Notas de aula da disciplina

EMPREENDEDORISMO

GE53B

Profª Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª

Segundo semestre / 2014

O objetivo desta “Notas de Aula” é complementar a

bibliografia sugerida na ementa da disciplina, contribuindo para o

aluno perceber os diferentes conceitos, visões de autores das

mais diferentes profissões, através de dissertações, teses,

artigos, materiais didáticos de vários cursos e instituições.

Ministério da Educação

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA

FEDERAL DO PARANÁ

Campus Curitiba

PLANO DE ENSINO

CURSO Radiologia MATRIZ

FUNDAMENTAÇÃO LEGAL

Reconhecido pelo COEPP que aprovou a matriz curricular e, se houver, resoluções posteriores relativas à disciplina/unidade curricular) - SA

DISCIPLINA/UNIDADE CURRICULAR

CÓDIGO PERÍODO

CARGA HORÁRIA (aulas)

EMPREENDEDORISMO GE 53B T81 AT AP APS AD APCC Total

30 5 35

AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas, APS: Atividades Práticas Supervisionadas, AD: Atividades a Distância, APCC: Atividades Práticas como Componente Curricular.

PRÉ-REQUISITO NA

EQUIVALÊNCIA (código da(s) disciplina(s)) - SA

OBJETIVOS Propiciar ao aluno técnicas administrativas que o habilitem como empreendedor no mercado de trabalho.

EMENTA Histórico, conceitos e características do empreendedor. Empreendedor na Organização – intraempreendedor. Inovação e criatividade. Plano de Negócio. Conceitos de custos, marketing, mercado. Proposta de projeto empreendedor (desenvolvimento do Plano de negócio).

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ITEM EMENTA CONTEÚDO

1 Diferentes definições sobre Empreendedorismo.

Histórico e conceitos de empreendedor Característica do empreendedor

2 A Importância do empreendedor na organização. Intraempreendedorismo

A empresa e o macroambiente / Globalização, tecnologia, inovação, trabalho e Educação. Panorama sobre Empreendedorismo na atualidade

3 Motivação e criatividade. Conceitos de Motivação e criatividade Papel da Comunicação para as organizações

4 Criatividade aplicada a Inovação Conceitos e aplicações

5 Plano de Negócio

Conceito Planejamento Custos Marketing / Pesquisa de Mercado Desenvolvimento de projeto conforme PN

PROFESSORA TURMA

Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª T81

ANO/SEMESTRE CARGA HORÁRIA (aulas)

2014/2 AT AP APS AD APCC Total

34 5 39

AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas, APS: Atividades Práticas Supervisionadas, AD: Atividades a Distância, APCC: Atividades Práticas como Componente Curricular.

REFERÊNCIAS

BARON, R. A.; SHANE, S.A., Empreendedorismo - Uma visão do processo.

São Paulo, Thomson Learning, 2007

CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem

contingencial. 3ª ed, São Paulo, Editora Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo - Dando asas ao espírito

empreendedor. São Paulo, Editora Saraiva, 2004

DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Álvaro Augusto. O Empreendedor:

fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo. McGraw-Hill, 1989

DOLABELA, F. C., Oficina do empreendedor. Cultura Editores Associados,

São Paulo, 1999

DORNELLAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idéias em

negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship):

Práticas e princípios. São Paulo: Pioneira, 1991

FROES, C. Empreendedorismo e estratégia. Rio de Janeiro: Quality-mark,

2002.

HASHIMOTO, M. Espírito Empreendedor nas organizações. São Paulo,

Editora Saraiva, 2006.

LEONE, G.S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. 2.ed. São

Paulo: Atlas, 1989.

MARCONDES, R.C.; BERNARDES, Criando Empresas para o Sucesso -

Empreendedorismo na Prática. 3ª ed., São Paulo, Editora Saraiva, 2004.

MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1994. v.1.

MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Administração para empreendedores:

fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo:

Pearson-Prentice Hall, 2006.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PINCHOTT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a

empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1985.

RABELATTO, D. Projeto de Investimento. São Paulo: Manole, 2004.

SILVA, Christian Luiz da. Microeconomia aplicada: entendendo e

desenvolvendo os pequenos grandes negócios. Curitiba: Juruá, 2007.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro:

Fundo de Cultura, 1961.

WATSON, L. (Org.). Trajetórias de grandes líderes: carreira e vida de

pessoas que fizeram à diferença. São Paulo: Negócio Editora, 2002.

"De tudo ficaram três coisas: a certeza de que

estamos começando, a certeza de que é preciso

continuar e a certeza de que podemos ser

interrompidos antes de terminar. Fazer da interrupção

um caminho novo, fazer da queda um passo de

dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte,

da procura um encontro".

(Fernando Sabino).

Conteúdo

Empreendedorismo

Intraempreendedor

Motivação

Plano de Negócio

Empreendedorismo

O Comportamento Humano

O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos, biológicos,

sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Assim, percebe-se a natureza

complexa do comportamento humano, que deve sempre ser avaliado de acordo

com a situação.

De acordo com a teoria hierárquica de Abraham Maslow, as necessidades

do indivíduo são fisiológicas, segurança, social, estima e auto realização

(MASLOW, 2003).

É através do comportamento que a pessoa dá respostas a situações,

procurando satisfazer suas necessidades.

O processo comportamental começa com a ocorrência de um evento e

conclui com uma ação.

O comportamento humano é alvo de diversas teorias da psicologia, tais

como o comportamentalismo (behaviorismo), a gestalt terapia, a psicologia

humanista, a psicologia cognitiva e a psicanálise (LONGEN, 1997).

O comportamentalismo dedica-se ao estudo do comportamento em relação

ao meio ambiente; é uma abordagem que vê o comportamento como reações

observáveis de forma direta, utilizando métodos científicos para o estudo dos

fenômenos psicológicos.

A gestalt terapia é uma tendência teórica coerente e coesa da história

da psicologia; seus articuladores preocuparam-se em construir não só uma teoria

consistente, mas bases metodológicas fortes, que garantisse a consistência

teórica (LONGEN,1997).

A psicanálise, criada por Freud, procura encontrar a origem de qualquer

sintoma ou comportamento, ou seja, integrar conteúdos do inconsciente com o

consciente. Freud afirma que o inconsciente tem papel preponderante no

comportamento da pessoa, dizendo ainda que o indivíduo é dominado por

processos mentais inconscientes, por desejos, medos, conflitos e fantasias

(ESTEVAN, 1986).

Porém, todas as correntes da psicologia têm características que formam o

perfil do ser humano, baseando-se em necessidades, conhecimentos, habilidades

e valores.

Existem várias teorias abordando as diferentes linhas diretivas para o

estudo da personalidade, entre elas a teoria psicodinâmica tem fundamental

importância na compreensão da conduta humana (D´ANDREA, 2000).

As pessoas, mesmo sem conhecer os fundamentos desta teoria, procuram

ter uma atitude psicodinâmica quando tratam com seus semelhantes. Ou seja,

quando alguém tenta compreender o comportamento de outrem, em determinada

situação, procura descobrir a motivação de suas atitudes e opiniões, sentimentos e

crenças; resumindo, procura relacionar a conduta com impulsos, emoções,

pensamentos e percepções que a determinam e atua no mesmo modo na previsão

de novos comportamentos (D´ANDREA, 2000).

“Todas as atividades psíquicas manifestam-se com

diversos graus de intensidade, assim, pode-se estar

pouco ou muito motivado para a obtenção de

determinados fins, pode-se realizar um maior ou

menor esforço para vencer obstáculos, pode-se

sentir mais ou menos intensamente amor, ódio,

alegria ou tristeza e assim por diante.” (D´ANDREA,

2000, p. 15).

Esta variação de intensidade pode tentar ser explicada pela existência de

diferentes cargas de energia que são absorvidas pelo indivíduo de maneiras

diferentes.

Sabe-se que o desenvolvimento da personalidade depende da superação

de obstáculos, enfrentar dificuldades de cada etapa. O sucesso na superação de

cada obstáculo proverá a pessoa de mais confiança, independência e integridade.

Todo indivíduo percebe o mundo sob vários aspectos, fazendo com que

permita à pessoa uma percepção mais diversificada das várias situações

ambientais. O ser humano pode exercitar e desenvolver a capacidade de

observação, compreensão e entendimento de todas as coisas, pessoas e

acontecimentos presente no dia-dia.

A Inteligência e o conhecimento

“Antigamente o pensamento lógico e abstrato estava

diretamente relacionado à matemática. O dom para a

matéria, assim como para a música, é uma capacidade

que não se identifica nem com a lógica, nem com a

inteligência, mas apenas a usa como filosofia e a

ciência” (JUNG, 1972, p. 146).

A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências diversificadas

e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém, valoriza demais a

inteligência lógico-matemática e ser inteligente, geralmente, está associado a um

desempenho muito bom em áreas ligadas a este tipo de inteligência. Porém, o fato

de não se ter habilidades em uma determinada área não significa que não seja

inteligente.

O interesse em pesquisar sobre a inteligência gerou diferentes concepções

acerca da sua origem e do seu desenvolvimento nos indivíduos e diferentes

investidas no sentido de defini-la. Para alguns estudiosos, a inteligência estaria

determinada por fatores genéticos, hereditários, que uma vez estabelecidos

poderiam ser pouco modificados pelas interferências do meio no qual o indivíduo

vive. Para outros pesquisadores, ela dependeria fortemente do meio social para

desenvolver-se.

Parece, porém, cada vez mais evidente, que aquilo que chamamos

inteligência é, antes de tudo, a capacidade que a inteligência tem de criar-se a si

própria, capacidade que não pode ser ignorada friamente porque não se dá de

modo simples e nem apenas como resultados genéticos ou individuais, mas

constitui uma história cheia de intrigas e com muitos personagens.

Gardner (1985) demonstrou que as demais faculdades também são

produto de processos mentais e que não há motivo para diferenciá-las do que

geralmente se considera inteligência. Desta forma, ampliou o conceito de

inteligência, que em sua opinião pode ser definida como "a capacidade de resolver

problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou

comunitário".

A Teoria das Inteligências Múltiplas, de Gardner (1985), é uma alternativa

para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e única, que

permite aos indivíduos uma performance, maior ou menor, em qualquer área de

atuação.

Nessa teoria é proposto que as habilidades humanas não são organizadas

de forma horizontal; ela propõe que se pense nessas habilidades como organizadas

verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a

memória, talvez existam formas independentes de percepção, memória e

aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as

áreas, mas não necessariamente uma relação direta.

Gardner identificou as inteligências linguística, lógico-matemática, espacial,

musical, sinestésica, interpessoal e intrapessoal. Postula que essas competências

intelectuais são relativamente independentes, têm sua origem e limites genéticos

próprios e substratos neuroanatômicos específicos e dispõem de processos

cognitivos próprios. Segundo ele, os seres humanos dispõem de graus variados de

cada uma das inteligências e maneiras diferentes com que elas se combinam e

organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais para resolver problemas

e criar produtos. Ressalta-se que, embora estas inteligências sejam, até certo

ponto, independentes uma das outras, elas raramente funcionam isoladamente.

Embora algumas ocupações exemplifiquem uma inteligência, na maioria dos casos

as ocupações ilustram bem a necessidade de uma combinação de inteligências.

Em sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio, têm

a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligências.

Todas as pessoas possuem, como parte de sua bagagem genética, certas

habilidades básicas em todas as inteligências, que são influenciadas tanto por

fatores genéticos e neurobiológicos quanto por condições ambientais. Cada uma

destas inteligências tem sua forma própria de pensamento, ou de processamento

de informações.

A noção de cultura é básica para a Teoria das Inteligências Múltiplas. Com

a sua definição de inteligência como a habilidade para resolver problemas ou criar

produtos que são significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere

que alguns talentos só se desenvolvem porque são valorizados pelo ambiente. Ele

afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma

quantidade de pessoas e, depois, passados para a geração seguinte.

“As implicações da teoria de Gardner para a educação

são claras quando se analisa a importância dada às

diversas formas de pensamento, aos estágios de

desenvolvimento das várias inteligências e à relação

existente entre estes estágios, a aquisição de

conhecimento e a cultura” (GAMA, 2003).

No que se refere à educação centrada no aluno, Gardner levanta dois

pontos importantes que sugerem a necessidade da individualização.

“O primeiro diz respeito ao fato de que, se os indivíduos

têm perfis cognitivos tão diferentes uns dos outros, as

escolas deveriam, ao invés de oferecer uma educação

padronizada, tentar garantir que cada um recebesse a

educação que favorecesse o seu potencial individual. O

segundo ponto levantado por Gardner é igualmente

importante: enquanto na Idade Média um indivíduo

podia pretender tomar posse de todo o saber universal,

hoje em dia essa tarefa é totalmente impossível, sendo

mesmo bastante difícil o domínio de um só campo do

saber” (GAMA, 2003).

Assim, se há a necessidade de se limitar a ênfase e a variedade de

conteúdo, que essa limitação seja da escolha de cada um, favorecendo o perfil

intelectual individual.

Quanto ao ambiente educacional, Gardner chama a atenção para o fato de

que, embora as escolas declarem que preparam seus alunos para a vida, a vida

certamente não se limita apenas a raciocínios verbais e lógicos. Ele propõe que as

escolas favoreçam o conhecimento de diversas disciplinas básicas; que encorajem

seus alunos a utilizar esse conhecimento para resolver problemas e efetuar tarefas

que estejam relacionadas com a vida na comunidade a que pertencem; e que

favoreçam o desenvolvimento de combinações intelectuais individuais, a partir da

avaliação regular do potencial de cada um.

As implicações sociais e educacionais que uma teoria como essa traz são

muito ricas, pois estão relacionadas com a formação de um novo cidadão: mais

feliz mais competente, com maior capacidade de trabalhar em grupo, mais

equilibrado emocionalmente. Isso nos leva a considerar a relação entre uma nova

concepção de inteligência e as exigências sociais.

A importância do educador nessa ocasião em que a verdade do ensino não

é realmente o que o professor ensina, mas sim como ele age verdadeiramente,

estimulando o desenvolvimento do potencial intelectual do aluno (JUNG, 1972).

Todo professor deveria se fazer sempre a pergunta: “eu procuro me realizar

em mim mesmo e em minha vida, da melhor maneira possível e de acordo com

minha consciência, em tudo o que ensino?” (Jung, 1972). Pode-se considerar que

a educação pressupõe a educação de si mesmo.

As emoções facilitam as decisões e guiam nossa conduta, porém ao

mesmo tempo necessitam serem guiadas.

Há dois tipos de conhecimento — racional e emocional — conectados entre

si. A mente racional domina a coerência e a reflexão. A mente emocional está

presente quando se sabe que algo é verdade mesmo sem que o racional admita o

fato. Na maior parte das vezes as duas mentes atuam harmoniosamente, mas pode

ocorrer que a emocional envolva a racional.

O ser humano constrói seu próprio conhecimento do mundo em que vive;

ele procura instrumentos que auxiliem a compreender suas próprias experiências.

Cada indivíduo percebe o mundo agregando novas experiências a partir do que

havia compreendido (BROOKS e BROOKS, 1997).

Baseado nas teorias de Michel Polanyi (que desenvolveu a teoria do

conhecimento tácito no final da década de 1940, início da de 50), Sveiby (1998)

acredita que o conhecimento possui quatro características:

Conhecimento é tácito – não pode ser descrito por meio

de palavras, ou seja, sempre se sabe mais do que se pode

expressar. O conhecimento prático é – em grande parte –

tácito.

Conhecimento orientado para ação – constantemente

geram-se novos conhecimentos por meio de impressões

sensoriais que se recebe, substituindo os antigos. Essa

qualidade de conhecimento é dinâmica e é refletida nos

verbos aprender, esquecer, lembrar e compreender. É uma

habilidade pessoal inalienável e intransferível, cada pessoa

constrói seu próprio conhecimento.

Conhecimento sustentado por regras – está baseado em

regras que não mudam facilmente; são elas que sustentam

o processo do saber, mas também o restringem. São as

regras que permitem agir com rapidez e eficácia sem ter

que parar e pensar no que se está fazendo. Assim, a maior

dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar

novas idéias, mas em abandonar as antigas.

Conhecimento em constante mutação – novos

conhecimentos sempre adquirem nuances dos

conhecimentos que já se possui. Normalmente, sabe-se

mais do que se expressa, ou seja, o resultado, o que foi

articulado e formalizado é menos do que aquilo que se

sabe de modo tácito.

A mente emocional é muito mais rápida que a mente racional, o que

significa uma ação antes de qualquer reflexão analítica, característica da mente

pensante, a racional. As ações que surgem da mente emocional possuem um

grande senso de certeza, que pode parecer intrigante à mente racional. O rápido

modo de percepção pode sacrificar a precisão pela rapidez, pois se baseia nas

primeiras impressões.

“A mente emocional é nosso radar para o perigo; se nós (ou nossos

antepassados na evolução) esperássemos que a mente racional fizesse alguns

julgamentos, poderíamos não apenas estar errados – mas mortos” (GOLEMAN,

1995, p. 308). O que não impede que esses julgamentos podem estar errados em

algumas ocasiões.

A lógica da mente emocional é associativa, relaciona elementos que

significam uma realidade ou provocam um disparo de uma lembrança, como se

fosse a própria realidade.

Histórico do Empreendedor

O que significa o termo empreendedorismo?

É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma

área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de empresas:

geração do auto emprego (trabalhador autônomo);

empreendedorismo comunitário (como as comunidades

empreendem);

intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);

políticas públicas (políticas governamentais para o setor);

As realizações do indivíduo são constituídas por ações empreendedoras

de pessoas com capacidade de agir para tornar seus sonhos em realidade. Os

empreendedores têm a capacidade de combinar recursos para a realização de

obras que visam a melhoria de uma comunidade.

Os homens primitivos quando descobriram como trabalhar com o barro e

fabricaram os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do homem

possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente, criando, inovando,

avançando sempre na busca de novos patamares de produção, de melhores níveis

de qualidade de vida.

Foi essa ação que fez a humanidade crescer, descobrir sempre algo novo.

A sociedade atual precisa muito mais de pessoas empreendedoras para continuar

fazendo descobertas para satisfazer as necessidades da comunidade.

O empreendedorismo é um processo que se percebe em vários ambientes

empresariais, provocando mudanças por inovações.

O termo empreendedorismo teve sua origem na França, no início do século

XVI, designando os homens envolvidos na coordenação de operações militares.

Mais tarde, por volta de 1700, o termo começou a ser utilizado naquele país para

as pessoas que se associavam com proprietários de terras e trabalhadores

assalariados. Contudo, este termo era também usado nessa época para denominar

outros aventureiros tais como construtores de pontes, empreiteiros de estradas ou

arquitetos (TONELLI, 1997).

Em 1743, Smith (apud LONGEN, 1997) caracterizou o empreendedor como

um proprietário capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um

administrador que se interpõe entre o trabalhador e o consumidor. Esse conceito

refletia uma tendência, de sua época, em se considerar o empreendedor como

alguém que visava somente produzir dinheiro.

Richard Cantillon (1755) demonstrava a preocupação com a economia,

com a criação de novos empreendimentos e gerenciamento de negócios. Cantillon

tinha uma noção de empreendedor que se assemelha às de muitos autores

contemporâneos. Ele definia o empreendedor como um inovador e como alguém

que assume risco, ou seja, alguém que além de lidar com a inovação também

investia seu próprio recurso, correndo riscos (BRINGHENTI et al, 1999). Cantillon

possuía certo dom visionário em detectar, adivinhar, identificar elementos que já

eram lucrativos e os que poderiam vir a ser. Ele mesmo, então, já possuía tino para:

busca de oportunidades de negócios, preocupação com gerenciamento inteligente,

obtenção de rendimentos otimizados para o capital investido. Na sua visão os

empreendedores eram oportunistas que corriam riscos visando lucro.

Em torno de 1803 Jean Batist Say no livro “Tratado de Economia Política”

definiu o empreendedor como o responsável por reunir todos os fatores de

produção e descobrir no valor dos produtos a reorganização de todo capital que ele

emprega. O mesmo autor apresentou alguns requisitos necessários para ser

empreendedor, tais como: julgamento, perseverança e um conhecimento sobre o

mundo, assim como sobre os negócios. Deveria também, segundo ele, possuir a

arte da superintendência e da administração (DEAKINS apud TONELLI, 1997).

Somente em 1934, com a publicação da obra “Teoria do Desenvolvimento

Econômico” de Schumpeter, é que a conotação de empreendedor adquiriu um novo

significado, sendo associado à inovação. Segundo ele, a essência do

empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas

oportunidades no âmbito dos negócios tradicionais, constantemente criando novos

produtos, novos métodos de produção e novos mercados, sobrepondo-os aos

antigos métodos menos eficientes e mais caros. A partir desta visão, outros autores

perceberam a necessidade de inovação e também fazem essa associação.

O Empreendedorismo no tempo

Várias foram as transformações percebidas em curto período de tempo,

principalmente no século XX, em que foram criadas invenções que revolucionaram

o estilo de vida das pessoas. Essas invenções foram frutos de inovações, de algo

inédito ou de novas formas de utilizar coisas já existentes. Por trás dessas

invenções, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os

empreendedores.

As considerações acima são o ponto de partida dos pesquisadores para o

estudo das condições que levam o empreendedor ao sucesso. O ensino e

discussão sobre empreendedorismo tem se intensificado nos últimos anos

principalmente devido ao rápido avanço tecnológico, que requer um número cada

vez maior de empreendedores. É através desse entendimento que é possível

ensinar-se a alguém a ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de

empreendedores é tema central das pesquisas e tem sido de grande valia para a

educação na área. Os empreendedores podem ser voluntários (que têm motivação

para empreender) ou involuntários (que são forçados a empreender por motivos

alheios à sua vontade: desempregados, imigrantes etc.).

O avanço tecnológico aliado com a sofisticação da economia e dos meios

de produção e serviços cria necessidade de formalização de conhecimentos que

anteriormente bastavam os obtidos de forma empírica. Esses fatores nos levam

ao que é chamado atualmente de “A era do Empreendedorismo”, pois são os

empreendedores que estão atualmente criando novas relações de trabalho, novos

empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Dada sua importância para o desenvolvimento da economia, o

empreendedorismo tem sido centro de políticas públicas em diversos países.

Atualmente as atividades profissionais estão ligadas às particularidades

locais, porém, as soluções podem surgir de qualquer local.

O crescente aumento da produtividade interfere no nível de emprego,

provocando uma situação em que pessoas com alta qualificação, graduadas e

qualificadas permanecem desocupadas ou insatisfeitas com suas atividades. Os

empregos atuais exigem pessoas com capacidade intelectual e maiores condições

de senso crítico para tomada de decisões nos momentos certos.

Conceitos de empreendedor

Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em

virtudes de contextos sócio-políticos, culturais, desenvolvimento tecnológico,

desenvolvimento e consolidação do capitalismo, entre outros.

O papel do empreendedor pode ser definido sob vários aspectos. Para os

economistas, é aquele que providencia recursos, trabalho; que introduz inovações.

Para os psicólogos, é uma pessoa dirigida por objetivos muito claros, como a

necessidade de experimentar, realizar, alcançar seus ideais.

Os economistas viam os empreendedores como detectores de

oportunidades de negócios, criadores de empreendimentos e aqueles que correm

riscos. Uma das críticas aos economistas é que os mesmos não foram capazes de

criar uma ciência do comportamento dos empreendedores.

Com o passar do tempo, a dificuldade dos economistas em aceitar, dentro

da ciência econômica, modelos que não fossem quantitativos, fizeram com que

outros ramos da ciência como: sociologia, psicologia, administração e outras, se

inseriram no contexto com o intuito de estudar o empreendedor.

Não há um consenso do significado da palavra empreendedor,

considerando que, essa definição tem mudado de acordo com a época, o país, o

autor e o contexto do universo de estudo.

David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos

empreendedores baseado em um estudo realizado em 34 países, no qual foram

ident if icadas as seguintes característ icas em um empreendedor bem

sucedido:

iniciativa e busca de oportunidades;

perseverança;

comprometimento;

busca de qualidade e eficiência;

fixação de metas e objetivos;

busca de informações;

planejamento e monitoração sistemáticos;

capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos;

independência autonomia e autocontrole;

vontade de trabalhar duro;

ter orgulho do que faz;

ser auto propulsionador;

assumir responsabilidades e desafios;

tomar decisões.

Segundo McClelland apud Fillion 1998, "um empreendedor é alguém que

exerce controle sobre uma produção que não seja só para o seu consumo pessoal".

Após McClelland, com o objetivo de definir o que são empreendedores e

quais suas características, os comportamentalistas praticamente dominaram por 20

anos (1960 a 1980) o campo do empreendedorismo.

Kirzner (1973) afirma que o empreendedor é aquele que cria equilíbrio,

encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência,

ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.

Para Marshall (1985) o empreendedor é alguém que se aventura e assume

riscos, que reúne capital e o trabalho requerido para o negócio e supervisiona seus

mínimos detalhes, caracterizando-se pela convivência com o risco, a inovação e a

gerência do negócio.

Para Drucker (1987), os empreendedores são eminentemente pessoas que

inovam. Sentencia que a inovação é o instrumento específico dos empreendedores,

o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um

negócio ou serviço diferente. “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É

uma prática”.

Segundo Demac (1990), o empreendedor tende a ser um indivíduo

independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão, porque

é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos; tem certa aversão à

estrutura hierárquica. Experimenta uma grande necessidade de se realizar, isto é,

de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da rotina, de alcançar

objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, pode se dedicar por conta

própria a resolver um problema.

Para Fillion (1991) o empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela

capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de

consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de

negócios.

Na visão de Amit (1993), os empreendedores podem ser definidos como

indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e

coordenam novas combinações de recursos, a fim de extrair os melhores benefícios

de suas inovações.

Baty (1994), apresenta uma evolução da concepção de empreendedor

perante a sociedade: nos anos 80, o empreendedor ainda era considerado como

uma pessoa desajustada, um lunático atrás de benefícios. Hoje, ele é visto como

alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades como na

sociedade como um todo.

Para Gerber (1996), empreendedor é o inovador, o grande estrategista, o

criador de novos métodos para penetrar ou criar novos mercados; é a

personalidade criativa; sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando

o futuro, transformando possibilidades em probabilidades e caos em harmonia.

Para Barreto (1998), o empreendedor é quem tem a habilidade de criar e constituir

algo a partir de muito pouco ou do quase nada. Fundamentalmente, o empreender

é um ato criativo; é a concentração de energia no iniciar e continuar um

empreendimento; é o desenvolver de uma organização em oposição a observá-la,

analisá-la ou descrevê-la. Mas é também a sensibilidade individual para perceber

uma oportunidade quando outros enxergam caos, contradição e confusão. É o

possuir de competências para descobrir e controlar recursos aplicando-os da forma

produtiva.

De acordo com Marins Filho (1999), em um estudo realizado nos EUA

foram definidas cinco características básicas para um empreendedor obter sucesso

em seu negócio. Estas características são:

1. alto grau de energia: deve-se ter comprometimento e habilidade para

conseguir que as coisas sejam feitas; persistência, para fazer as coisas

até o seu final; energia física e mental, iniciativa e vigor e muita força de

vontade para levar um projeto ou um sonho até o fim;

2. pensar como empreendedor: para ter sucesso o empresário deve

inovar através de ideias e caminhos; pensar ou explorar soluções não-

ortodoxas; e usar a razão em termos práticos, teóricos e abstratos;

3. talento no relacionamento com as pessoas: envolve a vontade e

disposição da pessoa em trabalhar com outras pessoas, aceitar

comentários e sorrir de situações mesmo quando as coisas vão mal.

Esta parece ser a principal característica, diz o estudo;

4. habilidade em comunicação: envolve a habilidade de falar de forma

clara, sem rodeios, sem rebuscamentos e a habilidade de ouvir

realmente, escutar as pessoas, absorver e entender o que elas dizem.

Escrever de forma clara e concisa e ter a capacidade de transmitir

confiança para as pessoas com quem se comunica;

5. conhecimento técnico: curiosamente a última da lista. Envolve a

capacidade do executivo de obter e trabalhar as informações sobre o

que faz, sobre o que vem acontecendo em seu campo de atuação,

sobre prováveis mudanças nele e de preparar-se para elas. Isto requer

vontade, estudo e dedicação.

Dornelas (2001) afirma que “O Empreendedor é aquele que assume as

funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar a

ponto de saber utiliza-los no momento adequado para atingir seus objetivos.”

“Os Empreendedores são heróis populares do mundo

dos negócios. Fornecem empregos, introduzem

inovações e incentivam o crescimento econômico. Não

são simplesmente provedores de mercadorias ou de

serviços, mas fontes de energia que assumem riscos

inerentes em uma economia em mudança,

transformação e crescimento.” (Chiavenato, 2004)

Resumindo, o empreendedor sente necessidade de se realizar, de vencer

obstáculos, romper rotinas, definir e alcançar seus objetivos, quebrar paradigmas.

O empreendedor continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades e a

tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação.

O objetivo do empreendedor é o sucesso; possui controle de sua vida e de

seu negócio com uma visão holística do mesmo; é independente, toma suas

decisões de acordo com a sua vontade e visão dos fatos. Ele também é flexível

para se adaptar às repentinas mudanças da comunidade, da sociedade e do

mercado, aprendendo com suas próprias experiências.

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor hajam

muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-se

perceber que há entre os estudiosos o consenso de que o empreendedor é

distinguido das outras pessoas pela maneira como ele percebe a mudança e lida

com as oportunidades.

O quadro a seguir apresenta conceitos de empreendedor conforme década

e autor.

DATA

AUTOR

CARACTERÍSTICAS

1848

Mill Tolerância ao risco

1917

Weber Origem da autoridade formal

1934

Schumpeter Inovação, iniciativa

1954

Sutton Busca de responsabilidade

1959

Hartman Busca de autoridade formal

1961

McClelland Corredor de risco e necessidade de realização

1963

Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto confiança.

1964

Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.

1971

Palmer Avaliador de riscos

1971 Hornaday e

Aboud Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência.

1973

Winter Necessidade de poder

1974

Borland Controle interno

1974

Liles Necessidade de realização

1977

Gasse Orientado por valores pessoais

1978

Timmons Auto confiança, orientado por metas, corredor de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação

1980

Sexton Energético, ambicioso, revés positivo

1981

Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilidade, auto confiança, corredor de riscos moderados

1982

Dunkelberg e Cooper

Orientado ao crescimento, profissionalização e independência.

Fonte: Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a

conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p.356, 1984 (adaptado por

Bringhenti)

O empreendedor pode ser estudado sob diferentes enfoques e por uma

variedade de áreas de conhecimento como a psicologia, sociologia, pedagogia,

economia, administração e outros.

Especialistas da área comportamental, analisando as formas de pensar, as

atitudes e comportamentos que diferenciam os empreendedores, estabelecem

suas habilidades e competências.

Assim como todo o ser humano pode ser considerado como possuidor de

quatro características que definem sua personalidade, no empreendedor se

sobressaem algumas dessas características: (PINCHOT, 1985; TONELLI, 1997;

MIRANDA, 1997; FRIEDLAENDEDR et al, 2000).

necessidade - é a busca incessante por satisfação, para

realizar seu sonho;

valores - é a visão que o empreendedor tem do mundo;

conhecimento - é a visualização do sonho, a intuição;

habilidade - é a facilidade que o empreendedor tem de

desenvolver todo o projeto.

Necessidades

Estudos sobre empreendedorismo levaram à elaboração de uma descrição

das necessidades do empreendedor que são um déficit ou a manifestação de um

desequilíbrio interno do indivíduo. Elas podem ser satisfeitas, frustradas

(permanecer no organismo) ou compensadas (transferidas para outro objeto). A

necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do organismo,

causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Destaca-se como necessidades dos empreendedores:

Aprovação: conquistar uma posição na sociedade, ser

respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio da

família, conquistar algo que lhe dará respeito e

reconhecimento.

Independência: impor seu próprio enfoque no trabalho, obter

grande flexibilidade em sua vida profissional e familiar, ter

liberdade para criar e expressar suas ideias.

Desenvolvimento pessoal: ser inovador e estar à frente do

desenvolvimento tecnológico, transformar idéias em produtos

ou serviços e permanecer num estado de contínuo

aprendizado.

Segurança: sentir-se seguro em relação a fatores como

desemprego, falta de recursos para levar uma vida digna e

falta de condições para desenvolver seus potenciais.

Auto-realização: obter realização pessoal.

Conhecimentos

Representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre

o ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado pelo

ambiente físico e social, pela estrutura e processos fisiológicos e pelas

necessidades e experiências anteriores de cada ser humano.

O conhecimento do empreendedor está inserido em:

Aspectos técnicos relacionados com o negócio: procurar

saber todas as minúcias que envolvem o processo de

produção.

Experiência na área comercial: procurar ter sempre as

atenções voltadas no sentido de satisfazer as necessidades

dos clientes, seja adaptando ou inovando.

Escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o sistema

formal de ensino.

Experiência em empresas: obter experiência em outras

empresas, a fim de obter um conhecimento prévio de alguns

setores ou funções de sua futura empresa.

Formação complementar: aquisição de novos conhecimentos

ou atualização dos que já possui.

Vivência com situações novas: a experiência adquirida com

situações diferentes oferece maior capacidade de êxito.

Habilidades

Habilidade é a facilidade que se tem de utilizar as capacidades físicas e

intelectuais. Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento

que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se pratica

ou se enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa

emite vai se incorporando ao seu sistema cognitivo.

Dentre as principais habilidades, destacam-se:

Identificação de novas oportunidades: criatividade e

capacidade para identificar uma nova oportunidade ou

necessidade (“faro”).

Valoração de oportunidades e pensamento criativo: mostrar

aos outros o quão importante é uma determinada ideia.

Comunicação persuasiva: ser entusiástico ao falar aos outros

sobre suas ideias e, principalmente, fazer com que

concordem.

Negociação: saber convencer as pessoas a respeito de suas

intenções.

Aquisição de informações: saber como o mercado e os

clientes estão se comportando e a melhor maneira de atendê-

los.

Resolução de problemas: adaptar ou inovar a partir de uma

ideia principal a fim de que os erros sejam corrigidos.

Valores

Os valores são um conjunto de crenças, preferências, aversões,

predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do

indivíduo. São básicos no estabelecimento dos aspectos culturais, que acabam

contribuindo para o desenvolvimento das características do indivíduo. Apresentam-

se hierarquicamente diferenciados de indivíduo para indivíduo, em cuja hierarquia

há valores prioritários em relação aos demais. Segundo o autor, os valores

manifestam-se nas atitudes e comportamentos dos indivíduos expressando as

virtudes e defeitos que os caracterizam.

Dentre os valores, destacam-se os seguintes:

Existenciais: referem-se à vida em todos os aspectos,

dimensões e níveis: saúde, alimentação, etc. Por serem os

mais abrangentes, constituem-se num dos principais

referenciais na constituição da visão de mundo das pessoas.

Estéticos: são os valores ligados à sensibilidade, desde os

sensoriais (relacionados aos cinco sentidos) até a arte mais

requintada e suas múltiplas formas de expressão.

Intelectuais: são os valores associados ao intelecto do

indivíduo, que é o instrumento privilegiado da pessoa na

conquista do saber.

Morais: estão relacionados com a moralidade, sendo um

conjunto de doutrinas, princípios, normas e padrões

orientadores do procedimento humano, implicando retidão de

caráter e honestidade.

Religiosos: são os valores ligados a atitudes religiosas, da

necessidade que o homem tem de manifestar seus mais

profundos sentimentos religiosos.

Para que servem tais conceitos, definições?

As definições e conceitos acima descritos são o ponto de partida dos

pesquisadores para o estudo das condições que levam o empreendedor ao

sucesso. É através desse entendimento que é possível ensinar-se a alguém a ser

empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de empreendedores é o tema central

das pesquisas e tem sido de grande valia para a educação na área. Os

empreendedores podem ser voluntários (que têm motivação para empreender) ou

involuntários (que são forçados a empreender por motivos alheios à sua vontade:

desempregados, imigrantes etc.).

O empreendedor deve buscar as oportunidades, ter iniciativa, ser

persistente, ser comprometido com seu projeto, ser exigente, saber que enfrentará

riscos, estabelecer e procurar cumprir metas, buscar informações e saber como

utilizá-las, saber usar a arte da comunicação e persuasão, ser independente e

autoconfiante.

Processo empreendedor

O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e

implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a

criação de valor. Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas

também ocorre em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social,

entidades governamentais, etc.

O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um

negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Os aspectos referentes ao empreendedor, são encontrados em qualquer

definição de empreendedorismo:

iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o

ambiente social e econômico onde vive;

aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor,

remete-se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal

diferencial do desenvolvimento econômico global.

Assim, quanto mais empreendedores uma sociedade tiver e quanto maior

for o valor dado a eles, maior será a quantidade de jovens que tenderão a imitá-los,

incutindo na cultura da sociedade o espírito, as características peculiares do

empreendedor.

Figura 1 - Principais traços de comportamento empreendedor Fonte: MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009, 3ª edição.

Os “solucionadores”, em grande parte, serão aqueles buscadores de

oportunidades, aqueles que destroem e constroem de maneira diferente, inovadora

e criativa (esses quesitos são os mesmos já observados há décadas passadas).

A produtividade do profissional típico crescerá imensamente, através de

seus sistemas informatizados de apoio em rede mundial.

O que se tem confirmado é que as culturas, as necessidades e os hábitos

de uma região determinam os comportamentos. Assim, os empreendedores locais

geralmente refletem a cultura de suas comunidades.

No ambiente globalizado, da infoera, ocorrerá uma razão de mudança e

todas as informações e novidades estarão disponíveis quase que

instantaneamente e em âmbito mundial.

O aumento de produtividade fatalmente afetará o nível de emprego, como

já está afetando, gerando uma grande massa de pessoas altamente instruídas,

graduadas e qualificadas, porém desocupadas e certamente insatisfeitas.

Novos empregos gerados exigirão pessoas de maior nível intelectual e

maior discernimento para que possam tomar as decisões no instante adequado.

Esta é a diferença entre o empreendedor do passado e do presente.

Dele se espera todas características possíveis elencadas por economistas,

engenheiros, comportamentalistas, etc., associadas à velocidade de pensamento e

ação que a sociedade atual exige.

Atualmente pode-se observar que as organizações estão substituindo o

título de gerente por líder de equipe, facilitador, empreendedor ou

intraempreendedor.

Identificando um empreendedor

Fernando Dolabela*

Um indivíduo torna dinâmico o seu potencial empreendedor através da

representação que faz da realidade e das relações que acredita poder estabelecer

com o mundo. Todos nascemos empreendedores, mas é preciso libertar o

empreendedor que existe dentro de nós, aprisionado por obstáculos culturais.

Um empreendedor se conhece pela ação. Após sonhar e deixar-se dominar

pela emoção do seu sonho, o empreendedor mergulha no mundo, no mundo como

ele vê, em busca de oportunidade para transformar o seu sonho em realidade. A

primeira ação do empreendedor diz respeito à identificação de oportunidades. Ao

identificar uma oportunidade congruente com o seu ego, o empreendedor mostra a

sua cara. Ao transforma-la em realidade, o empreendedor se faz.

Identificar oportunidades é a primeira competência do empreendedor. Ao

contrário do que se pensa, a oportunidade não cai nas cabeças das pessoas, como

um presente dos céus. Identificá-la é um trabalho que exige sensibilidade, energia,

pesquisa, testes, possível somente para quem conhece profundamente o setor em

que vai atuar.

A oportunidade é uma forma de olhar. Ela está dentro das pessoas e não

fora delas.

Por que, em nossa cultura, o desenvolvimento da capacidade de identificar

oportunidades não faz parte do aprendizado formal?

A criação de oportunidades é vista como uma tarefa dos responsáveis

pelas macro políticas, principalmente as econômicas, materializadas através da

criação de condições que levem ao aumento da capacidade produtiva, gerando-se

oportunidades de trabalho, emprego e negócios. A dinâmica do modelo baseado

no emprego baseia-se em transformar oportunidades de negócios identificadas e

aproveitadas por poucos (empreendedores) em empregos para muitos. A demanda

principal é por competência técnica, responsabilidade a cargo do sistema

educacional. Neste paradigma produtivo, habilidades lógicas e conhecimentos

técnicos são requisitos para os melhores empregos. Elites procuram as

universidades, o pessoal do chão de fábrica tentar se qualificar através dos cursos

profissionalizantes. O saber técnico, além de instrumento de produção, tem a

função de gerar e preservar posições sociais. No passado, por várias razões, os

mundos da produção e da educação no Brasil mantiveram uma relação cliente-

fornecedor baseada exclusivamente na formação de técnicos. Não de tecnologia,

mesmo porque essa geralmente vinha de fora, muitas vezes com restrições.

Na divisão de tarefas daquele mundo fortemente estruturado, o

conhecimento não era necessariamente comprometido com a sua aplicação para

geração de valor para a sociedade. Segregados, colocados frequentemente em

campos opostos, conhecimento e prática empresarial eram operados por atores de

difícil diálogo que se isolavam nos respectivos âmbitos de sua atuação e

hegemonia.

No passado, conhecimentos e negócios, academia e empresa eram

culturalmente mantidos à distância. Nesse mundo a identificação de oportunidades

de negócios não precisava ser tema da educação.

Em consequência, um personagem com papel crucial foi mantido fora do

palco educacional. O seu script: transformar conhecimentos em riqueza ou em valor

para a sociedade. O seu know-how: identificar oportunidades e transformá-las em

empreendimento de sucesso. O seu nome: empreendedor, o protagonista dos

novos tempos. Este é o perfil do trabalhador moderno.

A industrialização aproveitou a dicotomia entre razão e emoção proposta

em outras esferas e a estendeu magistralmente ao chão de fábrica, encampando

ideologicamente a ruptura entre emoção e trabalho, como se isto fosse possível. A

relação predominantemente técnica entre a produção e o ser humano, definiu, no

passado, a estratégia educacional de geração de competências para a economia,

que funcionou bem enquanto o modelo teve fôlego. As universidades

preocupavam-se (e ainda, errando de século, persistem) em formar competência

técnica em condições de ser absorvida pelo "mercado empregador", este sim,

responsável pela identificação de oportunidades.

Isto talvez explique os motivos pelos quais a capacidade de identificar

oportunidades não faça parte nossa educação formal básica, nem nos processos

educacionais informais, a cargo da família e dos grupos sociais, respeitadas a

exceções estatisticamente registradas.

Explica também porque a habilidade empreendedora em uma sociedade

cuja preparação profissional é dirigida para o emprego seja vista como dom de uma

minoria, quando, de fato, é uma competência que pode ser desenvolvida como

outra qualquer.

O que mudou? Na era da economia do conhecimento, somos obrigados a

entender que a emoção não se dissocia da vida e por isto nada acontece à sua

revelia, muito menos o trabalho. Por que? Porque quando o homem é feito máquina,

a emoção é estorvo. Mas quando é chamado a atuar enquanto ser humano,

utilizando a sua criatividade, rebeldia e inteligência, principais insumos produtivos

da nossa era, o coração volta a ser essencial.

Fernando Dolabela é consultor e educador na área de empreendedorismo, autor

dos livros O Segredo de Luísa e Pedagogia Empreendedora e de vários programas

educacionais no Brasil. Homepage: www.dolabela.com.br.

Intraempreendedor

Empreendedor na organização – o intraempreendedor

O empreendedor inserido numa organização é denominado

intraempreendedor.

Macrae (1976) escreveu na revista “The economist” “... as corporações

dinâmicas do futuro deveriam estar buscando modelos alternativos de competição

com elas próprias”. Em 1982, revendo suas palavras, sugeriu que as empresas não

deveriam, mais pagar seus funcionários pela freqüência ao trabalho e sim pelo

trabalho realizado: pela produção.

Aproveitando essas palavras, Gifford e Elizabeth Pinchott desenvolveram

seus conceitos de empreendedor interno da empresa: o intraempreendedor.

Pinchott (1985) considera o intraempreendedorismo como a possibilidade

que os empregados possuem de empreender dentro de suas próprias empresas

onde trabalham. Ou seja, “intraempreendedores são todos os sonhadores que

realizam”.

Para Guilhon e Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em

função do mercado em que a empresa se insere, ou decorrente de algum plano

econômico, estratégico voltado para a inovação. O intraempreendedor tem a

necessidade de estar comprometido com o projeto, que foi idealizado por ele.

O intraempreendedorismo torna-se necessário diante da constatação de

que é possível, e importante, haver empreendedores dentro das organizações para

que ocorra o desenvolvimento das mesmas. A idéia consiste em combinar as

vantagens do uso das estruturas e recursos de uma organização com as

características de independência e criatividade de um projeto.

Emanuel Leite, apud Uriarte, (2000) afirma que “não se deveria gastar tempo

nem dinheiro com discussões sobre o fim dos empregos, e sim com a formação de

XXI empreendedores, pessoas capazes de criar seus próprios empregos. O

empreendedor enfrenta o desafio de ser o próprio criador de seu posto de trabalho,

sendo a resposta ao emprego para toda a vida”.

Texto referente aos intraempreendedores, parte da dissertação de

mestrado de Luiz Ricardo Uriarte, “Identificação do Perfil

Intraempreendedor”, do Programa de Pós Graduação em Engenharia

de Produção – PPGEP – da Universidade Federal de Santa Catarina –

UFSC, no ano de 2000.

2.2.7 Intraempreendedores

Diversos autores, como Bruce (1976) já mencionado, têm uma classificação

menos rígida, incluindo como empreendedores empregados de empresas que são,

às vezes, denominados intraempreendedores.

O termo intraempreendedor (tradução do Inglês - intrapreneur) foi cunhado

por Gifford Pinchot (1989) para designar o “empreendedor interno”. São aqueles

que, a partir de uma ideia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da

empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformá-la em um

produto de sucesso. Não é necessário deixar a empresa onde trabalha, como faria

o empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e gratificações de uma ideia

transformada em realidade.

Deve-se, atualmente, apoiar pessoas com ideias inovadoras e iniciativa

(empreendedores e intraempreendedores), porque elas são agentes de

mudança e esperança para o futuro. A experiência mostra que as empresas bem-

sucedidas são aquelas que iniciaram mudanças em tecnologia, marketing ou

organização e conseguiram manter uma liderança em mudanças em relação aos

concorrentes.

Portanto, os empreendedores são necessários não somente para iniciar

novos empreendimentos em pequena escala, mas também para dar vida às

empresas existentes, em especial as grandes.

A inovação quase nunca ocorre em uma corporação sem que haja um

indivíduo ou um pequeno grupo apaixonadamente dedicado a fazê-la acontecer.

O problema é que os empreendedores e as grandes empresas não parecem

se dar bem juntos, embora devessem necessitar um do outro. O empreendedor,

muitas vezes, necessita dos recursos de uma grande empresa para testar suas

ideias. Porém, gosta de ser seu próprio patrão e a organização de uma grande

empresa costuma dar pouco espaço para a independência.

A solução para esse problema de relações pode estar no surgimento dessa

nova classe de empreendedores, os intraempreendedores.

Além do fato do empreendedor ser um indivíduo que abre um negócio

próprio, entra no mercado como empresário e criador de empregos e o

intraempreendedor ser um empreendedor trabalhando para alguém, existem

apenas tênues diferenças entre eles, quando existem.

“O intraempreendedorismo é um sistema revolucionário para

acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através

de um uso melhor dos seus talentos empreendedores. Os

intraempreendedores são os integradores que combinam os

talentos dos técnicos e dos elementos de marketing,

estabelecendo novos produtos, processos e serviços”.

(Pinchot III, 1989).

Os intraempreendedores são todos os “sonhadores que realizam”; aqueles

que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie

dentro de uma organização. O intraempreendedor pode ser o criador ou o inventor,

mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma ideia em uma

realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).

2.2.8 Mandamentos do Intraempreendedor

Os 10 mandamentos do intraempreendedor (Pinchot III, 1989):

Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido

Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho

Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar,

a despeito de sua descrição de cargo

Encontre pessoas para ajudá-lo

Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe

somente com as melhores

Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder – a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporação

Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela

Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir

permissão

Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de

atingí-las

Honre seus patrocinadores

Se alguém lhe dissesse que mais de 50% do pessoal de vendas não tem

perfil intraempreendedor (Véras, 1999), você acharia engraçado ou estranho. Mas

é a mais pura verdade, demonstrada cientificamente pela Thomas International,

empresa que atua em mais de quarenta países e tem mais de trinta mil clientes. A

organização, comandada no Brasil por Jorge Fernandes de Matos, aplica

ferramentas de análise de perfil pessoal, identificação do perfil comportamental do

cargo e metodologias de desenvolvimento profissional. “O sistema identifica o que

a pessoa tem de melhor, como pode dar o melhor de si e crescer, ao contrário de

métodos que destacam aspectos negativos e não são direcionados para

mudanças”, destaca Jorge, diretor da Thomas e da Dimensão Consultoria &

Educação (apud Véras, 1999).

Empreendedores Internos

http://www.santanacontabil.com.br/bol_novembro.php3 = 06/01/03

BOLETIM DO EMPRESÁRIO >> Novembro / 2002

Para ser um empreendedor, você não precisa necessariamente montar o

seu próprio negócio ou abandonar o emprego. Você pode ser um "empreendedor

interno" ou um "intraempreendedor".

Dentro do conceito de empreendedorismo, há espaço para a manifestação

de características empreendedoras na própria empresa, ainda que na condição de

funcionário ou colaborador.

O conceito de empreendedor está relacionado diretamente a um conjunto de

palavras-chave. Contar com funcionários com comportamento empreendedor é um

ponto forte que representa vantagem competitiva nos negócios.

Tais palavras-chave resumem-se, por exemplo, à iniciativa, capacidade de

assumir riscos, inovação, persistência, aceitação às mudanças, confiança, senso

de urgência para aproveitar as oportunidades, percepção ativa da movimentação

do mercado, desejo de evoluir, gana de vencer transformando ideias em realidade

e disposição para trabalhar com comprometimento, dentre tantas outras.

O empreendedor interno não limita seu trabalho à disponibilidade de

recursos e às oscilações do mercado, mas, sim, associa-o à visão, ao desejo efetivo

de transformar ideias em realidade e ao descontentamento com o "velho".

Ele usa toda sua imaginação, toda sua criatividade, depositando confiança

naquilo que faz. O empreendedor interno arregaça as mangas, não poupa esforços

e vai ao encontro dos desafios, objetivando vê-los transformados em resultados.

Mesmo diante dos fracassos e dos erros, o empreendedor interno não

desiste de seus planos e passa todos os dias por um processo de aprendizagem,

predominando, neles, uma característica tipicamente brasileira: "levanta, sacode a

poeira, e dá a volta por cima".

O empreendedor interno é aquele que dispõe de todas estas características

e agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transformá-la e mantê-la

em plena sintonia com as mudanças externas.

Assim é o empreendedor interno. Dispõe de todas estas características e

agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transformar e mantê-la em

plena sintonia com as mudanças dos novos tempos.

Todavia, um empreendedor interno necessita trabalhar numa empresa que

ofereça um ambiente com condições adequadas para operação de suas ações. Do

contrário, ele vai se sentir deslocado, sem espaço e sem clima para manifestar seu

trabalho, principalmente quando tiver que conviver com os “sobreviventes” da

mudança que ele mesmo propõe.

Numa situação destas, certamente o caminho mais propenso tende ser a

sua saída da empresa, resultando numa nova oportunidade de trabalho, onde ele

possa identificar as características empreendedoras desejadas.

Portanto, identifique entre seus colaboradores aqueles que apontam um

comportamento empreendedor dentro do conjunto das características

apresentadas.

Observe seus hábitos, práticas e valores. Depois, faça com que trabalhem

ainda mais de forma integrada, a fim de multiplicarem suas características aos

demais integrantes da equipe de trabalho, de forma a contar com uma verdadeira

equipe de empreendedores internos.

No caminho desta orientação faz sentido um pensamento de Fernando

Dolabela, uma das maiores referências de Empreendedorismo no Brasil: "se você

ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; mas, se

você a estimula a ser empreendedor, você a alimenta, e a outras, durante toda a

vida".

Considere, ainda, a ideia de que empreendedores internos também podem

ser criados; nem sempre eles nascem feitos, derrube este mito. Hoje, um bom

número de empresas buscam formatar a composição do quadro de suas equipes

com empreendedores internos. Por que você também não faz o mesmo?

A tendência é de que cada vez mais aumente esta realidade, reduzindo o

espaço para aqueles funcionários que não se sensibilizam pela adoção de uma

nova postura profissional e que, durante toda a sua passagem pela empresa,

participaram de sua história apenas como agentes passivos, deixando de agregar

atividades diferentes em seu trabalho, contribuindo muito pouco ou quase nada

para o processo de revitalização da própria empresa.

Um ambiente conhecido como Nova Economia já é pura realidade. A

diferença não é mais quantitativa quando se discute informações, mas sim como

ela é usada.

Da mesma forma, exige-se um repensar do conceito que você tem de sua

empresa, principalmente de micro, pequenas e médias empresas. Os

empreendedores internos poderão auxiliá-lo nesta caminhada!

A PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR

Shirley Piccolo Vieira

Cada pessoa possui um padrão único de características psicológicas,

estável ao longo de tempo, permitindo a identificação - a personalidade.

A personalidade se revela na integração do indivíduo com seu meio

ambiente e caracteriza a maneira de agir, pensar, sentir e ser de cada pessoa. A

personalidade é modificável por fatores externos e internos, sendo que ao interagir

com o meio sofre influência dele, que pode favorecer ou impedir o ajustamento do

indivíduo.

O comportamento do indivíduo é resultado da interação das suas

características de personalidade com o ambiente externo.

Segundo Porter apud CHIAVENATO(1998) o ser humano possui

importantes características que muito influenciam no seu comportamento: é

pró-ativo, seu comportamento é voltado para a satisfação de suas

necessidades e alcance de seus objetivos; é social, buscando manter nos

grupos sua identidade e seu bem-estar psicológicos; tem diferentes

necessidades, o que o individualiza perante os demais; é capaz de perceber

situações, selecionando os dados que estão disponíveis e os avaliando; ele

pensa e escolhe, seu comportamento é proposital e cognitivamente ativo.

O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos, biológicos,

sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Desta forma percebe-se a

natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre ser avaliado de

acordo com a situação.

A personalidade empreendedora, conforme comentado por Robbins

(2000), é delineada por três fatores: a motivação intrínseca movida pela alta

necessidade de realização, a autoconfiança responsável pela elevada crença de

que é o indivíduo quem controla sua própria vida e a disposição para correr riscos

moderados.

Para que o comportamento empreendedor possa ter lugar é

importante então que à personalidade empreendedora esteja aliado um ambiente

apoiador. Aspectos tais como uma cultura que valorize o alcance do sucesso

pessoal e que possua uma tolerância maior ao fracasso proporcionam à pessoa

que possui uma personalidade empreendedora uma maior possibilidade de

colocar em prática suas ideias.

O comportamento intraempreendedor pode ser favorecido na

organização desde que esta esteja empenhada em proporcionar aos seus

trabalhadores um ambiente que permita que as pessoas exerçam sua criatividade

com a maior liberdade possível. Para isto é necessário: Sensibilizar os altos

executivos, Ter um executivo que defenda o processo, Ter estruturas para valorizar

a criatividade (grupos, prêmios, etc.), Manter a comunicação aberta, Envolver a

área de RH, Desenvolver a aceitação de mudanças, Encorajar novas idéias,

Permitir maior integração, Tolerar erros, Definir objetivos claros e oferecer liberdade

para alcançá-los, Reconhecer os esforços individuais e coletivos.

Uma Cultura Organizacional flexível, aberta às inovações, não é

capaz de fazer com que um trabalhador se torne um intraempreendedor, mas pode

abrir os caminhos necessários para que os indivíduos que possuam uma

personalidade empreendedora encontrem na sua organização um ambiente que

considere sua maneira de enxergar o mundo como um diferencial poderoso.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KAPLAN, Harold I.. Compêndio de Psiquiatria: Ciências do Comportamento e

Psiquiatria Clínica. 7ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn. 11ª ed. - São Paulo: Publifolha, 1999.

ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1998.

WAGNER III, John et al.. Comportamento Organizacional - Criando Vantagem

Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.

O Que é Empregabilidade?

Carlos Hilsdorf

http://www.webartigos.com/artigos/o-que-e-empregabilidade/10014/ = Acesso em

07/10/2014

Empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista de pré-

requisitos necessários para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As

chamadas competências essenciais vão se tornando mais amplas e mais

complexas à medida que o tempo passa.

Há algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por

excelência. Hoje, sem a presença do capital emocional e do capital ético, apenas

para citar duas concepções vigentes, apenas o capital intelectual não garante a

contratação e permanência no mercado de trabalho.

Quanto mais aumenta o nível da competitividade e, porque não dizer, a

histeria corporativa, mais as questões relativas à capacidade de enfrentar e

conviver com altos níveis de pressão tornam-se evidentes. Conviver

cotidianamente com este nível de pressão não requer apenas intelecto relevante,

mas, condições físicas e mentais pra lá de saudáveis. As maiores causas de

afastamentos a partir do nível gerencial se devem a transtornos psicológicos,

muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos níveis crescentes

de pressão e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira

associado à qualidade de vida. Sim, isso é possível!

O conceito de empregabilidade é extremamente simples, resume-se nas

respostas às seguintes perguntas:

1. Quanto a sua bagagem pessoal e profissional é interessante para o

mercado? 2. Que "diferenciais nobres" você possui quando comparado a outros

profissionais com uma formação e trajetória parecidas com a sua?3. Quais as

razões que justificam o desejo de uma empresa em ter você como parte do capital

estratégico/competitivo da organização?4. O quanto a sua história de vida e de

carreira falam mais alto que seu currículo.

Ou seja, quando você pensa nas pessoas que detêm o poder de contratá-lo

você tem que pensar: Afinal por que elas se importariam?

Você não vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto "é". Uma pessoa

de grande competência técnica cujas qualidades morais e éticas não sejam

comprováveis já não interessa a uma organização lúcida.

Ser digno de confiança é um pré-requisito fundamental que sobrepõe o

desejo por desafios e a capacidade de trabalhar sobre pressão.

Seus diferenciais nobres são aqueles que estão tão associados ao seu ser,

e que se tornam difíceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu

caráter e o seu comportamento estão entre elas. Diferenciais pobres são facilmente

copiados. Diferenciais nobres são os verdadeiros diferenciais!

Os cases que você ajudou a escrever e que são anteriores à busca atual por

emprego falam mais alto que seu currículo. Mesmo que você esteja saindo da

universidade, cases que você tenha construído enquanto graduando ou pós-

graduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial,

tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece você

e o que estas pessoas pensam a seu respeito é de enorme importância!

Por isso, não despreze o seu marketing pessoal, estou falando

verdadeiramente de marketing pessoal, não de agir como um "marketeiro barato",

destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que ninguém a não

ser sua própria vaidade consegue perceber.

Se você tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, até porque

os "indivíduos marketeiros" já citados estarão sempre divulgando um valor que não

possuem e roubando oportunidades dos competentes omissos. Por isso, você, que

é uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de

marketing também existem para trabalhar em favor da verdade e da ética!

Quanto maiores forem as suas condições de manter a mente aberta para

transitar com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na elaboração de

cases em cada ambiente que você frequenta, maior a sua empregabilidade!

O mundo demanda por profissionais competentes, éticos, determinados e

com visão de futuro. Nenhuma competência acima da média será desprezada se

não o for primeiro por quem a possui.

Automotivação significa acreditar em seus motivos para agir e, com base

nesta certeza, cativar a confiança e as oportunidades que dependem daqueles que

têm poder de decisão.

Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gestão da sua própria

vida e carreira. E diferenciais, devem por definição, ser DIFERENTES!

Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo

mercado.

Empregabilidade é uma questão de uma excelente bagagem e um ótimo

marketing pessoal.

Você deve buscar ser tão bom que até seus concorrentes tenham que admitir

em silêncio: Este cara é demais! Esta garota é impossível!

_______________________________________________________________

Carlos Hilsdorf Considerado pelo mercado empresarial um dos 10 melhores

palestrantes do Brasil. Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV,

consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso

Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração

(México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5

melhores obras do gênero. Presença constante nos principais Congressos e Fóruns

de Administração, RH, Liderança, Marketing e Vendas do país e da América Latina.

Referência nacional em desenvolvimento humano.www.carloshilsdorf.com.br

Transforme-se de empregada a empresária de sucesso

http://mulher.terra.com.br/interna/0,,OI3498002-EI4790,00-

Transformese+de+empregada+a+empresaria+de+sucesso.html = Acesso em

07/10/2014

No dicionário da língua portuguesa Houaiss, empreender significa realizar

ou decidir realizar uma tarefa difícil e trabalhosa. Começar um negócio não é fácil

mesmo, mas também não é impossível. O segredo está em muita pesquisa e em

um bom planejamento.

A boa notícia é que não há restrições para começar a pensar no seu

negócio. Engana-se quem pensa que empreendedorismo é apenas caso de

talento nato. Essa atitude pode ser estimulada de diversas maneiras, seja na

família ou até mesmo na empresa. E em qualquer idade.

"É preciso despertar o interesse na pessoa e que ela tenha espaço para que

consiga criar seu projeto", afirma Vera Volpato, empresária e professora de

marketing e empreendedorismo social do Senac SP.

"Pode ser desenvolvido e estimulado já nas crianças", afirma Sylvio Araujo

Gomide, diretor do Comitê de Jovens Empreendedores da Fiesp (Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo). Ele dá um exemplo básico: os pais param

para abastecer o carro num posto de gasolina lotado. Se tivessem espírito

empreendedor comentariam o fato, perguntando se é por causa do bom

atendimento, se a escolha do ponto foi fundamental. Isso já vai despertando essa

visão diferenciada, que depois pode ser aprimorada, principalmente com o

trabalho.

Duas características, no entanto, são fundamentais: ter paixão pelo negócio e ter

espírito batalhador para superar os momentos difíceis.

Hora de colocar as mãos à obra

O primeiro passo é planejar a execução do negócio. Para isso, é preciso conhecer

muito bem as características, particularidades e desafios do ramo escolhido.

Noventa por cento das empresas fecham antes de completar o primeiro ano no

Brasil. "Muitas foram criadas a partir de grandes ideias, mas sem embasamento

em pesquisas", diz Sylvio Gomide.

E melhor se esse conhecimento não for apenas teórico. "Ganha-se bases mais

sólidas trabalhando em uma empresa do ramo", afirma Vera. A empresa na qual

se trabalha não só pode ser um campo de experimentação como também um

futuro cliente. "Muitos empregados tornam-se prestadores de serviço qualificados,

pois já conhecem quais as principais necessidades do cliente. Ou seja, o

funcionário acaba não deixando a companhia de fato", explica a professora do

Senac.

Foi o que aconteceu com as empresárias Marcelle Comi e Fernanda Lancelloti.

Há cinco anos abriram a Dreams Arquitetura de Ideias, empresa especializada em

criar e produzir gifts (brindes) corporativos e promocionais. Hoje são prestadoras

de serviço da agência onde trabalhavam. Foi lá que surgiu a ideia de ter um

negócio próprio. "Vimos que havia uma demanda enorme que não era atendida",

diz Marcelle.

Outros desafios

Mas isso é só o começo. Além do conhecimento técnico, é preciso saber lidar

com o mercado, formar e treinar equipe, conhecer o público-alvo, cuidar da

administração e dos trâmites burocráticos.

Mesmo com tudo redondo - finanças, planejamento, equipe -, ainda falta um

elemento fundamental: estabilidade emocional para orquestrar todos esses

elementos e, principalmente, manter a equipe de trabalho motivada. Nisso as

mulheres têm vantagem. "Acreditam muito mais que irão ser bem-sucedidas,

aceitam os desafios mais facilmente do que os homens", afirma Vera.

Comprovação

Isso pode ser comprovado pela história da Dreams. No começo, o desafio foi

divulgar uma empresa que atuava num segmento novo e não ter cases no

portfólio para ajudar a fechar negócios. E para vencer essa etapa, as empresárias

trabalharam no risco. "Fazíamos todo o projeto, prestávamos consultoria, sem ter

nenhuma garantia de que o cliente iria fechar conosco. Com o passar do tempo,

decidimos valorizar a empresa e hoje cobramos pela consultoria e criação dos

projetos. O cliente pode fazer ou não a produção conosco", conta Marcelle.

O resultado? Uma carteira de clientes como Lufthansa, Visa Electron, Telecine,

Nokia, Alianz, além de agências de promoção e propaganda como Loducca,

Talent, Ogilvy, Samurai, entre outras. No ano passado, a Dreams foi uma das 10

empresas finalistas no 2º Prêmio Empreendedor de Sucesso, promovido pelo

Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getúlio Vargas.

Principais passos para ter seu próprio negócio

- Pesquise o setor no qual pretende atuar. E não se baseie apenas na

concorrência. "Seja inovador, pois é possível ter sucesso mesmo em áreas que

julgamos estar repletas", afirma Sylvio.

- Estude o segmento a fundo e todos os aspectos necessários à boa

administração de uma empresa. É errado pensar que o negócio dará certo

apenas com esforço, se você trabalhar das 8h às 22h, por exemplo. "Não se deve

decidir abrir uma loja só porque conhece uma que existe há 30 anos", diz Vera.

- Comece com os pés no chão. Trace planos que sejam viáveis.

- O negócio, em qualquer área que seja, deve ter bagagem social e ambiental.

"Não é papo da moda. Empresas com esse perfil são mais bem vistas. Se não

estiver ligado a esses setores, o negócio não irá sobreviver a longo prazo", diz o

diretor do CJE da Fiesp.

- Empreender não significa fazer tudo sozinha. É possível contar com as

informações e conselhos de empresas de consultoria, que organizam um plano de

ação, verificam se o negócio é viável antes de se iniciar, listam os pontos

positivos e negativos, prevêem o tempo de retorno e identificam o público-alvo e

os principais concorrentes.

- Mesmo em negócios que necessitam de baixo capital de investimento, é

necessário contar com capital de giro, o que pode multiplicar os gastos iniciais.

Durante seis meses não se pode contar com os rendimentos do negócio. Todo o

lucro deve ser reinvestido como capital de giro. As despesas particulares não

podem em hipótese alguma ser pagas com o dinheiro do empreendimento. Isso é

muito importante para garantir o futuro do investidor, principalmente quando se

está investindo dinheiro proveniente de aposentadoria ou rescisão de contratos de

trabalho.

O NÃO já está garantido

Gastão Reis

S M A R T 3 0 – O BOLETIM DO EMPREENDEDOR

Edição 170 - Ano IV Número 39 - 30 Setembro 2002

Neste último sábado de setembro corrente, um amigo me fez uma

proposta para desenvolver um projeto que ia bem além de nosso interesse

individual. Em relação à instituição a que deveria ser apresentado, arrematou

dizendo: “O não já está garantido”. Dei uma boa risada, pois me dei conta naquele

momento da importância de agir para que as coisas aconteçam. Quem não faz

nada tem garantido um belo não a suas pretensões.

Há poucos dias, li no para-choque de um caminhão a frase “Velocidade

controlada por buracos”. A interpretação mais imediata é que se mantinha dentro

dos limites permitidos devido ao risco representado pelos buracos. Também podia

ser uma crítica às condições precárias das estradas. Ou ainda, que andaria mais

rápido se não fossem os buracos. A dose de sabedoria vinha de saber contornar,

literalmente, as dificuldades encontradas pelo caminho. Em qualquer das

alternativas, ele acabava andando mais devagar, mas continuava a se mexer, a ir

em frente. Sem essa de não garantido em relação a chegar aonde pretendia. Além

do mais, ir mais rápido bem poderia ser a garantia de antecipar aquela “entrevista”

com São Pedro. Ou de chegar a outro local não desejado...

Nessa questão do não garantido, o que mais impressiona é como certas

restrições podem permanecer, mesmo quando as circunstâncias são outras.

Demônios que continuam a nos infernizar a alma e a vida prática após a sessão de

exorcismo. Uma experiência com macacos que chegou ao meu conhecimento

recentemente ilustra a perfeição esse tipo de situação.

No centro de uma jaula com cinco macacos, cientistas puseram uma

escada com um cacho de banana no topo. Sempre que um macaco resolvia subir

a escada para pegar as bananas, os quatro que permaneciam no chão levavam um

jato de água fria. A repetição desse processo fez com que os demais enchessem

de pancadas o macaco que tivesse a ousadia de subir a escada em direção ao seu

sonho. Após certo tempo, nenhum macaco subia mais a escada. Em seguida, os

cientistas substituíram um dos cinco macacos por um novo macaco que

desconhecia os estranhos hábitos do grupo. Quando o novo macaco tentou subir a

escada, os demais caíram de pau nele. Após algumas surras, ele já tinha pegado

o espírito da coisa. Um segundo macaco foi substituído e repetiu-se a mesma cena

de surras e acomodação à lei do porrete do grupo. Vale mencionar que o primeiro

macaco participou animadamente da sessão de porrada no segundo macaco

substituído. E assim por diante até que o último macaco veterano do grupo inicial

foi substituído sem causar maiores alterações quanto às reações do grupo.

Curiosamente, desde o primeiro macaco substituído, o jato de água fria havia sido

suspenso, mas nem por isso era menos efetivo.

Caso fosse possível perguntar a algum integrante da nova geração de

macacos por que batiam em quem tentasse subir a escada em direção às bananas,

a resposta seria do tipo: “Não sei, mas as coisas sempre funcionaram dessa forma

por aqui...” O não já estava garantido mesmo.

A lição que fica dessa história é dupla. A primeira é nos perguntar, de vez

em quando, por que continuamos batendo (sem esquecer de passar essa história

aos amigos)? A outra, menos óbvia, é nos perguntar por que continuamos a nos

bater em relação a sonhos nossos longamente acalentados, mesmo sem termos

recebido jatos de água fria na jaula dos macacos? Nossa capacidade de direcionar

a ducha de água fria contra nossos sonhos sempre impressiona. E a razão é menos

esotérica do que se possa pensar à primeira vista – não dedicamos tempo suficiente

para transformar nosso sonho em realidade. O critério para saber se você vai

chegar lá é muito simples. Se você não estiver dedicando tempo ou dinheiro (ou

ambos) ao seu sonho, você quase que certamente terá que enfrentar o pesadelo

de não vê-lo realizado.

Não há nada mais triste do que ser integrante do bloco do não garantido.

Definitivamente, esse não é o bloco do empreendedor. Nem mesmo nos dias de

carnaval.

CITAÇÃO: “Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um

preconceito”. Albert Einstein.

Motivação

A motivação e o empreendedor

Segundo Maslow, o comportamento humano é motivado pela insatisfação

de suas necessidades. Maslow, também, afirma que cada indivíduo atualiza-se por

si mesmo, buscando seus próprios objetivos, desta maneira cada um é capaz de

alcançar níveis de satisfação através de uma aprendizagem que acarreta a

motivação para o desenvolvimento do indivíduo.

Vários são os conceitos de motivação, mas há um consenso de que

motivação é um estado interno ou uma condição - descrita como uma

necessidade, um desejo ou um querer – que provoca determinados

comportamentos do indivíduo e estimula sua persistência. A motivação é

importante, pois ela está envolvida em todas as respostas individuais, ou seja,

influencia no comportamento humano.

As teorias sobre motivação são muitas, porém todas têm um fundamento

básico que é a satisfação das necessidades do indivíduo (HUITT, 2003).

Tanto que Huitt (2003) e Alberton (2002) colocam que a dúvida fica em

quanto a motivação pode alterar o comportamento do ser humano, o quanto ele

pode ser modificado em razão da motivação. O conceito de comportamento é

muito complexo, porém, estudos também demonstram que o meio ambiente, a

percepção, a memória, o desenvolvimento cognitivo, o emocional, a

personalidade podem ter influência pela motivação.

Deve ficar claro que emoção não é motivação. Emoção é o resultado da

interação entre o indivíduo e algum estímulo externo (HUITT, 2003).

“Todo comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma

coerência interna” (ALBERTON, 2002). A motivação é o que faz as pessoas

agirem, e, normalmente provocadas pela necessidade de cada indivíduo. Sabe-

se que a necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do

organismo, podendo causar tensão, insatisfação e desconforto.

Considera-se que a motivação é individual, dependendo das

experiências de cada pessoa, provoca estímulos internos suprindo suas

necessidades, a fim de chegar aos seus desejos, muitas vezes enfrentando e

superando desafios (HUITT, 2003).

A motivação é primordial para que as pessoas desenvolvam suas

tarefas, principalmente na sociedade atual, onde há grandes competições. É a

motivação que transforma um ser humano em empreendedor.

A motivação está diretamente relacionada a dinâmica do

comportamento do ser humano, então motivar significa estimular a fazer algo

ou buscar um objetivo, ou seja, motivação é suprir as necessidades de cada

um.

A palavra “Motivação” vem do latim movere, e significa “mover”. De acordo

com o Dicionário Aurélio Online, o significado de “Motivação” é o seguinte:

s.f. Ato ou efeito de motivar. &151; Palavra

popularmente usada para explicar por que as

pessoas agem de uma determinada maneira. Em

psicologia e nas outras ciências do

comportamento, a palavra tem uso mais limitado.

Alguns cientistas vêem a motivação como fator que

determina o comportamento, tal como expresso na

frase "todo comportamento é motivado.

Em outras palavras, motivação é o impulso que nos direciona a

determinados comportamentos ou certas ações.

A Pirâmide das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo americano, desenvolveu um

grande trabalho na área de psicologia humanista, humanística, ou ainda também

chamada de psicologia de terceira força.

Esta teoria definiu Maslow como grande estudioso das necessidades

humanas. Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam se tornar auto

realizados (Maslow, 2000). Neste sentido, ele desenvolveu a Pirâmide das

Necessidades, onde as necessidades do homem foram classificadas de uma

maneira diferente de outros estudos da época.

Figura Pirâmide das Necessidades de Maslow

FONTE: Wikipedia

De acordo com Maslow, uma vez que as necessidades fisiológicas são

saciadas, abre-se então espaço para as necessidades de segurança. Estando esta

saciada, vem o desejo de saciar as necessidades sociais. Após isto, precisam-se

alcançar as necessidades de auto estima. Se alguma destas necessidades não

estiver saciada em algum momento, a vida do elemento é imprópria e incoerente:

algo está errado. Mas, se todas as necessidades forem realizadas, abre-se espaço

para a auto realização. Uma pessoa que alcança sua realização pessoal estará

contente consigo mesmo e com sua vida.

Em um de seus famosos comentários, Maslow resume sua teoria da seguinte

maneira (Maslow, 2000):

“Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um

poeta deve escrever, se quiser ficar, em última instância, em

paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve

fazer. Esta necessidade podemos chamar de auto

realização... ela se refere ao desejo de auto realização do

homem, ou seja a tendência de se tornar verdadeiramente o

que ele é potencialmente: de se tornar tudo que alguém pode

se tornar...”

Segundo Maslow (2000), “...a auto realização através de um compromisso

com um trabalho importante e com um trabalho que valha a pena também pode ser

chamado de caminho para a felicidade humana.”

Ele ainda comenta que muitas organizações pressupõem que naturalmente

as pessoas negligenciam responsabilidades. Mas em suas teorias, Maslow afirma

que aprendizagem, criatividade, imparcialidade, responsabilidade e justiça são

características naturais das pessoas. “... Por séculos a natureza humana foi

subvalorizada”, (Maslow, 2000).

Plano de Negócio

A determinação de abrir um negócio e escolher em que segmento é

fundamental ficar muito claro antes de iniciar o investimento na empresa. Logo, a

primeira etapa é descobrir as atividades disponíveis para você que deseja abrir seu

próprio negócio, bem como, o mais importante, descobrir a oportunidade.

Para muitas pessoas a percepção de melhorar um produto existente no

mercado desencadeia o interesse de criar uma nova empresa, um novo negócio.

Deve-se estar consciente que uma empresa para existir deve satisfazer as

necessidades do cliente.

Alguns tópicos para serem avaliados para abertura do negócio.

Uma nova empresa somente pode ser viável caso atenda à

necessidade que ainda não esteja completamente satisfeita.

Uma necessidade pode já estar satisfeita, porém existe a

possibilidade de ter seu atendimento melhorado.

A população do país como um todo está cada vez mais sofisticada e

exigente.

Um bem ou serviço pode ser utilizado de maneira diferente.

Descoberta nova maneira de satisfazer uma necessidade por meio da

invenção de um produto.

Outro detalhe que é preciso estar atento é que modismos muitas vezes

nascem e logo desaparecem.

Uma pergunta que deve ser respondida: “É possível abrir uma empresa sem

ter experiências anteriores”? Sim, corresponde a ser “aprendiz”. Se o negócio for

no ramo tradicional tem a vantagem dos clientes já conhecerem o produto/serviço,

sendo que a oportunidade está em oferecer esse produto/serviço de uma maneira

diferenciada.

Alguns tópicos merecem reflexão antes da abertura de um negócio, tais

como:

A escolha da atividade é em decorrência de:

Gostar

Ter experiência

Gostar e ter experiência

Outro motivo

Especifique bem seu cliente

Consumidor final

Uma fábrica

Revendedor – e de que?

Meu negócio destina-se a satisfazer as necessidades do cliente:

Ainda não completamente satisfeita pelos concorrentes

Pode melhorar a satisfação do cliente

Outras maneiras de utilizar o produto/serviço

Qual a demanda do produto/serviço:

Constante durante o ano

Sazonal pelas estações primavera, verão, outono ou

inverno

Variável conforme período de férias

Após essas reflexões, liste as vantagens e desvantagens de iniciar seu

próprio negócio.

Aberta a empresa, é preciso alguns conceitos básicos para gerenciá-la

corretamente e assim torna-la forte.

Nicho de mercado: é uma pequena parcela específica de um segmento de

mercado para atuação de uma empresa, como características especiais de seu

produto/serviço, localização, experiência, que atende seus clientes.

Clientes: são as pessoas para as quais a empresa foi criada com a

finalidade de satisfazer alguma de suas necessidades.

Lucro: é o grau de satisfação, em termos financeiros e psicológicos,

desejado pelo empreendedor e concretizado quando se tornar também um

empresário.

Estratégia de preços: é o conjunto de ações planejadas para que o preço

do produto ou serviço seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar

e considera razoável em relação do benefício alcançado referente ao

produto/serviço.

Ponto de Equilíbrio: é o ponto onde o total das despesas se igualam com

os valores da receita.

Despesa fixa: são as despesas que, independente do volume de venda,

permanecem iguais.

Despesas variáveis: são as despesas que dependem do número de

clientes que são atendidos.

Outro detalhe que deve ser observado para o sucesso de sua empresa é a

qualidade. Mas o que pode ser considerado qualidade no negócio?

“Qualidade é o grau de valor na comparação entre a expectativa do cliente

e sua percepção do produto ou serviço recebido”. (Marcondes & Bernardes, 2004)

A parte financeira da empresa deve ser outro tópico a ser gerenciado de

maneira cuidados, considerando as oscilações governamentais.

Preço: “é a soma dos valores que os consumidores trocam pelo benefício

de possuir algum produto ou fazer uso de um serviço” (Kotler & Armstrong, apud

Marcondes & Bernardes)

Se deseja ter sua própria empresa antes de estrutura-la, avalie todos os

aspectos (local de instalação, possíveis clientes, concorrentes, etc.) para que não

ocorram surpresas indesejadas no início. Para essa avaliação é importante elaborar

um Plano de Negócio, bem detalhado e assim planejar o futuro da empresa que

está “nascendo”.

São vários os modelos existentes de Plano de Negócio, nessa “Notas de

Aula” apresentamos proposta elaborada pelo Sebrae, artigos, bem como outros

questionamentos referente a empresa.

Outro fator importante para a abertura da empresa, auxiliando o Plano de

Negócio é a “Pesquisa de Mercado”, fator primordial para conhecimento dos

clientes, concorrentes e aceitação do produto/serviço.

O que é o Plano de Negócios?

É, ao mesmo tempo, o retrato da empresa HOJE e uma projeção do

FUTURO.

É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio, onde se quer

chegar, como se vai até lá, como ir mais rapidamente, o que fazer e

o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos.

É um instrumento para você negociar com seus empregados, mostrar-

lhes como quer que eles se comportem no trabalho em relação a

clientes, sócios e fornecedores.

É a maneira de se apresentar a empresa para os novos empregados.

É também um instrumento necessário para você se candidatar a

financiamentos, empréstimos, a convencer os futuros sócios da

oportunidade de negócios que sua empresa representa.

O que é Marketing?

• Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o

apreçamento, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para

criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.

• Marketing é a filosofia baseada na orientação do consumidor, orientação

de metas e orientação de sistemas.

• Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o

desenvolvimento, o lançamento e apresentação de um produto ou

serviço ao mercado consumidor.

• Marketing é uma função fundamental de qualquer empreendimento. Está

voltada para a identificação das necessidades, carências e valores de um

mercado-alvo, visando a sua satisfação com rapidez, qualidade e

eficiência. Permite ao empresário antecipar-se ao concorrente e atender

às expectativas do cliente.

A atividade de marketing envolve sempre compreensão do mercado para a

melhoria da relação entre a empresa e seus clientes.

A história tem mostrado que o desafio mercadológico é um dos mais críticos

para o sucesso de uma empresa. Muitas empresas já fracassaram, mesmo

possuindo produtos desejáveis, devido à sua estratégia mercadológica, ou à

inexistência de uma. Se não houver uma necessidade real do mercado, nem todo

o talento ou dinheiro do mundo conseguirão tornar uma empresa bem-sucedida

com aquele produto ou serviço.

Pesquisa

“Pesquisa científica é uma investigação sistemática,

controlada, empírica e crítica de proposições hipotéticas

sobre as relações presumidas entre fenômenos

naturais.” (Kerlinger, 1973)

Uma pesquisa para que seja aceita pela comunidade científica deve ser

caracterizada por procedimentos bastante rigorosos, que se não forem seguidos,

podem invalidá-la.

Os procedimentos da pesquisa científica devem atender:

1. Isolamento de um fenômeno natural para estudo;

2. Identificação das variáveis intervenientes no fenômeno;

3. Elaboração de proposições hipotéticas sobre as relações presumidas

entre as variáveis; e

4. Investigação de forma sistemática, controlada, empírica e crítica das

hipóteses estabelecidas.

Pesquisa básica ou pura

É a pesquisa que tem como objetivo expandir as fronteiras do

conhecimento e não solucionar um problema pragmático específico.

“Por pesquisa básica (ou pura ou fundamental) entendemos o tipo de

estudo sistemático que tem a curiosidade intelectual como primeira

motivação e a compreensão como principal objetivo.

É a obtenção do conhecimento pelo conhecimento.

Pesquisa aplicada

Por pesquisa aplicada entendemos o tipo de estudo sistemático

motivado pela necessidade de resolver problemas concretos.”

É a obtenção do conhecimento para transformação da realidade.

Pesquisa de marketing

Pesquisa de marketing é o planejamento, a coleta e a análise

de dados relevantes para tomada de decisões (de marketing) e para

comunicação dos resultados dessa análise à administração.

Funções da Pesquisa de marketing

• Função descritiva: a coleta e a apresentação de fatos

• Função diagnóstica: explica dados ou ações.

• Função prognóstica: especifica o modo de usar as pesquisas

descritiva e diagnóstica para prever os resultados de uma

decisão planejada.

O processo da pesquisa

• Problema: declaração das informações específicas necessárias

para tomada de decisão, com objetivo gerencial.

• Objetivo: as informações específicas necessárias para resolver um

problema de pesquisa.

• Decisão gerencial: ação necessária para resolver problema de

pesquisa de marketing.

• Elaborando uma pesquisa

• Variável: símbolo ou conceito que pode assumir qualquer valor de

um conjunto de valores.

• Estudos casuais: que examinam se uma variável gera ou

determina o valor de outra.

• Sequência temporal: a ordem dos eventos apropriada.

Tipos de Variáveis

• Independente: um símbolo ou conceito sobre o qual o pesquisador

tem algum controle ou pode manipular até certo ponto e que é

conjeturado para causar ou influenciar a variável dependente.

• Dependente: um símbolo ou conceito que se espera seja explicado

ou causado por uma variável independente.

Conceitos

• Variação concomitante: grau no qual uma causa e um efeito

presumidos ocorrem ou variam simultaneamente.

• Associação espúria: relação entre uma causa e um efeito

presumidos que ocorre como resultado de uma variável ou de um

grupo de variáveis não-examinados.

• Pesquisa de levantamento: naquela em que o entrevistador

interage com entrevistados para coletar dados (fatos, opiniões,

atitudes).

• Pesquisa de observação: é a descritiva que monitora as ações dos

entrevistados sem que haja uma interação direta com eles.

• Experimentos: mede a casualidade na qual uma ou mais variáveis

são modificadas pelo pesquisador, enquanto se observa o efeito

das modificações sobre outra variável.

Conceitos estatísticos

• População: é o grupo total de pessoas e/ou objetos das quais os

dados são necessários.

• Amostra: parte da população

Tipos de amostras

• Probabilística: em que todos os elementos da população têm

probabilidade de ser escolhida e essa probabilidade é conhecida.

• Não probabilística: inclui elementos da população, selecionados

ao acaso.

Componentes da pesquisa

Uma pesquisa pode ser fundamentalmente dividida, quanto à sua

realização, em sete tópicos, a saber:

1. Reconhecimento de um problema;

2. Formulação da sistemática da pesquisa;

3. Planejamento da pesquisa;

4. Discussão e aprovação dos custos;

5. Execução da pesquisa;

6. Processamento dos dados;

7. Comunicação dos resultados.

Planejamento da pesquisa

O planejamento da pesquisa ocorre após ter sido claramente definido o

problema e procura estabelecer com rigor todas as atividades que serão

desenvolvidas durante a sua execução.

1. Definição dos objetivos;

2. Estabelecimento das questões da pesquisa;

3. Formulação das hipóteses;

4. Definição das variáveis e de seus indicadores;

5. Estabelecimento das necessidades de dados;

6. Determinação das fontes de dados.

Os custos da pesquisa

Os custos de um trabalho de pesquisa devem ser explicitados, quer no custo

de hora-homem quer no hora-máquina, de maneira a atender as diversas etapas

da pesquisa de campo, com suas múltiplas facetas.

1. Redação da proposta da pesquisa;

2. Definição dos custos;

3. Previsão de entradas;

4. Previsão dos pagamentos;

5. Fechamento contábil das despesas.

Processamento dos dados

Os dados estão coletados, mas as informações ainda não estão disponíveis.

A conferência, digitação, processamento e finalmente a análise e a interpretação

trazem a merecida recompensa do trabalho realizado.

1. Coleta dos dados;

2. Crítica dos dados obtidos pelo instrumento;

3. Verificação e correção dos dados;

4. Digitação – crítica e conferência;

5. Análise e interpretação;

6. Conclusões.

Comunicação dos resultados

O trabalho concluído, então, é hora de verificar a comprovação ou não das

hipóteses, de estabelecer as restrições do trabalho, de escrever as recomendações

e sugestões e enfim concluir a pesquisa.

1. Conclusões verificadas;

2. Restrições e limitações do trabalho;

3. Recomendações e sugestões;

4. Elaboração dos relatórios da pesquisa;

5. Preparação para uma apresentação;

6. Discussão com o contratante

Como se elabora o Plano de Negócios (SEBRAE)

Primeira etapa

Reúna todas as informações que você tem sobre o empreendimento.

Descreva o histórico do seu negócio, a experiência que você já tem no ramo. Caso

tenha sócios, fale sobre a experiência de todos os sócios, inclusive você.

Segunda etapa

Defina o objetivo do negócio, o que você pretende fazer para iniciá-lo ou

desenvolvê-lo. Quais os resultados que você pretende alcançar. Fale sobre as

condições do mercado. Aquele que você atende hoje e aquele que pretende

atender no futuro. Esclareça qual a sua posição em relação aos seus concorrentes

e seus fornecedores. Seja claro e direto, use palavras simples para se fazer

entender. Diga diretamente como pretende aumentar a sua receita.

Terceira etapa

Defina o que você vai precisar para alcançar o objetivo que traçou para o

negócio. Tenha clareza dos elementos necessários (insumos), tais como:

▪ materiais (máquinas e equipamentos),

▪ aquisições tecnológicas para melhorar o processo produtivo,

▪ recursos humanos (empregados).

Estes itens devem ser dimensionados criteriosamente.

Quarta etapa

A esta altura, você já tem delineado o que precisa para atingir o objetivo

traçado. Agora, está na hora de calcular exatamente quanto vai precisar para torná-

lo realidade. Se você está se candidatando a um financiamento, este é um momento

muito importante. É aqui que você vai decidir quanto possui (capital próprio) para

participar do projeto. A instituição financiadora precisa ser convencida de que o

projeto tem condições de dar certo. O comprometimento do dono mostra que ele

acredita no negócio, portanto, o empreendimento tem muitas chances de sucesso.

No módulo Finanças, você aprenderá como fazer isso.

Quinta etapa

Qualquer que seja o motivo pelo qual você está fazendo um plano de

negócios, defina um cronograma (dia, mês, ano) para implantar o que você decidiu

fazer.

É importante prever, com exatidão, o prazo de compra de material e

equipamento que vai precisar, a entrega e instalação desses insumos, a

contratação de pessoal, os prazos de entrega do produto ou serviço aos clientes.

Sexta etapa

Se você está se preparando para obter financiamento, deve se preocupar

com as garantias que tem para oferecer. Nenhuma instituição aprova pedido de

financiamento sem ter garantias de retorno. Se você se encontra nesta situação, é

bom procurar o apoio do SEBRAE que poderá prepará-lo para a negociação.

Sétima etapa

Não basta oferecer garantias para se obter a liberação do crédito pelo

financiador. É preciso comprovar que o negócio é capaz de gerar lucros, de forma

que o(a) empreendedor(a) possa pagar o compromisso assumido com o

financiador. Isto se chama viabilidade econômico-financeira. Para esta etapa

normalmente o(a) empreendedor(a) vai precisar de ajuda técnica. O SEBRAE vai

estar ao seu lado. Procure-o!

TEORIA

De modo geral, um plano deve conter os 7 passos vistos. Para lhe facilitar,

vamos relacionar abaixo a estrutura básica de um plano que você pode imprimir

para futuras necessidades. Não é um modelo único nem todo plano tem que ser

assim, mas este é o formato mais utilizado por empreendedores de pequenos,

médios ou grandes negócios.

1. Capa

2. Sumário (relação dos itens que compõem o plano)

3. Sumário Executivo (resumo dos itens do plano)

3.1 - Missão

3.2 - Objetivos e metas do negócio

3.3 - Estratégia de marketing

3.4 - Responsáveis pelo negócio

3.5 - Processo de produção

3.6 - Estrutura do negócio

3.7 - Investimento

3.8 - Retorno Financeiro

4. Produto ou Serviço

4.1- Características

5. Plano de Marketing

5.1 - Estratégia de marketing

5.2 - Canais de venda e distribuição

5.3 - Projeções de Venda

6. Plano Operacional

6.1 - Descrição das instalações

6.2 - Máquinas e Equipamentos necessários

6.3 - Insumos

6.4 - Empregados necessários

6.5 - Processo de produção

7. Plano Financeiro

7.1 - Demonstração dos resultados

7.2 - Fluxo de Caixa

7.3 - Balanço Patrimonial

8. - Documentos anexos

8.1- Curriculum Vitae

8.2- Cartas de referências

8.3- Contrato social

8.4- Contrato de aluguel etc.

Não existe um plano ideal. Às vezes, pode-se fazer um plano resumido;

outras vezes, é preciso que ele seja mais detalhado. Qualquer que seja a forma,

devem ser utilizadas informações precisas, dados claros, linguagem simples. O que

vai definir o tipo de documento a ser elaborado é a finalidade que vamos dar a ele.

Se for para uma solicitação de financiamento, deve atender também às solicitações

da entidade financiadora. Se for para a empresa se organizar, se conhecer melhor,

poderá ser um plano operacional resumido (entre 10 a 15 páginas).

Um plano deve ser concebido para ser um instrumento de ajuda ao(a)

empreendedor(a), para lhe possibilitar, fazer modificações de acordo com as

modificações do mercado e dos objetivos do negócio.

BP (Business Plan)

Reflita e aprenda a elaborar o seu

Marco Bechara*

Boletim RHO Empreendedor (www.rhoempreendedor.com.br)

Este artigo objetiva apresentar uma metodologia eficaz para que

empreendedores possam se utilizar, afim de conseguir financiamento, captação de

verbas em ofertas públicas e/ou parcerias.

Elaborar um BP (Business Plan ou Plano de Negócio) é saber apresentar de

forma objetiva e sedutora: Quem é você? Qual a sua idéia? Como pretende

operacionalizá-la? Em quanto tempo? Investindo quanto? E, demonstrando como

irá faturar e qual a lucratividade do negócio?

Repare que a primeira indagação é sem dúvida a mais importante é: Quem

é você? (qual sua história de empreendedor?). Agentes de financiamento,

incubadoras, aceleradoras, investidores, etc. "apostam muito mais no jóquei do que

no cavalo". Ou seja, o maior peso de avaliação está concentrado em quem irá dirigir

o projeto apresentado.

Outro fato que merece sua atenção, é que se sua intenção for por exemplo

o BNDES, você terá um tempo para transformar sua empresa de LTDA em S/A

(capital fechado). Quase nenhum órgão de financiamento permite que o processo

de financiamento seja feito por uma LTDA. E, que se tudo ocorrer "direitinho" você

conseguirá o primeiro desembolso em aproximadamente 6 meses. E, não se

esqueça que todos os itens citados como investimentos/custos, em seu

cronograma de desembolso, serão rigorosamente auditados pelo órgão

financiador. No caso do BNDES (Ex.: programa softex) você recebe uma carência

de 2 anos para iniciar o pagamento e paga a menor e a melhor taxa de juros, já que

o cálculo é feito com base na alavancagem que lhe foi proporcionada. Em outras

palavras, se você demonstrou que sem o investimento do BNDES seu negócio

faturaria R$ 2 milhões e com o investimento esse número "pula" para R$ 6 milhões,

você pagará juros dessa diferença (R$ 4 milhões). Não tenha dúvidas: Este é o

melhor dinheiro do mundo, até porque não lhe pedem caução (garantia pelo

empréstimo). Mas, não é nada fácil: das inúmeras empresas que já pleitearam este

tipo de investimento, junto ao programa softex, em todo o Brasil, apenas 8 (oito)

conseguiram.

Caso você não tenha muitos anos de vida, enquanto empresa, sua

dificuldade de conseguir o financiamento aumenta, já que se torna difícil para os

investidores avaliarem o desempenho de gestão do negócio. E, você não

conseguirá apresentar todos os tópicos apresentados na metodologia.

Outro fato que merece atenção: se o BP estiver sendo encaminhado a

investidores profissionais (pessoa física ou jurídica) em, por exemplo, "Investimento

de oferta Pública", você deve elaborar o Plano conjeturando até 4 possibilidades

financeiras: Pessimista; Regular; Boa; Otimista. Cada possibilidade financeira

permite ao investidor verificar o "retorno esperado" e em que "tempo" este retorno

virá. Estas planilhas funcionam como um game de projeções e retorno financeiro.

Outro tópico relevante de análise do investidor é "a forma de saída" do negócio

afinal de contas, ele vê o seu negócio como mais uma oportunidade de

investimento, que necessita explicitar regras claras de entrada e de saída.

Despertada a consciência para os fatos descritos, podemos lhe apresentar a

metodologia:

1. Resumo Executivo

Resumo objetivo e persuasivo, apresentando a síntese dos principais tópicos

do BP. Deve ser elaborado por último, já que você só poderá verificar as coisas

mais importantes após ter elaborado todos os demais tópicos. Reflita: Se esta

sinopse for interessante e atraente, pode ser que o investidor "queira ver o BP".

2. Apresentação da empresa

2.1 Dados Cadastrais

Razão social, CGC, inscrições (estadual ou municipal), endereços, quadro

de composição do capital, participações em outras empresas, diretores

estatutários, etc.

2.2 Perfil dos Empreendedores

Resumo sintético de quem está "dirigindo" o negócio, com as principais

características de formação e experiência.

2.3 Histórico

Pontuar, cronologicamente, os marcos relevantes até chegar à situação

atual, envolvendo a constituição da empresa, produtos, primeiros clientes, etc.

2.4 Dados da Evolução

Quadro resumo de indicadores (pelo menos dos últimos 5 anos, quando for

o caso): faturamento, número de funcionários, volume de vendas dos principais

produtos da empresa, etc.

2.5 Recursos Humanos

Perfil da equipe - direção, principais executivos e técnicos. Consultorias e

assessorias.

2.6 Principais Produtos

Descrição sucinta da linha de produtos. Evolução do faturamento trimestral

dos últimos 3 anos, por linha de produto (preços, volumes, montantes). Destacar a

participação da empresa nos últimos anos, percentualmente, em relação ao

mercado e seus principais concorrentes. Indicar taxa média de crescimento do

setor.

2.7 Alianças e Parcerias

Cite quem são seus parceiros e como eles contribuem para o sucesso de

seu negócio.

2.8 Principais Clientes

Apresente uma relação de seus clientes mais relevantes e o tempo que estão

na sua carteira.

2.9 Experiência Internacional

Se for o caso. Como foi consolidada, com quem? E, por quê?

2.10 Retrospecto Econômico-financeiro

Breve análise da evolução dos últimos anos (pelo menos 3 últimos exercícios

sociais encerrados e exercício social em curso, quando for o caso).

3. Visão do negócio

3.1 Focos da Empresa

Quais as SBA (Strategy Bussiness Area ou Área Estratégica de Negócios)?

Em cada área de negócio, quais as SBU (Strategy Business Unity ou Unidade

Estratégica de Negócios)? Defina o seu negócio.

3.2 Missão

Qual o seu objetivo maior, dado a um período de tempo (ex.: 5 anos).

Descreva de forma objetiva.

3.3 Oportunidades e Ameaças: Cite ...

Competências essenciais, infra-estrutura e recursos disponíveis;

Oportunidades e ameaças; Pontos fortes e fracos; (da relação entre a empresa e

as variáveis não controláveis: Concorrentes, Percepção de consumo e Fatores

ambientais).

3.4 Objetivos, Metas e Estratégias

Principais objetivos da empresa. Principais metas. Principais estratégias

para alcançar os objetivos e as metas.

3.5 Análise das Competências: Explique ...

Análise das competências necessárias para execução do plano de negócios

(gerenciais, tecnológicas, marketing, financeira)

4. Mercado

Panorama do mercado: interno e externo, e comportamento, entre outros, a

taxa esperada de crescimento, o volume de produção ou faturamento. Fatores

determinantes do comportamento esperado; Dimensionamento; Segmentação;

Barreiras de entrada; Análise da concorrência (direta, indireta e substitutiva);

Análise dos Fatores ambientais que podem alterar os rumos do seu negócio;

Análise da percepção de consumo (do mercado e de seus clientes); Fatores

determinantes para incremento futuro das exportações da empresa, Ex.: qualidade

do Produto, tecnologia, oferta de linha de produto, certificado de qualidade, preços,

distribuição, assistência técnica, consolidação/divulgação da marca no exterior,

parceria comercial/tecnológica com empresas no exterior, grau de inovação

tecnológica/mercadológica, diferenciação de seu produto/serviço, preços prazos,

etc. Quadro indicando posição da empresa em relação ao total do mercado, por

produto e de seus concorrentes.

5. Produtos e Serviços

Análise da atual carteira de produtos (incluindo ciclo de vida); Análise da

proposta de valor em serviços complementares ao produto; Análise da formação

do preço; Análise do estoque/armazenamento e distribuição; Análise comparativa

com produtos concorrentes; Tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento. Novos

produtos. Produção. OBS: Existe a possibilidade deste tópico (5. Produto/Serviços)

estar contido no próximo tópico 6, que aí sim deveria ser identificado como Plano

de Marketing (vide comentários do tópico 6).

6. Plano de Comunicação e Relacionamento

Repare que este tópico se refere exclusivamente ao "quarto P" (Promotion),

da teoria de Jerome McCarthy: Marketing Mix.

Muitos BP, neste tópico o descrevem como Plano de Marketing, o que se

torna incorreto, haja vista que o Plano de Marketing deve abordar não só o contexto

da comunicação e do relacionamento, mas todos os contextos referentes ao

"Produto/Sv.", ao "Preço" e a "Praça" (distribuição). Que já foram descritos em

detalhes no tópico 5. Portanto, a fim de evitar redundâncias, aconselhamos aos

empreendedores citarem este tópico 6, conforme apresentado neste artigo, ou

excluir o tópico 5, caso queira denominar de Plano de Marketing.

Fazem parte da Comunicação e do Relacionamento da organização o

planejamento e a operacionalização das ferramentas abaixo, também identificadas

como mix do Promotion. Verifique quais delas se encaixam na realidade de sua

organização:

1. A marca/o trabalho da imagem corporativa;

2. O site da organização (integrando o front-end ao Back-end);

3. Pesquisas;

4. Sistema de Inteligência de Marketing;

5. Administração da Carteira/Database Marketing;

6. Propaganda;

7. Promoção;

8. Merchandising e Exibitécnica;

9. Franquia;

10. Licenciamento;

11. Assessoria de imprensa;

12. Relações públicas;

13. Telemarketing/Call center;

14. Mala direta;

15. Força e Estrutura de vendas face to face;

16. Toda e qualquer tecnologia online e/ou offline.

Na realidade, este tópico do BP deve descrever os universos de atuação da

organização: identificando, conquistando e mantendo clientes satisfeitos, com

lucratividade, ética e responsabilidade social. Para isso é necessário descrever:

Como se identificará os "Suspects", transformando-os em "Prospects"; Os

Planos de geração de leads (conquistar Prospects, transformando-os em clientes);

Planos de geração de Fidelização (Manter clientes Satisfeitos); Estratégias de Up-

grading na carteira; Reason Why (Premissas de vendas);

7. Plano de investimentos/Custos

Descrição detalhada (categorizando: investimentos iniciais, custos fixos e

custos variáveis); Cronograma de desembolso por Ano, Quartil (trimestre) e mês,

pelo menos do primeiro ano; De preferência, em planilha Excel.

8. Projeção de Faturamento e Lucratividade (6 anos)

Nota importante: apresentar dados financeiros - Um com previsão do

investimento e outro sem contar com o investimento.

As projeções, a serem apresentadas, devem considerar a realização do

financiamento pleiteado e referem-se a: · Receitas (abrir preços e quantidades, por

linha de produto e mercados - externo e interno); · Demonstrativos de resultados e

Balanços patrimoniais; · Fluxo de caixa.

As projeções devem ser trimestrais (quartil) para o primeiro ano e anuais

para os demais. As demonstrações econômico-financeiras (de resultados e

balanços patrimoniais) devem seguir o modelo usual de apresentação das

informações de sociedades anônimas. Detalhamento das premissas deve ser

apresentado, em anexo, contendo itens de custos e despesas, abertos em fixos e

variáveis, depreciação e amortização de diferido, imobilizações e deferimentos,

demonstração da formação do capital de giro, etc. Devem ser avaliados diferentes

cenários e respectivas repercussões, cujas simulações e considerações devem ser

apresentadas em anexo. Adicionar uma projeção de faturamento por linha de

produto/serviço e de demonstrativo de resultados da empresa, para o ano em curso

e o próximo, considerando a não-realização do plano de negócios objeto desta

solicitação de financiamento.

Anexos Requeridos

Referentes à empresa (se houver possibilidade pelo tempo de vida da

empresa):

1. Três últimos balanços com respectivos demonstrativos de

resultados;

2. Últimos balancetes trimestrais do exercício em curso -

defasagem máxima de três meses da consulta, para o

balancete mais recente;

3. Idem, itens 1) e 2) consolidado se a empresa tem seu controle

exercido direta ou indiretamente por participantes do grupo;

4. Quadro demonstrativo dos faturamentos líquido mensal do ano

em curso;

5. Quadro demonstrativo do endividamento e suas condições:

prazos, parcelas, taxas, etc.;

6. Cópias das declarações de imposto de renda cobrindo os três

últimos exercícios;

7. "Curriculum vitae" dos principais profissionais da empresa

(máximo 2 pg. por profissional);

8. Organograma ou processos da empresa e grupo a quem

pertença direta ou indiretamente.

0bs.: (1, 2, 3 e 4) assinados pelos diretores e contador da empresa.

Acredito que se você seguir estes passos apresentados nos tópicos deste

artigo, sua possibilidade de conseguir alcançar seu objetivo se torna factível.

Marco Bechara (mbec@uol.com.br) - Formação acadêmica: Licenciatura Plena em Educação Física - UGF-1983; Especialista em Marketing (Pós-graduado) pela ESPM-1989; Pós-Graduado em Administração Esportiva/ UGF-1985; Especialista em Negociações Internacionais pelo CICON/OEA - USA-1996; Mestre em Administração Esportiva pela UGF-1993;

Pra que serve, afinal, o Plano de Negócios?

Dailton Felipini

Um Plano de Negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no

qual as principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas

de forma organizada.

Obviamente, o processo de fazer planos para a criação de um novo negócio,

sempre existiu, mesmo que de forma empírica ou somente na mente do

empreendedor. Mas, a montagem de um documento com a análise das principais

variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um modelo, ou uma

ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente

recente e se popularizou com o surgimento das chamadas empresas "ponto-com"

ocorridas a partir da década de 90. Hoje, o "Business Plan" ou Plano de Negócios,

em bom português, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo

empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaboração de um Plano de

Negócios como o primeiro passo a ser dado.

Objetivo do plano de negócios.

Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios

tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis futuros

parceiros comerciais como sócios, incubadoras e investidores. Porém, embora

sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefício da

montagem de um Plano de Negócio está no conhecimento adquirido pelo próprio

empreendedor durante esse processo. Desde que levada a sério, a elaboração do

plano de negócios induz a realização do planejamento de forma organizada,

forçando o empreendedor à reflexão. Questões como: quem é o comprador de meu

produto? É possível produzi-lo a um custo comercialmente viável? Meu projeto é

lucrativo? E inúmeras outras questões a serem analisadas, são determinantes para

o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca por essas respostas tem boas

chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e

consequentemente os riscos para o empreendedor

Pode-se pensar no plano de negócios, como uma série de questões que

deverão ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepará-lo para a

montagem efetiva do negócio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de Plano

de Negócios elaborado segundo esse conceito:

Questões para o empreendedor Módulo

O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? 1. O EMPREENDIMENTO

O QUE vai ser oferecido ao mercado? 2. O PRODUTO

A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai

competir conosco?

3. O MERCADO

COMO o cliente vai ser atendido? 4. MARKETING

QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de

retorno?

5. FINANÇAS

QUANDO realizaremos as atividades e

atingiremos as metas?

6. CRONOGRAMA DE

ATIVIDADES E METAS

Note que, de uma forma sintética, praticamente todos os aspectos relevantes

de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que seja capaz

de planejar e responder satisfatoriamente a essas questões, com certeza estará

melhor preparado para enfrentar o mercado.

Evidentemente, a montagem de um bom Plano de Negócios não garante o

sucesso do empreendimento, mas, sem dúvida, representa um importante passo

nessa direção.

Dailton Felipini é mestre e graduado em Administração de Empresas pela FGV em São Paulo. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor e editor do site www.e-commerce.org.br

http://www.e-commerce.org.br/artigos/plano_de_negocios_para_que.php, em

03/02/2015

Teste para o Plano de Negócio (SEBRAE)

Este é um teste que ajudará você a verificar o quanto está preparado para

fazer um plano de negócios e consequentemente abrir sua empresa.

Procure fazê-lo com seriedade respondendo todas as perguntas, pois elas

tocam em pontos fundamentais para o sucesso de um empreendimento.

Ao respondê-las você terá mais uma oportunidade de visualizar seu

negócio, identificando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.

Talvez você não consiga responder todas a perguntas da primeira vez, isto

pode sinalizar onde você tem que dar maior atenção, aprofundando seu

planejamento e detalhando as ações a serem tomadas.

Passada esta etapa, você está pronto(a) para montar seu Plano de

Negócios.

O Empreendedor e a empresa

O negócio que pretende abrir é uma extensão do seu ego? Pode preencher as

suas necessidades de auto realização? Tem a ver com as suas características

pessoais, temperamento, preferências, perfil psicológico, habilidades, desafio

intelectual, necessidade de status?

1. Você já identificou os motivos que o levam a querer abrir o próprio negócio?

2. Você é capaz de descrever com clareza o objetivo da sua empresa?

3. Como você descreveria o seu negócio em uma frase?

4. Você tem conhecimento do produto e do ramo do negócio em que vai atuar?

5. Você já fez algum teste sobre a viabilidade técnica da sua ideia?

6. Você já fez algum teste sobre viabilidade mercadológica da sua ideia?

7. Você acha que tem somente uma ideia ou está diante de um negócio real?

8. Você, isoladamente ou em conjunto com seus sócios tem a capacitação

necessária para o empreendimento nas áreas técnicas, mercadológica e

gerencial?

9. Há quanto tempo você trabalha a ideia central?

10. Quantas horas de trabalho você calcula já ter dedicado à ideia do negócio?

11. Durante a fase de instalação e ainda no primeiro ano, quantas horas de

trabalho por semana você pretende dedicar ao seu futuro empreendimento?

12. Você, ou seus sócios, tem experiência no ramo do negócio que vai abrir?

13. Você já participou da criação de algum outro empreendimento?

14. O Know how essencial ao negócio é dominado por você e/ou seus sócios?

15. Caso seu negócio tenha alguma dependência estratégica de pessoas que não

pertencem à empresa (licenças, direitos não cedidos, etc.), você já conseguiu

resolvê-la?

16. O seu produto tem proteções contra a entrada de concorrentes?

17. Você considera a proteção contra a entrada de concorrentes adequada?

18. Você obtém informações sobre a sua área de negócios sistematicamente,

através de publicações especializadas, jornais de grande circulação, das suas

relações pessoais e observações como usuário/ cliente?

19. Você está habituado a consultar estatísticas e dados secundários sobre o seu

setor de atuação?

20. Você conhece pessoas que atuam no seu ramo de negócios e está

relacionado com as entidades de classe, associações e instituições, feiras e

eventos que podem influenciar o seu negócio?

21. Você está realmente determinado a ser um empreendedor? Já buscou as

razões que o levam a empreender? Elas são suficientes para dar-lhe a força

e energia para enfrentar momentos difíceis?

22. Qual é o negócio em que você está? A definição do ramo em que uma

empresa vai atuar é muito importante. É comum as pessoas definirem

erroneamente qual é o negócio da empresa. Por exemplo, uma empresa que

faz software agropecuário, em que ramo está? É necessário que esta empresa

entenda e acompanhe a evolução de mercado e da tecnologia aplicada em

agropecuária? A dispersão e falta de foco, não raro, são causas de

insucessos. Você já definiu o ramo em que a sua empresa está?

23. O que o levou a escolher este ramo de negócios?

24. Por que você vai criar esta empresa, especificamente?

25. Existem características na vida de um empreendedor que o desagradam?

Quais?

26. A opinião da sua família/ amigos próximos em relação ao fato de você abrir

um negócio é positiva, estimulante?

O produto e o mercado

1. O que é o seu primeiro produto/ serviço?

2. O que o levou a escolher esse produto?

3. Você é capaz de listar 3 benefícios oferecidos somente pelo seu produto/

serviço?

4. Qual é a aplicação do seu produto/ serviço?

5. O seu produto é usado em conexão com outros produtos?

6. Para a definição do produto, ou para o seu projeto, você fez pesquisas sobre

as necessidades do cliente?

7. Você já desenvolveu um protótipo?

8. A embalagem e/ou metodologia de atendimento/desenvolvimento (no caso de

serviço) já estão definidos?

9. Já calculou o custo unitário (com toda a sua composição) do(s) produto (s)?

10. Já estimou o preço unitário de venda e a margem de lucro?

11. Você já comprou os seus preços com os praticados pela concorrência?

12. Você sabe definir o ciclo de vida do seu produto: (início, em expansão, em

declínio) ?

13. O seu produto é diferenciado daqueles oferecidos pela concorrência?

14. Você sabe identificar as suas vantagens competitivas em relação à

concorrência?

15. Você conhece os fatores críticos de sucesso da sua empresa? (Algo que, se

existir na intensidade adequada, determinará o sucesso da empresa, e cuja

falta, ao contrário, inviabilizará o empreendimento.)

16. Você saberia indicar a importância relativa de cada um dos fatores críticos de

sucesso (em percentual, soma dos itens igual a 100%)?

17. Você é capaz de citar as 3 razões principais para alguém não comprar seu

produto imediatamente?

18. Você já fez algum teste com o seu produto?

19. Você já contatou consumidores potenciais? Em número suficiente?

20. Já verificou o que os clientes acham no desenho do produto? Ele é

suficientemente “vendedor “?

21. Já verificou qual preço os clientes estão dispostos a pagar pelo produto?

22. Já verificou onde os clientes estariam dispostos a comprá-los, através de

quais canais de distribuição?

23. Se o seu produto é novo, já foi submetido a um grupo de clientes para a teste

de conceito e de utilidade?

24. Você sabe definir qual é a área de oportunidade da sua empresa: (informática,

lazer, vestuário, turismo, ensino, agropecuária, saúde...)? Qual é o setor de

atividades: (indústrias, comércio, serviços)? Qual é o ramo do negócio:

(software aplicativo, de base, de multimídia, administrativo, de automação,

escola de inglês, criação de gado...)?

25. Em relação ao ramo de negócio em que vai atuar a sua empresa, você

conhece o seu tamanho (valor e quantidade dos negócios realizados), sabe

qual a participação do ramo no PIB da economia local, sabe qual a margem

de lucro que o ramo opera, sabe qual o percentual em termos de arrecadação

de impostos?

26. Quais as tendências você percebe no ramo de negócios? Você consegue

vislumbrar as mudanças significativas nos próximos anos quanto ao

mercado? (produto, clientes, preços, atendimento, comercialização,

distribuição).

27. Você está preparado para “decifrar” o meio ambiente econômico e político no

sentido de identificar causas que possam afetar as vendas do seu produto?

28. Você sabe identificar quais fatores externos constituem ameaças graves ao

seu negócio? (Inflação, juros, flutuação do câmbio, custo de energia, matéria

prima, mão de obra, mudanças tecnológicas...)

29. Você já definiu a missão da empresa? (ou seja, a sua razão de ser, expressa

em uma ou duas frases, que funcionam como um guia para todos que

participarem do seu negócio).

30. Você identificou um nicho para o seu negócio?

31. Você sabe quais são os seus concorrentes? Conhece as empresas que têm

produto semelhante ao seu e que atuam na mesma área geográfica?

32. Conhece as empresas que oferecem substitutos aos seus produtos?

33. Conhece as empresas pioneiras que têm ainda à frente os seus fundadores?

34. Você conhece com detalhes todos os principais produtos concorrentes?

35. Você sabe como os concorrentes vão reagir à sua entrada no mercado, quais

os possíveis meios que os concorrentes adotarão para eliminá-lo?

36. Você sabe quais os meios que você adotará para se defender?

37. Quando comparados com a concorrência, você sabe indicar se os elementos

do seu produto abaixo relacionados constituem pontos fortes ou fracos?

Recursos de projeto/desenho, preço, condições de pagamento, prazo de

entrega, relações pessoais no ramo, pontos de distribuição, promoção e

publicidade, embalagem, qualidade, imagem de empresa, assistência pós

venda, marca?

38. Quanto a lançamentos de novos produtos, você já analisou com que

frequência os concorrentes lançaram novos produtos no mercado nos últimos

anos?

39. Você sabe qual percentual de mudanças feitas devido a desenvolvimento

tecnológico nos produtos da concorrência?

40. Você sabe o percentual relativo a mudanças feitas na marca?

41. Sabe qual a frequência e razões de mudanças na embalagem?

42. Você fez uma projeção das vendas para identificar sazonalidades ou

oscilações?

43. Você já estabeleceu medidas para neutralizar as repercussões financeiras

das oscilações de vendas no seu fluxo de caixa?

44. Você já refletiu sobre uma estratégia de vendas?

45. Já identificou os principais obstáculos à venda dos seus produtos?

46. Você sabe o que os clientes a comprarem o seu produto: (qualidade, preço,

condições de pagamento, propaganda, atendimento, distribuição, localização,

desenho, embalagem, garantia, assistência técnica, etc.)

47. Você já definiu o seu território de vendas, já sabe em que praça pretende

atuar?

48. Sabe qual mercado potencial para o produto no território (quantidade, valor)?

49. Já definiu qual será a participação da sua empresa no mercado (%)?

50. Quanto ao mercado, você já identificou as principais oportunidades?

51. Já identificou as principais ameaças?

52. Já planejou a entrada em novos mercados?

53. Já planejou o segundo produto?

54. Quais serão os seus clientes? Conhece o seu perfil: faixa etária, sexo, renda,

hábitos de compras?

55. Você conhece o número de clientes potenciais do mercado?

56. Conhece publicações (jornais, revistas, informes) que lhe permitam saber

sobre perfil de seus clientes e sobre o ramo do negócio?

57. Como você conhece as necessidades dos seus clientes?

58. Quanto ao atendimento aos clientes, já analisou a que é melhor: o

deslocamento físico dos clientes até a empresa ou o inverso?

59. Você sabe se os clientes percebem imediatamente que o seu produto satisfaz

adequadamente às suas necessidades e motivações? Se os clientes

reconhecem facilmente o produto como sendo uma melhoria comparado aos

concorrentes, dispensando explicações extensiva?

60. Você já criou formas de traduzir a satisfação do cliente em números, para

conhecer o grau de aceitação do seu produto?

61. Já analisou a distribuição de seus clientes? Qual o grau de vulnerabilidade da

sua empresa em relação aos clientes? Exemplo: um cliente representará mais

de 20% de suas vendas, cinco clientes representarão mais que 50% de suas

vendas.

62. Os seus clientes têm um grau de fidelidade aceitável?

63. Você sabe quando o seu produto estará disponível?

64. Sabe qual é a sua clientela alvo?

65. Você já planejou a propaganda nas fases de lançamento do produto e após o

lançamento para manter a imagem da empresa e do produto?

66. Você já definiu o que pretende destacar na propaganda de seus produtos?

Por exemplo, a imagem da empresa, a qualidade do produto, preço, forma de

distribuição, assistência aos clientes, etc.?

67. Você já definiu o esforço de propaganda segundo a mídia? Jornais, revistas,

rádio, TV, prospecto, cartaz, mala direta?

68. Você já definiu outros meios de divulgação? Exemplo: contatos pessoais com

clientes, exposições, feiras, congressos, apoio promocional de empresas, etc.

69. Você dispõe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos,

ilustrações material para a imprensa ou outra documentação sobre o seu

produto/serviço)? Nas línguas necessárias?

70. Se você pretende fazer promoção, você já fez os estudos necessários:

programa de promoção (objetivos, cronograma), custos? Estimou os

benefícios?

71. Você analisou qual a melhor estratégia de vendas para sua empresa? Por

exemplo: aumentar a participação no mercado subtraindo fatias dos

concorrentes, aumentar a participação através da obtenção de novos clientes,

combinar a expansão de mercado com a disputa com os concorrentes.

Sua empresa e as finanças

1. Você já é capaz de fazer projeções de venda?

2. Já verificou os produtos que podem ser quantificados em unidades vendidas

ou volume?

3. Já criou uma metodologia de previsão de vendas no caso dos produtos não

quantificáveis?

4. Nos exercícios de vendas já trabalhou com cenários diferentes: pessimista,

realista e otimista, estimou para cada cenário quantidades, valores do

faturamento e lucro?

5. Quanto a sua força de vendas, você já definiu o perfil das pessoas dedicadas

à venda?

6. Já definiu o quadro de pessoas ou o esforço de venda necessário?

7. Pretende pagar comissões para vendedores ou intermediários?

8. Você já avaliou a importância da assistência pós-venda no seu negócio?

9. Quanto à assistência técnica, você já analisou se seu produto necessita de

assistência técnica depois de vendido?

10. Já definiu qual será a garantia do produto?

11. Já mediu as diferenças entre as suas condições de fornecimento e de garantia

e a dos seus concorrentes?

12. Já estabeleceu mecanismos para o acompanhamento pós-venda?

13. Já pensou em um sistema ativo para medir o grau de satisfação dos clientes?

14. Já pensou em formas de traduzir sistematicamente as informações

capturadas pela assistência técnica em melhoria do produto?

15. Já estimou os custos de ações pós-venda?

16. Já definiu quais serão os prazos de pagamento para seus clientes?

17. Você já analisou se os prazos de pagamento serão diferentes dos da

concorrência?

18. Já pensou sobre a modalidade de pagamento? (remessa bancária, moeda,

cheques, promissórias, cartão de crédito)?

19. Você já analisou as vantagens /desvantagens de conceder descontos para

pagamentos antecipados?

20. Quanto às implicações financeiras da administração de vendas, você já

ponderou se será necessário recorrer a financiamento de vendas? (desconto

de duplicatas, factoring)

21. Já definiu um sistema para que as suas próprias faturas não sejam emitidas

ou expedidas com atraso?

22. Já definiu como pretende assegurar o cumprimento dos prazos de pagamento

de seus clientes?

23. Já estabeleceu qual será a tolerância máxima de atraso permitida?

24. Já analisou se sua clientela potencial tem liquidez? Já fez previsões sobre a

porcentagem de clientes duvidosos ou insolventes?

25. Quanto ao mercado internacional, (caso pretenda exportar) você conhece as

suas características? Conhece incentivos à exportação? Sabe como

exportar? Calculou despesas com seguros? Com taxas, transporte? Conhece

a legislação?

26. Você já definiu quais os fatores importantes na definição dos canais de

distribuição de seus produtos? A dispersão geográfica da clientela? Os

formadores de opinião no ramo de atuação? Os revendedores? Outros?

27. Em relação às atividades de compras, você já refletiu sobre o grau de

dependência de fornecedores? Já analisou o impacto no produto final das

compras de produtos e/ou serviços? Se existem alternativas de fornecedores

em outras praças. No exterior? Se pretende ter uma política de parceria com

fornecedores?

28. Quanto aos seus fornecedores, você já analisou/pesquisou quais são os

fornecedores potenciais? Já os analisou quanto a: preço, qualidade dos

produtos, localização, prazos de entrega, prazos de pagamento, meios de

transporte?

29. Você domínio de tecnologia necessária ao desenvolvimento/produção?

30. Nas suas atividades de produção, você empregará um processo de produção

que o colocará em condições de igualdade comparado com o de seus

concorrentes?

31. Já analisou se poderá suportar atrasos na produção?

32. Já analisou o que será necessário para aumentar a quantidade produzida?

33. Já estimou com que refugo você suporta operar?

34. Já fez previsões de receitas ou despesas com licenças de produção?

35. Já estimou qual a participação no faturamento de produtos feitos por

terceiros?

36. Já fez projeções sobre os seguintes pontos do seu empreendimento:

faturamento mensal bruto, lucro, rentabilidade esperada sobre o capital

investido (%), tempo de retorno sobre o capital investido, necessidade de

capital próprio para o primeiro ano, necessidade de capital de terceiros para

o primeiro ano, número de empregados no primeiro ano, encargos fiscais,

encargos sociais?

37. No cálculo de suas projeções, você estimou se todos os preços terão uma

evolução única ou você prevê taxas diferenciadas para preços de compra,

preços de venda, salários e honorários, custo de material, custo de energia,

custo de transporte, custo por unidade produzida, outros?

38. Você já comparou a rentabilidade esperada da sua empresa com outros

investimentos, como imóveis, poupança, renda fixa, etc.?

39. Você vai precisar de recursos financeiros de terceiros? Já verificou as

condições exigidas para a obtenção de créditos ou financiamentos? Qual o

percentual do capital inicial pode ser financiado? As taxas de juros são

suportáveis? A amortização anual é compatível com o seu fluxo de caixa? O

prazo do financiamento é adequado ao nível das atividades? As garantias

exigidas são disponíveis?

40. Você já especificou as suas necessidades de equipamentos, transporte,

mobiliário, telefone- fax, estoques, outros?

41. Você tem o pessoal necessário para realizar as suas metas, o seu sonho?

42. Caso vá contratar pessoal, já dimensionou as necessidades por funções?

Identificou as aptidões envolvidas? Estabeleceu política de salários e de

benefícios? Sabe o valor das obrigações sociais? Conhece os salários do seu

ramo? Conhece a legislação?

43. Quanto à capacitação do seu pessoal você pretende qualificar internamente,

através de treinamento? Você já fez uma previsão anual de despesas de

treinamento? (incluindo as horas subtraídas à produção)

44. Você pretende contratar pessoal já treinado?

45. Você já estimou qual o tempo de treinamento para um técnico estar em

condições ideais para produzir adequadamente em sua empresa?

46. Você já refletiu sobre quais razões o levam a ter sócios? Por exemplo: aporte

de capital, aporte de tecnologia, suporte de gerenciamento, mão de obra de

alto nível e “barata” no início do negócio, aporte de experiência, maior

segurança.

47. Quanto à formação da sociedade, você escolheu os seus sócios

criteriosamente, levando em conta a complementaridade de experiência e

interesses, a qualidade de relacionamento interpessoal, os interesses

comuns, a mesma visão do negócio, disponibilidade de tempo para o negócio,

aspirações compatíveis, nível cultural, social e qual será a contribuição de

cada um?

48. Já foi feita uma divisão de tarefas entre os sócios, definindo-se as áreas de

atuação de cada um? (marketing, finanças, operações, etc.)

49. Você já planejou como irá financiar o crescimento da empresa?

50. Quanto as metas do empreendimento, você já fixou valores, quantidades e

indicadores para volume de vendas ($), crescimento de vendas (%),

participação no mercado (%), retorno sobre o capital (%), lucro líquido ($),

número de empregados (quantidade), folha de pagamento/faturamento (%),

custos operacionais/faturamento (%), valor das imobilizações ($)?

51. Você já estabeleceu um canal de aconselhamento sobre o seu negócio?

Exemplo: “Padrinho”, informações sobre marketing, publicidade, legislação,

contabilidade, informações no SEBRAE, órgãos de classe, pessoal do ramo,

informações e dados sobre a atividade em outros países, acesso a um do

grupo de empreendedores, acesso à literatura, informações sobre o ensino na

área.

52. Quanto à organização, você tem um projeto para as fases de implantação e

crescimento da empresa que aborde: organograma formal e descrição das

funções, informatização, procedimentos escritos, implantação da Qualidade

Total e estabelecimento de padrões de produção (ISSO 9000), contabilidade

e procedimento de Fluxo de Caixa, política de pessoal: salários, incentivos,

participação nos lucros, assistência médica, plano de carreira, plano de

treinamento.

53. Quanto à localização, você já avaliou a importância estratégica da localização

para a produção, administração, vendas, distribuição? A característica da

região na qual será instalada sua empresa? (residencial, comercial, mista)

Qual o tamanho da área necessária para produção, estoque, administração,

transporte, vendas, área social, expansão. Se alugado, a duração do contrato

é adequada? Suporta a maturação do empreendimento? Quais os impactos

de uma mudança? Quais atuais implicações legais ou públicas do terreno?

(restrição de construção, direito de estradas, etc.)

54. Em relação às implicações legais do seu negócio, você já desenvolveu

considerações sobre o regime jurídico (Ltda, firma individual, etc.)?

Participação de cada sócio no capital da empresa? Redação do contrato e do

estatuto? Registro (abertura) da empresa? Autorizações legais a obter

(alvarás, regulamentações locais e profissionais)? Contratos de

exclusividade? Patentes? Direitos autorais?

55. Você já analisou a importância da forma jurídica para o seu negócio? Já

avaliou a influência (alta, média, baixa, nenhuma) da constituição jurídica

relativamente a: responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados da

empresa, divulgação oficial da demonstração financeira, riscos, distribuição

de lucros, poder gerencial, financiamento, base de crédito, despesas com

registros, carga tributária?

56. Já decidiu se vai desenvolver seu negócio associado a outras empresas do

tipo representação comercial, representação comercial exclusiva, concessão

de marca, de patente, de processo de fabricação, de franquia, etc.?

57. Como será a participação societária em termos de controle do

empreendimento? Você já refletiu sobre as situações: você deterá o poder,

será sócio majoritário, único a decidir? As decisões serão partilhadas

igualitariamente? Qual o número ideal de sócios, em termos de processos

decisórios? As circunstâncias que conduzem ao impasse decisório e como

evita-las? (Exemplo: havendo participação igual para todos, número par de

sócios versus número ímpar).

58. (Mesmo que isto possa lhe surpreender, você deve planejar a sua saída da

empresa. Por todos os motivos! Na verdade, alguém deixa uma empresa por

motivo de sucesso!) Você já refletiu sobre as condições de sua saída da

empresa? Pensa em incluir cláusulas no contrato social que permitam uma

saída simples e justa, sem ameaças de perdas? Já refletiu sobre como fixar o

valor da empresa para o caso de venda para outros sócios? Como serão

regulamentados os seguintes assuntos no contrato social: responsabilidades,

distribuição de lucros, entrada e saída de sócios, venda parcial ou integral?

DETERMINAÇÃO DE INVESTIMENTO INICIAL

Sebrae

Vamos analisar alguns aspectos financeiros imprescindíveis para o

planejamento de abertura e gerenciamento de um negócio!

Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessários para

abertura de um negócio. Para isto, você deverá estimar o mais real possível a

quantia de capital exigira para iniciar e manter seu empreendimento durante os

primeiros meses de atividades. Vale lembrar, que devemos considerar que

demora um certo tempo para que as entradas sejam maiores ou iguais as

saídas.

Devamos fazer o seguinte levantamento: investimento físico e

investimento financeiro, e outros gastos.

Investimentos físicos:

móveis

utensílios

imóvel

veículos

máquinas e equipamentos

terrenos

Capital de giro (investimento financeiro):

estoque inicial de matéria-prima (indústria) ou

mercadorias (comércio)

mão-de-obra

despesas fixas

Outros gastos:

Despesas com propaganda inicial

Despesas com registro

Outros

Segue tabela:

1. INVESTIMENTO FÍSICO VALOR (R$) 1.1 Móveis e utensílio

1.2 Imóveis 1.3 Veículos 1.4 Etc 2.SUBTOTAL 1 3.CAPITAL DE GIRO 3.1 Estoque inicial 3.2 Mão-de-obra 3.3 Despesas fixas 4.SUBTOTAL 2 5.OUTROS GASTOS 5.1 Despesas com propaganda

inicial

5.2 Outros gastos 6.SUBTOTAL 3 7.TOTAL (2+4+6)

Reforçando:

Custo Fixo: são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total

de produção ou de vendas da empresa. Isso significa que, não importa se aa

empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Custos

fixos tendem a manter-se constantes, não importa a variação sofrida pelas

receitas da empresa.

Vale re ssa l t a r t a mb é m a lgu n s co m po n e n t e s de cu s t o f i xo ,

qu e t e m que se r lembrados:

Depreciação: parcela de custos destinadas à proteção

do investimento físico proveniente do envelhecimento e

utilização dos bens no processo produtivo da empresa.

Manutenção: parcela de custos referente a manutenção

preventiva (revisões, troca de óleo, etc..)

Seguros: parcela de custos destinada ao pagamento do

seguro anual dos bens.

Mão-de-obra indireta: aquela que não atua diretamente

na produção, mas na administração da empresa.

Lembrado dos encargos sociais, que totalizam alguns

benefícios concedidos aos empregados, devendo ser

igualmente contabilizados.

Custos Variáveis: são aqueles que variam com a venda de produtos e,

por consequência, com as receitas. Eles costumam ser representados pelos

seguintes itens:

mão-de-obra direta (comissão)

matéria-prima (industria)

custo da mercadoria vendida (comércio)

embalagens

tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS)

demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja

variação se dá em função do volume de vendas.

Notas de aula de Empreendedorismo Digital

Professor André Telles, especialização FAE, 2013

Alguns conceitos comuns atualmente

Afinal, o que é uma startup?

São diversas as definições atribuídas às companhias startups. O senso

comum as enxerga, por vezes de modo simplista, como herdeiras das antigas

empresas “pontocom” e, na maioria dos casos, não deixa de ter certa razão.

Entretanto, a definição de startup está mais relacionada ao modelo de negócio e,

como verificaremos ao longo do módulo, à cultura de uma companhia ou

organização. Sob outra ótica, startups são vistas como uma nova geração de

empreendedorismo da pequena e microempresa com potencial de escala. Diversas

entidades ligadas ao apoio e incentivo ao empreendedorismo ao redor do mundo

abraçaram o termo e o conceito de startup, promovendo uma série de eventos,

programas e projetos voltados para esse público.

“Uma startup é uma organização formada com base na busca de um modelo

de negócios escalável e que possa ser repetido” – Steve Blank, autor e consultor

na área de startups e empreendedorismo

“Uma startup é uma instituição humana criada para entregar um novo

produto ou serviço sob condições de extrema incerteza” – Eric Ries, autor do best-

seller A Startup Enxuta

"Startup é um empreendimento resultante de um modelo de negócios

inovador, escalável e flexível o suficiente para sofrer alterações durante o processo

de desenvolvimento, lançamento e maturação do negócio, com grande

investimento de capital humano e intelectual, equilibrando custos e resultados

financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores“- André Telles -

Carlos Matos – Blog Startuplace

GLOSSÁRIO

• Aceleradora: semelhantes às incubadoras de empresas, diferem

principalmente quanto ao capital, que é privado, e pelo fato de possuírem

fins lucrativos. As aceleradoras conduzem processos de “graduação” de

empresas jovens e startups, em períodos que geralmente variam entre três

e seis meses e fornecem a essas empresas seminários, workshops, apoio

de mentores e tutores e proximidade com potenciais parceiros e

investidores. Em troca, as aceleradoras assumem participações minoritárias

no capital das empresas aceleradas, por vezes realizando também aportes

menores durante o processo de aceleração.

• Bootstrapping: termo referente, no segmento de startups, à utilização de

recursos próprios para o investimento inicial em uma empresa – originado

das economias ou da venda de bens dos próprios fundadores.

• Budget: meta financeira estabelecida por uma empresa – pode se referir

tanto aos gastos, como no caso de um orçamento, quanto às receitas, como

no caso de metas de faturamento para um produto ou serviço.

• Coworking: locais que congregam profissionais de diversos ramos e

empresas distintas, conhecidos também como “escritórios compartilhados”.

Neles, profissionais liberais ou empresas arcam com uma mensalidade ou

cobrança eventual por uso, compartilhando o mesmo espaço e

dependências com outros profissionais, de modo a reduzir custos.

• Crowdfunding: modalidade de levantamento de capital de forma

pulverizada, recolhendo somas pequenas de centenas ou milhares de

pessoas até atingir um valor considerável. Por razões óbvias de alcance e

eficácia, está muito relacionada à internet e redes sociais.

• Early-adopters: faixa do público que é mais predisposta a consumir e

avaliar produtos inovadores, muitas vezes compreendendo formadores de

opinião e entusiastas por tecnologia e novidades. Na tática de startups,

costumam ser o público-alvo inicial de qualquer produto ou serviço, antes

que esse possa sofrer as modificações necessárias para divulgação ao

grande público.

• Escalabilidade: no vocabulário de startups, a escalabilidade pode

determinar a fase em que a empresa passa a atingir o grande público-alvo e

ampliar seus volumes de vendas e distribuição de produtos ou serviços, mas

também pode se referir a um índice, que determina a capacidade de uma

startup de expandir rapidamente seus negócios e base de usuários, ou não.

• Feature: vocábulo em inglês para a funcionalidade de um produto ou

serviço. Mais do que uma mera característica, o feature é aquele traço do

produto ou serviço com caráter comercial, que possa ser vendido ou

ressaltado durante a fase de apresentação do novo produto aos clientes.

• Framework: geralmente vinculado ao software ou ao desenvolvimento web,

consiste em uma série de elementos ou rotinas padronizadas, que podem

ser empregadas para facilitar e abreviar o tempo de desenvolvimento de uma

aplicação. Na área de negócios e gestão, pode também se referir a uma

metodologia com processos-padrão, que pode ser diretamente aplicada em

módulos para desenvolver modelos e planos de negócio.

• Incubadora: geralmente apoiadas por universidades ou capital

governamental, as incubadoras são entidades sem fins lucrativos, que

apoiam diversas empresas nos seus primeiros passos, oferecendo desde

serviços de suporte consultivo e burocrático até a facilitação no contato com

prováveis parceiros e mesmo investidores. As incubadoras possuem

estruturas que têm por objetivo compartilhar custos e gastos, reduzindo o

ônus das empresas incubadas com atividades não diretamente relacionadas

à natureza da empresa.

• Investidor-Anjo: a figura do “anjo” surgiu nos Estados Unidos e

compreende o investidor de pequeno porte, pessoa física (embora este

possa investir por intermédio de uma empresa), que faz pequenos aportes

de capital em negócios e empresas nascentes, em troca de uma participação

minoritária. Os anjos, em geral, investem em grupos ou pools, assumindo

coletivamente uma participação na empresa e nunca cargos diretos na

mesma, embora possam colaborar com apoio consultivo e contatos. Por

essa razão, o capital investido por anjos é também conhecido no mercado

por smartmoney.

• Lean startup: metodologia introduzida pelo americano Eric Ries em 2011.

Ries criou um método de desenvolvimento de produto com base no processo

de formulação de hipóteses e tentativa e erro, a partir de ciclos de “validação

e aprendizado”. Ries defende que empresas, especialmente startups, devem

basear as funcionalidades de seus produtos na opinião e feedbacks de seus

clientes iniciais, de modo a evitar funcionalidades excessivas e custos

desnecessários no desenvolvimento ou investimentos massivos para

lançamento desses produtos ou serviços para as grandes massas.

• Meetup: encontro informal de empreendedores e interessados, geralmente

dispensando a estrutura cara de um evento tradicional e com o único intuito

de reforçar o networking.

• MVE: do inglês Minimum Viable Entrepreneur, em contraposição (e às vezes

complemento) à mera utilização do produto como ferramenta de mensuração

das possibilidades de sucesso de uma startup. O MVE, grosso modo,

compreende um perfil mínimo para que um empreendedor possa conduzir e

gerenciar um negócio com boas possibilidades de sucesso ou o conjunto de

características imprescindíveis para que qualquer empreendedor possa

passar pelo crivo de investidores e também do mercado.

• MVP: do inglês Minimum Viable Product, consiste em um produto apenas

com funcionalidades suficientes para seu lançamento e sujeição ao público,

sem nada mais. Tal produto é, posteriormente, aplicado a usuários mais

entusiastas (early-adopters), que produzem feedbacks mais claros e podem

levar o produto de sua fase de protótipo a algo adequado ao mercado.

• Pitch: referência curta ao chamado “elevatorpitch”, uma curta apresentação,

tradicionalmente de vendas ou marketing, sobre um produto, serviço ou

instituição, e no caso de startups, vinculada à apresentação de um projeto

para investidores e interessados. Geralmente tendo entre 3 e 5 minutos de

duração, o nome “elevator” faz referência ao tempo gasto em um elevador,

como o intervalo de tempo que você tem para expor uma ideia a pessoas

desconhecidas.

• P2P ou peer-to-peer: literalmente “ponto a ponto” em inglês, em termos de

arquitetura de redes, significa uma rede na qual todos os computadores, ou

pontos, funcionam como servidores e clientes ao mesmo tempo. Ou seja,

qualquer um dos pontos da rede pode se comunicar e transmitir dados a

outros pontos, sem a necessidade de uma “central” para efetuar tal

distribuição. No mercado de startups, as relações P2P são essenciais na

conquista de novos clientes e na viralização de novos produtos.

• Pivot: o pivot na linguagem de startups se refere a uma correção, drástica

ou não, no modelo de negócio de uma empresa, que deve aproveitar a

estrutura existente e os esforços até então despendidos para testar uma

nova hipótese de modelo ou estratégia.

• Pricing: refere-se à estratégia de preços de uma empresa, o equivalente à

disciplina de “formação de preços”. O pricing, mais do que refletir apenas os

valores de comercialização de um produto ou serviço, deve refletir toda a

estrutura de custos na produção ou desenvolvimento desse item, bem como

uma análise dos preços de concorrentes e sucedâneos e também a margem

de lucro desejada.

• Saída: quando partes relacionadas ao segmento de startups falam em uma

“saída”, se referem geralmente à venda de participação acionária em uma

empresa, seja por parte de sócios fundadores ou de investidores.

• Stakeholders: são as diversas partes interessadas em um projeto ou

negócio, possuidoras ou não de participação, mas sempre com influência

direta ou indireta nos rumos do empreendimento.

• Turnover: pode ser usado em duas frentes. Quando ligado aos números

financeiros e balanços de uma empresa, se refere ao faturamento ou, mais

propriamente, à “receita com vendas”. Usado na área de recursos humanos

ou em relação a colaboradores, se refere à taxa de rotatividade de

funcionários em determinada posição.

• Venture capital: ou simplesmente “VC”, são investidores financeiros de alto

risco, muitas vezes na figura de fundos poderosos de investimento. Embora

o capital que costumam aplicar em startups e empresas de tecnologia seja

alto, esses valores representam apenas uma pequena parcela dentro de

seus portfólios totais de investimento, que incluem dezenas de outras

aplicações.

Leitura complementar

Marketing para Micro e Pequenas Empresas

Deiseane Ruy da Rós Almeida

Sebrae/ES

Introdução

Marketing é toda atividade dirigida para a satisfação das necessidades e

desejos do consumidor, tais necessidades e desejos são satisfeitos mediante a

compra de produtos e serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma

necessidade fisiológica (alimentação, abrigo, frio) ou psicológica (status,

segurança, diversão, etc.). Conhecendo e estudando estas motivações ao

consumo, as empresas procuram produzir bens e serviços que atendam ao

público-alvo. É através do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar e

fidelizar seus clientes.

O Marketing conta com quatro instrumentos básicos de ação:

• Produção de bens e serviços que atendam aos desejos do público;

• Escolha do preço certo para estes produtos;

• Distribuição eficiente e ágil;

• Comunicação com o público (propaganda na mídia impressa, eletrônica,

promoção em pontos-de-venda, sorteios, brindes, merchandising, mala-

direta, etc)

Consciente do aumento da concorrência, as empresas vêm valendo-se de

técnicas de Marketing cada vez mais modernas para atrair o consumidor final. O

marketing está em todas as áreas. Não é à toa que, ao caminharmos pelas ruas

vemos tantos cartazes, folhetos, outdoors. Nas televisões, assistimos a comerciais

cada dia mais sofisticados, criativos, apelativos. Lojas, revistas e jornais promovem

cada vez mais sorteios, descontos, oferecem brindes. Contratos milionários são

fechados entre empresas e personalidades do esporte, das artes. Até políticos

preocupam-se em cuidar da sua imagem com a ajuda de especialistas em

Marketing Político. Sem esquecer do Marketing Pessoal, presente no dia-a-dia de

todos nós, quando vamos fazer uma entrevista de emprego ou expor um trabalho,

por exemplo.

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades

concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e

necessidades dos consumidores. "É tão somente entender a necessidade e os

anseios dos consumidores e fornecer produtos (bens ou serviços) compatíveis com

tais necessidades e anseios”.

COMPOSTO DE MARKETING

O composto de marketing, também chamado de 4P's, é o conjunto de

instrumentos à disposição do administrador para implementar uma estratégia de

marketing.

Observe que os 4P's representam a visão que a empresa vendedora tem

das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto

de vista da empresa compradora, cada ferramenta de marketing é projetada para

oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4P's do

vendedor correspondessem aos 4C's dos clientes.

4P's ---------------------4C's

Produto------------------Cliente (solução para o)

Preço--------------------Custo (para o cliente)

Praça(Pontos de Venda)---Conveniência

Promoção-----------------Comunicação

Empresas vencedoras serão as que conseguirem atender às necessidades

dos clientes de maneira econômica e conveniente, com comunicação efetiva.

PRODUTO

Para satisfazer os desejos dos consumidores, os produtos estão passando

cada vez mais a serem acompanhados de um "algo mais" que facilite a venda.

Serviço pósvenda, garantia, assistência técnica, telefone para consultas, brindes,

etc.

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer

uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos,

serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,

informações e ideias.

Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa

pensar em cinco níveis de produto. O benefício central é o benefício fundamental

ou serviço que o cliente está realmente comprando. No segundo nível, o

profissional de marketing deve transformar o benefício central em um produto

básico.

No terceiro nível, ele prepara um produto esperado, uma série de atributos

que os compradores normalmente esperam e aceitam quando compram o produto.

No quarto nível, ele prepara um produto potencial, que abrange todas as adições

e transformações a que o produto poderá finalmente ser submetido.

Conceitos Básicos do Produto

Produto tangível: é o objeto físico que é oferecido ao mercado. É o que se

reconhece como oferta.

Produto genérico: corresponde à utilidade ou benefício essencial que está

sendo oferecido ou procurado pelo comprador.

Produto ampliado: é a totalidade de benefícios e serviços agregados ao

produto adquirido pelo comprador.

Os produtos de consumo são classificados em:

▪ Produtos de conveniência: são aqueles que, para aquisição, o

consumidor não está disposto a se locomover, por isso, prefere

comprar mais rapidamente em uma loja mais acessível. Ex.: cigarro.

▪ Produtos de comparação: são produtos de consumo comprados

com menos freqüência e cuidadosamente comparados pelos

consumidores em termos de adequação, qualidade, preço, estilo e

marcas. Ex.: aparelhos eletrodomésticos.

▪ Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com

características únicas ou identificação de marca, em função das

quais vários consumidores dispõem-se a fazer um esforço especial

de compra. Ex.: computador pessoal.

▪ Produtos não procurados: são os produtos de consumo que o

consumidor não conhece, ou se conhece, normalmente não pensa

em comprar. Ex.: seguros de vida.

O produto passa por diversos estágios durante sua existência. Veja seu

Ciclo de Vida.

o Introdução: período de lento crescimento das vendas após seu

lançamento. Os gastos com o lançamento dos produtos são altos, o

que pode influenciar os lucros.

o Crescimento: período de rápida aceitação do produto no mercado,

refletindo uma melhoria substancial do lucro.

o Maturidade: período com declínio no crescimento das vendas tendo

em vista a aceitação conquistada pelo produto junto à maioria dos

clientes potenciais.

o Declínio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.

Resumidamente, dizer que um produto possui ciclo de vida é afirmar que:

os produtos têm vida limitada; suas vendas passam por fases distintas e cada uma

delas apresenta desafios diferentes; os lucros crescem e diminuem ao longo dos

diferentes estágios do ciclo de vida do produto; os produtos requerem estratégias

diferentes, de marketing, finanças, produção, compras e de pessoal, de acordo

com seu estágio no ciclo de vida.

Durante a vida de um produto, a empresa deverá reformular várias vezes

sua estratégia de marketing uma vez que existem condições econômicas mutáveis

e concorrentes que promovem o surgimento de novas mercadorias. Desta forma,

a empresa deverá adaptar sua estratégia a cada estágio do ciclo de vida do

produto.

Lançamento de produtos

Ao lançar um novo produto no mercado, a empresa deverá atentar para os

seguintes pontos:

Por que lançar um produto novo:

* Necessidade do cliente;

* Necessidade de atualização tecnológica;

* Incremento de vendas;

* Diversificação;

* Posicionamento frente à concorrência;

* Segmentação de mercado;

* Oportunidade de mercado e

* Ciclo de vida dos produtos.

Problemas no desenvolvimento de novos produtos:

▪ Escassez de inovações;

▪ Segmentação de mercado;

▪ Regulamentação governamental;

▪ Alto custo de desenvolvimento;

▪ Tecnologia fácil de ser imitada;

▪ Inacessível;

▪ Limitação de recursos.

Por que os novos produtos podem fracassar:

▪ Deficiências do produto;

▪ Problemas tecnológicos;

▪ Análise de mercado inadequada;

▪ Posicionamento incorreto em relação ao seu público alvo;

▪ Previsão de custos subestimada;

▪ Esforço de marketing ineficiente;

▪ Lançamento em época errada;

▪ Estratégia de preço adotada;

▪ Falta de um Sistema de Informação em Marketing;

▪ Erros na política de distribuição e,

▪ Reação da concorrência.

Etapas do processo de desenvolvimento de produtos

1 - Desenvolvimento de protótipos

O protótipo é o primeiro exemplar do produto; é o original, o modelo.

2 - Testes com consumidores

Através de testes é possível analisar as reações dos consumidores. Na

pesquisa, poderão ser feitas perguntas chaves, tais como:

* Você vê algum benefício distinto deste produto sobre as ofertas

concorrentes?

* Você gosta mais deste produto do que o dos principais

concorrentes?

* Você compraria este produto?

* Este produto satisfaz uma necessidade real sua?

* Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do

produto?

* Quanto você pagaria a mais por este produto?

* Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do

produto?

3 - Denominação da marca

Critérios chaves na escolha da marca:

* Facilidade de pronunciar, soletrar e ler;

* Se possível, palavra curta;

* Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis;

* Associação à imagem do produto;

* Eficácia para a propaganda, sendo adaptável a qualquer veículo, meio

de impressão e tamanho de fonte;

* Desvinculação de tempo ou de época, para não ficar ultrapassada;

* Adaptabilidade às necessidades de embalagem e rotulagem;

* Ausência de conotações obscenas, ofensivas ou negativas.

4 - Embalagem

A decisão do tipo de embalagem a ser utilizada inclui as atividades de

projetar e produzir um recipiente ou invólucro para um produto. A embalagem pode

incluir:

* O recipiente imediato do produto. Ex.: um frasco de um perfume;

* Uma embalagem secundária que é descartada quando o produto vai ser

utilizado.

Ex.: embalagens de sopas desidratadas, doces, etc;

Uma embalagem de transporte necessária para estocagem, identificação e

transporte do produto. Ex.: caixas de papelão usadas para acomodar os produtos

para transporte.

É função da embalagem:

* Conter o produto;

* Preservar o produto para o consumo futuro;

* Proteger o produto;

* Atrair a atenção do consumidor;

* Comunicar os benefícios do produto;

* Promover a venda;

* Facilitar o transporte e a armazenagem e;

* Proporcionar segurança quando do manuseio pelo consumidor.

Aspectos importantes na decisão sobre embalagem:

* Conceito da embalagem, levando em consideração a principal

função a que se destina;

* Elementos da embalagem (tamanho, formato, materiais, cor, texto

e marca) e

* Custo.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem

todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante, automóvel,

faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing começam pela

segmentação do mercado.

Eles identificam e traçam os perfis de grupos distintos de compradores que

poderão preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variáveis.

Segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se diferenças

demográficas, psicográficas e comportamentais existentes entre compradores. A

empresa decide então que segmentos apresentam as maiores oportunidades –

aqueles cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.

Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta ao

mercado. Antigamente, um ‘mercado’ era um espaço físico onde compradores e

vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas

descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que

negociam determinado produto ou classe de produto (o mercado habitacional ou o

mercado de grãos). Mas, para os profissionais de marketing, as empresas

vendedoras representam os diferentes setores, e as compradoras, o mercado.

A segmentação pode ser feita seguindo algumas variáveis:

GEOGRÁFICA

* País;

* Estado;

* Cidade e

* Microregiões.

DEMOGRÁFICAS

* Idade;

* Sexo;

* Educação;

* Ocupação;

* Renda;

* Tamanho da família e

* Tipo de habitação

*

CLASSE SOCIAL

Posição das pessoas dentro dos agrupamentos socioeconômicos.

ESTILO DE VIDA

Grupamento de pessoas em função dos valores simbólicos atribuídos aos

produtos que compram.

PSICOGRÁFICA

* Extrovertido;

* Conservador e

* Impulsivo

BENEFÍCIOS ESPERADOS

* Economia;

* Qualidade e

* Durabilidade.

PONTOS DE VENDA

A principal função dos canais de distribuição é fazer o produto chegar ao

local onde o consumidor espera encontrá-lo.

Muitas empresas definem seu objetivo para a logística de mercado como

“levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado, com o mínimo

custo”. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca orientação prática. Nenhum

sistema de logística de mercado pode simultaneamente maximizar o atendimento

aos clientes e minimizar o custo de distribuição. Um atendimento excelente ao

cliente implica estoques elevados, transporte especial e vários depósitos, fatores

que, muitas vezes, aumentam os custos de logística do mercado.

Para que seja adotada uma estratégia de distribuição eficaz, é necessário

estudar o que os clientes exigem e o que os concorrentes estão oferecendo. Os

clientes estão interessados na entrega no prazo, na disposição do fornecedor

atender a necessidades de emergência, no manuseio cuidadoso das mercadorias,

na boa vontade do fornecedor para receber de volta produtos defeituosos e em

sua rápida reposição. A escolha de canais inadequados de distribuição pode trazer

sérios problemas para a consecução dos objetivos de vendas.

Os canais de distribuição geralmente utilizados são os atacadistas,

varejistas, distribuidores e representantes.

A escolha de canais inadequados de distribuição pode trazer sérios

problemas para a consecução dos objetivos de vendas.

Para avaliar as alternativas de canal, é comum a análise se basear nos

seguintes critérios:

Critérios econômicos: escolha do canal que ofereça à empresa maior

retorno em termos de vendas e lucros;

Critério de controle: corresponde ao nível de controle que a empresa

possa estabelecer em relação ao canal;

Critérios de adaptação: capacidade da empresa de se adaptar às

diferentes condições de mercado, sem que o canal estabeleça

restrições que dificultem este ajustamento. Os canais de distribuição

são divididos em duas categorias: direta e indireta. A primeira não se

utiliza de intermediários, enquanto a segunda, sim, através de

atacadistas, varejistas ou distribuidores.

PROMOÇÃO

Promoção de vendas é todo o conjunto de ações promocionais que, além

da propaganda, publicidade e venda pessoal (ou conjuntamente entre elas),

contribui para a quebra do equilíbrio entre a motivação e os "freios" existentes em

todas as pessoas quando se deparam com um produto em oferta, criando uma

situação favorável à compra.

Tem como objetivos:

Gerar experimentação do produto;

Apressar a decisão de compra;

Estimular os canais de distribuição e

Gerar tráfego no ponto de venda.

Formas mais comuns de promoção

Exposição e Feiras: Permite o estabelecimento de contatos e

divulgação através de material promocional, como folhetos,

catálogos, etc;

Amostras: Estimulam a iniciação no consumo e compra do produto;

Prêmios e vale-brindes: Usados para estimular o consumo,

tornando os produtos mais atrativos para os compradores;

Cupons: Dão direito a descontos na compra de certos produtos que

a empresa tem interesse em promover;

Concursos e Jogos: Regulados pelo Ministério da Fazenda, são

usados também para estimular a compra de determinados produtos;

Descontos de Preços: Também usados com o propósito de

incrementar vendas; Merchandising: É um trabalho de comunicação,

desenvolvido no ponto de venda, com o objetivo de incrementá-

las.

Formas mais comuns de merchandising:

Trabalho de comunicação e arranjo de lay-out, para facilitar a exposição do

produto, realizado no ponto de venda;

Patrocínio de equipes esportivas, com o nome da empresa ou marcas dos

seus produtos visíveis nos uniformes ou outros materiais da equipe

patrocinada; * Aproveitamento de espaços em locais esportivos para fixação

de placas ou cartazes com o intuito de capitalizar a imagem nas

transmissões esportivas;

Inserção, de forma disfarçada, de apelos comerciais, através da exposição

de produtos, marcas, etc., em programas veiculados pelas emissoras de

televisão;

Veiculação, em material usado como brinde, camiseta, uniforme, etc., de

símbolos que identifiquem a empresa e os seus produtos.

Outro instrumento eficaz do marketing é a propaganda, que permite que a

empresa divulgue seus produtos/serviços a seus clientes, atuais e potenciais,

visando despertar seu desejo pela compra.

Princípios da boa propaganda

▪ Orientação para o consumidor - Benefícios voltados para as

necessidades dos consumidores;

▪ Concentração em uma só idéia vendedora - Não dispersa esforços,

nem dilui impacto.

▪ Estabelece motivo penetrante e memorizável. Ênfase no benefício

mais importante; Apresentação de idéia competitiva e singular -

Contém um benefício, uma qualidade ou quantidade única

diferenciada;

▪ Envolvimento do consumidor - Consegue a atenção, mantém a

atenção, é pessoal. Resolve o problema do consumidor, trabalha sua

motivação, usando tanto apelos racionais como emocionais;

▪ Ser crível e sincera - É verdadeira e soa como verdadeira. O

consumidor sente que o anunciante é honesto. Exagero/fantasia

valem, mas não devem tentar enganar; Ser simples, clara e

completa - Não deixa mal-entendido, contém o que estabelece a

estratégia de conteúdo.

▪ Associação da idéia vendedora (benefícios) à marca - Registra

claramente a marca e a "amarra" ao benefício;

▪ Incremento das vendas - Estabelece forte desejo de compra;

▪ Aproveitamento do veículo de comunicação - Tira total vantagem do

veículo: propaganda eficiente usa o veículo certo para o seu

propósito. Cada veículo tem a sua vantagem. Deve-se tirar o máximo

proveito da atmosfera propiciada.

Quando e Como Utilizar os Veículos de Comunicação

MÍDIA IMPRESSA

Jornais: cobertura local, curto tempo de produção, baixo custo por

exposição, permitem mensagens relativamente longas, podem usar um

pouco de cor e têm apelo de massa;

Revistas: a audiência pode ser geral ou especializada, requerem

relativamente longo tempo de preparo, o custo varia com o tipo de revista,

permitem mensagens longas, uso eficaz de fotografias em cores, os

apelos podem ser feitos sob medida.

MÍDIA ELETRÔNICA

▪ Imprensa de rádio e televisão

▪ Rádio: cobertura local, tempo de produção relativamente baixo, apelo de

massa (geralmente), a mensagem tem de ser curta, a mensagem não é

permanente;

▪ Televisão: cobertura local ou nacional, produção relativamente longa (e

cara), custo elevado (embora a exposição seja alta), permite mensagens

dramáticas.

VEÍCULOS DIRETOS

* Mala direta: cobertura seletiva com listagem de endereços, curto tempo

de produção, relativamente cara para atingir os clientes em potencial, os

apelos podem ser dirigidos, difícil manter a atenção do cliente.

* Cartazes: cobertura nacional ou local, tempo de produção relativamente

longo, relativamente barato, a mensagem tem de ser muito breve.

Quando a Propaganda é Mais Eficiente

Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta à relação custo

benefício que a mesma trará. É necessário que a propaganda seja eficiente para

alcançar os objetivos pré-estabelecidos. Contudo, esta eficiência é alcançada

quando:

▪ O conhecimento do comprador é mínimo em relação produto

anunciado;

▪ As oportunidades de diferenciação do produto são fortes;

▪ O produto tem aspectos que o comprador não consegue observar

normalmente; As vendas do setor estão ascendentes ao invés de

estáveis ou decadentes.

Cuidados Básicos ao Planejar a Ação de Propaganda

A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados quanto:

▪ À missão - Quais são os objetivos da propaganda?

▪ Ao recurso empregado - Quanto deve ser gasto em propaganda?

▪ À mensagem - Que tipo de mensagem e estratégia criativa será

usada? Ao planejamento - Como deve ser determinada e

alocada a verba de propaganda durante o ano?

▪ À medição - Como avaliar o retorno do investimento em propaganda?

PREÇO

O preço do produto é um dos instrumentos mais importantes de que

dispõe o empresário para efetuar a adaptação de sua empresa ao mercado. Para

a fixação do preço, são três as bases principais envolvidas no processo:

A demanda (procura do bem);

A concorrência e

O custo.

Geralmente, a demanda e a concorrência são utilizadas como limites

superiores do preço, enquanto o custo é utilizado como limite inferior. Quando se

fala em estrutura de preço para um produto, deve-se falar também em todos os

demais aspectos que cercam uma venda, como condições de pagamento, prazos,

descontos oferecidos, etc. Tais aspectos são igualmente importantes e têm

influência direta sobre os possíveis resultados econômico-financeiros a serem

alcançados pelas empresas.

QUESTÕES BÁSICAS NA DEFINIÇÃO DE PREÇOS

▪ Qual a relação entre os preços básicos alternativos e a estrutura de

custos?

▪ Qual a sensibilidade do mercado às diversas alternativas de preços

da empresa?

▪ Qual o efeito dos preços a serem praticados pela empresa, em

relação a imagem do produto e da empresa em comparação aos

concorrentes?

SITUAÇÕES EM QUE AS DECISÕES DE PREÇOS SÃO DA MAIOR

IMPORTÂNCIA

▪ Quando a empresa tem que estabelecer o preço pela primeira vez;

▪ Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as

possibilidades de alterar os preços;

▪ Quando a concorrência inicia alteração de preços;

▪ Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos

inter-relacionados;

OBJETIVOS NA FIXAÇÃO DO PREÇO

* Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o intuito

de conseguir grande participação no mercado;

* Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando atingir

segmentos seletivos de mercado;

* Pronta recuperação de caixa: geralmente empresas em dificuldades

financeiras estabelecem um preço que permite o rápido retorno de

caixa;

* Promover linha de produtos: neste caso, o preço éusado com o intuito

de promover a venda de todos os produtos da linha;

* Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a

maximização do retorno para a empresa;

* Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da

eliminação da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou

prática do "dumping".

Fontes:

BIBLIOGRAFIA

Revista Management - Kotler, Philip – Marketing para o século XXI –

Editora Futura – 1999

Kotler, Philip - Administração de Marketing – Prentice Hall, 2000.

Referencias bibliográficas:

ALBERTON, L. Uma contribuição para a formação de auditores independentes

na perspectiva comportamental. Tese de Doutorado. . Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis, 2002.

AMIT, R.; GLOSTEN, L. e MULLER, E. Challenges to theory development in

intrepreneurship research. Journal of Management Studire, n 30, v 5, 1993.

BARRETO, L. P. Educação para o Empreendedorismo. Escola de Administração

de Empresas da Universidade Católica de Salvador, 1998.

BRINGHENTI et al. Técnicas de ensino do Intraempreendedorismo. . Programa

de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa

Catarina, Florianópolis, 2000.

______ . Empreendedorismo em Organizações. In: ENEMPRE – Encontro

Nacional de Empreendedorismo. 1º, Anais, Florianópolis: Escola de Novos

Empreendedores, 1999.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor.

Rio de Janeiro: Ed. Saraiva, 2006 .

CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem contingencial.

3ª ed. São Paulo: Editora Makron Books, 1994.

D´ANDREA, F. F. Desenvolvimento da Personalidade. 14ª ed. Rio de Janeiro:

Ed. Bertand do Brasil, 2000

DOLABELA, F.C. O Segredo de Luíza. São Paulo: Ed. Cultura, 2006.

______ . Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados,

1999.

DORNELAS, J. C. A.. Empreendedorismo: Transformando idéias em

negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São

Paulo: Editora Pioneira, 1987.

______ . As mudanças na economia mundial. Revista Paz e Terra, v I, n 3,

dez/jan/fev/ 1992/93, 1992.

FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e

operadores de pequenos negócios. RAE – Revista de Administração de

Empresas, São Paulo: out/dez, v 39, n 4, 1999.

FRIEDLAENDER, G. M. S. Metodologia de ensino-aprendizagemVisando o

comportamento empreendedor Tese de Doutorado. Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis, 2004.

FRIEDLAENDER, G. M. S; LESZCZYNSKI, S. A C e LAPOLLI, E. M.

Empreendedorismo: A valorização do conhecimento. In: ENEMPRE – Encontro

Nacional de Empreendedorismo. 5º, Anais, Florianópolis: Escola de Novos

Empreendedores, 2003.

FRIEDLAENDER, G. M. S; BRINGHENTI, C. e LAPOLLI, E. M. Preparando-se

para Empreender. In: ENEMPRE – Encontro Nacional de Empreendedorismo. 4º,

Anais, Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 2002.

GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – Empreendedorismo no

Brasil. Relatório Global 2003: IBPQ – Instituto Brasileiro da Qualidade e

Produtividade no Paraná e Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas.

GERBER, M. E. O mito do empreendedor: como fazer seu empreendimento

um negócio bem sucedido. São Paulo: Saraiva, 1996.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva Ltda,

1995.

GUILHON, P. T. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo

negócio: análise financeira e de custos. Florianópolis: Escola de Novos

Empreendedores, 1998.

GUILHON, P. T. e ROCHA, R. A Intrapreneur: multiplicador de novos negócios.

Revista Alcance, ano VI, n 1, maio, 1999.

HUITT, W. Motivation. Disponível em:

<hyyp://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/motication/motivate.html> Acesso em: 24 set

2003.

______ . Maslow´s hierarchy of needs. Disponível em:

<http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/regsys/maslow.html> Acesso em: 22 set

2003.

LEONE, G.S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. 2.ed. São Paulo:

Atlas, 1989.

LINO, M. R. O.; Notas de aula sobre o processo de pesquisa. Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina,

2001.

LONGEN, M. T. Um modelo comportamental para o estudo do perfil do

empreendedor. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós Graduação em

Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

1997.

MCDANIEL, C. e GATES, R.; Pesquisa de Marketing, São Paulo, Pioneira

Thomson Learning, 2004.

MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1994. v.1.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores – fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson, 3ªed, 2009.

PINCHOTT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa

para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Ed. Harbra. 1985.

SEBRAE

SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development. Oxford Universit

Press, 1978.

TONELLI, A Elaboração de um programa de capacitação a partir do estudo

das características comportamentais dos empreendedores. Dissertação de

Mestrado. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.

URIARTE, L.R., Identificação do Perfil Empreendedor, Dissertação de Mestrado,

Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal

de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.