NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA AÇÕES DE … · Ana Vasconcelos e Drª. Nirvia Ravena pelo apoio,...

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO

NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA

AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA AGROPA LMA: UM

ESTUDO A PARTIR DA VISÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS

BELÉM - PA

2013




Dissertação apresentada à Universidade da Amazônia, Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Administração, como requisito para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.

BELÉM - PA

2013




Dissertação apresentada à Universidade da Amazônia, Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Administração, como requisito para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.

Banca Examinadora: ________________________________ Prof. Dr. Hubert Drouvot – UNAMA - Orientador ________________________________ Profª. Dra. Cláudia Magalhães Drouvot – UNAMA – Coorientadora ________________________________ Prof. Dra. Nirvia Ravena – UNAMA – Avaliador Interno ________________________________ Profª. Dra. Paula Bastos – NAEA - UFPA - Avaliador Externo Data da Aprovação:______/_____/_______ Conceito: ___________________________

BELÉM - PA

2013

AGRADECIMENTOS

A vida é feita de desafios e obstáculos que precisamos superar. Muitos deles são necessários

para que possamos acreditar no desafio e na capacidade de sairmos vitoriosos. Assim,

agradeço a Deus e a Virgem Maria, por me guiarem, darem-me forças em todos os momentos

deste intenso trabalho e por me oferecerem a oportunidade de cursar este Mestrado.

Aos meus pais, Alberto e Luiza, pelo apoio e amor incondicional.

Aos professores Dr. Emilio Arruda, Drª. Ana Vasconcelos e Drª. Nirvia Ravena pelo apoio,

ajuda, motivação e compreensão no momento mais difícil que passei à conclusão desta

dissertação. Estes grandes mestres foram fundamentais para o meu aprendizado e acreditaram

em mim e em meu potencial como aluna e ser humano. Muito obrigada, eternamente.

A pró-reitora Nubia Vasconcelos, pela compreensão e pelo apoio necessário para que eu

pudesse concluir o meu trabalho.

Aos meus amigos e colegas de curso, pela cumplicidade, ajuda e amizade.

Aos meus colegas de trabalho da Agropalma, que não mediram esforços para me ajudar a

finalizar a pesquisa de campo. Muito obrigada pelo carinho, compreensão e pela grande ajuda.

A minha querida tia Rita Melém, que foi a primeira que me incentivou a cursar este Mestrado

e esteve ao meu lado no momento crucial para a minha aprovação no mesmo.

A todos os professores doutores deste Mestrado, pela parceria, conhecimento compartilhado e

motivação. Vocês foram muito importantes na minha vida acadêmica.

E a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para o meu desenvolvimento

profissional e pessoal.

Muito obrigada a todos.

“Não é a consciência do homem que lhe determina

o ser, mas, ao contrário, o seu ser social que lhe

determina a consciência”.

Karl Marx

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo analisar as ações de Responsabilidade Social Interna na

empresa Agropalma, em Belém, Estado do Pará, a partir da percepção dos funcionários

internos. Estudos demonstram que a Responsabilidade Social Interna, como segurança, saúde,

remuneração e treinamento, para ser bem difundida aos funcionários de uma organização deve

contar com a participação direta destes e deve proporcionar um ambiente agradável de

trabalho que valorize seus recursos humanos, bem como capaz de desenvolver um modelo de

gestão integrado. A metodologia de pesquisa consiste em um estudo de caso, de natureza

aplicada, sendo a pesquisa qualitativa a forma de abordagem do problema. A coleta de dados

apresenta-se por meio de entrevista semiestruturada e não estruturada, um questionário

fechado usando a escala likert, e questionário com questões abertas, que envolvem 57

funcionários. Ressalta-se que houve também a observação direta, por meio de documentos e

publicações da empresa. Os resultados indicam, a partir da avaliação da política social

relatadas pelos funcionários internos, um quadro mais positivo em nível de segurança, saúde e

treinamento, com avaliação negativa sobre as questões de remuneração, benefício, gestão

participativa, critérios de promoção interna, política familiar, qualidade de vida e ações

sociais.

Palavras-Chave: Responsabilidade Social. Responsabilidade Social Interna. Estratégia

Organizacional. Funcionários.

7

ABSTRACT

This study has as aim to analyze the activities of Internal Social Responsibility at the

Agropalma Company, in Belém, state of Pará, from the perception of internal workers. The

literature is demonstrated that the Internal Social Responsibility as safety, healthy,

remuneration, and training to be well diffused to their workers at the Company must have

directly participation from theirs and to afford a goodly business atmosphere revaluating their

human management, being able to develop an integrated management model. The research

methodology is a study case, of applied sort, and qualitative form. The data were collected by

interviews structured and non-structured, they were two types, the first was a close

questionnaire using the likert scale, and the second was a free questionnaire, with the

participation of 57 workers, besides the direct observation of them, through the documents

and publishing from the company. The results showed, by means of the evaluation of social

police related by internal employees, a more positive image in level of safety, healthy, and

training, and negative evaluation about remuneration issue, advantage, participative

management, internal promotion criterions, familiar police, quality life, and social actions.

Key-Word: Social Responsibility. Internal Social Responsibility. Organization Strategic.

Workers.

8

LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS

Figura 1 - As cinco forças competitivas de Porter que atuam em um ambiente de concorrência

22

Figura 2 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa 37

Figura 3 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa 68

Gráfico 1 - O rendimento médio (kg/ha) das oleaginosas 56

Gráfico 2 - Evolução da produção mundial de óleo de palma e de óleo de soja 60

Gráfico 3 - Evolução da produção de óleo de palma no Brasil (em tonelada) 61

Gráfico 4 - Representação das Médias para cada uma das 15 afirmações 72

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 - Tipos de visão da responsabilidade social das empresas 30

Quadro 2 - Conceitos de responsabilidade social corporativa 31

Quadro 3 - Filantropia e Responsabilidade Social 33

Quadro 4 - Agricultores familiares integrados do dendê entre 2010 e 2012 42

Quadro 5 - Estimativa de área, produtividade e produção de dendê, safra 2010 58

Quadro 6 - (milhões de toneladas) 60

Quadro 7 - Escala Likert 71

Tabela 1 - Nível de estatística 69




LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ANP Agência Nacional do Petróleo

CRA Companhia Refinadora da Amazônia

CRAI Companhia Real Agroindustrial S.A.

EJA Educação de Jovens e Adultos

EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas

IBD Instituto Biodinâmico

IFOAM International Federation of Organic Agriculture Movements

NOP/USDA National Organic Program of the United States

OIT Organização Internacional do Trabalho

ONG Organização Não Governamental

Oscip Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

RBV Resource-Based View

SER Responsabilidade Social Empresarial

RSI Responsabilidade Social Interna

RSPO Rountable Sustentability Palm Oil

SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

SESI Serviço Social da Indústria

SUDAM Superintendência para o Desenvolvimento da Amazônia

UAG Unidade de Acondicionamento de Gordura

UFA União Feminina da Agropalma

UNAMA Universidade da Amazônia

SUMÁRIO

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO 20

2.1 ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL 20

2.1.1 O conteúdo do conceito de estratégia 20

2.1.2 A visão Externa - Escola de Posicionamento 22

2.1.3 A visão baseada em recursos 23

2.1.4 Estratégia e Cultura Organizacional 26

2.2 O CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS (RSE) 27

2.2.1 Definição do conceito 27

2.2.2 O desvio positivo 33

2.2.3 As contribuições do Instituto Ethos 34

2.2.4 As diferentes visões da RSE nas empresas 36

2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA 37

3 O LUGAR DA EMPRESA: A EXPANSÃO DO DENDÊ E A AGRICULTURA FAMILIAR NA AMAZÔNIA

42

4 RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA 45

4.1 A MISSÃO DA AGROPALMA 45

4.2 PROGRAMAS SOCIAIS DA EMPRESA 46

4.2.1 Agricultura Familiar 46

4.2.2 Escola Agropalma 46

4.2.3 Programa Educação de Jovens e Adultos (EJA) 47

4.2.4 Programa Atleta do Futuro 47

4.2.5 União Feminina da Agropalma (UFA) 47

4.3 OS CERTIFICADOS 48

4.3.1 Sistema Integrado de Gestão 48

4.3.2 Sustentabilidade – RSPO 49

5 METODOLOGIA 51

5.1 O TIPO DE PESQUISA 51

5.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 53

5.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS E AMOSTRA 54

5.4 OS INDICADORES 54

6 CONTEXTO DA PESQUISA 56

6.1 O PRODUTO DENDÊ 56

13

6.2 A LOCALIZAÇÃO DO CULTIVO DO DENDÊ 57

6.3 CARACTERISTICAS DO SETOR DE ATIVIDADE 58

6.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA 61

7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 65

7.1 O DESVIO POSITIVO NA AGROPALMA 65

7.2 A PESQUISA DE CAMPO 66

7.2.1 A visão da RSE na Agropalma 66

7.2.2 Conteúdo da Amostra 68

7.2.3 Resultados sobre as 15 Afirmações (Questões Fechadas) 70

7.2.4 Análise das Questões Abertas 74

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

81

APÊNDICE A - As afirmações do questionário aplicado ao público interno 90

APÊNDICE B - Questões abertas 91

12

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A Responsabilidade Social Corporativa ou Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) vem conquistando um espaço significativo de discussão e reflexão nas organizações e

na academia (FERRAZ, 2007), haja vista que a necessidade de expandir o conhecimento

sobre o assunto retrata que a empresa tem como propósito principal ser economicamente

eficiente, conciliando seus interesses com os stakeholders e a sociedade em geral, verificando

a existência da associação entre responsabilidade social e estratégia.

Para Milton Friedman (1962), a única responsabilidade da empresa anteriormente era

produzir dinheiro para os investidores. Porém, esta visão nos dias atuais apresenta

controvérsias quando se percebe a pressão advinda do próprio mercado, ou de outras

instituições como o poder político e a sociedade civil, que regulam as ações das empresas.

Nesse sentido, quando se fala de RSE, fala-se de stakeholders, isto é, as partes

interessadas ou grupos de interesses pertencentes ou não à cadeia de negócios de determinada

organização. Entretanto, ao se abordar práticas de responsabilidade social interna nas

empresas, trata-se das ações pertinentes a um só grupo de interesse: os funcionários,

conhecidos comumente pela administração tradicional por funcionários e/ou empregados.

Para Melo Neto e Froes (2001), o tema responsabilidade social é amplo, o que gera a

complexidade do conceito, isto porque tema e conceito compreendem um vasto aspecto, indo

desde a discussão da conduta ética organizacional às ações comunitárias, ao tratamento dos

funcionários e ao dinamismo das relações que a empresa mantém com os seus variados

públicos.

Responsabilidade social corporativa é o comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. (ALMEIDA, 1999 apud MELO NETO; FROES, 2001)

Ainda segundo estes autores, a responsabilidade social interna (RSI) por sua vez se

dirige aos funcionários da empresa, ou seja, seu público interno, tendo como principais ações

aplicadas, para o bem estar dos funcionários e seus dependentes: a preservação dos direitos

trabalhistas; os programas de remuneração e participação nos resultados; a gestão

participativa, o respeito aos direitos humanos, a assistência médica, social, odontológica,

alimentar e de transporte; os investimentos na qualificação dos funcionários; e a gestão do

ambiente e das condições de trabalho, o que envolvem questões como jornada de trabalho,

13

organização do trabalho, materiais e equipamentos, segurança e saúde do trabalhador e outras

(FURTADO; PENA et al, 2006).

Para auxiliar as organizações quanto às ações voltadas para a responsabilidade, o

Instituto Ethos criou indicadores para classificar as empresas quanto ao desempenho relativo

aos pressupostos de responsabilidade social. Tomado como parâmetros válidos para a aferição

da Responsabilidade Social, o Instituto Ethos é referência neste trabalho.

Na Amazônia, as instituições de controle de qualidade apresentam dificuldades para

implementar certificações acerca da responsabilidade social. Isto decorre da situação

periférica da região em relação ao centro dinâmico da economia nacional, e também resulta

das desigualdades regionais.

A empresa Agropalma, objeto de estudo desta dissertação, declara que ao longo dos

anos vem concretizando a qualidade de seus serviços, das prestações, do meio ambiente, das

condições de trabalho e qualidade de vida de seus funcionários. Esse reconhecimento deu-se

em decorrência da consolidação das certificações adquiridas nas normas ISO 9001, ISO

14001 e OHSAS 18001 em dezembro de 2002, que legitimam métodos voltados para a

qualidade de produtos, proteção do meio ambiente, saúde e segurança dos funcionários, em

todas as etapas do processo produtivo. A empresa reforça ainda que possui implantado um

Sistema Integrado de Gestão – SIG, que está em constante aperfeiçoamento. Em agosto de

2009, esse sistema foi reforçado pela certificação ISO 22000; e em julho de 2013, na FSSC

22000, voltada para o processo de segurança de alimentos (AGROPALMA, 2013).

As certificações, conforme Gruninger e Oliveira (2002), são modelos aceitos de

procedimentos, práticas e particularizações e diferenciam-se de normas pela apresentação de

atestados de conformidade a um conjunto de regras que a organização segue, a partir da

auditoria e verificação de um órgão certificador ou uma terceira parte. “A certificação é um

sistema de reforço dos atributos do produto, que requer a existência de um padrão, um sinal,

um procedimento e uma penalização em caso de descumprimento das normas”. (COMPES,

2002)

Para Ballester (2005), as certificações são canais de inovação para a empresa, ao

garantir diferentes áreas e aspectos da organização, sendo de suma importância às

certificações relativas a sistemas de gestão e a produtos, para alavancar a eficiência

empresarial.

Até determinado período a certificação se torna canal catalisador de inovação para a

organização, uma vez que a aquisição de uma certificação gera inovações até o momento de a

empresa adquiri-la. A partir do momento que ela obtém a certificação, suas práticas voltam a

14

igualar a de seus concorrentes para seguir seus mesmos padrões e normas, haja vista que seus

processos correm o risco de se engessarem e caírem na rotina. Neste aspecto, as empresas

preocupam-se mais em conservar a certificação que permanecer com o seu processo de

inovação, criado no início do processo para alcançar a certificação (ACOSTA; PÁDULA;

WAGNER, 2009).

McWilliams e Siegel (2000) enunciam que a variável inovação deve estar inserida no

estudo de responsabilidade social, pois, relaciona-se com a inovação do produto e com as

estratégias de diferenciação. Hull e Rothenberg (2008) afirmam que em alguns casos a

inovação é um artifício necessário para o desenvolvimento da empresa, logo, a RSE pode não

causar muito impacto. No entanto, se a empresa não apresenta necessidade, mas mesmo assim

investe em inovação, a RSE provavelmente apresentará um impacto sobre o desempenho

financeiro da organização, porém não na mesma proporção. Em contrapartida Mackey e

Barney (2007) e Siegel e Vitaliano (2007), dizem que quando um produto de uma

determinada empresa é produzido com qualidade, seja ele semelhante ou igual ao da

concorrência, com a RSE pode-se obter vantagem competitiva, mesmo que essas sejam

carentes de práticas inovadoras.

Por esse viés, normas e certificação nascem com o objetivo de atender uma demanda

crescente por transparência e prestação de contas, relevantes para qualquer processo de gestão

socialmente responsável.

Normas e certificações estão inseridas em um contexto de gerenciamento estratégico da responsabilidade social empresarial, que tendo como base a transparência, valores éticos e diálogo, considera todas as partes envolvidas ou impactadas pela empresa e visa à melhoria das relações com estas partes. (GRUNINGER; OLIVEIRA, 2002, não paginado).

Segundo Borger (2001), não existe um único modelo de RSE a ser implantado nas

empresas. Portanto, deve ser inserido um modelo que se enquadre ao tamanho, setor e cultura

da empresa, tendo como base:

a) Uma visão integrada e sistêmica;

b) A melhoria continua;

c) Uma perspectiva de atuação a longo prazo e sustentabilidade na operação dos

negócios, abrindo-se mão dos resultados de curto prazo, à medida que esses

interfiram na relação com os stakeholders;

d) Comunicação aberta e transparente com as partes interessadas, o que implica

adotar transparência, honestidade, integridade e padrões de conduta éticos.

15

De acordo com Karkotli (2004), com relação ao ambiente externo, a empresa não

realiza a gestão das relações junto aos seus interlocutores, mas sim a gestão das expectativas

das partes interessadas e de como elas serão inseridas à gestão empresarial e sustentadas.

Sendo assim, a estratégia empresarial se dá em diversificados contextos para cada

grupo de interesse nela envolvido, haja vista que os consumidores querem qualidade e

confiabilidade nos serviços, mas sem aumento de preço; os acionistas, a credibilidade e

maximização do lucro e redução de custos; a comunidade, a responsabilidade da empresa em

ser empregadora de longo prazo e que esta não demande serviços de infraestrutura; e,

finalmente, os trabalhadores internos almejam que a empresa ofereça um ambiente

estimulador, dinâmico, seguro e compensador.

Conforme Melo Neto e Froes (2001), os trabalhadores da empresa e seus

dependentes devem ser interpretados no contexto da gestão, como agentes sociais que

desenvolvem papéis dentro e fora da organização, ao propagarem valores éticos em suas

relações com os diferentes públicos da empresa ao assumirem comportamentos sociais

responsáveis em seu cotidiano de vida e de trabalho.

Para o autor, na medida em que as organizações investem nas pessoas, a empresa

transforma-os em seu principal ativo. O setor de recursos humanos pode ser um apoio de

suma importância para a empresa, gerenciando a RSI, promovendo um ambiente

organizacional em que traga resultados satisfatórios para a empresa e seu público interno,

aderindo às práticas de:

a) Retenção de talentos;

b) Melhoria na qualidade de vida de seus empregados;

c) Maior integração de vida no trabalho e de sua família, e de ambos na comunidade;

d) Aumento da autoestima dos empregados;

e) Melhoria no clima organizacional, entre outros.

A responsabilidade social de uma empresa versa na decisão desta em compartilhar

suas ações mais diretamente com as comunidades na região em que se encontra inserida e

diminuir possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce. Não basta

apenas estimular o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente; é preciso

investir no bem estar de seus funcionários, bem como de seus dependentes, e em um ambiente

de trabalho saudável, equilibrado, seguro, dinâmico. Acrescente-se a isso, o feedback aos

acionistas, assim como garantir a satisfação dos seus clientes e/ou consumidores.

É necessário, porém, repensar o papel e a filosofia empresarial, uma vez que o

mercado está exigindo das organizações o exercício de cidadania, forçando os gestores a

16

atentar para as mudanças ambientais de forte impacto. Sabe-se, portanto, que as variações no

ambiente interno das organizações inclinam-se ainda para uma visão tradicional de

administração de pessoas, sendo necessário o deslocamento para uma perspectiva mais atual,

passando a tratar o fator humano como um fator “chave” para o sucesso.

Neste contexto, ressalta-se a ação de órgãos que legitimam a justiça social e

qualidade de vida no trabalho para todos os cidadãos, a partir de suas formas de trabalho. De

acordo com a declaração sobre os princípios e direitos fundamentais no trabalho da

Organização Internacional do Trabalho (OIT) 1998, foi proposto o lema de Trabalho Decente.

Este se reporta ao trabalho produtivo e adequadamente remunerado, praticado em condições

de liberdade, equidade e segurança, extraindo qualquer forma de discriminação. Dessa forma,

possibilita um reforço para a superação do desenvolvimento desigual, advindo do processo de

globalização, que compromete as condições de vida dos trabalhadores de todo o mundo e

demonstra reflexões sobre seus opostos, como: o trabalho em situação análoga à escravidão,

trabalho precário, informal, desemprego e a pobreza, e sobre as formas de ultrapassar estes

dilemas.

Conforme a OIT 1998:

A RSE é voluntária e implica que as empresas adotem uma conduta socialmente responsável, para além de suas obrigações legais e não substitui o papel dos governos e nem a negociação coletiva ou o diálogo social. Assim, é a regulação internacional do trabalho, que politicamente também impõe às empresas um comportamento voltado à responsabilidade social empresarial e interna, pois essa regulação responsabiliza o empresário a maximizar os seus contributos positivos para o desenvolvimento econômico e social e minimizar os impactos negativos na sua atividade. (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 1998, não paginado).

Cheibub e Locke (2000) defendem a ideia que a RSE implica ações para além da

“letra da lei”, não se resumindo apenas a sindicatos, embates políticos e organizações de

trabalhadores. De fato, ela é um conjunto de ações que vai além do que é requerido por lei,

por obrigação ou por necessidade. Na visão dos autores, a RSE é entendida como

autointeresse, já que não há bons argumentos morais que justifiquem a participação das

empresas, dos empresários e dos executivos em projetos ou programas de responsabilidade

social, privilegiando estes a quaisquer outros atores sociais; ou seja, a responsabilidade social

deve ser do interesse econômico das empresas.

Para Cheibub e Locke (2000), as empresas podem e/ou devem ter responsabilidades

sociais apenas se for de seu interesse, do interesse de seu negócio e se trouxer benefícios para

sua atividade e posição de mercado. Os autores consideram prejudicial inquirir sobre os

17

motivos que levam as empresas a assumirem determinadas práticas de responsabilidade

social. Falar se os determinantes da responsabilidade social são valores ou interesses de uma

questão política e moralmente irrelevante, além de mal formulada.

Na abordagem defendida por Melo Neto e Froes (2001), a responsabilidade social

interna tem como alvo o público interno da organização, ampliando um modelo de gestão

participativa importante para seus funcionários, originando comunicações transparentes,

motivando-os para um melhor desempenho e oferecendo diversas contribuições, como:

assistência médica, odontológica e social, educação, salários e benefícios, financiamentos de

cursos externos a oferta de programas de capacitação, e o caso das iniciativas para promover a

inclusão digital. Este modelo de gestão interna abrange ações dirigidas aos funcionários e seus

dependentes.

A empresa socialmente responsável no seu ambiente interno se destaca das demais

pelo seu padrão de comportamento social, econômico, cultural e político. Assim, justifica-se

esta pesquisa por apresentar as ações de RSI em uma organização, numa região onde as

empresas têm grande liberdade para não implementá-las, propiciando um ambiente de

trabalho adequado às normas da OIT e aos indicadores do Instituto Ethos, estimulando aos

funcionários para a produtividade e colaborando para o bem estar da coletividade.

Por esse viés, disponibilizam-se boas condições para que o trabalho aconteça,

reduzindo conflitos inerentes à relação empresa/trabalhador, bem como os conflitos

resultantes da natureza intrínseca da empresa em gerar lucros. Assim, independe das formas

de trabalho assumidas nesse processo de maneira prazerosa e produtiva aos seus funcionários,

terceirizados ou não, havendo um retorno para o acionista e para todos da organização, ou

seja, o ambiente transforma a empresa e o seu público interno.

Por conseguinte, cria-se assim um clima organizacional onde todos se auxiliam, a

empresa ajuda o indivíduo quando faz aquisições para o seu quadro de pessoal e os

funcionários retribuem esses investimentos com qualidade na produção, satisfação no

trabalho, pontualidade, assiduidade, cumprimento de regras, entre outros.

Para Porter (2001), a responsabilidade social como atividade empresarial possui um

caráter reflexivo interessante, em que a competência no desenvolvimento de projetos como

este que promovam o desenvolvimento socioeconômico é vista de modo significativo pelas

partes interessadas, dando conotação de diferenciação comparativa ao negócio.

Trabalhadores de uma empresa sentem-se motivados quando a organização atua

socialmente. As ações de responsabilidade social e as tarefas voltadas para o desenvolvimento

da comunidade de modo sustentável são importantes para a imagem da empresa e,

18

consequentemente para os funcionários, pois estes são partes integrantes desse processo, que

auxilia outras pessoas que têm maiores necessidades sociais.

O Grupo Agropalma, objeto de pesquisa dessa dissertação, desenvolve suas

atividades no ramo agroindustrial desde 1982, iniciando seu projeto com a empresa Cia. Real

Agroindustrial, desenvolvendo o cultivo de palma e extração do óleo de palma e de palmiste,

em uma reserva de 5mil hectares, localizada no município de Tailândia, no Estado do Pará, a

200 km de Belém. É o maior produtor de óleo de palma da América latina. (AGROPALMA,

2013)

O Grupo é composto de duas empresas de capital 100% nacional, sejam elas:

Agropalma S/A e Cia. Refinadora da Amazônia – CRA. A Refinadora, inaugurada em agosto

de 1997, foi à primeira empresa refinadora de óleo de palma do Brasil e representa um grande

avanço para o grupo, que deixou de ser apenas produtor de matéria prima bruta para se tornar

exportador do produto final, agregando mais valor ao segmento que lidera. Em consonância

ao desenvolvimento sustentável, inaugurou em abril de 2005 a primeira fábrica de Biodiesel

do mundo, para a produção de biocombustível com aproveitamento do resíduo do processo de

refino, mantendo-se na vanguarda do negócio de palma do Brasil e do mundo

(AGROPALMA, 2013).

Conforme Cruz (2006), o Grupo faz parte do Conglomerado Alfa, integrando as

empresas do ramo financeiro: Banco Alfa de Investimentos, Financeira Alfa, Alfa

Arrendamento Mercantil, Alfa Corretora de Câmbio e Valores Imobiliários; e também

empresas não financeiras, como Águas Prata, Alfa Seguradora/Alfa Previdência e Vida,

Hotéis Transamérica, C & C-Casa e Construção, Instituto Alfa de Cultura, La Basque, Rádio

Transamérica, Transhopping, Transamérica Expor Center e TV Transamérica.

Atualmente, o espaço territorial da empresa configura “107 mil hectares de terra, 39

já de palmeiras plantadas” (MARCOVITCH, 2011, p. 109).

Esse grupo constitui-se no precursor e principal vetor do agronegócio do dendê na microrregião de Tomé-Açu, por meio do qual a configuração territorial do lugar e a dinâmica social do espaço agrário reorganizam-se à medida que a Agropalma usa o território como recurso para manutenção, expansão e diversificação da dendeicultura. (NAHUM; MALCHER, 2012, não paginado).

Ainda para Marcovitch (2011), a dimensão espacial tornou-se possível devido ao

investimento do Banco da Amazônia, da Superintendência do Banco da Amazônia e do

governo do Estado do Pará no agronegócio. “A implantação do cultivo de dendê na

Amazônia, em escala agroindustrial, está associado direta e indiretamente ao papel

19

desempenhado pelo Estado, que via nessa cultura uma opção de desenvolvimento econômico

e social para a Região Amazônica.” (CRUZ, 2006, p. 60).

Neste contexto, introduz-se um novo tempo geográfico na ampliação desse cultivo, a

partir de ações movidas pelo Estado e investimentos em ciência aplicada em pesquisas das

relações entre espécies endafoclimáticas e dendeicultura da Amazônia, uma vez que

condições políticas, científicas, tecnológicas e territoriais foram erguidas desde a segunda

metade do século XX (NAHUM; MALCHER, 2012).

Mesmo com a ação do Estado criando regras e estimulando empresas à produção de

determinados cultivos, o ambiente interno nem sempre é alvo de regulação do mesmo. As

empresas decidem a partir de suas expectativas econômicas em que medida adotarão ou não

padrões de RSI.

Com base nas informações produzidas pela pesquisa, busca-se responder: Existem

ações de RSI na Agropalma? Caso existam, foram identificadas e qualificadas pelos

funcionários?

A partir destas perguntas, este trabalho tem como objetivo principal identificar se

existem ações de responsabilidade social interna na empresa Agropalma, a partir das

percepções de funcionários em atividade ou que tiveram uma longa experiência de trabalho na

empresa. Traz como objetivos norteadores do alvo principal conhecer as ações de

responsabilidade social interna praticadas pela organização, com base nos parâmetros no

Instituto Ethos; identificar a implementação de indicadores do Instituto Ethos como reflexo de

Responsabilidade Social da empresa; e avaliar a política de RSI da empresa a partir das

percepções e práticas de uma amostra de funcionários.

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1.1 O conteúdo do conceito de estratégia

A RSE é um modelo empresarial que pode ser considerada como parte estratégica do

negócio da organização, tendo como parâmetros comportamentos éticos, economicamente

sustentáveis e socialmente responsáveis perante seus funcionários e a sociedade em geral.

(COELHO; OLIVEIRA, 2011). A partir de uma abordagem gerencial em uma perspectiva

utilitarista e instrumental defende-se a ideia de que o que é bom para a sociedade também o é

para a empresa. Aproxima-se a essa vertente da RSE a teoria de estratégia, uma vez que as

empresas podem adquirir sob essa ótica vantagem competitiva e oportunidades de mercado.

(JONES, 1996).

Conforme Pontes:

Desta forma, adotar a RSE como estratégia gerencial torna a empresa reconhecida como executora de boas práticas, voltadas à dimensão social, inserindo-a como corresponsável pela solução dos graves problemas que provocam exclusão social. (PONTES, 2011, p. 42).

Neste sentido, a cultura organizacional também deve estar atrelada ao alinhamento

estratégico da empresa. Ela é fundamental para compreender como a RSE está sendo

incorporada ao mundo dos negócios. A RSE sustentada na cultura organizacional de forma

efetiva proporciona uma visão ampla das pessoas e a sua valorização, quanto à realização de

suas operações e modo de pensar, bem como das pessoas envolvidas dentro da empresa. O

alinhamento estratégico da corporação baseado na cultura organizacional pode fornecer

diretrizes fundamentais para direcionar o alinhamento entre os diversificados níveis de

estratégia corporativa (CUSTÓDIO; KATO; BELACHE, 2009).

De acordo com Oliveira (2001), a expressão estratégia é um conceito militar bastante

antigo, definido como a aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo advém da

palavra grega strategos, do qual se deriva o significado de a arte do general, ou ainda, a

ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.

Em termos organizacionais, esta trata de mobilizar recursos para atingir objetivos,

mediante a utilização pela alta administração de um plano, uma direção ou um curso de ação

para o futuro.

21

Para Silva e Fernandes (2009), ao definirem o conceito de estratégia, indicam que se

trata de um processo que sofre desdobramentos ao longo do tempo, em que as atividades são

planejadas e executadas ao longo de um determinado período, sendo tradicionalmente

definidos a longo, médio e curto prazo, com o seu horizonte de duração peculiar a cada

empresa estudada.

Já Nicolau (2001) diz que, subjacente às definições de estratégia, está de maneira

implícita ou explicita uma dimensão temporal que dá sentido à relação entre empresa e meio

envolvente. A forma como a dimensão temporal se associa ao conceito de estratégia é objeto

de controvérsia que as diferentes perspectivas sobre o processo de formação criam.

No entendimento de alguns autores, estratégia é como um meio de configurar uma

relação futura entre a empresa e o ambiente, isto é, planos capazes de antecipar a mudança

para enfrentar os desafios do ambiente. Neste sentido, Chandler (1962) entende que a

estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo. Para Steiner e Miner (1977),

estratégia significa moldar as missões da empresa. Já para Newman, Logan e Hegarty (1989),

estratégia representa o principal instrumento utilizado pelos gestores para formar o rumo do

seu negócio.

Acompanhando esta observação, Silva e Fernandes (2009) mostram que o conceito

de estratégia é explorado na literatura sob várias perspectivas distintas. Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2006) identificaram dez diferentes escolas sobre o tema. Isto ocorreu porque, de

acordo com Greenwald e Kahn (2006), estratégia tem sido uma das principais preocupações

gerenciais há mais de meio século.

O objetivo das escolas é evidenciar a forte influência do ambiente em constante

mutação, das ferramentas, das pessoas como parte integradora das estratégias, bem como a

importância de compreender que a empresa é parte interessada nesse ambiente com um

envolvimento em conjunto e não isolado.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é uma palavra que muitas

vezes pode ser definida de uma forma e utilizada de outra. Define-se como um padrão, ou

seja, algo realizado ao se olhar o comportamento passado; pode-se também defini-la como um

plano, algo pretendido, ou ainda, olhar para frente.

Do ponto de vista empresarial, deve-se analisar que, ao contrário da estratégia

militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Entretanto,

estes constituem um instrumento administrativo que permite otimizar as interações com os

fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.

22

Toda ação deve fluir da razão, como também as estratégias eficazes derivam do

pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, é um processo determinado pelo

pensamento consciente (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem

continuamente, além da disposição para agir, certamente encaminharão as organizações a

patamares de desenvolvimento mais elevados.

Conforme preconizam Cheibub e Locke (2002), a adoção da RSE é do interesse

estratégico das empresas, haja vista que a partir das ações realizadas, além da vantagem

competitiva, adiciona benefícios à atividade, à imagem e melhora a posição no mercado de

trabalho e no mercado consumidor.

2.1.2 A visão Externa = Escola de Posicionamento

É exatamente nesta análise que se fundamenta a reflexão sobre as vantagens

competitivas que culminam com os trabalhos conhecidos de Porter. Sendo estas vantagens as

cinco Forças Competitivas determinadas por meio de um panorama de categorias que as

distinguem no mercado, permitindo um entrosamento preliminar do foco teórico levantado

neste estudo.

Figura 1 - As cinco forças competitivas de Porter que atuam em um ambiente de concorrência

Fonte: Porter (1989)

23

Essas foças reunidas determinam a potencialidade de atuação. O modelo de Porter

visa identificar os elementos da estrutura de um dado setor e originar a importância de cada

um deles nesse contexto. Assim, compreende-se a complexidade e os fatores críticos dos

concorrentes internos e externos que chantageiam o desempenho e desenvolvem-se estratégias

para neutralizá-los.

Conforme Pontes:

As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam a intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes. (PONTES, 2011, p. 46).

Para Porter (1999, p. 27), a essência da formulação estratégica versa em enfrentar a

competição. Na luta pela fatia do mercado, a concorrência em um apurado setor se encontra

aprofundada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão bem além dos

combatentes nele situados. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os

produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo

do setor.

Em complementação às contribuições de Porter, no segundo momento adquire-se

uma ruptura, colocando em ênfase uma estratégia situada na intenção e no movimento; e,

neste momento, a estratégia tende essencialmente a transformação do jogo concorrencial e da

própria empresa.

Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificação estratégica,

questionando sobre o seu caráter determinado e adentrando uma noção de dinâmica

organizacional.

Ainda para o autor, a estratégia organizacional define o negócio com o qual a

organização irá competir e enfoca os recursos, competências, como características,

transformando-as em vantagens competitivas.

2.1.3 A Visão Baseada em Recursos

De acordo com Hill e Deeds (1996 apud LUZ, 2006), em contraponto às teorias de

Porter (1989), o fator preponderante do desempenho está nas diferenças entre as empresas,

distinguidas fundamentalmente por seus processos internos. Tal escola de pensamento avalia

24

que a estrutura de um dado setor conjectura a busca por eficiência das firmas dentro deste, e

que não tem influência relevante no seu desempenho.

Entende-se assim que a análise da Resource-Based View (RBV) está, portanto, nas ações

internas às firmas, que poderiam explicar a transformação de desempenho dentro de uma

indústria. Firma a idéia de que a mais determinante fonte de vantagem competitiva está nos

recursos e nas capacidades desenvolvidas e controladas pelas empresas, e que a estrutura das

indústrias nas quais elas se distribuem tem influência secundária (WERNERFELT, 1984 apud

LUZ, 2006; PETERAF, 1993 apud LUZ, 2006).

Wernerfelt (1984 apud LUZ, 2006) adota como premissas a heterogeneidade e a não

“imitabilidade” dos recursos das empresas, avaliadas como “feixes de recursos” impetrados

por ativos, tangíveis e intangíveis. Para Barney (2002 apud LUZ, 2006), um recurso carece

permitir o emprego de estratégias que instituam valor para a firma, de forma a superar seus

concorrentes, ou restringindo suas fraquezas.

Já Carneiro (1999 apud LUZ, 2006) refere como protótipos de recursos: marcas,

reputação, conhecimento tecnológico desenvolvido internamente, informação acumulada sobre

clientes, força de trabalho especializada, habilidade gerencial, contratos, equipamentos, cultura

organizacional, processos eficientes, recursos financeiros etc.

Diante disso, ambas as partes são resultados de um método de gestão estratégica da

organização. É um processo organizativo que de certo modo é essencial à estrutura,

comportamento e cultura da organização daquele que a desenvolve. Neste processo

podemos retirar dois aspectos importantes, sendo que o primeiro respeita o modo de formular

a estratégia organizacional, e o segundo, a sua prática.

A implementação da estratégia organizacional é um método no qual diferentes

grupos de funcionários poderão ser abrangidos quando da planificação da aprendizagem e no

desenvolvimento dos processos que andam lado a lado numa relação muito estreita.

Os objetivos estratégicos providenciam a orientação para todas as esferas da

organização e deliberam um quadro geral de condições para o marketing em médio prazo,

contando com o desenvolvimento das atividades de venda e planificação dos recursos

humanos, indispensáveis para a implementação das atividades.

G. Hamel e C.K. Prahalad (1989) questionaram também a abordagem clássica da

estratégia, apoiando-se primeiramente nos exemplos das empresas japonesas, demonstrando

que a abordagem clássica não consentia explicar a trajetória concorrencial das empresas, que

partindo de uma posição mais antagônica conseguia mudar o jogo adversário a seu favor.

25

Conforme os autores, faz-se necessário substituir o padrão da adequação por uma

nova filosofia, ou seja, a finalidade estratégica. Esta última incide em colocar as empresas no

cerne da formulação da estratégia, tendo como escopo a mutação das regras do jogo da

envolvente e a inspiração de novos espaços concorrenciais. Esta filosofia baseia-se sobre dois

pressupostos: a perseguição de uma visão ambiciosa e de longo prazo e o desenvolvimento

baseado em uma carteira de competências centrais.

A finalidade estratégica ora estabelecida sobre os recursos supõe a perseguição de

um objetivo de longo prazo, onde a era da transformação carece de uma organização capaz de

perseguir objetivos que mudam e de se mover rapidamente no tempo, mesmo se a plataforma

estratégica tornar-se inconstante, sendo permanente apenas na mudança.

As tarefas de atualização estratégica exigem dos gerentes e de toda a organização

uma capacidade de adaptação muito grande. Kaplan e Norton (2001, p. 290) citam que a

estratégia evolui em tempo real à medida que a própria organização gera novas ideias e

trajetórias. Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as equipes gerenciais monitoram

o desempenho em função da estratégia; trabalham como equipe na interpretação dos dados;

desenvolvem novos insights estratégicos; definem novas trajetórias estratégicas; atualizam os

indicadores dos scorecard; alteram os orçamentos.

Silveira (2002) afirma que a escolha dos itens acima é uma opção, fundamentada na

capacidade do enunciado proposto por Slack et al (1997), e que se resume em três aspectos

básicos para a moderna administração estratégica, a saber:

a) O alinhamento interno da organização, que é entendido como a consistência no

que se refere a processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes

unidades funcionais e se infere no padrão global de decisões e ações, isto é, para

toda a organização;

b) O posicionamento da organização em seu ambiente, condição sine qua non para a

sobrevivência em ambientes competitivos, como o são na maioria dos ambientes

de atuação das organizações atuais;

c) A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da

coerência da organização ao longo do tempo;

d) Meta desafiadora face à dinâmica do cenário atual.

26

2.1.4 Estratégia e Cultura Organizacional

É o conhecimento do comportamento individual que leva a empresa a enquadrar cada

membro no seu âmbito interno, tornando evidente a importância dos valores organizacionais

fixados na cultura da organização para que as ações da responsabilidade social interna sejam

implementadas.

Stewart (1998) diz que, para liberar o capital humano que existe na organização, faz-

se necessário minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições

internas; e, neste enfoque, a cultura organizacional deve ser considerada, pois é por meio

desta que as crenças individuais são as norteadoras do comportamento do indivíduo.

O sucesso dos resultados é medido pelo alcance dos objetivos e por sua perenidade.

A administração da empresa se faz sob a sua visão empresarial de longo prazo, sendo a

rentabilidade fator de desenvolvimento autossustentado, capaz de garantir o crescimento e a

perpetuação da organização. O principal fator de motivação para a empresa é a adoção de uma

dinâmica cultural e a necessidade de contar com pessoas e equipes comprometidas com o

sucesso da organização em todas as suas atitudes.

Para Hall e Taylor (2003), uma questão importante é como construir a relação entre o

comportamento dos indivíduos e instituições, haja vista que, se de um lado tem-se a

instituição como reflexo do individuo e grupos que a compõe, de outro quando se comportam

conforme uma convenção social, os indivíduos se organizam ao mesmo tempo como atores

sociais e cultivam ações imbuídas de significado social.

A estruturação e implementação da gestão da cultura e dos valores compartilhados

deve contar com o apoio da alta direção e o envolvimento de todos, sendo estimulada a pró-

atividade, encorajando e recompensando iniciativas para superar metas.

Sendo assim, busca-se um clima interno saudável e uma cultura organizacional

caracterizada pela habilidade para vencer os desafios presentes e futuros.

A retomada da consciência da importância de um indivíduo nas funções, que cada vez mais exigem dentro de tais modelos de gestão empresarial a criatividade e a pró–atividades, passam a ser foco das novas estratégias de recursos humanos em muitas empresas. Por isso, fala-se em avaliação 360º, avaliação de desempenho e meritocracia. Os canais de comunicação entre a alta direção e os funcionários de base passam a ser comuns, e os almoços e cafés da manhã com os presidentes tornam-se veículos de comunicação essenciais em resultados. (FUKUNAGA, 2009, não paginado).

Desta forma, a eficácia na gestão de pessoas somente se integraliza por meio da

educação de seus líderes. Esse processo educacional deve ser fundamentado na gestão da

27

cultura como forma de garantir a difusão e compartilhamento dos valores organizacionais, da

missão, da visão e do negócio da empresa.

Para Macrh e Olsen (1989), a influência e transformação entre indivíduos e a

organização é fundamentada pelo pensamento neoinstitucionalista: (a) perspectiva normativa:

os indivíduos se adaptam a regras e normas da instituição; (b) perspectiva cognitiva: onde as

instituições influenciam o comportamento, ao fornecer esquemas, categorias e modelos

morais e cognitivos que são indispensáveis à ação.

A gestão da cultura organizacional deve estar inserida em um conjunto de valores e

crenças, alinhados com a filosofia, visando resgatar a satisfação pela realização própria do

colaborador, no contexto proporcionado por uma empresa que valoriza o homem.

Ademais, destaca-se por seus níveis de qualidade e ética empresarial que, dentro da

comunidade, fortalecem os agentes econômicos e atendem aos interesses públicos e

comunitários, implicando na prática constante do respeito; desenvolvimento; participação;

oportunidade; simplicidade e desempenho; relacionando o cliente à qualidade, à

produtividade, à competência e à inovação.

2.2 O CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS (RSE)

2.2.1 Definição do conceito

Para Porter (2001), a responsabilidade social como atividade empresarial possui um

caráter reflexivo interessante, na medida em que a competência no desenvolvimento de

projetos como este que promovam o desenvolvimento socioeconômico é vista com bons olhos

pelas partes interessadas, dando conotação de diferenciação comparativa ao negócio.

Funcionários de uma empresa sentem-se motivados quando a organização atua

socialmente. As ações de responsabilidade social e as tarefas voltadas para o desenvolvimento

da comunidade de modo sustentável são importantes para a imagem da empresa e,

consequentemente, para os funcionários, pois estes se percebem como integrantes desse

processo que ajuda outras pessoas que têm maiores necessidades sociais. Neste contexto, a

responsabilidade social interna e externa deve ser implantada pelas organizações como

investimento, como ativo passível de retorno, seja em termos de deduções de tributos, seja

relacionado à imagem e à credibilidade da organização.

As ações de responsabilidade social corporativa podem levar a sociedade a legitimar

as empresas como ordenadoras e provedoras centrais do bem comum. As empresas têm,

28

assim, seu poder ampliado, tornando-se necessário delimitá-lo, pois as mesmas são apenas

mais uma faceta social, com objetivos próprios e específicos.

Para tanto, a responsabilidade social da empresa está intimamente ligada ao tipo de

relacionamento desta com os seus interlocutores. A natureza desta relação depende muito das

políticas, valores, cultura e, principalmente, da visão estratégica que prevalecem no centro da

organização e no atendimento a essas expectativas.

De acordo com Livro Verde:

Dado que a responsabilidade social é um processo, pelo qual as empresas gerem as suas relações com uma série de partes interessadas, que podem influenciar efetivamente o seu livre funcionamento, a motivação comercial torna-se evidente. Assim, semelhante à gestão da qualidade, a responsabilidade social de uma empresa deve ser considerada como um investimento e não como um encargo. Através dela é possível adotar uma abordagem inclusiva do ponto de vista financeiro, comercial e social, condizente a uma estratégia a longo prazo que minimize os riscos decorrentes de incógnitas. As empresas deverão assumir uma responsabilidade social tanto na Europa como fora dela, aplicando o princípio ao longo de toda a sua cadeia de produção. (COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, 2001).

Para o Instituto Ethos:

Responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, colaboradores, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e consegue incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos acionistas ou proprietários. (INSTITUTO ETHOS, 2013, p. 210).

Nesta definição, apresenta-se a necessidade de “ouvir” os grupos de interesse com

uma configuração de diálogo. Em relação ao diálogo, conforme Laville (2009): “A aposta é

de que a empresa, na realidade, corre menos riscos (crise de imagem ou de reputação) ao

assumir tal postura do que se fechando em uma torre de marfim cercada de certezas... A

comunicação de amanhã consistirá em escutar tanto quanto falar”.

A autora considera que a empresa possui o poder de resolver prejuízos e problemas

que atingem a sociedade. Assim, apenas devem ser postos mais em evidência pra cada um –

consumidor, cidadão, funcionário etc. Modificando inquietude em confiança, revolta

contraditória em força de proposta e medo do futuro em energia de mudança.

Para D’Humières (2010, p. XIX), “ A empresa moderna não tem inimigo, ela só tem

públicos insatisfeitos”. Desta forma, empresa aberta ao diálogo assume uma função de

regulação social. Entretanto, as expectativas dos diferentes grupos de interesse podem ser

29

arduamente incompatíveis, uma vez que este entendimento, que subestima os conflitos entre

atores, perde sua relevância.

Diante disso, estudos revelam que empresas que praticam a responsabilidade social

tem grande probabilidade de apresentar uma maior taxa de crescimento comparado às

organizações que não as pratica.

Segundo Robert Dunn:

Ser socialmente responsável é um dos pilares de sustentação dos negócios tão importante quanto à qualidade, à tecnologia e a capacidade de inovação. Quando a empresa é socialmente responsável, atrai os consumidores e aumenta o potencial de vendas, gerando maiores lucros para os acionistas. Além disso, também é, hoje, um sinal de reputação corporativa e da marca. (DUNN, 1998, p. 5).

De acordo com Frederick (1960), a RSE abrange um caráter público no que diz

respeito aos recursos humanos e econômicos, desde que estes não sejam funcionários de

forma limitada aos interesses de pessoas e empresas privadas.

Contudo, para Drucker (1996), o desempenho econômico é a primeira

responsabilidade de uma empresa, sendo que, se uma empresa não apresenta um lucro ínfimo

igual ao seu custo de capital, esta será socialmente irresponsável, desperdiça os recursos da

sociedade. O seu desempenho econômico é o seu alicerce e sem o mesmo esta não pode

exercer nenhuma outra responsabilidade, nem ser uma empregadora capaz, nem uma boa

cidadã, nem uma vizinha adequada.

Refletir a responsabilidade social nas empresas requer compreensão e revisão de

conceitos, sobretudo prática do comportamento socialmente responsável, não apenas em

relação à comunidade e ao ambiente externo, mas também ao ambiente interno da

organização.

De acordo com Srour:

A responsabilidade social deve ser entendida como orientação para os outros, fruto dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olhar para o futuro. A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de direitos sociais no âmbito externo. (SROUR, 1998).

Melo Neto e Froes (2001) argumentam que empresas socialmente responsáveis

convergem a se destacar pelo seu modelo de comportamento ético e social, evidenciando o

comprometimento com a comunidade local e com seus empregados por meio de ações sociais,

sendo que o principal objetivo destas não é o marketing, mas sim o desenvolvimento local.

30

Os mesmos autores demonstram ainda que existe tanto a predominância de ações

sociais externas voltadas para a sociedade ou para a comunidade local, quanto às de caráter

interno, cujo alvo são os funcionários e seus familiares.

Tem-se o conhecimento ainda de que grandes organizações construíram suas

fundações e operam socialmente na área de educação, por exemplo, como é o caso da

Fundação Bradesco, entre outras, que se utilizam no país do molde assistencialista com ações

sociais esporádicas, em particular as empresas de pequeno e médio porte, embora algumas

grandes empresas tenham identificado a relevância de ações sociais sustentáveis.

A partir da revisão da literatura, percebe-se que a responsabilidade social vem, ao

longo dos anos, sendo catalogada às afeições ligadas a visibilidade e a imagem das

organizações.

Para Tinoco (2001), o conceito de responsabilidade social corporativa está atribuído

ao reconhecimento de que as deliberações e os resultados das atividades das organizações

alcançam um universo de agentes sociais muito mais vasto do que o composto por seus sócios

e acionistas (shareholders). Assim sendo, a responsabilidade social corporativa ou cidadania

empresarial, como também pode ser chamada, ressalta o impulso das atividades das empresas

para os agentes com os quais dialogam.

Vários teóricos mencionam, entretanto, que este conceito anuncia acordos que vão

além daqueles obrigatórios para as empresas, tais como o cumprimento das obrigações

trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, de usos do solo e outros.

De acordo com Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

(2004), os elementos relacionados abaixo promovem uma definição mais concisa de

responsabilidade social corporativa:

Quadro 1 – Tipos de visão da responsabilidade social das empresas Responsabilidade Capacidade para reconhecer, aceitar e estabelecer

respostas nas consequências de um comportamento realizado consciente e livre

Social Qualidade de pessoa como elemento integrante de um sistema social ou coletivo de indivíduos

Corporação Entidade de interesse público, comumente associada a um projeto econômico; em particular, a empresa

Compromisso voluntário Obrigação contraída por vontade própria sem interferência de nenhuma classe

Meio ambiente Entorno físico natural, incluídos o ar, a água, a terra, a flora, a fauna e os recursos renováveis, tais como os combustíveis fósseis e os minerais.

Grupos de interesses, partes interessadas ou

stakeholders

Grupos de pessoas ou indivíduos afetados de uma ou outra forma pela existência ou ação das organizações e com algum interesse legítimo sobre as mesmas

31

Fonte: Guzzo (2003, p. 52) Em torno do conceito de responsabilidade social corporativa, ainda de acordo com

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2004), existem vários

termos relacionados, dentre os quais destacamos os seguintes:

Quadro 2 – Conceitos de responsabilidade social corporativa Ação Social Ajuda voluntária, expressa em recursos econômicos ou de outro

tipo, outorgada pelas empresas a projetos externos de caráter filantrópico e desenvolvimento socioeconômico (assistência social, saúde, educação etc.). A ação social é um dos diversos comportamentos socialmente responsáveis que a empresa pode acometer.

Código de bom governo Pronunciamento formal de valores e boas práticas dos órgãos de gestão e administração da organização, enunciado com dignidade de preceito a cumprir por todas as pessoas que compõem os departamentos, de maneira muito especial o Conselho de Administração.

Desenvolvimento Sustentável Modelo de desenvolvimento que busca compartilhar a exploração racional de recursos naturais e sua regeneração, eliminando o impacto nocivo da ação do ser humano, em geral, e dos processos produtivos, em particular, para satisfazer as necessidades das gerações presentes, sem pôr em perigo a satisfação daquelas que possam ser apresentadas pelas gerações futuras.

Empresa Cidadã Concepção de empresa como membro integrante da sociedade, com o dever de promover seu desenvolvimento e a preservação do entorno vital onde realiza sua atividade. O cumprimento de suas obrigações como cidadão corporativo é uma forma de alcançar a legitimidade na sociedade da qual faz parte.

Ética Empresarial É o estudo e a aplicação da moral ao mundo da empresa. Compreende o conjunto de valores, normas e providências que as organizações vinculam aos seus membros em forma de ideais compartilhados e obrigações, em torno do que é bem e mal, do que é correto e incorreto.

Filantropia Estratégica Ação social da empresa, formulada e implantada sobre a base de um planejamento estratégico de negócio, associando a ação filantrópica a alguns benefícios determinados em termos econômicos e de vantagem competitiva.

Gestão ambiental Gestão orientada à prevenção, redução, minimização e eliminação do impacto ambiental negativo que ocasiona ou pode ocasionar a atividade da empresa.

Marketing com Causa Social Campanha com apoio da comercialização de produtos e serviços oferecidos por países com vistas ao desenvolvimento e organizações não governamentais que canalizam ajuda aos países.

Sustentabilidade Expressão do impacto de atividade de empresa na tríplice dimensão: econômica, social e ambiental. Compromisso com o modelo de desenvolvimento sustentável que se pode alcançar por meio da responsabilidade social corporativa. Capacidade ou qualidade para alcançar o desenvolvimento sustentável.

Tríplice conta de resultados

(triple bottom line)

É aquela que representa, em termos quantitativos, o valor econômico, o valor para o desenvolvimento social ou para o meio ambiente que as empresas criam ou destroem. Este conceito reflete a importância de considerar as consequências econômicas e, também, ambientais e sociais das decisões que tomam as organizações.

Fonte: Guzzo (2003, p. 52)

32

Neste contexto, apresentam-se abaixo acepções das relações entre filantropia e

responsabilidade social.

A responsabilidade filantrópica é voluntária e orientada pelo desejo da empresa em

fazer uma contribuição social não imposta pela economia, pela lei ou pela ética. Ela inclui as

ações de fazer doações às obras beneficentes, de contribuir financeiramente para os projetos

comunitários ou para instituições de caridade, iniciativas onde não são esperados retornos

financeiros para a empresa.

Segundo o dicionário Larousse (1965), a filantropia é: “o sentimento que incita os

homens a ajudar os outros”. A palavra vem do grego philos (amigo) e anthropos (homem).

Ela caracteriza um comportamento voluntário destinado a melhorar, de uma maneira gratuita,

as condições de vida de uma população ou de uma comunidade determinada. Ela é baseada

sobre a noção de “don” , de um presente, que pode ser de natureza monetária material

(distribuição de presentes em favor de uma população carente), ou pessoal (o voluntário) (L’

HERMINIER, 2012).

Pelo viés das empresas, a filantropia pode se manifestar dentre os objetivos de uma

politica de responsabilidade social, apesar de que a incorporação da filantropia no conceito de

Responsabilidade Social Empresarial é o objeto de diversas interpretações entre os

pesquisadores.

Dentro da diversidade de conceitos da Responsabilidade Social das Empresas (RSE)

existe uma tendência de confusão entre filantropia e responsabilidade social. Na tentativa de

esclarecer essa questão, recorre-se às ideias de Oded Grajew, Diretor Presidente do Instituto

Ethos.

Para Grajew (apud INSTITUTO ETHOS, 2013), a responsabilidade social é uma

ampliação da filantropia. A filantropia consiste em ações sociais externas da empresa, tendo

como beneficiária a comunidade (conselhos comunitários; organizações não governamentais,

associações comunitárias etc.). Já a responsabilidade social foca a cadeia de negócios da

empresa e inclui preocupações com acionistas, funcionários, prestadores de serviço,

fornecedores, consumidores; comunidade, governo e meio ambiente, cujas demandas e

necessidades a empresa deve buscar atender e incorporar em seus negócios.

Para Melo Neto e Froes (2001), existe uma grande diferença entre as ações de

responsabilidade social e as ações de filantropia (mecenato). Estes autores afirmam que, a

responsabilidade social está diretamente relacionada com a promoção da cidadania e com a

auto-sustentabilidade das comunidades, enquanto que a filantropia se baseia em ações

assistencialistas que visam contribuir para a sobrevivência de grupos sociais desfavorecidos.

33

Contudo, acontece uma mudança com uma evolução em filantropia de situações

onde as relações reais das empresas com as comunidades eram muito fracas, as relações de

cooperação em longo prazo onde as mesmas tomam uma participação mais ativa na

formulação e a implementação dos projetos sociais locais (GREENWOOD, 2011). Segundo

L’Herminier (2012), a forma moderna de filantropia se situa na ação e não mais na

assistência. Esta nova visão implica uma relação de diálogo e de reciprocidade entre as

empresas e as comunidades e necessita da participação das empresas para um

desenvolvimento local baseado sobre os três setores (governo, ONGs e empresas). Ela

aproxima as fronteiras entre o setor lucrativo e não lucrativo com a aplicação dos métodos de

gestão do setor privado nas organizações sociais.

O quadro abaixo faz um paralelo entre filantropia no sentido clássico e a

responsabilidade social para melhor compreensão deste termo.

Quadro 3 - Filantropia e Responsabilidade Social Efeitos Filantropia Compromisso Social

Motivações Humanitárias Sentimento de responsabilidade

Participações Reativa e com ações isoladas Proativa e com ações integradas

Público Alvo Relação pleiteante\doador Relação de parceria

Atuação Social Opção pessoal do dirigente Incorporada à cultura; Envolvendo os funcionários.

Resultados Gratificação pessoal de poder ajudar

Comprometimento com objetivos e metas

Divulgação Não procura associar a imagem da empresa com a ação social

Dá transparência à atuação para multiplicar as iniciativas sociais

Estado Não há relação Relação de controle e complementaridade

Fonte: Guzzo (2003, p. 52)

2.2.2 O desvio positivo

Os autores Hartman e Arnold (2006) explicam a definição do conceito de “desvio

positivo”, trazendo a ideia de uma empresa que deve possuir uma cultura que favoreça a

imaginação moral: “é a hipótese de um conceito que leva os líderes da empresa a tomar

decisões mais éticas e mais responsáveis”. Este desvio positivo refere-se à conduta de

empresários que regulam a sua direção sobre ações reveladoras de que uma resposta dinâmica

às perguntas de práticas sociais e ambientais possam ter implicações positivas (HARTMAN;

ARNOLD, 2006). Entre estas consequências, os autores citam vantagens:

a) Em nível dos assalariados: empregados mais leais, mais fundamentados e mais

produtivos;

34

b) Em nível dos clientes: uma imagem mais favorável da empresa aumentando as

suas preferências no mercado;

c) Em nível da política de recrutamentos: esta é facilitada pela reputação moral da

empresa.

Este conceito pode ser acentuado com relação às normas legais e éticas. Sendo essas

respectivamente propagadas e aplicadas pelos governos, e padrões determinados em

referência aos direitos humanos:

O desvio positivo produz-se quando um grupo de trabalho, uma empresa ou outra instituição afasta-se das normas legais e éticas de forma a melhorar a posição estratégica da empresa medida em parte pelo mercado, em volume de negócios ou lucro. (HARTMAN; ARNOLD, 2006).

Para tanto, as ações dos indivíduos e da organização reforçam-se reciprocamente.

Percebe-se que o desvio positivo exercitado em certas organizações pode ter um efeito de

treino no nível da indústria por efeito de imitação. Estes “best practices” podem ser também

originalmente de uma evolução das legislações para regulamentos mais adequados ao plano

social e o respeito do ambiente.

Propaga-se, assim, a adoção e a transmissão de valores, comportamentos e

procedimentos que levam e instigam o sucessivo aperfeiçoamento dos processos empresariais,

para que também procedam em preservação e progresso da qualidade de vida das sociedades,

do ponto de vista ético, social e ambiental.

É neste contexto que o Instituto Ethos corrobora com o conceito de responsabilidade

social empresarial, a partir da gestão que se define pela relação ética e transparente da

empresa com o público que ela se relaciona e por meio das metas empresariais impulsionadas

pelo mercado ao seu compromisso com o desenvolvimento sustentável da sociedade, bem

como a preservação de seus recursos naturais, ambiental e cultural, para as gerações futuras

(INSTITUTO ETHOS, 2013).

O trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) na

ascensão do estudo de balanço social das empresas é uma dessas demonstrações e tem logrado

progressiva repercussão. Como um dos principais articuladores da responsabilidade social no

Brasil, o Instituto Ethos é designado com a missão de originar e disseminar práticas

empresariais socialmente responsáveis, cooperando para que empresas e sociedade obtenham

um desenvolvimento sustentável em seus aspectos econômico, social e ambiental. É uma

associação de empresas, sem fins lucrativos, criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e

ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as

35

parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa. Juridicamente é uma

Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip). Não desenvolve atividades de

consultoria, não autoriza ou credencia profissionais a oferecer qualquer tipo de serviço em seu

nome, nem se trata de entidade certificadora de responsabilidade social que fornece selos com

essa função. O trabalho de orientação às empresas é voluntário, sem nenhuma cobrança ou

remuneração (INSTITUTO ETHOS, 2013).

O Instituto Ethos conta com mais de 800 companhias integradas e, ao contrário do

que se possa imaginar, não são apenas as grandes organizações que estão engajadas, bem

como as pequenas, médias e micro empresas.

A ferramenta fundamental estabelecida pelo Instituto Ethos é a autoavaliação com

base em indicadores dos quais dispõe a empresa sobre o seu exercício de responsabilidade

social empresarial. O questionário composto de afirmativas considera temas como Valores,

Transparência e Governança; Governo e Sociedade; Público Interno; Meio Ambiente;

Fornecedores; Consumidores e Comunidade, equivalente a todos os stakeholders da empresa.

Tais questões são relativas ao III Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (SEGeT),

cujas interconexões foram adaptadas a cada público, a saber: como contrata, retém e demite

empregados; como aperfeiçoa e avalia seus fornecedores; se inclui em seus contratos

cláusulas expressas contra o trabalho infantil, dentre outras (INSTITUTO ETHOS, 2013).

O referido questionário pode ser respondido por qualquer organização, independente

do porte, e dá embasamento para que um plano de ação seja organizado com vistas ao

desenvolvimento dos pontos delicados apontados pela avaliação, contribuindo assim para

inovações de práticas de responsabilidade social que estejam ligadas à gestão do negócio.

Vale enfatizar que todas as iniciativas são instintivas e fruto da visão estratégica de

administradores que compreendem que em um ambiente altamente competitivo há uma

necessidade de uma performance diferenciada. Entretanto, existe um projeto de lei que tem

em vista regulamentar as técnicas socialmente responsáveis no país, tornando imprescindível

a publicação do balanço social, a composição de comitês internos para segurança das práticas

de responsabilidade social, além de punições pelo descumprimento do proposto pela lei.

O fundamental é que as empresas reconheçam a seriedade dessa nova configuração

de gestão e a incorporem no seu dia a dia, ocasionando sustentabilidade para seus negócios,

mas também para a sociedade.

Nesta perspectiva, o Instituto Ethos é um polo de organização de conhecimento,

troca de experiências e desenvolvimento de ferramentas para auxiliar as empresas a avaliar

suas práticas de gestão e enraizar seu compromisso com a responsabilidade social e o

36

desenvolvimento sustentável. É também uma referência internacional nesses assuntos,

ampliando projetos em parceria com várias entidades no mundo todo, bem como uma

referência em gestão social, daí a iniciativa e preocupação desta pesquisa em utilizar todas as

informações que o Instituto poderá fornecer e contribuir para o enriquecimento da mesma

(INSTITUTO ETHOS, 2013).

2.2.4 As Diferentes Visões da RSE nas empresas

Ashley (2003) comenta que as organizações, a mídia e a academia têm dado

particular ênfase à abordagem instrumental da responsabilidade social corporativa, como uma

forma de melhoria da reputação da empresa para alcançar a vantagem competitiva.

Segundo Donalson e Preston (1995), aparecem dois tipos de representação da RSE: a

visão instrumental e a visão normativa.

A visão instrumental, qualificada também como «orientada business» (CAPRON;

QUAIREL-LANOIZELEE, 2010), considera a RSE como uma medida que permite a uma

empresa desenvolver uma estratégia que oferece retornos econômicos e financeiros e que, em

consequência, oferece uma vantagem competitiva sobre o mercado.

A visão normativa é fundada sobre a tomada de consciência dos dirigentes de uma

empresa que a organização tem obrigações morais em relação aos grupos de interesse. A

empresa se estima assim devedora à sociedade e, por causa disso, ela deve tomar em

consideração diversas expectativas das partes interessadas. Nesta perspectiva se estabelece,

implícita ou explicitamente, um contrato social entre a empresa e a sociedade que a obriga a

conduzir as atividades econômicas dentro um compromisso entre os objetivos empresariais e

as expectativas de diversos grupos de interesse (LÉPINEUX, 2006).

Segundo Quazi e O’Brien (2000), as diversas políticas de responsabilidade social

podem ser apresentadas em um modelo com duas dimensões:

a) Uma avaliação da amplitude da responsabilidade: estreita até ampla;

b) Os resultados financeiros das ações: geração de custos até realização de

benefícios.

Com esse modelo (figura 2) aparecem quatro diferentes visões sobre a

responsabilidade social empresarial:

a) A visão clássica com o princípio de que a responsabilidade social não gera valor

(FRIEDMAN, 1970) e, por isso, ela é incompatível com o objetivo de

maximização do lucro;

37

b) A visão socioeconômica, onde a empresa pratica ações de responsabilidade na

medida em que estas são criadoras de valor. Esta perspectiva de “criação de valor

compartilhado” (PORTER; KRAMER, 2011) caracteriza a relação da Agropalma

com os agricultores familiares integrados. Esta cooperação provoca um aumento

de receita e renda para os dois parceiros (o agricultor e a empresa);

c) A visão filantrópica, onde as ações sociais são praticadas, apesar de que elas não

trazem retornos econômicos para as organizações;

d) A visão moderna, onde a responsabilidade social em favor de uma comunidade

favorece o bem estar de uma população e ao mesmo tempo gera benefícios para a

empresa.

Figura 2 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa

Fonte: Quazy e O’Brien (2000)

2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA

A Responsabilidade Social Interna (RSI) é vista por muitos como uma ação coerente,

uma forma de investimento no público interno e, muitas vezes, como uma obrigação moral

das empresas.

Estas, além de criarem muitos projetos de responsabilidade social, envolvem-se em

setores diversos da sociedade e necessitam preocuparem-se em assistir também os seus

próprios funcionários, focando na relação entre estes e seus dependentes, favorecendo um

ambiente agradável de trabalho que contribua para o bem estar dos indivíduos como um todo.

Visão moderna

Visão socioeconômica

Visão filantrópica Visão clássica

Responsabilidade ampla

Responsabilidade Estreita

Custos das ações de RSC

Benefícios das ações

38

Para Melo Neto e Froes (2000), a RSI compreende programas de seleção de pessoal;

benefícios que se estendam para seus dependentes; programas de qualidade de vida;

treinamento e desenvolvimento; e manutenção de pessoal, entre outros.

Para Debastiani e Bitarello (2005), uma empresa socialmente responsável

caracteriza-se como tal, não somente por meio da ética, como também disponibilizando

condições de trabalho, mas, sobretudo, criando condições internas de satisfação e realização

profissional aos funcionários. A empresa deve reconhecer que o seu colaborador é parte

integrante do seu processo e de seu sucesso.

Muitos gestores consideram os empregados como o maior ativo da empresa, portanto, devem ser tratados e valorizados a partir de suas capacidades. Isso é verdade, no entanto, nem sempre se vê a prática deste valor na gestão de pessoas. A administração moderna pressupõe que os gestores precisam garantir que seus empregados tenham boas condições de vida no trabalho para obter o sucesso. A qualidade de seus produtos e serviços é fortemente condicionada à qualidade de vida de quem produz ou presta serviços, em um contexto dentro do qual as pessoas se sentem envolvidas e estimuladas a dar o melhor de si. (SILVA; GREIS, 2007).

Não se pode desconsiderar que o capital humano, sendo a fonte de riqueza para as

organizações face ao seu mercado, muitas vezes são tratados como último recurso para o

gestor, o que acaba ocasionando frustrações e insatisfações ao colaborador, mostrando que

mesmo que os discursos sejam comuns, na prática nem sempre o capital humano é o ativo

mais importante da empresa.

Para Furtado e Pena (2005), a responsabilidade social interna e as relações de

trabalho ainda são aspectos pouco estudados no âmbito organizacional, sendo que a sua

relação com a gestão de pessoas é um campo multidisciplinar, englobando não apenas o local

de trabalho, mas também aspectos sociais, políticos e econômicos na relação entre patrões e

funcionários.

No que tange ao público interno, procura-se compreender as relações de conflito,

jogos de poder e força, o conteúdo da relação homem e trabalho, os processos de gestão de

pessoas e as relações com sindicatos e comissões internas.

A capacidade de dialogar com o público interno inclui práticas específicas para

diferentes esferas. Por exemplo: com relação aos sindicatos, é fundamental a criação de canais

efetivos de comunicação com a transmissão de informações sobre condições de trabalho,

dados financeiros e objetivos estratégicos que atinjam os trabalhadores.

De acordo com o Instituto Ethos (2013), a empresa socialmente responsável não se

limita a respeitar somente os direitos dos trabalhadores que estão consolidados na legislação

trabalhista e nos padrões da Organização Internacional do Trabalho (OIT), ainda que esse seja

39

um pressuposto indispensável. Vai além, investindo no desenvolvimento pessoal e

profissional de seus funcionários, bem como na melhoria das condições de trabalho e no

estreitamento de suas relações com os mesmos.

Entre os indicadores do Instituto Ethos de 3ª. Geração (2013), que são voltados para

o público interno, enfatiza-se a gestão participativa, que aceita envolvimento dos funcionários

nas soluções em problemas da organização, trabalho decente que inclui cuidado com a saúde,

segurança e condições de trabalho; e os processos de gestão de pessoas relacionados ao

desenvolvimento profissional de forma integral.

Esta iniciativa tem influenciado o pensamento sobre o papel da empresa e o impacto

de suas ações na sociedade, onde pesquisas demonstram que a preocupação com a

responsabilidade social ainda tende a focalizar-se em estratégias de negócios ou ao público

externo (em geral, ações de filantropia) para fins de construção de imagem pública.

Ao se falar de responsabilidade social, percebe-se que o fator humano se expande

saindo de uma fronteira para além dos Recursos Humanos de uma organização, alcançando

uma importante construção de sua imagem, reputação e produtividade nas organizações.

Sob a perspectiva dos recursos humanos, relacionam-se itens que se enquadram no perfil de responsabilidade social da entidade para com seus colaboradores, a saber: proporcionar ou facilitar o aprendizado constante; privilegiar a busca de melhor equilíbrio entre trabalho, família e lazer; maior igualdade salarial; perspectivas de crescimento profissional; participação nos lucros; aproveitamento adequado da formação dos trabalhadores; além do cumprimento dos direitos trabalhistas. Com isto, a responsabilidade social interna poderá apresentar efeitos positivos na produtividade, no comprometimento do colaborador para com a cooperativa, motivação, entre outras. (NASCIMENTO; FEY; GARCIA, 2008).

Neste contexto, propõe-se uma nova gestão que entenda a prática de

responsabilidade social, a fim de considerá-la por trazer benefícios tanto para a empresa

quanto para a sociedade e, principalmente, para os funcionários, que acabam percebendo um

espaço de realização mais significativo. “O universo corporativo já sabe reconhecer que o

diferencial do negócio tem por base o ser humano. A preocupação com os funcionários deve

ir muito além do desenvolvimento dos profissionais e de uma oferta atrativa de remuneração”

(COSTA, 2010).

Entretanto, um programa de responsabilidade social interna para ser bem sucedido

deve contar com a opinião e participação direta dos seus funcionários. Portanto, uma empresa

que cria um ambiente agradável de trabalho, valoriza seus recursos humanos, é capaz de

desenvolver um modelo de gestão integrado, em que as pessoas têm um papel decisivo no seu

compromisso com relação à comunidade do seu entorno e à sociedade em geral. Ademais: é

40

uma empresa que se organiza e constrói com maneiras alternativas de participar, conviver e

viver melhor, tendo como seu compromisso a promoção da cidadania e do desenvolvimento

de todos, os tais pontos fundamentais ao seu diferencial competitivo.

A percepção pelos empregados de que no local de trabalho existe potencial para satisfação de suas necessidades psicológicas, gera maior comprometimento, entusiasmo e dedicação ao trabalho e, em consequência, maior produtividade para a organização, sendo a capacidade, o conhecimento e o comprometimento os grandes diferenciais para a organização. (PFEFFER, 1994 apud COSTA, 2010).

A empresa deve proporcionar boas condições de trabalho aos seus funcionários,

capacitação profissional e uma adequada política de recursos humanos que atenda suas

ambições profissionais e pessoais:

É preciso que se diga e “rediga” que a gestão responsável dos recursos humanos não é apenas uma tendência simpática e humanista, mas corresponde também a um interesse mútuo bem compreendido, pois funcionários realizados constroem as empresas que funcionam. (LAVILLE, 2009, p. 337).

Ao mesmo tempo em que se investe na modernidade administrativa para fins de

garantir a competitividade no mercado, as empresas precisam sustentar no centro de suas

atenções a qualidade de vida das pessoas e do ambiente próximo da organização sob sua

responsabilidade.

Existem muitas maneiras de se desenvolver um bom clima na empresa. Exemplos

disso são os programas de benefícios sociais tais como: vale alimentação, transporte,

assistência médica e social, qualificação, participação nos lucros, entre outros. Bem como os

programas de voluntariado, em que os funcionários participam e se sentem valorizados por

contribuir e desenvolver outras pessoas que não tiveram o mesmo acesso à cultura, estudo,

lazer.

Para ilustrar essa RSI, podemos pegar como exemplo os objetivos da Petrobrás:

Buscamos atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos negócios, visando sustentar a excelência competitiva. Investimos no desenvolvimento pessoal e profissional, estimulando o aprimoramento contínuo por meio da Universidade Petrobrás e buscando sempre que nossos empregados tenham autonomia para desenvolver suas atividades com qualidade e segurança. No relacionamento com os empregados, obedecemos à legislação dos países onde estamos presentes e às convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT). Contamos com as políticas corporativas de Recursos Humanos, de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, e de Responsabilidade Social, que incluem temas como “princípios de trabalho” e “compromisso da força de trabalho”. (PETROBRAS, 2013).

41

Desta forma, onde se disponibiliza boas condições para que o trabalho aconteça de

maneira prazerosa e produtiva aos seus funcionários, terceirizados ou não, há o retorno para o

acionista e para todos da organização, ou seja, o ambiente transforma a empresa e o seu

público interno.

Cria-se assim um clima organizacional em que todos se auxiliam e a empresa ajuda o

indivíduo quando faz aquisições para o seu quadro de pessoal e os funcionários retribuem

esses investimentos com qualidade na produção, satisfação no trabalho, pontualidade,

assiduidade, cumprimento de regras, entre outros.

42

3 O LUGAR DA EMPRESA: A EXPANSÃO DO DENDÊ E A AGRIC ULTURA

FAMILIAR NA AMAZÔNIA

O Estado do Pará é o maior produtor de Óleo de Palma do país, e principal parceiro

do governo federal para a expansão do dendê na região amazônica. Várias empresas do ramo

agregam 80 mil hectares de dendê, sendo a maior delas a Agropalma, instalada no município

de Tailândia – PA. Esta atualmente comporta a maior estrutura e o maior projeto de expansão

de dendeicultura, com 51 mil hectares até 2015. Em seguida, apresenta-se a Denpasa, que visa

chegar com 10 mil hectares; a Dentauá, que tem por objetivo permanecer com os seus atuais

5,6 mil hectares; e a Palmasa, com seus 5 mil hectares, todas no mesmo período (GLASS,

2013a).

Já a Biopalma, oriunda da canadense Biovale, com visão um pouco mais audaciosa,

pretende chegar com 80 mil hectares até 2016. Em sequência, a Petrobrás almeja os seus 70

mil hectares até 2018; e a Multinacional ADM, de origem norte-americana, estabeleceu como

meta iniciar sua plantação já com 21 mil hectares desde a sua instalação na região (GLASS,

2013a).

O programa da Agricultura familiar está cada vez mais se expandindo no território do

Nordeste paraense com a cultura do dendê. As fragilidades dos processos produtivos na

opinião do poder público têm explicado os investimentos como alternativa viável de renda

(GLASS, 2013a).

Conforme Santos e Sacramento (2013), como empresa de maior produção de dendê

no Pará, com 106 ha de extensão e com 34 mil hectares plantados, a Agropalma se destaca das

demais com relação ao investimento no programa da agricultura familiar, demonstrando o

atrativo em investir neste modelo de agricultura (SANTOS; SACRAMENTO, 2013).

Quadro 4 – Agricultores familiares integrados do dendê entre 2010 e 2012

43

Fonte: Glass (2013b) Ressalta-se que dentre todas as empresas do ramo alimentício e de cosméticos

sucedidas do óleo de dendê, a Agropalma se destaca, destinando até meados de 2010 a doação

de uma parte de sua porcentagem de produção ao biodiesel. Isso implica no sucesso agro

energético do governo, que dependerá um curto período das empresas investidoras e dos

novos empreendimentos, sendo um fator que definirá como os agricultores familiares e

trabalhadores rurais se enquadrarão na cadeia produtiva da dendeicultura.

O governo federal tem como propósito garantir o máximo de participação dos

agricultores familiares nessa obra. O Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA)

presumiu que 800 famílias estariam agregadas ao cultivo do dendê até final do ano passado.

Já o governo do Pará aposta em 13 mil até 2014. A vinculação para o novo negócio da

agricultura familiar é a conexão com uma grande empresa. Neste aspecto, o compromisso do

governo com o projeto da Agricultura Familiar é que a renda de uma família com o cultivo do

dendê chegue a R$ 2 mil por mês, após o quarto mês de vida da palmeira, quando ela começa

a produzir (GLASS, 2013a).

Divulgados pela ONG Repórter Brasil, estudos revelam que a economia tradicional e

pequenos produtores estão sendo engolidos pela produção agroindustrial, em decorrência dos

principais benefícios estarem apontados para as grandes empresas a favor da produção do

biodiesel. Assim, os grupos inseridos na agricultura familiar que fazem parte da expansão da

dendeicultura têm conquistado mais danos econômicos do que benefícios.

Ainda conforme dados da ONG, a expansão do dendê na região foi infligida e pouco

discutida entre os moradores das comunidades rurais. Segundo levantamento realizado, seus

efeitos são alarmantes, como: impactos ambientais e econômicos; influência na alta de preços

e produtos locais, como a farinha de mandioca, devido à substituição dos roçados tradicionais

pelo dendê; contaminação de igarapés; reflexos na segurança alimentar e nutricional, com

intensas alterações sociais e de vida destas comunidades. O modelo monocromático de

dendeicultura já mostra indícios sobre a reconcentração de terras, a transformação de

pequenos agricultores em trabalhadores assalariados (estes que muitas vezes ficam

vulneráveis à exposição de drogas, prostituição, condições precárias de subsistência, perda de

autonomia de suas terras, trabalho escravo, entre outros), problemas que se alastram sobre as

comunidades relacionadas à área do dendê e biodiversidade (FARIAS, 2013).

De acordo com a Embrapa, os agricultores familiares são o grupo mais afetado pelas

mudanças do clima devido às alterações dos ciclos das chuvas e do aumento do efeito estufa.

Para o pesquisador Eduardo Assad – pesquisador da empresa em foco, como tentativa de

44

minimizar os impactos do clima, propõem-se alternativas para amenizar as emissões dos gases

causadores do efeito estufa, para não intensificar os problemas existentes advindos da

alteração do clima na região. O programa sobrevém da aquisição de sistemas agrícolas, com a

aplicação de técnicas e tecnologias que podem ser administrados tanto por agricultores

empresariais quanto por seus familiares, sempre alternando as escalas das ações. Ainda para

Assad, no caso da agricultura familiar, é fundamental o engajamento de atores estratégicos, no

sentido de alertar as famílias para a adoção desses sistemas (AGÊNCIA BRASIL, 2013).

De acordo com Overbeek:

Os contratos que esses agricultores (as) fazem com as grandes empresas produtoras é justamente o ponto que deve ser mudado, por significar um retrocesso para a qualidade de vida das famílias rurais e para o próprio Meio Ambiente. Além de ficarem presos às condições extremamente desumanas, onde o/a agricultor (a) deve plantar e produzir nada menos do que está no contrato, tendo que arcar com os prejuízos, caso a meta de produção não seja alcançada, representa ainda a criação de mais uma monocultura, trazendo assim o risco do uso de agrotóxicos. (OVERBEEK, 2013, não paginado).

Os maiores beneficiados com o cultivo do dendê são as empresas Agropalma,

Biovale e Biopetro e os mais prejudicados são os agricultores familiares, ribeirinhos e

comunidades quilombolas. Ressalta-se que grande parte dos problemas são ocasionados pelo

uso de agrotóxicos, uso de venenos nas propriedades das empresas, o que afeta a agricultura

familiar e inviabiliza a reprodução socioeconômica dessas famílias (VAZ, 2013).

Para Silva:

Desta forma, a regularização fundiária e ambiental baseada nos princípios da função social da terra; a preservação da territorialidade, dos símbolos e tradições das populações locais; o ordenamento territorial participativo; o impulsionamento de uma política agrícola que estimule a segurança alimentar e nutricional; a dinamização de sistemas agroflorestais baseados em princípios agroecológicos; a inovação tecnológica; e a eficiência socioeconômica dos empreendimentos da agricultura familiar constituem alguns dos desafios que permeiam o desenvolvimento da palma de óleo na Amazônia brasileira. (SILVA, 2013, não paginado).

Para tanto, Glass (2013b) traz a reflexão sobre como os recursos e investimentos em

tecnologia designados ao cultivo do dendê poderiam ser mais bem utilizados no campo da

agricultura familiar de maneira social, ambientalmente correta e economicamente saudável.

Desafio este que envolve a participação das organizações governamentais parceiras dos

agricultores, universidades, instituições de apoio, poder público, sindicatos e os próprios

agricultores familiares, levando-os a repensarem as práticas realizadas na dendeicultura,

aprofundando este debate.

45

4 RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

4.1 A MISSÃO DA AGROPALMA

Segundo registros da Agropalma, a empresa tem por missão valorizar a qualidade de

vida nos diversos segmentos que atinge, focando em clientes, fornecedores, funcionários,

acionistas e comunidade, fortalecendo o desempenho produtivo e social. A política da

organização se baseia na promoção de valores fundamentais nas áreas de meio ambiente,

direitos humanos, trabalho e social, pautadas em condutas éticas que valorizam a qualidade de

vida.

Para Aligleri, Aligleri e Kruglianskas (2009), alguma fragilidade da cadeia prejudica

a imagem responsável de uma empresa. Em especial, as multinacionais, em atividade nos

países onde as regras legislativas sociais são muito restringidas, que precisam fazer pressões

sobre as empresas terceirizadas ou fornecedoras para que elas apliquem condições de trabalho

aceitável. Grande parte das empresas exige atualmente dos fornecedores documentos ou

certificações que sejam transparentes e mostrem que eles são adeptos da sustentabilidade com

respeito a um conjunto de critérios, podendo os mesmos passarem por uma auditoria de

avaliação das condições de trabalho e de proteção ambiental.

É neste âmbito que o Grupo Agropalma sofre pressões de seus clientes, em particular

as multinacionais, que têm uma reputação a proteger, e sobretudo no setor de óleo de palma,

onde o produto possui uma imagem negativa devido aos excessos na Indonésia (líder sobre o

mercado). Os clientes de fora da empresa não vão correr o risco de comprar óleo de palma na

Amazônia, uma vez que se trata de uma região sensível ao nível ambiental, se o fornecedor

não comprovar que ele segue uma politica íntegra de Responsabilidade Social e Ambiental, a

partir de um conjunto de certificações.

Tem-se como filosofia o compromisso da Agropalma em promover o

desenvolvimento sustentável, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo para o

crescimento de comunidades próximas, respeitando as leis, normas e hábitos vigentes onde

atua, de forma que esta consiga manter uma sinergia com as partes interessadas, fortalecendo

o desempenho da empresa.

As atividades sociais na organização surgiram a partir das demandas identificadas

pela empresa, no intuito de implementar uma política com foco no ser humano, de clientes a

comunidades, havendo uma força que impulsiona o trabalho social a ser realizado em um

contexto mais amplo nas demandas externas.

46

4.2 PROGRAMAS SOCIAIS DA EMPRESA

4.2.1 Agricultura Familiar

O Grupo Agropalma acredita na sustentabilidade socioeconômica da região

Amazônica e, para contribuir com a geração de renda e emprego na região, formou parceria

com diversas entidades governamentais para desenvolver e implantar o Programa de

Agricultura Familiar.

O primeiro plantio, que beneficiou 50 famílias, foi realizado em 2002. Atualmente o

Programa conta com 185 famílias de pequenos agricultores, que possuem plantações de 6 a 10

hectares de palma.

No Programa, os governos são responsáveis por fornecer a terra e a infraestrutura de

estradas. O banco é responsável por fornecer o financiamento. A empresa fornece as mudas,

fertilizantes, ferramentas e equipamentos de proteção a preço de custo, bem como assistência

técnica. Os produtores são responsáveis por fazer a gestão adequada das plantações e

produzirem os cachos de palma. A empresa garante a compra de toda a produção em função

do preço no mercado internacional. Os contratos que regem a parceria possuem validade de

25 anos, o que traz segurança a todas as partes envolvidas - agricultores, empresa, banco e

governos.

Com a produção da palma, a renda das famílias aumentou significativamente,

juntamente com sua qualidade de vida. Estudos socioambientais realizados nas comunidades

beneficiadas concluíram que o Programa de Agricultura Familiar melhorou o desempenho

ambiental das comunidades como um todo, inclusive das atividades não relacionadas com o

plantio de palma.

4.2.2 Escola Agropalma

Fundada em 1986, a Escola Agropalma adota o Sistema de Ensino Positivo.

Atualmente possui cerca de 500 estudantes nos ensinos infantil, fundamental e médio. A

Escola é mantida pelo Grupo Agropalma, que também fornece o transporte aos estudantes. O

ensino é gratuito e a Empresa paga 70% do valor do material didático. Os estudantes têm a

sua disposição 10 salas de aula, laboratório de informática, laboratório de ciências, refeitório e

biblioteca. Todos os ambientes são climatizados, para melhor conforto térmico dos estudantes

e professores.

47

4.2.3 Programa Educação de Jovens e Adultos (EJA)

A Escola Agropalma também aderiu ao Programa EJA, do governo federal. Esse

programa tem como público-alvo os adultos a partir de 18 anos que não concluíram seus

estudos e buscam uma oportunidade para fazê-lo. As aulas do EJA também são gratuitas e

acontecem no período da noite. Atualmente, o Programa beneficia aproximadamente 200

funcionários da Empresa. O Grupo Agropalma também fornece transporte aos alunos do EJA

e há dois anos criou um sistema de incentivos para reduzir a evasão escolar, que obteve

bastante sucesso entre os alunos.

4.2.4 Programa Atleta do Futuro

Programa sócio-educativo de cunho esportivo desenvolvido pelo Serviço Social da

Indústria (SESI) para atendimento de crianças e jovens de 7 a 17 anos, preferencialmente

beneficiários da indústria. Esse Programa visa desenvolver o hábito da prática esportiva e

inclusão, por meio da oferta de programas sócio-educativos e da promoção de iniciativas

esportivas e culturais, com a participação de crianças e jovens. No Grupo Agropalma a

parceria com o SESI foi estabelecida em meados de 2009. A Empresa fornece a infraestrutura

esportiva (campos de futebol, quadras e piscina) e os materiais (uniformes, bolas etc.); o SESI

fornece o professor e o suporte técnico-administrativo. O Programa tem grande aceitação e

representa uma oportunidade de interação entre a comunidade e a empresa.

4.2.5 União Feminina da Agropalma (UFA)

A UFA é um grupo de mulheres, esposas de colaboradores, fundado em 2005, que

recebe apoio do Grupo Agropalma no aprimoramento de suas competências profissionais e

organizacionais. Em 2009 e 2010, a UFA elaborou seu planejamento estratégico apoiada por

uma ONG social especializada. Os trabalhos de planejamento estratégico consolidaram e

oficializaram a vontade do grupo em se tornar uma cooperativa para a fabricação de roupas.

48

4.3 OS CERTIFICADOS

4.3.1 Sistema Integrado de Gestão

O Sistema Integrado de Gestão do Grupo Agropalma integra e monitora a aplicação

dos requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Com a integração das três

normas é possível: produzir com qualidade, respeitar e preservar o meio ambiente e zelar pela

saúde e segurança de todos que trabalham direta e indiretamente na empresa, objetivando

atender aos requisitos de seus clientes, aos requisitos regulamentares aplicáveis, aos princípios

do desenvolvimento sustentável e da responsabilidade social, e em respeito à saúde e

segurança de seus funcionários e prestadores de serviço (AGROPALMA, 2013).

Com esta visão, o Grupo Agropalma orgulha-se de ser a única empresa no setor de

palma no mundo a possuir as certificações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, que

atestam a qualidade de seus produtos e processos e a gestão dos sistemas de proteção ao meio

ambiente, saúde e segurança ocupacional. A conquista destes certificados, em 2002,

representa para a empresa o reconhecimento da implementação de um Sistema Integrado de

Gestão, fruto de um intenso trabalho de mobilização dos funcionários e da aplicação de

programas de treinamento e capacitação. Um fator considerado favorável pela empresa nesse

processo de engajamento é o fato do seu corpo gerencial, com idade entre 29 e 42 anos,

possuir uma mentalidade empresarial diferenciada, aberta às questões socioambientais, como

reflexo do maior acesso à educação e aos tempos em que vivemos de preocupação com o

futuro do planeta.

A conquista dos certificados ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 pela Cia.

Refinadora da Amazônia para produção e comercialização de óleo de palma e palmiste,

gorduras e cremes vegetais, incluindo os processos de refino, branqueamento, desodorização e

ou fracionamento, representa para o Grupo Agropalma a primeira etapa para o

reconhecimento do Sistema Integrado de Gestão implementado, mantido e em constante

aprimoramento.

O Grupo Agropalma objetiva certificar as demais empresas, visando produtos de

qualidade suprema; a plena satisfação dos clientes; ambiente de trabalho saudável e seguro

para os funcionários e prestadores de serviços; e o desenvolvimento sustentável mediante

processo agroindustrial ecologicamente correto, com aproveitamento total dos resíduos sólido

e líquido, originário do processo produtivo.

49

Na esteira desse processo, a Agropalma conquistou também importantes

certificações para sua linha de produtos orgânicos, o que permitiu o acesso da empresa a

mercados internacionais, como Suíça (Bio Suisse), Japão (Japan Agricultural Standard – JAS)

e Estados Unidos (National Organic Program of the United States – NOP/USDA). Além dos

certificados para a agricultura orgânica propriamente dita, destaca-se a obtenção, em 2008, do

Selo EcoSocial, emitido pelo Instituto Biodinâmico (IBD), órgão reconhecido pelo

International Federation of Organic Agriculture Movements (IFOAM), instituição

internacional que regulamenta a agricultura orgânica. O selo atesta que uma parte da produção

é comercializada dentro dos princípios de comércio justo, pois exige a aplicação total do

prêmio (valor a mais pago pelos clientes por produtos certificados) em projetos e ações

socioambientais previamente aprovados pela entidade certificadora. Em janeiro de 2009,

produtos orgânicos com o selo EcoSocial já estavam sendo exportados para os Estados

Unidos. A tonelada de óleo certificado vale de 35 a 40% mais do que o óleo convencional.

4.3.2 Sustentabilidade – RSPO

Em agosto de 2011, o Grupo Agropalma recebeu a certificação da Rountable

Sustentability Palm Oil (RSPO), tornando-se a primeira empresa das Américas a conquistar o

selo de sustentabilidade para toda a sua produção própria de cachos de palma e óleo de palma

bruto.

Essa certificação atesta que a produção é realizada de acordo com os oito princípios,

39 critérios e mais de 120 indicadores de sustentabilidade desenvolvidos de maneira

participativa por diferentes partes interessadas no mercado mundial da palma (ONGs, bancos,

produtores de óleo bruto, processadores, redes varejistas, produtores de bens de consumo,

entre outros).

Os Princípios e Critérios da RSPO abrangem o comprometimento com a

transparência, as dimensões ambiental, social e econômica da sustentabilidade e o

compromisso com a melhoria contínua. Ao cumprir com estes requisitos, o Grupo Agropalma

contribui para a geração de riquezas e bem estar para a sociedade, pois mantém o equilíbrio

saudável entre a utilização dos recursos naturais, a geração e distribuição de renda e a

rentabilidade do negócio.

Ressalta-se que a organização estudada não dispõe das certificações ISO 26000 e SA

8000, as quais são de grande importância para a mesma por serem normas voltadas a oferecer

50

as melhores práticas para a sua própria organização, cadeia de fornecedores e mercado (DNV,

2013).

Em suma, trata-se de uma empresa de grande porte e que tem em suas prioridades o

meio ambiente e as pessoas. Desde sua criação, no início da década de 80, o Grupo tem a

preocupação de garantir o desenvolvimento sustentável da região Amazônica através de ações

de preservação ambiental e desenvolvimento social. No final da década de 90, o Grupo tem

investido na melhoria do seu desempenho socioambiental, por meio da adequação de

processos internos, elaboração de diagnósticos sociais e ambientais, parcerias com ONGs,

implantação e certificação do Sistema Integrado de Gestão em todas as atividades, obtenção

de certificações socioambientais e orgânicas, e desenvolvimento e implantação própria de

programas e projetos que visam à proteção do meio ambiente.

51

5 METODOLOGIA

5.1 O TIPO DE PESQUISA

Esta investigação consiste em um estudo de caso que, para Yin (2005), apresenta

como fundamento avaliar uma teoria por meio da crença de que as proposições definidas

sejam verdadeiras, através de um caso único que ofereça a ratificação, contestação ou uma

nova direção para investigações futuras.

É considerada como estudo de caso holístico, pois abrange mais de uma unidade de

análise, por meio do conhecimento da equipe e funcionários de diversos departamentos, em

uma única companhia.

Ainda para o autor, o estudo holístico permite ao pesquisador examinar qualquer

fenômeno específico dentro de uma abordagem global. Segundo ele, o estudo de caso é um

método possível de pesquisa quando se deseja compreender um fenômeno social complexo,

pois este implica um maior nível de detalhamento das relações entre os indivíduos e as

empresas, bem como dos intercâmbios que se processam com o meio ambiente nos quais

estão inseridos.

O foco temporal é outro componente decisivo para a escolha do método, sendo neste

caso utilizado o método de casos como o mais adequado ao estudo de eventos

contemporâneos.

De acordo com Lazzarini:

Tal compreensão, para fins de pesquisa, não deve ser buscada sem que haja retroalimentação de um corpo teórico que necessite de consolidação e ou aperfeiçoamento. Assim sendo, o estudo de caso é particularmente aplicável quando se deseja obter generalizações analíticas e não estatísticas, que possam contribuir para um certo referencial teórico. Sem este enfoque, o estudo de caso acaba tornando-se apenas uma história bem contada. (LAZZARINI, 1997, p. 21).

Salienta-se que o trabalho científico deve implicar uma metodologia que dê

sustentação e acompanhamento teórico ao tema abordado na pesquisa, de modo que os

objetivos demarcados possam ser impetrados com êxito (MATTAR, 1995).

Portanto, o presente trabalho caracteriza-se por uma pesquisa descritiva e

exploratória, apoiando-se em análises documentais e bibliográficas, buscando sistematizar o

contexto desenvolvido por outros autores de forma a atingir os objetivos nomeados.

À revisão da literatura realizada se integram as entrevistas dirigidas e conversas

informais com profissionais e tomadores de decisão diretamente envolvidos com a questão da

52

responsabilidade social interna na organização pesquisada. Dessa forma, a pesquisa proposta é

de natureza qualitativa.

Bonoma (1985) enfatiza que as evidências qualitativas admitem compreender mais

profundamente o fenômeno, dentro do seu próprio contexto.

Yin (1998) sobressalta que questões do tipo “como” e “por que” apresentam natureza

mais explanatória, não podendo ser tratadas simplesmente por dados quantitativos, enquanto

questões do tipo “quem”, “o que”, e “onde” têm melhor tratamento neste quesito.

De acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20-23), existem várias formas de

classificar uma pesquisa e, portanto, o presente trabalho pode ser assim caracterizado:

a) Quanto à natureza: aplicada;

b) Quanto à forma de abordagem do problema: qualitativa;

c) Quanto aos procedimentos técnicos: um estudo de caso.

Para os autores acima mencionados, a pesquisa aplicada é aquela que visa gerar

conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos (SILVA;

MENEZES, 2001, p. 20).

Esta tem como objetivo demonstrar qual a importância das ações de responsabilidade

social interna na visão dos gestores e funcionários de uma indústria de óleo de Palma e

palmiste, localizada no Município de Tailândia – PA, bem como sua refinadora na cidade de

Belém.

Desta forma, as informações resultantes da pesquisa poderão ser essenciais aos

gestores na utilização eficaz destas práticas, e também na prática e melhoramento do

programa de RSI, o que caracteriza a pesquisa como aplicada.

Quanto à abordagem do problema, Silva e Menezes afirmam que:

Uma pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em números. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas e é descritiva. O processo e seu significado são os focos principais da abordagem. (SILVA; MENEZES, 2001, p. 20).

Concomitante, o estudo tem características de uma pesquisa exploratória, onde a

referida subentende o levantamento de dados bibliográficos e entrevistas com pessoas que

apresentaram experiências práticas com o problema pesquisado, como o estudo de caso

proposto. Para Gil (2002), este procedimento permite um estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento,

tarefa praticamente impossível mediante outros delineadores de pesquisa.

53

Portanto, a pesquisa exploratória tem como objetivo o de:

Proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. (GIL, 1991, p. 20).

Sendo assim, admite-se um conhecimento mais amplo de quais ações de

responsabilidade social são indispensáveis para a manutenção da imagem junto ao público

interno e externo tornando a pesquisa como exploratória, não esquecendo que o foco da

mesma é o âmbito interno.

5.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

De acordo com Vasconcelos (2002, p. 2), a seleção dos instrumentos e das fontes de

informação e dados devem ser ponderados e levar em conta algumas regras básicas que são:

a) Ser coerente com a estrutura teórico-técnica do projeto, que define o tipo de olhar

e a forma de enquadramento do fenômeno em estudo, e que acaba por priorizar tipos

específicos de instrumentos e fontes de investigação;

b) A disponibilidade e acessibilidade a dados sob investigação;

c) Adequar-se às características específicas dos indivíduos, da população, do

ambiente ou organização sob investigação;

d) Considerar os recursos humanos, financeiros, técnicos, de análise, bem como o

tempo e as condições concretas disponíveis para a realização do projeto, tornando-o factível;

e) Ser coerente com a estratégia institucional e com as questões éticas definidas no

planejamento do projeto.

A coleta de dados da pesquisa é realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas e

não estruturadas, bem como a observação direta e por meio de documentos científicos e não

científicos. A partir do roteiro de entrevistas, é aplicado um questionário fechado para avaliar

as potencialidades e fragilidades da RSI da empresa em estudo, utilizando-se da escala Likert

para mensuração.

Salienta-se que a escala Likert aplicada possui, como pontos de interferência,

Totalmente em Desacordo ( -3), Em Desacordo ( -2), Algo em Desacordo (-1), Indiferente (0),

Algo em Acordo (+1), De Acordo (+2) e Totalmente em Acordo (+3). Escala usada na

pesquisa de campo para levantamento da opinião dos entrevistados quanto ao tema abordado,

54

lembrando-se que o trabalho refere-se à forma como as empresas se estruturam para

desenvolver atividades de responsabilidade social interna voltada para seus funcionários.

Os dados colhidos foram analisados por meio do programa SPSS, uma vez que o

tratamento dos dados na abordagem quantitativa, que para Siena (2007) é uma avaliação

numérica (RICHARDSON, 2007 apud SIENA, 2007).

5.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS E AMOSTRA

O estudo se aplica a linha da gestão organizacional e despertou-se o interesse em

descobrir e compreender a responsabilidade social interna a partir da visão dos funcionários.

Os atores envolvidos na pesquisa foram 57 funcionários. O perfil deles figura na

seção de apresentação dos resultados. Com este público-alvo, buscou-se analisar as diferenças

entre as percepções destes trabalhadores sobre a temática da responsabilidade social interna

da organização.

5.4 OS INDICADORES

Os indicadores de responsabilidade social interna foram introduzidos na pesquisa

com a finalidade de examinar o desempenho das empresas no que menciona as suas práticas

de responsabilidade corporativa, sendo estes desenvolvidos pelo Instituto Ethos (2013). Eles

foram empregados com o objetivo de avaliar as ações empresariais voltadas para a

responsabilidade social interna, e de medir o grau de comprometimento da empresa com os

funcionários.

Os indicadores também proveem uma ferramenta de autoanálise e um modelo de

gestão para as empresas, por indicar os caminhos para que as mesmas se tornem socialmente

responsáveis.

Ressalte-se que esse instrumento pode ser utilizado por empresas de qualquer porte

ou segmento industrial, sendo uma ferramenta disponibilizada no site do Instituto para

qualquer empresa que se interessar.

Destaca-se que na pesquisa de campo, os questionários foram aplicados utilizando

como embasamento a escala Likert e que os indicadores foram colocados em quinze

afirmações. (Apêndice)

As quinze afirmações do questionário aplicado ao público interno:

a) Tudo o que é proposto como ação social pela empresa é cumprido;

55

b) Os gestores da empresa escutam o que você tem a dizer;

c) Sua opinião quanto ao que você faz é ouvida;

d) A empresa é aberta a discussões;

e) A empresa pratica ações voltadas à educação;

f) A empresa pratica ações voltadas à saúde;

g) A empresa pratica ações voltadas a treinamentos;

h) A empresa pratica ações voltadas à segurança do trabalho;

i) Você pode expor suas ideias, que elas serão ouvidas e aproveitadas;

j) A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos;

k) A empresa tem compromisso com a sua qualidade de vida;

l) A empresa tem compromisso com o não preconceito e a não discriminação no

trabalho;

m) Você tem acesso à boa politica de remuneração, benefício e carreira na empresa;

n) A empresa faz diferenciação entre seus trabalhadores;

o) A empresa tem compromisso e se preocupa com a comunidade local.

56

6 CONTEXTO DA PESQUISA

6.1 O PRODUTO DENDÊ

Palmeira de origem africana, introduzida no Brasil junto com os escravos no século

XVIII, o dendezeiro teve sua implantação industrial no Brasil no inicio da década de 60,

respectivamente na Bahia, Pará e Amazonas.

De acordo com uma publicação da Embrapa, o dendê pode ser caracterizado como:

Uma planta perene que permite perfeita cobertura do solo, proporcionando boa reconstituição do ambiente florestal, com aceitável estabilidade ecológica e de baixo impacto negativo ao meio ambiente. O dendezeiro começa a produzir comercialmente três anos após o plantio. A produção é de quatro a seis toneladas de óleo/ha/ano. Socialmente, por ser cultura perene, com utilização intensiva de mão de obra, sem entressafras, permite a interiorização e a fixação do homem no campo. Em média, cada 10 hectares de dendezal significam trabalho rentável para uma família por 25 anos. Por essas características, a dendeicultura representa excelente desempenho como atividade âncora em programas de interiorização, como projetos de reforma agrária, colonização, cooperativas e outros modelos de desenvolvimento rural, sendo comprovados benefícios econômicos, ecológicos e sociais. (BARCELOS; SANTOS; ROSARIO, 2002).

O processo de industrialização precisa dar-se em um raio de 50 km da área de

plantio, devido à exigência de o produto ser industrializado no máximo em 24 horas após a

colheita. A partir desse processo, vários empregos são gerados na região onde há o plantio do

dendê facilitando a integração entre o produtor e a empresa.

Gráfico 1 - O rendimento médio (kg/ha) das oleaginosas

Fonte: Franco (2010)

57

Villela (2009) acredita no dendê como alternativa energética sustentável em áreas

degradadas da Amazônia; e a conclusão da pesquisa é que a palma dispõe de grande potencial

de mitigação nas emissões de gás de efeito estufa, bem como uma alternativa vastamente

favorável quando confrontada a outros usos típicos do solo na Amazônia (soja, pecuária, entre

outros).

Em uma dada área, o cultivo de dendê gera mais renda anual, demanda mais mão de obra não qualificada e causa menos impactos ao solo... Ao proporcionar mais empregos e renda por m2, o cultivo de dendê evita que trabalhadores rurais se dediquem, em uma área mais extensa, a outras formas menos sustentáveis de uso da terra. (VILLELA, 2009, p. 142).

Para Becker (2011), devido sua grande produtividade ocupar somente 5% das terras

cultivadas para a produção de óleo, o dendê produz 38% do total, recomendando que qualquer

substituto careceria de muito mais terra para obter esse montante de produção.

Entretanto, é de suma importância analisar que o custo da implantação de um hectare

de palmeira (dendê) está estimado em R$7.500,00 e os ganhos alcançados são ponderados

entre US$1000 a US$2000 por ano e por hectare. Como para a cana-de-açúcar, os resíduos

são recicláveis na produção para gerar energia. As fibras dos frutos servem de rações

orgânicas (adubos).

6.2 A LOCALIZAÇÃO DO CULTIVO DO DENDÊ

No ano de 2013, foram dedicados ao cultivo do dendê, no Estado do Pará, cerca de

160.000 hectares. Assim sendo, a previsão é que no ano de 2014 a superfície das plantações

chegue a 210.000 hectares, contando com a participação de 14.500 grandes e médios

agricultores e 13.000 agricultores familiares. Quarenta e quatro municipalidades do Estado

devem ser implicadas no Programa de Produção sustentável de Óleo de Palma. A grande

maioria delas é localizada na região de “Guajarina”. Esta, conhecida como território do dendê,

abrange sete municipalidades: Tailândia, Mojú, Tomé-Açu, Acará, Igarapé-Miri, Concórdia

do Pará e Bujaru, onde a densidade rural é bastante elevada, com 7 a 8 pessoas por km2.

Conforme Droulers et al (2010), a área foi ocupada há mais de 50 anos. É um local

onde a pressão da terra é alta e existem muitos conflitos de sociedade, onde habitam

comunidades quilombolas, que lutam por seus direitos às terras reconhecidas, durante as

operações de cadastro rural que irão se desenvolver. Ainda assim, nesta região à margem

58

esquerda do Rio Tocantins, os municípios de Cametá e Baião também estão envoltos na

plantação de dendezeiros realizada pela Petrobrás.

O Estado do Pará, por ser o primeiro produtor do país, destaca-se com a melhor

produtividade, além de ser o responsável pela quase totalidade das áreas que podem ser

replantadas, ou seja, em formação (Quadro 4).

Quadro 5 - Estimativa de área, produtividade e produção de dendê, safra 2010 Região Área*

Em formação Em produção Total

Produtividade**

Em produção

Produção***

Em produção

Norte 40.432 73.347 113.779 14.455 1.060.236

Roraima 600 600

Amazonas 2.949 350 3.299

Pará 36.883 72.997 109.880

Nordeste 1.750 5.799 7.549

Bahia 1.750 5.799 7.549

Brasil 42.182 79.146 121.328

*Em hectares; ** Em kg/ha; *** Em toneladas. Fonte: Brasil – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2011)

6.3 CARACTERISTICAS DO SETOR DE ATIVIDADE

Segundo Barros (2008), produtos de óleo de palma, em países asiáticos têm gerado

grande devastação. Presente em 70 países, a ONG Amigos da Terra, estimou em 2005, que

no período de 1985 a 2000, 87 % dos desmatamentos da floresta nativa na Malásia estariam

atreladas às plantações de palmas. Neste mesmo período, na Indonésia, seis milhões de

hectares de floresta tropical foram modificados em palmeirais tanto em Bornéu quanto em

Sumatra. Atualmente, mais de cinco milhões de pessoas na Indonésia dependem inteiramente

da cultura de palma.

De acordo com Durval (2007), a Indonésia prevê duplicar seus 6,5 milhões de

hectares de plantação (palma) em cinco anos e triplicar até 2020.

Existem sete milhões de hectares de plantio de palma na Indonésia, e lá são

produzidos 16 milhões de toneladas de óleo por ano. ONGs como Amigos da Terra,

Greenpeace, CCFD, Walhi Friends of the Earth, expandiram os estudos sobre as políticas

exercitadas pelos grandes investidores do país na cultura de palmas. Trata-se de políticas

ordenadas de desmatamento e exclusão dos pequenos produtores. Com a devastação

59

indiscriminada de florestas tropicais, a Indonésia se destaca como a terceira maior emissora

de gases de efeito estufa do planeta.

Conforme Grisa 2010, na Indonésia e Malásia, a agricultura familiar responde

respectivamente, por 76% e 44% das áreas cultivadas. Contudo, o conhecimento destes países

comprova que muitos agricultores perderam suas terras pela influência das grandes empresas

em expandir as áreas de produção. Foram revelados por meio de pesquisas que em 2007, 196

mil hectares foram expropriados de quase 25 mil famílias de pequenos agricultores na

Indonésia.

Chabas (2009) diz que, a partir dos exageros de desmatamento da floresta virgem,

em particular na Indonésia, os mecanismos de defesa do ambiente fazem pressão sobre as

multinacionais, de maneira que estas reconsiderem a sua política de compra. A partir das

obras do Greenpeace, para produzir o seu sabão Dove, a Unilever resolveu, em maio de 2008,

não comprar mais o óleo de palma na Indonésia, enquanto as mesmas decorrerem de terras

contraídas sobre a floresta virgem desmatada.

De acordo com as considerações de Doan Bui (2009, p. 266), após anos de ações, os

grandes grupos indonésios, como Wilmar, garantem que agora prestam mais atenção ao meio

ambiente; e, para recompor a sua imagem, estão sempre em contato com as ONGs presentes

sobre o terreno e aderem a “Roundtable on Sustainable Palm Oil” (RSPO), rótulo de

fabricação do óleo de palma “sustentável”. Conforme Doan Bui, teoricamente, o RSPO é

responsável por certificar que óleo de palma é ecologicamente correto, supervisionando se há

desmatamento e/ou se há fogos nas florestas.

Dois países se destacam como os maiores produtores mundiais do óleo de palma: a

Indonésia e a Malásia. A Indonésia, com oito milhões de hectares plantados com a cultura, e a

Malásia, com 5 milhões de hectares. Os demais países produtores, juntos, respondem por dois

milhões de hectares.

A Indonésia não é mais exportadora de petróleo, saindo da OPEP e esta situação

acelerou a pressão para desenvolver as plantações de óleo de palma destinadas à fabricação de

biodiesel.

O quadro abaixo indica de um lado o grande potencial no Brasil de produção de

Dendê. Segundo Butler e Laurance (2009), Becker (2011), a área adequada no Brasil para o

dendê é de 2.283.000 Km2, de um a outro lado. A tabela classifica os países produtores de

dendê e indica que a posição do Brasil estava em 2008 somente no décimo quinto lugar.

60

Os principais países de óleo de Palma em 2008:

Quadro 6 - (milhões de toneladas) Área adequada para o dendê (km2) Produção de Dendê (ton. métricas) 1.Brasil: 2.283.000 1. Indonésia: 19.700.000

2. Rep. Dem. Congo: 778.000 2. Malásia: 17.400.000

3. Indonésia: 617.000 3. Tailândia: 1.400.000

4. Peru: 458.000 4. Colômbia: 830.000

5. Colômbia: 417.000 5. Nigéria: 820.000

6. Venezuela: 150.000 6. Papua Nova Guiné: 425.000

7. Malásia: 146.000 7. Equador: 340.000

8. Papua Nova Guiné: 144.000 8. Costa de marfim: 320.000

9. Suriname: 101.000 9. Costa Rica: 285.000

10. Bolívia: 90.000 10. Rep. Dem. Congo: 175.000

11. Camarões: 83.000 11. Camarões: 165.000

12. Gabão: 81.000 12. Honduras: 165.000

13. Guiana: 81.000 13. Guatemala: 155.000

14. Guiana Francesa: 70.000 14. Gana: 120.000

15. Rep. Congo: 66.000 15. Brasil: 110.000

Fonte: Butler e Laurence (2009), Becker (2011)

Enfatiza-se aqui que, em 2011, com o crescimento da produção na região norte, o

Brasil subiu nesta classificação e conseguiu a 13ª posição entre os principais países.

Foi publicado na revista Exame um artigo de Herzog (2010), a respeito do óleo de

palma, em que o forte crescimento da demanda mundial deste produto e a evolução da

produção nacional aparecem em evidência.

Gráfico 2 - Evolução da produção mundial de óleo de palma e de óleo de soja

Fonte: Herzog (2010, p. 129).

Produção (em Milhões de toneladas)

33,8

37,1

38,6

43,1

47,1

33,6

35,2

37,3 37,137,8

30

32

34

36

38

40

42

44

46

48

50

2005 2006 2007 2008 2009

Palma Soja

61

Gráfico 3 - Evolução da produção de óleo de palma no Brasil (em tonelada)

Fonte: Herzog (2010, p. 129).

Para Tulio1, Gerente de Responsabilidade Social da Agropalma, a empresa brasileira

encara uma certa desvantagem em comparação aos concorrentes da Indonésia, no nível dos

custos de mão de obra. Neste país, o salário mensal dos trabalhadores rurais é estimado em

US$ 150, quando, ao comparar com o Brasil, o salário mensal é de US$ 600. Em função das

cargas sociais ligadas a esta remuneração, o custo salarial final é de US$ 1200 por mês.

É importante frisar que o Brasil, em 2008, importou 63% do produto destinado à

indústria, um crescimento de 45% em relação a 2003; e em 2009, menos da metade do

consumo de palma no Brasil (445.000 toneladas) foi produzida internamente.

Por conseguinte, considera-se que a produção de óleo de palma tem um grande

espaço para se desenvolver, sendo que o primeiro objetivo seria substituir as importações do

produto com a expansão da produção nacional. Atualmente, segundo Centro Nacional de

Pesquisas de Solos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), o Brasil

possui 31 milhões de hectares apropriados ao plantio da palma. Apenas os estados do Pará,

Bahia e Amazonas produzem a oleaginosa.

6.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

O Grupo Agropalma iniciou suas atividades em agosto de 1982, no município de

Tailândia, a 200km de Belém, e tornou-se o maior produtor de óleo de palma da América

Latina, dominando todo o ciclo de produção, da semente ao óleo refinado, gorduras vegetais,

creme vegetal, margarina e biodiesel.

1 Entrevista realizada em 19 de maio de 2013 no Hotel Sagres.

62

A caminhada do Grupo apresenta-se em decorrência dos planos do governo militar

brasileiro de ocupar estrategicamente a Amazônia, por meio da exploração econômica da

madeira, agropecuária e da mineração. Uma vez que, incentivado por benefícios fiscais da

Superintendência para o Desenvolvimento da Amazônia (SUDAM) e convencido do potencial

da cultura da palma na região, o Banco Real (então controlado pelo banqueiro Aloysio de

Andrade Faria, hoje dono do Grupo Alfa) fundou, em 1982, a Companhia Real Agroindustrial

S.A. (CRAI) no município de Tailândia, no Estado do Pará (CARIDADE; CASTRO, [2013]).

O óleo de palma e seus derivados têm diversas aplicações no mercado de óleos e

gorduras. São elas frituras industriais, aspersão de extrusados, chocolates, massas, margarinas,

cremes vegetais, biscoitos, sorvetes, cosméticos, sabões e sabonetes.

O Grupo Agropalma é composto de duas empresas de capital 100% nacional,

controlado pelo Grupo Alfa, quais sejam: Agropalma S\A e Companhia Refinadora da

Amazônia (CRA).

A maior parte do óleo bruto sai das fábricas do Complexo Agroindustrial e segue em

balsas até o terminal do Grupo, em Belém, Capital do Estado do Pará, onde está a matriz da

Companhia Refinadora da Amazônia. Inaugurada em agosto de 1997, ela é a primeira

empresa refinadora de óleo de palma do Brasil e representa um importante passo para o

Grupo, que deixa de ser apenas produtor de matéria prima bruta para se tornar exportador do

produto final, agregando mais valor ao segmento que lidera. A empresa conta com o maior e

mais moderno complexo agroindustrial do Brasil para o plantio e processamento de óleo de

palma. Responde por 75% da produção nacional de óleo de palma, sendo que 15% deste

volume são exportados para a Europa e os Estados Unidos, com faturamento anual de cerca

de R$ 650 milhões em 2009.

A refinaria tem capacidade de produção de 320 toneladas por dia e a Unidade de

Acondicionamento de Gordura (UAG), inaugurada em março de 2002, tem capacidade para

produzir 154 toneladas de margarinas, cremes e gorduras vegetais por dia, sendo a primeira

fabrica de cremes vegetais e margarinas de palma do Brasil. A UAG completa a cadeia

produtiva do Grupo Agropalma.

O grupo Agropalma, em consonância com o desenvolvimento sustentável, inaugurou

em abril de 2005 a primeira fábrica de Biodiesel do mundo para produção de biocombustível

com aproveitamento do resíduo do processo de refino do dendê, mantendo-se na vanguarda

do negócio de palma no Brasil e no Mundo.

63

Esta mini usina foi concebida em parceria com a Universidade Federal do Rio de

Janeiro. Contudo, ela foi fechada em junho de 2010 por falta de rentabilidade em relação aos

preços dos leilões da Agência Nacional do Petróleo (ANP).

A empresa apresenta atualmente em seu quadro de pessoal cerca de 4.500

funcionários e beneficia indiretamente mais de 21.000 pessoas na região onde atua.

A fazenda, onde são realizados o cultivo das palmeiras e a extração de óleo bruto de

palma e palmiste, localiza-se nos municípios de Tailândia, Moju, Acará e Tomé-Açú, no

Estado do Pará. Já a Refinaria, a Usina de Biodiesel e a Unidade de Acondicionamento de

Gorduras estão instaladas em Belém, enquanto o escritório comercial está localizado na

cidade de São Paulo.

Todo o processo de refino do óleo é físico, sem a presença de quaisquer substâncias

químicas, e possui um dos mais modernos sistemas utilizados no mundo, totalmente

controlado por equipamentos de ultima geração.

A sociedade e o meio-ambiente são prioridades para o grupo. Desde sua criação, no

começo da década de 80, a preocupação do Grupo com o crescimento sustentável na

Amazônia se reflete em práticas de preservação ambiental e responsabilidade social voltadas

não só para seus funcionários, mas também para a sociedade como um todo.

O programa de reflorestamento do Grupo, criado para revitalizar áreas degradadas

por pastagens, gado e culturas de subsistência, demonstra seu respeito pelo meio ambiente.

Desde 1997, a iniciativa recuperou mais de 15 mil hectares de áreas degradadas pela atividade

humana, convertendo-as em competitivas plantações de palma. Firmar-se na região significou

para a Agropalma tomar para si a responsabilidade de programar uma infraestrutura local,

como a geração de energia elétrica a partir da queimada dos resíduos. No Complexo

Agroindustrial, em Tailândia, existem quatro agrovilas com 350 casas e 15 alojamentos, onde

residem cerca de 2,5 mil pessoas.

Nas agrovilas, foi criada pela organização uma infraestrutura de apoio, com clubes

recreativos, serviço médico, academia, escola do ensino infantil ao supletivo, e até mesmo

uma universidade, em parceria com a Universidade da Amazônia (UNAMA).

Impetrada a uma cultura empresarial rigorosa, disciplinada e de baixo risco, a

empresa caminhou próxima às movimentações do mercado internacional e vivenciou um

processo de entrosamento e persuasão de que ações socioambientais trazem benefícios e

reduções de custo a longo prazo, e que, para isso, era preciso preparar-se para este novo

cenário competitivo.

64

Durante este período, a organização começou a investir profundamente na melhoria

de seu desempenho socioambiental, alcançando oito certificações relacionadas ao sistema

integrado de gestão, à agricultura orgânica e ao comércio justo, e tornou-se signatária do

Round Table on Sustainable Palm Oil (RSPO). Criou um bem sucedido programa de

agricultura familiar, e cultiva um programa de levantamento e monitoramento da fauna, como

parte da iniciativa de proteção das suas reservas florestais.

O grupo lançou seu programa de levantamento e monitoramento da fauna em 2004-

2006, em parceria com a Universidade de São Paulo - USP. Na época, foram estudados

apenas aves e mamíferos em suas áreas de preservação. As iniciativas de levantamento e

monitoramento florestal são hoje realizadas em parceria com a renomada ONG Conservação

Internacional. O mais recente estudo de campo também abrangeu répteis e anfíbios.

No primeiro semestre de 2009, o Grupo Agropalma firmou um acordo com a

Universidade Francesa de Montpellier e patrocinou um estudo de mestrado sobre a

biodiversidade da fauna nas plantações da Agropalma (AGROPALMA, [200-]).

65

7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

7.1 O DESVIO POSITIVO NA AGROPALMA

No dia 19 de maio de 2013, durante uma entrevista no Hotel Sagres, em Belém, o

Gerente de Responsabilidade Socioambiental da Agropalma, Tulio Dias, explicou que a

responsabilidade social é um conceito incerto. Para ele, cada autor tem uma definição

adequada do conceito, não há uma norma determinante para descrever seu conteúdo.

(MAGALHÃES; DROUVOT, 2009).

Tulio diz que a simples aplicação da legislação não é uma manifestação de RSE, e

que o fato de atribuir os custos sociais de um projeto dentro de um investimento não é uma

verdadeira prática de responsabilidade social. Por exemplo, se os trabalhadores rurais

residirem em locais afastados, se as estradas são ruins, existe a necessidade dos mesmos

ficarem no local de produção durante a semana de trabalho. Neste caso, a empregadora destes

funcionários tem a obrigação de construir domicílios decentes para atender este requisito.

O Gerente relata que o fato da Agropalma construir uma vila, com toda a

infraestrutura necessária para viver, inclusive em nível da demanda de lazer (clube,

equipamento esportivo), de educação para as crianças ou de saúde (centro médico, farmácia),

pode ser compreendido como uma ação de responsabilidade social.

No contexto, a RSE só irá ser considerada se a empresa colocar em prática uma

política de prestações sociais que ofereça aos trabalhadores diferentes serviços, com melhores

qualidades em comparação aos padrões locais. Esta análise corresponde à noção de desvio

positivo apresentado anteriormente. A RSE carece de um desvio positivo que origine uma

ação para além das normas legais e éticas.

Para os autores Williamson e Winter (1991), em referência a teoria dos contratos, os

gerentes de uma empresa se comprometem dentro de um conjunto de contratos assinados com

diversas partes interessadas: os funcionários, os acionistas, os clientes, os fornecedores, as

comunidades etc. Apesar de uma situação de “assimetria de informação”, a coordenação das

relações com os grupos de interesse constitui uma tarefa essencial da gestão corporativa.

No caso das atividades da Agropalma, existem duas partes interessadas que são

prioritárias à direção, que são os funcionários e os agricultores familiares associados.

Os funcionários da Agropalma se beneficiam de diversas vantagens sociais dentro do

local de produção - alojamentos, serviço de saúde, escola para as crianças, centro de lazer;

quanto aos agricultores associados no cultivo do dendê, a relação se limita à aplicação do

66

contrato de produção, assim os agricultores ficam de fora sem usufruir dos benefícios

oferecidos aos funcionários, o que acaba causando certa frustação na medida em que eles não

podem aproveitar das mesmas prestações (DROUVOT et al, 2013).

Tulio Dias2 defende a ideia que, devido à legislação, os serviços de saúde da empresa

não podem ser designados a um grupo de pessoas que não tem o estatuto de assalariado. Com

relação à escola, o gerente explicou que, por causa do número expressivo de agricultores

familiares (185 famílias), a empresa não dispõe de condições financeiras para assumir tal

investimento na formação das crianças. Inclusive, por ele, a empresa “não faz nada de graça”

e se recusa a assumir uma politica de assistência publica.

Em relação com o modelo das cinco forças de Porter, no caso da Agropalma se

destaca, sobretudo, o poder de barganha dos clientes, principalmente dos clientes estrangeiros,

grandes grupos multinacionais em atividade no setor de alimentação e dos cosméticos. Estes

incorporam como insumo o óleo de Palma (Nestlé, Unilever, Ferrero) e são pressionados pela

sociedade civil, em particular por intermédio das ONGs, para adotar práticas socioambientais

na seleção de fornecedores de óleo de Palma em frente às questões de desmatamento e de

expulsão dos pequenos agricultores.

A política de responsabilidade social interna da Agropalma tem uma ligação direta

com as expectativas deste tipo de clientes. Esta relação se opera pelo fato de que os

compradores exigem dos fornecedores certificações do tipo OHSAS 18001, que atestam o

comprometimento com uma politica trabalhista relativa aos aspectos de formação, saúde e

segurança.

Assim, não é por acaso que estes três pontos são os mais reconhecidos pelos

funcionários entrevistados na avaliação da politica de responsabilidade social interna da

empresa.

7.2 A PESQUISA DE CAMPO

7.2.1 A visão da RSE na Agropalma

Em relação com Donalson e Preston (1995), os dois tipos de visão da RSE

identificados para a visão instrumental e a visão normativa, parece que a direção da

2 Entrevista realizada em 19 de maio de 2013 no Hotel Sagres.

67

Agropalma privilegia uma política de RSE centrada sobre a visão instrumental, “orientada

business”, e não sobre uma visão normativa e moral.

Segundo Donalson e Preston (1995), a visão instrumental, qualificada também

“orientada business”, considera a RSE como uma medida que permite a uma empresa

desenvolver uma estratégia que ofereça retornos econômicos e financeiros e que, em

consequência, ofereça uma vantagem competitiva sobre o mercado.

Em uma entrevista, o diretor comercial da empresa, Marcello Brito, indica que: “as

empresas que não se redesenharem vão ficar fora do cronograma futuro dos negócios”. Assim,

é para conquistar status de responsável e a aprovação de clientes engajados na causa

socioambiental que a Agropalma tem a obrigação de se adaptar em função das novas

condições do mercado. Por ele, se Agropalma tem um comportamento responsável em nível

socioambiental “não é porque estamos bonzinhos, mas porque somos inteligentes”

(RIBEIRO, 2009).

Este ponto de vista em referência à noção de bondade pode ser interpretado como o

receio do gerente que as ações da empresa sejam percebidas como uma prática de

assistencialismo. Como empresa privada que deve justificar suas decisões estratégicas para os

acionistas, os dirigentes da empresa não têm nenhuma intenção de empenhar a organização

em compromissos de natureza filantrópica que não geram um retorno econômico e financeiro.

Esta tomada de posição é diferente daquela encontrada em outras organizações, em

que predomina uma cultura organizacional que incorpora a noção de obrigação moral em

favor da sociedade, e que ilustra muitas vezes, dentro das grandes empresas internacionais

para a criação de fundações um caráter caritativo e filantrópico. Contudo, a criação de

fundação não é uma prática ausente de crítica na medida onde ela pode ser justificada dentro

de uma política de evasão fiscal.

Este enfoque utilitarista e estratégico da RSE na Agropalma é um elemento chave da

politica de comunicação. O fornecedor Agropalma se deve a apresentar aos clientes nacionais

e estrangeiros uma imagem em conformidade com os critérios de compra deles. Neste sentido,

a empresa emprega os serviços de uma ONG, Peabiru, associados ao cultivo do dendê, para

avaliar a evolução das condições de existência das famílias.

Podemos também avaliar a visão de RSE na Agropalma em relação com a tipologia

de Quazi e O’Brien (2000), na qual as diversas políticas de responsabilidade social são

apresentadas em um modelo com duas dimensões:

68

a) Uma avaliação da amplitude da responsabilidade: estreita até ampla;

b) Os resultados financeiros das ações: geração de custos até realização de

benefícios.

O gráfico abaixo apresenta o posicionamento da empresa.

Conforme as informações coletadas nesta pesquisa, podemos inserir o

posicionamento da empresa Agropalma no quadro “visão econômica”. Esta posição se explica

para um compromisso da alta administração, de um lado, às expectativas dos clientes que

querem comprar os insumos de fornecedores, que apliquem uma verdadeira política de

responsabilidade socioambiental; e de outro lado, à cultura organizacional de tipo financeira,

que limita a implicação da empresa na vida da comunidade.

Figura 3 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa

Fonte: Quazy e O’Brien (2000)

7.2.2 Conteúdo da Amostra

Este capítulo contém os resultados da pesquisa realizada no período de junho a

setembro de 2013, com participação de cinquenta e sete pessoas entrevistadas da organização.

Esta análise apresenta o perfil dos entrevistados no que se refere à faixa etária, gênero,

escolaridade e função dos entrevistados. Sendo assim, a natureza da amostra não é

representativa da população dos funcionários e os resultados não têm nenhuma validação em

nível de estatística.

Visão moderna

Visão socioeconômica

Visão filantrópica Visão clássica

Responsabilidade ampla

Responsabilidade estreita

Custos das ações de RSC

Benefícios das ações

AGROPALMA

69

Tabela 1 - Nível de estatística

IDADE Frequency Percent

Valid

Até 25 anos 13 22,8

De 25 a 35 anos 23 40,4

Acima de 35 anos 15 26,3

Sem resposta 6 10,5

Total 57 100,0

Fonte: Pesquisa de campo (2013) Elaboração Própria

Em relação ao critério de idade, é a população de 25 a 35 anos que predomina na

amostra; a proporção de jovem (até 25 anos), a população de jovem (acima de 35 anos) é

quase a mesma, respectivamente (22,8% e 26,3%).


SEXO Frequency Percent

Valid Masculino 40 70,2

Feminino 17 29,8

Total 57 100,0


Dentro da população pesquisada figura uma grande proporção de homens (70,2%).


ESCOLARIDADE Frequency Percent

Valid

Ensino Médio 22 38,6

Ensino Superior 24 42,1

Pós Graduação 7 12,3

Sem resposta 4 7,0

Total 57 100,0


Em relação ao critério de escolaridade, aparece uma proporção quase igual de

pessoas com nível de ensino médio (38,6%) e ensino superior de (42,1%). A pesquisa foi

administrada com funcionários de nível médio ou superior de educação, inclusive 12,3% das

pessoas entrevistadas são titulares de um diploma de pós-graduação.

70


FUNÇÃO Frequency Percent

Valid

Gerente 1 1,8

Coordenador 6 10,5

Supervisor 2 3,5

Outros 48 84,2

Total 57 100,0


Em relação à função, aparece grande proporção de funcionários na categoria Outros

(84,2%). Na realidade, dentro desta categoria encontram-se, sobretudo, cargos de Assistentes

Técnicos, Analistas e Auxiliares. Vale ressaltar que o questionário aplicado se restringe a um

pequeno grupo de funcionários que trabalham no serviço administrativo no polo de Belém,

onde se encontra a Refinadora.

7.2.3 Resultados sobre as 15 Afirmações (Questões Fechadas)

A lista das 15 afirmações é conforme os indicadores do Instituto Ethos 3ª. Geração

(2013), que são voltados para o público interno. O Instituto enfatiza como critério a gestão

participativa, que aceita envolvimento dos funcionários na solução de problemas da

organização; trabalho decente, que inclui cuidado com saúde, segurança e condições de

trabalho; e os processos de gestão de pessoas relacionados ao desenvolvimento profissional

de forma integral.

A dimensão Gestão Participativa dos Funcionários aparece nas afirmações 2, 3,4 e 9.

A dimensão Cuidado Com a Saúde figura na afirmação 6. A preocupação com o

desenvolvimento profissional (Treinamento), na afirmação 5 e 7. O critério A prática voltada

à Segurança do Trabalho, na afirmação 8.

Além dos indicadores citados acima, figuram alguns pontos complementares:

a) O primeiro o grau da aplicação das medidas, afirmação 1;

b) A política da empresa em relação à discriminação no trabalho, afirmações 12 e 14;

c) A questão do bem-estar dos funcionários, afirmação 11;

d) A questão da preocupação com a política familiar, afirmação 10;

e) A politica de remuneração, afirmação 13;

f) A última afirmação, 15, é relativa ao compromisso da empresa com a comunidade

local.

71

Estes aspectos foram mencionados para saber se a Responsabilidade Social da

empresa leva em consideração os problemas e as expectativas de seus funcionários. Desse

modo, refere-se a questão se a RSE da empresa é limitada aos dois grupos de interesse que

têm relação contratual com a empresa, os funcionários e o grupo de agricultores familiares

associados, ou se, além disso, a direção da empresa estima que ela tenha uma obrigação moral

com a comunidade local (DONALSON; PRESTON, 1995).

As Frequências das respostas na escala Likert, em relação às 15 Afirmações, são

indicadas no quadro abaixo:

Quadro 7 - Escala Likert

AFIRMATIVAS

Totalmente em

Desacordo -3

Em Desacord

o -2

Algo em Desacor

do -1

Indifere

nte 0

Algo em Acordo

1

De Acordo

2

Totalmente de

Acordo 3

Tudo o que é proposto como ação social pela empresa é cumprida.

17,5 7,0 19,3 12,3 21,1 21,1 1,8

Os gestores da empresa escutam o que você tem a dizer.

17,5 7,0 19,3 1,8 22,8 28,1 3,5

Sua opinião quanto ao que você faz é ouvida. 15,8 1,8 14,0 3,5 31,6 26,3 5,3

A empresa é aberta a discussões

14,0 8,8 15,8 12,3 24,6 21,1 3,5 A empresa pratica ações voltadas à educação. 10,5 3,5 12,3 7,0 26,3 28,1 12,3

A empresa pratica ações voltadas à saúde. 1,8 7,0 5,3 3,5 31,6 28,1 22,8

A empresa pratica ações voltadas à treinamentos. 14,0 1,8 7,0 5,3 17,5 38,6 15,8

A empresa pratica ações voltadas à segurança do trabalhador.

14,0 1,8 7,0 1,8 17,5 33,3 38,6

Você pode expor suas ideias que elas são ouvidas e aproveitadas.

17,5 5,3 5,3 8,8 36,8 24,6 1,8

A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos. 21,1 10,5 12,3 38,6 10,5 7,0 1,8

A empresa tem compromisso com a sua qualidade de vida. 15,8 10,5 17,5 12,3 17,5 21,1 5,3

A empresa tem compromisso com o não preconceito e a não discriminação no trabalho.

7,0 3,5 8,8 15,8 29,8 19,3 15,8

Você tem acesso a boa política de remuneração, beneficio e carreira na empresa.

29,8 8,8 21,1 14,0 15,8 8,8 1,8

A empresa faz diferenciação entre seus trabalhadores. 17,5 1,8 7,0 17,5 17,5 24,6 14,0

A empresa tem compromisso e se preocupa com a comunidade local.

1,8 5,3 14,0 21,1 21,1 21,1 15,8


A partir dos resultados das frequências, apresenta-se em geral que as frequências

mais altas são na escala a nível “Algo de Acordo” ou “De Acordo”. Por exemplo, sobre a

72

primeira afirmação “Tudo o que é proposto como ação social é cumprida”, nos dois níveis

agrupam 42,2% das respostas; ou sobre a segunda afirmação, “Os gestores da empresa

escutam o que você tem a dizer”, 50,0% das respostas são dentro dos dois níveis. Contudo, a

análise das repartições das frequências indica que falta unanimidade e existe opinião

divergente. Por exemplo: nas duas primeiras afirmações, 17,5% das respostas estão na

categoria “Totalmente em Desacordo”.

A lista das afirmativas quase constata resposta mais crítica sobre a política social da

empresa. A quando da afirmação “A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos”, só

28,3% das respostas figuram dentro os três últimos pontos da escala: “Algo em Acordo”, “De

Acordo” e “Totalmente de Acordo”.

O último ponto que se destaca na interpretação da tabela é relativo à afirmação

“Você tem acesso à boa política de remuneração, benefício e carreira na empresa”, em que

neste item se constata uma alta proporção das respostas que estão na categoria “Totalmente

em Desacordo”. Isso indica que a maior insatisfação dos funcionários entrevistados se situa

em nível da politica salarial.

Gráfico 4 - Representação das Médias para cada uma das 15 afirmações


O gráfico indica as médias das respostas sobre a escala Likert aos 6 pontos, que vai

dar valor -3 para “Totalmente em Desacordo”, até valor 3 “Totalmente em Acordo”.

73

Na comparação das médias, figuram três afirmativas que recebem a melhor

avaliação, onde as médias são mais altas, sendo elas: a) A empresa pratica ações voltadas à

Segurança do Trabalhador (1,89); b) A empresa pratica ações voltadas à Saúde (1,32); c) A

empresa pratica ações voltadas a Treinamento (0,89).

De acordo com os resultados destes itens, os quais confirmam o conteúdo da política

praticada pela empresa em nível de seus funcionários internos, a empresa se diferencia das

empresas concorrentes locais com bastante iniciativa, em termos de Segurança, Saúde e

Treinamento. Demonstram também a satisfação e a importância que os funcionários

dispensam às práticas dessas ações em seu âmbito interno.

Para Costa (2006), as ações de segurança e saúde no trabalho são iniciativas que

unificam políticas com iniciativas de responsabilidades, procedimentos, processos e recursos,

que precisam estar integrados ao negócio da organização para que ela atenda as exigências

legais e demais partes interessadas, atendendo também a sua percepção filosófica e cultural,

gerenciando as suas atividades com ética e responsabilidade social.

Na concepção de Carvalho e Nascimento (2002), nas organizações o treinamento

deve se apresentar como processo educacional que estimule o individua à compreensão e

capacitação para a resolução de problemas, utilizando a influência do ambiente que o cerca,

além de uma reconstrução pessoal das experiências, sejam elas pessoais ou profissionais.

Assim, analisando conjuntamente as respostas dos trabalhadores e as considerações

dos autores acima com em relação à saúde, segurança e treinamento, compreendemos que a

empresa apresenta uma política coerente, transparente e responsável com seus funcionários.

No entanto, a partir da preocupação da empresa no que se refere a esses indicadores, acredita-

se que a empresa favorece um ambiente propicio a melhorias em seu processo produtivo.

Existem quatro afirmações que apresentam uma média negativa, evidenciada à

política de remuneração e benefício (-0,89). Os três outros pontos são: a) A empresa se

preocupa com o futuro de seus filhos (-0,72); b) Tudo o que é proposto como ação social pela

empresa é cumprida. (-0,18); c) A empresa tem compromisso com a qualidade de vida (-0,11).

Este conjunto de percepções negativas caracteriza a insatisfação que, além da questão

salarial, concerne à politica familiar e às condições de trabalho. Inclusive, a política de

recursos humanos da empresa é questionada, na medida em que se constata a percepção de

que as propostas de ações sociais não são bem cumpridas pela alta direção.

Conforme ratificam Melo Neto e Froes (2000), fatores como política de

remuneração, programas de qualidade de vida, gestão participativa, programas de capacitação,

politica de benefícios para funcionários e seus dependentes, assim como outros, motivam os

74

trabalhadores a produzirem com maior eficiência e qualidade; sobretudo, empresas que

investem em RSI proporcionarão melhores condições internas de trabalho, satisfação pessoal

e realização profissional. Laville (2009) corrobora com a ideia de que a gestão de recursos

humanos é fator fundamental para construção de relações entre empregados e empregadores,

cujo objetivo não se resume apenas a uma tendência simpática e humanista entre esses atores.

Todavia, o RH é canal estratégico para a empresa, com o intuito de promover interesse mútuo

para ambas as partes, haja vista que o funcionário realizado constrói empresas que funcionam.

Alguns problemas decorrentes da insatisfação dos ex-funcionários nas organizações

geram consequências como rotatividade de mão-de-obra qualificada, elevado grau de

reclamações, greves e descontentamento. Muitos destes problemas ocasionam um impacto na

saúde mental e física destes funcionários.

De acordo com o Instituto Ethos (2013), a organização não pode se limitar a seguir

somente o consolidado na OIT. É necessário ir para além da legislação, investir no

desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, reter talento, proporcionar boas

condições de trabalho, bem como construir um ambiente propício para o estreitamento das

relações entre todos na organização.

As empresas devem estar atentas, dia após dia, nos comportamentos de seus

empregados, que podem mudar rapidamente, bem como dar atenção as demandas exigidas

pelo mercado.

De acordo com os autores citados, compreende-se que, se em uma organização a

dimensão da qualidade de vida for inexistente, não se obterá produtividade e lucros para ela.

Qualidade de vida no trabalho traz bem-estar, torna o trabalho saudável, humano, portanto,

seus fatores devem estar claros e nítidos.

7.2.4 Análise das Questões Abertas

Por meio de questões abertas e respostas espontâneas, a coleta de dados da pesquisa

também foi realizada por meio de entrevistas pessoais com ex- funcionários da empresa, o que

irá demonstrar alguns problemas e dificuldades enfrentadas na organização, a partir da

percepção dos entrevistados sobre alguns aspectos relacionados à responsabilidade social da

empresa. A partir do roteiro de entrevistas, foram desenvolvidas análises não estatísticas para

o aprofundamento do objeto em estudo.

É importante frisar que os respondentes são ex-funcionários da empresa estudada, em

decorrência de não ter sido autorizado fazer a pesquisa nas dependências da mesma.

75

A entrevista iniciou-se com a seguinte pergunta: Houve uma publicação na

Agropalma que indica que na empresa ocorreu uma transformação voltada para um

compromisso de Responsabilidade Social. Realmente isso aconteceu?

Como resposta, os entrevistados alegaram não dispor de conhecimento de mudanças

e transformações durante os anos trabalhados, que a empresa não atende a dimensão social, e

que faz parte da cultura da empresa não gastar ou investir financeiramente em algo que não

lhe traga retorno financeiro.

Para Donalson e Preston (1995), as respostas da primeira pergunta confirmam a visão

estreita e instrumentalista da empresa. Segundo os funcionários entrevistados, a direção

privilegia o retorno financeiro para os acionistas, o que indica a partir das falas que a RSE

ainda não está bem difundida aos seus funcionários, bem como o gerenciamento e

monitoramento adequados ao projeto de RSE a serem implantados dentro da corporação.

Por conseguinte, os trabalhadores foram questionados sobre o período em que

trabalharam na empresa, como se davam as Relações Trabalhistas. Em suas falas expuseram

que a política de promoção interna se concretizava a partir de aspectos de relações afetivas ou

relações familiares, os quais tinham uma grande importância nos critérios de seleção;

geralmente esse era o parâmetro usado por alguns gestores. Havia a preocupação com a

regularização trabalhista, em função de a mesma estar passando por um processo de

certificação; porém havia insatisfação por parte de muitos funcionários. As promoções eram

feitas se o chefe gostasse do funcionário, o acordo coletivo (dissídio) nunca saía na data certa,

as férias eram gozadas normalmente, as pessoas nas mesmas funções tinham salários muito

diferentes.

Para análise das respostas mencionadas, Silva e Greis (2007) acreditam que alguns

gestores nas organizações consideram os funcionários como o maior ativo da empresa; estes

devem ser tratados e valorizados a partir de suas capacidades. Contudo, na prática não é o que

acontece muitas vezes na gestão de pessoas. A empresa precisa garantir que seus

trabalhadores tenham boa qualidade de vida e de trabalho para que alcancem o sucesso tanto

para a empresa quanto para eles próprios, e um ambiente em que se sintam motivados e

envolvidos a oferecerem o melhor de si. Para Nascimento, Fey e Garcia (2008), a empresa

precisa impetrar o equilíbrio entre trabalho, família e lazer, maior igualdade salarial,

cumprimento dos direitos trabalhistas, capacitação adequada para os trabalhadores, entre

outros.

Com relação a questionamento sobre mudança no quesito RSE na organização,

indagamos os entrevistados: por que tal mudança aconteceu? Eles responderam desconhecer

76

tais mudanças, alegando que a empresa pública no site suas certificações e suas ações

internas, porém as mesmas não condizem com a realidade das responsabilidades sociais

internas. Outros mencionaram que algumas mudanças ocorreram de forma gradual, e que as

mesmas aconteceram por exigência de mercado; reforçaram que a implantação do sistema de

gestão integrado foi um grande fator para expressar algumas mudanças na empresa. Em um

dos relatos, evidenciou-se que não houve mudança devido à cultura da empresa e a

permanência das ações conservadoras de gestores mais antigos na organização. “A política da

empresa é só para dizer quem tem, mas não funciona. As pessoas indicam sugestões, a fim de

auxiliar informações para a mudança, porém não são ouvidas” (Ex-funcionário).

A partir dos posicionamentos acima, identifica-se o pensamento de Dunn (1998), no

qual realça a função da empresa, quando socialmente responsável, atrai os consumidores e

aumenta o potencial de vendas, gerando maiores lucros para os acionistas, além de ser um dos

pilares de sustentação dos negócios. Para o Instituto Ethos 2013, a empresa responsável é

aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas,

funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e

meio ambiente), buscando atender os interesses de todos.

Posteriormente, ocorreu por parte dos trabalhadores resistência a alguma mudança a

nível Belém, São Paulo e Tailândia. Os entrevistados responderam que aconteceram

mudanças em Tailândia em termos de gestão - diretores e chefes de departamento; estes

tiveram que se adequar a uma nova realidade, e os que não se enquadravam eram demitidos.

Relataram ainda que a empresa é dividida em três polos diferentes, porém pertencem a um

mesmo grupo, só que agem como se fossem empresas diferentes, não se subordinam, fazem o

que querem. Já para outro entrevistado, “Não houve implantação e nem melhorias sociais para

funcionários. Portanto, não houve resistência, muito pelo contrário; a empresa perde bons

funcionários por não investir em responsabilidade social interna”. (Ex-funcionário).

A partir dos relatos acima, Hartman e Arnold (2006) consideram, a partir de sua

análise sobre o desvio positivo, que as empresas, por meio dos seus líderes, de forma

integrada, devem tomar decisões mais éticas e responsáveis, referindo-se a conduta dos

empresários a engajarem sob uma direção que despontem em implicações positivas do ponto

de vista ético, social e ambiental, de forma a melhorar a posição estratégica da organização

frente a seus clientes internos e externos. Srour (1998) argumenta que a RSE deve ser

compreendida como uma ação para o momento presente como uma direção para o futuro,

constituindo uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa para com seus

77

trabalhadores, e para a sociedade e comunidade de seu entorno com a implementação de

direitos sociais.

Outros problemas percebidos pelos entrevistados foram com relação à avaliação das

Ações de Responsabilidade Social Interna da empresa. A partir da pergunta “Como você

avalia as ações de RSI da empresa?”, obteve-se como respostas os seguintes relatos:

Péssima! Não existem politicas eficazes de responsabilidade social para os funcionários e programas motivacionais. “A empresa não investe na qualidade de vida, exige muitas horas de trabalho dos colaboradores, plano de cargos e salários não funciona, existe diferença de tratamento e não existe postura ética e adequada da maioria dos gestores”. (Ex-colaborador). Acredito que houve algum avanço, mesmo de forma incipiente, mas acredito que a empresa precisa num todo incorporar e praticar o sentido de Responsabilidade Social. (Ex-colaborador). Não mudou nada, o trabalho do campo é desumano, as relações sociais, trabalhistas e humanas não são levadas em consideração em relação ao produto final. (Ex-colaborador). (Informação verbal).3

Fazendo referência aos relatos apresentados, preconizam Melo Neto e Froes (2001)

que a RSI se dá pelo comprometimento dos grandes empresários em adotar uma conduta

ética, contribuindo para a qualidade de vida de seus empregados e seus dependentes, da

sociedade e da comunidade do entorno, bem como para o desenvolvimento socioeconômico

como um todo. Por sua vez, Furtado e Pena (2006) mencionam que as principais ações

aplicadas das empresas devem ser a preservação dos direitos trabalhistas, os programas de

remuneração e participação nos resultados, a gestão participativa, o respeito aos direitos

humanos, a gestão das condições de trabalho, que envolve questões como jornada de trabalho,

entre outros.

Foi solicitado aos entrevistados apontar as ações de Responsabilidade Social Interna

que eles acreditam ser importantes que a empresa adote em suas práticas organizacionais.

Para implantar ações ou programas de RSI, a empresa primeiramente deve respeitar e ter uma postura gerencial padrão, como: implantação de cargos e salários, agregar benefício como vale alimentação, assistência odontológica, cursos, respeito no horário de saída dos funcionários, capacitação moral dos gestores. (Ex-funcionário). Primeiramente, o respeito, o que abrirá espaço de diálogos e a comunicação, a qual é de extrema importância para o desenvolvimento para a prática de outras ações. (Ex-funcionário). Valorizar a mão de obra do funcionário, fazer com que ele se sinta parte do processo, tenha participação no lucro final e valorizar a sua família, vendo a mesma como suporte para que o colaborador continue produzindo com excelência. (Ex-funcionário). (Informação verbal).4

3 Entrevista realizada em outubro de 2013 com ex-funcionários da empresa. 4 Entrevista realizada em outubro de 2013 com ex-funcionários da empresa.

78

A partir das falas acima corroboram as ideias defendidas por Caetano, Ashley,

Giansanti (2006). A responsabilidade interna está focada no público interno da empresa; esta

deve proporcionar um ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional das

pessoas onde a valorização e reconhecimento dos mesmos são essenciais, indo além da

obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança

e saúde para os funcionários. Sendo assim, a empresa aumenta sua capacidade de recrutar e

reter talentos, contribuindo para o seu sucesso numa época em que criatividade e inteligência

são recursos valiosos. A correta gestão da responsabilidade social interna proporciona um

aumento na produtividade dos funcionários da empresa, e se essa for bem conduzida,

repercute de forma positiva na valorização da empresa no mercado, o que na visão de Melo

Neto e Froes (2001) são essenciais às práticas efetivas de ações de responsabilidade social

interna.

79

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nota-se por meio dessa pesquisa que a motivação precisa ser autêntica com relação

às práticas de responsabilidade social, estando estas intimamente ligadas aos valores internos,

ou seja, a missão e a visão da empresa, e ao desejo aberto de beneficiar a sociedade.

Compreende-se que ações sociais duradouras bem planejadas, com base na

responsabilidade social e ética, transmitidas de forma apropriada, trazem frutos longínquos.

O fator humano, considerando a tríade Empresa, Estado e Sociedade, é o início para

este tipo de reflexão, pois normas e leis só existem em decorrência de pessoas que as

decodificam e aplicam, trazendo como fator intermediador entre discurso e prática o princípio

de valores que dão sustentação às motivações mais intensas e, na maioria das vezes, não

propagadas por aqueles que são responsáveis em estabelecer e gerir ações de responsabilidade

social interna.

Diante disso, coloca-se em pauta como os gestores estão sendo preparados quanto a

sua capacidade de reflexão sobre a realidade humana e comunitária contemporânea.

Portanto, buscou-se com este trabalho, por meio da visita de campo e literaturas

levantadas, relatar conceitos de responsabilidade social e suas práticas, principalmente no

âmbito interno, discutindo o sentido da estratégia subjacente à política da empresa,

impetrando os objetivos e a problemática propostos, com a finalidade de comprovar com

pesquisa empírica como a RSI poderá contribuir para o aumento da produtividade da

organização e a promoção da qualidade de vida dos funcionários.

Em comparação às praticas de exploração dos funcionários, evidencia-se por meio

deste estudo, na Agropalma, que podemos identificar um “desvio positivo”. Desvio contrário

a uma concorrente, empresa Marborges, que fez o objeto de uma publicação denunciando

práticas trabalhistas muito precárias (GLASS, 2010).

Inclusive, para preservar sua imagem, a direção da Agropalma tomou a decisão de

excluir da lista de seus fornecedores o fazendeiro Altino Coelho Miranda, porque o nome dele

foi incorporado no cadastro do Ministério da Indústria e do Emprego relativo às empresas e

pessoas que praticam condições de trabalho análogas ao escravismo (NOTA..., 2013).

Este desvio positivo em relação às práticas locais de RSI é reconhecido pelos

funcionários entrevistados quanto às ações da direção, nas áreas da saúde, segurança e

educação a favor deles.

Contudo, os resultados da pesquisa indicam que a poliítica de responsabilidade social

interna da empresa tem ainda bastante deficiência sobre três pontos:

80

a) A política de remuneração e de benefícios;

b) A politica de promoção interna;

c) A prática do diálogo com os funcionários e a implementação de uma gestão mais

participativa.

Por esse viés, esta pesquisa, de natureza qualitativa, não tem a pretensão de afirmar

que os resultados apresentados são representativos das percepções da totalidade dos

funcionários. Mas, apesar disso, ela traz interrogações sobre a questão da adequação entre os

discursos e as reais práticas de uma política de responsabilidade interna.

Portanto, dentre as contribuições das pesquisas acadêmicas na área da

responsabilidade social das empresas, é preciso ampliar as investigações para incluir as

percepções dos grupos de interesse nas avaliações dessas políticas. Comumente, evidenciam-

se estudos em RSE que aplicam a metodologia de estudo de caso limitando-a para a

reprodução do ponto de vista dos gerentes e o conteúdo das publicações (relatórios de

sustentabilidade, por exemplo), sem confrontar as declarações das empresas com as reais

práticas. Esta pesquisa, focada sobre as percepções de uma amostra de funcionários, tem

como objetivo fazer esta ligação ao nível da política de responsabilidade social interna da

Agropalma.

81

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90

APÊNDICE A - As afirmações do questionário aplicado ao publico interno

a) Tudo o que é proposto como ação social pela empresa é cumprida;

b) Os gestores da empresa escutam o que você tem a dizer;

c) Sua opinião quanto ao que você faz é ouvida;

d) A empresa é aberta a discussões;

e) A empresa pratica ações voltadas à educação;

f) A empresa pratica ações voltadas à saúde;

g) A empresa pratica ações voltadas a treinamentos;

h) A empresa pratica ações voltadas à segurança do trabalho;

i) Você pode expor suas ideias que elas são ouvidas e aproveitadas;

j) A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos;

k) A empresa tem compromisso com a sua qualidade de vida;

l) A empresa tem compromisso com o não preconceito e a não discriminação no

trabalho;

m) Você tem acesso à boa politica de remuneração, beneficio e carreira na empresa;

n) A empresa faz diferenciação entre seus trabalhadores;

o) A empresa tem compromisso e se preocupa com a comunidade local.

91

APÊNDICE B - Questões abertas

Questão 1: Houve uma publicação na Agropalma que indica que na empresa ocorreu uma

transformação voltada para um compromisso de Responsabilidade Social. Realmente isso

aconteceu?

Questão 2: Quando você entrou na empresa¿ Nessa época como eram as Relações

Trabalhistas?

Questão 3: Com relação a questionamento sobre mudança no quesito RSE na organização,

por que você acredita que tal mudança aconteceu?

Questão 4: Aconteceu resistência, por parte dos trabalhadores, a alguma mudança a nível

Belém, São Paulo e Tailândia?

Questão 5: Como você avalia agora as Ações de Responsabilidade Social Interna da

empresa?

Questão 6: Quais ações de Responsabilidade Social Interna que você acredita ser importante

que a empresa adote?

NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA AÇÕES DE … · Ana Vasconcelos e Drª. Nirvia Ravena pelo apoio,...

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