Nº 381 Edição Brasil

ESPECIAIS: CLÍNICAS MÉDICAS E EDUCAÇÃO EXECUTIVA

BRASIL www.americaeconomia.com.br

No 381 NOV./2009 R$ 10,90

BNDE

Snº

381

No

vem

bro/

2009

Amér

icaE

cono

mia

BNDESAVANÇA

BANCO ESTATAL CRESCE NA AMÉRICA LATINA. FAZ SENTIDO?

Luciano Coutinho, presidente do BNDES

LATINOS NA BOVESPA

EXPORTAÇÕES PARA O MÉXICO PETROBRAS NO CHILE

AE_CAPA.indd 1 10/27/09 6:30 PM

4 AméricaEconomia Novembro, 2009

NESTA EDIÇÃO

Seções Portal

Cartas

Índice de empresas

Carta ao leitor

Da redação

Pistas

Negócio fechado

Movimentos

I-biz

Clics & chips

Opinião - John Edmunds

Linha direta

61313141518202178808182

60

62

Cap

a D

AVIL

YM D

OU

RAD

O/V

ALO

R/FO

LHA

IMA

GEM

Ilust

raçã

o FE

RNA

ND

O C

ARR

ASC

O C

RUC

HA

GA

Foto

AG

ENC

IA A

ND

INA

BNDES Crescimento internacional26

CAPA

Negócios Petrobras

Planos com etanol no Chile

Stefanini

Avanço no México

Buscapé

Capital para expandir

Avianca e Taca

Aposta de Efromovich

Iveco

Caminhões para os Andes

Entrevista

Jaime Troiano

323638404446

ESPECIAL Clínicas Turismo médico

Oportunidade para a América Latina

Os melhores hospitais

O primeiro ranking da região

6264

Debates Comércio exterior

Brasil e México negociam

Argentina

A salvação está na lavoura

Sendero Luminoso

Mãos dadas com o tráfi co

545860

Finanças Latinos na Bovespa

Mais investidores no Brasil

Aposentadoria

Previdência para os latinos

Seguros

Apólices para executivos

485152

ESPECIAL Educação Executiva A luta pelos CEOs

As escolas que se destacam72

FUNERAL MILITAR NO PERU:

COMBATE AO SENDERO LUMINOSO

LEIA NO PORTALEDIÇÃO: MARCELO GALLI ([email protected])

Publicidade espontânea gerada por estrelas do mundo do entre-

tenimento ao adotarem as sandálias Havaianas contribuiu para a

expansão da marca no exterior e solidifi cou a imagem de artigo

de moda desejado, explica Dominique Turpin, professor da esco-

la suíça de negócios IMD. Segundo Turpin, os importadores foram

cuidadosos ao adaptar as campanhas de marketing para cada país

específi co. Na França, o grande momento de exportação de Havaia-

nas ocorreu durante a Copa do Mundo de 1998, mas a marca só

deslanchou mesmo quando os importadores franceses começaram

a associar a sandália a estilistas famosos como Jean Paul Gaultier e

John Galliano, da Dior.

EXPANSÃO REGIONAL A fabricante de cabos Furukawa e a Universidad Del Cono Sur De Las Américas (UCSA) do Paraguai, em Assunção, fecharam uma parceria para oferecer cursos com base nas normas internacionais para profi ssionais que atuam no mercado de cabeamento. De acordo com a empresa, a iniciativa faz parte da estratégia de internacionalização na região do fabricante de origem japonesa que está no Brasil há 35 anos.

APRENDER NO EXTERIOREstudos sobre internacionalização apontam que as multinacionais de países emergentes, como as brasileiras, precisam competir de maneira di-ferente fora dos seus mercados de origem, ex-plica Felipe M. Borini, professor do Mestrado em Gestão Internacional da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). “Isso quer dizer que, em vez de somente levar seu conhecimento da matriz para as subsidiárias, ela precisa aprender com as subsidiárias em um ritmo mais rápido e intenso”, acrescenta. A necessidade deve-se ao fato de as empresas brasileiras estarem atrasadas no processo de internacionalização em relação às companhias de economias desenvolvidas.

www.americaeconomia.com.br

PEGADAS DE CARBONO O aquecimento global faz parte das preocupações das maiores empresas do mundo, e a América Latina não é ex-ceção. Por isso, AméricaEconomia quer conhecer as empresas que voluntariamente tomam medidas para reduzir suas emissões de gases que causam o efeito estufa. Sua empresa realiza essa medição? Se a resposta for afi rmati-va, contate-nos para participar do ranking de empresas latino-americanas que mais contribuem para reduzir suas emissões de gases causadores do efeito estufa. ESCREVA PARA [email protected]

A MARCA GLOBAL

Siga o site da AméricaEconomia no Twitter: twitter.com/AEBrasil

PORTAL


Novembro, 2009 AméricaEconomia 13

CARTAS ÍNDICE DE EMPRESAS

Os números referem-se à primeira vez que as empresas são citadas.

“Em um momento em que o Brasil amplifi ca sua inserção

econômica na América Latina, é muito bom saber que há

no mercado uma publicação que se destina a acompanhar,

em detalhe, as iniciativas das empresas, do governo e da

concorrência nas diversas facetas da atividade empresa-

rial.” ADALBERTO SAVIOLI – PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS EMPRESAS DE FINANCIAMENTO E CRÉDITO – ACREFI

“É com orgulho que

acompanhamos a re-

formulação da revista

AméricaEconomia, que

agora traz um novo

visual, mais atraente,

e um conteúdo ainda

mais relevante para o

segmento empresarial,

sob a batuta do editor

chefe Cláudio Gradilone.

A publicação contribui

para ampliar o debate

em torno do desenvol-

vimento não apenas do

Brasil, mas de toda a América Latina. Nós, do Itaú Unibanco,

parabenizamos esta iniciativa, bastante oportuna e neces-

sária para o fortalecimento da imprensa latino-americana.”

ZECA RUDGE – VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO, ITAÚ UNIBANCO

“Foi com muita satisfação que soubemos que a Spring

Editora será, a partir de agora, responsável pelo conteúdo

editorial da AméricaEconomia no Brasil. Nossos votos para

que ela repita, na área do jornalismo econômico e de negó-

cios, o sucesso conseguido com as revistas Rolling Stone e

AeroMagazine.” MARCELO MENA BARRETO, GERENTE DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS DA CÂMARA DE COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA ELÉ-TRICA – CCEE

“Desejamos cumprimentar a revista AméricaEconomia

pelo ranking dos melhores bancos da América Latina, que

fornece ao mercado fi nanceiro uma visão abrangente e em

profundidade das movimentações no sistema fi nancei-

ro continental, felizmente cada vez mais integrado a um

mercado global e regional.” LUIS SERGIO TAMER – PRESIDENTE DA TAMER COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

NOVA AMÉRICAECONOMIA

ESPECIAL: OS MAIORES BANCOS DA AMÉRICA LATINA

E MAIS: BRASKEM + QUATTOR ATAQUE À IMPRENSA IMPOSTOS EM ALTABRASIL www.americaeconomia.com.br

No 380 OUT/2009 R$ 10,90

A RETOMADACRÉDITODO

Acciones & Valores 50Adidas 21Aerogal 41Aeroméxico 20Aetna 63Airbus 41Albanesi 27Allianz 53Alpargatas 21, 47Amazon 80Ambev 20Anglo American 78Antofagasta Minerals 78Aon 53Aracruz 52Armetec Tec. Robótica 79Avianca 40AviancaCargo 42Backus y Johnston 20Bancolombia 20Banif 50Bombardier 29Bradesco Dental 20Bradesco 20Braskem 18Buscapé 38Cammesa 27Capital Airlines 41Case 44CCR 50Celfi n Asset Management 50Cemex 20Cerx 59Chevrolet 23Citi Colfondos 20Citigroup 20, 41Codelco 78Codensa 20Colinversiones 20Conocophilips 20Consulting House 22Copa Airlines 42Cyrela 50Dior 6EBX 18Ecolatina 59Econsult 32Editora Globo 46EDS 37Eletrobrás 22Embraer 29, 50Emgesa 20Empresa Energía de Bogotá 20Endesa 20EPSA 20Exxon 32Fiat 44Furukawa 6Gas Energy 32Gas Natural 20General Motors 23, 78GOL 20Grupo Cafetero 40Grupo Colpatria 20Grupo Romero 20Grupo Santo Domingo 40GVT 18Helicol 41High Services 78Holcim 20HP 37, 80Hypermarcas 20Hyundai 23IDC 24, 38

IMD 6Inal 20Inversiones Argos 20InvestorsTrust 51Itaú Seguros 53Itaú Unibanco 50Iveco 44JBS Friboi 29Johnson&Johnson 20Jontex 20Juan Valdéz 47Kuka Roboter 78LAN 41Linzor Capital Partners 20Lojas Americanas 50Lojas Renner 50Mapfre 53MedRetreat 63MercadoLivre 38Microsoft Robotics 79Microsoft 24Mirs 78Molymet 78Moody’s Economy 48Morgan Stanley 41Mothiers 20MRV 50Naspers 38Nestlé 46New Holland 44Nike 21Nippon Mining & Metals 78Nissan 23Nokia 80Novartis 65OceanAir 41Odebrecht 18, 27Odontoprev 20OGX 18Oi 18Palmfund Management 20Pão de Açúcar 50PDVSA 20Petrobras 18, 32, 36 PipeWay 79Quattor 18RIM 80Rinker 20Rio Tinto 79Rossi 50SAB Miller 20Sadia 52Saic 44SAM 41Santander Investiment 41Santander 20Sigdotek 44Sinergy 40Souza Barros 50Stefanini IT Solutions 36Swift Armour 29Taca 40Tampa Cargo 42Telefônica 18Tito 54TS Group 64Unipar 18Vale 18, 50Varig 42VarigLog 42VIP Airlines 41Vivendi 18Vivo 80Worldwide Medical Partners 63

Cartas para a redação: [email protected]


CARTA AO LEITOR

GIGANTE EM EXPANSÃO

Nesta segunda edição da AméricaEconomia Brasil produzida

pela Spring Editora, elegemos como tema de nossa reportagem

de capa uma discussão que julgamos fundamental para enten-

der como o Brasil quer se mostrar e interagir com seus vizinhos: o

decisivo e imponente papel do BNDES (Banco Nacional de Desen-

volvimento Econômico e Social) na América Latina.

Com atuação equivalente à de tradicionais fi nanciadores do

desenvolvimento na região, como o Banco Interamericano de De-

senvolvimento (BID) e a Corporação Andina de Fomento (CAF), o

BNDES é hoje determinante para a expansão latino-americana

das empresas brasileiras. Apenas para se ter uma ideia da dimen-

são da cruzada empreendida pela instituição, os projetos aprova-

dos e em análise para exportações na região já somam US$ 15,6

bilhões, e as empresas de capital nacional que prestam serviços

aos países latino-americanos receberam US$ 600 milhões nos

primeiros oito meses deste ano. Além disso, os desembolsos para

a América Latina duplicaram em 2007 e 2008.

Que países mais receberam fi nanciamento? Quais são as

vantagens e os riscos que o crescimento além das fronteiras pode

representar para o Brasil? Poderia a atuação soberana do BNDES

inibir o crédito privado? As respostas para essas e muitas outras

questões, além da palavra do banco e a opinião de analistas bra-

sileiros e internacionais, estão em nossa reportagem.

Neste mês, falamos também sobre o estratégico desembar-

que da Petrobras no Chile; a colheita recorde de soja na Argen-

tina, que pode representar crescimento de 1,7% para o país; a

fusão das companhias aéreas Avianca e TACA; o acordo comer-

cial entre Brasil e México; a volta à cena peruana da organização

criminosa Sendero Luminoso; e publicamos os especiais sobre

educação executiva e clínicas médicas, elaborados por América-

Economia Intelligence.

Aproveite a leitura.

José Roberto MalufPublisher

PUBLISHERJosé Roberto Maluf

CONTEÚDODiretora de Redação Tatiana EngelbrechtEditor-Chefe Cláudio GradiloneEditora-Executiva Solange MonteiroDiretora de Arte/Projeto Gráfi co Janaína DinizEditor do Site Marcelo GalliRevisão Daltony Nóbrega e Bia PeineProdução Gráfi ca Eduardo KepplerInfografi a Rodrigo Damati

COMERCIALIZAÇÃO Gerente de Publicidade Sidney EspósitoExecutivas de Contas Andrea Vieira - andreavieir[email protected] Priscila Ferreira - [email protected]

MARKETINGElisangela Silva, Rafael Borsanelli, Marcia Leonardi

ADMINISTRATIVO/FINANCEIRODiretor Executivo Eduardo ColturatoGerente Financeiro Sidney Gironda

Pré-impressão First PressPeriodicidade Mensal (Novembro de 2009)CTP, impressão e acabamento IBEP Gráfi ca

Circulação auditada por

SPRING EDITORA-PRODUTORARua Ferreira de Araújo, 202, 7º andar – CEP: 05428-000 São Paulo/SP – Tel.: 11 3097-7666Site: www.springcom.com.brE-mail: [email protected]

AMÉRICAECONOMIA INTERNACIONALDiretor Elias Selman CarranzaVice-Presidente Executiva Gloria Landabur C.Diretora Internacional de Marketing Mica Selman Diretor Editorial Felipe Aldunate M.Editor Adjunto Rodrigo LaraEditores Adriana Méndez (Cidade do México), Antonio María Delgado (Miami), Eduardo Thomson (Santiago), Fernando Chevarría (Lima), Juan Pablo Rioseco (Santiago), Karen Correa (Guaiaquil)Diretor de Arte Álvaro Araya Urquiza Editor de Fotografi a Miguel CandiaDiretor de Projetos, MBA.americaeconomia.com.br Marcelo Silva SymmesDiretor de Circulação Marcial DelcortoGerente de Produção Constanza del Río Moreno

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais)Diretor Jaime Contreras SoriaCoordenadora Geral Daniela GonzálezPesquisador Sênior Andrés AlmeidaAnalista Paulina Saavedra

AMÉRICAECONOMIA.COMDiretor de Estratégia Digital Rodrigo GuaiquilEditor Lino Solis de OvandoWebmaster José Fuentes

ESCRITÓRIOSBuenos Aires +5411 4383-8410 Cidade do México +5255 5254-2400 Costa Rica +506 225 6861Lima +511 610-7272 Miami +305 648-9071 Panamá +507 271 5327Santiago +562 290-9400 Uruguai +5982 901 9052

Chairman Robert R. Paradise

BRASIL

ASSINATURAS Central de Atendimento

Tel. 55 11 3038-1493, de 2ª a 6ª feira, das 8 às 20 hE-mail: [email protected] Cartas: Rua Butantã, 500 – 2º andar – CEP 05424-000 – São Paulo/SP

Valor da Assinatura Anual: R$ 108,00*, pagos em até 5x no cartão de crédito ou em até 3x no boleto bancário (preço válido para as vendas realizadas pela Central de Atendimento e pelo website da revista). Em caso de descontinuação da publicação, a Spring Editora-Produtora Ltda. garante aos assinantes desta publicação a restituição, em Real, da parte do valor já pago correspondente aos exemplares não entregues, devidamente corrigido monetariamente. Ao fazer sua assinatura, exija a credencial do vendedor e pague sempre com cheque nominal mediante recebimento da primeira via de nosso pedido de assinatura.

www.americaeconomia.com.br


DA REDAÇÃO

A AméricaEconomia Brasil foi um dos destaques da

5ª edição do Maximídia, o maior evento do setor de

marketing e comunicação da América Latina, realizado

em São Paulo, no último mês de outubro. Durante o

evento, a Spring Editora fez ações especiais para a di-

vulgação da revista. Profi ssionais das principais agên-

cias de publicidade e dos departamentos de marketing

das maiores empresas do Brasil que visitaram o estande

da Spring foram presenteados com exemplares da pri-

meira edição da AméricaEconomia editada pela Spring

Editora. A revista, que chegou às bancas em outubro e

teve seu projeto gráfi co e editorial reformulado, tam-

bém sorteou passagens aéreas para diversos destinos

turísticos do país.

VISITANTES CONHECEM

A NOVA REVISTA E

CONCORREM A

PASSAGENS AÉREAS

AMÉRICAECONOMIA NO MAXIMÍDIA


PISTAS

Ilust

raçã

o RO

DRI

GO

DÍA

Z

O FIEL DA BALANÇA PUBLICAMOS A união da Braskem com a Quattor representaria a criação de uma Vale do Rio Doce da petroquímica (...). A ques-tão societária deve ser crucial. Ambas têm um sócio em comum – a estatal Petrobras possui 30% do capital votante da Braskem e 40% do da Quattor. Como fortalecer as empresas brasileiras faz parte da estratégia de Brasília, os analistas acreditam que a Petrobras vai se envolver para que o negócio decole. (“A Vale da Petroquímica”, AméricaEconomia Nº 380, outubro, 2009)

O NOVO Apesar de a Petrobras ser o principal elo de união entre a Braskem, controlada pelo grupo Odebrecht, e a Quattor, pelo Unipar, o presidente da estatal, Sérgio Ga-brielli, andou esquivando-se de fazer comentários. “Não comentamos qualquer negociação, mas é sabido que os dois grupos têm problemas societários e fi nanceiros.”

SEM COMÉRCIO, SEM EMPREGO PUBLICAMOS Em Honduras, 250 mil metros quadrados de maquiadoras foram esva-ziados entre fevereiro e maio. O economista nicaraguense Oscar René lembra que o colapso dos EUA “tem um efeito duplo: o comércio entre países centro-americanos também caiu”. (“Tormenta à Vista”, AméricaEconomia Nº 378, agosto, 2009)

O NOVO Estudo divulgado pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) afi rma que os países centro-americanos (com exceção da Guatemala) e a República Dominicana perderão 470 mil empregos este ano devido ao impacto da crise econômica mundial. O relatório também indica que as economias da região deixarão de gerar 290 mil novos empregos.

VALE TUDO PUBLICAMOS A Telefônica está buscando caminhos para com-petir com o mesmo tipo de oferta integrada que a Oi. O certo é que, independentemente da estratégia escolhida, o crescimento requeri-do para que a Oi rentabilize suas aquisições levará ao choque direto com os pesos pesados do México e da Espanha, inicialmente no Brasil e, em breve, na América Latina. (“Li-nha Cruzada”, AméricaEconomia Nº 372, fevereiro, 2009)

O NOVO A fi lial da espanhola no Brasil mostrou que não quer mais concorrentes em sua área. Em outubro, fez uma oferta pública para comprar a paranaense GVT, com uma oferta por ação 14,3% acima do que a francesa Vivendi ti-nha negociado pela empresa em setembro, em um investi-mento total de US$ 6,5 bilhões. Caso a aquisição se concretize – depende da aprovação de acionistas – , o presidente da Telefônica no Brasil, Antonio Carlos Valente, afirmou que o modelo de negócio da GVT poderá ser exportado para outros países em que o grupo espanhol tem operação.

OURO NEGRO PUBLICAMOS Em junho, a subsidiária de ex-ploração de petróleo e gás do grupo EBX, do empresário Eike Batista (à esquerda), a OGX, bateu novo recorde no mercado nacional ao concluir uma captação primária de R$ 6,7 bilhões. Detalhe: sem um único barril de óleo extraído, a empresa já tinha recebido uma injeção de US$ 1 bilhão de grandes investi-dores. (...) E a previsão é de que os primeiros poços da OGX serão furados apenas no se-gundo semestre de 2009. (“Toque de Midas”, AméricaEconomia Nº 362, agosto, 2008)

O NOVO Em outubro, a OGX fi nalmente anunciou ter encontrado petróleo em um de seus poços, o OGX1, na parte sul da bacia de Campos, do qual detém 100% de participação. Segundo a empresa, o volume estimado de óleo recu-perável do poço está entre 500 milhões e 1,5 bilhão de barris.

Foto

ABR

IL IM

AG

EM

��

��

��

��

��

��

��

��


NEGÓCIO FECHADOFo

to C

ARL

OS

DEL

LA R

OC

CA

CEMEX A empresa cimenteira me-xicana continua vendendo suas fi liais. A transação mais recente foi a venda de ativos na Austrália por US$ 1,7 bilhão para sua concorrente suíça Holcim. Os ativos vendidos eram parte da produtora de cimento australiana Rinker, que havia sido comprada pela Cemex em 2007. A Cemex informou que a venda faz parte de um acordo de renegociação de suas dívidas de US$ 15 bilhões, fechado com seus credores em agosto deste ano. VALOR: US$ 1,7 BILHÃO

________________________________

CITIGROUP O grupo fi nanceiro ame-ricano também continua vendendo seus ativos para pagar dívidas. Desta vez, a transação envolveu a empresa colombia-na Citi Colfondos, vendida para um con-sórcio de empresas privadas formado pe-lo Grupo Colpatria, Linzor Capital Partners do Chile e Palmfund Management, dos Estados Unidos. A Citi Colfondos tem 2,1 milhões de clientes e US$ 5,6 bilhões em ativos sob administração na Colômbia e havia sido adquirida pelo Citi da própria Colpatria em 2006.VALOR: NÃO REVELADO

CONOCOPHILIPS A disputa da empresa petrolífera americana com a concorrente venezuelana PDVSA perma-nece aquecida. Depois de a Conoco ter anunciado que exerceria uma opção de compra das ações que a PDVSA possui na refi naria texana Merey Sweeny, como parte de um processo contra a Venezuela pela nacionalização dos ativos petrolíferos em 2007, a PDVSA respondeu anunciando que comprou a participação da Conoco em um bloco de gás natural off-shore na plataforma do Delta da Venezuela.VALOR: NÃO REVELADO

________________________________

ENDESA O grupo energético espanhol decidiu vender sua participação de 7,2% na Empresa de Energia de Bogotá (EEB) por US$ 248 milhões. A EEB é controlada pelo município de Bogotá, que possui 81,5% das ações. A venda não signifi ca que a Endesa está deixando a Colômbia, pois ela mantém sua participação na ge-radora de energia Emgesa e na comercia-lizadora de energia Codensa. A empresa espanhola permanece como a maior ge-radora de eletricidade da Colômbia.VALOR: US$ 248 MILHÕES

EPSA As colombianas Colinversiones, Inversiones Argos e Bancolombia com-praram da espanhola Gas Natural sua par-ticipação de 66,1% na Empresa de Energia do Pacífi co (EPSA) por US$ 1,1 bilhão. VALOR: US$ 1,1 BILHÃO

________________________________

GOL A companhia aérea brasileira anunciou um acordo de compartilhamen-to (code-share) com a mexicana Aeromé-xico. Pelo acordo, a companhia mexicana incorporou seu código aos voos ofereci-dos pela Gol saindo de São Paulo e com destino a seis cidades: Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Brasília e Salvador. VALOR: NÃO REVELADO

________________________________

GRUPO ROMERO O Grupo peruano anunciou a venda de sua participação de 30% na cervejaria Ambev Perú para a Mon-thiers, subsidiária da Ambev no Uruguai, por US$ 16 milhões. A Ambev tem 10% do mercado peruano e, com a aquisição, terá 100% das ações de sua subsidiária no Pe-ru. A líder peruana é a Backus y Johnston, controlada pela SAB Miller.VALOR: US$ 16 MILHÕES

________________________________

HYPERMARCAS A empresa brasileira de bens de consumo anunciou a compra de duas produtoras de preservativos. A Jontex foi adquirida da americana John-son & Johnson por US$ 101 milhões e a brasileira Indústria Nacional de Artefatos de Látex (Inal), que produz Olla e Lovetex, foi adquirida por US$ 120 milhões.VALOR: US$ 221 MILHÕES

________________________________

ODONTOPREV O banco brasileiro Bradesco informou que vai fundir a Bra-desco Dental, sua operação de planos de saúde odontológicos, com a Odontoprev, adquirindo o controle da companhia, com 43,5% das ações. Cerca de 7,5% perma-necerão com os atuais controladores da Odontoprev e os 49% restantes permane-cerão no mercado. VALOR: US$ 378 MILHÕES

SANTANDER O banco espanhol abriu seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo em um processo pelo qual captou o equivalente a US$ 8 bilhões. Foi a maior Initial Public Offering (IPO) da história do mercado de capitais brasileiro e até agora o maior lançamento em 2009. O Santander informou que usará os recursos para ampliar suas atividades, abrindo 600 novas agências no Brasil.VALOR: US$ 8 BILHÕES


MOVIMENTOS

Ganhar musculatura para ampliar sua participação no mer-

cado de artigos esportivos e roupas esporte na América

Latina, além de obter sinergias e, de quebra, evitar disputas

tarifárias. Tantas vantagens justifi caram a decisão da Alpar-

gatas brasileira de comprar a totalidade do capital da Alpar-

gatas argentina, integrando as operações. “Teremos mais

vantagens ao integrar as duas empresas”, diz Márcio Utsch,

presidente da Alpargatas.

Com oito fábricas e cerca de 4.000 funcionários, a unidade

argentina é forte na produção de denim, o tecido para o

jeans, e calçados – foram fabricados 4,6 milhões de pares

no primeiro semestre deste ano. A integração societária das

duas empresas permitirá, por exemplo, fortalecer algumas

de suas linhas de produto, como os itens da marca Topper,

que a Alpargatas quer transformar em uma linha regional

capaz de concorrer com marcas como Nike e Adidas.

Outra vantagem é que as empresas podem se desviar do con-

tencioso tarifário entre Brasil e Argentina, que frequentemen-

te sobe de tom e envolve tecidos e calçados. A incorporação

pode livrar a Alpargatas desse problema. “As barreiras não se

aplicam às empresas se o saldo de exportação e importação

entre as duas unidades for zero”, diz Utsch.

CLÁUDIO GRADILONE, DE SÃO PAULO

EVITAR AS BARREIRAS

UTSCH: VANTAGENS

NA INTEGRAÇÃO

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO


A UNIÃO POUPA A ENERGIA Os latino-americanos poderiam

economizar US$ 1 bilhão em ener-

gia elétrica se houvesse maior

integração energética na região,

segundo um estudo do Comitê

Nacional Brasileiro da Comissão

de Integração Energética (Cier).

“Se as diferentes fontes comple-

mentares hoje existentes estives-

sem conectadas, seria possível

postergar investimentos de mais

de US$ 9,6 bilhões”, diz Synval Zai-

dan Gama, superintendente de

Operações no Exterior da Eletro-

brás e vice-presidente do Comitê.

“Levando em conta que a remu-

neração desse investimento é de

10%, o repasse nas tarifas a ser

evitado seria algo como US$ 1

bilhão.” Gama afi rma que alguns

países já têm iniciativas assim há

décadas, “mas temos de pensar

em um sistema que considere a

região e não seja apenas bilateral”.

Segundo ele, esse tipo de projeto

levaria investimentos para países

como a Guiana, “que tem um po-

tencial de geração hidroelétrica

de 7,5 mil MW que hoje é subuti-

lizado, porque o mercado local só

demanda 400 MW”.

SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

SEM MEDO DAS URNAS Um país em crescimento, com juros e dólar

sob controle e, principalmente, pouco afetado pelo calendário eleitoral.

Essas foram as conclusões dos executivos presentes no Executive Mee-

ting Brasil, realizado entre 4 e 6 de outubro no Guarujá. Promovido pela

empresa de relacionamento corporativo Consulting House e com apoio

editorial de AméricaEconomia, o encontro reuniu cerca de 100 executi-

vos. Segundo os entrevistados, as perspectivas são positivas. Os prognós-

ticos para 2010 são de um avanço do Produto Interno Bruto (PIB) superior

a 4%. Cerca de 93% dos entrevistados disseram achar que o faturamento

vai crescer no ano que vem e, melhor do que isso, 77% disseram acreditar

que suas empresas vão contratar mais gente em 2010 (veja tabela). O fato

mais positivo, porém, aparece nas expectativas em relação à eleição presi-

dencial. Apenas um em cada cinco executivos presentes no evento acre-

dita que o calendário eleitoral poderá prejudicar os negócios em 2010. A

grande maioria considera que as eleições terão pouca infl uência sobre os

negócios – sinal de que o amadurecimento institucional do Brasil já é uma

realidade. CLÁUDIO GRADILONE, DE SÃO PAULO

MOVIMENTOS

AS EXPECTATIVAS DOS EXECUTIVOS

2009 2010

PIB

Juros em 31 de dezembro

Dólar em 31 de dezembro

0,4% 4,3%

8,75% 9,37%

R$ 1,775 R$ 1,793

%

SIM

NÃO

O faturamentovai aumentarem 2010

93

7

SIM

NÃO

As contrataçõesvão aumentarem 2010

%

77

23

SIM

NÃOAs eleiçõesvão atrapalharem 2010

%19

81

New Shareholder Capitalization or, Sale of 100% of the Shares in Banco de Comercio

INTERNATIONAL PUBLIC TENDER NOTICE

Lima - Peru, October 2009

Attention : Carlos A. García Director del Proyecto Consorcio SUMMA-IM Trust

Telephone number : (511) 446-5252Fax number : (511) 446-7272Address : Av. José Pardo 513 Oficina 1001 – Miraflores, Lima 18, PerúE-mail : [email protected]

Banco de Comercio (the “Bank”) is a private commercial bank in Perú with over US$ 290 million in loans as of July 2009, whose existing shareholder La Caja de Pensiones Militar Policial, has decided to either incorporate a new partner or sell the Bank thru an international public tender.

The Consortium made up by Summa Asesores Financieros S.A. and IM Trust International S.A., as advisors acting on behalf of La Caja de Pensiones Militar Policial invites Peruvian and International Investors to participate in a competitive tender for the incorporation of a new shareholder in Banco de Comercio (the “Project”).

The Project allows investors to choose between two alternatives to incorporate themselves into the ownership of Banco de Comercio:

i) Incorporation of a new shareholder thru the subscription and payment in cash of a capital increase, that will be equivalent to 60% of the existing total shares of Banco de Comercio.

ii) Acquisition of 100% of the shares of Banco de Comercio, to be paid directly and in cash to La Caja de Pensiones Militar Policial.

Interested Parties should acquire the Bidding Rules and (i) deposit US$ 1,000 (one thousand United States dollars) in the account number 210020326093 of Banco de Comercio (SWIFT: BDCMPEPL, Correspondent bank: HSBC USA, NYC - SWIFT: MRMDUS33) (ii) send the deposit receipt to [email protected] and provide detailed information of the Party: including name or corporate name of the Interested Party, address and RUC (only for Peruvian companies), for purposes of sending the payment receipt; additionally Parties should provide an electronic mail to receive the non disclosure agreement; and, (iii) send a signed copy of the non disclosure agreement to the contact person described below.

The Bidding Rules (“Bases”) which contains the technical, economic and legal requirements to participate in the International Public Tender, will be available for purchase until de 7thof December 2009 and will be sent by e-mail to the Interested Parties that fulfill the above mentioned requirements.

The specific calendar for the reception of proposals, will be included in the Appendix of the Bidding Rules.

Any additional information about this process may be requested either by e-mail or letter to the following contact:

CRESCENDO NO RETROVISOR Apesar da crise, as montadoras asiáticas puseram

o pé no acelerador no mercado latino-americano, reduzindo a vantagem da General

Motors (GM). Diferentemente do que ocorreu com a GM, “as marcas corea-

nas foram favorecidas pela crise econômica”, diz Iván

Silva, assessor da Associação Nacional Auto-

motiva do Chile (Anac). O fenômeno

pode ser explicado por fl utuações

no câmbio e pelos problemas da

própria GM. No México, a japo-

nesa Nissan destronou a GM,

e a coreana Hyundai está

quase alcançando a Che-

vrolet no Chile, apesar de

a divisão da montadora

americana ainda ser a líder

de mercado. A exceção

regional é o Brasil, onde a

GM permanece em tercei-

ro lugar, mas conseguiu um

aumento de 20% nas vendas.

FERNANDA ARAYA, DE SANTIAGO

MOVIMENTOSIlu

stra

ção

AM

ÉRIC

AEC

ON

OM

ÍA


TRABALHO NÃO FALTARÁVagas em TI que serão criadas nos próximos quatro anos

VAGAS CRESCIMENTO

No mundo 5.786.804 16,2%

América Latina 697.281 27,9%

Brasil 382.245 31,4%

México 143.939 23,5%

Argentina 53.536 22,1%

Colômbia 47.994 32,9%

Chile 28.532 26,4%

Peru 20.972 35,8%

Venezuela 20.063 17,6%

Participações

Fonte IDC

Brasil / América Latina

54,8%

América Latina / mundo

12,0%

MOVIMENTOS

LATINOS CONTRATAM “As contratações não ocor-

rerão no mesmo ritmo de antes da crise, mas a re-

gião é uma fonte de crescimento das vagas.” A ava-

liação é de Hernán Rincón, presidente da Microsoft

América Latina, ao apresentar um informe sobre o

impacto da tecnologia da informação (TI) na recupera-

ção da economia. O seminário foi patrocinado pela Microsoft e

realizado pela consultoria especializada em informática IDC. Se seus cálculos

estiverem corretos, em quatro anos os investimentos latinos em informática

crescerão 37%, frente a uma média mundial de 20%. Esse crescimento se tra-

duziria em quase 700 mil novos postos de trabalho vinculados a TI. Mais da me-

tade dessas vagas seriam abertas no Brasil, que concentra, ao lado do México,

75% dessa projeção. “A maioria desses postos absorveria profi ssionais em novas

funções, que serão informatizadas”, diz Rincón. “Profi ssionais de software e servi-

ços de TI só representariam 30% do total.” O estudo ainda estima a criação

de 5.835 novas empresas, a maioria pequenas, dedicadas a captar serviços

relacionados a novas implementações. JUAN PABLO DALMASSO, DE BUENOS AIRES

O CEO QUER CORTAR CUSTOS A crise fi nanceira de 2008 provocou uma forte mudança no estado

de espírito dos Chief Executive Offi cers (CEOs). No ano passado, a maior preocupação dos principais

executivos das companhias era a pressão da competição. Em 2009, o que tira o sono é a recessão. Pre-

ocupações como a difi culdade de levantar capital e o temor de que surja uma tecnologia disruptiva

em algum ponto da concorrência passaram para segundo plano. Essas são algumas das conclusões

de uma pesquisa da consultoria americana Frost & Sullivan, conduzida com mais de 1.000 CEOs nos

dois primeiros trimestres do ano e obtida com exclusividade por AméricaEconomia. “A crise fez com

que os presidentes de empresa concentrassem seus esforços nos resultados de curto prazo”, diz Brian

Dencker, vice-presidente da consultoria. Os principais executivos elegeram o corte de custos como

sua primeira prioridade. A Frost & Sullivan vai discutir as estratégias de crescimento das empresas em

um seminário no dia 3 de dezembro, em São Paulo. CLÁUDIO GRADILONE, DE SÃO PAULO

Ilust

raçã

o A

MÉR

ICA

ECO

NO

MÍA

PARECE MÁGICA, MAS É SEDEX.


EXPANSÃOREGIONALO BNDES está emprestando dinheiro como nunca e quer elevar a inserção das empresas brasileiras na América Latina

SOLANGE MONTEIRO E CLÁUDIO GRADILONE,

DE SÃO PAULO

METRÔ DE CARACAS: UMA DAS OBRAS INTERNACIONAIS REALIZADAS POR EMPRESAS BRASILEIRAS E QUE CONTAM COM O APOIO DO BNDES

NEGÓCIOS CAPA

Quando o presidente do Banco Nacional de Desenvol-

vimento Econômico e Social (BNDES), Luciano Coutinho,

inaugurou um escritório em Montevidéu em agosto, o ato foi

muito mais do que simbólico. A representação do BNDES no

país-sede do Mercosul e da Associação Latino-Americana de

Integração (Aladi) é o corolário de um esforço recente do banco

para ampliar sua relevância no crédito na América Latina.

Hoje, o banco de desenvolvimento criado para estimular a

economia brasileira, e que conta com recursos direcionados e

fartos, tornou-se um dos atores mais relevantes no processo de

expansão latino-americana das empresas brasileiras.

O recém-adquirido protagonismo vem por meio de com-

prometimentos fi nanceiros cada vez mais amplos, em sua

maioria apoiados pelo Convênio de Crédito Recíproco (CCR) da

Aladi, que reúne os bancos centrais da região em um sistema

de garantia contra risco de calote dos governos. Para se ter

uma ideia de quão profundamente o BNDES está mergulhado

em sua nova política, os projetos aprovados e em análise para

Foto

AFP

PH

OTO

/JU

AN

BA

RR

ETO


PAÍS PRINCIPAIS OPERAÇÕES

Gasodutos Albanesi e Cammesa, bens de capitalArgentina

Sistema de ônibus Transantiago e Metrô de SantiagoChile

Autopista Nacional, bens de capitalCuba

Rede de Gás Montevidéu, bens de capitalUruguai

Bens de capitalEquador

Bens de capitalMéxico

Bens de capitalHonduras

Hidrelétricas Pinalito, Palomino e Las PlacetasRepública Dominicana

Hidrelétrica La Vueltosa e Metrô de CaracasVenezuela

Bens de capitalEl Salvador

Bens de capitalParaguai

Bens de capitalPeru

Bens de capitalCosta Rica

Fonte BNDES

VIZINHOS PREFERIDOSO mapa mostra os países latino-americanos que maisreceberam desembolsos do BNDES entre 2007 e 2009

VENEZUELA9,8%

OUTROS4,7%

CHILE10,0%

ARGENTINA55,6%

REPÚBLICADOMINICANA

19,9%

o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Cor-

poración Andina de Fomento (CAF). O BID, a mais conhecida

e multilateral das instituições que atuam na região, terá um

desembolso previsto para este ano de até US$ 16 bilhões. O

grosso da atuação do BNDES concentra-se no Brasil, mas seu

tamanho é visto com inveja pelos especialistas da região,

especialmente na Argentina. O país vizinho recebeu cerca de

60% dos desembolsos internacionais acumulados no primeiro

semestre. Exemplo disso é o projeto de ampliação de gasodutos

das empresas Albanesi e Cammesa, para o qual foi contrata-

da a construtora Odebrecht. Neles, o BNDES arcará com um

fi nanciamento total de US$ 882 milhões.

CARÊNCIA DE RECURSOSO acesso a recursos tão grandes é fundamental para o de-

senvolvimento argentino, especialmente depois que o país

perdeu acesso aos fi nanciamentos internacionais. Depois

da renegociação compulsória imposta por Buenos Aires aos

credores em 2002, os recursos de fora minguaram. Para com-

pensar essa difi culdade, há pouco o governo Kirchner declarou

a intenção de criar sua própria versão do BNDES, ressucitando

um banco de desenvolvimento que foi extinto pelo governo

Carlos Menem em 1990.

O economista argentino Gabriel Basaluzzo, diretor do

mestrado em Finanças da Universidade de San Andres, em

Buenos Aires, reconhece que ter uma instituição desse tipo

é essencial para sanar a grave carência de investimentos

em infraestrutura do país, sobretudo a energética. Será uma

tarefa árdua. “Não há, na Argentina, nenhuma instituição

que tenha tanto dinheiro e tanto conhecimento técnico”, diz

Basaluzzo. “Os fundos de pensão têm um patrimônio total de

US$ 30 bilhões, a quarta parte dos ativos totais do BNDES.”

exportações na América Latina já somam US$ 15,6 bilhões. Os

desembolsos para a região duplicaram em 2007 e 2008 em

comparação com os dois anos anteriores, e devem continuar

crescendo. Nos primeiros oito meses de 2009, foram desem-

bolsados US$ 600 milhões apenas para o fi nanciamento das

empresas de capital nacional que prestam serviços aos países

latino-americanos. Durante os 12 meses de 2008, esse valor

foi de US$ 650 milhões. Na hipótese de o ritmo dos primeiros

meses do ano permanecer inalterado até dezembro, o desem-

bolso será de US$ 900 milhões, um crescimento de 38% em

relação a 2008.

Essa cifra pode parecer pequena dentro do oceano de

cerca de US$ 60 bilhões previstos para serem desembolsados

pelo BNDES em 2009. Mesmo assim, o porte do banco esta-

tal brasileiro o coloca em pé de igualdade com tradicionais

fi nanciadores do desenvolvimento na América Latina, como


DINHEIRO PARA A AMÉRICA LATINA

Fonte BNDES(a) Linhas BNDES-Exim, América Latina e Caribe / (b) Janeiro a Agosto

Desembolsos para a América Latina (em US$ milhões) (a)

2001

194,6

2002

201,4

2003

222,4

2004

331,5

2005

466,0

2006

388,5

2007

490,0

2008

650,7

2009 (b)

600,0

A necessidade argentina é um bom retrato da situação

fi nanceira latino-americana como um todo. Henrique García,

presidente da Corporação Andina de Fomento (CAF), diz que a

carência de recursos é intensa na região. A medida tradicional

da folga ou do aperto fi nanceiro de um país na hora de pagar

seus investimentos é a taxa de poupança, que representa

quanto da renda nacional pode ser investido para obter resul-

tados no médio ou no longo prazo.

Essa taxa é medida em um percentual do Produto Interno

Bruto (PIB). “Para crescer 5% ao ano de forma sustentável, os

países da América Latina precisam investir 26% de seu PIB”, diz

García. “O problema é que a poupança desses países disponível

para investimentos é de apenas 21% do PIB.” Os cinco pontos

percentuais que faltam representam de US$ 150 bilhões a US$

200 bilhões, que têm de vir de empréstimos externos. “Daí a

importância do BNDES, cujo tamanho e relevância na região

são inquestionáveis”, diz ele.

O Brasil também tem fraquezas e necessidades nessa área,

pois sua taxa de poupança é inferior às suas necessidades

de investimento, como qualquer pessoa que trafegue pelas

estradas ou fi que retida nos aeroportos pode notar. Segundo

Coutinho, no início de 2008 a projeção do percentual do PIB

destinado à poupança e aos investimentos era de 20%. No

entanto, a crise abateu esses prognósticos. “O grande desafi o

brasileiro é incentivar a poupança interna de longo prazo.

Precisamos estruturar um tratamento tributário favorável

a essa poupança e facilitar o funding bancário privado, para

não depender estritamente da poupança externa para nossos

novos investimentos”, diz ele. Coutinho estima que, para o

país crescer 6% ao ano, seria necessário aumentar a taxa de

poupança para 25% do PIB.

Sustentar o crescimento requer dinheiro, muito dinheiro.

As instituições já tradicionais na região reconhecem o impac-

to da crise e a retração dos mercados fi nanceiros tradicionais,

por isso estão em busca dos recursos adicionais que sabem

ser necessários. O BID, por exemplo, está em plena corrida

por aumento de capital. “Nossa média de aprovações anuais

desde 1994 era de US$ 7,5 bilhões, subiu para US$ 11 bilhões em

2008 e poderá chegar aos US$ 16 bilhões em 2009”, diz Koldo

Echebarría, gerente-geral de planejamento e estratégia do BID.

“No entanto, em 2011 teremos de trabalhar com um máximo

de US$ 10 bilhões.”

Na tentativa de aumentar a oferta de crédito,

os países da América Latina poderão contar em

breve com outra instituição fi nanceira de fomento,

o Banco do Sul, iniciativa lançada em 2007 pelo

presidente venezuelano Hugo Chávez e cujo acordo

de criação foi assinado em setembro deste ano por

Venezuela, Brasil, Argentina, Bolívia, Paraguai e

Uruguai, tendo o Chile como membro observador.

“Será uma iniciativa importante para reduzir o

desequilíbrio da estrutura fi nanceira dos países da

região para projetos de infraestrutura e integração

comercial”, diz o economista André Biancarelli, da

Unicamp. “O capital inicial de US$ 20 bilhões não é

grande, mas será um passo importante, pois fará

com que as decisões de projetos binacionais ou plu-

rinacionais no continente americano sejam feitas

num órgão sul-americano e não brasileiro”, afi rma

o economista Carlos Lessa, ex-presidente do BNDES

e um dos antecessores recentes de Coutinho.

60%dos desembolsos

internacionais do banco vão

para projetos na Argentina

CRISTINA KIRCHNER E LUCIANO COUTINHO: ELA QUER UM BNDES SÓ PARA ELA

NEGÓCIOS CAPA

Foto

RO

OSE

WEL

T PI

NH

EIRO

/ABR


EXPANSÃO DAS EMPRESASA atuação do banco não se restringe à infraestrutura. Não há

um grande negócio fechado no Brasil que não tenha passado,

em um momento ou outro, pelos gabinetes da diretoria ou

pelos departamentos técnicos do BNDES (veja quadro na pági-

na 27). Hoje, essa atuação atravessou as fronteiras nacionais.

Sustentar a internacionalização das empresas brasileiras está

no topo da agenda de Coutinho, fi nanciando exportações e

fornecendo capital abundante para custear aquisições.

Esse papel vai ao encontro do de instituições semelhantes

em países desenvolvidos. Na acirrada disputa por mercados,

ganha não apenas quem tem as melhores tecnologias, produ-

tos e campanhas de marketing. O peso das fi nanças é decisivo.

Um bom exemplo são os aviões da Embraer, que este ano pode

ter um terço de suas vendas fi nanciadas pelo BNDES. Seus

jatos de médio porte são razoavelmente comparáveis aos

de sua principal concorrente, a canadense Bombardier, em

termos de qualidade, segurança e desempenho. Os critérios

de desempate na hora de os compradores fecharem negócio

são o preço e a facilidade de pagamento.

A melhor demonstração da importância

do BNDES nesse modelo de negócios

vem da concorrência: a Bombardier é

recorrente em denunciar a Embraer por

práticas anticompetitivas na Organiza-

ção Mundial de Comércio (OMC).

Sem o apoio do BNDES, a atuação

internacional das empresas brasileiras

seria muito menos expressiva do que é

hoje. As companhias teriam muito mais

difi culdade em, por exemplo, fazer aquisições no exterior.

Uma das premissas do crescimento de qualquer país é ter

corporações capazes de competir. A competitividade depende

da expansão, que permite ganhar escala e reduzir custos. É

preciso ganhar mercado para produzir e exportar mais. “Se

não for assim, companhias brasileiras com alto potencial de

crescimento acabam sendo adquiridas por grandes multina-

cionais”, diz o argentino Basaluzzo.

Nos últimos anos, o economista viu essa afi rmação acon-

tecer na prática. Ele acompanhou a marcha das empresas

brasileiras que adentraram a Argentina como clientes em

um shopping center. A aquisição da Swift Armour Argenti-

na pela então Friboi em 2005, por exemplo, foi a primeira a

receber fi nanciamento do BNDES. A operação contou com

empréstimos de US$ 80 milhões, no âmbito de uma linha de

internacionalização criada pelo banco em 2002.

Outro exemplo é a Odebrecht, cuja atuação vai muito além

da Argentina. Basta perguntar a Luiz Antonio Mameri, vice-

presidente da construtora para a América Latina e Angola.

Uma das maiores empresas do setor

no Brasil, há três décadas a Odebrecht

vem espalhando seus canteiros de obra

pelo mundo, e uma parcela substancial

desses esforços – cerca de 20% de toda

a carteira internacional – depende do

apoio fi nanceiro do BNDES. Hoje são

80 obras fora do Brasil, das quais 30 na

América Latina. A região responde por

metade dos R$ 17,5 bilhões que repre-

sentam a operação internacional da

AVIÕES DA EMBRAER: NA PONTA DO LÁPIS, O APOIO DO BNDES É ESSENCIAL PARA AS EXPORTAÇÕES DA EMPRESA BRASILEIRA

26%

A fatia do PIB que os países latinos têm de investir todos os anos

para crescer é

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO


construtora. Algumas de suas maiores

obras internacionais estão na Venezue-

la, como a segunda ponte sobre o rio

Orinoco e o metrô de Caracas.

Iniciada em meados da década de 90,

a construção da ponte sempre teve apoio

do BNDES. “Naquele momento, era es-

sencial garantir recursos para a Odebre-

cht poder investir na Venezuela sem que as obras fi cassem no

meio do caminho”, diz um ex-ministro do Desenvolvimento,

a quem o BNDES já esteve subordinado. “Decisões como esses

fi nanciamentos passavam todos os dias pela minha mesa”, diz

ele. “Sabíamos que era uma das poucas maneiras de romper as

barreiras internacionais para nossas empresas.”

O apoio do BNDES tem um efeito multiplicador sobre a eco-

nomia. “Cerca de 60% do que é usado nas obras internacionais

é produzido no Brasil”, diz Mameri. São máquinas, ferramen-

tas, peças de reposição, aço e lubrifi cantes. Um número mostra

bem o tamanho desse negócio: entre maio de 2008 e abril de

2009, a obra da Odebrecht justifi cou a exportação de 145 mil

itens que lotaram 12 mil contêineres. Isso sem contar serviços

como consultoria, fretes e seguros.

MÉTRICAS A importância do BNDES como fi nanciador do desenvolvi-

mento é inquestionável, mas seu papel na sustentação inter-

nacional das empresas brasileiras tem sido alvo de críticas. O

economista Márcio Garcia, professor da PUC do Rio de Janeiro,

afi rma que é aceitável que as decisões do banco não conside-

rem apenas a lógica empresarial, mas também levem em conta

uma estratégia de ampliar a importância geopolítica do Brasil.

Ou seja, o crescimento da participação

brasileira no mercado externo justifi ca

que o BNDES corra riscos maiores do

que um banco privado, como ocorre nos

países desenvolvidos, onde instituições

públicas usam dinheiro do contribuinte

para apoiar as empresas nacionais. No

entanto, o economista – que já traba-

lhou no BNDES como funcionário concursado – avalia que há

alguns pontos problemáticos no caso brasileiro.

O mais grave, diz ele, é a ausência de uma métrica clara

e transparente sobre os riscos corridos pelo banco e sua con-

trapartida, o retorno para a economia brasileira em termos

de geração de emprego e crescimento econômico. “Não sa-

bemos o que está acontecendo, sem

transparência nem métrica, tanto

no BNDES quanto nas demais ins-

tituições públicas que fi nanciam a

atividade privada”, diz Garcia. Não é

uma crítica nova. Em entrevista con-

cedida a AméricaEconomia há mais

de dez anos, em novembro de 2008, o

ministro da Fazenda Guido Mantega,

então economista da Fundação Ge-

tulio Vargas (FGV), reclamava que “a

informação sobre fi nanciamento (no

caso, para pequenas e médias empre-

sas) é difícil de ser obtida devido à

falta de transparência do BNDES”.

Para Márcio Garcia, a principal

crítica ao discurso do banco hoje é

que o BNDES usa a ampliação dos

desembolsos como a maior prova

da efi ciência de sua atuação. Aqui,

quantidade não é necessariamente

qualidade. “Para um banco público

que oferece crédito com recursos subsidiados, comemorar o

aumento de desembolsos é o mesmo que celebrar venda de

notas de R$ 100 por R$ 90.”

Avaliar o retorno do capital investido é essencial para

qualquer instituição fi nanceira. No caso do BID, por exemplo,

esse assunto está permanentemente sendo analisado. O

banco tem ampliado seus desembolsos e está em busca de

capital para emprestar mais ainda. Esse processo vem sendo

acompanhado de uma profunda discussão interna. No fi m de

2008, depois de mais de dois anos de trabalho, o BID aprovou

uma matriz para calcular com mais precisão o impacto de seus

investimentos, tornar a concessão de empréstimos mais ágil e

melhorar o retorno dos fi nanciamentos. Os técnicos do banco

reconhecem que há um razoável grau de incerteza envolvido

nesse processo. “Há coisas que são fáceis de medir, mas difí-

ceis de contar”, diz Koldo Echebarría, do BID. “Mesmo assim é

preciso sempre procurar melhorar nossos padrões.”

PECUÁRIA BRASILEIRA: EXPANSÃO INTERNACIONAL DOS FRIGORÍFICOS NÃO EXISTIRIA SEM O BANCO

A então Friboi recebeu o primeiro

crédito para uma aquisição

internacional em 2005

NEGÓCIOS CAPA

Foto

VA

LTER

CA

MPA

NAT

O A

BR


Nesse aspecto, transparência é fundamental. Aqui, o

BNDES não tem tirado a nota máxima. Coutinho afi rma que

as métricas existem, mas há controvérsias dentro do banco.

“Hoje não temos um conjunto de projetos ou metas em foco.

Os recursos totais de desembolso do BNDES cresceram ab-

surdamente, o movimento das empresas brasileiras nessa

região também, e o que queremos é gerar emprego e divisas

ao Brasil”, diz Leonardo Botelho, chefe de um dos departa-

mentos da divisão internacional do Banco, em entrevista a

AméricaEconomia.

O banco também não comentou quanto o apoio a uma

obra na Argentina ou na Venezuela pode representar em ter-

mos de exportação de bens e serviços e qual o impacto positivo

na economia nacional. São problemas, mas que não chegam

a tornar inviável a atuação do BNDES como um todo, pois o

fi nanciamento à internacionalização de empresas hoje não

chega a 20% do desembolso total. “Apesar do crescimento, os

empréstimos externos até hoje representaram um montante

limitado – de US$ 5 bilhões em 2008, contra um desembolso

total de R$ 92,2 bilhões – de modo que

ainda é difícil ver essa linha de ação mais

além do que uma atividade complemen-

tar”, diz o economista Carlos de Passos,

consultor do Banco Mundial e da FGV,

em São Paulo.

O TAMANHO DO RISCOA incerteza em relação às métricas não

é um problema apenas da atuação in-

ternacional do banco. “Essa não pode ser

considerada uma medida de desempe-

nho para um banco de desenvolvimento”, diz Garcia. “Existem

metodologias de avaliação muito boas na academia e cabe

ao BNDES implementá-las, sobretudo em um momento de

expansão.” Para ele, tanto quanto a necessidade de métricas

especiais para avaliar o crédito à internacionalização, o BNDES

precisa de limites no âmbito doméstico. “Sempre é preciso

lembrar que o BNDES existe para suprir uma falha de mer-

cado, e não para tomar o lugar do sistema bancário privado.”

Essa crítica, aliás, não é apenas de Garcia. Armínio Fraga, ex-

presidente do Banco Central, comentou em um evento no Rio

de Janeiro em maio, que a atuação do BNDES estaria tornando

mais difícil a atuação do setor privado no fi nanciamento de

longo prazo das empresas.

É bom que o Brasil tenha um BNDES que possa servir para

fi nanciar as empresas e manter a economia respirando em

momentos de crise. A ausência de estruturas semelhantes

teve um impacto devastador sobre a Argentina, por exemplo.

O grande perigo, diz Garcia, é usar a crise como justifi cativa

para uma expansão descontrolada. “Se tentar fi nanciar tudo,

o BNDES só conseguirá piorar as fi nanças públicas e inibir

o fortalecimento do sistema de crédito privado, que já está

voltando ao normal e é mais efi ciente. Isso oneraria o Estado,

que não tem capacidade de fazer isso porque tributa muito,

tributa mal e gasta mal.”

Coutinho discorda. Ele diz que o BNDES tem tido um papel

complementar em relação ao mercado

e não tenta substituí-lo. “Sabemos que

os bancos privados brasileiros têm di-

fi culdades em conceder empréstimos

de longo prazo devido à estrutura de

seu funding”, diz ele. “No entanto, não

acreditamos que a atuação do BNDES

deva expelir os bancos privados do

sistema, mas sim permitir a entrada

deles.” Coutinho afi rma que, como o

BNDES tem sido um dos principais

sustentáculos para o estabelecimento

do mercado de capitais brasileiro, é sua função estimular um

mercado de crédito de longo prazo no Brasil. “O grande desa-

fi o para a economia brasileira é poupar mais e investir mais,

para que o BNDES concentre-se nos projetos de maturação

mais longa e risco mais elevado, o papel típico de um banco

de desenvolvimento.”

EMPRESA VALOR OPERAÇÃO DATA

R$ 2,15 bilhões Financiamento para investimentos

R$ 2,4 bilhões Apoio à VCP na aquisição da Aracruz

US$ 595 milhões Crédito para compra de 20 aviões - Austral (a)

R$ 253 milhões Crédito para compra de 4 aviões

N.D. Apoio na associação com a Bertin

R$ 2,57 bilhões Apoio à reestruturação societária (b)

R$ 7,3 bilhões Linha de crédito rotativo

ALL

Aracruz / VCP

Embraer

Embraer

JBS – Friboi

OI / Brasil Telecom

Vale

PRIMEIRO TIMEO BNDES participou de alguns dos maiores negócios já fechados no Brasil. O quadro mostra os mais recentes

Junho de 2009

Janeiro de 2009

Março de 2009

Maio de 2009

Setembro de 2009

Maio de 2008

Abril de 2008

Fonte BNDES, empresas, analistas de mercado(a) Empresa vinculada à Aerolineas Argentinas, (b) O Banco do Brasil aportou mais R$ 4,3 bilhões, N.D. = Não Disponível

38%

Os desembolsos internacionais neste ano devem crescer


CORDILHEIRAALÉM DA

Chegada da Petrobras ao Chile pode abrir as portas para a exportação de gás e etanol


Marcelo Tokman, ministro de Ener-

gia do Chile, não escondia o sorriso no

fi m de agosto. Um ano depois de com-

prar 230 postos de gasolina da Exxon por

US$ 400 milhões, a Petrobras inaugurou

o primeiro posto com sua bandeira. A

aquisição dos ativos da Exxon garantiu-

lhe 9% de um mercado de US$ 12 bilhões

em vendas por ano. É pouco perto dos

65% da líder Copec, mas é um começo.

Até agora, os analistas comparti-

lham o otimismo de Tokman. “A Petro-

bras pode trazer alternativas para suprir

a carência energética do Chile”, diz Mi-

chelle Labbé, da Econsult, em Santiago.

Michelle conta que o Chile tem

avançado pouco para reduzir sua vul-

nerabilidade energética. O primeiro

NEGÓCIOS COMBUSTÍVEIS

susto veio quando a Argentina, que

fornece 100% do gás consumido pelo

país, cortou o fornecimento em 2002. A

situação piorou desde 2004, deixando o

Chile à beira de um apagão industrial

e muito mais dependente do diesel. A

alta no preço do petróleo também feriu

as fi nanças do país, que importa mais

de 90% do que consome. “A Petrobras

vende biocombustível e pode trazer a

diversifi cação que precisamos, além de

novas tecnologias de refi no”, diz Sidney

Houston, da Associação de Distribuido-

res de Combustível do Chile.

MUDANÇA DE FOCOÀ primeira vista, o Chile não parece um

mercado atraente. “A margem bruta dos

SORRISO LARGO:

OTIMISMO DO MINISTRO

TOKMAN (À ESQUERDA)

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO

postos chega no máximo a 2% e não há

leis para combater a informalidade”, diz

Houston. “Os postos funcionam mais

como arrecadadores de impostos do que

como distribuidores de combustíveis.”

Além do IVA de 19%, o setor paga uma

taxa “provisória” instituída em 1985

para ajudar na reconstrução de ruas

depois de um terremoto – e que ainda

é cobrada.

Onde está a vantagem da Petrobras?

Marcus Tavares, diretor da consultoria

Gas Energy, lembra que a estatal bra-

sileira poderá ter de gastar US$ 111

bilhões até 2020 para explorar o pré-

sal. “Isso vai obrigá-la a reduzir o ritmo

da expansão em outros continentes e

buscar negócios geografi camente mais

próximos”, diz. E essas oportunidades

estão no gás e no etanol. “O Chile já che-

gou a exportar 25 milhões de metros

cúbicos por dia”, diz ele. “Não é pouco, é o

mesmo que o Brasil compra da Bolívia.”

Além do gás do pré-sal, que pode estar

disponível em cinco anos, a Petrobras

prospecta gás em Camisea, no Peru.

Nos últimos anos, o Chile tem in-

vestido no gás natural líquido (GNL),

com a inauguração de uma planta em

Quinteros, perto de Valparaíso, e outra

em construção em Mejillones, no norte.

Essa última é um consórcio liderado

pela estatal Empresa Nacional de Petro-

leos, no qual a Petrobras negociaria uma

participação. Procurada, a Petrobras não

respondeu ao pedido de entrevista.

No caso do etanol, a expectativa é

que governo chileno acelere a regula-

ção que permitiria misturar o produto

à gasolina, dando espaço à exportação

em grande escala. Os primeiros galões

de etanol devem chegar ao Chile ainda

este ano, para que a indústria auto-

mobilística faça testes. A necessidade

chilena deve antecipar uma regulação

que a Petrobras quer ver implantada em

vários países “São mercados atrasados,

que ainda usam chumbo na gasolina”,

diz Tavares. Já se verificam algumas

conquistas. Em 2010, por exemplo, a Ar-

gentina vai misturar 5% de etanol à ga-

solina. Gota a gota, essas iniciativas vão

elevar o fl uxo de caixa da Petrobras.

Para contrataçõese mais informações contate seu Gerente de Contas www.embratel.com.br

Atender as necessidades de uma Empresa Multinacional em matériade telecomunicações é uma tarefa que requer experiência, capacidadetecnológica, infra-estrutura e cobertura.

Ciente disso a Embratel, empresa do Grupo Telmex, desenvolve soluções para sua rede corporativa como:

• Integração para transmissão de Voz, Dados e Vídeo, assim como as aplicações que garantirão

à sua empresa um alto desempenho.

• Conexão dedicada à rede de Internet com garantia de banda.

• Serviços de Data Center para incorporar sua empresa multinacional à economia online.

Todas as nossas soluções garantem à sua empresa conectividade, escalabilidade, atenção e suporte

que uma multinacional necessita.

Conte conosco como seu aliado tecnológico neste ambiente globalizado.

Argentina Brasil Chile Colômbia Equador Estados Unidos México Peru Uruguai

O sucesso de sua empresa

não deve ter fronteiras.

Embratel, solução global em telecomunicações.

complexo wtc hotel sheraton - piso c - av. nações unidas nº 12.559 - são paulo - sp - brasil - 55 [11] 3043 8001 www.clubasaopaulo.com.br

complexo wtc hotel sheraton - piso c - av. nações unidas nº 12.559 - são paulo - sp - brasil - 55 [11] 3043 8001 www.clubasaopaulo.com.br


COMPRASFOME DE

Líder em serviços de TI, a Stefanini tem US$ 50 milhões no caixa para adquirir empresas na América Latina

ANNA LÚCIA FRANÇA, DE SÃO PAULO

MARCO STEFANINI: GRATIDÃO À CRISE, QUE BARATEOU AS AQUISIÇÕES

Toda vez que o presidente da Petro-

bras, José Sergio Gabrielli, liga seu com-

putador, alguns centavos caem na conta

de Marco Stefanini. Não, o micro sobre

a mesa de Gabrielli não foi invadido por

um hacker. A Petrobras é um dos milha-

res de clientes da Stefanini IT Solutions,

maior consultoria brasileira em serviços

de tecnologia da informação e que está

preparando uma ambiciosa estratégia

de expansão na América Latina.

Fundada em 1987 em um cômodo

da casa de Marco, a empresa hoje é uma

das 20 maiores empresas transnacio-

nais brasileiras, segundo um estudo

da Fundação Dom Cabral deste ano. A

Stefanini faturou R$ 510 milhões em

2008, suas receitas vêm aumentando

42% ao ano e a meta é crescer além

das fronteiras nacionais. “Hoje, 22% de

nossas receitas vêm do exterior”, diz o

fundador. “Nossa meta é que esse per-

centual chegue a 50% até 2012.”

O empresário está disputando um

mercado concorrido, mas gigantesco

e, o que é melhor, crescente. Segundo

a Associação Brasileira de Empresas

de Tecnologia da Informação e Comu-

nicação (Brasscom), entidade de classe

que representa o setor, o faturamento

mundial das empresas dos serviços

de tecnologia e desenvolvimento de

software é de US$ 84 bilhões por ano.

As estimativas são de que essa cifra

chegue a US$ 150 bilhões em 2012, diz

o diretor de marketing e exportação da

Brasscom, Ricardo Asse.

NEGÓCIOS INFORMÁTICA

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO


42%é o crescimento

médio do faturamento desde a fundação

Metade desse apetitoso bolo fica

nas mãos de agressivas companhias

indianas. Além de contarem com mão-

de-obra mais barata que a dos países

desenvolvidos, elas têm a vantagem de

encontrar facilmente trabalhadores que

falam inglês, mais aptos para atender

o mercado americano, principal con-

sumidor de software. A outra metade

deverá ser disputada principalmente

por empresas de países emergentes

como Brasil, China, Rússia e Filipinas.

Caso da Stefanini, que ganha dinheiro

adaptando programas de gestão e nas-

ceu concorrendo com gigantes globais

da área de serviços de tecnologia, como

EDS e HP, entre outras.

Para competir com as grandes do

setor, a Stefanini tem de oferecer ser-

viços mais adaptados a cada caso. Isso

requer proximidade com o cliente e

conhecimento do mercado local, o que

vem justifi cando o crescimento além-

fronteiras desde o princípio de suas

atividades. A primeira unidade fora do

Brasil foi aberta em Buenos Aires, em

1996. Seguiram-se escritórios no Chile e

no México, inaugurados no ano 2000, e

fi liais nos Estados Unidos, na Colômbia e

no Peru em 2001. As iniciativas interna-

cionais mais recentes foram a abertura,

no início deste ano, de uma unidade no

México para realizar as adaptações dos

programas dos clientes. Hoje, 1.500 dos

cerca de 8.000 funcionários da empresa

atuam fora do Brasil.

A nova unidade mexicana é o pri-

meiro grande centro de desenvolvimen-

to da Stefanini fora do Brasil, e a meta é

não só atuar localmente como também

atender clientes localizados nos Estados

Unidos, na Europa e na América Lati-

na. “Alguns anos

atrás, atuar no Mé-

xico era mais caro

do que no Brasil,

mas agora ter uma

empresa lá é um

bom negócio”, diz

Marco. Uma das

alavancas para o

crescimento são as

compras no exterior. “Estamos

negociando uma aquisição na

Europa que deve ser anunciada

até o fi m do ano e pretendemos

aumentar rapidamente nossa

participação no mercado mexi-

cano”, diz o empresário.

A hora é boa, pois os preços

baixaram. “Tenho de agradecer

à crise , que facilitou a minha vi-

da”, brinca Marco. As aquisições

previstas para 2008 não ocorre-

ram devido à turbulência fi nan-

ceira. Como resultado da crise, os

preços da empresas adequadas à

compra caíram sensivelmente.

A Stefanini tem US$ 50 milhões

destinados a aquisições fora do

País nos próximos meses. A me-

ta é adquirir companhias com

foco em serviços e faturamento

acima de US$ 30 milhões.

Para Asse, da Brasscom, o

foco no México é acertado, prin-

cipalmente pela proximidade

com o mercado americano. “As

tecnologias são complementa-

res e há muito espaço para a

oferta de produtos e serviços”,

diz. Asse cita como exemplo o

setor de transações por meio de cartões

de crédito. É um setor muito desenvol-

vido no Brasil, que conta com diversas

soluções que o México não tem. “A troca

de conhecimento dessa tecnologia pode

ajudar a defi nir projetos conjuntos.”

As exportações brasileiras de soft-

ware deram um salto nos últimos anos,

passando de US$ 800 milhões em 2007

para US$ 2,2 bilhões em 2008. A meta

agora é chegar a 2011 com vendas de

US$ 5 bilhões. Quase 70% disso é obtido

com serviços de

TI, diz Asse. “Pode-

mos mudar essa

proporção se sou-

bermos unir soft-

ware e serviços no

mesmo pacote.”

A única ameaça

ao crescimento

das exportações

É uma das maiores prestadoras de serviços de informática do Brasil

Foi criada em 1987 pelo geólogo Marco Stefanini

Emprega 8.000 pessoas, 1.500 fora do Brasil

Faturou R$ 510 milhões em 2008, 22% fora do Brasil

Possui 21 escritórios em 14 países

Instalou 14 escritórios para adaptar software na América Latina

Reservou US$ 50 milhões para aquisições na Europa e no México

Fonte: empresa

PERFIL Stefanini IT Solutions

é a posição confortável das empresas

brasileiras. “Há grupos muito fortes no

País, o que reduz a necessidade de buscar

clientes lá fora.”

Segundo a Brasscom, o mercado

brasileiro representa 60% da América

Latina, seguido pela Argentina e pelo

México. Em 2008, a indústria brasileira

de TI movimentou US$ 59,1 bilhões, in-

cluindo exportações. Somando-se ainda

o setor de comunicações, a cifra atingiu

US$ 139,1 bilhões. Tudo isso coloca o

Brasil como o oitavo maior mercado de

TI no mundo. Para Marco Stefanini, o

Brasil tem excelentes possibilidades de

ganhar mais relevância internacional

se construir marcas fortes, melhorar

o inglês de seus profi ssionais de TI e, o

mais difícil de tudo, reduzir a tributação

interna. “Com isso, sairemos na frente

porque o brasileiro é muito criativo e re-

solve problemas como ninguém”, diz.


ALÉM-FRONTEIRASBuscaPé quer crescer na América Latina e nos países de língua portuguesa

RODRIGO LARA, DE BUENOS AIRES, E SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

consultoria especializada em internet

IDC Brasil, o comércio eletrônico tem

muito espaço no mercado brasileiro.

“O Brasil já é o quinto maior mercado

de computadores pessoais no mundo.

O brasileiro é um dos que passam mais

tempo conectados e é um dos que me-

lhor aceitam os serviços bancários por

meios eletrônicos”, diz Roveri.

Os consumidores de renda mais

baixa que passam a ter acesso fácil às

transações online usam os meios eletrô-

nicos para procurar preços, mesmo que

a princípio não comprem pela internet.

“Isso eleva a efi ciência e a velocidade da

pesquisa, reduz custos e é uma ferra-

menta importante”, diz Samuel Carva-

lho, analista de software do IDC.

A expansão geográfica não quer

dizer que as oportunidades estejam

se esgotando no Brasil. O valor médio

unitário das compras subiu, apesar da

crise, e chegou a R$ 340 em setembro,

um recorde para o mercado brasileiro.

As metas de expansão são amplas.

“Queremos operar na África, na Ásia, em

qualquer país onde se fale português”,

diz Rodrigues. Na América Latina, Ar-

gentina, México e Chile, nessa ordem,

são os países mais importantes para a

estratégia de crescimento do conglome-

rado. “Com os novos recursos, podere-

mos fazer já o que estávamos esperando

para dezembro de 2011.”

O portal de comércio eletrônico Bus-

caPé vai usar parte dos US$ 342 milhões

recebidos de seu novo sócio, o grupo sul-

africano Naspers, para ampliar suas ati-

vidades na América Latina e nos países

de língua portuguesa. A meta é que, nos

próximos cinco anos, pelo menos 50%

da receita dos nove sites do grupo venha

de países fora do Brasil. Em 2008, esse

percentual foi de apenas 18%. O Naspers

anunciou, no fi m de setembro, a compra

de 91% das ações do BuscaPé.

Além da diversifi cação geográfi ca,

o BuscaPé quer integrar o comércio

eletrônico às redes sociais. “Hoje a per-

cepção de confi ança do consumidor é

determinante na decisão de compra, é

o que chamamos de comércio social”,

diz Romero Rodrigues, principal execu-

tivo do BuscaPé. “Posso encontrar 700

comentários sobre um produto em um

site qualquer, mas o impacto será muito

maior se um deles for do amigo de um

amigo”, diz ele. “Percorremos apenas 2%

desse caminho.”

Uma das estratégias de Rodrigues

para elevar o faturamento é impul-

sionar o crescimento de sua página de

classifi cados gratuitos, o QueBarato!, o

que poderia levar o BuscaPé a concorrer

diretamente com o MercadoLivre, uma

das principais ferramentas de comér-

cio eletrônico na América Latina. O

executivo diz acreditar que há muitas

oportunidades na região. “A América

Latina tem 550 milhões de habitantes,

e o número de compras feitas pela In-

ternet ainda é muito baixo”, diz. “Um

internauta brasileiro compra entre 1,5

e 2 vezes por ano via internet, ao passo

que a média americana varia entre 11 e

12 compras anuais.”

Seu otimismo é justifi cado. Segundo

Reinaldo Roveri, gerente de pesquisa da

NEGÓCIOS INTERNET

50%da receita deve

vir de fora do Brasil em cinco anos

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO

RODRIGUES: VALOR MÉDIO DAS COMPRAS VIA INTERNET VEM CRESCENDO


GIGANTEEM FORMAÇÃO

A fusão da Avianca com a Taca mostra o império que o boliviano naturalizado brasileiro Germán Efromovich quer construir

FELIPE ALDUNATE M., DE SANTIAGO

Um boliviano naturalizado brasilei-

ro deixa seu país, compra uma empresa

aérea colombiana para reestruturá-la

e fundi-la com uma concorrente sal-

vadorenha e disputar o mercado de

transporte aéreo... brasileiro.

A trajetória do empresário Ger-

mán Efromovich, dono da colombiana

Avianca, parece demasiado ilógica para

ser verdadeira. Não obstante, uma das

grandes opções que se abrem com a

fusão de sua companhia com a Taca é

de aumentar a presença nas rotas inter-

nacionais brasileiras e, eventualmente,

entrar no mercado de voos de carga e

passageiros no Brasil.

A escolha do caminho mais longo

é justifi cável. “O mercado brasileiro é

enorme, muito competitivo e difícil. Há

um excesso de oferta no Brasil hoje, mas

há um grande potencial de crescimento

da demanda que o torna atraente”, diz

Fabio Villegas, presidente da Avianca.

Ele será o principal executivo do gigante

aéreo que deve ser formado pela fusão

da Avianca com a Taca.

A crescente importância das rotas

ligando o Brasil a diversos pontos na

América Latina esteve por trás da criação

da nova companhia, que tem dois terços

de suas ações nas mãos do grupo Sinergy,

de Efromovich, e os outros 33% com os

acionistas da Taca. “Até pouco tempo

atrás, só havia quatro voos semanais li-

gando Bogotá ao Rio de Janeiro, em uma

rota basicamente turística”, diz Villegas.

“Hoje temos um voo diário entre Bogotá

e São Paulo, e a maior parte dos passagei-

NEGÓCIOS AVIAÇÃO

Ilust

raçã

o A

LVA

RO A

RAYA

URQ

UIZ

A

ros viaja a negócios.” Com a integração da

Taca, explica Villegas, a Avianca poderá

oferecer aos colombianos mais alterna-

tivas de rotas e frequências ao Brasil, por

meio do hub (centro de conexões) que a

Taca opera em Lima, no Peru.

A fusão entre as duas companhias

aéreas é atraente por si só. A Taca já

havia tentado comprar a Avianca há

quatro anos, quando esta foi colocada à

venda pelo grupo Santo Domingo e seus

sócios do grupo Cafetero. No entanto,

o martelo foi batido a favor da Sinergy,

que ofereceu US$ 45 milhões e assumiu

uma dívida de US$ 300 milhões. Entre

os 90 destinos oferecidos por ambas as

companhias, apenas 20 se sobrepõem. E

só há competição direta em dois deles: as

rotas Bogotá-Lima e Bogotá-San José.


VILLEGAS: DE OLHO NO ENORME

POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO

A FROTA DE EFROMOVICHO quadro mostra as companhias aéreas do empresário na América Latina e na África

País

TOTAL 139

Empresa Rotas Aviões

Brasil Ocean Air

VarigLog

Colômbia Avianca e AviancaCargo

SAM

Tampa Cargo

Helicol

El Salvador Taca

Equador Aerogal

VIP Airlines

Nigéria Capital Airlines

14

4

58

ND

4

6

37

9

3

4

Domésticas, passageiros

Domésticas, carga

Internacionais, carga e passageiros

Regionais, passageiros (a)

Regionais, carga

Helicópteros, atende indústria petrolífera

Internacionais, passageiros (b)

Regionais, carga e passageiros (c)

Táxi aéreo

Domésticas e charters, passageiros

(a) Em processo de fusão com a Avianca, (b) A fusão depende da aprovação das autoridades reguladoras, (c) Inclui opções de compra de até 40 aeronaves. ND = Não Disponível

Fonte Empresa

mento da chilena LAN, que foi de US$

4,6 bilhões em 2008. A melhor parte

da operação do grupo Sinergy é a que

virá depois da integração da Taca com

a Avianca, bem como as alternativas

de crescimento que vão surgir com a

consolidação do negócio internacional

de transporte de passageiros. “Há op-

ções interessantes, como a de comprar

80% da Aerogal do Equador, e a Avianca

comprar a OceanAir”, diz Villegas, CEO

da companhia colombiana de proprie-

dade brasileira. “O mais provável é que

esses dois negócios ocorram.”

No caso da OceanAir, uma peque-

na companhia que oferece voos do-

mésticos no Brasil, já

existem avanços. “A

diretoria da Avianca

disse que levou exe-

cutivos colombianos

de alto nível ao Brasil

que poderiam super-

visionar as operações

da OceanAir”, afi rma

Stephen Trent, analis-

ta da área de estudos do Citi, em Nova

York. É fato: o presidente da OceanAir é

o colombiano Santiago Diago, ex-vice-

presidente de operações da Avianca. Isso

sem contar que os aviões da OceanAir

têm as mesmas cores corporativas da

Avianca e que já é sabido que Efromo-

vich quer rebatizar a OceanAir como

Avianca Brasil, e só espera a permissão

das autoridades brasileiras para isso.

Isso tudo faz os números crescerem.

“Taca e Avianca têm 129 aviões. Com os

operados pela OceanAir, a frota fi ca em

143 aeronaves controladas pelo grupo

Sinergy”, afi rma um relatório de Carlos

Eduardo Lucato, analista do Santander In-

vestment, de São Pau-

lo, cujo os números di-

ferem dos da Avianca.

“Além das vantagens

dessa integração, a

Ocean Air poderá con-

quistar passageiros

do Brasil para os voos

internacionais da Taca

e da Avianca.”

O potencial de complementarida-

de é alto. O novo grupo aéreo, que ini-

cialmente manterá as duas marcas,

consegue oferecer uma cobertura in-

vejável, com hubs em Bogotá, Lima, San

Salvador e San José, na Costa Rica. Isso

sem contar as oportunidades de buscar

sinergias, economias de escala e mais

poder de negociação com provedores

como a Airbus, que fornece os aviões da

Taca e de quem a Avianca tem aumenta-

do suas encomendas. Alguns analistas

consideram essas sinergias o principal

atrativo da fusão. “As companhias se

complementam justamente pelos pro-

blemas fi nanceiros que tiveram devido

à compra de aviões A320 da Airbus”,

diz Nicolai Sebrell, analista da Morgan

Stanley em São Paulo.

A operação, que ainda depende

de aprovação dos órgãos reguladores,

não converterá a nova companhia na

maior da região. Somadas, ambas as

empresas aéreas faturam cerca de US$

3 bilhões ao ano, abaixo do fatura-

Rotas aéreas operadas somam

cidades90

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO


PLENA CARGAOs planos de Efromovich não se limi-

tam ao transporte de passageiros. Um

empresário que fez fortuna servindo a

indústrias pesadas como as de petróleo

e de energia sabe que há muito dinheiro

no transporte de carga. “Essa ativida-

de representa de US$ 200 milhões a

US$ 300 milhões no faturamento do

grupo”, diz Villegas. Parte desse fatura-

NEGÓCIOS AVIAÇÃO

EFROMOVICH: SEM MEDO DE LEVANTAR CAPITAL PARA INVESTIR EM EMPRESAS AÉREAS

mento vem por meio da Tampa Cargo,

uma linha aérea de carga criada por

um consórcio colombiano-holandês e

comprada pela Sinergy em 2007. Com a

Tampa, a AviancaCargo controla 32% do

mercado de carga da Colômbia e já sente

a concorrência feroz da LAN. A empresa

chilena tem cerca de 12% desse merca-

do, que é dominado pela exportação de

fl ores para os Estados Unidos.

Os avanços vão além da Colômbia.

Efromovich, que tem seu irmão José co-

mo sócio principal, fez a Sinergy assinar

em julho uma opção de controle da Va-

rigLog. A empresa de carga era da Varig,

hoje é administrada pela OceanAir e se

encontra em processo de recuperação

judicial desde março.

É por isso que os analistas afi rmam

que, se bem-sucedida, a integração da

Avianca com a Taca não apenas deve

preocupar os concorrentes diretos como

a panamenha Copa e a chilena LAN,

como também algumas empresas bra-

sileiras. “O grupo Sinergy não se assusta

na hora de colocar dinheiro na mesa”,

diz Trent, do Citi. “Eles têm demonstra-

do muita disposição para conseguir o

capital necessário para corrigir a rota

de suas empresas aéreas.” O melhor

exemplo disso vem da própria Avianca,

que há cinco anos estava à beira de falir.

Com uma boa administração operacio-

nal e fi nanceira, Efromovich a trans-

formou em uma companhia saudável e

lucrativa, apesar da crise fi nanceira. Por

isso, poucos se surpreenderam quando

ele – que também tem nacionalidade

colombiana – manifestou o interesse

de comprar uma fatia da LAN, parti-

cipando do pacote de aquisições que o

empresário Sebastián Piñera poderá

colocar à venda se for eleito presidente

do Chile. Seja como for, fi ca claro que

a fusão da Avianca com a Taca não é o

fi nal da história.

Faturamento pode chegar

a US$

bilhões após a fusão

3

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO


Para construir uma marca na América Latina é preciso saber que os consumidores

locais são parecidos, diz o consultor Jaime Troiano


TROIANO: O CONSUMIDOR LATINO GOSTA DE ESTAR EM DIA COM O QUE ACONTECE LÁ FORA

NEGÓCIOS ENTREVISTA

Foto

ARQ

UIV

O M

&M

/DIV

ULG

AÇ

ÃO

AméricaEconomia Por que é tão difí-cil atribuir valor a uma marca?Jaime Troiano Os profissionais de

fi nanças e contabilidade costumam ver

a marca do ponto de vista das despesas.

Para construir uma marca a partir do

zero, a empresa tem de investir dinheiro

em marketing e publicidade. Isso apa-

rece como despesa nos demonstrativos

contábeis, mas o valor da marca criada

não aparece no balanço.

AE Marcas são ativos intangíveis?Troiano São, mas não no sentido clás-

sico do termo. Um ativo intangível foi,

durante muito tempo, classifi cado como

algo cujo valor não poderia ser precisa-

do. Hoje sabemos que o valor de uma

marca pode ser medido.

AE Como?Troiano Defi nir o valor de uma marca,

hoje, é saber que percentual ela repre-

senta no resultado fi nal da empresa. No

caso de companhias que atuam fora dos

bens de consumo, o chamado business to

business, cerca de 10% a 15% do seu valor

total pode depender da marca. No caso

da maioria dos bens de consumo, esse

percentual chega a 30%. Em produtos

aspiracionais e que representam status,

como automóveis de luxo, canetas e

DE OLHO NOPRIMEIROMUNDO

relógios, o valor da marca pode chegar

a 50% do valor total patrimonial. Sabe-

mos que em alguns itens de luxo o que

importa é a marca, pois as característi-

cas do produto são secundárias.

AE É por isso, no caso dos bens de con-sumo, que muitas vezes as empresas compram marcas, não operações?Troiano Exatamente. Vejamos, por

exemplo, o caso da Nestlé, que comprou

a Perrier. A Nestlé, à primeira vista, es-

tava gastando dinheiro para comprar

água, mas a Perrier não é apenas água,

ela tem toda uma imagem de sofi stica-

ção. Isso é insubstituível.

A empresa que quiser ter uma marca vencedora na América Latina terá de levar em conta as características

da região, e não se pautar por modelos americanos ou europeus. O latino-americano gosta de marcas que são

bem-sucedidas no mercado internacional e lida melhor com a sensualidade e com o corpo do que os consu-

midores de outras regiões. Essas são algumas das conclusões do publicitário, empresário e consultor Jaime

Troiano, que publicou recentemente o livro As Marcas no Divã (2009, Editora Globo, 376 páginas, R$ 39,90).


Para construir uma marca na América Latina é preciso saber que os consumidores

locais são parecidos, diz o consultor Jaime Troiano


TROIANO: O CONSUMIDOR LATINO GOSTA DE ESTAR EM DIA COM O QUE ACONTECE LÁ FORA

NEGÓCIOS ENTREVISTA

Foto

ARQ

UIV

O M

&M

/DIV

ULG

AÇ

ÃO

AméricaEconomia Por que é tão difí-cil atribuir valor a uma marca?Jaime Troiano Os profissionais de

fi nanças e contabilidade costumam ver

a marca do ponto de vista das despesas.

Para construir uma marca a partir do

zero, a empresa tem de investir dinheiro

em marketing e publicidade. Isso apa-

rece como despesa nos demonstrativos

contábeis, mas o valor da marca criada

não aparece no balanço.

AE Marcas são ativos intangíveis?Troiano São, mas não no sentido clás-

sico do termo. Um ativo intangível foi,

durante muito tempo, classifi cado como

algo cujo valor não poderia ser precisa-

do. Hoje sabemos que o valor de uma

marca pode ser medido.

AE Como?Troiano Defi nir o valor de uma marca,

hoje, é saber que percentual ela repre-

senta no resultado fi nal da empresa. No

caso de companhias que atuam fora dos

bens de consumo, o chamado business to

business, cerca de 10% a 15% do seu valor

total pode depender da marca. No caso

da maioria dos bens de consumo, esse

percentual chega a 30%. Em produtos

aspiracionais e que representam status,

como automóveis de luxo, canetas e

DE OLHO NOPRIMEIROMUNDO

relógios, o valor da marca pode chegar

a 50% do valor total patrimonial. Sabe-

mos que em alguns itens de luxo o que

importa é a marca, pois as característi-

cas do produto são secundárias.

AE É por isso, no caso dos bens de con-sumo, que muitas vezes as empresas compram marcas, não operações?Troiano Exatamente. Vejamos, por

exemplo, o caso da Nestlé, que comprou

a Perrier. A Nestlé, à primeira vista, es-

tava gastando dinheiro para comprar

água, mas a Perrier não é apenas água,

ela tem toda uma imagem de sofi stica-

ção. Isso é insubstituível.

A empresa que quiser ter uma marca vencedora na América Latina terá de levar em conta as características

da região, e não se pautar por modelos americanos ou europeus. O latino-americano gosta de marcas que são

bem-sucedidas no mercado internacional e lida melhor com a sensualidade e com o corpo do que os consu-

midores de outras regiões. Essas são algumas das conclusões do publicitário, empresário e consultor Jaime

Troiano, que publicou recentemente o livro As Marcas no Divã (2009, Editora Globo, 376 páginas, R$ 39,90).


AE Por quê?Troiano Hoje, os produtos são muito

parecidos entre si. As características

técnicas e físicas são muito semelhan-

tes. Basta olhar para o mercado de auto-

móveis. Se você tirar as marcas, é difícil

diferenciar os veículos à primeira vista.

Como o que diferencia um produto do

outro é a capacidade de provocar uma

emoção no consumidor, a importância

da marca é cada vez maior. Não pode-

mos nos esquecer de que 90% dos produ-

tos lançados são retirados do mercado

antes do segundo ano. Isso acontece

até mesmo com as extensões de marca,

quando não são bem planejadas.

AE Como está a construção de mar-cas no Brasil?Troiano Os profi ssionais estão em um

momento de transição. Para fazer um pa-

ralelo com a música, podemos dizer que

os profi ssionais brasileiros são excelen-

tes solistas, mas o Brasil tem uma grande

falta de orquestradores, que sejam capa-

zes de integrar os diversos esforços da

empresa para falar com muitos públicos

diferentes ao mesmo tempo.

AE O público mudou?Troiano Não apenas mudou, como

também está muito mais específi co e

com necessidades e desejos muito mais

segmentados. Além disso, o consumidor

sabe o que quer com mais clareza. Hoje,

temos de ver o que motiva, agrada e

desestimula o consumidor. O melhor

exemplo é a mudança no perfi l da con-

sumidora. Cerca de 75% das decisões de

compras são tomadas ou infl uenciadas

pelas mulheres, o que provocou uma

forte mudança na propaganda.

AE Para a propaganda, como é a nova consumidora?

Troiano O comportamento e a posição

social da mulher mudaram bastante,

e a publicidade refl ete isso fi elmente.

Podemos dizer que a mulher saiu da co-

zinha. Hoje, 45% do mercado de trabalho

pertence às mulheres, o que garantiu à

consumidora mais autonomia fi nancei-

ra e poder de decisão.

AE Como essas mudanças se refl eti-ram na publicidade?Troiano Se olharmos a publicidade dos

anos 60, vemos que a mulher está ou em

uma posição de submissão ao marido

ou no papel de mãe. Nos anos 80, ela

passou a ser a executiva bem-sucedida

e vitoriosa, mas perdeu bastante de sua

feminilidade. Já a propaganda atual

tenta ver a mulher de maneira mais in-

tegrada, atuando bem em vários papéis.

Eu costumo dizer que, há alguns anos, a

mulher era vista pela publicidade como

um pêssego em calda, ou seja, em peda-

ços. A mãe de família não era a mulher

sensual, que também não era a mulher

profissional. Hoje, essa consumidora

pode ter todos esses atributos – ser bem-

sucedida profi ssionalmente, ter fortes

relações familiares e também sentir-se

bonita e desejada.

AE É possível falar de uma publici-dade latino-americana?Troiano Até há pouco tempo não era

possível, mas hoje podemos dizer que

sim, pois a publicidade está mais cons-

ciente de que a mentalidade latino-

americana tem valores únicos, que não

valem para outras regiões. Esses fatores

decorrem do clima mais quente, da

formação religiosa católica e sincrética

e da miscigenação, que são elementos

presentes em maior ou menor grau em

todos os países da região. Isso faz com

que a mentalidade latino-americana

tenha características únicas.

AE Quais, por exemplo?Troiano A primeira é o que chamo de

“malinchismo”, referente a Malinche,

que foi uma índia mexicana, a primeira

amante de Hernán Cortez quando ele

chegou da Espanha para conquistar o

México. Malinche aderiu e absorveu

rapidamente a cultura do, na época,

Primeiro Mundo. Esse é um traço latino-

americano muito típico, valorizar o que

ocorre nos países desenvolvidos. Uma

marca que quiser ser bem-sucedida na

América Latina tem de mostrar que está

em linha com o que acontece lá fora.

AE Como isso afeta as marcas?Troiano Uma decorrência do “malin-

chismo” é que as marcas, para serem de

fato bem-sucedidas na América Latina,

têm de mostrar que podem ser bem-

sucedidas no exterior. Por exemplo, a

Alpargatas, com as sandálias Havaia-

nas. O calçado sempre foi um sucesso

no Brasil, vendia milhões de unidades

todos os anos, mas era considerado um

produto popular. Quando celebridades

de Hollywood passaram a usar as Ha-

vaianas, os brasileiros promoveram os

chinelos à categoria de objeto de desejo. O

mesmo vale para a rede colombiana Juan

Valdez, de pontos de venda de café.

AE Há mais características latinas?Troiano Os latinos têm uma relação

com seus corpos muito diferente da dos

americanos e europeus. Mesmo se você

observar os países latinos da Europa,

verá que tudo é muito mais coberto e

contido. Na América Latina, as pessoas

são mais voluptuosas e sensuais, e uma

pessoa pode mostrar o corpo e não ser

vulgar. Isso é menos verdade em países

como o Chile, por exemplo, mas vale em

todos os outros países da região.

As empresas brasileiras precisam de profi ssionais que saibam orquestrar

esforços para fazer a marca falar com diferentes públicos


DINHEIROLATINO

Rentabilidade das empresas e liquidez das ações brasileiras atraem investimentos dos países vizinhos

ANA BORGES, DE SÃO PAULO

O Brasil está no topo da agenda dos investidores latino-

americanos. O volume de recursos da América Latina que

ingressou no mercado de capitais brasileiro cresceu exponen-

cialmente em 2009. Esse movimento deverá continuar em

2010, apesar das medidas recentes para conter a entrada de

dólares por meio do estabelecimento de uma alíquota de 2% no

Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) nos investimentos

em ações. Não há estatísticas ofi ciais sobre o dinheiro que che-

ga, mas estimativas dos profi ssionais de mercado mostram

que o Brasil recebeu cerca de US$ 3 bilhões de investidores

latino-americanos até meados de outubro de 2009, sem con-

siderar o investimento direto. Hoje, segundo cálculos desses

profi ssionais, quase metade do dinheiro latino-americano

investido no exterior vem para o Brasil.

O grande atrativo é a combinação entre a rentabilidade das

empresas e a liquidez das ações. Tradicionalmente, esses dois

elementos vinham estimulando a participação de investido-

res americanos e europeus. Agora, as qualidades do mercado

brasileiro também atraem os endinheirados dos países da Amé-

rica Latina. Outro apelo é a segurança: a obtenção do grau de

investimento, que possibilita o ingresso de recursos de fundos

institucionais. “O Brasil está na rota dos fl uxos internacionais de

capital, e isso inclui outros países latino-americanos”, diz Alfre-

do Coutino, diretor para América Latina da Moody’s Economy.

O Brasil vem recebendo investimentos estrangeiros de US$

30 bilhões por ano em média nos últimos três anos. “Com o

novo apelo dado pelas perspectivas econômicas e pelo grau de

investimento, os fl uxos de capital podem aumentar entre 15%

e 20% nos próximos anos”, estima Coutino. Os investidores de

países vizinhos, em especial México, Chile, Argentina e Vene-

zuela, estão interessados principalmente nos setores de energia

e construção civil, bastante fortes em seus países de origem e

com boas perspectivas por aqui. O grosso do dinheiro ainda virá

de países desenvolvidos, tanto sob a forma de investimento

direto quanto de ações, mas o capital latino é o que tem mais

possibilidades de crescimento no curto prazo.

FINANÇAS BOLSA

Foto

ALE

XA

ND

RE M

ARC

HET

TI/I

TAIP

U B

INA

CIO

NA

L


USINA DE ITAIPU: SETOR DE ENERGIA

É O PREFERIDO DOS INVESTIDORES

LATINO-AMERICANOS

HERMANOS AQUIA fatia dos investimentos latinos no Brasil cresce... (Percentual dos investimentos externos latino-americanos no Brasil em % do total estimado)

... Seguindo o bom desempenho do Índice Bovespa

EUA (Dow Jones)

12,6

EUA (S&P 500)

19,1

EUA (Nasdaq)

35,6

México (IPC)

42,5

Venezuela (ICCAS)

48,4

Chile (IPSA)

66,2

Colômbia (IGBC)

76,6

Argentina (Merval)

81,1

Brasil (Ibovespa)

129,3

Peru (IGBVL)

141,6

(Variação % em US$) (a)

Fonte Economática

Fonte Corretoras

(a) Acumulado no ano até 12 de outubro

2004

95

5 2009

52 48

Recursos para o Brasil

Recursos para outros países

INTEGRAÇÃO DAS BOLSASDe olho na força da América Latina, a BM&FBovespa está bus-

cando a integração entre os mercados acionários locais. “A ideia

é estabelecer uma rede de interconexão entre as bolsas de ou-

tros países”, diz João Lauro Amaral, diretor da área internacional

da BM&FBovespa. As negociações mais avançadas são as com

as bolsas de Santiago, Lima e Bogotá, e devem se materializar

a partir de 2010. “Não pretendemos adquirir outras bolsas. As

alianças são mais importantes”, diz ele.

Estabelecer vínculos fortes com outros mercados latino-

americanos está no topo da agenda de Edemir Pinto, presidente

da BM&FBovespa. Pelos acordos que estão sendo negociados,

os investidores tanto no Brasil quanto em outros países da

América Latina poderão visualizar o comportamento dos

papéis de empresas listadas nas diversas bolsas. Além disso, a

BM&FBovespa vai estimular companhias de países vizinhos a

captar recursos no mercado brasileiro, por meio do lançamento

de Brazilian Depositary Receipts (BDR). “A América Latina é um

mercado importante”, disse Pinto, ao anunciar os resultados do

primeiro semestre. “Estamos levando propostas de serviços e

parcerias , e para cada país há um desenho específi co, de acordo

com suas necessidades.”

O grande atrativo do mercado brasileiro é a alta rentabili-

dade oferecida pelas ações. Em 2009, até meados de outubro, o

Índice Bovespa acumulou uma rentabilidade de mais de 129%

em dólares, o segundo melhor desempenho na região, perdendo

apenas para a bolsa do Peru (veja quadro). As diferenças a favor

do mercado brasileiro são a diversidade dos setores negociados

e a maior liquidez, que garante mais facilidade na hora de

comprar e vender ações. Segundo Luis Scaglianti, diretor da

corretora Banif Securities, a diversifi cação na bolsa refl ete a

complexidade e a sofi sticação da economia brasileira, apesar da

relevância de setores básicos como petróleo e mineração.


APETITE PELO RISCOOs investidores latino-americanos sempre foram tímidos em

seus investimentos no Brasil, apesar da proximidade geográfi -

ca. Tradicionalmente, a preferência era por papéis americanos e

europeus. No entanto, a crise fi nanceira do ano passado mudou

esse comportamento. “O interesse dos investidores chilenos

no Brasil cresce cada vez mais. No início do ano, o volume era

pequeno, mas com a recuperação do mercado a partir de abril,

as pessoas físicas também passaram a ver o mercado brasileiro

como alternativa de investimento”, diz Simon Rosinsky, gestor

do Celfi n Asset Management do Chile. Os ativos aplicados nos

fundos destinados à América Latina passaram de US$ 250 mi-

lhões no início do ano para US$ 600 milhões no fi m de setembro.

Desse total, mais de 60% foram aplicados no Brasil, algo inédito.

O interesse é tanto que o Celfi n criou um fundo dedicado apenas

a investimentos no Brasil. Lançado no início do ano, o fundo já

acumula US$ 60 milhões.

O interesse dos investidores latinos pelo Brasil não apenas

cresceu, mas também mudou de forma e agora exibe um apetite

muito maior pelo risco. As primeiras aplicações destinavam-se

ao mercado de renda fi xa, buscando aproveitar as exuberantes

taxas de juros brasileiras, seja nos títulos públicos, seja em pa-

péis de renda fi xa das empresas. Nos últimos meses, entretanto,

o fl uxo para investimentos em ações aumentou. Os investidores

colombianos e chilenos estão entre os que entraram na partici-

pação do Santander, realizada no início de outubro.

Segundo Mauricio Barreto, vice-presidente de negócios

internacionais da corretora colombiana Ações e Valores, o

apetite dos investidores latinos cresceu devido à resiliência

da economia brasileira em relação à crise internacional. “As

economias brasileira e de outros países emergentes foram

menos golpeadas do que as dos países desenvolvidos. Por isso,

mais investidores vieram para o Brasil”, afi rma. Ele explica que,

no mercado acionário, a preferência é por papéis de grandes

empresas, como Vale, Petrobras e Embraer. “As empresas novas

inspiram menos confi ança e são menos conhecidas, pois nunca

fi zeram uma apresentação na Colômbia”, lembra.

Segundo Rosinsky, do Chile, parte dos investimentos chile-

nos já era, há algum tempo, destinada às grandes companhias,

como Vale, Itaú Unibanco e Petrobras, mas cresce o interesse por

setores ligados à infraestrutura, como a Companhia de Conces-

sões Rodoviárias (CCR). Além disso, as ações do setor imobiliário

também ganham peso por meio de fundos que investem em pa-

péis como MRV, Cyrela e Rossi. O interesse por empresas do setor

de consumo, como Lojas Renner, Pão de Açúcar e Americanas

também aumentou. No setor fi nanceiro, ganham peso tanto

os bancos grandes quanto os médios. “A busca é por ações de

empresas de elevado crescimento e que dependem da economia

doméstica”, afi rma. A Celfi n conta com equipe especializada em

analisar as companhias brasileiras.

O fl uxo de investimentos para o Brasil tenderá a crescer

se os acordos em negociação pelas bolsas forem fechados. No

entanto, os bancos também terão de formar parcerias. “Vamos

estimular o acordo entre os intermediários”, ressalta Amaral.

Tais parcerias já fazem parte da realidade dos mercados locais.

A Banif Securities, ligada ao banco português Banif, atua há

tempos junto com o mercado latino-americano e notou um

aumento do interesse. “Mais e mais clientes pessoas físicas, cor-

retoras e family offi ces latinos nos procuram para abrir contas

no Brasil”, diz Scaglianti. A busca vem de países como o México,

Chile, Argentina e Uruguai.

Já a corretora Souza Barros, por exemplo, abriu recentemen-

te um escritório em Miami para atender clientes no Panamá, na

Colômbia, no Uruguai, no Equador e no Chile. “O conhecimento

deles sobre o Brasil nos surpreendeu, e a demanda por ações é

elevada”, diz Carlos Alberto Souza Barros, diretor-presidente

da corretora, que já fechou dez parcerias na América Latina.

“Temos de deixar de olhar para o próprio umbigo.” EDEMIR PINTO, DA BM&FBOVESPA: FOCO NA AMÉRICA LATINA

20%

Em 2010, o investimento internacional no

Brasil pode crescer

Foto

WIL

SON

DIA

S/A

BR


EU PAGONo refl uxo da concorrência, a Investors Trust oferece annuities na América Latina

ANTONIO MARÍA DELGADO, DE MIAMI

WILLIAM ZELAYA: DIVERSIFICAR OS

INVESTIMENTOS É A MELHOR DEFESA

CONTRA A TURBULÊNCIA

Ao lado de uma tela de plasma, sem-

pre sintonizada na Bloomberg TV ou no

canal CNBC, e com uma impressionante

vista do último andar do Bank of Ame-

rica Building, no coração fi nanceiro de

Miami, o americano William Zelaya,

presidente da Investors Trust, explica

que as maiores empresas fi nanceiras

mundiais estão andando na contramão

na América Latina. “Antes de 2001, era

muito fácil obter serviços fi nanceiros

na região”, diz ele. “No entanto, depois

do 11 de setembro e da crise argentina,

americanos e europeus reduziram sua

atuação na América Latina e nos mer-

cados emergentes.”

Zelaya não está reclamando. Ao con-

trário, ele acha esse movimento ótimo.

Foi graças a esse refl uxo que ele e o irmão,

John Zelaya, puderam criar uma empre-

sa nos Estados Unidos dedicada à venda

de annuities na América Latina, com

produtos que concorrem com os grandes

nomes dessa indústria.

Venda do quê? Uma annuity é um

produto de previdência privada, desti-

nado a garantir renda para quem deixa

de receber salário quando se aposenta, e

que representa um compromisso entre a

empresa fi nanceira e o cliente. A empresa

garante um fluxo constante de paga-

mentos em troca de um investimento

inicial do cliente, que pode ser realizado

de uma só vez ou aos poucos, durante

um período de capitalização. Há vários

tipos de annuities. Uma de suas formas

mais conhecidas é a renda vitalícia, em

que as empresas de seguros oferecem

rendimentos aos clientes quando se

aposentam, em troca das economias que

eles acumularam ao longo da vida profi s-

sional, nos planos de previdência.

500A Investors Trust administra US$

milhões em annuities

FINANÇAS PENSÕES

Produto padrão em países desenvol-

vidos, as annuities sempre tiveram um

problema sério na América Latina: a falta

de estabilidade nas regras. Um compro-

misso de longo prazo não combina com

infl ação elevada, solavancos no câmbio,

juros estratosféricos e mudanças de di-

reção da economia. Por isso, com a esta-

bilização das economias, abre-se uma

enorme oportunidade nos mercados

latino-americanos. O negócio com as an-

nuities pode chegar a dezenas de bilhões

de dólares. Segundo o especialista Rober-

to Rezende Rocha, países com mercados

de capital mais sofi sticados, como Chile

e Brasil, têm maior potencial.

O problema, diz Zelaya, é que defen-

der-se das ameaças que ainda pairam

sobre os investidores requer cuidados

especiais. “Nos mercados emergentes,

sempre se busca diversifi car a poupança

para administrar melhor o risco”, diz

Zelaya. “Se você é um médico que vive

em Caracas ou um advogado de Buenos

Aires, é natural que queira proteger parte

de sua poupança de longo prazo apli-

cando em euros ou dólares, porque não

sabe o que pode ocorrer em seu país no

futuro”, afi rma.

Zelaya diz que uma das alternativas

para o investidor é optar por aplicações

com a chamada “arquitetura aberta”,

que oferecem diversas opções, de títulos

negociados no mercado à vista a fundos

dedicados aos mercados emergentes. “O

cliente pode adquirir papéis em qual-

quer parte do mundo e fazer isso apli-

cando em um só produto.”

É essa fl exibilidade que tem permiti-

do à indústria de annuities crescer tanto

nos últimos anos. No entanto, diz Zelaya,

as companhias grandes estão deixando

espaços no mercado. “A retirada das em-

presas americanas e europeias chegou

a tal ponto que elas só trabalham com

clientes com patrimônios de US$ 1 mi-

lhão e, em alguns casos, US$ 2 milhões”,

diz. “Isso cria um grande vazio. E onde há

um vazio, há oportunidades.”


SEGUROCONTRA PROCESSOS

Crise fi nanceira e internacionalização das empresas brasileiras aumentam demanda por apólices para executivos

ANA BORGES, DE SÃO PAULO

FESTA DOS JOGOS PANAMERICANOS NO RIO: EXECUTIVOS QUEREM PROTEÇÃO PENSANDO NAS OBRAS PARA A OLIMPÍADA DE 2016

Os acionistas da Sadia e da empresa

de celulose Aracruz vão demorar para

esquecer a crise de 2008. As duas em-

presas sofreram prejuízos bilionários.

Seus gestores fi nanceiros foram pegos

desprevenidos pela alta inesperada

do dólar no segundo semestre do ano

passado. Como resultado, o controle

acionário de ambas mudou. Não foi uma

transição tranquila. Vários acionistas

contestaram os termos das vendas na

Justiça e muitos diretores foram proces-

sados, o que colocou em risco seus patri-

mônios pessoais. Os processos alertaram

os executivos para o fato de que um erro

de gestão pode falir uma empresa – e os

acionistas não vão aceitar o fato de bra-

ços cruzados. A preocupação maior com

o patrimônio pessoal elevou a demanda

por seguros de responsabilidade civil de

executivos. Mais conhecido como apóli-

ces para directors & offi cers, ou D&O, esse

tipo de seguro viu sua demanda crescer

consideravelmente no ano passado.

FINANÇAS RISCOS

Foto

RIC

ARD

O S

TUC

KERT

/PR

No primeiro semestre de 2008, o real

se apreciava continuamente em relação

ao dólar, o que afetou o caixa de muitas

empresas e aguçou a cobiça de algumas.

Os especialistas de mercado estimam

que, nesse período, pelo menos 300 com-

panhias recorreram aos derivativos cam-

biais para se protegerem da valorização

do real – ou para especular com ela.

Quando a tendência se inverteu a partir

do terceiro trimestre, o que era proteção

virou pesadelo.


Os prejuízos foram pesadíssimos.

No caso da Aracruz, o rombo chegou a

US$ 2 bilhões. De 2003 até a crise, o lucro

com os derivativos havia somado US$

350 milhões. O erro estratégico colocou

os diretores na mira dos processos dos

acionistas, o que deixou outros executi-

vos em alerta. “As empresas contrataram

mais apólices D&O ou aumentaram as

coberturas existentes”, diz Edson Togu-

chi, executivo da seguradora Allianz.

A crise internacional foi um divisor

de águas para o D&O. O mercado tornou-

se muito mais avesso ao risco e, por isso,

os resseguros escassearam. “A crise foi

muito profunda, o que retraiu a oferta e

elevou os preços”, diz Antonio Trindade,

da Itaú Seguros. “Essa situação deve du-

rar dois ou três anos.”

AMÉRICA LATINAO aumento da busca por seguros para

executivos brasileiros também vem

crescendo devido à internacio-

nalização da economia. Em-

presas que operam em países

vizinhos estão mais sujeitas a

sofrer processos devido ao des-

conhecimento do mercado e

a atitudes protecionistas. Da

mesma forma, executivos bra-

sileiros de empresas internacio-

nais podem ser envolvidos em

problemas ocorridos nos países

de origem. Outro fator é a disse-

minação das práticas de gover-

nança corporativa nos países

latino-americanos. “A América

Latina é a menina dos olhos dos

investidores internacionais”,

diz Octávio Luiz Bromatti, di-

retor de Riscos Industriais da

seguradora espanhola Mapfre.

Como o D&O é um pré-re-

quisito para todos estes passos,

ao fi nal de 2009 o mercado terá

acumulado um crescimento de

85% em seis anos. Em 2004, o

volume de prêmios era de R$ 76

milhões e, segundo a Aon, deve

atingir R$ 140 milhões ao fi nal

do terceiro trimestre. A Aon é

uma das maiores corretoras de

seguros atuantes no Brasil, com cerca de

30% do mercado de D&O nacional.

O único ano em que o mercado não

mostrou crescimento foi em 2008, quan-

do o número de sinistros bateu recordes,

mas o volume de prêmios caiu 3% em

relação a 2007. “O crescimento vai con-

tinuar por conta da internacionalização

das empresas brasileiras”, diz Trindade.

MAIS SINISTROSO aumento dos riscos fez o gasto das

seguradoras com indenizações dispa-

rar. O aumento em 2007 foi de 468%,

seguido por 198% em 2008. A estimativa

para 2009 é a de que os sinistros atinjam

R$ 15 milhões, um crescimento de 67%

em relação a 2008. “O risco aumentou,

principalmente com as despesas com

advogados. Ainda há pouca indenização.

Os custos dos processos são elevados”,

diz o diretor de produtos fi nanceiros da

Aon, Guilherme Mendes. Ele ressalta que

a corretora raramente registrava algum

sinistro no passado, mas agora recebe

de três a quatro reclamações por mês. Os

setores mais afetados são o fi nanceiro e

o de telecomunicações.

Um dos motivos de o setor fi nanceiro

ser alvo de rejeição está relacionado ao

fato de que, quando um terceiro entra

com um processo, um número maior de

executivos é mencionado, o que encarece

a defesa. “No Brasil, ainda há uma boa

avaliação das instituições fi nanceiras,

devido à solidez do sistema, mas como

as contestações abrangem todos os di-

retores estatutários, o seguro fi ca mais

caro”, diz Toguchi, da Allianz. “No caso

das telecomunicações, a sinistralidade é

elevada demais.”

A demanda mais recente vem do

setor de construção civil, consequência

do crescimento acelerado das empresas

e das perspectivas de aumento de ne-

gócios por conta dos eventos esportivos

agendados para o Rio de Janeiro.

Com as obras da Copa do Mundo

de 2014 e os trabalhos das Olim-

píadas previstos para se encer-

rarem em 2016, as construtoras

têm investido na tranquilida-

de jurídica de seus executivos.

Obras tão grandes, em geral,

colocam seus responsáveis na

posição de vítimas de acusações

de superfaturamento de obras

ou má gestão dos processos. As

apólices, porém, não cobrem

acusações do primeiro tipo.

Ter ou não seguro D&O faz

parte da gestão de risco das

companhias, mas proporcionar

essa segurança ao alto escalão

ainda não é visto como um di-

ferencial pelos profi ssionais que

atuam no Brasil. “Os executivos

não descartam uma companhia

porque ela não oferece o segu-

ro”, diz o presidente do Instituto

Brasileiro de Relações com In-

vestidores (Ibri), Geraldo Soares.

“O D&O não reduz a responsabi-

lidade do executivo, porém dá

mais tranquilidade para atuar”,

ressalta Soares.

EM BUSCA DE PROTEÇÃOOs gráficos mostram o crescimento das vendas de seguros do tipo Directors & Officers (D&O) no Brasil e o percentual gasto com indenizações

As vendas de apólices crescem...

... E as indenizações também

2004 2005 2006 2007 2008 2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009

(Prêmios em R$ milhões)

(Indenizações em % do prêmio)

Fonte Susep, Aon Corretora

76,1

84,988,3

96,493,1

140,7

1,150,71 0,60

3,11

9,5810,45


Brasil quer acelerar um acordo comercial com o México, mas tudo indica que o fi lé mignon vai fi car de fora


DEBATES EXPORTAÇÃO

Até 2008, a empresa brasileira Tito, especializada em lo-

gística, via o México como um paraíso. Sua operação de seis

anos no país oferecendo serviços de entrega porta a porta e

assessoria de comércio exterior registrava crescimentos de

14% ao ano em média. “Em 2009, devido à crise, tivemos 20%

de queda no movimento total”, conta Walter Ferreira, gestor

de desenvolvimento de negócios da Tito.

A opção para a empresa – que já importou uma fábrica

inteira do México e também já exportou celulares e peças

de reposição brasileiras – foi buscar projetos alternativos.

“Estamos prestando serviços para construtoras mexicanas

que trabalham na América Central, diversifi cando nosso raio

de ação”, diz Ferreira.

Nem só de diversifi cação vive Ferreira, porém. O executivo

se entusiasma com a possível ampliação da lista de produtos

que são negociados entre Brasil e México com tarifas de im-

portação e exportação mais baixas, as chamadas preferên-

cias tarifárias. Os dois países assinaram dois acordos de com-

plementação econômica em 2002, o ACE 53 e o ACE 55, especí-

fi co para o setor automotivo. O primeiro acordo, que engloba

796 produtos, poderá ser estendido ou substituído por um

tratado comercial. Mais do que mera burocracia diplomática,

a mudança de termos faz toda a diferença.

Foto

RIC

ARD

O A

ZOU

RY/I

STO

CKP

HO

TO

EMPERRADASENGRENAGENS

As negociações que começaram no fi m de outubro po-

dem facilitar as exportações do agronegócio brasileiro para o

México e, em contrapartida, ajudar a competitiva indústria

petroquímica mexicana a vender seus produtos por aqui,

só para fi car em alguns exemplos. “As negociações podem

envolver empresas metalúrgicas, de autopeças e varejistas”,

diz Roberto Gianetti da Fonseca, diretor do departamento de

relações internacionais e comércio exterior da Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp).

O sonho de exportadores experientes como Fonseca e

de empresários visionários como Ferreira é poder levar pro-

dutos agroindustriais, eletroeletrônicos, têxteis, plásticos,

farmacêuticos ao México sem enfrentar as pesadas barreiras

comerciais entre os dois países. Apesar de o comércio bilateral

ter mais que duplicado depois dos ACEs – de US$ 2,9 bilhões

em 2002 para US$ 7,4 bilhões em 2008 –, ainda é pouco di-

versifi cado e muito tímido quando se trata das duas maiores

economias latino-americanas. “Nem o México nem o Brasil

entenderam a importância de ampliar os acordos fechados em

2002, porque o intercâmbio comercial sempre esteve muito

concentrado em fi liais de empresas multinacionais nos dois

países, e essa corrente não foi ameaçada”, diz Jorge Navarrete,

embaixador do México no Brasil de 1997 a 2000.


6,1%

Tarifas de importação vão cair à metade até 2013, chegando a

Hoje, porém, do posto de pesquisador da Universidade

Nacional Autônoma do México (Unam), Navarrete observa a

urgência de seu país para diversifi car a pauta comercial. Afi -

nal, apesar de ter se tornado um especialista em negociações

de acordos comerciais, o México ainda concentra 90% de seu

comércio exterior com os Estados Unidos. “Mesmo antes da

crise, notava-se que todo o crescimento que o Nafta poderia

trazer – com os Estados Unidos, já que com o Canadá não avan-

çamos – já tinha sido explorado e se estava estagnando”, diz

o ex-embaixador. Com os dois países fi gurando entre os mais

castigados pela crise, o México trata agora de buscar oxigênio

novo em outros territórios. “Se conseguirmos reduzir essa con-

centração de comércio para 75%, já seria um passo importante.

E, na região, não há nenhum parceiro melhor que o Brasil.”

SEM RECEIOSem avançar em negociações comerciais de peso nos últimos

anos, o governo brasileiro também lançou uma corrente pró-

acordo. Ao visitar o Brasil em agosto, o presidente mexicano,

Felipe Calderón, ratifi cou o compromisso de reiniciar tais ne-

gociações, recebendo o apoio de diversas entidades empresa-

riais. Entre elas estava a Confederação Nacional das Indústrias

(CNI), que assinou um documento conjunto com o Conselho

Empresarial Mexicano de Comércio Exterior (Comce), pressio-

nando por um acordo até junho de 2010.

Muito se avançou desde as primeiras reclamações contra

as “maquiadoras”, unidades mexicanas de empresas dos

Estados Unidos que apenas montavam produtos para apro-

veitar os custos menores nesse país. “No começo da década,

tínhamos medo da política de incentivo às maquiadoras e

da proposta de abertura comercial com muitos países que o

México defendia”, diz Lucia Maduro, da unidade de Negocia-

ções Internacionais da CNI. “No entanto, a indústria brasileira

ganhou competitividade e em 2007 começamos a retomar

esse contato.”

Esse ritmo, porém, é considerado lento demais por muitos

analistas. “O Brasil quis jogar todas as fi chas na OMC e na

Rodada de Doha e, com a estagnação desta, agora corre para

ressuscitar os acordos bilaterais com o México e a União Eu-

ropéia”, diz Christian Lobauer, professor do Gacint-USP e atual

presidente-executivo da Citrus, associação de exportadores

brasileiros de suco de laranja.

RITMO LENTOO resultado dessa lentidão se refl etiu nos números. Apesar

de o Brasil ainda ser superavitário, a diferença na balança

comercial entre os países se reduziu fortemente nos últimos

três anos (ver gráfi co na próxima página), com a importação

brasileira crescendo a taxas médias de mais de 50% ao ano,

enquanto suas vendas estagnaram. Resultado que, segundo

analistas, não é justifi cado apenas pela crise econômica. Se-

gundo dados da CNI, a participação dos produtos brasileiros

no mercado mexicano caiu em 2008, enquanto a fatia chinesa

não para de crescer. Em 2002, a presença da China não chegava

ao dobro da brasileira; em 2008, foi seis vezes maior.

A concorrência em setores menos sensíveis poderá tornar-

se ainda mais acirrada caso o cronograma da revisão tarifária

implementada unilateralmente pelo México no fi m do ano

passado se cumpra. A iniciativa do país em meio à explosão da

crise, recebida com surpresa pelo mercado, contempla 70% dos

produtos negociados pelo México. As tarifas de importação

dessa lista, que em 2008 estava em 11% e caíram para 9,7%

este ano, poderão ser gradualmente reduzidas para 6,1% até

2013. “Por isso, não podemos mais nos atrasar e temos que nos

esforçar para chegar a um acordo que envolva ao menos 80%

das tarifas substanciais”, diz Lucia.

MONTADORA BRASILEIRA: O SEGMENTO

AUTOMOTIVO É O MAIS IMPORTANTE NO

COMÉRCIO ENTRE BRASIL E MÉXICO


A possibilidade de ampliar o acesso ao mercado mexicano

anima até quem teria, a princípio, razões para perder o sono

com a chegada dos mexicanos. “Tivemos que repensar nosso

acordo depois disso, mas ainda assim apoiamos uma proposta,

no nosso caso, com proteção, entre outros, à cadeia de poliéster,

em que eles são competitivos”, afi rma Renato Endres, gerente

de comércio exterior da Associação Brasileira da Indústria

Química (Abiquim).

Para Bernardo Silva, gestor de mercados regionais da agên-

cia de promoção de exportações Apex-Brasil, “o melhor seria

concentrar-se nos setores sensíveis que mais nos interessam”,

referindo-se especialmente ao de carnes. “Dos 70 projetos que

temos em andamento hoje, 55 elegeram o México como um

dos países-alvo, mas, mesmo assim, o país recebeu apenas

0,9% das exportações dessas empresas em 2008”, afi rma.

Aí mora o principal problema: convencer o México a baixar

a resistência em setores onde é menos competitivo, como o

têxtil, certos segmentos eletroeletrônicos e, sobretudo, o agro-

negócio, mercado em que os empresários brasileiros querem

cravar os dentes com gosto e apetite. “Não persistimos em

negociar e até hoje há distorções impressionantes”, diz Chris-

tian Lobauer, que até o começo do ano foi diretor executivo da

Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos

(Abef). “Como é possível que o Brasil, maior exportador mun-

dial de frango, não venda para um país que importa 500 mil

toneladas por ano e compra até da Argentina e do Chile?”

Para ele, ainda que o México demonstre querer ampliar

sua corrente de comércio com o Brasil, a possibilidade de nego-

ciar um espaço no setor agropecuário é pequena. “O Nafta já

exerce muita pressão, pois o México depende, entre outros, do

trigo e do milho americanos e não deve querer abrir seu mer-

cado para outro gigante competitivo”, diz Lobauer. “Até pode-

remos conseguir ampliar a lista de produtos comercializados,

mas não haverá espaço para um acordo ambicioso, pois uma

coisa é vontade política e outra é relevância econômica.”

CETICISMO“Infelizmente, o México está estancado, não sabemos quando

poderá se recuperar plenamente, e os investimento sempre se

movem para países dinâmicos”, diz Navarrete, que tampouco

acredita em grandes vantagens para o Brasil em um futuro

acordo. “Hoje o Brasil deve estar olhando para a China. Essa

iniciativa me parece se basear mais em intenções políticas que

em realidades comerciais”, diz. “Ao menos no curto prazo.”

Gianetti da Fonseca é mais otimista. “Há boas chances nas

negociações, e isso poderá impulsionar inclusive a atividade

das empresas brasileiras que já estão instaladas no México”, diz,

lembrando ainda a possibilidade de desenvolvimento de novos

negócios, como o interesse do governo mexicano pelo etanol.

“Ainda que, nesse caso, o país tenha de resolver problemas fun-

diários antes de iniciar uma produção em larga escala.”

Laura, da CNI, também defende o esforço para chegar a

um acordo, apesar das difi culdades. “Há muito o que liberar.

Os 796 produtos contemplados no primeiro ACE não repre-

sentam sequer 10% dos produtos que podem ser negociados

com o México”, afi rma. “Devemos defender a redução tarifária

automática dos produtos que não são sensíveis e exigir que

os sensíveis estejam contemplados. Afi nal, não são todos os

produtos do agronegócio ou do setor têxtil que podem ser

considerados sensíveis.” Ferreira, da empresa Tito, faz coro.

“Não é hora de desmerecer nenhum avanço.”

BALANÇA DESFAVORÁVEL Saldo comercial doBrasil com o México vem piorando ano a ano

(em US$ milhões)

Fonte Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio(a) acumulado de janeiro a agosto

0

-57

2009 (a)

2000

958

2001

1.176

2002

1.765

2003

2.214

2004

3.254

2005

3.230

2006

3.148

2007

2.281

2008

1.156

GIANETTI DA FONSECA: NEGOCIAÇÕES SERÃO DURAS

Foto

AN

TON

IO C

RUZ

/ABR

DEBATES EXPORTAÇÃO


LAVOURAA SALVAÇÃO NA

Uma colheita recorde de soja pode dar novo fôlego à Argentina em 2010, mas há outros problemas de longo prazo no horizonte

RODRIGO LARA SERRANO, DE BUENOS AIRES

PLANTAÇÃO DE SOJA: ÁREA CULTIVADA NA ARGENTINA PODERÁ AUMENTAR EM 19 MILHÕES DE HECTARES

DEBATES ECONOMIA

Foto

SIM

IN Z

ORA

N/I

STO

CKP

HO

TO


A banda chamada Soja Stereo – em

alusão ao grupo de rock argentino Soda

Stereo, liderado pelo cantor Gustavo

Ceratti – é um dos quadros de maior su-

cesso entre os programas humorísticos

da TV argentina atualmente. “Transgê-

nico! Um químico que dá mais rendi-

mento!”, é o refrão pegajoso que virou

mania nacional.

Para os argentinos, porém, a soja

não é piada. Ao contrário, pode ser a

salvação para sua economia. Os plan-

tadores esperam colher 79 milhões de

toneladas de grãos nesta safra, sendo 53

milhões só de soja. Essa colheita farta,

que deverá gerar exportações de US$

15 bilhões, poderá responder por um

crescimento de 1,7% do Produto Interno

Bruto (PIB) do país.

Os prognósticos são ainda melhores

quando à prosperidade da soja somam-

se o retorno da Argentina ao mercado

de dívida e a rápida recuperação da

economia brasileira. Esses três fatores

podem fazer o avanço do PIB no ano que

vem ser de animadores 5,5%, muito me-

lhores que os anêmicos 2,5% previstos

há apenas três meses. Nesse cenário de

crescimento, os principais fantasmas

que assombram os argentinos se esva-

em. Desaparecem os temores de calote

da dívida, de problemas fi scais, de fuga

de dólares e de desvalorização cambial.

BENDITA CHUVA“A principal notícia econômica é a chuva

e seu impacto sobre a próxima colheita”,

afi rma o economista Miguel Bein em

suas projeções para 2010. “Apesar de

a precipitação prevista para 2010 ser

menor que a de 2007-2008, deverá cho-

ver 37% mais do que em 2009, quando

houve uma seca brutal”, escreveu Bein.

Segundo ele, há mais razões para o

otimismo. O aumento das exportações

agrícolas compensará a alta das impor-

tações provocada pelo crescimento eco-

nômico. “Sem isso, haveria escassez de

divisas”, diz. O comércio exterior mais

parrudo também “permitirá a recompo-

sição da arrecadação aduaneira no ano

que vem, que sofreu queda de 30% em

2008 e poderá crescer 40% em 2010”.

A área cultivada na Argentina só

vai crescer na próxima safra devido

à expansão da soja, cuja área deverá

aumentar em 19 milhões de hectares.

“A colheita de 2007 foi a melhor da his-

tória, mas a de 2010 vai superá-la em

seis milhões de toneladas”, diz Javier

Bujan, presidente da Câmara Arbitral

de Cereais. “Nas demais culturas ha-

verá estabilidade ou redução da área

plantada.” Os produtores rurais ainda

se ressentem do confl ito com o governo,

cuja memória traz incerteza.

INFLAÇÃONo entanto, a pujança da soja e a expor-

tação de automóveis para o Brasil, que

está em franca expansão, não podem

resolver sozinhos todos os males que

afetam a Argentina. Rodrigo Álvarez,

economista da Ecolatina, diz estar pre-

ocupado com a dinâmica dos mercados

internos. “O consumo está muito preju-

dicado pela infl ação, que é de 14%”, diz.

“A receita dos excedentes das exporta-

ções não vai se transferir diretamente

para o consumo

e para o mercado,

como ocorreu en-

tre 2003 e 2007.”

A infl ação é uma

ameaça que não

se dissipa, pois a

Argentina conti-

nua com diversos

problemas estru-

turais, tanto os

relevantes quanto

os imperdoáveis –

como a necessidade de uma reforma tri-

butária geral –, questões que ninguém

parece disposto a enfrentar.

Victoria Ghiarrizo, titular do Centro

de Economia Regional e Experimental

(Cerx), também está no grupo dos cau-

telosos. “O cenários não é bom, as pes-

soas continuam controlando gastos, e o

governo não tem margem para realizar

políticas ativas. Por isso, estou menos

otimista que o restante.” A analista

também questiona a recuperação da de-

manda externa. Nos mercados globais,

diz ela, há uma conduta de especulação

da qual os operadores gostam. É como

uma pessoa que vai ao cassino mesmo

sabendo que vai perder na maioria das

vezes. “A irracionalidade ainda prevale-

ce”, completa.

A soja faz parte desse cassino. Ape-

sar de os preços internacionais terem

subido recentemente devido à deman-

da da China e a questões internas dos

Estados Unidos, “os fundamentos do

mercado da soja são de baixa”, diz Bu-

ján. “Parte da alta está relacionada aos

fundos que apostaram nas commodi-

ties.” A soja é usada para apostas muito

arriscadas, que incluem combinações

entre ela, o dólar, o euro e o petróleo.

“Hoje, o que se vê nesse mercado é um

eletrocardiograma. Não são as especu-

lações de longo prazo, como as de outros

tempos”, diz Buján.

Mesmo com essas ressalvas, o prog-

nóstico de Bein é de uma melhora con-

sistente na economia. “Nosso cenário

básico é um crescimento de 4,2%, com

15,5% de infl ação. Isso se não houver

abertura ao crédito externo”, diz ele. Na

caso de haver es-

sa abertura, o eco-

nomista estima

que o crescimen-

to pode ser de até

6%, mas com 17%

de infl ação.”

No entanto,

há outros pro-

blemas que des-

pontam no ho-

rizonte. A atual

capacidade ocio-

sa permitirá sustentar a recuperação

por 15 ou 18 meses sem a necessidade

de investimentos relevantes. E depois?

“Na Argentina, a questão institucional

é terrível. Isso gera permanentes crises

de confi ança” diz Victoria. “Além disso,

se o país não defender uma reforma

tributária, não haverá estratégia viável

para nada.” Segundo a analista, “aqui

a propensão a sonegar é tão alta que,

quando se oferece a possibilidade de

sonegar dois pesos que sejam, todos o

fazem”, diz ela. E, o que é pior, sentem-se

orgulhosos disso.

1,7%

Isoladamente, a soja pode trazer um crescimento

do PIB de


CRIMESÓCIOS NO

Remanescentes do Sendero Luminoso prosperam na economia ilegal – e crescente – da cocaCECILIA NIEZEN, DE LIMA

FUNERAL MILITAR NO PERU: REPRESSÃO ARMADA É APENAS UMA DAS FACETAS DO COMBATE AO NARCOTRÁFICO

Os mortos-vivos não aparecem ape-

nas nos fi lmes de Hollywood. O Sendero

Luminoso, grupo guerrilheiro de inspi-

ração maoísta que semeou o terror no

Peru nos anos 80 e 90 e foi o responsável

por milhares de mortes, já não é mais o

cadáver que os peruanos imaginavam

ter enterrado. No entanto, o Sendero

que ressurgiu da tumba é, se possível,

pior que sua encarnação anterior. Se

antes os radicais saíam do seio de uni-

versidades, hoje seus remanescentes se

aliaram ao narcotráfi co e recrutam sua

massa entre os pobres das áreas rurais

que dependem do cultivo da coca. O

novo Sendero mostra que o Peru conti-

nua em dívida com a integração e com

o desenvolvimento das regiões mais

pobres do país.

O ressurgimento do Sendero é uma

preocupação que vem se intensifi can-

do diariamente nos últimos 15 me-

ses. O grupo já assassinou mais de 40

policiais e militares em sucessivas

emboscadas na região do vale dos Rios

Apurímac e Ene, conhecida como Vrae.

Trata-se de uma área montanhosa de

difícil acesso, coberta de bosques e o

principal centro de produção da folha

de coca no Peru. Paralelamente a esse

DEBATES NARCOTRÁFICO

ressurgimento, os assassinatos por

acerto de contas de narcotrafi cantes em

diferentes cidades do país passaram a

ser cada vez mais frequentes.

Apesar de os dois tipos de violência

responderem a lógicas e interesses dife-

rentes, os especialistas concordam em

dizer que hoje o Sendero Luminoso e o

narcotráfi co trabalham mais próximos

do que nunca. Fabián Novak, ex-vice-

ministro do Ministério de Defesa do Pe-

ru, diz que o crescimento dessa aliança

poderia “levar o país a um cenário como

o das Farc na Colômbia”, caso não sejam

adotadas políticas adequadas.


ALÁN GARCIA, PRESIDENTE DO PERU:

PEDIDOS DE PACIÊNCIA

O sociólogo Jaime Antezana, espe-

cialista em segurança interna e narco-

tráfi co, concorda. “Diferentemente dos

anos 80, quando o Sendero se relacio-

nava com o tráfi co oferecendo apenas

segurança à atividade e a seus líderes,

hoje o grupo é um ator presente em vá-

rios elos da cadeia de produção da coca”,

diz. “Inclusive, pode ter se convertido

em mais uma empresa do narcotráfi -

co.” Para ele, as autoridades poderiam

estar perdendo o controle da situação,

e as consequências seriam funestas. “O

narcotráfi co está gerando um processo

de crime organizado muito mais sofi sti-

cado do que os que conhecemos.”

O presidente Alán Garcia vem pe-

dindo paciência e declarou que os úl-

timos ataques na região do Vrae não

representam “nem a décima, nem a

centésima parte do que o país viveu na

década de 80”. Mesmo assim, os especia-

listas advertem que o potencial de vio-

lência é grande. A economia baseada no

cultivo da folha de coca e na produção

de cocaína gera uma rede de corrupção

que pode corroer as frágeis instituições

democráticas peruanas. Em termos eco-

nômicos, diz Novak, a lavagem anual de

dinheiro é de aproximadamente US$ 5,7

bilhões, valor equivalente a 6% do Pro-

duto Interno Bruto (PIB) do Peru.

Para o advogado e especialista em se-

gurança nacional Rubén Vargas, não se

pode subestimar o Sendero. “Essa organi-

zação nunca foi derrotada militarmente,

e sua estrutura militar permaneceu

intacta, mesmo que a cúpula dirigente

esteja na cadeia desde 1992”, afi rma.

Os prováveis 300 homens que ope-

ram no Vrae são dissidentes do líder

Abigael Guzmán, preso em 1992 e conde-

nado à prisão perpétua, e de sua política

de recolhimento das tropas, e defendem

a continuidade da luta armada. Violento

e fortemente armado, o Sendero Lumino-

so atual adotou uma estratégia diferente

do confronto com a população nos anos

80. Agora, o grupo quer aproximar-se dos

camponeses e ganhar sua confi ança, por

exemplo, “defendendo” os agricultores

dos planos do governo de erradicação do

cultivo da folha de coca.

Se acrescentarmos a esse coquetel

um Estado ausente – cifras ofi ciais indi-

cam 70% de pobreza na zona do Vrae – o

potencial de explosão aumenta. Lorenzo

Castillo, gerente da Junta Nacional do

Café, lamenta que o Estado não tenha uma

estratégia de desenvolvimento social para

melhorar a vida dos

habitantes do Vrae.

Castillo conhe-

ce bem o problema,

pois a Junta repre-

senta 44 organiza-

ções de cafeicul-

tores, que somam

mais de 40 mil fa-

mílias produtoras.

“A miséria”, diz ele, “é uma forma de

alentar a economia ilícita.” Os cafei-

cultores peruanos, que são milhares de

pequenos agricultores, têm conseguido

se manter de pé, apesar da situação difí-

cil. Em 2008, as exportações alcançaram

US$ 650 milhões. Na região do Vrae, onde

o cultivo de café ocupa 10 mil hectares e

6%

Lavagem de dinheiro equivale a

do PIB peruano

emprega 5 mil cafeicultores, a produção

estancou por falta de investimento na

renovação das plantações.

O senso comum diz que, se o gover-

no cortar o oxigênio do narcotráfi co, os

senderistas também vão morrer asfi xia-

dos. A realidade, porém, é bem diferente.

A área cultivada com coca cresce sem

parar no Peru. Segundo cifras ofi ciais, o

cultivo cresceu de 53,7 mil hectares em

2007 para 56,1 mil hectares em 2008.

O ex-vice-ministro Novak faz um

cálculo que, se confi rmado, aumentará

ainda mais as razões para a preocu-

pação. Segundo ele, há regiões onde a

economia agrária dedicada ao cultivo

de coca – não para sua industrialização

em produtos ou mercados ilícitos, mas

para o fornecimento ao narcotráfi co –

representa 28% da economia agrária

de Cusco, 47% da de Huánuco e 70% da

de Ayacucho. “Isso mostra como está se

desenhando não uma simples atividade

ilegal, mas toda uma cadeia produtiva

bem articulada.”

Qual seria a alternativa? Segundo

Novak, a solução tem de ser integral. Há

a repressão: presença policial e militar,

controle da venda de insumos químicos

e o ataque à lavagem de dinheiro nos

níveis mais altos da rede. Há as campa-

nhas antidrogas. E,

principalmente, as

autoridades perua-

nas precisam apos-

tar no desenvolvi-

mento econômico

e social na região

do Vrae. O Sende-

ro, diz Antezana,

não crescerá como

cresceu nos anos 80, nas universidades

ou entre os estudantes radicalizados.

Hoje, ele pode crescer nos vales onde os

jovens vão trabalhar como pistoleiros

ou como pisadores de coca. “O renascer

do Sendero virá na proporção direta das

necessidades econômicas das pessoas”,

diz Antezana. Mau augúrio.

Foto

s A

GEN

CIA

AN

DIN

A


MÉDICOTURISMO

A medicina latino-americana surge como paliativo frente à crise do sistema de saúde dos Estados Unidos

ANTONIO MARÍA DELGADO, DE MIAMI

Ves Gitchev ainda não tinha se formado em Me-

dicina quando chegou à conclusão de que exercer

sua profi ssão nos Estados Unidos não era um bom

negócio. Os custos da prática médica eram muito al-

tos. A remuneração paga pelas grandes seguradoras

era muito baixa. Essa combinação signifi caria muitos

anos de trabalho até conquistar o estilo de vida com

que sonhava ao começar a estudar Medicina. Por

isso, apesar dos esforços para se formar, Gitchev hoje

não atende nenhum paciente em seu escritório em

Miami. Seu trabalho é levar uma multidão deles para

serem consultados por doutores na América Latina.

A concorrência é enorme. Nos Estados Unidos, há

centenas de empresas e profi ssionais dedicados ao

que se pode chamar de turismo médico. Essa ativida-

de é jovem, mas vem crescendo rapidamente e pro-

mete movimentar dezenas de bilhões de dólares em

pouco tempo – boa parte deles na América Latina.

Gitchev, búlgaro que fez sua residência em Atlan-

ta e na República Dominicana, afi rma que os hospi-

tais latino-americanos e de outras regiões podem

ser a cura para um mal crônico do sistema de saúde

americano, os custos elevados e sempre crescentes,

especialmente para os pacientes que não têm plano

de saúde. Eles são obrigados a pagar do próprio bolso

por tratamentos que podem ser feitos na América

Latina a preços até 80% menores.

“Começamos a identifi car essa tendência como

uma alternativa individual para a profunda crise do

sistema de saúde nos Estados Unidos. O turismo mé-

dico pode não ser uma solução no longo prazo, mas

serve como um paliativo, pois permite que pessoas

sem acesso a cuidados médicos neste país recebam

tratamento”, diz Gitchev, diretor-executivo do Worl-

ESPECIAL CLÍNICAS


dwide Medical Partners, uma das muitas empresas

que surgiram nos Estados Unidos e que são conheci-

das como “facilitadoras” do turismo médico.

Renee-Marie Stephano, presidente da Associa-

ção de Turismo Médico dos Estados Unidos, diz que

mais de 1,6 milhão de norte-americanos viajarão ao

exterior em 2010 para se tratar de alguma doença.

“A maioria deve ir para a América Latina,” diz. Isso é

só o começo do que pode ser um negócio gigantesco.

Segundo cálculos da associação, o turismo médico

deve crescer exponencialmente na próxima década.

“Cerca de 23 milhões de norte-americanos viajarão

ao exterior para se tratar até 2017, gastando cerca

US$ 79,5 bilhões por ano, metade na América Lati-

na”, diz Jonathan Edelheit, presidente-executivo da

associação. Uma fatia vai para as empresas “facili-

tadoras”, que servem de intermediárias entre o pa-

ciente, o hospital e o médico adequado para atender

suas necessidades.

Patrick Marsek, diretor geral da MedRetreat,

afi rma que empresas como a sua têm de garantir que

os médicos e hospitais escolhidos sejam capazes de

atender às necessidades específi cas dos pacientes,

muitos dos quais mostram uma inicial e compreen-

sível resistência a viajar para fora do Primeiro Mun-

do para cuidar de sua saúde. As resistências desapa-

recem, porém, quando o facilitador demonstra ter

feito a pesquisa correta dos diferentes centros para

comprovar a qualidade do serviço e dos médicos.

Marsek decidiu apostar nesse negócio exata-

mente por descobrir que havia serviços médicos

de alta qualidade no exterior – e candidatos a usá-

los. “Vi um nicho de mercado,

pois os babyboomers estavam

envelhecendo e teriam neces-

sidade de cuidados médicos”,

diz ele. “O número de pessoas

sem seguro-saúde ou com uma

cobertura médica inadequa-

da estava crescendo.” Em seus

poucos anos de atividade, Mar-

sek viu o número de pessoas

sem seguro-saúde crescer de

40 milhões para 48 milhões.

“Esses pacientes teriam de cuidar de diversos deta-

lhes, então por que não montar uma empresa que

lhes permita fazer isso de forma segura?” Os deta-

lhes são não só o tratamento médico, mas as reservas

de passagens de avião e de quartos de hotel e a com-

pra de medicamentos, além de outros insumos que o

paciente precisar. Em troca, a empresa fi ca com uma

fatia do custo total a ser pago pelo paciente.

Os hospitais latino-americanos logo percebe-

ram essa oportunidade de negócio. Isabella Stump,

porta-voz do Hospital Oswaldo Cruz, em São Paulo,

afi rma que o hospital recebe cerca de mil pacientes

do exterior todos os anos, muitos deles brasileiros

que moram nos Estados Unidos. “O número de pa-

cientes do exterior tem aumentado bastante nos

últimos anos, especialmente no caso de procedi-

mentos estéticos”, diz Stump. “O aumento dos preços

nos Estados Unidos faz muitos pacientes buscarem

centros capazes de realizá-los com qualidade e por

valores muito mais baixos.”

As perspectivas são tão boas que o hospital está

se preparando para fazer mais negócios. O Oswaldo

Cruz já começou a construir um novo edifício, com

inauguração prevista para 2014, e também está se

preparando para receber a certifi cação do organismo

fi scalizador desse serviço nos Estados Unidos, o Joint

Commission International, e se fi liando à Associação

de Turismo Médico dos Estados Unidos. Os procedi-

mentos administrativos estão sendo aperfeiçoados,

e o hospital está recrutando pessoal bilíngue para

atender à nova clientela.

Nem todos são tão confi antes. As grandes se-

guradoras americanas têm se mostrado resistentes

em oferecer apólices que cubram os gastos de uma

viagem ao exterior, caso da seguradora Aetna, por

exemplo. Christine Erb, porta-voz da empresa, diz

que a Aetna só tem um programa piloto com uma

companhia que oferece a opção de realizar certos

tratamentos ortopédicos fora do país.

A causa dessa resistência é o temor sobre o que

ocorreria se houvesse algum

problema durante o procedi-

mento, já que os médicos da re-

gião, em geral, não têm seguros

que os protejam contra proces-

sos. Nos Estados Unidos, essa

cobertura é obrigatória. Seu

preço elevado, que pode variar

entre US$ 150 mil e US$ 200 mil

por ano para cada médico, é um

dos motores que alimentam a

atual crise do sistema de saúde

do país e bloqueia o acesso de milhões de pessoas aos

cuidados médicos. Também é um dos motivos que

levam as pessoas a procurar tratamentos na América

Latina, diz Gitchev. “Como pagam caro pelos seguros,

os médicos têm de atender de 30 a 50 pacientes por

dia para cobrir seus custos. E se o paciente só pode ter

uma ou duas consultas antes de se submeter a uma

cirurgia, o que pensar da qualidade do serviço?”

1,6milhão de americanos

viajarão para se tratar em 2010


ESPECIAL CLÍNICAS

SAÚDECHECK UP NA

Pela primeira vez, clínicas e hospitais da América Latina nos apresentam detalhes de sua gestão. O resultado? Sua qualidade está em perfeita saúde

ANDRÉS ALMEIDA FARGA, DE SANTIAGO

Nas salas de embarque dos aeroportos norte-

americanos é cada vez mais frequente a presença de

um novo tipo de viajante: aquele que vai para outro

país em busca de um tratamento médico que seja di-

ferente dos que são oferecidos nos Estados Unidos, ou

seja, caiba em seu bolso. Muitos percorrem milhares

de quilômetros até hospitais e clínicas na Ásia e na

Europa Oriental.

A América Latina ainda não se tornou um des-

tino preferencial. As grandes clínicas e hospitais da

região ainda não têm atraído muitos pacientes, tanto

dos Estados Unidos quanto do resto do mundo, mas

as perspectivas são boas. Um dos motivos é o des-

conhecimento. Ainda se sabe muito pouco sobre os

centros médicos da região. Quando se fala em saúde

na América Latina, as imagens que vêm à mente de

muitas pessoas no Primeiro Mundo são dengue ou

malária, não instituições de alto padrão.

Por isso, AméricaEconomía Intelligence impôs-se

o desafi o de conhecer melhor os grandes hospitais

da região e seus pontos fortes em gestão, qualidade

do corpo médico e serviços aos pacientes. O resulta-

do desse esforço está em suas mãos. Durante meses,

trabalhamos com um comitê de especialistas (ver

página 71) para desenvolver uma metodologia que

permitisse avaliar a qualidade dos centros médicos,

especifi camente aqueles que se classifi cam como

polivalentes – que atendem várias especialidades

médicas – ou de alta complexidade. O primeiro

passo foi reunir informações fornecidas pelos Mi-

nistérios da Saúde de dez países latinos e por outras

instituições internacionais. Cerca de 180 hospitais e

clínicas de toda a região foram convidados a partici-

par. Muitos se recusaram a fazer parte da pesquisa,

especialmente os do México, devido à epidemia de

gripe do tipo A (H1N1).


O grupo que aceitou participar, porém, fez valer

nosso esforço. As clínicas abriram suas portas e con-

versaram detalhadamente com nossos pesquisado-

res. Com isso, chegamos à lista das 20 que apresenta-

ram os melhores resultados, lideradas pelo Hospital

Albert Einstein, de São Paulo, e seguido pela Clínica

Alemana, de Santiago do Chile, em uma relação que

inclui hospitais e clínicas privados, universitários e

públicos de Argentina, Brasil, Colômbia, Costa Rica,

Chile, México, Uruguai e Venezuela.

Cada instituição foi avaliada sob diferentes

aspectos. O primeiro foi a segurança hospitalar, defi -

nida como a capacidade da instituição de minimizar

os riscos. Para medi-la, foram solicitados indicadores

como infecção hospitalar. O índice médio entre os

hospitais certifi cados por instituições importantes,

como a International Joint Commission ou a Interna-

tional Society for Quality in Health Care, é de 5,2%. A

segurança não se mede só por resultados. Também

são relevantes os processos para diminuir riscos.

Por isso, também se avaliou a existência de proce-

dimentos como registros, gestão e transparência de

informações médicas e percepção dos pacientes (co-

mo as pesquisas de satisfação), aplicação sistemática

de boas práticas e disponibilidade de profi ssionais

nos turnos de emergências. Ainda se observou a

presença e a frequência de reuniões dos Comitês de

Ética, já que tais entidades são responsáveis por zelar

pela dignidade dos pacientes.

O segundo aspecto analisado para cada hospital

foi o fator humano. Muitos pacientes escolhem o

médico antes do hospital, pois reconhecem a impor-

tância do profi ssional no atendimento de saúde que

receberão. Foi por essa razão que AméricaEconomía

Intelligence considerou a formação dos médicos a va-

riável mais importante. Contrariando as previsões,

essa informação não estava prontamente disponível

na maioria dos hospitais e clínicas. Em muitos casos,

foi impossível obter as informações acadêmicas e as

especializações dos médicos fi xos.

A falta de conhecimento sobre as pessoas que

trabalham em uma instituição complexa como os

hospitais é uma defi ciência geral detectada neste es-

tudo. Isso não signifi ca que os hospitais e as clínicas

da América Latina não conheçam seus médicos, mas

que a investigação se limita a um padrão mínimo

de comprovação de estudo no momento da contra-

tação, sem acompanhamento posterior. O estudo

demonstrou que 91,4% dos médicos dos 20 melhores

da região têm ao menos uma especialização; 32,4%

têm, além da especialização, uma habilidade espe-

cífi ca em sua área; e apenas 1,9% tem duas ou mais

habilidades específi cas. Além disso, 9% dos médicos

com habilidades específi cas estudaram em renoma-

das universidades ou centros nos Estados Unidos e

na Europa; aqueles que têm duas habilidades espe-

cífi cas somaram 15,7%, e 84% no caso dos que têm

três especialidades.

O TAMANHO IMPORTA À medida que um hospital ou uma clínica amplia sua

quantidade de pacientes, operações, especialidades

e quantidade de exames, ou então inclui unidades

como pronto socorro ou neonatologia, sua operação

se torna mais complexa. Em termos práticos, isso

signifi ca que o hospital precisa redobrar seus esforços

Fonte AméricaEconomía Intelligence% de instituições que possuem departamentos de genética DE OLHO NO DNA

Públicos

Privados 34

Universitários

8

58

%

Fonte AméricaEconomía Intelligence

SEMPRE DE PLANTÃOEnfermeiras disponíveis por leito

0 1 2 3 4 5

H. SÍRIO-LIBANÊS (BR)

H. ALBERT EINSTEIN (BR)

P. METROPOLITANA (VE)

C. ALEMANA (CL)

H. MÉDICA SUR (MX)

SANATORIO AMERICANO (UY)

H. NOVE DE JULHO (BR)

H. UNIVERSITARIO AUSTRAL (AR)

H. ALEMÃO OSWALDO CRUZ (BR)

H. ALEMÁN (AR)

4,5

4,3

4,1

3,2

2,9

2,7

2,6

2,5

2,5

2,4


ESPECIAL CLÍNICAS

para manter seus padrões gerais de qualidade. Por

isso, este estudo incluiu o aspecto Capacidade, que

permite ponderar a complexidade dessas instituições.

Se uma clínica consegue manter um bom nível com

maior complexidade, seus processos são melhores

que a média.

Também se mediu a capacidade de atendimento

dos hospitais, calculando as relações entre a quanti-

dade de médicos e pacientes ambulatoriais, e entre

enfermeiras e pacientes ambulatoriais. Foi incluída

ainda uma série de serviços extras oferecidos pelos

hospitais – em geral sua hotelaria –, que represen-

tam a capacidade de gerar conforto aos pacientes e

acompanhantes, fator igualmente importante no

turismo médico.

Outra dimensão fundamental da qualidade hos-

pitalar é a gestão do conhecimento. As fronteiras da

medicina avançam velozmente, o que obriga hospi-

tais e clínicas a se atualizarem constantemente. Não

apenas isso: muitos dos avanços médicos, tanto no

que se refere a diagnósticos quanto a tratamentos,

nascem nos hospitais. Esse aspecto avalia as contri-

buições do conhecimento de cada hospital ou clínica

(de acordo com o critério de papers ISI - Institute

for Scientifi c Information), bem como a existência

de ferramentas e meios de difusão e atualização

de conhecimentos para seu pessoal. Por exemplo,

consultou-se a quantidade de títulos e assinaturas

de revistas especializadas nas bibliotecas dos hos-

pitais. Nos 20 melhores hospitais e clínicas, a média

de títulos por biblioteca é de 1.664 e a de assinaturas

é de 1.022. Não é o padrão. Inúmeros hospitais não

têm bibliotecas nem ferramentas de atualização de

conhecimentos. Alguns sequer oferecem e-mail ou

internet para seus profi ssionais, usando provedores

gratuitos, como Hotmail, Gmail ou Yahoo.

A SAÚDE TEM PREÇO, SIM Observou-se também a efi ciência hospitalar, que é a

adequação correta entre o custo de um atendimento

médico e sua qualidade. Isso é um grande problema,

demonstrado em casos como o de uma paciente que

1 HOSPITAL ALBERT EINSTEIN . b r São Paulo Privado 1971 JCI 6.000 8* 18.400* 86.000

2 CLÍNICA ALEMANA . c l Santiago Privado 1905 JCI 671 33,2 23.713 129.343

3 HOSPITAL DAS CLÍNICAS . b r São Paulo Universitário 1944 ISO 1.400 61,3* 86.000* 352.000

4 HOSPITAL UNIVERSITARIO AUSTRAL . a r Buenos Aires Universitário 2000 JCI 528 39,39 8.057 20.000

5 HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA . c r San José Privado 1929 JCI 170 68,82 8.841** 26.907

6 HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE . c o Medellín Privado 1970 ISQUA 271 52,77 11.293 51.023

7 HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ . b r São Paulo Privado 1897 JCI 52 3,85 17.038 72.000

8 SANATORIO AMERICANO . u y Montevidéu Privado 1944 − 282 95,39 7.572 8.083

9 HOSPITAL ALEMÁN . a r Buenos Aires Privado 1867 JCI 514 100,00 12.732 28.000

10 HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS . b r São Paulo Privado 1921 JCI 2.755 5,08 14.524 99.990

11 HOSPITAL CLÍNICO U. DE CHILE . c l Santiago Universitário 1952 − 587 43,95 24.542 55.420

12 HOSPITAL DEL TRABAJADOR . c l Santiago Privado 1971 ISO 170 40,59 8.534 53.840

13 HOSP. UNIVERSITARIO SAN IGNACIO . c o Bogotá Universitário 1944 − 267 73,41 21.470 28.000

14 HOSPITAL MEDICASUR . m x C. do México Privado 1983 ISO 900 20,00 15.542 90.418

15 HOSP. SÃO VICENTE DE PAULO . b r Rio de Janeiro Privado 1968 JCI 357 96,36 4.415** 26.503

16 FUNDACIÓN VALLE DEL LILI . c o Cali Universitário 1982 ISQUA 269 88,48 14.399 43.600

17 CLÍNICA DEL OCCIDENTE . c o Bogotá Privado 1982 ISQUA 182 20,34 11.588 1.100

18 POLICLÍNICA METROPOLITANA . v e Caracas Privado 1970 − 219 − 12.463 56.000

19 HOSP. GENERAL DE MEDELLÍN . c o Medellín Público 1949 ISQUA 205 66,30 17.399 42.789

20 HOSP. SAN RAFAEL DE ALAJUELA . c r San José Público 1883 − 130 77,86 15.278 39.375

Hospital ou clínica País CidadeTipo deHospital

Ano deFundação

PrincipalCertificaçãoInternacional

MédicosNºAltas

M²ConstruídosNº PI%***RK 09

IJC = International Joint Commission / ISO = International Organization for Standardization / ISQUA = International Society for Quality in Health Care


chegou a uma clínica chilena com dor de cabeça e,

após tratamentos que custaram mais de US$ 3 mil,

recebeu a recomendação de voltar para casa e tomar

uma aspirina, sem qualquer recomendação adicio-

nal do médico que a atendeu.

Não é fácil medir efi ciência. O problema está na

difi culdade do setor médico em gerar padrões que

permitam estabelecer uma correlação aceitável

entre a racionalização de recursos e a qualidade

mínima exigida no atendimento médico. Por isso,

foram usadas variáveis muito básicas que, embora

não permitam diferenciar a complexidade dos casos

atendidos em cada hospital, ao menos fornecem

números globais. Os custos médios por paciente

ambulatorial entre as 20 instituições deste ranking é

de US$ 1.900. A taxa de ocupação de leitos é de 79,5%

e a média anual de cirurgias por sala é 1.213. Foram

incluídos também indicadores de desenvolvimento

digital e implementação de boas práticas de gestão.

Os hospitais e clínicas – pelo menos os privados

– também são empresas. Nesse sentido, foram obti-

dos dados fi nanceiros que permitem uma avaliação

de sua rentabilidade. A rentabilidade patrimonial

média (ROE) dos 20 hospitais deste ranking é de

13,5%, enquanto a rentabilidade sobre ativos (ROA)

é de 6,8%.

A última dimensão usada foi a percepção de

qualidade e a reputação das instituições, medida

por meio de uma pesquisa aplicada a 700 médicos

de todos os países onde foi realizada a pesquisa, que

opinaram sobre a qualidade de 180 instituições que

compõem o sistema terciário de atendimento de

saúde e foram incluídas na pré-seleção. Chile, Brasil

e Argentina foram os de maior destaque.

Da ponderação do fator nacional e regional, mais

o “fator país”, surgiu o indicador de prestígio deste

ranking, que defi niu o Hospital Albert Einstein, em

São Paulo, como o 1º colocado, seguido pela Clínica

Alemana, de Santiago, o Hospital das Clínicas da

Universidade de São Paulo e o Hospital Alemão

Oswaldo Cruz, ambos na capital paulista. Também

obtiveram altas pontuações o Hospital Universitario

Nº Leitos2008

Ocupaçãode Leitos Segurança Eficiência Prestígio

CapitalHumano Capacidade

Gestão doConhecimento

Índice dequalidade Página na Internet (www.) RK 09

1500 80% 96,7 88,8 66,1 64,7 58,2 82,5100,0 einstein.br

2317 72% 78,7 99,4 48,1 54,5 68,6 75,685,6 alemana.cl

32.177 80% 55,5 82,9 81,4 79,7 56,4 74,078,2 hcnet.usp.br

4109 89% 54,6 77,4 43,0 58,1 52,5 61,166,6 hospitalaustral.edu.ar

5110 55% 76,4 80,3 36,1 3,8 88,6 60,266,6 hospitalclinicabiblica.com

6286 88% 77,0 58,4 46,8 41,0 48,8 59,366,6 hptu.org.co

7273 80% 70,9 48,3 41,5 55,0 57,5 58,967,8 hospitalalemao.org.br

8148 69% 58,0 84,9 26,1 45,0 57,9 58,363,0 americano.com.uy

9160 80% 69,5 90,0 35,7 29,3 29,6 56,551,8 hospitalaleman.com

10292 83% 65,3 54,0 65,5 28,7 30,9 53,955,5 hospitalsiriolibanes.org.br

11607 64% 55,2 64,4 38,7 57,5 65,5 53,629,1 redclinica.cl

12222 75% 58,0 72,9 32,8 55,3 70,0 53,217,6 hts.cl

13301 92% 56,9 52,2 42,0 69,3 66,6 53,127,8 husi.org.co

14170 65% 54,3 62,0 36,6 45,8 80,0 52,733,3 medicasur.com.mx

15114 82% 79,4 66,5 38,9 30,6 43,7 49,38,3 hsvp.org.br

16295 91% 61,5 43,2 41,4 47,9 34,2 47,036,1 valledelili.org.co

17158 89% 66,5 50,5 39,1 3,8 100,0 45,312,4 clinicadeloccidente.com

18136 79% 46,4 56,1 36,4 14,2 57,3 44,649,9 policlinicametropolitana.com.ve

19418 91% 53,9 51,7 20,9 40,2 87,4 44,19,7 hgm.gov.co

20238 90% 51,3 67,4 32,7 30,1 49,9 42,67,3 ccss.sa.cr

* Dados estimados por AméricaEconomía Intelligence / ** Altas cirúrgicas / *** Período Integral (mais de seis horas diárias)


ESPECIAL CLÍNICAS

Austral, de Buenos Aires; a Clínica Bíblica de San

José, da Costa Rica; e o Hospital Pablo Tobón Uribe,

da Colômbia. Também receberam altas pontuações

clínicas e hospitais que não puderam participar. Foi

o caso do Hospital Italiano e da Fundación Favarolo,

ambos na Argentina, assim como e da Clínica Las

Condes, de Santiago, que desfrutam de uma sólida

reputação em seus países e na região.

O EIXO BRASIL - CHILE - COLÔMBIA Os países em que a pesquisa despertou mais entu-

siasmo são os que têm melhores processos de certifi -

cação. O Brasil está um passo à frente. Seus melhores

hospitais foram acreditados pela Joint Commission

International (JCI), uma entidade exigente que certi-

fi ca, em nível mundial, a segurança e a gestão. Nove

dos melhores hospitais e clínicas deste ranking têm

Fonte AméricaEconomía Intelligence (considera 33 hospitais da amostra)

CUIDANDO DO CORAÇÃO% de cirurgias cardiovasculares do total de intervenções cirúrgicas


C. LEÓN XIII (CO)


H. SAN JUAN DE DIOS (CL)

H. BRASÍLIA (BR)

C. ALEMANA TEMUCO (CL)

C. INDISA (CL)

F. VALLE DEL LILI (CO)

H. BANDEIRANTES (BR)

H. CLÍNICAS CARACAS (VE)

0 5 10 15 20 25

20,3

14,6

12,6

10,9

6,4

6,3

6,1

5,2

4,7

3,4


SÓ PARA ELAS% de cirurgias ginecológicas do total de intervenções cirúrgicas

H. GENERAL DE MEDELLÍN (CO)

H. DE CLÍNICAS CARACAS (VE)

H. CLÍNICO U. DE CHILE (CL)

C. BÍBLICA (CR)

C. INDISA (CL)

H. PASTEUR (BR)

C. INTERNACIONAL (PE)

P. METROPOLITANA (VE)

H. SAN RAFAEL DE ALAJUELA (CR)

C. RICARDO PALMA (PE)

0 5 10 15 20 25 30

28,9

24,0

18,2

18,0

17,7

16,4

16,1

15,9

12,3

10,7


SEM TEMER AS QUEDAS% de cirurgias ortopédicas no total de intervenções cirúrgicas


H. UNIVERSITARIO SAN IGNACIO (CO)


H. DEL TRABAJADOR (CL)


H. ALEMÁN (AR)

H. PASTEUR (BR)

H. ALEMÃO OSWALDO CRUZ (BR)

C. RICARDO PALMA (PE)

H. UNIVERSITARIO AUSTRAL (AR)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

66,5

46,4

38,4

37,9

23,8

21,9

21,2

19,9

17,5

16,4


SINAPSES A TODO VAPOR% de neurocirurgias no total de intervenções cirúrgicas

H. PASTEUR (BR)


C. INDISA (CL)



H. UNIVERSITARIO SAN IGNACIO (CO)


H. BANDEIRANTES (BR)

H. BRASÍLIA (BR)

H. CLÍNICO U. DE CHILE (CL)

0 2 4 6 8 10

8,3

5,7

5,6

5,5

4,9

4,3

4,2

4,2

4,1

3,8

esse selo, inclusive o número 1, o Hospital Albert

Einstein, que conta com a certificação JCI desde

1999, sendo a primeira instituição a recebê-la fora

dos Estados Unidos e da Europa.

No Chile, destacam-se a Clínica Alemana (2º), que

exibe a JCI há pouco tempo, o Hospital Clínico de la

Universidad de Chile (11º) e o Hospital del Trabajador

(12º). Parte da motivação das entidades hospitalares

chilenas nasce do processo de certifi cação nacional

pelo qual está passando todo o setor público e parte

do privado. A necessidade de certifi cação obrigou os

hospitais a divulgar seus dados e muitos tiveram de

levantá-los pela primeira vez.

O caso da Colômbia é semelhante. O país se en-

contra em pleno processo nacional de certifi cação, e

percebe-se nele uma ansiedade em comparar dados

e comemorar vitórias. Daí os bons lugares alcança-

dos por três hospitais colombianos: o Hospital Pablo

Tobón Uribe (6º), o Hospital Universitario San Ignacio

(13º) e a Fundación Valle del Lili (16º).

Guardadas as devidas proporções, também se

destacaram Costa Rica e Uruguai, países peque-

nos e, consequentemente, com poucos hospitais e

clínicas animados a participar, mas com grande

potencial de estabelecer nomes como operadores

de qualidade internacional. A Costa Rica já o fez, em

particular através da Clínica Bíblica (5º). O Uruguai

pode consegui-lo através do desenvolvimento de

entidades como o Sanatorio Americano (8º).

Casos à parte são o colombiano Hospital General

de Medellín (19º) e o costarriquenho Hospital de

Alajuela (20º), os únicos hospitais públicos incluídos

neste ranking. Eles se destacam por terem aceitado

ser comparados com o setor privado e com os hos-

pitais universitários, que reconhecidamente têm

objetivos diferentes e, portanto, modos de gestão

orientados à efi ciência sob outros parâmetros. Ape-

sar disso, exibiram indicadores melhores do que

várias entidades privadas que não alcançaram o

grupo dos 20 primeiros colocados no ranking.


O FATOR PAÍSNota média do sistema de saúde de cada país segundo médicos da América Latina

7,90 7,887,36 7,21 6,91 6,74

6,215,72

6,556,20

5,48

CHIL

E

BRAS

IL

MÉX

ICO

ARGE

NTIN

A

COLÔ

MBI

A

AMÉR

ICA

LATI

NA

URUG

UAI

PERU

COST

A RI

CA

CUBA

VENE

ZUEL

A


ESPECIAL CLÍNICAS


HOSPITAL OU CLÍNICA %

BRASIL: DOMÍNIO PAULISTANO

Hospital Alemão Oswaldo Cruz1

Hospital Albert Einstein2

Hospital Sírio- Libanês3

Hospital São Luiz4

Hospital das Clínicas São Paulo5

25,1

21,1

16,5

8,2

4,4

Pesquisa com médicos brasileiros sobre prestígio dos hospitais em seu país

OS ELEMENTOS DA QUALIDADEOs itens mais relevantes na avaliação dos hospitais, segundo os médicos da América Latina

Limpezae higiene 9,24

Equipe médica altamentecapacitada 9,24

Desenvolvimento eaplicação de boas práticas 9,09

Garantia dos direitos do paciente 9,09

Excelência profissional daequipe de apoio médico 9,04

Tecnologia médica 8,94

Ampla variedade deespecialidades médicas 8,91

Infraestrutura 8,90

Satisfação dos pacientes 8,85

Controle de intercorrências 8,84

Exames de qualidade nopróprio hospital 8,70

Eficiência na administraçãodo hospital 8,61

Certificações nacionais 8,47

Existência e funcionamento decomitês de ética 8,27

Relações do hospital comredes de apoio clínico 8,21

Certificaçõesinternacionais 8,15

Pesquisa e geraçãode conhecimento 8,00

Hotelaria 7,95

Fonte AméricaEconomía Intelligence (nota máxima = 10)



Clínica Alemana1

Hospital Clínico UC2

Clínica Las Condes3

Clínica Indisa4

Hospital U. de Chile5

26,7

18,2

17,7

10,6

7,8

Pesquisa com médicos chilenos sobre prestígio dos hospitais em seu paísCHILE: PRIVADOS VERSUS UNIVERSITÁRIOS



Hospital Universitario Austral1

Hospital Italiano de Buenos Aires2

Hospital Alemán3

Hospital Británico de Buenos Aires4

Hospital Universitario Dr. René Favaloro5

25,2

23,4

18,3

13,1

7,5

Pesquisa com médicos argentinos sobre prestígio dos hospitais em seu paísARGENTINA: COMUNIDADES E UNIVERSIDADES



Hospital Pablo Tobón Uribe1

Fundación Santa Fé de Bogotá2

Fundación Valle del Lili3

Fundación Hospitalaria San Vicente de Paul4

Hospital Universitario San Ignacio5

21,9

16,2

11,9

9,7

8,8

Pesquisa com médicos colombianos sobre prestígio dos hospitais em seu paísCOLÔMBIA: NEM SÓ EM BOGOTÁ

A GRIPE A(H1N1) E CUBA A participação foi escassa no México e na Argentina,

não pela ausência de boas clínicas, mas porque a me-

dição foi realizada em plena crise da gripe A(H1N1),

que levou esses centros ao colapso. Apesar disso,

o Hospital Medicasur (14º), do México; o Hospital

Universitario Austral (4º) e o Hospital Alemán de

Buenos Aires (9º), ambos da Argentina, se predispu-

seram a participar.

Um caso à parte é o de Cuba. O país é famoso pela

qualidade de seus médicos e hospitais, e buscamos

incluir ao menos uma das instituições mais reconhe-

cidas, o Hermanos Amejeiras. Mas o entusiasmo foi

extinto pelo Ministério da Saúde, que ordenou que

o hospital não participasse, decisão que esperamos

seja revogada até a próxima edição deste estudo.

Estes são os primeiros resultados de uma pesqui-

sa inédita, em um setor que ainda está aprendendo

a divulgar seus procedimentos. Algo fundamental

para os que buscam abrir-se para o mundo.

Metodologia disponível em www.americaeconomia.com


A VOZ DOS ESPECIALISTAS

ANA MARIA MALIK FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

“O primeiro passo para uma visão integra-

da de um sistema de saúde é a possibili-

dade de estabelecer comparações entre as

unidades que o compõem. Claro que aqui

não se trata do sistema de saúde como um

todo, mas de hospitais tidos como refe-

rência em alguns países. Neste momento,

não se consegue dispor de comparações

defi nitivas. No entanto, o conhecimento

desses dados oferece pistas sobre qual o

caminho a ser seguido e cria pontes para

o diálogo. Saber se os hospitais são com-

paráveis e o que os torna únicos ajuda a ter

uma visão de conjunto. A América Latina

é muito grande e heterogênea, mas tem

aspectos que a unem. Como membro de

algumas associações latinas, posso dizer o

quanto nos enriquece dispor de uma visão

de conjunto, tanto para ver semelhanças

como diferenças.”

GABRIEL BASTÍAS UNIVERSIDADE CATÓLICA DO CHILE

“Entre as metodologias utilizadas para mo-

nitorar o desempenho hospitalar, temos a

construção de uma lista classifi catória dos

hospitais. No entanto, é necessário ter cer-

ta cautela em sua aplicação, pois as listas

classifi catórias não permitem identifi car as

causas de determinados comportamentos,

trazendo consigo apenas uma evidência

parcial para a melhoria do desempenho.

Há também controvérsias na área técnica

e na gerencial. A discussão gira em torno

de saber se os dados disponíveis permitem

comparações, se é possível realizar ajustes

adequados em função da gravidade dos

atendimentos, se os números comprome-

tidos são sufi cientes para tirar conclusões

e se os dados são adequadamente contro-

lados pelas características dos pacientes.

As reais diferenças de gravidade dos casos

são difíceis de medir e alguns estudos de-

Para desenvolver a metodologia e a estratégia de análise que deu base a este especial, a equipe de AméricaEconomía In-telligence contou com um grupo de profi ssionais em gestão e qualidade hospitalar. Veja aqui o que esse grupo - do qual ainda participaram Gonzalo Vecina, da Universidade de São Paulo, e Rafael González, da Universidade Nacional Autônoma do México - tem a dizer sobre os desafi os deste estudo.

monstraram que ajustes mais rigorosos dos

dados poderiam produzir mudanças signi-

fi cativas em tais listas de classifi cação.”

RODOLFO QUIRÓS UNIVERSIDADE CATÓLICA ARGENTINA

“Ultimamente, vem ganhando importância

o conceito de segurança no atendimento

ao paciente, sendo que os esforços da OMS

e da Comissão Conjunta Internacional têm

sido gerar protocolos de segurança para

reduzir a ocorrência de eventos adversos.

Esse monitoramento requer, ainda, a possi-

bilidade de que sejam estabelecidas com-

parações válidas entre os indicadores, tan-

to com padrões locais como internacionais.

No entanto, é difícil desenvolver compara-

ções amplamente validadas, já que muitas

variáveis poderão representar elementos

determinantes dos resultados observados.

Não basta apenas compreender que a gra-

vidade dos pacientes pode variar de uma

instituição para outra (as instituições de

maior complexidade costumam dar mais

atenção aos pacientes mais graves). É pre-

ciso entender que os indicadores podem

mostrar piores resultados nas instituições

de maior complexidade, sem que isso sig-

nifi que pior atendimento. Para evitar cair

nesse tipo de contradição, poderíamos

prescindir inicialmente da comparação

de resultados, para avançarmos na com-

paração dos processos. Nesse sentido, é

possível que melhores processos possam

garantir melhores resultados. O futuro ca-

minha nessa direção, com foco na análise

e na melhora contínua dos processos, mais

do que nos próprios resultados”.

MARCOS VERGARA UNIVERSIDADE DO CHILE

“Em matéria de gestão de organizações, a

comparação é salutar. Conhecer e compar-

tilhar melhores práticas é um requisito in-

dispensável para um bom comportamento

empresarial em ambientes competitivos.

Os hospitais não são exceção, embora sua

trajetória no mundo da gestão seja recente

e tenha se limitado a importar o desen-

volvido nos últimos 60 anos. No entanto,

quando comparamos hospitais devemos

adotar certas precauções. O consumo de

serviços hospitalares representa um risco

não existente em outras atividades. Um

hospital atende três clientes: o paciente, o

médico e as seguradoras. A ingerência do

Estado na gestão dos hospitais tem sido

mais importante do que em outras áreas,

confi gurando ambientes pouco competiti-

vos. E, por último, a infl uência das indústrias

farmacêutica e de tecnologia, cujo aparato

de marketing instala na mente do consu-

midor – e na dos médicos– padrões através

dos quais os serviços são avaliados.”

GERMÁN GONZÁLEZ UNIVERSIDADE DE ANTIOQUIA

“Não devemos confundir saúde com não

estar doente. A saúde é entendida hoje

como um estado infl uenciado pela bio-

logia humana, pelo meio ambiente, pelo

estilo de vida, pelas condutas de saúde,

bem como pelos sistemas de assistência

sanitária. Portanto, devemos reconhecer as

grandes limitações a que estamos sujeitos,

dada a diversidade dos contextos. Neste

estudo, buscou-se oferecer uma visão de

instituições hospitalares que apresentem

alto nível de complexidade, mas que ainda

não constituem uma amostra representa-

tiva do contexto geral dos países latino-

americanos. O que se pretendeu foi dar

início a um processo que permita fomen-

tar a qualidade do atendimento hospitalar

na América Latina, esperando que, com o

tempo, possamos transformá-lo em um

instrumento para incrementar um aten-

dimento humanizado de boa qualidade,

com o melhor pessoal e com a tecnologia

mais econômica disponível.”


As escolas de negócios buscam levar seus programas de educação executiva ao topo do organograma empresarial

Observe o presidente de sua empresa. Você pode

achar que ele não tem mais nada a aprender. E ele

talvez ache que não tem tempo para frequentar uma

sala de aula entre tantas reuniões, apresentações da

diretoria, trabalho de campo e partidas de golfe. Nem

todos os CEOs, ou Chief Executive Offi cers, pensam

assim. Pergunte, por exemplo, a Patricio Lira, diretor

do TS Group, o que ele pensa do Programa Internacio-

nal de Diretoria (Piad), da Universidade Adolfo Ibáñez,

no Chile. “O Piad permitiu que eu me relacionasse e

compartilhasse experiências com executivos e cul-

turas empresariais locais, nacionais e internacionais,

e ampliasse nossa rede de contatos.”

Como Lira, há um crescente grupo de executivos

no topo do organograma voltando às aulas. Atendê-

los não é uma tarefa fácil para as escolas de negócios.

ESPECIAL EDUCAÇÃO EXECUTIVA

O QUE A DIRETORIA BUSCA?Percentual de cursos, por áreas, dirigidos a esse grupo

Empreendimento

Operações

Inovação

EconomiaRecursosHumanos

Marketing

Finanças

Liderança

Estratégia

Outras áreas%

5,95,1

3,6

7,6

16,9

11,1

8,6

7,8

31,1

2,6


Percentual de cursos, por áreas, dirigidos a esse grupo O QUE OS GERENTES BUSCAM?

Empreendimento

Operações

Inovação

Economia

Recursos Humanos

Marketing

Finanças

Liderança

Estratégia

Outras áreas

16,515,5

14,8

12,3

10,7 8,25,5

3,7

3,6

9,3

%


DANIELA GONZÁLEZ E EVELYN QUEZADA, DE SANTIAGO

CEOsA LUTAPELOS

Os CEOs são um público exigente, que busca o que

há de mais inovador e avançado em matéria de co-

nhecimento. Os programas de diretoria tornaram-se

um dos espaços mais competitivos entre aqueles que

aspiram formar executivos. E é um dos segmentos

que mais crescem: há três anos, apenas 12,5% das

escolas tinham programas dedicados à diretoria das

empresas. Hoje são 18,2%.

Essa é uma das conclusões desta nova edição

do ranking de Educação Executiva, elaborado pela

AméricaEconomía Intelligence todos os anos para

orientar as empresas que investem muito dinheiro

na formação de seus quadros gerenciais. Este ano, o

primeiro lugar fi cou pela primeira vez com uma uni-

versidade chilena, a Adolfo Ibáñez, que confi rmou

a escalada que vinha realizando. Supera por pouco


Empreendimento

Operações

Inovação

Economia

RecursosHumanos

MarketingFinanças

Liderança

Estratégia Outras áreas

Percentual de cursos, por áreas, dirigidos a esse grupo

O QUE OS PROFISSIONAIS BUSCAM?

%

16,115,1

14,7 11,7

13,3

10,9 8,6

4,12,92,6


Alta Direção Gerência Profissionais Operações

Valores em US$, por segmento/hora

PESQUISANDO PREÇOS?


4.839

1.110

269

2.762

811330

2.561

749170

977517

129

Valor máximo

Valor médio

Valor mínimo

a brasileira Fundação Dom Cabral, que subiu do 4º

lugar em 2008 para o 2º este ano.

As escolas são avaliadas por quatro critérios (veja

quadro à página 76). Durante a pesquisa, grande par-

te das escolas informou que seus principais esforços

visavam criar cursos para executivos. O desafi o está

em abordar as empresas de forma estratégica, dando

ênfase a temas como liderança, desenvolvimento

de novos negócios, empreendimento e inovação.

A tradicional IAE Business School, da Argentina,

mostra isso. “Trata-se de um processo de crescimento

pessoal que estimula novas ações para guiar a mu-

dança”, diz José María Corrales, diretor de Formação

de Executivos.

Tudo aponta para a formação de diretores com

novas capacidades de gestão. Nesse sentido, o papel

dos professores é fundamental. Na faculdade Kellogg,

da Northwestern University (EUA), que registra um

dos maiores índices de participação de executivos

em suas aulas, os cursos dedicados a esse segmento

são ministrados por membros sênior de seu corpo

docente. “Esses programas são importantes porque

garantem mudanças, já que a diretoria é quem lidera

esse processo e as transfere ao ambiente de traba-

lho”, afi rma Rafael Carrasco, diretor do Centro de

Educação Executiva da Universidade Adolfo Ibáñez.

“Hoje é preciso infl uenciar não apenas em conhe-

cimentos e habilidades, mas também em atitudes.

É um processo que deve ser muito bem planejado e

que depende da habilidade de nossos professores em

serem considerados referências, e não apenas fontes

de informação”, destaca Percy Marquina, diretor de

Educação Executiva da Centrum, no Peru.

DESDE O INTERIOR A autonomia e a personalização dos programas é ou-

tro ponto de destaque. As escolas pesquisadas mos-

tram grande preocupação em atender às necessida-

des das empresas. Para elas, a etapa de diagnóstico é

primordial, já que é a essência de uma universidade

corporativa: alinhar totalmente o aprendizado aos

objetivos da organização. Para a argentina IAE, o

importante é “ser uma parceira estratégica das em-

presas: procuramos criar os programas sob medida,

tendo em mente que existe uma nova realidade”,

assinala José María Corrales.

A forte concorrência que existe na região no mer-

cado de educação corporativa é o principal desafi o a

ser enfrentado pelas escolas. A ênfase está em oferecer

um produto diferenciado. “Para acertar na confi gura-

ção de um programa, é muito importante conhecer

bem a empresa cliente, as melhores práticas de seu

setor e as tendências do mercado no qual atua”, afi rma

Josep Valor, vice-reitor adjunto do Iese, escola de negó-

cios da Universidade de Navarra, na Espanha.

“Conseguir bom entendimento, tanto da realidade

da empresa quanto dos participantes do programa, e

os objetivos específi cos buscados no curso, permitem

realizar uma atividade de sucesso do ponto de vista da

empresa”, afi rma Patricio Donoso, diretor do Centro de

Desenvolvimento Diretivo da Escola de Administra-

ção da PUC no Chile.

Os programas de universidades corporativas

também exigem que escolas diferentes se alinhem.

Este é o caso do Advanced Management Program,

desenvolvido para a farmacêutica suíça Novartis, no

qual a coordenação acadêmica fi ca a cargo da norte-


americana FIU, enquanto os módulos para a América

Latina fi cam a cargo da UAI, do Chile; do Itam, no Mé-

xico; e da Uniandes, na Colômbia; entre outras.

Para enfrentar um cenário comercial em muta-

ção, essa oferta internacional também se diversifi ca.

Exemplo disso é o programa Brics on Brics, desenvolvi-

do pela Fundação Dom Cabral (FDC) juntamente com a

School of Management da Fudan University (China), a

Indian School of Business (Índia) e a Moscow School of

Management – Skoljovo (Rússia), para apresentar aos

executivos as particularidades dessas economias que,

juntas, representam 40% do crescimento econômico

mundial. “A relevância de um programa como esse vai

ao encontro de uma necessidade de também fortaceler

a própria rede internacional de nossa escola”, diz Carlos

Arruda, coordenador do Núcleo de Inovação da FDC e

diretor executivo do recém-criado Conselho Consul-

tivo Internacional, do qual fazem parte presidentes e

CEOs de empresas como o Grupo Los Grobo (Argenti-

na), Rio Tinto (Austrália) e a Odebrecht (Brasil).

As escolas desenvolveram metodologias inova-

doras, que englobam cada uma das etapas do ciclo

de gestão de formação de executivos, como no caso

da chilena Adolfo Ibáñez que, com seu ciclo de diag-

nóstico, concepção, realização e avaliação, conseguiu

o primeiro lugar no ranking, também em função de

sua internacionalização, que aos poucos se consolida

no campus de Miami.

RK 09 RK 08 Escola País *Nº ClientesÍndice

Empresas **Percentual de cursos

Cobertura de clientes Robustez da oferta

Pequenas Médias GrandesNº Programas

1 2 U. ADOLFO IBÁÑEZ . c l 62 213 0,0% 7,4% 92,6% 94,3 23,6 40,8 29,3 6,4

2 4 FDC . b r 156 440 2,0% 3,3% 94,7% 92,1 24,8 48,2 19,7 7,3

3 1 IAE U. AUSTRAL . a r 486 251 44,9% 24,4% 30,7% 100,0 18,8 54,3 19,7 7,2

4 8 PUC CHILE . c l 80 172 5,1% 17,9% 76,9% 80,9 21,4 50,0 20,6 7,9

5 9 U. DE SAN ANDRÉS . a r 75 94 0,0% 20,5% 79,5% 86,6 23,0 46,6 21,1 9,3

6 3 ITAM . m x 124 486 5,4% 20,3% 74,3% 93,8 14,3 75,3 8,1 2,3

7 7 INSTITUTO DE EMPRESA . e s 72 183 0,0% 55,3% 44,7% 74,2 17,1 37,9 40,3 4,7

8 13 KELLOGG . u s 10 401 0,0% 0,0% 100,0% 76,8 29,3 45,7 16,4 8,6

9 16 U. TORCUATO DI TELLA . a r 55 43 1,8% 62,5% 35,7% 77,6 19,4 51,2 21,7 7,8

10 10 ESADE . e s 25 57 4,0% 8,0% 88,0% 85,0 24,8 47,3 18,6 9,3

11 5 UNIANDES . c o 27 175 0,0% 20,0% 80,0% 77,2 22,0 62,4 10,7 4,9

12 19 ESIC . e s 39 649 0,0% 12,8% 87,2% 83,5 21,1 52,2 22,7 4,0

13 12 IESE . e s 53 329 2,4% 11,9% 85,7% 61,6 35,8 44,0 12,8 7,4

14 14 CENTRUM . p e 149 1.238 22,0% 23,4% 54,6% 59,2 17,0 53,8 28,2 1,1

15 15 IBMEC SP . b r 29 180 10,3% 0,0% 89,7% 82,8 21,6 48,3 21,6 8,6

16 6 IESA . v e 28 597 3,4% 37,9% 58,6% 65,5 13,4 48,8 31,9 5,9

17 18 U. DEL PACÍFICO . p e 70 168 0,0% 0,0% 100,0% 75,2 37,9 29,2 27,7 5,1

18 11 ESAN . p e 256 928 13,8% 50,4% 35,8% 71,3 6,0 33,9 58,6 1,5

19 21 ADEN . a r 69 435 10,4% 50,7% 38,8% 53,3 11,6 57,9 27,7 2,8

20 − U. ANÁHUAC NORTE . m x 15 90 18,2% 27,3% 54,5% 54,9 24,6 50,0 17,5 7,9

21 17 U. DEL DESARROLLO . c l 41 171 13,8% 55,2% 31,0% 52,5 12,8 26,9 55,9 4,4

22 22 IDE . e c 20 69 5,0% 45,0% 50,0% 54,7 16,0 39,1 38,5 6,4

23 − U. DEL ROSARIO . c o 12 205 85,9% 7,0% 7,0% 50,1 25,0 43,1 25,0 6,9

24 23 IEDE . c l 37 73 5,4% 13,5% 81,1% 50,5 31,1 44,5 16,0 8,4

AD GER PRO OP

25 26 U. AMERICANA . p y 11 11 N.D. N.D. N.D. 44,2 23,0 46,9 19,5 10,6

26 − U. SAN FRANCISCO . e c 7 25 16,7% 50,0% 33,3% 44,3 20,5 47,9 22,2 9,4

* Nº de clientes declarados em relação ao tempo de relacionamento com a escola. **AD = Alta Diretoria; GER = Gerência; PRO = Profissionais e OP = Operacionais



Além de precisarem se adaptar ao nível de sofi s-

ticação de seus clientes, as escolas tiveram outros de-

safi os signifi cativos durante 2009. Muitas reconhece-

ram que neste ano sofreram redução nos orçamentos

de capacitação por parte das empresas. Apesar disso,

existem áreas estratégicas dentro das corporações

que não são deixadas de lado nem durante períodos

de crise, como fi nanças e tributação, de acordo com

Mónica Sacristán, diretora de Desenvolvimento Exe-

cutivo da mexicana Itam.

Quem tem números mais animadores é a FDC,

pois até o momento apresenta lucro em seus balan-

ços, principalmente em função do aumento de seus

programas abertos no exterior. Segundo Arruda, do

Núcleo de Inovação, a internacionalização é o resulta-

do de um pensamento estratégico maturado há anos

e que, segundo ele, não existe na maioria das escolas

brasileiras. “Esse esforço envolveu desde um forte

trabalho de marca, que resultou até na mudança do

logotipo da escola, a um processo de aproximação com

instituições e empresas estrangeiras”, afi rma.

Outra aposta que ajudou na hora da crise foi a do

centro Idea da Universidade Anáhuac Norte, no Mé-

xico, que abordou novos projetos de ordem governa-

mental, tanto em âmbito municipal quanto federal, o

que lhe permitiu ser a estreia mais importante nesta

versão 2009 do ranking, no 20º lugar, seguida pela in-

corporação da colombiana Universidade del Rosario,

Cobertura de clientes Robustez da oferta

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

PONTUAÇÃO FINALÍndiceoferta % Prof Ph.D. Experiência Índice de Professores

Qualidade de convênios Alianças

Índice de Redes Internacionais RK 09

95,9

99,7

86,5

91,1

93,3

84,5

75,3

100,0

81,5

86,9

84,2

88,1

94,9

81,4

76,6

80,7

79,1

65,1

74,1

81,2

64,8

61,2

74,1

60,0

39,0

22,8

50,0

32,6

31,0

34,5

40,8

84,0

32,3

40,4

36,0

34,1

82,2

40,2

52,6

61,1

11,1

15,8

11,9

12,2

22,1

12,0

14,0

26,2

Baixa

Média Alta

Média Baixa

Média Baixa

Baixa

Média Baixa

Média Alta

Média Baixa

Média Baixa

Média Baixa

Baixa

Alta

Alta

Média Alta

Média Baixa

Média Baixa

Baixa

Alta

Média Alta

Média Baixa

Média Baixa

Média Baixa

Baixa

Média Baixa

71,2

79,9

74,3

100,0

68,8

69,7

80,8

84,3

85,3

62,7

71,7

85,8

98,7

79,6

75,5

74,3

63,1

82,9

81,7

73,4

73,1

71,9

55,1

63,2

95,2

45,5

42,3

100,0

71,4

52,1

31,7

71,4

89,6

47,6

55,6

23,8

39,3

71,4

63,5

60,4

23,8

42,6

65,5

N.D

47,6

59,5

47,6

23,8

−

UNICON

UNICON

SUMAQ, UNICON

SUMAQ, UNICON

UNICON

SUMAQ, UNICON

UNICON

−

UNICON

SUMAQ, UNICON

−

UNICON

−

−

SUMAQ, UNICON

−

−

−

−

−

−

−

−

100,0

65,2

67,1

84,4

81,8

79,4

99,9

52,0

77,0

57,9

69,6

28,9

55,6

86,5

45,7

73,7

56,1

74,1

84,1

59,5

61,3

38,3

29,3

25,0

93,6

87,8

86,8

86,6

85,9

85,7

80,4

79,6

79,4

77,9

77,2

74,2

74,1

73,3

72,8

72,5

71,3

71,2

68,5

65,6

60,0

55,1

53,6

49,5

25

26

71,9

58,3

21,1

22,2

Média Baixa

Baixa

67,3

52,9

N.D.

N.D.

−

−

1,0

1,0

46,2

40,7

As variáveis tabuladas são representativas apenas de cada dimensão e não são as únicas que compõem cada índice.


SEM SAIR DA EMPRESA Índice de qualidade de professores visitantes

U. DE SAN ANDRÉS

U. TORCUATO DI TELLA

ANÁHUAC NORTE

UDESA

FDC

IE

IDE

UNIANDES

ESIC

KELLOGG

0 20 40 60 80 100

100

63,8

56,3

56,3

44,0

40,2

39,9

38,9

37,5

37,5

ANÁH

UAC

NORT

E

U. A

DOLF

OIB

ÁNEZ

IESE

IESA

ESAN

ESAD

E

ADEN FD

C

CENT

RUM

IAE U

.AU

STRA

L

COBERTURA TOTAL Nº de cidades e países em que as universidades mantêm programas fora de suas sedes

Nº de cidades Nº de países32 32

25

9

29

12

18

1417

8

14

7 75 6

13 13 1311 10


Distribuição de clientes, segundo tamanho JOGO DE GRANDES

Grandes

Médias

Pequenas

%

51,5

21,1

27,4

COMO FAZEMOS O RANKING DE EDUCAÇÃO EXECUTIVA


na 23ª colocação, e pela Universidade San Francisco

de Quito, do Equador, na 26ª.

Com essas estratégias, as escolas de negócios não

apenas contornaram as difi culdades de um ano difícil

na área de capacitação executiva, mas também atingi-

ram um grau de sofi sticação à altura de seus clientes

mais importantes, o que permitiu que elas ofereces-

sem com segurança cursos voltados às posições mais

altas no organograma empresarial. No fi m das contas,

a experiência adquirida em seus programas corpora-

tivos lhes possibilita identifi car com grande precisão

aquilo que seus clientes precisam, fazendo com que as

demandas dos CEOs da região sejam atendidas.

Cobertura de clientes (40%): Mede o tamanho das empresas que

contratam os programas por seu volume de vendas, dividindo-

as em pequenas, médias ou grandes. A integridade dos clientes

refere-se à relação harmônica entre o tamanho destes. O índice

de fi delidade avalia os 10% de empresas clientes mais antigas, de

acordo com a antiguidade do centro de desenvolvimento execu-

tivo. A variável de crescimento refere-se à porcentagem de novos

clientes no total de programas oferecidos no último ano.

Robustez da oferta (30%): A amplitude mede a distribuição de

cursos direcionados à diretoria, gerência, profi ssionais e operações,

voltados ao topo do organograma. A customização dos programas

mede a proporção de programas abertos, fechados e universida-

des corporativas, bonifi cando os mais customizados. O índice de

personalização procura as salas de aula com menor número de alu-

nos, enquanto o índice de inovação faz uma revisão das técnicas

pedagógicas aplicadas pelas escolas em sala de aula.

Rede internacional (20%): Defi ne-se pela qualidade das univer-

sidades com as quais as escolas têm convênios para programas de

educação executiva, além do volume de operações realizadas fora

das sedes, o número de países e cidades que cobrem, sua inclusão

nas alianças de educação executiva mais importantes (Sumaq e

Unicon), e o número de representantes no exterior.

Professores (10%): A dimensão do professorado está composta

pela qualidade do corpo docente próprio, medido segundo seu

último grau acadêmico. A qualidade do faculty visitante foi medi-

da segundo o prestígio da universidade no qual o grau foi obtido.

Além disso, premiou-se a experiência em anos do corpo docente,

em suas dimensões acadêmica, empresarial e em consultoria.

A edição 2009 do Ranking de Educação Executiva da AméricaEconomía Intelligence avalia quatro dimensões principais:

Os resultados de cada dimensão foram ponderados por seu respectivo fator em uma equação linear que resulta na pontuação que deter-

mina a posição de cada escola. Todas as informações vêm de respostas dos participantes a um questionário enviado em agosto de 2009.

Leo B

urne

tt B

rasi

l

An. Cons.House 20x26.6 -2.indd 1 10/22/09 3:33:59 PM


I-BIZ

ROBÔSDesenvolvimentos em robótica prometem um futuro de fi cção científi ca na América Latina

JUAN PABLO DALMASSO, DE CÓRDOBA

EDGARD HAPPKE, DA MIRS:

A ROBÓTICA VEIO PARA FICARFoto

MIG

UEL

CA

ND

IAEm 2002, o chileno Hugo Salamanca, gerente-geral da

empresa de serviços para o setor de mineração High Services,

tinha uma proposta de risco para a Codelco, maior companhia

de cobre do mundo: incorporar tecnologia robótica em suas

explorações. Apesar de já haverem passado 40 anos desde

que o primeiro robô começasse a trabalhar na linha de pro-

dução da General Motors, centros de excelência do setor de

mineração – como Carnegie Mellon – mal haviam começado

a testar seus primeiros protótipos. Para a Codelco, seria quase

como partir do zero.

No entanto, a companhia chilena aceitou a aposta. Em 2007,

na mina Radomiro Tomic, a 1.700 quilômetros de Santiago e

3.000 metros acima do nível do mar, um braço semiautomáti-

co, semelhante ao das fábricas automotivas, tapava e limpava

um forno em que a temperatura chega a 1.500 graus Celsius.

Os operários, agora mais seguros, supervisionam a operação à

distância. Entusiasmados com o primeiro resultado e decididos

a acelerar o projeto, ambas as empresas decidiram formar a

Mining Industry Robotic Solutions (Mirs), negócio formado

pela High Services (com 53% de participação), Codelco (36%) e

as japonesas Nippon Mining & Metals e Kuka Roboter (com 9%

e 2%, respectivamente). O objetivo inicial era realizar 50 projetos

em dois anos, com investimentos de US$ 11 milhões, sendo 20%

aportados pela Corfo, órgão estatal de fomento. Se tudo saísse

como o previsto, esses desembolsos retornariam rapidamente,

já que a redução de custo estimada era de 30%.

As previsões se confi rmaram. Hoje a Mirs acumula mais de

26 patentes internacionais e trabalha não apenas na automati-

zação da produção da Codelco, como já começou a desenvolver

projetos para o restante da indústria de mineração, por meio

de acordos com empresas como Anglo American, Antofagasta

Minerals e Molymet. “A robótica chegou para fi car e, em poucos

anos, será tão familiar na mineração como é em outras indús-

trias hoje”, diz Edgar Happke, gerente-geral da empresa.

A MARCHADOS


Até agora o mercado mundial parece indicar que os chilenos

tomaram a decisão certa no momento certo. Do outro lado do

Pacífi co, a gigante australiana Rio Tinto investiu US$ 21 mi-

lhões em centros de estudos na Universidade de Sidney e agora

pretende inaugurar uma mina teste operada por robôs. Nesta,

furadeiras automatizadas farão furos, nos quais outra máquina

vai inserir explosivos. Carregadores e caminhões robóticos vão

extrair e carregar o minério, que será transportado ao longo de

centenas de quilômetros por trens sem maquinista até portos

no litoral. O objetivo da Rio Tinto é triplicar a produção até

2016 sem a necessidade de empregar mais gente – o setor de

mineração australiano sofre uma constante escassez de mão

de obra –, além de conseguir efi ciência semelhante à esperada

pela Codelco.

ROBÔS ÀS ORDENSOs robôs estão se multiplicando em novos segmentos. Segun-

do a World Robotics, organização dos fabricantes com sede em

Frankfurt, o segmento de robótica industrial fechou 2008 mo-

vimentando US$ 6,2 bilhões. Mesmo de origem mais recente, os

sistemas robóticos de serviços representaram negocios de US$

11 bilhões. É possível notar a chegada de robôs de baixo custo

em atividades domésticas e educação, passando por brinquedos

e aspiradores de pó que poderiam ser comprados em qualquer

loja de departamentos. “É um mercado emergente que nos

lembra o nascimento dos PCs, migrando das grandes aplica-

ções industriais para o uso pessoal e orientado a serviços”, diz

Stathis Papaefstathiou, gerente da Microsoft Robotics, divisão

criada há três anos pela gigante de Redmond.

Por que tanta efervescência? A resposta é simples: redução

dos custos de processamento. Em 1990, o equipamento neces-

sário para processar um milhão de instruções por segundo

(Mips) custava US$ 1.000. Hoje, esse dinheiro compraria mil

Mips. E em 2015, os mesmos mil dólares comprarão um milhão

de Mips, segundo um artigo publicado por Hans Moravec,

pesquisador do Instituto de Robótica de Carnegie Mellon. Para

colocar esses números em perspectiva, os atuais robôs indus-

triais usam 100 Mips ou menos. Ou seja, com

esse aumento de capacidade de processamento,

pode-se incorporar autonomia para que os

equipamentos operem em terrenos cada vez

mais acidentados.

“A boa notícia é que, nos últimos seis anos,

foi possível ver um grande salto desse setor

na América Latina, que foi migrando da uni-

versidade para as empresas”, diz o brasileiro

Antonio Roberto Lins, diretor executivo da

Armetec Tecnología Robótica, que está entre

as líderes do setor na região. Nascida em 2004

a partir de uma tese universitária e incubada

pela Universidade de Fortaleza, a Armetec de-

senvolveu o Saci, robô de combate a incêndios

com capacidade de disparar 7,2 mil litros de

água por minuto a uma distância de 60 metros, o que permite

que os bombeiros se posicionem a 180 metros do fogo. Depois,

como parte dos estudos para a criação de um robô de defesa,

surgiu a Mulata. O robô tem capacidade para transmitir vídeos

bidirecionalmente e se comunicar com as pessoas, e passou a ser

usado para treinamentos à distância em medicina. A partir do

Saci, a empresa atraiu capital para o desenvolvimento de outro

robô, o Caipora, que é um carro autônomo com dois minirrobôs

de observação para ações em áreas de risco.

Além da área de defesa, os oleodutos têm se mostrado um

campo fértil para a aplicação da robótica. Com o objetivo de

controlar os dutos que atravessam o Amazonas sem expor a

equipe a riscos, a Petrobras desenvolveu o Chico Mendes, um

veículo anfíbio de inspeção para

todo terreno, que pode andar até

entre árvores. Outro exemplo

brasileiro é o da carioca Pi-

peWay, que desenvolveu um

sistema robotizado para o con-

trole e limpeza de dutos.

Esses projetos poderão tornar-

se competitivos? Para Roberto Lins,

pesquisador da Universidade Federal

do Espírito Santo, a chave está em apro-

veitar ao máximo os componentes já

existentes em outras in-

dústrias para então focar

no desenvolvimento da

inteligência do robô.

Para quem olha de

fora, no entanto,

a única certeza

é de que, locais

ou importados,

os robôs já vêm

marchando em

nossa direção.

ROBÔ AMBIENTAL HÍBRIDO: PERFEITO PARA FISCALIZAR OLEODUTOS

Foto

DIV

ULG

AÇ

ÃO

Foto

FEL

IPE

VEC

CH

IO

ROBÔ MULATA, DA

ARMTEC: ENSINANDO MEDICINA


CLICS & CHIPS

FOCO NO ÁUDIO E VÍDEO

Primeiro smartphone BlackBerry a ter

teclas exclusivas para controle de recursos

multimídia, o Curve 8520 é um lançamento

da RIM e da Vivo no Brasil. O aparelho possui

câmera com resolução de 2 megapixels para

tirar fotos e gravar vídeos e suporta cartões

com até 16 GB para armazenamento de dados.

Preço sob consulta, de acordo com o plano da operadora.

www.vivo.com.br

SEGURANÇA MÓVEL

O celular Nokia N97 vem com um sistema de bloqueio remoto.

É possível bloquear o acesso às suas funções em caso de

roubo ou perda apenas enviando uma mensagem SMS para

o número. O modelo também é o primeiro aparelho da marca

a ser equipado com um teclado físico com tela personalizável

sensível ao toque, e as lentes da câmera, de 5 megapixels, são as

mesmas usadas em máquinas profi ssionais (Carl Zeiss). O valor

do aparelho, sem subsídio da operadora, é de R$ 2.399,00.

www.nokia.com.br

PARA PMESO HP ProBook 4310s foi criado pra atender às necessidades

das pequenas e médias empresas que a cada dia demandam

mais mobilidade, proteção e autonomia.

O computador é equipado com

processador Intel Core 2Duo e tem

um sistema que protege o disco

rígido contra impactos e quedas.

O laptop custa na sua versão

básica R$ 2.399,00.

www.hp.com.brSEM CHEIRO DE LIVRO NOVOCriado pela Amazon,

o leitor eletrônico de

documentos Kindle

fi nalmente é liberado para

consumidores brasileiros,

e as encomendas podem

ser feitas no site da livraria

virtual. A novidade é

mais fi na do que um lápis

comum, e em sua tela

é possível ler jornais e

livros. Também é possível

fazer anotações no texto

usando um teclado que

acompanha o leitor.

Preço sob consulta.

www.amazon.com/kindle


OPINIÃO

As estimativas eram pessimistas

no início de 2009. Os especialistas ad-

vertiam que a crise fi nanceira poderia

golpear as economias latino-america-

nas e que a recuperação seria longa e

lenta. Em abril, eles reafi rmaram que

o crescimento da região este ano seria

fortemente negativo. No entanto, tudo

mudou no início de outubro.

Como explicar a rapidez dessa recu-

peração? A explicação está na maneira

como os países têm lidado com o capital.

Os prognósticos de uma recuperação de-

morada fi zeram supor que as empresas

e as pessoas obteriam empréstimos da

mesma forma que no passado, ou seja,

junto aos bancos comerciais. Essa ideia

antiquada ainda era alimentada por

muita gente. Os presságios eram de um

cenário em que os bancos enfrentariam

mais empréstimos de liquidação du-

vidosa, o que tornaria o crédito mais

escasso. E, consequentemente, a recu-

peração chegaria a passos de tartaruga

devido à falta de fi nanciamento.

O que vemos hoje é surpreendente.

As empresas conseguiram crédito com

a emissão de bônus. Aproveitaram o

surgimento de mercados notoriamente

dinâmicos em vários países da América

Latina nos últimos anos. Os pessimistas

erraram ao prever que os mercados lo-

cais se paralisariam, tal como os bancos,

e permaneceriam nessa condição até

que a crise terminasse.

O que não se considerou é que esse

ponto de vista ignora um fator-chave. Os

bancos comerciais – diferentemente dos

fundos de investimento e de pensões

– têm imperfeições em seu desenho, o

que cria um risco moral de diferentes

características. Esses defeitos são des-

cobertos apenas quando as coisas vão

mal, e novas vulnerabilidades emergem

a cada crise. Por isso, a solução tem sido

impor uma regulamentação cada vez

mais rígida e restritiva.

O elemento surpresa foi a rapidez

com que os investidores aproveitaram

a oportunidade para comprar bônus a

baixo preço devido ao pânico. Os títulos

de muitas empresas da América Latina

foram bastante procurados. Se os inves-

tidores em títulos tivessem colocado seu

dinheiro nos ban-

cos, sua disposição

para correr riscos

seria neutralizada

pela cautela dessas

instituições.

Os dados indi-

cam claramente o

que aconteceu. Co-

mo se esperava, en-

tre janeiro e março

de 2009 os bancos

comerciais do Brasil cortaram o crédito

para o setor privado e depois registra-

ram alta de 2,9% em relação ao começo

do ano. Esse aumento é de somente 1,3%

do PIB, contrastando com o que ocorreu

entre 2005 e 2008, quando o aumento

no crédito bancário foi de 25% ao ano.

É um percentual excessivamente tími-

do para impulsionar uma recuperação

econômica forte. As emissões privadas

de bônus nesse período somaram R$

24,58 bilhões (cerca de U$ 14 bilhões),

montante representativo se considerar-

mos o tamanho do mercado de bônus,

equivalente a 0,9% do PIB. Essa é uma

contribuição enorme que os especialis-

tas não levaram em conta.

No Brasil, o mercado de bônus rea-

tivou-se muito mais rapidamente que o

crédito dos bancos comerciais Os preços

desses bônus subiram, o que deu forças

à recuperação incipiente da atividade

econômica. Hoje as empresas privadas

conseguem dinheiro mais depressa que

antes. E, ao mesmo tempo, as taxas de

juros, historicamente altas, caíram.

O crescimento desse mercado re-

duziu o custo dos empréstimos para

as empresas. Os

bancos comerciais

têm de cobrar altas

taxas de juros nos

créditos para com-

pensar seu papel

como provedores

de liquidez e para

pagar os custos

de supervisão. Os

f u ndos mútuos

não en f renta m

custos tão elevados, e por isso não é

necessário cobrar margens tão altas.

As estatísticas agregadas da Améri-

ca Latina indicam um novo modelo. O

valor dos títulos de dívida privada em

2008 equivalia a 15,5% do PIB da região.

Em comparação, em 2005 a cifra era de

11,3%. E o papel dos mercados de bônus

continuará pesando no futuro. A dívida

privada continuará subindo até se apro-

ximar da média mundial, de 80,75% em

2005 e 80,1% em 2008. E esse aumento

no crescimento econômico certamente

será outra agradável surpresa.

PELA VIAEXPRESSA

O crescimento das emissões de bônus na América Latina

compensou a postura mais cautelosa

dos bancos

JOHN C. EDMUNDS é doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e coautor de Wealth by Association



LINHA DIRETA

FAVELA EM NOAUKCHOTT: SOLUÇÕES

PARA OS PROBLEMAS AINDA DEMORAM

As portas do plenário do moderno Palácio de Convenções

de Noaukchott, Mauritânia, abriram-se, e os delegados inter-

nacionais ocuparam seus lugares em um simpósio internacio-

nal da Organização das Nações Unidas (ONU) sobre mudanças

climáticas. Os assentos reservados à Argentina e ao México

estavam vazios. Os latino-americanos eram três: dois brasilei-

ros e eu, uma jornalista peruana que vive no Brasil.

Nossa minidelegação de emergência foi convidada de

última hora para que a ausência latino-americana não fosse

total em um evento pelo diálogo Sul-Sul. Recebemos nossas

passagens num domingo de manhã e viajamos na mesma

noite. Como boa latino-americana ignorante de África, corri ao

Google para saber algo sobre Noaukchott, capital da Mauritâ-

nia – começando por sua localização no mapa. Minha pressa

e minha ignorância me fi zeram colocar minissaias na mala

para ir a um país muçulmano. Sem comentários.

Não sabemos nada sobre a África, um continente que

esteve unido fi sicamente à América, que fez parte de nossas

entranhas, deu origem à grande parte de nossos compatriotas

e hoje está às nossas costas. Para chegar à África inalcançável

de nossa imaginação basta cruzar o Atlântico. São apenas seis

horas e meia de avião entre São Paulo e Dakar. É mais rápido

e menos cansativo do que ir a Nova York.

A vergonha da minha pobreza geográfi ca e cultural che-

gou ao auge quando um delegado mauritano desenhou na

areia um perfeito mapa da América do Sul, incluiu todos os

seus países e, para culminar, traçou nele a rota que Che Gue-

vara fez quando jovem, montado em sua motocicleta.

O simpósio de Nouakchott tenta chamar nossa atenção

para um insistente pedido de ajuda africano e procura uma

resposta para o desinteresse e para a ignorância aos quais

condenamos a África. O continente africano é o que mais

sofre – e sofrerá no futuro – com as as mudanças climáticas

e os desastres ambientais, apesar de

produzir apenas 4% das emissões de

gases que provocam o aquecimento

global. Os 34 países africanos e seus

900 milhões de habitantes necessitam

de fi nanciamentos e tecnologia para

impedir os desastres, mas os fóruns

que discutem as mudanças climáticas

e que antecipam a Conferência COP 15,

em Copenhague, em dezembro, ainda

estão longe de apresentar medidas

para a África. Os mais afetados, os afri-

canos são os menos ouvidos. O orga-

nizador do evento, Sidi Elmoctar Chei-

guer, presidente da Rede Africana de

Jornalistas Ambientais (Anej), insistiu

que a América Latina deveria apoiar

que a África seja mais escutada. Cheiguer aposta em um

movimento de jornalistas para chamar a atenção do mundo.

“Temos de unir jornalistas e negociadores para construir uma

estratégia de comunicação”, disse ele, várias vezes.

O estancamento das discussões que chegam a Cope-

nhague e não trazem grandes novidades para substituir e

revitalizar o Protocolo de Kyoto pode ser uma sentença de

morte para africanos, asiáticos e latino-americanos. Os países

desenvolvidos são pouco ambiciosos em suas propostas de

redução da emissão de gases. Suas metas de corte oscilam

entre 17% e 23%, bem menos que os 40% propostos pelo Painel

Intergovernamental de Mudança Climática. Esse percentual

é o necessário para impedir que o aquecimento global supere

dois graus Celsius. A África tem poucas propostas. A mais

interessante e audaz é a de Abdoulaye Wade, presidente do

Senegal, de criar uma muralha verde de 15 quilômetros de

largura e sobre 7 mil quilômetros de deserto na faixa sul do

Saara, para proteger o continente do avanço da areia.

A própria Nouakchott é uma das vítimas do deserto.

Fundada há 52 anos, é uma cidade que cresceu de maneira

explosiva após sua transformação em capital, nos anos 60,

quando secas causaram uma migração maciça. Há carência

de infraestrutura básica, coleta de lixo e transporte público,

sem falar no progressivo esgotamento das fontes de água po-

tável. O desgoverno é evidente. Quem pode desfi la em velhos

Mercedes movidos a diesel, quase sempre batidos e sujos, e

exibe seus celulares. Estes últimos são vendidos em merca-

dos precários, nos quais se misturam com roupas e carnes

de carneiro penduradas, entre as quais passeiam moscas. Os

celulares descartados formam um tapete sobre a areia, como

estatuetas de uma religião tecno, e jamais terão um fi m eco-

lógico. Nouakchott é tudo o que não devemos ser – e muito do

que podemos ajudar a solucionar.

ÁFRICAO GRITO DA

VERÔNICA GOYZUETA, DE NOAUKCHOTT (MAURITÂNIA)

Foto

AP

Nossa mais importante entrega? Um futuro melhor.Na atual economia global, idéias e produtos são compartilhados e as oportunidades surgem mais rápido que nunca. A FedEx ajuda a garantir

que a geração seguinte esteja pronta para um começo promissor ao conectar pessoas, bens e informação ao redor do mundo,

colocando assim, o futuro do continente em boas mãos.

A FedEx faz entregas para um mundo em constante mudança.

experience.fedex.com/education

© 2

009

FedE

x.

Nº 381 Edição Brasil

Documents

Transcript of Nº 381 Edição Brasil

edição do Brasil

A Comarca, n.º 381 (29 de fevereiro de 2012)

Edição 381 do Expresso Regional

Jornal da ABI 381

wall tiles / wandfliesen / faïences · 20 Equipe Cerámicas Ctra. CV-190, km 9.1 12122 Figueroles (Castellón) - Spain (+34) 964 381 930 (+34) 964 381 907

381 34 6377551 // +3 816063377551 TREATMENT CATALOG.pdf Phones + 381 34 6377551 // +3 816063377551 EQUIPOS para el Tratamiento de AGUAS WATER TREATMENT EQUIPMENT / EQUIPEMENTS POUR

EDIÇÃO 381 - 22 /05/2010

BrazilianNews London 381

4ª edição Arquitetura Brasil

jornal Edição do Brasil

Edição N° 381 Segunda-feira - 09 de Novembro de 2015 ......09/11/2015 Segunda-feira DOM/ES - Edição N 381 Página 3 Afonso Cláudio Prefeitura AVISO DE PREGÃO PRESENCIAL Nº

Aprova brasil 2a edição

Comunicado381 Técnico - Principal - Agropedia brasilisainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/147409/1/CT-381... · Pecuária do Brasil e à Empresa Brasileira de Pesquisa

(Páginas 381 a 408) Marilene Gomes

Jornal dos Bancários - ed.381

Boletim 381 - 18/05/14

Ano XXXVII • N 381 • Brasília-DF • Dezembro 2015 ...Ano XXXVII • N0 381 • Brasília-DF • Dezembro 2015 A indústria petroleira, com o apoio governamental, está à frente

Empresa Brasil Edição 83

381 05 - icem-freinet.fr

2016 agenda de capacidades Europa com 381