O Líder e as Redes Sociais no Ambiente de Trabalho

MARCELO ABIB

O LÍDER E AS REDES SOCIAIS NO AMBIENTE DE TRABALHO

ORIENTADOR: Prof. João Baptista Brandão

São Paulo

Março / 2012

MARCELO ABIB


Trabalho apresentado ao curso MBA em Liderança e Gestão de Pessoas, Pós-Graduação

lato sensu, Nível de Especialização.

Programa FGV Management

Orientador: Prof. João Baptista Brandão

São Paulo

março/2012

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

O trabalho de Conclusão de Curso


elaborado por Marcelo Abib, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em

Liderança e Gestão de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do

certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV

Management.

Data: _____ de ______________ de _________

________________________________________

João Baptista Brandão – Coordenador Acadêmico

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Marcelo Abib, abaixo assinado, do curso de MBA em Liderança e Gestão de

Pessoas, Turma 01 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV

SP, Campus Paulista, no período de 22/03/2010 a 05/07/2011, declara que o conteúdo do

Trabalho de Conclusão de Curso intitulado O LÍDER E AS REDES SOCIAIS NO AMBIENTE

DE TRABALHO é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

São Paulo _____ de ______________ de _________

__________________________________

AGRADECIMENTOS

Aos meus filhos, Fernando e Gabriella e, principalmente,

minha esposa, Daniele, cuja dedicação à família me possibilitou

investir todo esse tempo nas aulas, estudos e, finalmente, confecção deste TCC.

RESUMO

Atualmente é raro encontrar uma pessoa que nunca fez ou não faça parte de alguma rede

social. Cada vez mais as pessoas sentem a necessidade de compartilhar informações e

expor seus sentimentos para outras pessoas. Essa necessidade fez com que o número de

usuários nas redes sociais aumentasse consideravelmente em um pequeno espaço de

tempo. As principais redes sociais são: LinkedIn, Facebook, Twitter e Orkut.

É através desses canais que pessoas e empresas têm acesso a informações pessoais,

personalidade, gostos e comunidades que um indivíduo pertence e fazem uso da forma que

acham conveniente.

As empresas e seus líderes estão consultando essas redes no momento de escolher um

currículo ou verificar o perfil de uma pessoa indicada para uma vaga, com o intuito de

diminuir o número de contratados com perfil inadequado para a empresa.

Alguns gestores estão tirando conclusões até mesmo antes de entrevistar um candidato,

mas esse fato é preocupante, uma vez que pessoas possam ser pré-julgadas

equivocadamente. Algumas comunidades podem não significar para o candidato o que o

gestor está pensando e podem levar ao cometimento de injustiças.

Os líderes devem estar bem preparados e contar com a parceria do departamento de

Recursos Humanos no momento de fazerem esse tipo de consulta.

As redes sociais não podem ser utilizadas como quesito único na avaliação, o ideal é

convocar o candidato e conhecê-lo pessoalmente.

Através de referencial teórico, pesquisas bibliográficas e quantitativas, material jornalístico e

estudo de caso, procuraremos mostrar que a inserção das redes sociais nos processos

seletivos é crescente. Também buscaremos responder a pergunta: Os líderes estão

preparados para utilizar as redes sociais no momento de selecionar candidatos para vagas

de emprego na empresa?

Palavras-chave: Redes Sociais, LinkedIn, Orkut, Facebook, Twitter

ABSTRACT

Currently it is rare to find a person who has never participated or participates in a social

network. More and more people feel the need to share information and expose their feelings

to others. This caused the number of users in social networks to increase considerably in a

short period of time. The main social networks are LinkedIn, Facebook, Twitter and Orkut.

It is through these channels that people and companies have access to personal information,

personality, skills and communities that an individual belongs to, and they make use of this

information as they want to.

Companies and their leaders are consulting these networks to choose a curriculum or check

the profile of a person to a vacant position, in order to reduce the number of people hired

without the right profile for the company’s culture.

Some managers are making conclusions even before interviewing a candidate, but this is

alarming, since people can be pre-judged wrongly. Some communities may not mean for the

candidate what the manager is thinking and can lead to the perpetration of injustice.

Leaders must be well prepared and partner with the Human Resources Department at the

time of making the use of the social networks..

Social networks can not be used as the unique font of information for the hiring -, the ideal is

to bring the candidate to a personal interview.

Through theory, quantitative and qualitative research, journalistic material and case study,

we will show that the inclusion of social networks in the selection processes is increasing.

We will also seek to answer the question: Are leaders prepared to use social networks at the

time of selecting candidates for jobs in the company?

Keywords: Social Networks, LinkedIn, Orkut, Facebook, Twitter

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01. Redes Sociais. Fonte: Revista Exame

Figura 02. Khan professor mais popular do mundo. Fonte: Revista Exame

9

SUMÁRIO

RESUMO .............................................................................................................................. 6

ABSTRACT ........................................................................................................................... 7

SUMÁRIO ............................................................................................................................. 9

1. INTRODUÇÃO ..........................................................................................................12

1.1 PROBLEMA ..............................................................................................................13

1.2 HIPÓTESE ...............................................................................................................13

1.3 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................13

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................................13

1.5 METODOLOGIA .......................................................................................................14

2. REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................15

2.1 O SURGIMENTO DA INTERNET .............................................................................15

2.2 DEFINIÇÃO PARA REDE DE COMPUTADORES ....................................................16

2.3 CONSUMO DE INTERNET ......................................................................................16

2.3.1 NOVO PÚBLICO, NOVA ABORDAGEM ...................................................................18

2.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CONSUMIDOR OFF-LINE E ON-LINE DIMINUEM CADA

VEZ MAIS .................................................................................................................19

2.3.3 NOVAS TECNOLOGIAS QUE ACESSAM A INTERNET ..........................................20

2.4 REDES SOCIAIS ......................................................................................................22

2.5 REDES SOCIAIS SÃO RESPONSÁVEIS POR MAIS DA METADE DO TRÁFEGO

DA INTERNET ..........................................................................................................22

2.5.1 EMPRESAS SE BENEFICIAM COM AS REDES SOCIAIS ......................................23

2.5.2 A REVOLUÇÃO DA CISCO 3.0 ................................................................................27

2.6 PESSOAS SE BENEFICIAM COM SITES COMO YOUTUBE, REDES SOCIAIS, E

ATÉ MESMO PARA ROUBO DE INFORMAÇÕES UTILIANDO COMO ISCAS AS

NOVAS TECNOLOGIAS. .........................................................................................29

2.6.1 YOUTUBE ................................................................................................................29

10

2.6.2 ROUBO DE INFORMAÇÕES ...................................................................................31

2.7 REDES SOCIAIS NAS EMPRESAS .........................................................................34

2.8 SAIBA COMO AS EMPRESAS USAM AS REDES SOCIAIS PARA RECRUTAR ....36

2.9 A IMPORTANTE PESQUISA DA CONSULTORIA AMERICANA JOBVITE ..............37

3. ESTILOS DE GESTÃO .............................................................................................39

3.1 OS EXPERIMENTOS EM HAWTHORNE .................................................................40

3.2 CONDUZINDO A EQUIPE - AS TEORIAS X E Y DO MC GREGOR ........................40

3.3 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER ....................................................................................43

3.4 TIPOS DE PODER DE LÍDER ..................................................................................43

3.5 O QUE FAZ O LÍDER ...............................................................................................45

3.6 DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O ADMINISTRADOR ...........................................46

3.7 AS CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ...................................................................46

3.8 FORMAS DE LIDERAR ............................................................................................48

3.9 LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ..........................................................49

3.10 LIDERANÇA SITUACIONAL .....................................................................................50

3.11 MITOS SOBRE LIDERANÇA ....................................................................................51

3.12 LÍDERES PROBLEMÁTICOS ...................................................................................52

3.13 FORMAÇÃO DE LIDERANÇA ..................................................................................52

3.14 O PRINCIPAL EXECUTIVO: O LÍDER DA EMPRESA .............................................53

4. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................55

4.1 EMPRESA NO BRASIL ............................................................................................55

4.2 EMPRESA NO MUNDO ...........................................................................................56

4.3 RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS. ........57

4.4 ENTREVISTA COM O ANALISTA DE RH LEANDRO SIMONTINI DA NESTLÉ ......59

4.4.1 QUESTIONÁRIO A LEANDRO SIMONTINI DA EMPRESA NESTLÉ .......................59

4.5 CENÁRIO ATUAL .....................................................................................................60

4.6 PROBLEMAS EXISTENTES ....................................................................................61

11

4.7 SOLUÇÕES PROPOSTAS .......................................................................................61

5. CONCLUSÃO ...........................................................................................................62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................63

12

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tem a finalidade de apresentar o mundo da tecnologia no ambiente de

trabalho, com o intuito de mostrar que as redes sociais deixaram de ser apenas uma

diversão e passaram a servir também como vitrine para os profissionais.

É possível para um líder utilizar conceitos dos modelos de gestão até quando os assuntos

são referentes às redes sociais que, para muitos, até um tempo atrás, tratavam-se apenas

de entretenimento e uma forma de se comunicar com amigos e familiares.

As empresas e os líderes começaram a tirar proveito desses canais abertos para identificar

perfis de possíveis funcionários. Perfis pessoais e comportamentos em sociedade, que são

facilmente expostos, tornam-se ferramentas de auxílio para que um líder conheça melhor

cada indivíduo do seu grupo e, com isso, tenha maior eficácia em sua liderança.

Da mesma maneira a área de Recursos Humanos, através dessas redes sociais, consegue

identificar o perfil, gostos e personalidade dos candidatos, o que serve para se ter uma

prévia da pessoa que se irá entrevistar. Isso ajuda ao RH na assertividade das entrevistas,

uma vez que permite que nelas sejam endereçados pontos específicos de potenciais

conflitos entre o perfil do profissional e a demanda da empresa.

Essa monografia apresentará desde um breve histórico da Internet e seu rápido avanço, até

o ponto dela se tornar muito importante na vida das pessoas e ter impacto no ambiente

empresarial, além de apresentar e relacioná-la aos conceitos de gestão e de liderança.

Também serão apresentados outros fatores que influenciam de forma positiva ou negativa o

ambiente profissional, como o YouTube (vídeos), Google (buscas), o iPhone e smart phones

(celulares que acessam Internet), Android (sistema operacional para equipamentos móveis),

MSN Messenger (originalmente The Microsoft Network, programa de troca de mensagens

entre usuários), entre outros recursos.

O foco principal, porém, será para as redes sociais mais utilizadas no mundo todo:

Facebook, Orkut, Twitter, MySpace e Blogger, com destaque especial para as duas

primeiras.

Segundo Ugarte (2007), as redes sociais são formadas por indivíduos com interesses,

valores e objetivos comuns para o compartilhamento de informações. A Internet é um dos

grandes fomentadores para a formação de redes, porque as pessoas podem se encontrar

independente de tempo e espaço. Em suas palavras:

13

As mídias sociais abrangem diversas atividades que integram

tecnologia, interação social e a construção de palavras, fotos, vídeos

e áudios. A maneira na qual a informação é apresentada depende

das várias perspectivas da pessoa que compartilhou o conteúdo,

podendo ter diferentes formas, como fóruns de internet, weblogs,

wikis, podcasts, fotos e vídeos.

1.1 PROBLEMA

Tendo em vista a ampliação da abrangência das redes sociais e a exposição dos perfis dos

indivíduos, os líderes estão preparados para utilizar essas redes sociais no momento de

selecionar candidatos para vagas de emprego na empresa?

1.2 HIPÓTESE

A expansão das redes sociais, a exposição dos indivíduos e a crescente competição por

talentos, aliadas a uma pressão por redução de custos em processos seletivos levará as

empresas a ampliar a utilização das redes sociais em sua busca por novos colaboradores.

Nesse contexto, uma participação mais ativa do departamento de recursos humanos da

empresa na prestação de apoio aos líderes durante o processo de seleção de novos

funcionários evitará o cometimento de injustiça e preconceito.

1.3 OBJETIVO GERAL

Apresentar e analisar a visão de uma empresa e dos líderes dessa empresa frente à

utilização complementar das redes sociais para seleção de funcionários na empresa.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analisar o melhor método de gestão a ser aplicado pela liderança no setor de

tecnologia no processo de seleção de candidatos fazendo uso de redes sociais

• Explicar como funcionam as redes sociais

• Identificar a visão atual do líder em relação às redes sociais no ambiente corporativo

• Identificar perfis de líderes e pontos fortes e fracos de uma liderança.

14

1.5 METODOLOGIA

A metodologia utilizada é baseada em pesquisas em livros, revistas, artigos publicados na

Internet e entrevistas com funcionários da empresa utilizada como objeto de estudo da

pesquisa, além de dados estatísticos obtidos por consultoria especializada no tema,

localizada nos Estados Unidos.

Foi feita uma entrevista semi-estruturada ao Sr. Leandro Simontini, da Nestlé, que

respondeu a cinco perguntas, não com o intuito de contabilizar dados, mas de conhecermos

algumas situações que as empresas estão vivenciando e a postura que estão adotando.

As perguntas ao Sr. Simontini foram baseadas no objetivo de identificar o uso ou não de

redes sociais na Nestlé e quais os pontos específicos de monitoramento de uso dessas

redes são praticados nessa empresa.

15

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O SURGIMENTO DA INTERNET

Segundo Almeida (2000 p.183), a Internet nasceu praticamente sem querer. Foi

desenvolvida nos tempos remotos da Guerra Fria, com o nome de ARPAnet (Advanced

Research Projects Agency Network), para manter a comunicação das bases militares dos

Estados Unidos, mesmo que o Pentágono fosse eliminado do mapa por um ataque nuclear.

Quando a ameaça da Guerra Fria passou, ARPAnet tornou-se tão inútil que os militares já

não a consideravam tão importante para mantê-la sob a sua guarda. Foi assim permitido o

acesso aos cientistas que, mais tarde, cederam a rede para as universidades as quais,

sucessivamente, passaram-na para as universidades de outros países, permitindo que

pesquisadores domésticos a acessassem, até que mais de cinco milhões de pessoas já

estavam conectadas com a rede, formando uma imensa teia da comunicação mundial.

Nos dias de hoje, não é mais um luxo ou simples questão de opção uma pessoa utilizar e

dominar o manuseio e serviços disponíveis na Internet, pois esta é considerada o maior

sistema de comunicação desenvolvido pelo homem.

Com o surgimento da World Wide Web, esse meio foi enriquecido. O conteúdo da rede

ficou mais atraente com a possibilidade de incorporar imagens e sons. Um novo sistema de

localização de arquivos criou um ambiente em que cada informação tem um endereço único

e pode ser encontrada por qualquer usuário da rede.

Em síntese, a Internet é um conjunto de redes de computadores interligados que tem em

comum um conjunto de protocolos e serviços, de uma forma que os usuários conectados

possam usufruir de serviços de informação e comunicação de alcance mundial.

Para Almeida (2000, p.183), a história da Internet no Brasil começou bem mais tarde, só em

1991 com a RNP (Rede Nacional de Ensino e Pesquisa), uma operação acadêmica

subordinada ao MCT (Ministério de Ciência e Tecnologia).

Até hoje a RNP é o backbone (Coluna dorsal de uma rede, backbone representa a via

principal de informações transferidas por uma rede, neste caso, a Internet) principal e

envolve instituições e centros de pesquisa (FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do

Estado de São Paulo, FAPEPJ, FAPEMIG, etc.), universidades, laboratórios, etc.

16

No final de 1994, a Embratel lançou em caráter experimental o serviço de acesso à Internet

para usuários domésticos.

Somente em 1995 é que foi possível, pela iniciativa do Ministério das Telecomunicações e

Ministério da Ciência e Tecnologia, a abertura ao setor privado da Internet para exploração

comercial da população brasileira.

A RNP fica responsável pela infraestrutura básica de interconexão e informação em nível

nacional, tendo controle do backbone.

2.2 DEFINIÇÃO PARA REDE DE COMPUTADORES

Segundo Torres (2001, p.435), as redes de computadores estão cada vez mais comuns. Na

verdade, qualquer instalação comercial com mais de um PC, geralmente os têm em rede;

pois transportar discos de uma estação à outra é bem pouco produtivo. Sendo assim, não

basta possuir uma sala cheia de PCs. É necessário interligá-los de modo a permitir a troca

de dados. Se tivesse de dividir uma rede em seus componentes mais simples, existiriam

duas partes. Uma seria a rede física - os fios, as placas de rede, os computadores e outros

equipamentos utilizados pela rede para fazer a transmissão dos dados. A outra seria a

organização lógica dessas partes físicas - as regras que permitem que as partes físicas

trabalhem em conjunto. A rede lógica é o que os usuários vêem quando estão trabalhando

em suas mesas. As redes lógicas são conjuntos de recursos, tais como: espaço em disco

rígido, impressoras e aplicativos, aos quais seu computador não teria acesso se não

estivesse conectado a uma rede. As redes lógicas não são físicas - são o resultado da

organização da rede física. Em outras palavras, a rede lógica é a organização do hardware

resultante do software de rede, e é o que mais interessa ao usuário final.

2.3 CONSUMO DE INTERNET

Segundo Agostini e Meyer(2010), a classe C também passou a utilizar a Internet, e nos

últimos três anos, mais de 45 milhões de brasileiros pertencentes à nova classe média

passaram a acessar a internet. Um novo mundo de consumo e informação se abre para

eles - e transforma os negócios.

Vejamos um exemplo ilustrado pelos autores:

Todo dia ela faz tudo sempre igual. Moradora de Duque de Caxias, na

baixada Fluminense, a carioca Simone Reis, de 35 anos, acorda de

madrugada com o céu ainda escuro. Às 6 da manhã, está à espera do

17

ônibus que vai levá-la até o pequeno restaurante, onde trabalha como

ajudante de cozinha em troca de salário mínimo de 510 reais, Simone é um

típica representante da nossa classe C brasileira. Sua família - formada

pelo marido, um vendedor de produtos de limpeza, mais quatro filhos - tem

renda mensal de cerca de 3.000 mil reais. Nós últimos anos, os Reis

financiaram um automóvel de quatro portas, fizeram uma pequena reforma

em sua casa, compraram um notebook e passaram a pagar um plano de

acesso à banda larga da internet. O contato com o mundo digital

transformou a rotina e o modo de vida de Simone. Hoje, antes de sair de

casa para o trabalho, ela checa os e-mails e recados deixados em sua

página no Orkut, a rede social mais popular do Brasil, com mais de 29

milhões de usuários, É pela internet que chegam os pedidos de cosméticos

da Natura, da Avon e de lingeries e cremes da marca americana Victoria's

Secrets que Simone começou a vender há três meses. Com a venda

online, Simone ganha em cerca de 1.000 reais mensais - o correspondente

a um terço de sua renda familiar. “Sempre que necessário, mostro os

produtos pela webcam e tiro dúvidas pelo serviço de mensagens

instantâneas", diz Simone. “Só não vendo a minha família. O resto vai tudo

pela internet."

Conforme Agostini e Meyer (2010) embora ainda seja utilizada de maneira esmagadora para

trocas de e-mails e participação em redes sociais, a internet vem sendo cada vez mais

encarada como um canal de compras por esses novos consumidores - e é aqui que esse

fenômeno pode fazer toda a diferença. Neste mesmo artigo (Agostini e Meyer, 2010), há a

referência a um levantamento realizado pela consultoria Data Popular com 2.000 pessoas

que mostra que 68% dos integrantes da classe C usam a rede para pesquisar preços,

números próximos aos 82% das classes A e B. É bem verdade que o número de compras

online realizadas pela nova classe média ainda é pequeno se comparado ao topo da

pirâmide - a classe C respondeu por apenas 7% das transações realizadas na rede em

2009, antes 55% das classes A e B. O avanço do varejo eletrônico nesse extrato social,

porém, é notável. No ano passado, quase de 40% de todos os consumidores que fizeram

sua estréia no mundo das compras virtuais pertenciam à nova classe média. Artigos como

computadores e geladeiras encabeçaram a lista de compras, que gerou um tíquete médio

de 321 reais, apenas 12% abaixo da média do mercado. O site de pesquisa de preços

BuscaPé é um termômetro dos efeitos dessa inserção digital maciça. De 2008 para cá, a

ferramenta que oferece a possibilidade de ordenar as buscas segundo o número e o valor

das parcelas, algo vital para a lógica de compras da classe C, tornou-se a segunda mais

importante do site, das oito disponíveis, atrás apenas da ordenação por menor preço. “Esse

18

público chega à internet num momento em que as empresas estão mais preparadas para

atendê-los", diz Pedro Guasti, diretor da E-bit, consultoria especializada em comércio

eletrônico. “As classes A e B passaram por um lento processo de aprendizagem. Com a

classe C acontece tudo ao mesmo tempo".

2.3.1 NOVO PÚBLICO, NOVA ABORDAGEM

Ainda segundo Agostini e Meyer (2010), algumas empresas brasileiras estão aplicando

alguns mecanismos via Internet, para atrair os internautas da classe C:

• BRADESCO

O que fez: colocou em seu site um vídeo em que uma atriz explica com linguagem

simples a nova linha de crédito do banco voltada para a classe C,

Resultados: aumentou em 50% o acesso à sua página de crédito.

• GOLDFARB

O que fez: ao constatar que 70% de seus clientes da classe C usavam a internet como

principal fonte de informação, passou a aplicar 25% de suas verbas de marketing em

propagandas online.

Resultados: das cerca de 2.000 vendas feitas por mês em 2009, 400 foram iniciadas

pela internet. Dois anos antes, esse número era praticamente zero.

• MAGAZINE LUIZA

O que fez: em outubro do ano passado, criou uma assistente de compras virtual para o

site. Batizada de LU, a personagem explica o funcionamento dos produtos e dá dicas de

compras. Além disso, a rede dobrou para 15.000 o número de itens disponíveis na loja

online neste ano.

Resultados: aumentou 90% o faturamento da operação na internet no primeiro

semestre de 2010 em comparação ao mesmo período do ano anterior.

• TAM

O que fez: lançou um site para os primeiros viajantes, com vídeos sobre as vantagens

de trocar o ônibus pelo avião e explicações sobre o funcionamento do check-in.

19

Resultados: desde que foi ao ar, no inicio de agosto de 2009, a outubro de 2010 o site

teve mais de 150 000 acessos.

• KRAFT FOODS

O que fez: lançou uma campanha, em abril de 2010, para divulgar o chocolate Mini Bis

entre os jovens de classe C no Orkut. Para isso, distribuiu semestre virtual de cacau no

jogo Colheita Feliz que, depois de 48 horas, se transformavam em árvores.

Resultados: um mês após os lançamentos, 20 milhões de internautas tinham

participado da brincadeira.

• NATURA

O que fez: nos computadores de 15 lan houses localizadas em São Paulo, a empresa

instalou maquininhas que liberavam uma fita perfumada cada vez que o internauta

clicava no banner de seus perfumes.

Resultados: aumentou em 40 vezes o acesso ao anúncio online perfume.

2.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CONSUMIDOR OFF-LINE E ON-LIN E DIMINUEM CADA

VEZ MAIS

Segundo Neto (2009), a liberdade na Internet também abre espaço para o consumidor tomar

mais coragem e acabar denegrindo a imagem da empresa, esteja ele com a razão ou não.

Para combatê-la, o autor defende um diálogo um a um no ambiente virtual. “É preciso

responder ao máximo cada consumidor que entra em contato com a empresa através da

internet”, recomenda.

Neto (2009) cita ainda que as diferenças do consumidor off-line e on-line, no entanto,

estariam ficando cada vez mais complexas de mensurar à medida que mais usuários

adentram o espaço virtual, fazendo com que o seu comportamento no mundo físico fosse

refletido nesse mundo virtual. Um exemplo é o dado de que o fluxo de visitas aos sites de

conteúdo adulto cai aos domingos, dia de comparecer à igreja.

A pesquisa utilizada por Neto (2009) também atesta um aumento na procura por

informações sobre a gripe suína em buscadores, que apresentou um crescimento de 314%

entre 27 de junho a 22 de agosto de 2009, ao mesmo tempo em que o assunto ocupava

cada vez mais espaço na imprensa nacional. A procura por dietas para perda de peso

também chamou a atenção, teve alta de 76% no período.

20

Neto (2009) continua, informando que, atualmente, o Hitwise fornece informações sobre a

interação de 90 mil pessoas em 60 mil web sites no Brasil. O Hitwise possui cerca de 1.500

clientes no mundo e está presente nos seguintes países: Estados Unidos, Reino Unido,

Canadá, Austrália, Nova Zelândia, Cingapura e Hong Kong.

Segundo Neto (2009), em Junho de 2010 O Google divulgou uma lista com os 1.000 sites

mais populares do mundo. O gigante de buscas não se colocou no ranking e, no topo, estão

Facebook, com 540 milhões de visitantes únicos em abril, e Yahoo, com 490 milhões.

Conforme Neto (2009), apesar de serem primeiro e segundo colocados, a diferença de page

views entre os dois sites é expressiva. O Facebook teve 570 bilhões de visualizações de

página no mês passado, enquanto o Yahoo apresentou 70 bilhões.

Ainda segundo Neto (2009), além do Facebook, outras redes sociais e serviços de blogs

também têm boa colocação no ranking do Google. O Twitter surge em 18º lugar, o

MySpace em 26º e o Orkut, preferido dos brasileiros, figura bem distante, em 45º. No lado

dos blogs, o Blogspot é o que está na frente, em 7º lugar, seguido por Wordpress, em 12º e

FC2, em 42º.

Neto (2009) comenta que, dentre os sites brasileiros, o UOL é o campeão de popularidade,

aparecendo na 95ª posição da lista. O concorrente, Terra, vem em seguida, em 182º lugar e

o Baixaki, terceiro brasileiro do ranking, aparece em 357º.

Neto (2009) informa que a lista é atualizada mensalmente através da ferramenta Ad Planner

e se baseia principalmente na quantidade de visitantes únicos que os sites recebem.

Neto (2009) nos atualiza informando que, em Janeiro de 2011 o Twitter já se encontra em

segundo na lista de sites mais acessados e o Orkut apareceu em décimo primeiro no

Ranking.

2.3.3 NOVAS TECNOLOGIAS QUE ACESSAM A INTERNET

Segundo Dweck (2008), com novos modelos e um software atualizado, o celular da Apple

entra na disputa pelo mercado corporativo. Um em cada dois americanos que dependem de

um smartphone para trabalhar usa o BlackBerry. Em todo o mundo, no último ano, foi

vendida cerca de 14 milhões de aparelhos, a maioria ao mercado empresarial.

Ainda segundo Dweck (2008) alguns presidentes, diretores e gerentes de empresas têm

adotado o aparelho da Apple como substituto de seus BlackBerries e outros telefones

inteligentes. Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pela consultoria Rubicon (2008 p.20)

21

com usuários do iPhone mostrou que 40 % deles trocam outros smartphones pelo celular da

Apple, sendo que 13% aposentaram o BlackBerry. Mesmo sem venda oficial no Brasil, o

iPhone também tem ganhado espaço por aqui. Estima-se que haja cerca de 300.000

aparelhos no país - e muitos deles têm sido usados como ferramentas de negócios.

A matéria de Dweck (2008) traz ainda a informação, baseada em levantamento da

consultoria Predicta, especializada em marketing online, de que a facilidade de navegação

do iPhone se reflete no uso da internet. O celular da Apple responde por mais da metade

dos acessos à internet via celular.

Dweck (2008) cita ainda que a maioria tem computadores rodando Windows e usa os

smartphones da Research in Motion. Na disputa para conquistar o coração dos

profissionais de TI, a Apple anunciou para 11 de julho a nova versão do software básico do

iPhone. Ele vai permitir que tanto os aparelhos novos como os amigos (que forem

atualizados gratuitamente) contem com funções que sempre foram a vantagens do

BlackBerry: o correio eletrônico em tempo real e a sincronização dos e-mails, da agenda e

dos contatos telefônicos com o computador. Até então, não havia maneira de conectar o

iPhone remotamente com os sistemas corporativos para que a agenda e o e-mail

estivessem sempre atualizados. Isso muda com o iPhone 2.0. “Essas novidades ajudam a

Apple a entrar no mercado corporativo, mas não será fácil", diz Alex Zago, analista sênior de

telecomunicações da consultoria IDC. “As empresas são conservadoras na adoção de

novas tecnologias, sobretudo pela questão da segurança."

Ainda conforme Dweck (2008) segurança é um dos trunfos no qual a Research in Motion

aposta para manter seu espaço entre os executivos. No aparelho, as informações são

criptografadas tanto quando são enviadas numa mensagem como quando estão

armazenadas no hardware. “Também temos diferenciais em termos de eficiência, com a

compressão de arquivos, e na relação com os departamentos de tecnologia, oferecendo

ferramentas de administração dos aparelhos", diz Roger Crespo, gerente de inteligência de

mercado para as Américas da Research in Motion.

A matéria de Dweck (2008) informa que a Nokia, por exemplo, tem uma legião de

desenvolvedores de softwares para o sistema operacional. A Research in Motion conta com

os parceiros que fazem aplicativos especialmente para empresas. Mas a Apple está

investindo para reduzir a distância em relação aos concorrentes. Em março, o presidente da

empresa, Steve Jobs, lançou o kit de desenvolvimento de software para o iPhone, que

permite a programadores criar aplicativos para o telefone.

22

Por último Dweck (2008) traz a informação de que os investimentos em sites para o iPhone

já dão retorno a empresas como a NetMovies, de São Paulo, locadora de DVDs pela

internet. Do total de acessos ao site, 2% são feitos por meio de telefone celular - a maioria

por iPhone. No mercado dos consumidores finais, a Apple já é um hit - agora, as empresas

é que estarão na mira.

2.4 REDES SOCIAIS

Inaba (2011) afirma ”As redes sociais são um meio de se conectar a outras pessoas na

internet, os sites de redes sociais geralmente funcionam tendo como base os perfis de

usuário - uma coleção de fatos sobre o que um usuário gosta, não gosta, seus interesses,

hobbies, escolaridade, profissão ou qualquer outra coisa que ele queira compartilhar”.

Segundo Inaba (2011) O objetivo das redes sociais é juntar um grupo de pessoas com quem

você esteja interconectado por um ou mais fatores. Contatos são contatos, estejam eles

online ou no "mundo real". A velha frase "não é o que você sabe, mas quem você conhece"

é verdadeira - quanto mais pessoas você conhecer, melhor. Talvez aquele seu velho amigo

do ginásio esteja começando um novo negócio e precise da sua expertise. Definitivamente,

conhecimento é poder.

Inaba (2011) cita que quando você cria uma rede social, ela tende a funcionar muito como

as redes de relacionamentos no mundo real. Você vê notícias, discute problemas do

trabalho e da vida particular, compartilha suas idéias e tem acesso a experiência e expertise

a que não teria acesso de outra forma.

2.5 REDES SOCIAIS SÃO RESPONSÁVEIS POR MAIS DA META DE DO TRÁFEGO DA

INTERNET

Segundo Neto (2009), representante do portal Mundo Marketing, as redes sociais estão

ocupando cada vez mais a atenção dos internautas brasileiros e tirando o espaço dos sites

de conteúdo adulto. Segundo um levantamento da Hitwise realizado durante 12 semanas

no Brasil, 4% das pessoas que acessam a internet procuram sites de conteúdo adulto,

enquanto que nos EUA o número é quase o dobro, 7%.

Neto (2009) informa que esse é um dos resultados apresentados por Bill Tancer, CEO da

agência e especialista em comportamento on-line, além de autor do livro “Click: o que

milhões de pessoas estão fazendo on-line e porque isso é importante”, lançado no país pela

23

Editora Globo. O executivo esteve no Brasil esta semana, apresentando as conclusões do

estudo que elaborou um ranking com os 10 sites mais visitados no Brasil.

Segundo Neto (2009) O Google domina a lista, ocupando as quatro primeiras posições com

Google Brasil em primeiro, seguido por Orkut, Google.com e YouTube. Também reaparece

em sexto, com o Google Images. A boa colocação do Orkut no Brasil reforça a tese do

executivo de que o crescimento de redes sociais está fazendo com que visitas a portais com

conteúdo pornográfico estejam em queda. A estimativa é de que os sites de relacionamento

sejam responsáveis por 62% do tráfego da internet no Brasil.

O texto de Neto (2009) cita ainda que “As ações falam mais alto do que as palavras” –

Nos Estados Unidos, as redes sociais também provocaram uma baixa na audiência de sites

adultos, que já chegou a atrair 16% dos internautas locais. Segundo a companhia, desde

2007 a audiência desse tipo de conteúdo tem caído nos países que a empresa atua, mas

costuma crescer no inverno.

Para Tancer (2009 p.45), é preciso ter cuidado para manter a privacidade dos usuários, não

coletando dados individuais sobre nenhum usuário, mas sim observando padrões ao

analisar uma grande quantidade de internautas. O anonimato ou falta de contato pessoal

também podem ser uma oportunidade para as empresas que vendem produtos e soluções

que envolvem emoções delicadas:

“É mais fácil atrair o consumidor que tem vergonha de adquirir

determinado produto na internet do que em uma loja física”

“O comportamento do internauta muda a cada dia. Os profissionais

de Marketing precisam estar mais atentos a isso. A Internet dá

muitas informações valiosas sobre o consumidor”, aponta Bill Tancer,

para quem “Se as ações falam mais alto que as palavras,

verifiquemos os cliques”.

2.5.1 EMPRESAS SE BENEFICIAM COM AS REDES SOCIAIS

Segundo Fusco (2009), em matéria publicada pela revista exame de 7/10/2009, as

empresas estão aprendendo a tirar aproveito das amizades do Orkut e dos posts do Twitter.

Fusco (2009) compartilha dois caos interessantes. Os dias de Jaldomir da Silva Filho são

cheios. O analista de sistemas paulista acorda às 5 da manhã e segue de Bragança

Paulista, a 90 quilômetros de São Paulo, para a central de operações do Metrô, na capital,

onde trabalha. Leva quase 2 horas na ida e outras tantas na volta. O professor de

24

marcenaria Fernando Carvalho da Costa tem uma rotina parecida. Dá aula para duas

turmas e passa 3 horas diárias no trânsito. Chegando em casa, à noite, ambos têm outro

expediente. Entram em fóruns, blogs e comunidades na internet para responder a dúvidas

de usuários de telefones celulares Nokia. Esclarecem desde os detalhes mais simples,

como a anotação de números na agenda do aparelho, até complexas perguntas técnicas. O

trabalho geralmente vai até a madrugada. Silva e Costa não são funcionários da Nokia.

Fusco (2009) observa que ambos nem sequer recebem pagamento pelo serviço que

prestam. Apaixonados pelos celulares da marca e por internet, eles participam de listas de

discussões para trocar informações com outros internautas simplesmente para obter o

reconhecimento das comunidades virtuais. A Nokia também notou o interesse de Silva, de

Costa e de3 outros 500 consumidores engajando com a marca e, em maio, criou o

programa Gurus. Esse grupo de fãs agora tem um relacionamento mais próximo com a

empresa. Eles continuam trabalhando voluntariamente em nome da companhia, mas têm

estímulos que vão além da reputação online. Quem resolve o maior número de questões

pode ganhar desde celulares até visitas ao centro técnico de empresa, na Europa.

Fusco (2009) transcreve que “O consumidor que era receptor de informações passa a ser

corresponsável pela reputação do produto", diz Edmar Bulla, responsável pelo projeto.

Segundo Fusco (2009) a Nokia busca resposta para uma pergunta cada vez mais

importante no mundo dos negócios; quando vale um amigo? Qual é o valor de uma opinião

positiva que um consumidor coloca no Twitter no meio da tarde de segunda-feira? São

grandes as chances de que os comentários daquele amigo de vários anos tenham mais

peso na hora de decisão de compra. Como ouvir essa conversa - e dar palpites - sem

parecer intrometido? Como tentar tirar sentido dessa cacofonia de vozes que acontece na

internet, toda ela registrada em páginas do Orkut, do Facebook, no Twitter e dos blogs?

Nada menos do que 770 milhões de pessoas visitaram sites de relacionamentos em junho,

segundo consultoria americana ComScore. Trata-se de uma legião de indivíduos falando da

viagem de férias ou das festas de aniversário a que foram no fim de semana, mas, também,

uma legião de consumidores trocando opiniões com pessoas de sua confiança sobre

produtos, serviços e sobre seus respectivos empregadores. Não se trata de uma simples

reprodução do boca a boca. Uma frase dita na roda de conversa se perde no ar. Uma

mensagem deixada no Twitter fica registrada e pode se multiplicar milhares de vezes. Um

aperto de mãos é efêmero. Uma conexão numa rede social, como Orkut, Facebook ou

LinkedIn, é duradoura. Mais importante: ela gera complicada teia, que os acadêmicos

chamam de de grafo social.

25

Ainda conforme Fusco (2009) O Facebook, maior rede online de relacionamento do mundo,

vem crescendo de forma assustadora desde seu lançamento, cinco anos atrás, quando

surgiu no quarto do estudante Mark Zuckerberg. Hoje, conta com mais de 340 milhões de

usuários registrados e já é o quarto site mais visitado do mundo. No Brasil, o preferido

ainda é o Orkut, a rede criada pelo Google - mas o Facebook vem ganhando adeptos a cada

dia. Os internautas daqui passam em média 6,3 horas por mês nesse tipo de site, um

número 50% maior que o dos americanos.

Fusco (2009) observa ainda que o modelo de publicidade tradicional não funciona. Nas

redes sociais, as marcas não podem simplesmente reproduzir a mensagem idealizada por

marqueteiros e publicitários, um ponto importante, afirma Marcelo Coutinho, consultor do

Ibope Mídia e pesquisador da Escola Superior de Propaganda e Marketing, é entender o

estilo de vida de seus consumidores - afinal de contas, o perfil numa rede social é a forma

como a pessoa se apresenta ao mundo.

Para Fusco (2009), no Brasil, o destino natural dos esforços em redes sociais é o Orkut. A

rede tem 20 milhões de usuários registrados e é dona da maior audiência da web no país.

Quase metade dos usuários pertence à classe C. Marcas que miram esse tipo de público

têm tudo para aproveitar esse celeiro de consumidores em potencial. O concurso Garota

Social, que elegeu a internauta mais bonita do Orkut, é um exemplos do alcance e da

interação dos consumidores com uma marca dentro de um site de relacionamento.

Conforme Fusco (2009), com a publicidade tradicional, alguns setores levam vantagem pela

própria natureza do negócio. Empresas de bens de consumo, por exemplo, tendem a serem

as primeiras a explorar as redes sociais. Mas isso não significa que outros setores fiquem

de fora. Por mais improvável que pareça a relação internet e postos de gasolina a rede Ale

de distribuição de combustíveis conseguiu fazer uma campanha que envolveu internautas,

motoristas e qualquer pessoa que gostasse de música. A rede criou, junto com a agência

Click, uma sequência de pequenos shows com a banda Fresno em quatro cidades

brasileiras, todos realizados em seus postos.

Fusco (2009) observa que a descoberta do estudo foi surpreendente: os funcionários da IBM

que mantinham contato por e-mail mais intenso com seus superiores geravam quase 600

dólares a mais em receitas todos os meses. “O resultado é preliminar, mais indica que as

redes sociais formadas dentro das empresas são muito importantes”, afirma Lynn Wu, uma

das autoras do estudo. A área de recursos humanos também tem se aproveitado das redes

sociais. A Tata Consultancy Services, braço de serviços da indiana Tata, contrata em média

30.000 funcionários por ano. Para as vagas que exigem qualificação, a busca começa em

26

sites como o LinkedIn, uma espécie de Orkut para contatos profissionais. "A qualidade dos

currículos e a facilidade da ferramenta impulsionaram nossa decisão", diz o vice-presidente

global de RH, Ajoyendra Mukherjee. "É muito mais barato do que contratar uma

consultoria."

Por fim Fusco (2009) cita que no fim da década passada, os gurus tecnológicos previam

que, cedo ou tarde, toda empresa marcaria presença na internet. A profecia estava correta.

Agora a previsão foi adaptada: as empresas vão marcar presença na internet social. Não

basta apenas ter website. Dialogar com consumidores, clientes e parceiros de negócios de

forma transparente é o novo imperativo nas estratégias online, diz David Weinberger,

professor da Universidade Harvard e um dos primeiros a pregar a importância da tecnologia

digital para os negócios. Se essa interação vai acontecer nas redes sociais que existem

hoje, ninguém se arrisca a dizer. Um dos paradoxos da era da internet social é que grandes

sites do gênero, com o Facebook e o Orkut, ainda não são grandes geradores de receitas.

O Twitter, estrelas em ascensão do segmento, nem sequer tem um modelo de negócios. O

serviço é gratuito e não há espaços publicitários vendidos. O Facebook deve faturar um

bilhão de dólares neste ano, mas boa parte desse dinheiro vem de um acordo com a

Microsoft. Uma tentativa anunciada no ano passado de tornar os usuários do Facebook

“distribuidores" de publicidade foi recebida com protestos - e foi abandonada semanas

depois. A mágica que o Google opera na associação entre as palavras pesquisadas e os

links patrocinados exibidos em suas páginas não é facilmente replicável no Orkut. Encontrar

uma maneira automatizada de exibir publicidade relevante nas páginas do site de

relacionamentos é uma das principais missões da equipe de 50 engenheiros que o Google

mantém em Belo Horizonte. “Ainda não temos uma resposta para esse problema", diz

Berthier Ribeiro-Neto, diretor de engenharia do Google para América Latina. Mas o esforço

continua, afinal de contas, como sabem Google, Facebook e Twitter - e um número cada

vez maior de empresas off-line -, a internet social veio para ficar.

27

Figura 01. Redes Sociais. Fonte: Revista Exame

2.5.2 A REVOLUÇÃO DA CISCO 3.0

Outra empresa que simbolizou a primeira grande onda da internet aponta para uma nova

revolução de negócios baseadas nas comunidades e na colaboração online é a Cisco 3.0.

Fusco (2008) relata que como nos primeiros meses do ano 2000, quando a empresa, em

meio a centenas desse modelo pontocom que surgiram diariamente, conseguiu traduzir em

números concretos tudo o que a internet poderia render em negócios. Não se tratava de

nenhuma startup com planos revolucionários sobre o mundo online ou algum site de

comércio eletrônico que crescera vertiginosamente na onda da bolha.

Para Fusco (2009), o que chamava a atenção na ocasião, além das cifras, era a forma como

a empresa tinha chegado até elas. A Cisco quase quintuplicou de tamanho entre os anos

de 1996 e 2000. Passou de quatro bilhões para mais de 18 bilhões de dólares de

faturamento, apresentando a si mesma como caso de sucesso da revolução digital. Foi uma

das pioneiras na adoção da internet, ferramenta que reduziu em 50% o número de

funcionários de recursos humanos, e também encabeçou a migração das relações entre

empresas para o mundo online para cortar custos e ganhar agilidade. A experiência da

Cisco foi fonte de inspiração para todo e qualquer tipo de negócio e fizeram disparar as

vendas de roteadores e switches, fundamentais para conexão à internet.

28

Ainda para Fusco (2008) a segunda onda se inspira nas redes sociais e em uma palavra

que faz muito sucesso em apresentação de gurus tecnológicos, mas que ainda não

encontrou uma definição precisa no dia-a-dia das empresas: colaboração. Com ferramentas

parecidas com o Orkut, a Wikipedia e o YouTube, além de um sofisticado sistema de

videoconferências, a Cisco quer revolucionar o ambiente de trabalho mais uma vez - e,

claro, vender seus produtos, que agora vão além dos encanamentos básicos que fizeram

sua fortuna na primeira onda da internet. “Estamos falando de comunidades” disse a

EXAME John Chambers, presidente da Cisco. “Elas surgiram com as comunidades virtuais

frequentadas especialmente pelos jovens."

Fusco (2008) comenta que a própria Cisco é exemplo do fenômeno no que ela espera ver

materializado mundo afora. Uma vez por mês, o presidente da Cisco Brasil, Pedro Ripper,

reúne-se com equipes internacionais para discutir como melhorar a produtividade dos

vendedores. Ele divide uma sala no escritório de São Paulo com executivos da China, dos

Estados Unidos e da Inglaterra, em uma reunião aparentemente comum se não fosse por

um detalhe: seus interlocutores estão a milhares de quilômetros de distância. Uma rede de

dados de alta velocidade e três telas de cristal líquido de mais 60 polegadas fazem com que

eles interajam em tempo real.

Fusco (2008) observa que OUTRAS TECNOLOGIAS de colaboração já em uso são

direcionadas a melhorar os fluxos de informações. Na Ciscopedia, uma espécie de

enciclopédia interna, os funcionários podem publicar e editar páginas com informações

relevantes para a empresa. Os wikis, sites que podem ser atualizados pelos funcionários,

são também a base para as discussões relativas aos projetos em andamento. O CVision,

clone do YouTube na versão corporativa, publica vídeos, fotos e videoblogs e já é atualizado

para fazer treinamento à distância. A idéia da Cisco é vender sistema desse tipo. Para o

CEO John Chambers, esse novo negócio de tecnologia de colaboração online pode

representar um bilhão de dólares em vendas nos próximos cinco anos. É uma perspectiva

otimismo. A consultoria Forrester Research calcula que, até 2013, serão movimentados 4,6

bilhões de dólares por ano em sistemas desse tipo, e os concorrentes da Cisco são

respeitáveis: Google, Microsoft e IBM, só para mencionar três dos nomes mais conhecidos.

Na Cisco, “Esse é um exemplo de como a colaboração poderá mudar os controles

tradicionais e os modelos de remuneração das empresas", diz Ripper.

O levantamento de Fusco (2008) observou que o faturamento da Cisco Brasil é de cerca de

1% das operações mundiais, o que, com base de resultado do ano passado, equivale a

quase 400 milhões de dólares. Em âmbito mundial, as apostas da Cisco nas tecnologias

29

colaborativas têm tido boa repercussão no mercado. O banco de investimento Goldman

Sachs até inclui a companhia em sua lista de ações favoritas do setor de tecnologia, com o

argumento de que o ambiente de negócios em que a empresa atua está propício: entre as

companhias pesquisadas pela instituição, 54% disseram que pretendem elevar os

investimentos em redes. Os efeitos nas ações foram imediatos: no dia 8 de setembro, data

de anúncio, os pápe4is da companhia subiram quase 5%.

Fusco (2008) comenta também que atualmente a Cisco não está mais nem próxima da

valorização à qual chegou ao fim dos anos 90 - vale cerca de 135 bilhões de dólares, quase

um quarto do que valia há uma década. Mas, ainda assim, acredita que existem

oportunidades concretas para retornar parte do fôlego de crescimento que já teve. Na

época de ouro da internet, o diretor financeiro da empresa Larry Carter, costumava receber

dos investidores a tradicional pergunta: “Os melhores dez anos ficaram para trás ou ainda

estão bem à frente de nós?" Em sua fase 3.0 é bem possível que a Cisco volte a deparar

com a mesma questão.

Fusco (2008) relatou os seguintes sistemas colaborativos que apóiam a interação na Cisco.

Conheça alguns deles

• CISCOPEDIA: Enciclopédia virtual inspirada na Wikipedia permite a seleção, a

publicação e o cruzamento de textos e conteúdos relevantes aos projetos da

empresa.

• CVISION: Ferramenta de publicação de vídeos, fotos e videoblogs, nos modelos do

YouTube, pode ser usada para transmitir treinamentos, antes feitos presencialmente.

• DIRECTORY: Rede social corporativa reúne informações sobre os funcionários e

facilita a localização e o contato dos profissionais especializados em casa aérea.

• WIKIS: Divididos por temas, servem de plataforma virtuais de distribuição de tarefas

e fórum de discussão para grupos de trabalho com membros em todo o mundo.

2.6 PESSOAS SE BENEFICIAM COM SITES COMO YOUTUBE, R EDES SOCIAIS, E ATÉ

MESMO PARA ROUBO DE INFORMAÇÕES UTILIANDO COMO ISCA S AS NOVAS

TECNOLOGIAS.

2.6.1 YOUTUBE

Conforme exposto por Junior (2010) em matéria para a Revista Exame de Outubro de 2010,

30

Edição 0977, informa que as mini aulas de um ex-gestor de fundos já foram vistas mais de

23 milhões de vezes no YouTube e chamaram a atenção do Google e de Bill Gates.

Segundo Junior (2010) nessa mesma revista, para um estudante exemplar, dono de dois

diplomas do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e um de Harvard, Salman Khan

tem uma visão surpreendentemente pessimista do ensino nas escolas tradicionais:

“As aulas são um saco. Metade dos alunos dorme. Eu dormi. Você pode

conferir, está tudo na internet. Te desafio a assistir a duas ou três delas até

o fim. Se aguentar, te pago um jantar".

Ainda segundo Junior (2010), na revista, Khan, que também é professor, não pode garantir

que ninguém pegue no sono durante as aulas que ele dá, afinal não conhece nenhum de

seus alunos, não trabalha numa escola, não suja a mãos de giz nem corrige provas. Khan é

um professor de YouTube. Ou melhor: ele é o professor superstar do YouTube. Suas 17

000 aulas em vídeos já foram vistas mais de 23 milhões de vezes, em menos de quatro

anos. Seu canal tem mais audiência que todos os vídeos combinados de dezenas de

professores do MIT. Seus alunos estão espalhados pelo mundo e incluem até o Bill Gates,

que acompanha as aulas com seus filhos.

Figura 02. Khan professor mais popular do mundo. Fonte: Revista Exame

Conforme Junior (2010) Khan é o professor mais popular do mundo por acaso. Depois de

se formar em Harvard ele diz que "se vendeu". Foi trabalhar como gestor em um fundo

hedge de pequeno porte. Saiu de lá "com menos de um milhão de dólares" e tentou abrir

um fundo próprio. Veio a crise financeira de 2008, e a ideia nem saiu do papel. Na época,

Khan ajudava uma prima de 12 anos que tinha dificuldade em matemática. Ela estava em

31

New Orleans, ele, em Boston. Chegou a criar em software de exercício, mas depois

descobriu que a melhor solução seria gravar vídeos e colocá-los no YouTube, pois poderia

ensinar uma vez e ser visto várias vezes. No começo, os alunos eram outros parentes. Em

um mês, chegaram os primeiros e-mails de agradecimento de estranhos. Os vídeos

começaram a ser vistos centenas, depois milhares de vezes.

"Meu emprego estava chato, e eu me interessava cada vez mais pela

gravação das aulas", diz Khan.

Em 2009, abandonou o emprego para dedicar-se integralmente ao que batizou de Khan

Academy. O site é basicamente uma coleção de links para os vídeos no YouTube. O forte

ainda é a matemática, mas já há aulas de biologia, química, física e finanças.

"O YouTube pode ser uma excelente ferramenta de aprendizado", diz Lisa Nielsen, autora

de um blog sobre inovações na educação e consultoria para a digitalização das escolas de

Nova York. “Os estudantes podem procurar o que quiserem, quando quiserem. E mais: os

alunos buscam as aulas. Esse interesse é essencial para o aprendizado."

Junior (2010) observa que a iniciativa logo chamou a atenção de gente disposta a contribuir

para manter a ideia viva. A Khan Academy recebeu 350 000 dólares em doações de

indivíduos. No final de Setembro, foi escolhida uma das cinco vencedoras do projeto 10, um

concurso realizado pelo Google que teve mais de 150.000 inscrições de 170 países. O

prêmio de dois milhões de dólares será usado para traduzir as aulas para outras línguas,

entre elas o português, diz Khan. Outra ideia é criar uma estrutura para melhorar o site e

levar a iniciativa para mais países.

“Minha intenção é que uma pessoa que tenha estudado na academia

possa ter seu conhecimento validado como o de qualquer outra

instituição de ensino."

2.6.2 ROUBO DE INFORMAÇÕES

TÃO PEQUENOS E TÃO PERIGOSOS

Segundo Fusco (2008), a proliferação dos pen drives abre uma nova brecha nas empresas

para ladrões de informação – com apenas seis centímetros, levam uma micro placa de

circuito, um chip de memória - e é só. Enganam-se, porém, os que subestimam esses

pequenos objetos. Um simples pen drive já pode abrigar até 64 gigabytes de informação.

Isso significa o conteúdo de 16 DVDs, alguns milhares de músicas, se você fizer a conta

32

pensando em entretenimento, ou mais de 30 milhões de registros de clientes de uma

empresa, se pensar nos riscos que esses dispositivos representam para as empresas.

Para Fusco (2008) cada vez menores, mais potentes e mais baratos, os chips de memória

tem se multiplicado nas companhias. Eles são a maneira mais rápida de transportar

arquivos de um computador para outro. Ninguém precisa mais entender de conexões em

rede entre duas máquinas. Basta espetar um chaveirinho e fazer o transporte físico das

informações fora da empresa. “A possibilidade de copiar dados em pen drives não seguros,

iPods e computadores de mão, entre outros aparelhos, tem representado um tormento para

os esforços de segurança", diz Larry Ponemon, presidente do Ponemon Institute, empresa

americana que pesquisa vazamento de dados e segurança da informação. Os pen drives já

são o segundo meio mais utilizado para transportar documentos e dados corporativos para

fora da companhia, segundo uma pesquisa da empresa de segurança digital McAfee. Só

perdem para os laptops. Mas, ao contrário dos PCs portáteis, os chaveiros de memória são

virtualmente impossíveis de controlar e são encarados de forma causal: raríssimas

companhias exigem que os dados por eles transportados sejam protegidos.

O perigo está em casa.

Práticas indevidas dos funcionários colocam em risco muitos dados corporativos:

• Copiam informações confidenciais da empresa em pen drive 51%

• Compartilham senhas com colegas de trabalho 46%

• Já perderam equipamentos portáteis de armazenamento de dados 39%

• Enviaram documentos da empresa em anexo para e-mails pessoais 33%

Fusco (2008) mostra ainda que para proteger seus dados, a Honda Brasil começou a

implantar, no mês passado, uma política de restrição aos equipamentos particulares de seus

funcionários, seja pen drive, MP3 players ou computadores de mão. “Mesmo que um

desses aparelhos seja plugado a um dos 4 200 computadores da empresa, nenhum dado

pode ser copiado", diz Leandro Doreto, analista de segurança da informação e um dos

integrantes do projeto da montadora japonesa. Para não abrir mão da comodidade dos pen

drives, a Honda comprou dispositivos criptografados e distribuiu aos profissionais de acordo

com a função. Esse tipo de política preventiva, porem, ainda é exceção no Brasil. Segundo

Wanderson Castilho, diretor da E-NetSecurity Solutions, de cada dez empresas, menos de

três têm essa preocupação de monitoramento. “Nos Estados Unidos, essa proporção chega

a sete entre dez", diz Castilho.

33

Conforme levantamento de Fusco (2008), para aliviar os riscos a empresa que não quer

proibir o uso de dispositivos móveis tem alternativas para reduzir o perigo, entre elas:

• Política de acesso: controlar com rigor e atualizar constantemente o perfil dos

usuários e a permissão de acesso a cada sistema para evitar abusos.

• Monitoramento de pen drive: Softwares gravam no servidor a data que algum

usuário conectou seu pen drive e o conteúdo que foi copiado.

• Criptografia: A técnica faz com que documentos de PCs, e-mails, smartphone ou

pen drives sejam cifrados e apenas um receptor habilitado possa decifrá-los.

• Treinamentos: 45% dos vazamentos de dados são acidentais, dizem especialistas.

Reforçar a conscientização dos funcionários ajuda a evitar incidentes.

O SPAM QUER SER SEU AMIGO

O declínio das mensagens indesejadas por e-mail está mudando o foco - e a cara - dos

ataques de fraudadores virtuais.

Segundo Faust (2010) mensagens como: Parabéns você ganhou um iPhone. Dilma

Rousseff sofre ataque cardíaco - vejas já as fotos. Você foi selecionado para participar do

BBB11, podem ser sedutoras. Que atire o primeiro comprimido de Viagra quem nunca,

mesmo que só por curiosidade, clicou em uma mensagem suspeita enviada por algum

desconhecido (produtos farmacêuticos estão entre os recordistas da modalidade). Mas eis

aqui uma boa notícia: a guerra contra o spam de e-mail, ao que tudo indica, está sendo

vencida. Segundo dados da Cisco, fabricante de equipamentos de telecomunicações, o

volume de spam enviado por e-mail em todo o mundo está em queda desde o fim de 2009.

Apenas nos últimos três meses, o tráfego desse tipo de mensagem na rede caiu

praticamente pela metade.

Ainda segundo Faust (2010) os filtros anti-spam, uma aposta antiga de provedores e

fabricantes de software, começam finalmente a render frutos. Mas algo começa a mudar

também no que diz respeito a uma parcela bem humana de culpa no problema. “Os

usuários hoje estão mais treinados a ignorar mensagens de desconhecidos", diz Bruno

Rossini, gerente da Symantec, fabricante de software antivírus. Fingir ser uma empresa, um

governo ou um xeque árabe que quer dividir uma herança polpuda e selecionar os

problemas de todos já não convence tanto. “Ataques convencionais por e-mail são

impessoais", diz Peter Cassidy, secretário-geral do Anti-Phishing Working Group, uma ONG

sobre crimes na rede. A reputação desse tipo de golpe nas caixas de e-mail está,

34

claramente, em crise.

"A conversão dos golpes que chegam por canais onde há relação de confiança entre

usuários tende a ser maior", diz José Matias, gerente da McAfee, fabricante de antivírus.

Links embutidos em mensagens de Twitter, segundo um estudo da Universidade da

Califórnia, em Berkeley, têm probabilidade até 20 vezes maior de ser clicados que os

recebidos por e-mail. Ao utilizar o poder viral das redes sociais, as fraudes tomam outra

escala. Em um único ataque, no início de novembro, um golpe resultou no roubo de

identidade de 150.000 contas de Orkut. Links automáticos enviados por usuários infectados

sugeriam, em um bom português, a instalação de uma ferramenta que permitiria assistir TV

por assinatura gratuitamente no computador. Muitos tiveram dados bancários roubados.

Faust (2010) traz ainda a informação de que um quinto dos usuários da rede social

Facebook, segundo um estudo da empresa de segurança BitDefender, está exposto a

conteúdo malicioso todos os dias. Outras pesquisas, da concorrente F-Secure, apontaram

que 78% dos usuários já consideram o spam um problema do Facebook. “Queremos

policiar o site e assegurar que o Facebook não seja visto como um alvo de spammers",

disse Sam O'Rourke, conselheiro sênior do Facebook, à época da sentença. A julgar pela

sede dos criminosos, essa será uma missão difícil - até mesmo, quem sabe, para um xeque

árabe.

2.7 REDES SOCIAIS NAS EMPRESAS

Segundo Almeida (2011), as redes sociais como: Twitter, Facebook e Orkut não são apenas

para aqueles que querem reencontrar amigos de infância, postar fotos ou bater papo.

Há quem diga que essas redes valem ouro e podem ajudar e muito no crescimento das

empresas.

Segundo Almeida (2011) as Pesquisas realizadas com diversas empresas americanas,

comprovam que as propagandas realizadas por empresas em redes sociais, têm gerado

mais retorno financeiro, com melhores lucros e reconhecimento. Atualmente é difícil

encontrar quem não tenha cadastro em uma rede social, assim as empresas que optam por

utilizá-las têm mais oportunidades de divulgação para um público maior.

Almeida (2011) ainda menciona que as redes sociais, quando usadas adequadamente

trazem benefícios às empresas, pois este tipo de tecnologia pode agilizar os processos de

negócio além de melhorar o conhecimento coletivo da empresa, como também ser um

diferencial.

35

Para Almeida (2011), é interessante que toda empresa faça bom uso dessas ferramentas,

pois elas permitem expansão no mercado, além de facilitar o acesso dos clientes a elas,

aceitando ainda opiniões dos usuários, tal como o que pode ser feito para agradá-los,

criando assim, um melhor inter-relacionamento. Portanto, usar e abusar da utilização

dessas redes é um grande avanço tecnológico para as empresas e, certamente, atrairá mais

recursos.

Para Afonso (2011), o avanço das redes sociais em atividades como colaboração, troca de

informações e fonte de pesquisas esgueirou-se com facilidade no seio das empresas e sua

aceitação rápida e estrondosa pegou todos de surpresa. No início, eram consideradas

fontes de dispersão, principalmente para funcionários mais jovens. Mas elas ganharam

características profissionais e impactaram o mundo corporativo. Os casos de sucesso

provam que não é mais possível ignorar as redes sociais.

Ainda segundo Afonso (2011) algumas companhias ingressaram nesse mundo com ações

direcionadas ao atendimento a clientes via Facebook e Twitter. Não demorou em

perceberem que as discussões geradas nessas redes sobre a empresa poderiam ser

usadas de forma estratégica, inclusive para a criação de novos serviços e mapeamento

mais eficiente do mercado.

Afonso (2011) cita que as redes também contradizem a idéia de que um alcance abrangente

só era viável para grandes empresas, com altas quantias para investir. A opinião de

especialistas é que elas trouxeram outro nível de competitividade, reforçando a crença de

que entrar nelas, com planejamento, é uma atividade fundamental atualmente.

Para Afonso (2011) Seguindo as tendências das redes sociais, a Bolsa de Mercadorias e

Futuros Bovespa (BM&F Bovespa) começou a estudar, em 2009, qual seria a estratégia

ideal para tirar proveito delas com a meta de popularizar o mercado de ações, que até

alguns anos tinha um público muito restrito. A primeira etapa foi escolher as que tinham

mais a ver com a proposta, o que resultou na escolha do Twitter, Facebook, Yahoo

Respostas e Orkut.

Para Afonso (2011) o Twitter, pela característica de fonte de informações rápidas, passou a

ser utilizado para divulgar cursos gratuitos, inscrições, números da bolsa, entre outros. O

Yahoo Respostas para responder questões de usuários da rede sobre os temas que dizem

respeito à Bovespa. E Orkut e Facebook como comunidades: participantes entram, tiram

dúvidas, criticam e dão orientações para nortear a estratégia da Bovespa.

Assim, é possível entender que a participação das redes sociais no mundo corporativo é um

36

caminho sem retorno. O uso que se faz delas está em constante discussão e sua

abrangência é crescente – iniciou-se com as grandes corporações e rapidamente passou a

fazer parte do cotidiano de empresas de todos os portes.

Se inicialmente estava restrito ao relacionamento empresa versus consumidor, hoje já passa

a fazer pauta das discussões de Marketing, Recursos Humanos e, até mesmo, Jurídico.

2.8 SAIBA COMO AS EMPRESAS USAM AS REDES SOCIAIS PA RA RECRUTAR

Aspectos negativos nos perfis seriam suficientes para desclassificar um candidato no

processo seletivo, mostra pesquisa.

Martins (2011) nos traz a informação de que a tendência de recrutar utilizando as redes

sociais é forte nos Estados Unidos e, segundo especialistas, o Brasil segue o mesmo passo.

“Essa tendência também é uma realidade brasileira”, atesta Fabiano Kawano, gerente da

divisão de Engenharia da Robert Half, empresa de recrutamento especializado. Segundo

Kawano, os recrutadores acessam as redes profissionais do candidato para identificar de

forma mais ágil os cargos e as empresas nas quais ele trabalhou. “Já nas redes focadas em

relacionamento não profissional é possível verificar aspectos do perfil pessoal do candidato.”

Martins (2011) informa que para Fábia Barros, gerente de projetos da Across, consultoria de

desenvolvimento organizacional com foco em gestão de pessoas, as mídias sociais

tornaram horizontal a relação entre empresas e profissionais. “A triagem de currículos por

meio das redes sociais é cada vez mais comum”, destaca.

Ainda segundo o trabalho de Martins (2011), especialistas advertem que há que se tomar

cuidado com o que se diz no universo on-line. Pesquisa da Robert Half mostra que para

44% dos recrutadores aspectos negativos nas redes sociais seriam suficientes para

desclassificar um candidato no processo de seleção. Estudo da Jobvite, empresa de

recrutamento norte-americana, aponta que um em cada três empregadores elimina

candidatos com base no que eles publicam nas redes sociais.

Ainda dentro do trabalho de Martins (2011) encontramos a informação de que Fábia avisa

que os equívocos cometidos no ambiente digital são razões suficientes para que o

profissional avalie se o seu perfil está de acordo com a etiqueta social on-line. “O recrutador

quer saber como o profissional se comporta e se articula nas redes sociais. Afinal, o

universo digital oferece informações a respeito de um possível representante da empresa.”

Ainda em depoimento a Martins (2011), para Fábia Barros, da Across, o profissional que

opta por não ter perfil no ambiente digital certamente está em desvantagem em relação aos

37

concorrentes. “Não ser encontrado na internet, um dos meios mais utilizados hoje pelas

empresas, é uma maneira de o profissional não ter a sua vida vasculhada. Por outro lado,

ele não terá nenhuma notoriedade na principal plataforma de networking da atualidade.”

Também dentro do estudo de Martins (2011) Fabiano Kawano, da Robert Half, concorda. “A

não participação em redes de relacionamento profissional impede o profissional de ser visto

em uma ferramenta utilizada por milhões de pessoas no mundo. Consequentemente, ele

pode perder oportunidades interessantes por falta de exposição.”

2.9 A IMPORTANTE PESQUISA DA CONSULTORIA AMERICANA JOBVITE

Quando a Jobvite (2011) começou essa pesquisa anual, há quatro anos, recrutamento nas

redes sociais era uma idéia nova para muitas empresas. Desde então, pesquisa da

comScore mostra que o tempo gasto em redes sociais cresceu de um em cada 12 minutos

online para 1 em cada 6 minutos.

Os empregadores claramente têm buscado encontrar seus talentos nessas redes sociais – a

pesquisa de 2011 mostra que 89% dos entrevistados recrutará através de redes sociais

neste ano (ante 83% em 2010).

À medida que cresce a concorrência por talentos, recrutar nas redes sociais encabeça a

lista, por dois anos consecutivos, como a área com maior oportunidade de aumento de

investimentos. Não surpreendentemente, planos dos entrevistados para aumentar os gastos

nessas fontes de recrutamento estão alinhados com as suas opiniões sobre a qualidade

dessas fontes.

• 55% irá aumentar seus orçamentos para o recrutamento em redes sociais;

• Referências pessoais, contato direto e informações de redes sociais são fontes

externas mais confiáveis para definição de candidatos de qualidade;

• Apenas 16% vão gastar mais em anúncios;

• Um terço dos entrevistados planejam gastar menos em anúncios, recrutamento por

terceiros e empresas de seleção.

Os dados indicam que algumas áreas, como marketing, cada vez mais utilizam-se apenas

de redes sociais para atingir e recrutar seus talentos.

• LinkedIn é líder na utilização para recrutamento (87%, ante 78% em 2010);

• A utilização de recrutamento por outras grandes redes permaneceu bastante estável

38

com 55% usando Facebook e 47% usando o Twitter;

• Agora, a maioria (64%) expandiu seus canais de recrutamento e passa a usar 2 ou

mais redes sociais e 40% usa todas as três grandes (LinkedIn, Facebook e Twitter).

39

3. ESTILOS DE GESTÃO

Todas as pessoas têm um estilo natural de gestão, da mesma forma que cada situação

requer um estilo específico para dar os melhores resultados. Ao assumir uma nova posição,

o administrador deve procurar identificar o estilo de gestão mais adequado para aquela

situação.

Até meados do século XX, o estilo de gestão predominante era o autoritário, baseado nos

princípios da Escola de Administração Científica. Esse estilo era adequado às organizações

hierarquizadas e, com freqüência, burocratizadas.

Segundo Lacombe (2005), a primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, foi a

chamada escola da administração científica, que se iniciou com o engenheiro norte-

americano Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas

elementares e praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução

dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade. Henry Gantt, Franck e Lílian

Gilbreth, Henry Ford e vários outros seguiram a mesma linha de Taylor, baseavam-se no

princípio de que os operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma

coisa, de modo a viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo,

assim, produzir melhor e mais depressa.

Para Lacombe (2005) o taylorismo implica uma alta desumanização do trabalho. Sua lógica

é a do apressamento e sua implantação implica um considerável aumento do aspecto

rotineiro e monótono do trabalho.

Ainda segundo Lacombe (2005) Henry Ford deu varias contribuições fundamentais nessa

ocasião: a produção em massa, os meios para intercambiar as peças e a linha de

montagem. A linha de montagem é um processo de produção em que os componentes do

produto a ser fabricado são transportados por meio mecânicos, em geral correias

transportadoras, para locais em que ficam os operários incumbidos de montar cada

componente ou conjunto de componentes no produto que está sendo produzido.

Essas foram as inovações na fabricação que tornaram possível a linha de montagem.

Lacombe (2005) informa ainda que a fábrica de Highland Park da Ford Motor Company era

considerada, no inicio do século XX, um exemplo típico de divisão do trabalho em bases

tecnológicas. Henry Ford era tido na conta de um patrão humano; pagava bons salários aos

trabalhadores; cinco dólares por dia, o equivalente a 120 dólares por dia na virada do

milênio, e incluiu um plano de participação nos lucros.

40

Essa Escola atendia às necessidades do final do século XIX e inicio do XX nos países

desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente, empregando pessoal com

baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural.

Além disso, essa Escola pressupunha que os objetivos das organizações e os dos

empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos

empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de

incentivos financeiros para aumentar a produção.

3.1 OS EXPERIMENTOS EM HAWTHORNE

Segundo Lacombe (2005), os estudos iniciados em 1924, em Hawthorne, pela Western

Electric Company, e terminados no final da década de 1930, sob a supervisão de Elton

Mayo, mostraram que, além da remuneração e das condições de trabalho, algo mais

importante influenciava a produtividade.

Os pesquisadores concluíram, após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que

o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos

experimentadores e pela alta administração da empresa, bem como a identificação dos

empregados com os administradores e a empresa.

A partir daí começou a tomar vulto a preocupação com as formas de motivar os empregados

e com as relações entre as pessoas.

3.2 CONDUZINDO A EQUIPE - AS TEORIAS X E Y DO MC GR EGOR

McGregor (1992) no estudo feito sobre as formas mais adequadas de administrar e de

conduzir os subordinados para alcançar melhores resultados, identificou dois estilos de

gestão a que chamou de teoria X e teoria Y.

A teoria X, segundo McGregor (1992), é praticada pelos administradores que não acreditam

nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela

pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas

precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente

para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.

A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e

pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem de forma

eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função de suas necessidades

41

específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização

profissional e pessoal e o desafio de um projeto interessante.

Segundo McGregor (1992), a teoria X poderia ser válida no início do século XX, mas as

mudanças no ambiente tornaram-na anacrônica e é necessário procurar, na medida do

possível, fazer que os administradores passem a praticar a teoria Y.

Podemos, assim, resumir as pressuposições da teoria X – “o trabalho é em si mesmo

desagradável para a maioria das pessoas”:

• O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível;

• Em razão dessa característica humana, a maioria das pessoas precisa ser coagida,

controlada, dirigida e ameaçada de punição ou premiada para se esforçar e produzir;

• O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades,

tem pouca ambição e quer segurança acima de tudo;

As pressuposições da teoria Y podem ser assim resumidas – “o trabalho é tão natural como

o lazer, se as condições forem favoráveis”:

• O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como em um jogo ou

em descanso;

• O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o

trabalho em vista dos objetivos organizacionais.

• O homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de

objetivos com os quais se compromete;

• O compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua

consecução;

• O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar responsabilidades e a

procurá-las;

• A capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de

problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do que

geralmente se pensa.

Nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são

apenas parcialmente usadas.

42

Os estudos de McGregor (1992) foram importantes pelo pioneirismo e pela criação das

teorias X e Y. Ele defendia a idéia de que a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-

americana das décadas de 1950 e 1960. Estudos subseqüentes mostram que, embora

McGregor (1992) estivesse certo na maioria dos casos, havia situações de exceção em que

a aplicação da teoria X proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. É preciso

salientar que ocorre, com muita freqüência, o fenômeno da profecia auto-realizável: as

pessoas tendem a se comportar de acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria

dos casos, a teoria Y proporciona um comportamento mais saudável e mais propício para a

obtenção dos resultados desejados.

Segundo McGregor (1992) nossas crenças e expectativas sobre as atitudes das pessoas

influenciam seu comportamento, atuando como profecias auto-realizadoras, uma teoria

segundo a qual certas previsões acabam se realizando porque as pessoas acreditam nelas,

agindo e investindo recursos para sua concretização, de modo a aumentar a probabilidade

de que elas se realizem.

Ainda segundo McGregor (1992) a forma como os administradores tratam seus

subordinados é influenciada pelo que estes esperam deles. As expectativas têm influências

profundas no comportamento. Expectativas de desempenho muito alto podem aumentá-lo

de fato, ao passo que expectativas de baixo desempenho tendem a diminuí-lo. Além disso,

nosso exemplo tende a produzir-nos outros o tipo de comportamento que eles observam em

nós.

Para o problema ora em estudo é muito importante observar que, também na utilização de

redes sociais, os líderes tendem a ver mais positivamente indivíduos que reflitam

comportamentos e pensamentos alinhados com os seus próprios e priorizar tais perfis nas

contratações.

Se por um lado isso tende a tornar mais simples a convivência no dia-a-dia de um futuro

contratado e seu líder, por outro, a ausência (ou reduzida presença) de pontos de vista

conflitantes pode levar a uma estagnação do conhecimento e, consequentemente, à não

criação de valor para a organização no longo prazo.

Aqui também evidenciamos, conforme nossa hipótese, que a presença de profissionais

habilitados de Recursos Humanos contribui para a geração de valor no longo prazo para a

organização, apoiando os líderes nas contratações e permitindo espaços multiculturais e

colaborativos.

43

3.3 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER

Segundo Lacombe (2005), a versão tradicional de liderança superestima a importância da

contribuição do líder. Essa versão supõe que a liderança é originária das qualidades

pessoais do líder. Há várias interpretações do que é liderança, mas cada uma continuando

como uma explicação incompleta e inadequada - e a maioria discordando entre si. São

mais de 130 definições de liderança e mais de cinco mil estudos sobre suas características,

o que torna praticamente impossível escolher apenas uma como sendo a mais correta. O

que não se pode descartar é a influência das circunstâncias e dos próprios liderados.

Para Lacombe (2005 p.224):

A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada.

Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma

em má localização pode ser mudada, assim como o produto ou o

processo produtivo. Uma empresa que tenha falta de liderança tem

pouca chance de sobreviver. Lembremos, porém que lideres são

pessoas humanas com qualidades e defeitos: alguns são neuróticos,

outros equilibrados. Líder é muito mais necessário nas situações

instáveis. Ele é necessário para mudar. Líderes são agentes de

mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus

seguidores.

3.4 TIPOS DE PODER DE LÍDER

Segundo Lacombe (2005) os líderes influenciam as pessoas por meio de que dispõem.

Para o autor pode-se definir poder de duas maneiras: como Max Weber, segundo o qual

poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, fazendo que aconteça

aquilo que a pessoa quer, a despeito de obstáculos ou posições, ou como sendo a

capacidade para influenciar decisões, pessoas e o uso de recursos.

Para Lacombe (2005) é possível distinguir três tipos de poder:

• O poder legítimo é o conferido pela posição ocupada na organização. Inclui, quase

sempre, dois poderes que o complementam: o poder de recompensa e o coercitivo

ou de punição, instrumentos para o exercício do poder legitimo.

• O poder referente é a influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do

respeito que as pessoas têm por ele, em função de suas qualidades como seu

caráter, a força de sua personalidade, sua coragem, sua capacidade de agir e sua

44

ousadia. O funcionamento básico do poder referente é o exemplo. Os lideres

carismáticos têm esse tipo de poder no mais alto grau. O líder deve ser um modelo

exemplar para seus seguidores e não deve exigir o que não esteja disposto ele

mesmo a fazer.

• O poder do saber é baseado nos conhecimentos que a pessoa tem. Inclui os

conhecimentos técnicos, a experiência e o poder da informação. Algumas pessoas

não cedem informações para reter esse tipo de poder.

Segundo Lacombe (2005 p.227) apesar de a estrutura formal conceder poder legitimo igual

a todas as pessoas de um mesmo nível, além do mesmo acesso ao uso das recompensas e

punições, a forma como as pessoas os utilizam varia bastante. Por exemplo, um

administrador pode usar seu poder de forma criativa e marcante, maximizando sua

influência na estrutura. Outro, entretanto, pode subaproveitar os recursos disponíveis.

Tanto a forma de utilização do poder formal influencia seu poder referente, que o poder

legítimo, se desacompanhado do poder referente e do poder do saber, pode ocasionar um

desempenho apático. Assim, como já dizia o ditado popular: poder não se pode delegar.

Para Lacombe (2005) fazer um bom trabalho não é suficiente para se obter poder. É

preciso também ser notado: ter visibilidade. Não basta botar o ovo, é preciso cacarejar.

Ficar o tempo todo no palco é exaustivo, mas não se pode ficar completamente fora dele.

Também segundo Lacombe (2005) podemos, tentativamente, dizer que, do ponto de vista

da administração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus

comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo,

de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios.

Lacombe (2005) cita ainda que o líder empresarial deve ser capaz de alcançar os resultados

por meio dos liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e a ocasião, age de

diferentes maneiras: ele ordena, comanda, motiva, persuade, dá exemplos pessoais,

compartilha os problemas e ações ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir

de acordo com a necessidade de cada momento e com o tipo de liderado, visando a

alcançar os objetivos da empresa.

Vemos aqui que o líder deve estar sempre atento aos diversos tipos de poder que exerce

para usá-los adequadamente a cada momento e com cada tipo de audiência.

Isso se reflete, também, nos processos de contratação onde o líder deve estar atento para,

por exemplo, não ser coercitivo numa entrevista – isso intimida o candidato e o líder não vai

45

obter dele as respostas mais espontâneas, ou seja, não vai enxergar o verdadeiro perfil do

candidato.

Numa situação dessa, as redes sociais podem servir como excelente ponto de referência

para confirmar as perspectivas obtidas, uma vez que nelas o candidato deve transparecer

suas características de forma mais natural.

3.5 O QUE FAZ O LÍDER

Segundo Lacombe (2005) é verdade que os lideres defendem valores que representam a

vontade coletiva; do contrario não seriam capazes de mobilizar os liderados à ação. No

entanto, não fazem apenas isso. A variedade dos tipos de liderança torna difícil estabelecer

com precisão o que faz um líder.

Um líder não é um gerente no sentido formal, mas alguém que é considerado o principal

responsável pela realização dos objetivos do grupo.

Há quatro responsabilidades básicas dos líderes, ainda segundo Lacombe (2005):

• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um

estado futuro possível e desejável da organização. Um líder

bem-sucedido é o que vê outro quadro ainda não atualizado, que

vê hoje coisas que ainda não estão lá, mas estão no futuro.

• O líder deve comunicar a nova visão. A organização precisa

ser mobilizada para aceitar a nova visão e fazê-la acontecer.

• O líder precisa criar confiança por meio de posicio namento.

O líder deve mostrar coerência, energia, honestidade e coragem.

• Líderes são aprendizes perpétuos. A aprendizagem é o

combustível essencial para o líder. O aprendizado constante é a

fonte de energia que mantém a liderança acesa, que faz surgir o

entendimento, novas idéias e desafios. Além de si próprio, o líder

estimula também os seguidores a aprenderem.

O líder, a partir dessa visão do estado futuro da organização, deve preparar-se para engajar

os profissionais adequados para que esse futuro possa ser atingido.

A busca dos profissionais adequados passa, segundo nossa hipótese, pelo uso de redes

sociais no processo de seleção.

46

3.6 DIFERENÇA ENTRE O LÍDER E O ADMINISTRADOR

Segundo Lacombe (2005) administrar é saber lidar com a complexidade. Suas práticas e

procedimentos são a resposta para a emergência das grandes organizações dos séculos XX

e XXI. Sem boa administração, as empresas tornam-se caóticas e ficam ameaçadas em

sua própria existência. Uma cultura administrativa dá ênfase à racionalidade e ao controle.

Para Lacombe (2005 p. 232):

Liderar é saber lidar com a mudança. O aumento de suas

importâncias deriva da velocidade das mudanças no passado

recente: mudanças tecnológicas, aumento da competitividade,

desregulamentação, globalização, envelhecimento da população e

outras.

Líderes são agentes de mudança, desafiam o estabelecido - isso não

se faz sem risco. Os lideres trabalham a partir de uma posição de

alto risco. Conduzir uma organização durante um período de

mudança pode ser perigoso e tem sido a ruína de muitos lideres.

Nesse perfil atual de mudanças, cada vez mais velozes, fica evidenciado o papel do líder e a

necessidade deste de contestar o status quo, inclusive quanto às características de seus

colaboradores – nesse processo, um líder preparado e atualizado em relação às

ferramentas de gestão, e de seleção, conforme nossa hipótese, deve obter maior eficácia

em sua gestão.

3.7 AS CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

Segundo Lacombe (2005 p.211 a 216) líderes tem, em comum, as seguintes características:

• Confiança em si

uma característica comum aos lideres é a confiança que têm em sí. Nenhum líder ou

candidato a tal inspira mais confiança em seus liderados ou seguidores potenciais do

que a que ele mesmo deposita em si e o demonstra.

• Crença no que faz

outra característica comum é acreditar com paixão no que prega e faz. Ninguém pode

seguir alguém que não acredite no que está fazendo.

47

O líder encoraja os seguidores e mostra às pessoas que elas podem vencer. O

encorajamento é a maneira dos líderes se relacionarem.

Os líderes atraem os seguidores por sua fé na capacidade das pessoas para se adaptar,

crescer e aprender.

• Visão clara de onde quer chegar

uma característica fundamental é a visão clara de onde quer chegar e a capacidade de

comunicá-la.

A criação e a transmissão da visão para os seguidores são qualidades indispensáveis ao

líder. A criação da visão não deve ser exclusiva do líder, mas compartilhada com os

seguidores.

• Capacidade de comunicação

o bom líder conhece seus seguidores, seus valores, costumes, necessidades e desejos

e fala uma linguagem que eles entendem. Enriquece sua comunicação com exemplos

concretos, histórias, símbolos, metáforas e parábolas para tornar claras suas visões

abstratas.

Outro aspecto importante na comunicação do bom líder é que ele sabe ouvir. As

pessoas ouvem com mais atenção àqueles que as ouvem.

• Expectativas elevadas e reconhecimento do mérito

“Os líderes bem-sucedidos têm níveis elevados de expectativas para si e para seus

seguidores. Essas expectativas constituem as molduras nas quais as pessoas

enquadram a realidade e são a base das profecias auto-realizadoras”.

• Ver o conjunto

o líder deve visualizar o sistema com o um todo. Tomar decisões e ter calma na hora da

crise; Verificar o cumprimento das ordens; Avaliar as pessoas e fazer que as pessoas

certas ocupem os lugares certos nos momentos certos; Compreender que a diversidade

das pessoas traz forças para a equipe.

• Valorizar as pessoas

48

um líder deve fazer seus seguidores saberem que não os considera inferiores, mas os

mantém numa distância psicológica que permite a eles aceitar sua autoridade sem

ressentimento. Isso é importante porque, quando se aceitam ordens de outras pessoas,

fica-se limitado na autonomia e independência e se faz não o que se deseja, mas o que

o líder deseja.

• Lideres também podem errar

líderes são humanos e erram. O reconhecimento de que nem sempre os líderes se

comportam da melhor forma fez com que os fundadores da Federação norte-americana

estabelecessem um sistema de equilíbrio de poderes para evitar possíveis excessos das

autoridades públicas. Eles reconheceram que a liderança é facilmente corrompida e

montaram mecanismo para impedir que os líderes possam fazer muita coisa sem o

consenso de seus seguidores.

Ainda segundo Lacombe (2005 p.216) os líderes precisam ter quatro qualidades adicionais,

além de visão e energia: reconhecer seletivamente suas fraquezas; administrar seus

subordinados com algo que denominamos forte empatia; revelar suas diferenças em relação

aos demais.

Para Lacombe (2005) uma das maiores controvérsias a respeito de liderança diz respeito á

possibilidade de identificar características para os líderes, isto é, se existem traços comuns.

Atualmente, já não se fala em liderança como um traço psicológico, intrínseco a um

indivíduo, que alguns têm sorte de ter e outros não.

A liderança somente faz sentido quando especificados para que fim e em que circunstâncias

se espera que o líder deva agir.

3.8 FORMAS DE LIDERAR

As empresas podem saber que tipo de liderança é conveniente para elas. Em virtude desse

entendimento, podem educar seus administradores escolhendo adequadamente as pessoas

que vão conduzir os seminários, distribuindo textos que reforçam a forma de liderança

desejada, fazendo circular revistas e jornais técnicos e procurando conferencistas

consistentes com as escolhas da administração superior para as formas de liderança

desejadas.

49

Segundo Lacombe (2005 p.225) um bom líder deve procurar a lealdade de seus seguidores.

Novas pesquisas mostram que as empresas com clientes, investidores e empregados leais

tem em comum seis princípios básicos, que são:

• Pregue aquilo que você pratica

• Jogue o jogo do ganha-ganha;

• Seja exigente;

• Num mundo complexo, as pessoas precisam de equipes pequenas para simplificar a

responsabilidade e a prestação de contas;

• Recompense os resultados favoráveis;

• Ouça muito e fale de forma direta.

É fácil imaginar que um líder que esteja devidamente envolvido com seu time, sabendo

reconhecer as diferenças, praticar a recompensa e, principalmente, aproveitar as melhores

características de cada um de seus colaboradores, logrará sucesso mais facilmente.

A utilização de ferramentas sociais pode ajudar o líder nessas tarefas.

3.9 LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Goleman (1996 p.25) verificou que embora as qualidades tradicionalmente associadas com

liderança como: obstinação, inteligência, determinação e visão - sejam necessárias para o

êxito, são, porém, insuficientes. Lideres verdadeiramente eficientes se distinguem por um

alto grau de inteligência emocional, que abrange autoconhecimento, autocontrole,

motivação, empatia e habilidade social.

Segundo Goleman (1996 p.25) autoconhecimento é o primeiro componente da inteligência

emocional. Pessoas que têm alto grau de autoconhecimento reconhecem como seus

sentimentos afetam a eles próprios, aos outros e ao desempenho no trabalho.

O autoconhecimento requer a aceitação de feedback. Pessoas que não se conhecem têm

dificuldade de aceitar o que os outros dizem a seu respeito.

Autocontrole é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos

prisioneiros de nossos sentimentos.

Segundo Goleman (1996 p.25) muitas coisas negativas que acontecem numa organização

são conseqüências de explosões por falta de autocontrole. Às vezes, o autocontrole é

50

confundido com frieza e falta de paixão, mas as pessoas podem ser apaixonadas e saberem

se controlar.

Se existe uma característica que todos os lideres possuem é motivação. Lideres procuram

obter êxito além das expectativas. São motivados por fatores internos: um desejo

profundamente enraizado de realização pela própria realização em si. Eles tendem a se

manter realisticamente otimistas mesmo quando os indicadores mostram que as coisas não

estão indo bem. Finalmente, eles tendem a ter forte comprometimento com sua

organização.

Segundo Goleman (1996 p.26) de todos os componentes da inteligência emocional, a

empatia é a mais facilmente reconhecível. Para um líder, não significa procurar agradar a

todos ou tornar seus os sentimento dos outros. Seria um pesadelo. Significa considerar

ponderadamente os sentimentos dos outros no processo de tornar decisões inteligentes. A

empatia é um componente cada vez mais importante em virtude do uso crescente de

trabalhos em equipe, do processo de globalização e da necessidade de reter talentos.

Habilidade social não é fazer amizade: trata-se da capacidade de mover as pessoas na

direção desejada. As pessoas com essa habilidade tendem a ter um grande circulo de

conhecimentos pessoais e procuram encontrar interesses comuns com essas pessoas.

Goleman (1996 p.26) mostra ainda que a inteligência emocional pode ser desenvolvida. Em

geral, ela aumenta com a idade. Também pode ser desenvolvida por meio da motivação, da

prática e do feedback. A inteligência emocional não será desenvolvida sem um sincero

desejo e esforço contínuo. Um breve seminário não adiantará muito.

Se nossas equipes também contém líderes e futuros líderes, devemos saber buscar essas

características em nossas contratações – uma ferramenta de rede social, por exemplo, pode

ajudar a identificar aquele colaborador que, em suas intervenções pessoais, apresenta tais

características – é aquele que marca a reunião do grupo, ou o que é consultado quando

algo importante está por acontecer, aquele cuja falta é muito comentada quando, por algum

motivo, não comparece a um determinado evento.

3.10 LIDERANÇA SITUACIONAL

Segundo Goleman (1996 p.25) os que advogam que liderança se exerce em situações

específicas dizem que liderança é o processo de exercer influência sobre o comportamento

das pessoas para atingir objetivos em determinadas situações. Isto não é a mesma coisa

que dizer que o líder é o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo.

51

Não havendo um estilo de liderança que seja superior aos demais, o líder precisa ter a

percepção aguçada para escolher, num determinado momento, qual o estilo de liderança

utilizar – a mesma percepção que deve usar no momento de recrutar colaboradores, seja

para uma nova posição, seja para uma tarefa específica.

Conhecer melhor os seus colaboradores vai ajudá-lo a identificar qual estilo de liderança

terá maior sucesso naquele momento.

3.11 MITOS SOBRE LIDERANÇA

Segundo Lacombe (2005, p.221) é necessário dissipar alguns mitos sobre liderança, como:

Mito 1: a liderança é uma habilidade rara.

Depende do nível. Muitos conseguem liderar uma equipe média ou

pequena. Poucos podem chegar ao nível de um Charles de Gaulle,

Winston Churchill ou Jack Welch.

Mito 2: os lideres são natos, não feitos.

Anteriormente, considerava-se a liderança uma qualidade nata de

algumas pessoas e quem não a possuía teria de se contentar em ser

eternamente liderado. Hoje se sabe que, embora alguns tenham de

fato qualidades natas de liderança, é possível treinar a maioria das

pessoas para exercerem lideranças dentro de determinados contextos.

A suposição de que se pode aprender a administrar fez surgir

inúmeros cursos de administração. Alguns alunos desses cursos

melhoraram significativamente sua competência para administrar,

complementada pelo treinamento no trabalho. Da mesma forma, o

treinamento de liderança pode proporcionar melhorias, mesmo que

nem todos se tornem grandes lideres.

Mito 3: os lideres são carismáticos

Alguns são, mas a maioria não é.

Mito 4: a liderança existe apenas na cúpula da orga nização.

Existem lideres em quase todos os níveis.

Mito 5: o líder controla, dirige, impulsiona e mani pula.

Líderes conseguem traduzir intenções em realidade

52

Liderança não é um exercício de poder em si, mas a concessão do poder aos outros – para

tal, há que se ter consciência das características dos colaboradores, para ter a certeza de

terão condições de cumprir com a tarefa delegada – também esse tipo de característica

pode ser observada, conforme nossa hipótese, em consulta às redes sociais.

3.12 LÍDERES PROBLEMÁTICOS

Segundo Lacombe (2005, p.222) os líderes problemáticos ou ruis foram classificados por

Robbins e Finley (2003) em categorias, como líderes burros; ignorantes; adestrados; muito

bondosos; que se fecham as novas idéias; com estilos inapropriados para a situação; que se

colocam adiante da equipe; que não conhecem realmente a equipe; inconstantes; que não

conseguem ter seguidores; que se recusam a reconhecer os membros da equipe; que tem

“preferidos”; que deixam de servir de modelo para a equipe; negligentes quanto às

necessidades profissionais dos membros da equipe; que não estão dispostos a lutar pela

equipe; que não estão dispostos a assumir riscos; que não permitem o conflito; que não

valorizam a diversidade; passivos; que não creditam o mérito aos que o merecem; que não

cumprem as promessas.

Segundo Robbins e Finley (2003) líderes ruins dão ênfase ao controle e gostam de atacar

os subordinados pessoalmente.

Algumas das características elencadas por Robbins e Finley podem, conforme nossa

hipótese, ser observadas em consulta às redes sociais – uma contratação indevida reduziria

a chance de sucesso da organização no longo prazo.

3.13 FORMAÇÃO DE LIDERANÇA

Segundo Lacombe (2005, p.222) a formação de liderança deve ser uma das preocupações

constantes de qualquer organização, mas nem sempre é fácil. Calcular o retorno sobre

esse investimento é muito difícil, embora seja, talvez, um dos que proporcionem maior

retorno. Uma das formas de assegurar a formação de lideranças é subordinar o principal

executivo de recursos humanos ao principal executivo da empresa e atribuir-lhe, entre

outras, a missão específica de formar líderes. Pessoas visionárias são importantes; mais

importantes, porem, são aquelas que se caracterizam por desenvolver o talento que existe

nas empresas, os verdadeiros exploradores do potencial de outras pessoas.

53

3.14 O PRINCIPAL EXECUTIVO: O LÍDER DA EMPRESA

O papel do principal executivo

Segundo Lacombe (2005, p.223) a liderança na empresa é exercida pelo principal executivo,

que pode ter o titulo de Presidente do Conselho de Administração ou Diretor-Presidente.

Ainda segundo Lacombe (2005) as responsabilidades do principal executivo da empresa

variam conforme o ramo de negócio, o tamanho e a estrutura organizacional da empresa, a

qualificação dos diretores e executivos de alto nível, o nível de sofisticação da tecnologia

utilizada, bem como de sua forma jurídica, de sua vinculação ou não a um grupo

empresarial, do desenvolvimento sociocultural da região em que opera e de uma infinidade

outras variáveis.

Dependendo dos fatores acima, ou da ausência deles, em muitas empresas o principal

executivo que lidera a empresa, projeta sua personalidade sobre ela, imbuindo-a de suas

qualidades e defeitos.

Drucker (1998 p. 111) mostra a importância do principal executivo e como os resultados são

dependentes de sua atuação. O papel do principal executivo de uma grande empresa é

terrivelmente complexo. A complexidade é tão grande que executivos muitos bem

sucedidos têm ás vezes dificuldade em explicar como agem para obter resultados e por que

as “coisas” dão certo.

Segundo Robbins e Finley (2003) os principais erros de um principal executivo são:

• Ver a si mesmo, e à empresa, como protagonistas absolutos do segmento;

• Identificar-se tão completamente com a empresa a ponto de não ver mais nenhuma

fronteira entre seus interesses pessoais e os interesses dela;

• Achar que tem resposta para tudo;

• Eliminar impiedosamente qualquer um que não o apóie integralmente;

• Ser porta-voz por excelência, obcecado pela imagem da empresa.

• Subestimar os obstáculos;

• Teimar em confiar no que funcionou no passado;

Reconhecer perfis que possam causar os problemas citados por Robbins e Finley exige dos

departamentos de seleção e dos líderes responsáveis, uma grande atenção ao perfil de

seus candidatos.

54

Embora a contratação de um principal executivo não sejam tão simples como uma simples

consulta à uma rede social, não podemos descartar a utilização destas.

Um executivo é, antes de tudo, uma pessoa humana e, como tal, também tem seus desejos

e características. É bem provável que também esse profissional tenha presença nas redes

sociais, espalhando suas idéias.

55

4. ESTUDO DE CASO

Para obtermos mais dados de como as empresas estão utilizando as redes sociais nas

empresas, fizemos uma visita na empresa Nestlé, com a colaboração do funcionário Ulisses

Além, que ofereceu acesso diretamente ao RH da empresa. Abaixo será apresentado um

breve histórico sobre a Nestlé.

4.1 EMPRESA NO BRASIL

Com base nas informações disponibilizadas no web site corporativo para o Brasil, a Nestlé é

a maior empresa mundial de nutrição, saúde e bem-estar e está presente no Brasil desde

1921. Por meio de uma administração robusta e focada no consumidor, baseia seu

crescimento igualmente nos desempenhos econômico, social e ambiental do País.

Sua missão é oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em

qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais saudável e

agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor

compartilhado com a sociedade brasileira.

Desde janeiro de 2009, reforçando seu compromisso com o respeito ao consumidor, a

Nestlé passou a adotar diretrizes mais rígidas para a publicidade voltada ao público infantil.

Alinhada ao Grupo mundialmente, a empresa se comprometeu a não dirigir nenhum tipo de

comunicação ou atividade de marketing a crianças abaixo de seis anos e, para a faixa etária

entre seis e 12 anos, restringir a propaganda a produtos com perfil nutricional que auxiliem

em uma dieta balanceada e saudável. Para os menores de seis anos, a comunicação será

sempre voltada aos pais, a quem cabe a decisão de compra. A Nestlé está entre as

empresas pioneiras no mundo na adoção de parâmetros mais rigorosos para divulgar seus

produtos ao público infantil.

As determinações integram o Termo de Compromisso da EU-Pledge (www.eu-pledge.eu),

assinado pela Nestlé e outras dez das maiores empresas de alimentos e bebidas do mundo

com o objetivo de estabelecer códigos de conduta para uma comunicação responsável com

os consumidores.

Dando continuidade à implementação de rígidas regras para publicidade infantil e ações de

marketing dirigidas a crianças, já adotadas pela Nestlé mundialmente, a empresa assinou no

Brasil, em Agosto de 2009, em conjunto com outras 23 fabricantes de alimentos e bebidas,

um compromisso público espontâneo nesse mesmo sentido, incluindo também o

56

compromisso de não realizar promoção de caráter comercial nas escolas a elas

direcionadas. As empresas signatárias são associadas à ABIA (Associação Brasileira das

Indústrias da Alimentação) e/ou a ABA (Associação Brasileira de Anunciantes), entidades

que se mobilizaram para viabilizar e promover a iniciativa.

Esse compromisso complementa as diretrizes já adotas mundialmente pela Nestlé para

publicidade infantil e ações de marketing para crianças, divulgadas pela empresa em janeiro

de 2009, no qual a empresa já havia se comprometido com uma rigorosa política de

comunicação com o consumidor, norteada por altos padrões éticos. Neste documento, a

empresa observa procedimentos em relação à comunicação com crianças e atividades de

marketing, tais como:

• Devem encorajar a moderação, hábitos alimentares saudáveis e a atividade física;

• Não devem diminuir a autoridade dos pais;

• Não devem enganar as crianças sobre os benefícios potenciais do uso do produto;

• Não devem criar a sensação de urgência no consumo do produto;

• Não devem gerar expectativas irreais sobre popularidade ou sucesso;

• Não devem criar dificuldades para que a criança diferencie o conteúdo do programa

e o conteúdo da propaganda;

• Não devem utilizar nenhum tipo de personagem de programas, que não sejam os

personagens de direito autoral da empresa, para promover produtos em programas

de televisão, filmes, revistas ou material impresso ou em web sites na internet;

Em caso de atividades escolares, deverá haver um acordo e consentimento prévio da

administração da escola e dos organizadores do evento.

Diante do seu comprometimento em melhorar continuamente o perfil nutricional de seus

produtos e conscientizar seus consumidores, a Nestlé criou uma metodologia rigorosa,

baseada nas recomendações de órgãos nacionais e internacionais de saúde denominada

Nestlé Nutritional Profiling System (Sistema Nestlé de Perfil Nutricional).

4.2 EMPRESA NO MUNDO

Segundo informações disponibilizadas no web site corporativo da Nestlé, em todos os

países onde opera, suas atividades alinham-se aos Objetivos de Desenvolvimento do

57

Milênio - ação coordenada pela Organização das Nações unidas (ONU) que estabelece oito

macro-objetivos para a sustentabilidade do planeta:

• Acabar com a fome e a miséria

• Educação básica de qualidade para todos

• Igualdade entre sexos e valorização da mulher

• Reduzir a mortalidade infantil

• Melhorar a saúde das gestantes

• Combater a AIDS, a malária e outras doenças.

• Qualidade de vida e respeito ao meio ambiente

• Todo mundo trabalhando pelo desenvolvimento

A Nestlé também trabalha conforme os princípios do Pacto Global, iniciativa pela qual a

ONU propõe à comunidade empresarial o desafio de apoiar mundialmente a promoção de

valores fundamentais nas áreas de Direitos Humanos, Direitos do Trabalho, Proteção

Ambiental e Combate à Corrupção.

4.3 RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE SELEÇÃO DE FUNCI ONÁRIOS.

Ainda segundo informações disponibilizadas no site corporativo da empresa a Nestlé é uma

empresa de Nutrição, Saúde e Bem Estar. Uma multinacional de origem Suíça cuja maior

preocupação é com seus consumidores e colaboradores. Essa filosofia está refletida em

suas atitudes e em uma de suas principais metas: elevar o padrão e a qualidade de vida das

pessoas nos locais onde atua. A Nestlé também está convicta de que é nas pessoas que

reside a força da empresa e que nada poderá ser alcançado sem o empenho e a energia

das mesmas, o que as torna seu patrimônio mais importante.

A Nestlé adota uma postura ética e responsável com total respeito à legislação e aos

preceitos corporativos rigorosos que norteiam suas ações, com especial atenção a seus

colaboradores e aos que pretendem fazer parte de seu corpo funcional.

Devido a este compromisso e pelo respeito que a Nestlé tem por todos os seus públicos,

esclarece que seus processos seletivos são gerenciados e acompanhados internamente

pela Divisão de Recursos Humanos, não havendo nenhum tipo de cobrança para participar

desses processos.

58

Por isso, empresas que utilizem o nome da Nestlé para cobranças indevidas de valores para

participação em suposto processo seletivo não têm nenhum tipo de relação com a Nestlé.

Os interessados em concorrer às vagas devem preencher o formulário disponível no site

corporativo, acessando uma das seguintes áreas lá disponíveis:

Profissionais

• Um dos princípios da Nestlé é dar a cada colaborador a oportunidade de desenvolver

seu potencial em um ambiente de trabalho seguro e justo, onde ele possa ser

ouvido, respeitado e valorizado.

Sendo assim, a Nestlé investe em capacitação contínua e em ações que

proporcionem mais qualidade de vida. A empresa também oferece benefícios

competitivos e mantém canais de comunicação para a interação com seus

profissionais.

Programa de Estágio

• O Programa de Estágio Nestlé tem como objetivo proporcionar ao estudante a

vivência de situações reais do mundo corporativo e promover o intercâmbio de

informações com as instituições de ensino. Visa também identificar, atrair e reter

jovens para futuras posições dentro da empresa.

Além das vagas trabalhadas no Programa de Estágio Nestlé, eventualmente são

disponibilizadas vagas de estágio decorrentes de efetivações ou demandas

específicas das áreas

Programa Jovens Nutricionistas

• Um Programa de Estágio único, que contribui para a Capacitação Profissional do

estudante de Nutrição e que traz benefícios às Universidades, aos Hospitais e à

Comunidade.

Programa de Trainee

• O Programa de Trainee da Nestlé tem como objetivo identificar, treinar e desenvolver

jovens talentos com potencial e competências diferenciadas para serem futuros

lideres da organização.

Programa Summer Job

• O Programa Summer Job Nestlé é um novo programa, cujo objetivo é proporcionar

aos estudantes, que possuem disponibilidade de horário restrita para estagiar, a

59

vivência em situações reais do mundo corporativo. Visa também promover o

intercâmbio de informações com as instituições de ensino, bem como identificar,

atrair e desenvolver tais estudantes para ocupar futuras posições na empresa.

Em 2010, a Nestlé estabeleceu parceria com a UFSCAR e o estágio foi realizado na

Fábrica de Araraquara.

4.4 ENTREVISTA COM O ANALISTA DE RH LEANDRO SIMONTI NI DA NESTLÉ

Leandro informou que quando obtém um currículo através de sites de empregos, ou até

mesmo quando não conhece o participante, a primeira coisa que o RH faz é procurar se o

candidato possui Orkut ou Facebook. Pois, segundo Leandro, esses sites disponibilizam

exatamente a personalidade da pessoa, através principalmente das comunidades

adicionadas. Leandro confessa que, de certa forma, são julgadas algumas comunidades

que algumas vezes podem ser precipitadas, como, por exemplo, já deixou de chamar uma

pessoa para a entrevista, pois tinha inscrição numa comunidade: “Eu odeio acordar cedo” e

outra “Detesto Trabalhar, gosto mesmo é de sossego”, explica Leandro que a tendência do

candidato não corresponder é muito grande, principalmente pela vaga ser para o horário de

trabalho das 06h às 15h e o cargo de serviços gerais.

Segundo Leandro é outra forma de comprovar as empresas que a pessoa já trabalhou, pois

sempre possui uma comunidade da empresa ou pessoas do mesmo ciclo empresarial, além

de perceber o estilo da pessoa, jeito que se veste, se fala palavrões ou se escreve o

português errado. Segundo Leandro esse método está sendo de grande sucesso nas

contratações da empresa.

4.4.1 QUESTIONÁRIO A LEANDRO SIMONTINI DA EMPRESA N ESTLÉ

• Já contratou alguém julgando pelo perfil do Facebook e Orkut e a pessoa não

correspondeu?

R: Sim já contratamos mais de uma pessoa que não deram certo, não correspondiam no

trabalho, soube utilizar a rede social, mas não possuíam o conhecimento informado no

currículo.

• O RH já demitiu alguém por problemas em redes sociais?

R: Sim e foi uma cadeia de oito pessoas, criaram uma comunidade “Odeio os produtos

Nestlé” e tratava-se de funcionários da empresa, achamos antiético e demitimos quem

60

criou e quem se associou.

• De maneira geral, têm funcionado as consultas nas redes sociais?

R: Sim de maneira geral, tem mais dado certo do que temos errado; os candidatos

nunca imaginam que alguém de empresa irá visitar o perfil, portanto são sinceros.

• É permitido MSN na empresa? Por quê?

R: Sim é permitido, porém monitorado, já foram descobertas muitas coisas erradas

através de conversas entre funcionários, também foram descobertas insatisfações por

parte dos funcionários que o RH antecipa uma solução e evita que a empresa perca

funcionários bons.

• Os perfis nas redes sociais são os únicos quesitos para ser contratado?

R: De maneira alguma, é somente um complemento. É analisado currículo, forma que

se comporta na entrevista, conhecimentos entre diversos fatores.

4.5 CENÁRIO ATUAL

Atualmente, na Nestlé, as redes sociais como Orkut e Facebook, são bloqueadas para os

funcionários, exceto para o departamento de marketing que utiliza essas redes sociais para

verificar novas tendências do mercado ou algo que favoreça o setor, mesmo assim, não é

liberado o acesso para todos do departamento e sim para as pessoas identificadas pelo

gestor da área como responsáveis por essas verificações e pesquisas.

Já o MSN é liberado para os colaboradores através de uma tecnologia que permite a

conversa somente entre funcionários internos, estando todos cientes que o departamento de

segurança da informação faz a verificação nos históricos e pode fornecer ao gestor sempre

que solicitado. Para os setores que necessitam falar com pessoas externas, são utilizados

outros meios como rádio, telefone ou e-mail.

Para seleção de futuros funcionários alguns líderes fazem consultas às redes sociais por

conta própria, pois na empresa ainda não tem nada definido pela liderança quanto à

liberação ou proibição desse método. O RH ainda não utiliza essas ferramentas para

selecionar currículos disponíveis no mercado de trabalho ou encaminhados para a área,

apenas para postura comportamental e avaliar os candidatos já identificados..

61

4.6 PROBLEMAS EXISTENTES

Após pesquisa realizada com os líderes que fazem consulta às redes sociais, o principal

problema identificado ainda está no preconceito de quem está analisando, descartando

candidatos que no currículo atendiam perfeitamente as vagas.

O segundo problema está na falta de percepção dos líderes com relação a perfis que não

parecem adequados nas redes sócias, mas que poderiam ser benéficos para determinadas

funções.

O terceiro problema afeta diretamente os candidatos que não sabem se expressar na escrita

e, com isso, são descartados sem que seja feito pelo menos um teste prático.

4.7 SOLUÇÕES PROPOSTAS

Existem muitos perfis de pessoas que são estudados pelo mapeamento de competências, a

proposta em principio é que todos os líderes façam treinamentos para identificar esses perfis

e aprender como agir com cada um deles, independentemente de ser a finalidade a de

analisar novos recrutamentos ou não, pois isso auxilia muito na gestão dos colaboradores

existentes.

A segunda proposta é trabalhar em parceria com o setor de RH nas consultas às redes

sociais, caso se torne um método adotado pela empresa, para que candidatos não saiam

prejudicados ou beneficiados de acordo com as consultas.

No caso de estudo, se a Nestlé optar por não utilizar as redes sociais, esse método deve ser

proibido para todos os líderes.

Se o RH adotar esse método é interessante a participação de um profissional de psicologia

para auxiliar nas escolhas, dessa forma elimina-se qualquer tipo de preconceito, lembrando

que a ferramenta seria utilizada como auxílio complementar para a contratação e não

requisito obrigatório ou único.

62

5. CONCLUSÃO

Após as pesquisas e a entrevista com o analista de RH da Nestlé, pode-se perceber que as

redes sociais deixaram de ser apenas entretenimento e passaram a ser também vitrine para

os profissionais.

As pesquisas, como a da JOBVITE, confirmam nossa hipótese inicial de que a utilização

dessas redes pelas empresas é crescente e deve se ampliar ainda mais em futuro próximo.

Para os profissionais, quando especificamente falamos de Facebook, Orkut e Twitter, além

do LinkedIn, é muito importante que estes escolham bem suas comunidades, sem perder a

autenticidade e, também, sem esquecer que estão a todo o tempo expostos.

Diversas características dos perfis dos candidatos nessas redes sociais já são analisadas

pelas empresas no momento da seleção e podem levar um profissional a aumentar (ou

diminuir) suas chances de obter um determinado emprego, como no exemplo do analista da

Nestlé em relação a um candidato que pertencia à comunidade “eu odeio acordar cedo”.

Questões como ética empresarial nas redes sociais podem desqualificar totalmente um

profissional, mesmo que este tenha todo o conhecimento e formação necessárias para a

posição – falar mal da empresa, passada ou atual, representam uma falta gravíssima.

Os líderes ainda estão se familiarizando com a utilização dessas redes para processos

seletivos e os Departamentos de Recursos Humanos estão incluindo o tema em suas

estratégias.

A preparação dos líderes para esse novo perfil de seleção é fundamental para que não

sejam cometidas injustiças – o simples fato de um indivíduo pertencer, por exemplo, a uma

comunidade específica, não significa que ele não tenha responsabilidade e capacidade de

adaptação à cultura e procedimentos de uma determinada corporação.

Os departamentos de RH são fundamentais no apoio a esses líderes, gerando uma

equalização de conceitos e regras – o que se deve considerar ou não como falta grave –

que devem passar para toda a organização de maneira uniforme.

O investimento em treinamentos para os líderes é fator determinante de sucesso nessa

nova realidade.

63

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O Líder e as Redes Sociais no Ambiente de Trabalho

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