 9,378 22,532 0,000
Resíduo 186 77,414 0,416
Total 187 86,792
Tabela 19 - ANOVA de comportamento político para o fator natureza da organização
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 2,512 2,512 5,544 0,020
Resíduo 186 84,280 0,453
Total 187 86,792
Para os fatores organizacionais como nível hierárquico e natureza da organização, o valor de
F calculado (22,532 e 5,544 respectivamente) é também maior do que o valor de F tabelado
(3,48) no nível de 5% de significância, conforme demonstram as Tabelas 18 e 19. Isso
significa que podemos afirmar que existe diferença das médias de percepção de política entre
indivíduos ocupantes de cargos gerenciais e não-gerenciais, bem como entre indivíduos que
trabalham em organizações públicas e privadas. Vale ressaltar que o valor-p para ambos os
fatores é menor do que o nível de significância adotado de 0,05, confirmando essa análise.
99
Portanto, a existência de efeito dos fatores nível hierárquico e natureza da organização na
percepção de comportamentos políticos possibilita, por um lado, confirmar a hipótese H4a (a
percepção de comportamentos políticos é mais significativa para os indivíduos em cargos não
gerenciais) e, por outro, rejeitar a hipótese H4b (a percepção de comportamentos políticos é
mais significativa para os indivíduos em organizações privadas).
Quanto ao nível hierárquico, os resultados indicaram que a percepção de política é maior em
cargos não gerenciais. A relação entre níveis hierárquicos e comportamentos políticos é
permeada por questões relativas ao poder formal e ao controle dos recursos da organização
que cada cargo disponibiliza para seu ocupante. Assim, a ocorrência de comportamentos
políticos pode se tornar até mais profusa à medida que as pessoas alcançam altos níveis na
organização. Ocorre que, por ter uma vivência tão próxima dos aspectos políticos do ambiente
organizacional, indivíduos em cargos gerenciais podem ver esses comportamentos de modo
mais natural e a entendê-los como legítimos. Ao contrário, pessoas em cargos de menor
escalão percebem a política de maneira mais significativa porque estão sujeitos a seus efeitos
enquanto dispõe de menor poder formal, menor controle e maior distanciamento das decisões.
Para o fator tamanho da organização (Tabela 20), o valor de F calculado (2,755) é menor do
que o valor de F tabelado (3,48) no nível de 5% de significância. Isso significa que não
podemos concluir pela existência de diferença das médias de percepção de política entre
organizações de tamanhos diferentes. Note que o valor-p é maior que o nível de significância
adotado de 0,05, o que ratifica essa análise.
Tabela 20 - ANOVA de comportamento político para o fator tamanho da organização
gl Soma dos
quadrados
Quadrado
médio F Sig.
Modelo 1 1,267 1,267 2,755 0,099
Resíduo 186 85,525 0,460
Total 187 86,792
A inexistência de efeito do fator tamanho da organização leva a rejeitar a hipótese H4c, que
previa ser mais significativa a percepção de comportamentos políticos para os indivíduos em
organizações de grande porte. Esse resultado também contraria as conclusões da pesquisa
realizada por Conner (2006), na qual o tamanho da organização está relacionado com as
100
percepções de comportamentos políticos. Nesse caso, outros fatores relacionados ao contexto
do trabalho poderiam explicar essa aparente contradição entre resultados. É possível que, por
exemplo, ambigüidade, incerteza, autonomia e relações cooperativas, sejam até mais
determinantes para a percepção dos comportamentos políticos do que o porte da organização.
Por fim, vale destacar que a confirmação, mesmo que parcial, das hipóteses H3 e H4 se
coaduna com o modelo defendido por Ferris et al. (1989), que considera tanto fatores
individuais quanto fatores organizacionais como antecedentes das percepções de
comportamentos políticos. O Quadro 14 sintetiza a verificação de todas as hipóteses desse
estudo.
Quadro 14 - Verificação das hipóteses
Hipóteses Variável Posição Verificação Conclusão
H1 Justiça
organizacional consequente confirmada
Comportamentos politicos influenciam
negativamente a percepção de justiça
H2 Confiança na
organização consequente confirmada
Comportamentos politicos influenciam
negativamente a percepção de confiança
H3a Gênero antecedente confirmada Não há influência de gênero na
percepção de política na organização
H3b Idade antecedente confirmada Percepção de política é mais significativa
em indivíduos mais jovens
H3c Experiência
profissional antecedente confirmada
Percepção de política é mais significativa
em indivíduos com menor experiência
H4a Nível
hierárquico antecedente confirmada
Percepção de política é mais significativa
em indivíduos com cargos não gerenciais
H4b Natureza da
organização antecedente refutada
Percepção de política é mais significativa
em indivíduos de organizações públicas
H4c Tamanho da
organização antecedente refutada
Não há influência do tamanho da
organização na percepção de política
101
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações não operam, como preferem transparecer, em uma perspectiva puramente
racional e seus membros não atuam sempre no sentido de alcançar os objetivos
organizacionais. Ao contrário, sua realidade está permeada pela diversidade de interesses,
pela ocorrência de conflitos, por processos de barganha e pela formação de coalizões, de
modo que, para se alcançar uma maior compreensão da conduta humana no contexto
organizacional, torna-se necessário adotar uma perspectiva política.
A política na organização se constitui em um processo complexo, que tangencia muitos outros
elementos do campo do comportamento organizacional como poder, influência, legitimidade
e interesse, porém é essa combinação que o torna singular. Mais importante é aceitar que
todos esses aspectos não são estranhos, mas propriedades naturais da dinâmica
organizacional. Vale lembrar também que aqueles que se envolvem em atividades políticas
dentro da organização não são apenas pessoas astutas e diabólicas. Nesse jogo, todos
participam.
Mesmo sendo a política uma atividade corriqueira na vida das organizações, isso não significa
que possamos prescindir de uma avaliação sob o ponto de vista ético. A dificuldade reside no
fato de que os atores, que geralmente qualificam os comportamentos políticos, são justamente
os detentores de poder dentro da organização. Logo, cabe o cuidado de não caracterizar os
comportamentos políticos como se fossem negativos, ilegítimos, inaceitáveis ou disfuncionais
por natureza. A análise desse fenômeno é mais rica (e difícil) quando reconhecemos que há
outras nuances.
A política nas organizações pode ser mesmo inevitável, mas nem sempre indesejável. É
possível obter a partir de comportamentos políticos resultados favoráveis para a organização e
principalmente para o indivíduo. Caso contrário, como se justificaria tanta adesão à política?
Se os comportamentos políticos envolvessem apenas aspectos reprováveis como jogos,
manipulações e ações auto-interessadas, normalmente se esperaria que essas atividades não
fossem tão profusas. Porém, dependendo da habilidade política do indivíduo e da cultura
organizacional, a ocorrência de comportamentos políticos pode ser bastante significativa.
102
Ainda que a literatura empreenda esforços no sentido de definir e delimitar os elementos que
caracterizam um comportamento como político, trata-se de um fenômeno subjetivo que
dependem mais da percepção individual do que da realidade objetiva. Como sugerem
Andrews e Kacmar (2001), a política está nos olhos de quem vê.
Como vimos ao longo desse trabalho, as pesquisas empíricas demonstram que há uma forte
relação entre a percepção dos comportamentos políticos e uma série de efeitos no contexto
organizacional. Interessante também é lembrar que quanto maior a percepção da política
organizacional, maior é a inclinação dos indivíduos de se envolverem com ela.
Entendendo que os comportamentos políticos podem não ser sempre e necessariamente auto-
interessados, que suas táticas podem se valer até mesmo de meios sancionados e que seus fins
nem sempre são ilegítimos, esse trabalho buscou realizar a investigação sobre os
comportamentos políticos a partir de uma leitura do referencial analítico que não estivesse
balizada por tabus. O objetivo da pesquisa foi de examinar os efeitos dos comportamentos
políticos na percepção dos indivíduos sobre o ambiente organizacional, particularmente em
relação à percepção de justiça e de confiança nas organizações. E, como resultado, verificou-
se que a política está, de fato, negativamente relacionada a ambos os constructos.
Considerando as percepções como interpretações subjetivas da caracterização do ambiente de
trabalho e dos comportamentos como políticos, cabe admitir ainda a existência de diferenças
perceptivas entre os indivíduos. Ao procurar compreendê-las, a presente pesquisa também
indicou fatores que influenciam a percepção das atividades políticas como a idade, o tempo de
experiência profissional e o nível hierárquico no qual o indivíduo se situa na organização.
A análise dos resultados destacou que esses fatores não funcionam por si só como promotores
ou inibidores de comportamentos políticos. Por exemplo, uma pessoa não está mais sujeita à
política apenas porque ocupa determinado cargo ou tem determinada idade. Esses fatores não
modificam a ocorrência, mas a percepção, o modo como os indivíduos processam as
informações do ambiente e lidam com as relações.
Ao mesmo tempo em que o acesso à realidade dos comportamentos políticos na organização
acontece de modo mais enriquecedor através dos indivíduos, também traz à pesquisa certa
103
limitação. Por adotar como estratégia metodológica a pesquisa desses construtos a partir da
percepção dos indivíduos, faz-se necessário alertar para o risco dos resultados sofrerem
possíveis distorções, devido ao fato de os indivíduos tenderem a dar respostas socialmente
aceitáveis, evitando maior exposição sobre si.
Outra limitação diz respeito à falta de alcance de validade externa, isto é, da possibilidade de
generalizar os resultados obtidos na pesquisa para toda a população, uma vez que se trata de
uma amostra não-probabilística, escolhida com base no julgamento pessoal e na conveniência
da pesquisadora. Portanto, como agenda de pesquisa, sugere-se a realização de outros estudos
com amostras nacionais envolvendo o constructo do comportamento político, principalmente
porque tem sido um tema escassamente explorado no país, tanto teórica quanto
empiricamente.
Embora tenha limitações, essa pesquisa também apresenta implicações teóricas e práticas. O
desenvolvimento do campo do comportamento organizacional não pode se furtar de discutir a
política nas organizações e esse trabalho espera ter contribuído para estimular uma análise
desses comportamentos que não precisa ter necessariamente um tom negativo ou mesmo
pejorativo. Como lembra Cunha et al. (2006), o tema dos comportamentos políticos nas
organizações é complexo e não comporta apenas interpretações lineares e do tipo receituário.
Em uma perspectiva prática, esse estudo contribui para se obter uma compreensão mais
completa do fenômeno da política a partir dos fatores que influenciam sua percepção, bem
como a partir dos seus efeitos sobre as percepções de justiça e confiança. Tanto os
comportamentos políticos quanto a justiça e a confiança têm forte influência sobre os
resultados da organização, sobre o desempenho laboral dos indivíduos, bem como sobre a
satisfação pessoal dos mesmos. Espera-se, assim, instigar o desenvolvimento de novas
práticas de gestão que considerem a realidade dos comportamentos políticos a fim de que, de
um lado, seja possível minimizar os seus efeitos negativos e, do outro, utilizá-los em favor da
eficácia organizacional.
104
REFERÊNCIAS
ADAMS, J.S. Inequity in Social Exchange. In: BERKOWITZ, L. Advances in experimental
social psychology. New York: Academic Press, vol. 2, 1965.
ALLEN, Robert W.; MADISON, Dan L.; PORTER, Lyman W.; RENWICK, Patricia A. e
MAYES, Bronston T. Organizational politics: tactics and characteristics of its actors.
California Management Review, vol. 22, nº. 1, 1979.
ANDREWS, Martha C. e KACMAR, K. Michelle. Discriminating among organizational
politics, justice, and support. Journal of Organizational Behavior, vol. 22, nº 4, junho 2001.
ARYEE, Samuel; BUDHWAR, Pawan S.; CHEN, Zhen Xiong. Trust as a mediator of the
relationship between organizational justice and work outcomes: test of a social exchange
model. Journal of Organizational Behavior, vol. 23, nº 3, 2002.
ASSMAR, Eveline Maria Leal. A psicologia social e o estudo da justiça em diferentes níveis
de análise. Psicologia: Reflexão e Crítica, vol. 13, nº. 3, 2000.
ASSMAR, E. M. L.; FERREIRA, M. C.; SOUTO, S. O.; BORGES, D.; SOUZA, A. L. R.;
MAC-CORD, F. Justiça organizacional: um modelo multidimensional para uso no Brasil. In:
I Congresso Brasileiro Psicologia Ciência e Profissão, 2002, São Paulo. Anais … Brasília:
Conselho Federal de Psicologia, 2002.
ASSMAR, Eveline Maria Leal; FERREIRA, Maria Cristina e SOUTO, Solange de Oliveira.
Justiça organizacional: uma revisão crítica da literatura. Psicologia: reflexão e crítica, vol.
18, nº 3, 2005.
BAUM, Howell S. Organizational politics against organizational culture: a psychoanalytic
perspective. Human Resource Management, vol. 28, nº. 2, 1989.
BIES, R.J. e MOAG, J.S. Interactional justice: communication criteria of fairness. In:
Lewicki, R.J.; Sheppard, B.H. e Bazerman, M. H. Research on negotiation in organizations.
Greenwich: JAI Press, vol. 1, 1986.
BIGLEY, Gregory A. e PEARCE, Jone L. Straining for Shared Meaning in Organization
Science: Problems of Trust and Distrust. Academy of Management Review, vol. 23, nº 3,
1998.
105
BRADSHAW-CAMBALL, Patricia e MURRAY, Victor V. Illusions and other games: a
trifocal view of organizational politics. Organization Science, vol. 2, nº. 4, novembro 2001.
BROCKNER, Joel; SIEGEL, Phyllis A.; DALY, Joseph P.; TYLER, Tom; MARTIN,
Christopher. When trust matters: the moderating effect of outcome favorability.
Administrative Science Quarterly, vol. 42, nº. 3, 1997.
BYRNE, Zinta S. Fairness reduces the negative effects of organizational politics on turnover
intentions, citizenship behavior and job performance. Journal of Business and Psychology,
vol. 20, nº. 2, 2005.
CAVANAGH, Gerald F.; MOBERG, Dennis J.; VELASQUEZ, Manuel. The ethics of
organizational politics. Academy of Management Review, vol. 6, nº. 3, 1981.
CHANG, Chu-Hsiang; ROSEN, Christopher C.; LEVY, Paul E. The relationship between
perceptions of organizational politics and employee attitudes, strain, and behavior: a meta-
analytic examination. Academy of Management Journal, vol. 52, nº. 4, 2009.
CHRISTIANSEN, Neil; VILLANOVA, Peter; MIKULAY, Shawn. Political influence
compatibility: fitting the person to the climate. Journal of Organizational Behavior, vol. 18,
nº. 6, novembro 1997.
COBB, Anthony T. Political diagnosis: applications in organizational development. Academy
of Management Review, vol. 11, nº. 3, 1986.
COBB, Anthony T. e MARGULIE, Newton. Organization development: a political
perspective. The Academy of Management Review, vol. 6, nº. 1, janeiro 1981.
COLQUITT, Jason A.; CONLON, Donald E.; WESSON, Michael J.; PORTER, Christopher
O.L.H.; NG, K.Yee. Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of
organizational justice research, Journal of Applied Psychology, vol. 86, nº 3, 2001.
CONLON, Donald E. Some tests of the self-interest and group-value models of procedural
justice: evidence from an organizational appeal procedure. Academy of Management
Journal, vol. 36, nº. 5, 1993.
CONNER, Deondra S. Human-resource professionals' perceptions of organizational politics
as a function of experience, organizational size, and perceived independence. Journal of
Social Psychology, vol. 146, nº. 6, 2006.
106
CROPANZANO, Russell, KACMAR, K. Michele e BOZEMAN, Dennis P. Organizational
politics, justice and support: their differences and similarities. In: CROPANZANO, Russell e
KACMAR, K. Michele. Organizational Politics, Justice and Support: Managing the
Social Climate of the Workplace. Westport: Quorum, 1995.
CROPANZANO, Russell; HOWES, John C.; GRANDEY, Alicia A.; TOTH, Paul. The
relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress.
Journal of Organizational Behavior, vol. 18, nº 2, março 1997.
CUMMINGS, L.L. e BROMILEY, P. The organizational trust inventory (OTI): development
and validation. In: KRAMER, R.M. e TYLER, T.R. Trust in organizations: frontiers of
theory and research. Thousand Oaks: Sage Publications, 1996.
CUNHA, Miguel Pina; REGO, Armênio; CUNHA, Rita Campos; CABRAL-CARDOSO,
Carlos. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: RH Editora, 2006.
DEUTSCH, Morton. Equit, equality and need, what determines which value will be used as
the bases of distributive justice? Journal of Social Issue, vol. 31, nº. 3, 1975.
FARRELL, Dan e PETERSEN, James C. Patterns of political behavior in organizations. The
Academy of Management Review, vol. 7, nº. 3, julho 1982.
FERNANDES, Marília Nunes. Saúde organizacional, ética e confiança: o teste de um
modelo preditivo a partir da percepção dos empregados. Dissertação (Mestrado em
Psicologia), Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia, 2008.
FERRIS, Gerald R., RUSS, G.S., FANDT, P.M. Politics in organizations. In: GIACALONE,
R.A., ROSENFELD, P. Impression Management in the Organization. Hillsdale: Erlbaum,
1989.
FERRIS, Gerald R. e KACMAR, K. Michele. Perceptions of organizational politics. Journal
of Management, vol. 18, nº. 1, 1992.
FERRIS, Gerald R., HARRELL-COOK, Gloria e DULEBOHN, James H. Organizational
politics: The nature of the relationship between politics perceptions and political behavior.
Research in the Sociology of Organizations, vol. 17, 2000.
GANDZ, Jeffrey e MURRAY, Victor V. The experience of workplace politics. Academy of
Management Journal, vol. 23, nº. 2, 1980.
107
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.
GILLILAND, Stephen W. The perceived fairness of selection systems: an organizational
justice perspective. Academy of Management Review, vol. 18, nº. 4, 1993.
GRAY, Barbara e ARISS, Sonny S. Politics and strategic change across organizational life
cycles. The Academy of Management Review, vol. 10, nº. 4, outubro 1985.
GREENBERG, Jerald. A taxonomy of organizational justice theories. Academy of
Management Review, vol. 12, nº. 1, 1987.
GREENBERG, Jerald. Organizational justice: yesterday, today and tomorrow. Journal of
Management, vol. 16, 1990.
HAIR, Joseph F.; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronald L.; BLACK, William C.
Análise Multivariada de Dados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HARRELL-COOK, Gloria; FERRIS, Gerald R.; DULEBOHN, James H. Political behaviors
as moderators of the perceptions of organizational politics-work outcomes relationships.
Journal of Organizational Behavior, vol. 20, nº. 7, dezembro 1999.
HARRIS, Kenneth J.; ANDREWS, Martha C.; KACMAR, K. Michelle. The moderating
effects of justice on the relationship between organizational politics and workplace attitudes.
Journal of Business & Psychology, vol. 22, 2007.
HARRIS, Ranida B.; HARRIS, Kenneth J.; HARVEY, Paul. A test of competing models of
the relationships among perceptions of organizational politics, perceived organizational
support, and individual outcomes. The Journal of Social Psychology, vol. 147, nº. 6, 2007.
HOMANS, G. C. Social behavior: its elementary forms. New York: Harcourt, Brace e
World, 1961.
HOSMER, Larue Tone. Trust: the connecting link between organizational theory and
philosophical ethics. Academy of Management Review, vol. 20, nº 2, 1995.
JEFFRIES, Frank L. e REED, Richard. Trust and adaptation in relational contracting.
Academy of Management Review, vol. 25, nº 4, 2000.
108
KACMAR, K. Michele e BARON, Robert A. Organizational politics: the state of the field,
links to related processes and an agenda for future research. Research in Personnel and
Human Resources Management, vol. 17, 1999.
KACMAR, K. Michele e CARLSON, Dawn S. Further validation of the perceptions of
politics scale (POPS): a multi-sample approach. Journal of Management, vol. 23, 1997.
KACMAR, K. Michele e FERRIS, Gerald R. Perceptions of organizational politics scale
(POPS): development and construct validation. Educational and Psychological
Measurement, vol. 51, 1991.
KRAMER, Roderick M. Trust and distrust in organizations: emerging perspectives, enduring
questions. Annual Review of Psychology, vol. 50, 1999.
LAM, Simon S. K.; SCHAUBROECK, John e ARYEE, Samuel. Relationship between
organizational justice and employee work outcomes: a cross-national study. Journal of
Organizational Behavior, vol. 23, nº. 1, 2002.
LEVENTHAL, G. S. What should be done with equity theory? New approaches to the study
of fairness in social relationships. In: Gergen, K. J., GREENBERG, M.S. e WILLIS, R. H.
Social exchange: advances in theory and research. New York: Plenum, 1980.
MAYES, Bronston T. e ALLEN, Robert W. Toward a definition of organizational politics.
Academy of Management Review, vol. 2, nº 4, outubro 1977.
MAYER, Roger C., DAVIS, James H. e SCHOORMAN, F. David. An integrative model of
organizational trust. Academy of Management Review, vol. 20, nº 3, 1995.
McALLISTER, D. J. Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal
cooperation in organizations. Academy of Management Journal, vol. 38, 1995.
McFARLIN, Dean B. e SWEENEY, Paul D. Distributive and procedural justice as predictors
of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management
Journal, vol. 35, nº. 3, 1992.
MENDONÇA, Helenides e MENDES, Ana Magnólia. Experiências de injustiça, sofrimento e
retaliação no contexto de uma organização pública do estado de Goiás. Psicologia em
Estudo, vol. 10, nº. 3, 2005.
109
MILLER, Brian K.; BYRNE, Zinta S.; RUTHERFORD, Mathew A.; HANSEN, Anne M.
Perceptions of organizational politics: a demonstration of the reliability generalization
technique. Journal of Managerial Issues, vol. 21, nº. 2, 2009.
MILLER, Brian K.; RUTHERFORD, Mathew A.; KOLODINSKY, Robert W. Perceptions of
organizational politics: a meta-analysis of outcomes. Journal of Business & Psychology, vol.
22, nº 3, 2008.
MILLES, Robert H. Macro Organizational Behavior. California: Goodyear, 1980.
MINTZBERG, Henry. Power in and around Organizations. Englewood Cliffs: Prentice
Hall, 1983.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NYE, Lendell e WITT, L. Allan. Dimensionality and construct validity of the perceptions of
organzational politics scale (POPS). Educational and Psychological Measurement, vol. 53,
1993.
OLIVEIRA, Áurea de Fátima e TAMAYO, Álvaro. Confiança do empregado na
organização. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org.). Medidas do Comportamento
Organizacional: Ferramentas de Diagnóstico e Gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
O'CONNOR, Wendy E. e MORRISON, Todd G. A comparison of situational and
dispositional predictors of perceptions of organizational politics. The Journal of Psychology,
vol. 135, nº. 3, 2001.
PARKER, Christopher P.; DIPBOYE, Robert L.; JACKSON, Stacy L. Perceptions of
organizational poiitics: an investigation of antecedents and consequences. Journal of
Management, vol. 21, nº. 5, 1995.
PFEFFER, Jeffrey. Power in Organizations. Boston: Pittman, 1981.
POON, June M.L. Situational antecedents and outcomes of organizational politics
perceptions. Journal of Managerial Psychology, vol. 18, nº. 2, 2003.
RANDALL, Marjorie L.; CROPANZANO, Russell; BORMANN, Carol A.; BIRJULIN,
Andrej. Organizational politics and organizational support as predictors of work attitudes, job
110
performance, and organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior,
vol. 20, nº. 2, março 1999.
REGO, Arménio. Percepções de justiça - Estudos de dimensionalização com professores do
ensino superior. Psicologia: Teoria e Pesquisa, vol. 17, nº. 2, 2001.
REGO, Arménio. Comprometimento afectivo dos membros organizacionais: o papel das
percepções de justiça. Revista de Administração Contemporânea, vol. 6, nº. 2, 2002.
REGO, Arménio; CARVALHO, Maria Teresa; LEITE, Regina; FREIRE, Carla e VIEIRA,
Armando. Justiça nas organizações: um modelo tetradimensional. Psicologia: Organizações
e Trabalho, vol. 2, nº. 2, 2002.
REGO, Arménio e SOUTO, Solange. A Percepção de justiça como antecedente do
comprometimento organizacional: um estudo luso-brasileiro. Revista de Administração
Contemporânea, vol. 8, nº 1, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
ROSEN, Christopher C.; HARRIS, Kenneth J.; KACMAR K. Michele. The emotional
implications of organizational politics: a process model. Human Relations, vol. 62, nº. 1,
2009.
ROUSSEAU, Denise M. Organizational behavior in the new organizational era. Annual
Review of Psychology, vol. 48, 1997.
ROUSSEAU, Denise M., SITKIN, Sim B.; BURT, Ronald S.; CAMERER, Colin. Not so
different after all: a cross-disciplinary view of trust. Academy of Management Review, vol.
23, nº3, 1998.
ROTTER, Julian B. Interpersonal trust, trustworthiness, and gullibility. American
Psychologist, vol. 35, 1980.
SABEL, C. F. Studied trust: building new forms of cooperation in a volatile economy. Human
Relations, vol. 46, 1993.
111
SCHMINKE, M., AMBROSE, A. L., e CROPANZANO, R. S. The effect of organizational
structure on perceptions of procedural fairness. Journal of Applied Psychology, vol. 85, nº 2,
2000.
STAW, Barry M. Organizational behavior: a review and reformulation of the field´s outcome
variables. Annual Review of Psychology, vol. 35, 1984.
SUSSMAN, Lyle; ADAMS, Arthur J.; KUZMITS, Frank E.; RAHO, Louis E. Organizational
politics: tatics, channels, and hierarchical roles. Journal of Business Ethics, vol. 40, 2002.
TABACHNICK, B. G. e Fidell, L. S. Using multivariate statistics. New York: Harper and
Row, 2001.
THIBAUT, J.W. e WALKER, L. Procedural justice: a psychological analysis. Hillsdale:
Erlbaum, 1975.
VALLE, Matthew e Witt, L.A. The moderating effect of teamwork perceptions on the
organizational politics-job satisfaction relationship. The Journal of Social Psychology, vol.
141, nº. 3, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 2007.
VIGODA, Eran. Organizational politics, job attitudes, and work outcomes: exploration and
implications for the public sector. Journal of Vocational Behavior, vol. 57, 2000.
VIGODA, Eran e COHEN, Aaron. Influence tactics and perceptions of organizational
politics: a longitudinal study. Journal of Business Research, vol. 55, 2002.
WILDAVSKY, Aaron. The Politics of the Budgetary Process. Boston: Little Brown, 1964.
WITT, L. Alan; ANDREWS, Martha C. e KACMAR, K. Michelle. (2000). The role of
participation in decision-making in the organizational politics–job satisfaction relationship.
Human Relations, vol. 53, 2000.
WITT, L. Alan; TREADWAY, Darren C.; FERRIS, Gerald R. The role of age in reactions to
organizational politics perceptions. Organizational Analysis, vol 12, nº. 1, 2004.
112
ZAHEER, Akbar; MCEVILY, Bill; PERRONE, Vincenzo. Does trust matter? Exploring the
effects of interorganizational and interpersonal trust on performance. Organization Science,
vol. 9, nº. 2, 1998.
ZANZI, Alberto e O'NEILL, Regina M. Sanctioned versus non-sanctioned political tactics.
Journal of Managerial Issues, vol. 13, nº.2, 2001.
113
APÊNDICE - Modelo do instrumento de coleta de dados
Prezado(a) Sr.(a),
O questionário a seguir é parte de uma pesquisa acadêmica visando à conclusão do curso de
Mestrado Acadêmico em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ).
Para responder o questionário não é necessário identificar-se, tampouco identificar a empresa
onde trabalha. Sua participação é muito importante e levará cerca de dez minutos.
Todos os dados fornecidos serão utilizados única e exclusivamente para o escopo desta
pesquisa acadêmica. Portanto, o questionário não prevê identificação e a análise dos dados
será feita de forma agregada (em conjunto com todos os questionários), assegurando o sigilo
das respostas e o anonimato dos respondentes.
Ao analisar as questões, procure indicar a alternativa que melhor representa a sua percepção
da realidade, mesmo que essa resposta não pareça ser socialmente aceitável. Por favor,
responda todas as questões sem deixar nenhuma em branco. Lembre-se de que para esse tipo
de pesquisa não há repostas certas ou erradas.
Caso tenha interesse em receber os resultados da pesquisa, favor enviar e-mail para
Agradeço, desde já, a sua valiosa colaboração.
Atenciosamente,
Renata Quintas Spinelli
114
Favor informar:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Idade: _______ anos
Escolaridade: ( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós-Graduação
Tempo de experiência: _________ anos (desde o início da sua trajetória profissional)
Está trabalhando no momento? ( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja positiva, favor informar os dados relativos à organização onde
trabalha atualmente:
Organização: ( ) Pública ( ) Privada
Nº. funcionários: ( ) até 50 ( ) 501 a 1000
( ) 51 a 500 ( ) acima de 1000
Tempo de experiência: _________ anos (na organização atual)
Cargo/Função: ( ) Técnico / Operacional ( ) Supervisão
( ) Administrativo ( ) Gerência
( ) Analista/Técnico (Nível Superior) ( ) Direção
DADOS BIOGRÁFICOS
115
Em seguida, são apresentados comportamentos típicos do cotidiano de qualquer organização.
Considerando a realidade da empresa onde trabalha atualmente, indique o quanto você concorda ou
discorda de cada uma das frases abaixo.
1 2 3 4 5
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Nem concordo
nem discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
1. As pessoas nesta empresa tentam crescer derrubando os outros. 1 2 3 4 5
2. Há sempre um grupo com influência neste departamento que ninguém consegue
se opor. 1 2 3 4 5
3. Os funcionários são encorajados a darem suas opiniões abertamente mesmo
quando criticam as idéias estabelecidas. 1 2 3 4 5
4. Não há lugar para bajuladores na empresa; boas idéias são bem-vindas mesmo
que isso signifique discordar dos superiores. 1 2 3 4 5
5. Concordar com as pessoas poderosas é a melhor alternativa para crescer nesta
empresa. 1 2 3 4 5
6. É melhor não mudar como as coisas funcionam (o status quo ) nesta empresa. 1 2 3 4 5
7. Às vezes é mais fácil ficar quieto do que lutar contra o sistema. 1 2 3 4 5
8. Falar o que os outros querem ouvir às vezes é melhor do que dizer a verdade. 1 2 3 4 5
9. É mais seguro pensar da forma como lhe dizem para você pensar do que ter
opiniões próprias. 1 2 3 4 5
10. Desde que trabalho neste departamento, nunca vi as normas de remuneração e
promoção serem aplicadas com critérios políticos. 1 2 3 4 5
11. Não me lembro de uma pessoa que tenha recebido aumento de salário ou promoção que fosse inconsistente com as normas divulgadas na empresa.
1 2 3 4 5
12. Nenhum dos aumentos que recebi estava de acordo com as normas de remuneração desta empresa.
1 2 3 4 5
13. As normas de remuneração não têm nada a ver com a forma como os aumentos e as promoções são determinados nesta empresa.
1 2 3 4 5
14. Nas decisões sobre aumentos e promoções, as normas nesta empresa são irrelevantes.
1 2 3 4 5
15. As promoções que aqui ocorrem não têm valor porque são determinadas por
critérios políticos. 1 2 3 4 5
16. Em geral, as recompensas que recebo são justas. 1 2 3 4 5
17. Se considerar os demais salários pagos nesta empresa, reconheço que o meu salário é justo.
1 2 3 4 5
18. Se considerar a minha experiência, sinto-me justamente recompensado. 1 2 3 4 5
19. Considerando o meu esforço, julgo que sou recompensado justamente. 1 2 3 4 5
QUESTIONÁRIO
116
1 2 3 4 5
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Nem concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
20. Esta empresa tem um mecanismo que permite aos funcionários apelarem das
decisões. 1 2 3 4 5
21. As questões que os funcionários colocam a respeito da remuneração e da avaliação de desempenho são normalmente respondidas pronta e satisfatoriamente.
1 2 3 4 5
22. Por meio de vários canais, esta empresa tenta compreender as opiniões dos funcionários relativas às decisões e às normas de remuneração.
1 2 3 4 5
23. O meu superior mostra interesse verdadeiro em ser justo comigo. 1 2 3 4 5
24. O meu superior é completamente sincero e franco comigo. 1 2 3 4 5
25. O meu superior trata-me com respeito e consideração. 1 2 3 4 5
26. O meu superior fornece-me informações acerca do modo como eu estou
desempenhando as minhas funções, permitindo-me aprender a fazer melhor o meu trabalho.
1 2 3 4 5
27. Ao decidir sobre o meu trabalho, o meu superior dá explicações que fazem sentido para mim.
1 2 3 4 5
28. O meu superior oferece justificativa adequada para as decisões relativas ao
meu trabalho. 1 2 3 4 5
29. O meu superior explica muito claramente qualquer decisão relacionada com as
minhas funções. 1 2 3 4 5
30. Penso que esta empresa se responsabiliza por suas obrigações negociadas com
o departamento onde trabalho. 1 2 3 4 5
31. Na minha opinião, esta empresa é confiável. 1 2 3 4 5
32. Sinto que esta empresa mantém sua palavra. 1 2 3 4 5
33. Sinto que esta empresa não procura cumprir seus compromissos. 1 2 3 4 5
34. As pessoas nesta empresa falam a verdade quando negociam. 1 2 3 4 5
35. Sinto que esta empresa negocia com honestidade. 1 2 3 4 5
36. Penso que esta empresa não tenta me enganar. 1 2 3 4 5
37. Acho que esta empresa negocia expectativas conjuntas de forma justa. 1 2 3 4 5
38. As pessoas nesta empresa têm sucesso quando usam outras como degraus. 1 2 3 4 5
39. Sinto que esta empresa tenta me explorar ao máximo. 1 2 3 4 5
40. Penso que esta empresa tira vantagem dos meus problemas. 1 2 3 4 5
41. Sinto que esta empresa leva vantagem em relação a pessoas que são vulneráveis.
1 2 3 4 5
