NEGOCIAÇÃO E VENDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS TURÍSTICOS

UFCD 3801

NEGOCIAÇÃO E VENDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS TURÍSTICOS

Negociação e venda de produtos e serviços turísticos

Índice

1. Técnicas de negociação e

venda........................................................................2

1.1. Definição de

negociação.....................................................................................2

1.2. Características da

negociação..............................................................................2

1.3. Passos do processo

negocial................................................................................3

1.4. Estratégias e técnicas de

negociação...................................................................6

1.5. Os Erros mais frequentes na negociação: exemplos no sector

turístico.............9

2. Características e motivações dos

clientes.......................................................33

2.1.Caracterização dos clientes do sector

turístico.....................................................33

2.2. Atitudes de um Agente de Vendas no atendimento ao

cliente..............................36

3. Informação e aconselhamento – perspectiva

comercial.................................38

3.1. Técnicas de acolhimento ao

cliente....................................................................38

3.2.Informação obrigatória a prestar ao

cliente.........................................................43

4. Analise e comparação de produtos e

serviços.................................................47

1


4.1.Técnicas de Argumentação e

Demonstração........................................................47

4.2. Abordagem ao tema do

Preço............................................................................49

4.3.Conclusão e fecho da

venda...............................................................................51

4.4.Actuação pós-

venda...........................................................................................54

Bibliografia.................................................................................................................56

2


1.Técnicas de negociação e venda

1.1.Definição de negociação

A negociação “pode ser considerada como um processo de decisão pelo qual os

intervenientes estabelecem, ou pretendem estabelecer, um acordo por oposição a

uma forma de acção unilateral”, quer isto dizer que a negociação é um processo de

decisão em que existem intervenientes que tentam chegar a um acordo comum,

com benefícios para ambas as partes.

O processo de negociação surge quando existem discordâncias entre as partes

envolvidas, mas que de certa forma têm alguns interesses comuns que levam a

alguma interdependência.

Até se obter um acordo entre as partes, decorre um sistema de comunicação mais

ou menos informal, que visa satisfazer de forma proveitosa para ambas as partes as

suas necessidades, obtendo um acordo que realize os interesses em questão.

Na negociação existe uma relação entre várias entidades e o cruzamento entre

comportamento, valores, poderes e expectativas distintas, mas que podem não ser

completamente discordantes. É importante que exista a gestão de todos estes

aspectos num conjunto intercedido por um sistema de comunicação, pelo

estabelecimento de procedimentos e métodos de condução das diferentes etapas

que devem ser respeitadas na negociação, desde o planeamento à sua conclusão.

1.2.Características da negociação

Inerentes ao processo de negociação estão alguns pontos que se podem considerar

universais a todo o tipo de negociações e que caracterizam todo o desenvolvimento

da negociação.

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Para que decorra um processo de negociação é necessária a existência de duas

partes (negociação bilateral), ou de várias partes (negociação multilateral), ou seja,

para existir negociação tem de haver no mínimo duas partes com objectivos que

podem não ser coincidentes.

Verifica-se a necessidade de negociar quando existem interesses diferentes entre

os intervenientes e durante o processo uma das partes vai tentar influenciar a outra

parte de forma a obter mais ganhos para si.

Mediante um processo de negociação pode-se chegar a um acordo mútuo, sem a

existência de conflitos que podem comprometer a resolução dos problemas, quer

isto dizer que se os intervenientes em vez de estarem a discutir para obterem

benefícios em detrimento da outra parte, optarem por um processo de negociação

em que têm de fazer cedências mútuas, conseguem negociar e chegar mais

facilmente a um acordo benéfico para ambos.

Na negociação os intervenientes têm a perspectiva de ter que ceder algo no intuito

de depois receber de igual forma, ou de forma ainda mais proveitosa. No decorrer

da negociação devem ser tidos em conta os elementos tangíveis e intangíveis e

analisar qual a sua importância para o processo.

Na negociação os intervenientes dependem mutuamente uns dos outros e a

procura das soluções que tragam benefícios a ambas as partes leva a que haja uma

interdependência, visto que cada parte necessita da outra para atingir os seus

objectivos, e no decorrer do processo de negociação deve haver um ajustamento

mútuo da forma de actuar de cada parte. Desta forma, pode-se considerar que a

negociação é um meio de gerir o conflito, na medida em que aproxima as partes

dos resultados.

1.3.Passos do processo negocial

Passo 1 - Relembrar os conceitos básicos de negociação4


A negociação é um processo que pode ser aprendido e aprofundado, obedecendo a

diferentes teorias e estratégias, mas os elementos básicos não mudam:

· Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do passado;

· Ambos enfrentam um problema actual que pode prejudicar o seu

relacionamento futuro;

· Nenhum deve tentar impor um convénio;

· Para alcançar o acordo é necessário procurar níveis de interesse comuns;

· Ambos estão desejosos de encontrar uma solução em que todos fiquem a

ganhar. O objectivo é chegar a acordo, não é obter uma vitória total.

Passo 2 - Preparar a negociação

Com muita frequência, é necessário aprender através da experiência e do erro. Mas

um dos conselhos básicos na negociação é ter um conhecimento aprofundado das

circunstâncias que a rodeiam.

Preparar uma negociação é algo que pode durar um ano inteiro, sobretudo porque o

trabalho não acaba ou começa quando um contrato expira. Além de fazer os

"trabalhos de casa", o negociador deve tentar analisar os elementos do ponto de

vista do opositor.

As etapas a seguir são as seguintes:

· Estabelecer objectivos: estes podem ser definidos como o encontro de uma

ou mais necessidades dos participantes envolvidos e não devem ser rígidos.

· Optar por um indivíduo ou uma equipa negocial: o grau de preparação, o

número e tipo de pessoas que podem compor uma equipa de negociação

dependem da importância do negócio, da sua dificuldade e do tempo

disponível.

· Escolher o local de encontro: conduzir a negociação em "território" do

negociador tem vantagens práticas e psicológicas porque obriga o outro lado

a deslocar-se. Em contrapartida, o negociador deslocar-se a território

"inimigo" também tem benefícios porque o negociador pode devotar todo o

seu tempo à negociação sem distracções ou interrupções inerentes a estar

no seu próprio escritório.

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· Preparar o encontro: caso seja o interlocutor que se desloca até ao

negociador, este deve ter o cuidado de lhe prestar assistência aos planos de

viagem. São pormenores que ajudam a definir o clima do encontro. Os

arranjos físicos do espaço da negociação também podem ter um efeito

potencial.

· Definir a agenda: uma agenda geral, que consiste no documento que será

apresentado ao interlocutor, e uma agenda pormenorizada, para uso próprio.

· Escolher a abertura do encontro: há negociadores que preferem começar

com um tema irrelevante, outros optam por contar uma história humorística

para aliviar a tensão e outros ainda começam com alguns dos princípios

gerais da negociação.

Passo 3 - Cuidar a apresentação

Para além de ter em atenção os aspectos físicos do espaço onde vai decorrer a

negociação, tal como a iluminação, cor, assentos confortáveis, ar condicionado,

telefones para comunicações com o exterior, há que ter em conta a apresentação

dos negociadores propriamente ditos.

O negociador deve tentar adequar o seu estilo - clássico, casual, arrojado, inovador

- ao interlocutor. Negociar um contrato com uma banda de hard rock é certamente

diferente de negociar com uma instituição bancária. Mas o estilo não se refere

exclusivamente à roupa ou penteados, é uma preocupação que se deve estender

também à apresentação das ideias.

A linguagem empregue ao longo da negociação deve também ser adequada às

circunstâncias. O negociador deve dominar todos os termos técnicos referentes ao

assunto que se encontra sobre a mesa, mostrar clareza na apresentação dos

argumentos e organização na exposição das ideias. Será escusado dizer que em

momento algum o negociador deve perder a calma ou recorrer a palavras menos

correctas.

Passo 4 - Escolher o método de negociação

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Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras utilizadas para

negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a estratégia mais adequada.

Existem três: negociação branda, agressiva ou com princípios.

Qualquer método de negociação pode ser avaliado tendo em conta três critérios:

· Produzir um acordo sensato, caso o acordo seja possível;

· Ser eficiente;

· Melhorar, ou pelo menos não prejudicar, a relação entre as duas partes.

Passo 5 - Relembrar as regras da argumentação verbal

Para tomar as rédeas de uma conversa é necessário fazer perguntas diferenciadas

e estruturá-las de forma a conduzir o diálogo para os objectivos a alcançar. Uma

das estratégias é utilizar uma pergunta matriz através da qual é possível dirigir uma

negociação, tendo em atenção os

gestos e movimentos do interlocutor.

Assim, para construir uma argumentação verbal é necessário:

· Ter capacidade para fazer perguntas adequadas;

· Dominar as técnicas para "evitar o não";

· Definir estratégias mais eficazes para enfrentar situações em que o

interlocutor decide recusar;

· Orientar o diálogo para uma meta concreta;

· Erradicar o hábito de se exprimir por afirmações.

Passo 6 - Aplicar as técnicas de negociação

O negociador deve melhorar o entendimento das situações de negociação,

salientando o papel dos negociadores, criar aptidões para a negociação mediante a

aprendizagem/reciclagem de conceitos das várias fases da negociação, deve

estruturar a argumentação e ter a capacidade para propor soluções de modo a

celebrar um acordo eficaz para as partes envolvidas.

1.4.Estratégias e técnicas de negociação

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1. Estratégia do "Quando": Envolve um sentido próprio de ritmo. É mais fácil de

usar numa negociação quando um elemento novo entra na jogada, do que quando

todos os elementos são estáticos. Mas, quando bem aplicada esta estratégia pode

transformar uma situação estática numa dinâmica.

Esta estratégia pode ser dividida em vários tipos:

· Indulgência: quando o negociador se afasta, adia uma resposta, não

responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede tempo para pensar

está a usar a estratégia da indulgência. Pode ser resumida na frase: "manter

a cabeça fria".

· Surpresa: envolve uma alteração súbita no método, na argumentação ou na

abordagem. Normalmente a alteração é drástica, mas nem sempre precisa

de sê-lo.

· "Fait accompli": ("Agora já não há nada a fazer") Esta é uma estratégia

arriscada, mas há muita tentação para utilizá-la. Neste caso o negociador

alcança o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o

outro lado fará.

· Retirada discreta: ("Quem, eu?").

· Retirada aparente: esta estratégia é constituída por uma mistura de

indulgência, autodisciplina e uma pequena decepção.

O objectivo é convencer o outro de que se retirou, mas, sem ele saber disso, o

negociador ainda continua a controlar a situação.

· Inversão: o negociador actua em oposição ao que pode ser considerado o

objectivo ou a orientação popular.

· Limites: os limites podem ser de muitos tipos como de comunicação, fixados

pelos membros da equipa de negociação, de tempo, geográficos. Quando

uma parte define um limite não é

obrigatório que a outra fique restringida por ele a não ser que sirva os seus

propósitos.

· Dissimulação: envolve um movimento aparente numa direcção para desviar

a atenção do objectivo real. Também pode envolver uma situação em que o

negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que tem mais

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informações ou conhecimentos do que realmente possui. Esta estratégia tem

sido usada com êxito em julgamentos de crimes.

2. Estratégia "Como e Onde": Envolve o método de aplicação e a área de

aplicação. Muitas vezes é vantajoso usar duas ou mais análises estratégicas na

mesma negociação. A este nível existem outras estratégias:

· Participação: o negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu

favor, quer actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa

das negociações é muitas vezes útil

sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para

participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois

regressarem à negociação.

· Associação: esta estratégia é muito utilizada no domínio da publicidade,

onde se associa um produto a uma determinada pessoa famosa, por

exemplo.

· Dissociação: esta estratégia é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou

uma causa são desacreditados pela exibição dos aspectos desagradáveis que

lhe estão associados.

· Encruzilhadas: o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o

que lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro.

· Encobrimento: esta estratégia tenta cobrir uma área tão vasta quanto

possível para alcançar uma abertura num ou mais lugares.

Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte do opositor, o negociador

pode cobrir um largo segmento com mais força e mais pressão do que seria

necessário. Outro dos aspectos

desta estratégia acontece quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba

onde residem as suas fraquezas, inundando-a de informações, numa tentativa de

ocultar a área em que considera situar-se o seu ponto fraco.

· Jogar com o acaso: o negociador pode usar a lei do acaso para derrotar a

"vantagem do bluff".

· Amostra ao acaso: consiste em pegar num exemplo e presumir que o

exemplo escolhido representará o todo.

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· Salami: ("Uma fatia de cada vez") implica apanhar algo a pouco e pouco, de

forma a ficar-se eventualmente na posse de tudo. O negociador deve ter a

habilidade de nunca fazer parecer que está a tirar alguma coisa à outra

parte.

· Agência: a técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade

limitada ou de ligá-lo a instruções específicas além das quais não pode

assumir compromissos provou ser vantajosa. A outra parte compreendendo

que o agente se acha preso às instruções restringe mais as suas exigências.

· Níveis de expediente: o negociador altera o seu envolvimento no problema

para um nível mais alto ou mais baixo. Também pode consistir em dividir o

problema em diferentes partes, redefinindo a situação ou reapreciando-a.

· Outras estratégias: optar por dar ao agente da negociação autoridade

limitada, dar ajuda, ou tentar captar a ajuda da outra parte, nomeadamente

através da escolha de dois membros de

cada equipa negocial para se reunirem separadamente, para tentarem

resolver o diferendo e depois regressar à mesa das negociações.

Estas estratégias são sugestões do que fazer ou não fazer. Um bom negociador

deve saber o "que, como, quando" e seleccionar as estratégias baseadas na

totalidade dos resultados desejados.

Quando sentir que a negociação está quase terminada e que poderá haver acordo,

deve ser dada à outra parte algo que para ela tem valor, mas que seja coerente

com a base lógica da proposta apresentada. Deve ficar bem claro que se trata de

um gesto final, para não criar expectativas de eventuais concessões adicionais.

Uma oferta deste tipo pode ajudar a

dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo.

Desta forma a outra parte abandona a negociação satisfeita e com a sensação de

ter sido tratada com justiça. Sentimentos como este podem representar uma mais

valia no momento da aplicação do acordo assim como em futuras negociações.

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1.5. Os Erros mais frequentes na negociação: exemplos no sector

turístico

Ao longo do processo de negociação verificam-se alguns erros mais comuns que

podem comprometer a resolução do conflito e a tomada de decisões, tais como:

- escalada irracional, quando o negociador encaminha por uma

determinada linha de acção que demonstra ser inadequada e tenta ganhar a

todo o custo sem ter em conta as consequências, mostrando assim alguma

irracionalidade;

- mito da divisão, quando se tem a perspectiva de que existe um todo a

negociar e que quanto mais ganhar uma parte, mais perderá a outra, não se

tem em conta que em negociação as partes têm objectivos diferentes;

- ancoragem e ajustamento, quando o negociador estabelece um ponto de

referência e organiza e ajusta os seus objectivos em função deste;

- negociação circunscrita, quando existe uma tendência para restringir a

negociação a uma determinada perspectiva;

- indisponibilidade informacional, quando na negociação são tomadas

decisões baseadas em informações incompletas ou desactualizadas;

- fecho negocial acelerado, quando se finaliza uma negociação demasiado

rápido, resultando daí objectivos mal delineados e má definição de metas a

atingir;

- excesso de confiança negocial, quando o negociador está demasiado

confiante de que a sua posição irá ser aceite, ignorando mesmo a opinião de

terceiros.

A Indisponibilidade informacional

É frequente utilizarmos determinadas informações que não estão completamente

correctas, mas que se encontram na nossa memória, para relacionar com

determinadas situações. Por vezes tomamos conhecimento de informações sobre

vários assuntos de forma superficial e depois tendemos a aplicá-la sem ter um

conhecimento aprofundado para justificar. 11


Quem comete este tipo de erro tem uma tendência para, em vez de se basear em

informações simples ou mais recentes, recorrer a informações que já tem

adquiridas e que não tem certeza de serem completamente correctas, mas que até

se podem aplicar em diversas situações ou problemas.

A assimilação de determinadas informações que parecem ser verdadeiras pode

resultar da forma como esta foi apresentada, tendo sido demonstrada talvez uma

maior ênfase a esta informação do que em relação a outras informações, ignorando

outros dados importantes para a resolução do problema. A televisão, imprensa ou

media, são muitas vezes as entidades responsáveis por este facto.

A recordação da informação disponível pode decorrer pelo facto de ter ocorrido

recentemente, ou à forma como esta foi adquirida e ficou presente na memória.

Uma apresentação da informação com mais dinâmica e com uma aparência mais

apelativa (com suportes mais expressivos) pode influenciar mais as decisões da

outra parte, do que se o interveniente optar por uma apresentação da mesma

informação, mas de forma mais tradicional que se pode tornar aborrecida e pouco

entusiasmante. É de referir que a apresentação da informação mais dinâmica e com

vivacidade, podendo utilizar o recurso a novas técnicas, tem mais facilidade em

persuadir as pessoas com verdades mesmo que sem bases credíveis.

Neste contexto, importa referir que é necessário controlar a informação, tanto em

quantidade como na forma apresentada, dada a sua importância para o resultado

da negociação.

A forma como o indivíduo assimila uma determinada informação e a guarda na

memória vai influenciar a busca às informações que tem guardadas na memória.

No decorrer de um processo de negociação se for utilizada apenas a informação

mais acessível isto vai influenciar o modo como são avaliados os acontecimentos e

opções, porque a tendência a recorrer apenas à informação mais disponível e

excluir factos que não fazem parte do domínio do indivíduo leva a que sejam

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tomadas decisões pouco firmes ou facultativas, não aceitando, reafirmando ou

completando a informação adquirida mais facilmente.

Deste modo, o negociador deverá garantir que a falta de uma determinada

informação e a disponibilidade de uma outra informação mais geral e fácil, não irão

influenciar de forma negativa a análise de uma situação negocial.

A tomada de decisões pode ser afectada pela comparação de acontecimentos

passados com situações actuais que parecem ser semelhantes, sendo que,

consoante o indivíduo, existem acontecimentos que estão mais presentes na

memória do que outros.

Torna-se assim mais difícil ter atenção nos factores importantes da negociação e

considerar as hipóteses sem se deixar influenciar pela falta de determinadas

informações.

Neste contexto, considera-se que a falta de informação verosímil e a dificuldade em

diferenciar o que é realmente importante para a negociação, gera ideias erradas

que podem resultar em alguma falta de confiança entre os intervenientes,

impedindo a resolução do conflito e a chegada a um acordo.

Em suma, no decorrer do processo de negociação pode ocorrer o erro de

“indisponibilidade informacional” quando um dos intervenientes se baseia em

conhecimentos já adquiridos e os usa para encaminhar a negociação de acordo com

as suas expectativas, rejeitando todas as informações que possam colocar em

dúvida estas bases.

Para evitar que se cometa este erro, antes da negociação os intervenientes devem

recolher informação credível sobre o objecto de negociação para que os seus

argumentos sejam sustentados por bases verdadeiras, e não tenham por base

conhecimentos pouco sustentados ou duvidosos. É necessária uma recolha e

preparação da informação que será necessária para o processo negocial de ambas

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as partes, para poder existir confiança mútua e negociação ter um resultado

positivo.

Exemplos de situações na actividade turística

Exemplo 1

Um senhor pensa em comprar um terreno para construir um hotel no concelho de Odemira,

perto da praia e recorre a uma imobiliária para o efeito. Na agência imobiliária são-lhe

apresentados alguns terrenos para vender com localização próxima da praia e o senhor fica

bastante interessado num deles, acabando por fechar o negócio.

No entanto, ao começar os preparativos para a construção da unidade hoteleira, depara-se

com uma questão muito importante que lhe vai comprometer o projecto, o terreno que

adquiriu está integrado na área de Parque Natural e são-lhe impostas algumas restrições na

construção do hotel, tendo que alterar o seu projecto, adequando-o às restrições existentes.

O senhor fica assim prejudicado, porque se na agência imobiliária o tivessem informado

adequadamente do facto do terreno estar integrado em área de Parque Natural e das

restrições existentes, o senhor poderia ter comprado o terreno noutro local onde pudesse vir

a construir a unidade de acordo com as suas preferências.

Este caso demonstra uma falta de informação da parte da agência imobiliária, que não

informou de que o terreno se encontrava numa zona abrangida pelo Parque Natural e que,

consequentemente, o senhor poderia vir a ter que alterar o seu projecto, neste caso a

agência deveria ter preparado bem a informação antes de se realizar a compra do terreno,

de forma a informar adequadamente o seu cliente.

Exemplo 2

Um cliente compra duas noites no Hotel Sol pelo valor de 120 euros, com pequeno-almoço

incluído. Antes de fazer a reserva o cliente fez uma pesquisa na internet para saber qual o

hotel que deveria escolher. Ao consultar a página na internet do Hotel Sol, o cliente verificou

que este hotel dispunha de vários serviços e equipamentos, entre os quais, piscina coberta e

descoberta, jacuzzi, sauna, ginásio, etc.

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Como não existia informação que mencionasse o pagamento extra destes serviços o cliente

tomou como dado adquirido que seriam serviços que estariam ao dispor dos clientes do

hotel.

Após ter realizado o chek-in e ter colocado a bagagem no quarto, o cliente quis ir relaxar na

piscina coberta. No dia seguinte, usufruiu do ginásio e da sauna.

Quando foi fazer o chek-out e pagar a sua conta o cliente verificou que lhe tinham sido

adicionados mais 35 euros, pela utilização da piscina, do ginásio e da sauna, aos 120 euros

do valor do quarto. Indignado, pediu explicações e recusou-se a pagar esse valor, uma vez

que ao longo da sua estada no hotel nunca foi informado de que os serviços tinham que ser

pagos à parte.

O cliente protestou e chegou mesmo a ameaçar o hotel de que faria uma queixa contra esta

unidade hoteleira uma vez que além de não terem informação no hotel sobre o pagamento

dos serviços e equipamentos extras, esta informação também não estava disponibilizada na

página de internet que o hotel dispunha.

Este exemplo demonstra a falta de informação disponibilizada pelo Hotel Sol quer

nas próprias instalações do hotel quer na informação disponibilizada a nível de

internet. Para evitar este tipo de situações o hotel Sol deveria colocar informação

sobre a utilização dos seus serviços e equipamentos, nomeadamente a forma de

pagamento.

Excesso de confiança negocial

Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Esta

característica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador

sobrestima as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informação,

conselhos, recomendações e até mesmo sugestões de terceiros. É um género de

refutação que incute no indivíduo características susceptíveis a alterações no

comportamento que o levam a firmar-se perante os outros, estabelecendo, como

tal, num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e resistência à resolução

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dos problemas, concedendo, desta forma, uma perspectiva na possível obtenção de

benefício igual ou superior ao desejado.

Daqui surge um outro erro aplicado aos excessos de confiança, o qual se designa

por “Fecho Negocial Acelerado”. Tal como o nome indica, há uma precipitação na

tomada de decisão por uma das partes. Este erro é característico de indivíduos que

detêm informação insuficiente para defender a sua posição e como tal, ignorar a

perspectiva do adversário é um dos factores que encoraja o excesso de confiança.

Neste sentido, considerar a negociação do ponto de vista unilateral pode resultar

num acordo desfavorável para o negociador.

O que poderá ainda dificultar o processo de negociação é tentar convencer a outra

parte de que lhe é impossível mudar a sua posição inicial. O ego identifica a posição

de cada um, e agora o único interesse é “salvar a cara”. Este tipo de

comportamento pode ser reconhecido essencialmente em estudos sobre o impacto

da formação no Excesso de Confiança, pois ao se efectuar uma preparação para

este tipo de erro, como é mencionado no manual “Negociação” de Crespo de

Carvalho (2004) conclui-se que os indivíduos “sem formação apresentam maiores

probabilidades de sucesso se os restantes aceitarem a manutenção das suas

posições e menores probabilidades de compromisso para chegarem a acordo do

que os grupos em que foi ministrada formação”.

A posição do indivíduo perante o acordo é sobretudo avaliada com base em

características psicológicas que, impreterivelmente, determinam o sucesso

negocial. Em certos casos, os negociadores recorrem a conselheiros qualificados na

perspectiva de reduzir o efeito do excesso de confiança, na medida em que a

opinião estará mais próxima da posição adversa. Na possibilidade de não poderem

ser utilizadas opiniões de um conselheiro, o negociador poderá, eventualmente,

“aplicar uma estratégia que confronte os parceiros e que lhes peça para explicar as

falhas do seu raciocínio ou decisões. A partir dessa discussão vislumbram-se mais

claramente os erros e problemas do julgamento do negociador e partilham-se

pontos de vista diferentes”.

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O turismo tem vindo a apresentar, nas últimas décadas, uma relevante importância

para o desenvolvimento económico, social, cultural e até político, de qualquer

região.

Do ponto de vista económico, o turismo é a actividade que tem criado mais

empregos em todo o mundo, que tem gerado, tantas ou mais, receitas que a

indústria petrolífera ou a indústria automóvel.

Mas para que o desenvolvimento do turismo se processe harmoniosamente é

importante

a existência de boas negociações.

O turismo, sendo um sistema inter-relacional, cooperativo e participado, implica a

comunicação entre pessoas e a necessidade de, por vezes, chegarem a acordos. A

negociação está inerente à actividade turística, como a qualquer outra actividade

de cariz social, desde que envolva pessoas.

Negociação não existe apenas quando se vende o produto turístico final (por

exemplo a relação de compra/venda entre turistas e agências de viagens), mas

encontra-se relacionado com todo o processo de desenvolvimento turístico.

Existem negociações entre entidades privadas e entidades públicas, a fim de

chegarem a acordos, por exemplo, para a melhoria das infra-estruturas e

equipamentos de apoio turístico. E dentro dos canais de distribuição do produto

turístico, tem que existir negociação entre os vários intervenientes, para a criação

do “valor” até ao consumidor final.

Quando existe distribuição directa do produto turístico, o consumidor final (turista),

compra os seus produtos directamente aos produtores.

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Na actividade turística estamos sempre perante a negociação, e esta tem sempre

como principio a prestação de bens e serviços ao cliente/turista. E como qualquer

outra negociação, a negociação no turismo, exige sentido de oportunidade,

conhecimento aprofundado e perícia, para chegar à qualidade desejada e ao preço

mais vantajoso.

Mas a negociação também existe entre o pessoal/staff de um dado restaurante,

hotel ou transportadora. Exemplos disso é a negociação de salários, férias, horas de

trabalho, número de pessoas por equipa, questões de hierarquia, questões de

marketing, ou seja, todas as questões que não sejam unilaterais, que para se

chegar a uma decisão seja necessária a opinião de mais do que uma pessoa.

Na negociação em turismo também é possível a existência de erros negociais, e o

excesso de confiança pode ser um desses erros.

Vamos exemplificar o excesso de confiança negocial no timesharing (“direito de uso

de uma unidade de alojamento integrada num empreendimento ou complexo

turístico por determinado período de tempo” ) e na relação entre unidades de

alojamento, que em vez de cooperarem umas com as outras, acabam por ter

atitudes adversas.

Exemplo 1: Excesso de confiança no Timesharing

Um casal de turistas, durante as suas férias no Algarve, foi surpreendido na rua com uma

“raspadinha”, para ficarem habilitados a ganhar uma semana de férias nas Canárias.

Motivados pelo prémio, tentaram a sua sorte! E tiveram uma boa surpresa quando

descobriram que eram um dos casais premiados.

No entanto, teriam que ir adquirir a semana de férias, a um Clube de Férias, mas como o

prémio até era aliciante, não perderam tempo.

Na recepção do Clube de Férias, preencheram um questionário com os seus dados e

esperaram pelo promotor do local (vendedor de timesharing), que os iria receber e entregar-

lhe a semana de férias nas Canárias.

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Após alguns minutos de espera, chega um jovem bem apresentado, com um grande sorriso,

a dar-lhes os parabéns.

Vendedor: Bom dia meus senhores! Antes de mais gostaria de vos dar os parabéns por

este magnífico prémio, uma semana de férias nas Canárias. Com tudo pago!

Casal: Obrigado!

Vendedor: Sou o Ricardo, promotor do Clube de Férias…!E tenho que vos dizer que terei

muito gosto em entregar esta semana de férias a vocês, pois parecem ser um casal muito

simpático.

Casal: Obrigado!

Vendedor: Estão cá de férias?

Casal: Sim! Viemos passar uns dias no Algarve! Somos de Lisboa e nem sempre podemos vir

para cá!

Vendedor: E gostam do sul do país para passar as vossas férias?

Casal: Tem sido a nossa opção nos últimos anos!!!

Depois de, mais ou menos, trinta minutos de conversa de circunstância…

Vendedor: Gostaria de vos apresentar um sítio maravilhoso, onde poderão passar as férias

dos próximos anos, sem pagar nada, e essas férias poderão até ser usufruídas pelos vossos

filhos. Não apenas uma semana, mas o resto das férias da vossa vida!

Têm um minuto? De seguida, irei entregar-vos a vossa semana de férias! O tempo que irão

agora perder comigo, será bem recompensado, numa ilha, durante uma semana, com tudo

pago!

Casal: Então apresente lá esse sítio maravilhoso!

Vendedor: É o Clube de Férias….! Com piscinas de água salgada, bares, restaurantes,

campo de ténis, campos de golfe, mini-golfe, ginásio, SPA, centro de estética, serviço de

limpeza e lavandaria, a toda a hora… Tudo ao seu dispor!

Uma vivenda, com uma capacidade para oito pessoas, equipada com jacuzzi, banheiras de

hidromassagem, decorada pelos melhores decoradores de interiores do país, aqui à sua

espera! Irá poder ver, daqui a pouco, o que lhe estou a dizer!

E para isto tudo só têm que pagar uma pequena mensalidade durante cinco anos, e nunca

mais se vão preocupar com férias.

Já ouviram falar de Direito de Utilização Turística? (Uma denominação mais bonita para

Timesharing).

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Casal: (o casal continuou no silêncio, apenas trocou uns olhares de desconfiança, que

o vendedor tão entusiasmado com a sua apresentação, não viu)

Vendedor: Não, pois não! Mas eu explico-vos!

Aqui, pagam durante cinco anos uma pequena mensalidade e irão ter férias para toda a

vida. Escolhem uma das nossas vivendas! E todos os anos poderão passar uma semana na

vossa vivenda preferida, sem nenhum outro custo!

É disto que precisam, não é? (diz isto com um ar arrogante) Eu sei que lhe estou a dar uma

oportunidade única, a oportunidade de poder ser membro deste Clube de Férias.

Um bem vitalício e hereditário! Não vai querer perder esta oportunidade, pois não?

Posso chamar o meu Director, para tratar da parte burocrática?

Casal: Agora que nos deixa falar, deixe-me dizer-lhe que se nós soubéssemos que se tratava

de timesharing, nunca aqui tínhamos vindo! Nós temos uma vivenda aqui ao lado e não

estamos interessados em Clubes de Férias.

Não precisa de chamar ninguém! E já agora, fique com a nossa semana de férias, pois deve

precisar mais do que nós! Não perca essa oportunidade!

O casal sai do clube de férias e deixa o vendedor sozinho.

Observações: Neste exemplo, o vendedor não ouvia, não perguntou o básico (se o

casal tinha lá casa, ou não), apenas pensava em vender mais umas férias no clube,

e a sua ambição e arrogância levaram-no a perder o negócio.

O seu excesso de confiança, não o deixou observar os pequenos gestos do casal,

que evidenciavam o seu desinteresse. Tentou pressioná-los no fecho, mas ainda

nem tinha ouvido a opinião do casal.

O vendedor pensava estar numa posição de superioridade, oferecendo algo único

ao casal, algo irrecusável. Quando o casal já devia ter assistido a muitas

apresentações daquelas e só queria ir embora.

Exemplo2: Excesso de confiança entre unidades de alojamento

Este exemplo, é um exemplo real e passa-se entre algumas unidades de alojamento numa

área de 20 km no concelho de Mértola.

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Inicialmente, a relação entre as várias unidades era de entendimento mútuo e colaboração,

isto é, sempre que chegava um turista/hóspede e uma das unidades estivesse completa,

era-lhe indicada uma outra na zona (e vice-versa). Todos os responsáveis/gerentes das

unidades de alojamento, conhecem as condições de cada alojamento, e mantêm uma boa

relação (de entreajuda).

Recentemente, abriu uma unidade de alojamento de turismo em espaço rural que veio

criar um conflito com as restantes unidades da zona em questão.

Podemos afirmar que o gerente desta unidade tem excesso de confiança, pois parte do

princípio que a sua unidade de alojamento é melhor que as outras (apesar de as não

conhecer), por pensar que esta está privilegiada em relação à sua localização, bem como à

sinalética ou a página de Internet; e, como tal, toma uma atitude em que não necessita que

exista um contacto com as restantes unidades. Pensa não necessitar dos clientes

encaminhados pelas outras unidades, consequentemente, não encaminha clientes quando

está completa e não abre a sua unidade para a visita dos gerentes das outras unidades.

A sua atitude poderá ser prejudicial, e dai advir o descrédito dos colegas da actividade e

estes, naturalmente, não vão indicar esta unidade aos seus clientes quando as respectivas

unidades estiverem completas, ficando este, a perder.

Fecho negocial acelarado

Neste trabalho vamos abordar exclusivamente o erro que é cometido quando se

procede

a um fecho negocial acelerado.

Podemos entender como fecho negocial acelerado a acção que visa a rápida

tomada de decisão, o negociador pretende chegar a acordo num curto espaço de

tempo.

São várias as razões que levam o agente negocial a tomar esta atitude precipitada,

por um lado, destacam-se as motivações de foro emocional que despertam no

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negociador sentimentos de ansiedade e impaciência promovidos pela necessidade

de concluir rapidamente o negócio que tem em mãos; por outro lado, a emergência

em fechar negócio pode derivar de uma estratégia elaborada pelo negociador, na

qual, visa ocultar fraquezas que poderiam ser percepcionadas com o

desenvolvimento do processo negocial e seriam prejudiciais para o sucesso da

negociação.

Esta táctica permite também encobrir os pontos fracos oriundos de uma

negociação insuficientemente preparada. É uma estratégia na qual, o factor tempo

é utilizado como meio de prevenir possíveis revelações de informação que

poderiam ser utilizadas em favor da parte adversária, se o intervalo de tempo

negocial fosse prolongado. Deste modo, podemos afirmar que o negociador assenta

a sua estratégia em formas que facilitem o processo negocial e que o tornem

menos moroso.

Importa ainda referir que o fecho negocial acelerado pode ser o resultado da

inexperiência do negociador, fazendo com que precipite na conclusão do negócio,

ou se deslumbra com o atingir dos seus objectivos (podendo ganhar ainda

benefícios) ou deixar-se levar pelo jogo psicológico realizado pela outra parte.

No entanto, ao acelerar o fecho negocial as partes envolvidas na negociação

perceberão a curto prazo as desvantagens que tal acto acarreta. Surgem

sentimentos de culpa e frustração derivados da atitude impulsiva que condicionou a

feitura do negócio.

O fecho negocial acelerado não permite uma análise cuidada e atenta dos bens em

negociação. Posteriormente ao fecho do negocial existe a percepção por parte do

agente, que efectuou um mau negócio, sente-se enganado ao verificar que o bem

que adquiriu não corresponde ao valor acertado, apercebe-se que poderia ter

efectuado o mesmo negócio retirando mais benefícios a seu favor, se tivesse feito

um melhor aproveitamento do tempo.

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O negociador ao fazer pressão tendo em vista o rápido fecho do negócio, prejudica

também a outra parte envolvida no processo, que concluirá ter podido executar o

negócio com mais tempo e retirar outras vantagens de acordo com os seus

interesses, evitando a sensação de perca.

O fecho negocial acelerado pode contrariar os objectivos que inicialmente tinham

sido definidos, mas que com a ânsia em terminar a negociação foram ficando

esquecidos.

Pode ocorrer a pergunta, como evitar esta situação? Para evitar este erro o

negociador:

deve saber controlar as suas emoções de modo a não agir de forma

precipitada;

deve planear e preparar antecipadamente o negócio,

definir claramente o que pretende do negócio,

traçar objectivos e utiliza-los como linha orientadora durante o processo

negocial, para que não efectue facialmente uma cedência que vá contra o

que tinha planeado;

deve conhecer as pessoas com quem vai negociar, de modo a conseguir

prever as suas perspectivas e não ser apanhado desprevenido;

deve existir formação na área da negociação, uma vez que a aprendizagem é

preponderante para o melhoramento da capacidade de negociar, através de

treinos, de simulações de negociação e desta feita, permite ao negociador

saber quando é oportuno concluir a negociação e assim evitar o fecho da

negociação demasiado cedo.


Exemplo 1: Hotelaria (construção de um resort)

Suponhamos que existe um determinado grupo hoteleiro que pretende adquirir uma vasta

extensão de terreno junto à costa alentejana, para a construção de um Resort de luxo. A par

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das últimas tendências relativas às qualificações do novo turista, o grupo hoteleiro, obteve a

informação que existe um segmento de mercado que procura lugares tranquilos, ainda não

muito explorados que ofereçam condições para a prática de exercícios de relaxamento físico

e mental.

Interessado em captar para si este potencial segmento, o grupo hoteleiro tenta rapidamente

encontrar o lugar que satisfaça as condições pretendidas (perto do mar, longe da

comunidade). Depois de algum estudo e visitação a terrenos que possuíam as

características pretendidas, encontram o lugar ideal para o seu empreendimento. No

entanto, surgem alguns impasses, relacionados sobretudo a questões ambientais,

defensores do ambiente mostram se insatisfeitos com o conhecimento do projecto,

alegando os inevitáveis distúrbios ambientais que um projecto deste tipo acarreta.

Na tentativa de encontrar uma solução em que os objectivos de ambas as partes fossem

conciliados, inicia-se a negociações entre os responsáveis do projecto e os ambientalistas,

os primeiros mostram-se compreensivos relativamente às preocupações dos ambientalistas,

contudo, argumentam que o seu projecto seria de interesse para a região, pelo facto de a

desenvolver e criar postos de trabalho. Considerando o argumento válido, os defensores

ambientais cedem um pouco, com a condição de o projecto ser super visionado e

acompanhado por estes, e ser concebido de forma a salvaguardar os valores ambientais.

O grupo hoteleiro reúne-se e reflecte sobre a questão, concluem que o processo, desta

forma tornar-se demasiado moroso e que os custos iniciais perspectivados não irão ser

concretizados devido à imposição de estudos de impacto ambiental, bem como a aplicação

formas sustentáveis ao seu projecto. Decidem continuar com a realização do projecto, mas

procuram um novo lugar, onde não existam tantos obstáculos legais e que possibilite a

rápida edificação do resort.

De facto, este grupo hoteleiro encontra um novo espaço de implementação do seu projecto,

mas a ânsia de o verem rapidamente construído e a baixo custo, fez com que fossem

esquecidos os objectivos iniciais: a construção de um resort num sitio que inspirasse a

tranquilidade, que permitisse um profundo contacto com a natureza, afastado da

comunidade.

Ao invés, este grupo localizou o seu resort num lugar perto de aglomerados populacionais e

próximo de empreendimentos turísticos com as mesmas características.

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Esta decisão não individualizou em nada este novo resort, não trouxe inovação, agora é

apenas “mais um” que luta arduamente para competir no mercado.

Como evitar: o negociador deve tentar controlar a ansiedade, a ânsia da

concretização rápida do projecto e a ânsia do lucro a curto prazo, olvidando os

benefícios do longo prazo.

Como resolver: dado que o resort foi construído, o que poderia fazer para se

diferenciar-se dos demais, era apostar em iniciativas em que incluísse a população

local, como: possibilidade de utilizar os equipamentos e serviços do resort;

organização de festas temáticas, entre outras acções e poderiam criar produtos

diferentes, como programas com massagens e tratamentos baseados em ciências

alternativas; workshops de danças tradicionais e internacionais, entre outros

produtos diferentes.

Exemplo 2: Agência de Viagens (aquisição de uma viagem)

Admitamos que o Sr. Valentim pretende ir de férias, ainda não tendo decidido quanto à

escolha do destino, apenas tem em mente ir para um local que disponha de boas praias e

uma temperatura agradável. Assim, desloca-se a uma agência de viagem perto da sua área

de residência, inicia-se o processo de negociação,

Indivíduo: bom dia!

Agente: Bom dia, em que posso ajudar?

Sr. Valentim: Pretendo ir de férias, mas ainda não me decidi que destino escolher, apenas

pensei ir para um local quente, com praias de qualidade….

Agente: Estou a ver, temos alguns destinos que apresentam as características que deseja…

mas permita-me fazer uma sugestão.

Sr. Valentim: Tudo bem…

Agente: Chegaram umas brochuras com promoções de aproveitar! Uma semana na Suiça,

em Saint Moritz, que é considerado o berço do esqui alpino. Os hotéis de lá têm uma

qualidade excepcional.

Sr. Valentim: Não tinha pensado nesse destino…

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Agente: Além da paisagem maravilhosa que poderá desfrutar, poderá aproveitar para

praticar o tão afamado jogo de pólo que lá se pratica.

Sr. Valentim: Sim parece ser muito interessante, mas…

Agente: Ah! E sem falar nas várias boutiques de luxo que lá existem. Já agora se me

permite… já reparei que é casado… se vai viajar com a sua esposa ela irá certamente

apreciar fazer compras tendo a possibilidade de se cruzar com personalidades da alta

sociedade.

Sr. Valentim: Realmente a minha esposa gosta muito de fazer compras…

Agente: Sem dúvida que estas são as férias indicadas para si! Então vamos tratar dos

procedimentos necessários para a viagem.

Sr. Valentim: Claro!

Passados uns dias, já o Sr. Valentim se encontra de férias em Saint Moritz, na companhia da

sua esposa, mas o seu ânimo está um pouco em baixo. Apercebe-se que aquelas não eram

as férias que desejava, apesar de estar envolto por um belo cenário de neve e

esplendorosas montanhas, o clima frio faz com que se lembre que o que realmente tinha

desejado era o bem-estar que o sol lhe proporciona. Sente-se frustrado por ter gasto tanto

dinheiro numas férias que não lhe oferecem o proveito que esperava.

Como evitar: Esta situação poderia ter sido evitada se o Sr. Valentim tivesse

pensado melhor na proposta que o agente de viagens lhe apresentou, antes de

fechar negócio. O agente de viagens era uma pessoa experiente que tinha como

objectivo vender a viagem para a Suiça, a sua capacidade de argumentação

rapidamente convenceu o seu cliente, além disso, o grande entusiasmo com

apresentava os argumentos contagiou o Sr. Valentim, pessoa de carácter

facilmente influenciável.

Como resolver: Neste caso não existe uma solução, uma vez que não é possível

renegociar, pois o Sr. Valentim está a consumir o produto que adquiriu.

Exemplo 3: Hotelaria (compra de hotel)

O processo de compra de hotel a um consórcio é uma operação que se não for bem

planeada pode ocasionar erros negociais, nomeadamente, o fecho negocial acelerado.

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As avaliações de hotéis são assentes nas suas capacidades de lucro e ganhos, e tem com

referência a facturação anual, a facturação bruta quando se vende e a líquida quando se

compra. É de referir que a facturação dá a conhecer o movimento actual do hotel, ou seja, o

que faz actualmente e não o que poderia fazer sob a gestão de quem vai comprar.

O negociador deve ter em atenção aos números de facturação aumentados, à conta

corrente do hotel, para não surgirem dívidas que não estavam previstas e só após a

realização da compra se aperceber desse facto, este erro pode acontecer no caso de se

fechar o negócio rapidamente e certos detalhes/valores ficam por discutir.

Como evitar: o negociador deve estudar minuciosamente a facturação do hotel; na

preparação do processo de negocial, incluir uma conta de contingência em que se

determina uma margem superior ao despendido na compra, para não ficar

desprotegido com a eventualidade de situações que não foram previstas.

Como resolver: quando estes erros acontecem não há muito a fazer, pois não existe

grande possibilidade de se voltar a renegociar, porque estão envolvidos muitos

interesses.

Exemplo 4: Hotelaria (contratação de serviços externos)

Quando estamos perante unidades hoteleiras recentes, ainda não muito expectantes

relativamente ao número de clientes que um pacote promocional pode originar, poderá

suceder que aconteça um inesperado fluxo de clientes para o qual não estão preparados, há

então a necessidade de recorrer a serviços externos de modo a dar a assistência que os

hóspedes exigem. A urgência em dar resposta às necessidades dos clientes leva a que os

serviços sejam escolhidos tendo como requisitos mínimos: a disponibilidade imediata para

começar a trabalhar e o preço.

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Contudo, uma má escolha dos serviços pode denegrir a imagem do hotel, isto é, os recursos

humanos que integram o serviço, a sua forma de laborar, e a formação que possuem, pode

não estar em consonância com os padrões de qualidade que o hotel impõe. Esta situação

provoca conflitos entre colaboradores internos e externos, uma vez que, os diferentes

modos de operar divergem, complicando a feitura das tarefas que lhes são incumbidas. Os

clientes poderão reclamar e ficar insatisfeitos, porque ao estarem habituados ao tipo de

serviço que costumam encontrar na unidade hoteleira, não lhes apraz a ideia de um serviço

diferente, o ambiente do hotel fica tenso, bem como as relações entre trabalhadores e

superiores.

Como evitar: Quando se verifica a necessidade em contratar serviços externos, o

ideal é escolher aqueles com que o hotel está mais familiarizado, contudo, se não

for possível, o responsável pelo recrutamento de uma equipa externa, deverá ter

tempo suficiente para conhecer os colaboradores com quem vai actuar, analisar

bem os seus currículos e verificar se o grau de formação e experiência que

possuem se enquadra no perfil desejado para o hotel.

Como resolver: Perante uma situação deste tipo as medidas a tomar passam pela

integração da equipa externa, dando-lhes a conhecer a dinâmica e o método

utilizado para a realização das tarefas. Os superiores deverão ser flexíveis e não

exercer muita pressão aos novos colaboradores para que a fase da adaptação /

integração seja facilitada e com rapidez.

Exemplo 5: Restauração

Com a elaboração de rotas temáticas, percursos onde estão incluídas refeições tradicionais /

regionais em restaurantes, quando se está a negociar fecha-se negócio aceleradamente, e

deixa-se aspectos por discutir, nomeadamente, se o restaurante tem capacidade de dar

resposta a um elevado grupo de pessoas, sem certezas se a prestação do serviço e a

confecção da refeição são pautadas com rigor e qualidade aceitáveis. Por vezes, devido ao

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factor tempo, negoceia-se o preço da refeição por pessoa e conclui-se a negociação

imprudentemente.

Como evitar: ao longo do processo negocial, não deve descuidar de detalhes que

posteriormente trarão consequências negativas, especialmente, na satisfação do

cliente que adquiriu o serviço (rotas temáticas, por exemplo).

Como resolver: quando ocorre esta situação ou renegoceia-se, dando a

oportunidade de melhorar a ementa e a prestação do serviço, se o restaurante não

se mostrar susceptível à mudança, a solução passa pela rescisão do contrato.

Erro da Negociação Circunscrita

Nos dias de hoje como foi anteriormente referido, assistimos cada vez mais a

diferentes técnicas e estratégias desenvolvidas, que ao longo dos tempos foram

apuradas no sentido de aliciar e promover o conflito de interesses, desencadeando

processos negociais cada vez mais exigentes. Tendo o intuito primordial o acordo

bem sucedido, onde as partes envolvidas possam ficar agradadas com um possível

sucesso negocial.

Neste contexto a informação é uma das ferramentas mais utilizadas no processo

negocial, a sua configuração, o modo como é apresentada, a forma como chega aos

negociadores, poderá vir ser fundamental na tomada de decisão por parte destes

interessados, dando a perspectiva de como estes agentes reagem ao factor risco

sendo este um elemento fulcral na tomada de decisão. A informação sendo

trabalhada, reflecte-se na importância do aspecto persuasivo, influenciando

atitudes e tomadas de posição. Produzir uma mensagem clara e objectiva com

pretensões em relação ao acordo em causa, aumenta a confiança e estimula a

autenticidade influenciando deste modo a todo o processo negocial.

Se as partes envolvidas no processo negocial trabalharem a informação e se a sua

configuração for clara e objectiva em relação aos interesses de quem concebe a

informação poderá ter um impacto positivo no acordo negocial, evitando desta

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forma informação dispersa com dados pouco esclarecedores aumentando as

dificuldades de negociação. Contudo cada negociador prepara analiticamente e de

acordo com a sua estratégia negocial a sua atitude face ao risco, sob forma de

poder obter ganhos ou perdas consequentes perante a situação de risco.

O erro de negociação circunscrita acontece quando a informação é apresentada de

uma forma negativa. Esta atitude leva a que cada negociador reaja de forma

diferente ao risco, devido ao conflito de interesses entre ambas as partes. Partindo

do erro de circunscrição os negociadores podem optar pela disponibilização da

informação de forma positiva onde se minimizam os riscos ou perdas negociais

sobressaído os aspectos positivos da negociação.

A importância do acordo final leva a que seja necessário a escolha de um elemento

significativo que seja o principal ponto de desenvolvimento do processo negocial,

sabendo desde o início que este elemento significativo poderá ter avaliações

bastantes distintas por ambas as partes. Logo a caracterização e a importância

deste elemento passa por aspectos de ordem real e psicológica, dependendo do

valor a que cada parte atribui a este elemento.

Ao longo deste processo este elemento significativo é avaliado entre ambas as

partes onde se determina se o enquadramento é positivo ou negativo, e se será

uma perda ou um ganho substancial. Desta forma podemos referir que todos estes

valores são resultado da informação adquirida entre ambas as partes.


Exemplo 1

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Um novo Operador Turístico no mercado tenta ganhar clientes através da redução dos seus

preços, mas tem como principal problema a intransigência das agências de viagens que não

abdicam da sua comissão de 15% sobre o preço da viagem.

Assim, e de forma a conseguir uma redução significativa no preço das viagens, o operador

tenta negociar com as agências uma redução de 5% na comissão das mesmas.

Depois de um estudo de mercado, o operador concluiu que se abdicasse de 10% dos seus

lucros, mais a redução de 5% das agências, o volume das suas vendas aumentariam cerca

de 30%, acabando por compensar a redução do preço da viagem.

Assim, existem duas formas de expor a questão às agências de viagem, uma que expõe a

informação de forma positiva (1), e outra que a expõe de forma negativa (2).

Na opção 1, a informação seria exposta à agência de viagens da seguinte forma:

Depois de um estudo de mercado, concluímos que com uma redução de 15% do preço final

da viagem, resulta de um aumento do volume de vendas de 30%. Para conseguir reduzir o

preço da viagem em 15%, a agência terá de abdicar de 5% por cento da sua comissão,

enquanto que o operador abdica de 10% dos seus lucros. Se se conseguir chegar a acordo, o

aumento no volume de vendas será suficiente para a agência recuperar os seus 5% mais

algum dinheiro, uma vez que um aumento de 30% nas vendas é bastante significativo.

Nesta situação, o representante da agência de viagens verá com bons olhos a iniciativa do

operador, sendo que assim também conseguirá captar mais clientes, tendo oportunidade de

os fidelizar, tendo consciência que está a correr um risco, uma vez que não sabe se na sua

agência o volume de vendas aumentará tão substancialmente, mas tendo sempre em conta

que o cliente hoje em dia procura o mais barato.

Na opção 2, a informação seria exposta de forma a o representante da agência encará-la de

forma negativa, podendo ser um entrave à negociação. A informação seria exposta da

seguinte forma:

O operador exige à agência que reduza a sua comissão em 5%, de forma a conseguir maior

volume de vendas, que poderá ou não ser suficiente para compensar os 5% de que a

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agência irá abdicar, não dando qualquer garantia que o a agência irá recuperar o dinheiro

perdido. A agência neste caso irá correr um grande risco, pois para além de não ter sido

dada a informação que o operador também estará a abdicar de 10% dos seus lucros não

sabe que foi feito um estudo de mercado de forma a conseguir saber se a iniciativa terá

êxito. Neste caso a informação não é exposta de forma exacta e concisa, o que não dá á

agência a noção de que poderá beneficiar com a iniciativa, sendo que da forma como a

informação foi apresentada parecerá que o operador beneficiará sempre com o aumento do

volume de vendas e que a agência abdica de 5% de comissão e só poderá recuperar esse

dinheiro se vender bastante, pois também não sabe que a redução do preço será de 15%, os

5% da agência mais 10% do operador e que a viagem ficará significativamente mais barata,

aumentando a probabilidade de

êxito da iniciativa.

A forma como a informação foi exposta nos dois casos influencia a forma como os

negociadores irão encarar o resto da negociação, e se num exemplo, a informação

é exposta de forma clara, concisa e demonstra benefícios para ambas as partes

envolvidas, no segundo caso a informação para além de ser pouca, não é exposta

de forma positiva para ambas as partes, fazendo com que uma das partes

envolvidas na negociação encare a iniciativa de forma negativa, não prevendo

lucros para os interesses que defende e correndo grandes riscos.

Exemplo 2

Uma agência de viagens ao contratar um empregado propõe-lhe a seguinte situação

salarial:

Horário laboral de 8 horas com ordenado base de 400€, com prémio de 5€ por venda

realizada.

Nesta situação o mais provável de acontecer é que o empregado não se esforce tanto para

vender a um preço mais elevado, mas sim, que tente vender o máximo de viagens a um

preço mais baixo, porque para ele o importante não é o valor das viagens que vende mas o

número de viagens. E se o cliente não comprar por um preço, ele irá certamente baixar o

preço até que o cliente mostre interesse em comprar. Esta situação é positiva para o

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empregado que basta baixar o preço para vender mais barato que qualquer outra agência e

assim ganhar os 5€ por cada venda que realizar, no entanto, é uma situação negativa para a

empresa, que assim terá muito menos lucro na venda destas mesmas viagens.

No entanto se a empresa apresentar a seguinte situação salarial para o empregado:

Horário laboral de 8 horas com ordenado base de 400€ e prémio de 5% sob o valor das

viagens que o empregado vender.

Neste caso, o empregado terá de se esforçar mais para receber um prémio maior

no final do mês, pois o prémio será consoante o valor das vendas e não consoante o

número de vendas, e assim é mais positivo tanto para ele como para a empresa,

que assim também vende mais.

O mito da divisão

O Mito da Divisão pode ser definido como um erro frequente num processo de

negociação, em que cada negociador compete por obter a maior fatia/porção (fixed

pie).

O Mito da Divisão, segundo Follett (1940) “…trata-se de uma suposição que

encoraja o comportamento rival, o que conduz, usualmente à impraticabilidade da

solução de problemas”.

Ainda a respeito deste erro, Pruitt (1981) “no caso da negociação de vários

assuntos, o mito da soma fixa implica que o outro tenha as mesmas prioridades nos

assuntos que o próprio negociador que incorre nesse tipo de raciocínio”, daí que se

percepciona nas premissas perder e ganhar, mais conhecido como win – loose que

traduzido num processo de negociação é marcado por uma resistência à mudança.

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Neste sentido, é fundamental a troca de interesses, entre os intervenientes, no

sentido em que, para se proceder a uma maior satisfação de ambos, é fundamental

que se termine num “jogo de concessões/compensações – trade-offs.

Isto significa que, a melhor forma de resolver o mito da divisão é desenvolver

soluções que integrem os interesses de ambos e o grau de importância/satisfação

dos intervenientes.

Os trade-offs são considerados como um ”jogo de concessões/compensações em

que cada parte concorda em ceder algo, valorizando menos na troca de qualquer

coisa que reflecte para si um maior valor”.

Contudo, uma das situações que pode ocorrer aquando do que é bom para um

negociador, concerteza não o é para o outro. Desta situação, pode surgir

desconfiança que resulta num conflito directo. Ao partilharem o mesmo valor e

interesses por determinadas variáveis pode-se entrar num conflito, não sendo

muitas das vezes possível o acordo negocial, pois ambos pretendem o mesmo fim.

Por outro lado, estes erros podem ser resolvidos, na medida em que devem ser

ultrapassados através de diálogo e uma boa comunicação, assim como através da

expansão dos limites da porção a negociar, para que cada uma das partes fique a

ganhar um pouco mais.

A melhor forma de solucionar ou resolver este tipo de erro negocial passa pelo

diálogo entre as partes intervenientes, de forma a encontrar soluções que

maximizem o seu grau de satisfação.

O ponto de equilíbrio entre os intervenientes e seus objectivos pode, muitas das

vezes não coincidir, mas se ambos virem seus objectivos concretizados e soluções

viáveis e benéficas adequadas aos seus interesses pode-se considerar como um

processo de negociação possível.


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Exemplo 1

Um turista entra num hotel com o objectivo de pernoitar. O recepcionista necessita de

vender um quarto. Contudo, e nas condições possíveis de negócio entre o turista e o

recepcionista, não se pode vender um quarto com as características que pretende – 1

quarto com cama de casal e cama-extra, uma vez que já não existem camas-extras

disponíveis. Surge conflito, na medida em que o turista não pretende alugar dois quartos,

mas somente um, tal como o recepcionista beneficia mais se lhe vender apenas um quarto.

Por outro lado, o recepcionista vê-se no impasse de perder esta possibilidade de

negociação.

Assim e através de uma análise dos vários pontos de interesse surge uma solução

proveniente do recepcionista:

Vende-se os dois quartos ao custo balcão de um quarto duplo, com cama-extra. Esta solução

satisfaz de todo o turista, uma vez que acaba por pernoitar no hotel deixando

inclusivamente o filho bastante contente, uma vez que não tem de dormir numa cama-

extra, ao mesmo tempo que fica com toda a privacidade de um quarto só para ele. Ainda

assim, os custos dessa noite não são acrescentados de mais valor nenhum para o turista.

Em relação ao recepcionista, esta proposta foi tomada com base nos custos que advém um

quarto, até porque, na altura, estava-se a fazer uma promoção low-cost sobre o valor

balcão. Calculando bem, o valor que o turista pagou a preço balcão correspondia

exactamente ao valor que se estava a praticar na altura.

Em conclusão, o conflito inicial acabou por ser solucionado, uma vez que os

interesses pelo mesmo objectivo foram resolvidos. Nenhum dos intervenientes foi

perdedor, já que conseguiram atingir cada propósito, tanto é que ambos acabaram

por beneficiar dessa solução.

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2. Características e motivações dos clientes

2.1.Caracterização dos clientes do sector turístico

“O cliente é uma pessoa que recebe de alguém especializado, o fornecimento de

bens e serviços para satisfazer as suas necessidades e sua procura, mediante um

pagamento.”

Nesta definição está implícito que o cliente a pessoa mais importante que alguma

vez entrou na nossa agência. O cliente não depende de nós, mas sim nós dele e

este nunca interrompe o nosso trabalho, antes pelo contrário, dá-nos a

oportunidade de servi-lo.

Nunca se deve esquecer que o cliente é, acima de tudo, alguém que nos expõe os

seus desejos e o trabalho de um agente de viagens consiste, mais do que tudo, em

satisfazê-los da melhor forma, com a maior qualidade por forma a deixá-lo satisfeito

e a satisfazer a agência também.

Existem alguns modelos de clientes com os quais é fácil associar determinados

produtos. Destacam-se de seguida os modelos mais habituais de modo a poder

ajudar o vendedor:

Cliente Instantâneo - Solicita serviços soltos como um bilhete de avião, de

comboio, uma reserva de hotel, etc. Sabe o que quer e é muito concreto. Não

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costuma ser sensível ao preço, pois viaja por necessidade. Requer um

atendimento rápido. Pode ser um cliente ocasional, esporádico que não volta

à agência, ou então, pode tornar-se num cliente habitual ao ficar satisfeito

com o primeiro serviço.

Cliente de Férias - Pode ser de dois tipos e para ambos podemos

aconselhar viagens programadas ou pacotes:

o Cliente de Estadias

o Cliente Itinerante

Cliente de estadias

Cliente familiar: Procura uma estadia num apartamento ou hotel. A sua

motivação é o descanso, lazer, relaxe, a natureza e uma calma convivência

familiar. É sensível ao preço. Viaja em viatura própria. Procura cada vez mais

animação e oferta complementar. Fica muito satisfeito se lhe for oferecido

uma ampla informação sobre o seu alojamento e serviços próximos como

praias, excursões, etc.

Cliente introvertido: Não gosta de viajar em grupo, mas quer conhecer

determinados destinos. Desconhece muitas vezes a existência de viagens

organizadas com saídas individuais. Quer controlar o seu tempo, mas

também é receptivo a sugestões sobre visitas e excursões. Gosta de explorar

por si próprio.

Cliente Itinerante

Cliente “bolinha”: Procura a familiaridade de uma viagem em grupo onde

tudo está organizado e previsto. É um cliente cómodo que precisa da

segurança. Exige guia e companheiros de viagem que falem a sua língua.

Normalmente, pertence à classe média e é partidário de uma divulgação

cultural.

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Grande viajante: É um cliente acostumado a viajar. É exigente

relativamente à assessoria e organização técnicas de uma viagem. No

entanto, aceita muito facilmente os inconvenientes próprios do destino e de

uma grande viagem. É um viajante experimentado e culto, que gosta

conhecer profundamente os países. Logo pede um produto completo, com

vários locais a visitar, várias actividades...

Cliente de promoções: É um cliente habitual de viagens programadas em

oferta. Viaja em épocas diferentes do ano, pontes, Páscoa, e é sensível a

ofertas por correio. Costumam ser pessoas jovens, solteiros, mas com um

certo poder de compra e que viajam muito, e por isso, interessante para as

Agências de Viagens.

Clientes aventureiros: É um viajante jovem normalmente entre os 25 e os

35 anos. Costuma rejeitar as viagens organizadas a destinos conhecidos.

Procura excitação, o envolvimento na cultura do país que visita, gosta da

relação com outros viajantes. Fala línguas e costuma utilizar meios de

transporte pouco convencionais, alojamentos indígenas, etc. Inicialmente

viajava à sua vontade, mas actualmente há muitas programações para este

tipo de clientes.

Clientes de Viagens à Medida: As Viagens à Medida tal como o nome

indica, são viagens organizadas pelo próprio cliente, é o cliente que escolhe o

meio de transporte, o tipo de alojamento, os transferes, as excursões, etc.

Pode-se dizer que é cliente que elabora o seu próprio pacote, consoante o

seu interesse e disponibilidade financeira.

Cliente Rico: Rejeita as viagens programadas por idiossincrasia elitista ou

porque normalmente deseja uns serviços especiais ou distintos como sejam,

por exemplo, os Hotéis-Castelo, automóveis com motorista, etc. É um cliente

sibarita e requintado, sensível ao tratamento exclusivo e atencioso. Deseja

uma informação detalhada sobre a sua viagem. Se não se conseguem

determinados serviços há que ver bem como lhe dizemos que não. Para este

38


tipo de cliente é apropriado as viagens à medida, incluindo tudo o que é

preciso.

Cliente Pobre: Trata-se de clientes que pedem uma viagem tão barata que

nenhum produto grossista oferece. Passa-se isto com as viagens de

estudantes que querem pensões, residências, voos especiais,..

Grupos de Interesse Comum - São muito atractivos para uma Agência de

Viagens, que trata de captá-los através de visitas pessoais e acções de

marketing directo. Viajam motivados por um objectivo comum: hobbies,

como o desporto, a cultura, promoções de carreira, paroquias,...

Clientes Profissionais: O cliente de empresa é um cliente difícil que pede

as suas viagens de forma imprevista e urgente e que viaja para cumprir um

objectivo empresarial. A organização da viagem deve contribuir para que

esse objectivo se cumpra e portanto, os agentes que tratam com estes

clientes devem ser técnicos e especialistas na organização de manuais e

guias para dar respostas rápidas e seguras. Devem ser pacientes e

complacentes com as alterações constantes que efectuam.

É um cliente pouco sensível ao preço, pois viaja por necessidade. Não aceita

facilmente alterações em datas ou horários, uma vez que viaja submetido a

um programa de reuniões e anseia voltar ao seu lugar de trabalho habitual.

Exige rapidez, tanto na confirmação da viagem como na realização da

mesma. Exige eficácia e que esteja tudo resolvido na viagem, que não hajam

imprevistos.

2.2. Atitudes de um Agente de Vendas no atendimento ao cliente

Para além do domínio de todas as técnicas de venda, considera-se que o aspecto

determinante do sucesso nas vendas é a atitude do agente perante o cliente, a

empresa e ele próprio. Para exteriorizar esta atitude, o agente precisa de se sentir 39


bem consigo próprio, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu mundo

interior.

Para se sentir bem consigo próprio, é condição necessária conhecer o seu

produto/serviço, as técnicas de venda, mas isso não é suficiente.

Precisa de acreditar em si próprio, ter uma atitude mental positiva, ter objectivos e

metas claramente definidos e ser capaz de gerir o tempo de forma a conseguir

alcançá-los. Não ter medo da rejeição, mantendo uma auto-estima elevada.

O vendedor deve procurar ser como os melhores e para isso, os passos

fundamentais são:

Ver-se a si próprio como empresário, como o seu próprio patrão, assumindo

100% de responsabilidade pela sua actividade, não se desculpando com a

conjuntura, com os concorrentes ou com a própria empresa.

Assumir uma postura de conselheiro para com o cliente

Agir com alto grau de profissionalismo em tudo o que faça ou diga

Estar orientado para os resultados, definindo por isso os seus próprios

objectivos anuais, mensais e diários e planeando meticulosamente a sua

gestão de tempo.

Treinar continuamente, lendo, tirando cursos, acompanhando os melhores

agentes e reflectindo sobre a sua actuação.

Procurar sempre o lado positivo das coisas, de forma a transformar qualquer

derrota de hoje num conjunto de grandes vitórias amanhã, sentindo-se

sempre grato e optimista, o que irá ser imediatamente percebido pelos

outros.

Ser persistente, considerando que os resultados são fruto de “95% de

transpiração e 5% de Inspiração”.

Manter uma postura de integridade para com os clientes, será esta que no

longo prazo irá construir uma imagem de credibilidade.

Estar continuamente comprometido com a excelência (dar sempre o seu

melhor e procurar a perfeição).

40


41


3.Informação e aconselhamento – perspectiva comercial

3.1. Técnicas de acolhimento ao cliente

Receber bem o Cliente é romper o gelo que existe entre ambos. O Cliente por vezes

está nervoso porque não sabe que atenção vai receber, que produtos ou serviços se

vai oferecer. Sente-se inseguro e com dúvidas.

Estes primeiros momentos são críticos e deles pode depender o futuro da venda.

Deve-se estabelecer uma ligação com ele, transmitir-lhe confiança e segurança,

fazê-lo ver, através de um tratamento personalizado e profissional, que está ali para

o ajudar.

No fundo, é-se: ”solucionador de problemas”.

Técnicas úteis:

• Fazer perguntas de envolvimento ou comentários sobre temas gerais,

acalma o cliente e favorecem a comunicação. Esta é a altura de ganhar a sua

confiança. Como por exemplo, Já nos conhecia? Viajou alguma vez connosco?

Conhece alguém que viajou connosco? Mora aqui perto?...

• Fazer perguntas específicas sobre a viagem de modo a obter mais

informação sobre o que pretende.

• Tentar encontrar pontos comuns com o Cliente, pois são de grande

utilidade e aproximam as pessoas. Isto consegue-se manifestando os seus

gostos, interesses... Exemplos: “Também gosto muito de desportos

aquáticos”, “Adoro apreciar os monumentos”, “Temos gostos

semelhantes”, ...

• Deve-se tentar recordar os clientes. O Cliente que se apercebe que se

lembra dele, fica com um sentimento de proximidade. Sente que não é

apenas mais um e que se preocupa com ele tratando-o de forma

personalizada. Exemplos: “Como correu a sua viagem no ano passado a...?”,

“Há muito tempo que não o via, Sr. .....!”, “Como estão os seus filhos?”, ...

42


• Aquando de uma resposta negativa, deve-se fazê-lo mas já com alternativas, uma

hipótese, uma outra solução.

Como detectar as necessidades:

o Perguntar. Às vezes esquece-se de algo tão elementar como o perguntar.

Nalgumas ocasiões parte-se do princípio que as necessidades dos clientes e

os seus gostos ou interesses são os mesmos que os do agente. Deve-se

acabar com estes hábitos e Perguntar. Esta é a chave de todo o processo de

venda com êxito.

As perguntas permitem:

Evitar perdas de tempo com questões desinteressantes ou já esclarecidas no

espírito do cliente

Concentrar os esforços nas matérias que verdadeiramente interessam ao

cliente

Evitar desvalorizar os serviços em áreas que, para o agente, serão fracos,

mas que, para o cliente, ou não lhe interessam ou são boas.

É apresentando questões que se esclarece o que o cliente pretende

exactamente, criando as condições favoráveis às respostas mais adequadas,

quer na oferta de serviços como em argumentos.

Perguntar é importante, mas é necessário saber “colocar” a pergunta no momento

certo, e por forma adequada evitando o ser impertinente.

As perguntas devem ser amáveis e apresentar-se sempre como instrumento

importante de esclarecimento, como desejo sincero de ouvir a opinião do cliente, ou

seja:

• Visando obter esclarecimentos (na sua opinião qual seria?, Acha que

poderemos estar de acordo..., considera que é importante...)

• Para retomar um tema (importa-se que voltemos atrás?, poderemos

retomar o ..., parece-lhe que será oportuno...)

43


• Para seguir (acha que o nosso serviço de ... poderá satisfazer o que

pretende?, Que pensa da ideia de..., Talvez seja melhor incluir os transfers?,

E que tal o serviço de ...)

Saber perguntar exige treino e experiência. Quem sabe perguntar obtém todas as

informações que pretende, a começar pela descoberta de quais as verdadeiras

preocupações, necessidades e interesses do cliente. Para um bom treino e saber

perguntar, é conveniente ter em atenção que deve:

• Formular as perguntas de forma a facilitar a resposta

• Usar formas simples de perguntar, linguagem clara

• Adequar a pergunta à pessoa de quem pretende a resposta

• Utilizar um tom natural e amistoso

• Usar a fórmula adequada à finalidade da pergunta

Deve ter-se sempre em conta que perguntar permite:

• Ultrapassar objecções

• Obter informações

• Analisar detalhes

• Suscitar necessidades ou desejos

• Mostrar consideração e respeito

E como Perguntar?

A melhor forma de o fazer: Começar por perguntar, para além dos dados do

cliente

para a nossa base de dados, as perguntas básicas mas estritamente necessárias

para se fazer uma reserva:

Onde quer viajar?

Quando? Em que datas?

Por quanto tempo?

Quantas pessoas?

Que meio de transporte quer utilizar?

Que tipo de viagem quer?

44


Que preço? Quanto pretende gastar?

Que tipo de Alojamento? E o regime?

Ou seja, com perguntas abertas: O quê, Quando, Onde,

Quem, Como, Porquê. Estas perguntas obrigam a respostas extensas e

clarificadoras, ao mesmo tempo os Clientes tornam-se mais comunicativos.

Exemplos:

Para onde pretende viajar?

Em que tipo de viagem estava a pensar?

Quantas pessoas são?

Porque pensou neste destino?

Que espera deste destino?

Que tipo de alojamento deseja?

Ou seja, descobrir as suas necessidades. Neste momento só o Cliente fala, o agente

pergunta e escuta.

Alguns princípios na realização de perguntas:

1- Nunca fazer perguntas que conduzam a um não. Ou seja, todas as que

possam ser respondidas com um sim ou não.

2- Fazer sempre perguntas às quais o cliente saiba dar a resposta.

3- Estabelecer sempre uma cumplicidade entre o agente e o cliente antes de

tentar controlar a situação e começar a fazer perguntas continuamente.

4- Não dar ao cliente tempo para pensar, pois nesse caso a resposta pode

não ser aquela que se espera.

5- Fazer perguntas que permitam obter ou manter o comando da entrevista.

6- Não conduzir os clientes para certas decisões antes do próprio agente as

tomar

7- Fazer perguntas que possam definir as áreas genéricas em que se situam

os interesses do cliente e a que o agente possa responder. Orientar as

perguntas no sentido de definir a área específica onde reside a melhor

45


oportunidade de o servir. Fazer perguntas que definam exactamente o

serviço que se deve fornecer.

8- Formular perguntas que produzam pequenos sins, que conduzirão o cliente

para a aceitação da proposta apresentada.

9- Tentar despertar e orientar as emoções do cliente para a compra.

10- Fazer perguntas no sentido de isolar as objecções.

11- Responder às objecções do cliente

12- Fazer perguntas que definam os benefícios ou a satisfação que o cliente

poderá obter

13- Fazer perguntas que conduzam o cliente a reconhecer os factos

14- As perguntas devem igualmente confirmar que a entrevista está a

progredir e que o agente pode passar à fase seguinte da sequência da venda

15- As perguntas deverão pôr o cliente a raciocinar como se já fosse

possuidor do artigo ou serviço que se lhe propõe

16- As perguntas deverão ajudar o cliente a racionalizar as decisões que

pretende tomar, apresentando-lhe novas sugestões

17- Fazer perguntas que permitam passar ao fecho de venda

Escutar

Deve-se escutar de forma activa. Significa que se deve demonstrar interesse pelo

que o Cliente conta. Uma forma de escuta activa é apoiar os comentários do

Cliente, tomando uma atitude compreensiva e deixando o cliente falar o mais

possível.

E como fazer?

• Apoiando apenas ... : Os comentários favoráveis que o cliente formule do produto

que lhe estamos a apresentar e seus benefícios.

• Nunca Apoiando... : As referências negativas, as necessidades que não podemos

satisfazer e os comentários sobre a concorrência.

• Podem-se utilizar afirmações do tipo:

Estou de acordo...;

Certamente...;

Tem toda a razão.;

46


Exactamente;

Compreendo o seu problema.

Este tipo de afirmações faz Empatizar com o Cliente. O agente coloca-se do seu

lado e ele sente isso.

3.2.Informação obrigatória a prestar ao cliente

Transcreve-se em seguida as obrigações legais a que as agências de viagens estão

obrigadas, no que respeita à informação obrigatória a prestar ao cliente no âmbito

da comercialização de produtos e/ ou serviços turísticos:

De acordo com o Decreto-Lei 263/ 2007, de 20 de Julho:

Obrigação de informação prévia

1 - Antes da venda de uma viagem turística, a agência deve informar, por

escrito ou por qualquer outra forma adequada, os clientes que se desloquem

ao estrangeiro sobre a necessidade de documento de identificação civil,

passaportes e vistos, prazos legais para a respectiva obtenção e

formalidades sanitárias e, caso a viagem se realize no território de Estados

Membros da União Europeia, a documentação exigida para a obtenção de

assistência médica ou hospitalar em caso de acidente ou doença.

2 - Quando seja obrigatório contrato escrito, a agência deve, ainda, informar

o cliente de todas as cláusulas a incluir no mesmo.

3 - Considera-se forma adequada de informação ao cliente a entrega do

programa de viagem que inclua os elementos referidos nos números

anteriores.

4 - Qualquer descrição de uma viagem bem como o respectivo preço e as

restantes condições do contrato não devem conter elementos enganadores

nem induzir o consumidor em erro.

Obrigações acessórias47


1 - As agências devem entregar aos clientes todos os documentos

necessários para a obtenção do serviço vendido.

2 - Aquando da venda de qualquer serviço, as agências devem entregar aos

clientes documentação que mencione o objecto e características do serviço,

data da prestação, preço e pagamentos já efectuados, excepto quando tais

elementos figurem nos documentos referidos no número anterior e não

tenham sofrido alteração.

Programas de viagem

1 - As agências que anunciarem a realização de viagens organizadas deverão

dispor de programas para entregar a quem os solicite.

2 - Os programas de viagem deverão informar, de forma clara, sobre:

a) A exigência de documento de identificação civil, passaportes, vistos e

formalidades sanitárias para a viagem e estada;

b) Quaisquer outras características especiais da viagem.

Contrato

1 - Os contratos de venda de viagens organizadas deverão conter, de forma

clara, precisa e com caracteres legíveis, as seguintes menções:

a) Nome, endereço e número do alvará da agência vendedora e da

agência organizadora da viagem;

b) Identificação das entidades que garantem a responsabilidade da

agência, bem como indicação do número da apólice de seguro de

responsabilidade civil obrigatório, nos termos do disposto no artigo

50.º;

c) Preço da viagem organizada, termos e prazos em que é legalmente

admitida a sua alteração e impostos ou taxas devidos em função da

viagem, que não estejam incluídos no preço;

d) Montante ou percentagem do preço a pagar, a título de princípio de

pagamento, data de liquidação do remanescente e consequências da

falta de pagamento;

e) Origem, itinerário e destino da viagem, períodos e datas de estada;

48


f) Número mínimo de participantes de que dependa a realização da

viagem e data limite para a notificação do cancelamento ao cliente,

caso não se tenha atingido aquele número;

g) Meios, categorias e características de transporte utilizados, datas,

locais de partida e regresso e, quando possível, as horas;

h) O grupo e classificação do alojamento utilizado, de acordo com a

regulamentação do Estado de acolhimento, sua localização, bem como

o nível de conforto e demais características principais, número e

regime ou plano de refeições fornecidas;

i) Montantes máximos exigíveis à agência, nos termos do artigo 40.º;

j) Termos a observar pelo cliente em caso de reclamação pelo não

cumprimento pontual dos serviços acordados, incluindo prazos e

trâmites para accionamento da caução;

l) Visitas, excursões ou outros serviços incluídos no preço;

m) Serviços facultativamente pagos pelo cliente;

n) Todas as exigências específicas que o cliente comunique à agência

e esta aceite.

2 - Sem prejuízo do disposto no número seguinte, considera-se celebrado o

contrato com a entrega ao cliente do documento de reserva e do programa,

desde que se tenha verificado o pagamento, ainda que parcial, da viagem,

devendo a viagem ser identificada através da designação que constar do

programa.

3 - Sempre que o cliente o solicite ou a agência o determine, o contrato

constará de documento autónomo, devendo a agência entregar ao cliente

cópia integral do mesmo, assinado por ambas as partes.

4 - O contrato deve conter a indicação de que o grupo e a classificação do

alojamento utilizado são determinados pela legislação do Estado de

acolhimento.

5 - O contrato deve ser acompanhado de cópia da ou das apólices de seguro

vendidas pela agência de viagens no quadro desse contrato, nos termos da

alínea f) do n.º 2 do artigo 2.º

Informação sobre a viagem

49


Antes do início de qualquer viagem organizada, a agência deve prestar ao

cliente, em tempo útil, por escrito ou por outra forma adequada, as seguintes

informações:

a) Os horários e os locais de escalas e correspondências, bem como a

indicação do lugar atribuído ao cliente, quando possível;

b) O nome, endereço e número de telefone da representação local da

agência ou, não existindo uma tal representação local, o nome,

endereço e número de telefone das entidades locais que possam

assistir o cliente em caso de dificuldade;

c) Quando as representações e organismos previstos na alínea anterior

não existirem, o cliente deve em todos os casos dispor de um número

telefónico de urgência ou de qualquer outra informação que lhe

permita estabelecer contacto com a agência;

d) No caso de viagens e estadas de menores no País ou no estrangeiro,

o modo de contactar directamente com esses menores ou com o

responsável local pela sua estada;

e) A possibilidade de celebração de um contrato de seguro que cubra

as despesas resultantes da rescisão pelo cliente e de um contrato de

assistência que cubra as despesas de repatriamento em caso de

acidente ou de doença;

f) Sem prejuízo do disposto na alínea anterior, no caso de a viagem se

realizar no território de Estados Membros da União Europeia, a

documentação de que o cliente se deve munir para beneficiar de

assistência médica e hospitalar em caso de acidente ou doença;

g) O modo de proceder no caso específico de doença ou acidente;

h) A ocorrência de catástrofes naturais, epidemias, revoluções e

situações análogas que se verifiquem no local de destino da viagem e

de que a agência tenha conhecimento ou que lhe tenham sido

comunicadas.

50


4. Análise e comparação de produtos e serviços

4.1.Técnicas de Argumentação e Demonstração

Agora chegou o momento em que é o Agente a falar e a dominar a situação. É

nesta altura que, mais que nunca, se devem demonstrar as aptidões e

conhecimentos como vendedores, como autênticos profissionais.

É útil:

Conhecer o produto e saber como falar dele.

Deve-se conhecer o produto na sua totalidade, para reconhecer as suas

vantagens e inconvenientes. Ou seja, o Agente deve ser um especialista de

viagens, dominar a programação e o que existe no mercado. Deve possuir

muitos conhecimentos dos destinos, tais como: _ Geografia, História, Cultura,

Clima, Condições sociais, Atractivos turísticos, Infra-estrutura geral e

turística, Requisitos de entrada no país.

O conhecimento do produto dá confiança e segurança.

Deve-se ter presente o Que é, Como é, Para que serve, Que utilidade tem

para o Cliente.

Vender os produtos que se adaptem ao Cliente

Deve-se falar do produto com sinceridade e só daquelas vantagens que

interessam ao cliente e lhe trazem algum benefício.

Deve-se estar convencido da sua utilidade.

Para conhecer o produto é importante uma atitude (inquietude pessoal) de

querer aprender dos clientes, dos colegas, através de livros, revistas,

documentários...

Há que utilizar argumentos de venda.

Se o Dado/Vantagem tem a ver com necessidade, então converte-se num Benefício

para o Cliente.

Viagem de avião = Comodidade; 51


Hotel na praia = Descanso, férias em família;

Férias na Neve = Aventura

Os clientes não compram apenas um bilhete de avião, uma estada na praia ou na

neve,compram um benefício que não é mais que uma vantagem ligada à sua

necessidade.

Um Dado pode ter diferentes vantagens (benefícios) conforme sejam as

necessidades dos Clientes.

Algumas técnicas de Argumentação - Ou mais propriamente a arte de bem falar

e de convencer ou influenciar outrém.

Evitar empregar logo de início o argumento mais forte

Ordenar a argumentação num sentido crescente

Alternar os elementos fortes e fracos, situando o argumento determinante no

meio ou no fim

Aplicar a repetição e a redundância dos argumentos

Eliminar exageros, os superlativos

Utilizar argumentos precisos, nítidos, coloridos

Esforçar para transformar os pontos fracos da proposta em pontos fortes.

Não recear apresentar os inconvenientes os serviço, aumentando assim a

credibilidade do agente

Evitar falar dos argumentos da concorrência, evitar denegri-la

Evocar problemas que se sabe serem as preocupações do cliente e mostrar-

lhe que se conhecem

Rodear-se de um halo de referência, isto é apelar à conferência do cliente

(conhecemo-nos há muito tempo), à reputação de outras empresas e da

seriedade do agente

Provar o que se adianta

Utilizar vocabulário simples, correcto, imaginativo, sugestivo

Evitar utilizar termos técnicos que o cliente não entenderá

Citar histórias ou exemplos fruto de experiências no terreno

Ilustrar o produto por meio de imagens impressionantes e cenas sugestivas

Utilizar palavras novas e diferentes para impressionar, marcar

52


Fazer constantemente perguntas que apelem a respostas positivas e que

certifique que a proposta foi compreendida e aceite

Apelar à imaginação e emoção e antecipar a posse do serviço evocado.

Despertar o desejo ou sonho. Dirigir-se à sensibilidade do cliente

Falar sempre no presente da narração

Ser optimista. Utilizar palavras alegres, joviais, anunciadoras de boas notícias

e não utilizar palavras negativas

Utilizar frases como “ os lugares estão quase a esgotar-se”, “Costuma estar

cheio”, “posso fazer uma reserva condicional”

Usar o bom humor.

Algumas técnicas de Demonstração

Ilustrar concretamente o que é dito de uma forma por vezes abstracta

Mostrar sempre material de suporte limpo, sólido, com apresentação cuidada

e em perfeito estado

Fazer gestos seguros, rápidos, vivos, simplificados e nunca em demasia

Utilizar gestos funcionais e utilitários (quando técnicos)

Nunca contradizer o que diz com gestos ou expressões que não condizem

Utilizar gestos estéticos (refere-se à maleabilidade de utilização do objecto, à

carícia)

Fazer um pouco de encenação

Fazer o cliente participar na demonstração

Tornar a demonstração lúdica, até um pouco divertida

Fazer pausas pequenas entre a demonstração e a argumentação para que o

cliente possa ir assimilando aos poucos

4.2. Abordagem ao tema do Preço

O tema do preço pode ser uma objecção e é a que dá mais medo de responder. O

preço é só um sacrifício que se faz para obter algo que se deseja.

o Se surge de forma antecipada deve-se deixá-lo para o final.

o Não se dá até que lhe seja pedido.

53


o Pode ser uma demonstração de interesse. “Quanto é que tudo isto me vai

custar?”

o Não se deve perguntar ao Cliente quanto quer gastar, pois está-se a limitar

as possibilidades.

o Não se deve julgar o Cliente pela sua aparência.

o Há viagens de valores diferentes, não são caros nem baratos, custam o que

valem.

o Justificar sempre tanto um preço alto como um baixo, e explicar porquê.

Alto: “O preço inclui...”

Baixo: “Trata-se de uma oferta de ultima hora.”

o Utilizar a técnica “sanduíche”. “... então temos este itinerário de viagem que

custa X e que inclui...”

o Só se apresenta o preço quando o Cliente pôde apreciar o interesse da

Proposta.

o Comparar o preço com aquele que o cliente faz dos seus produtos.

o Quando o cliente pede uma redução ou uma concessão, negociar uma

contrapartida.

o Precisar as vantagens do produto em comparação com o preço.

o Mostrar ao cliente o que perde senão comprar.

o Apresentar um preço preciso do qual se possam retirar os elementos que o

compõem.

o Evitar os números redondos, são imprecisos.

Dado/Preço/Vantagem

Explica-se o produto, dá-se o preço e diz-se o que inclui, desta forma o impacto do

preço não e tão grande.

o O preço médio:

Deve-se oferecer um produto de preço médio dentro da gama de produtos, ou seja,

não se deve oferecer nem o mais baixo nem o mais elevado. Sempre depois de

argumentar o dito produto.

54


Se o Cliente fica em silêncio devem-se oferecer produtos mais económicos. Se lhe

parecer bem, pode-se oferecer produtos de preço mais alto. Desta forma tem-se

sempre uma margem com que se pode movimentar.

Tem que se estar ciente que o Cliente às vezes tem uma ideia errada de quanto

custam as coisas ou de quanto pode gastar.

“..., então o que lhe parece o camarote duplo, com cama baixa, exterior

standard?”

(Sempre se tem a possibilidade de oferecer camarotes de categoria superior

e inferior).

No entanto, quando se fazem orçamentos, devese mencionar varias categorias de

preços para dar possibilidade de escolha: um baixo, um médio e outro mais alto.

4.3.Conclusão e fecho da venda

Conclusão da Venda

É uma fase sensível e delicada, que necessita de muita habilidade e astúcia.

Quando se deve fechar a venda

Quando o cliente, depois de o ter seguido atentamente durante algum

tempo, começa a reagir a um ritmo lento

Ou quando repentinamente apressa o ritmo

Quando o cliente começa de repente a fazer muitas perguntas

Quando o cliente envia um estímulo positivo no momento crucial

Quando reage positivamente às perguntas de teste

Nem demasiado cedo, nem demasiado tarde

Fechar parcialmente

o Fazer perguntas de resumo para ter a certeza das necessidades do Cliente.

o Argumentar o produto (Dados e Vantagens).

55


o Só falar do que o Cliente necessita. Depois de fechada a venda pode-se falar

então de aspectos considerados acessórios.

o Depois de todos os argumentos com cada elemento da viagem (hotel, avião,

transferes...) deve-se procurar a aceitação para cada um deles:

“Gosta deste hotel?” SIM

“Parecem-lhe bem os horários dos voos?” SIM

“Esta de acordo com estas excursões?” SIM

o Deve-se sempre obter respostas positivas. Isto representa um SIM no final.

o Nunca se deve passar a outro elemento da viagem se a resposta anterior for

NÃO, até superar esta objecção.

o Deve-se recordar que uma Objecção não respondida volta a surgir mais

tarde.

o Alcançar êxitos menores pouco a pouco para ganhar a venda.

o Procurar não deixar que o Cliente o faça saltar de um tema para outro.

o Deve-se seguir uma ordem lógica. São profissionais de vendas.

o Por fim, fazer um resumo final, para dar outro passo... fechar a venda!

Fechar a Venda na Totalidade

Esta é a parte crucial, o cliente está de acordo com tudo, primeiro aceitou todos os

elementos da viagem e depois concordou com o resumo final.

No entanto, durante o fecho de venda há algumas atitudes, quer da parte do

cliente, quer da parte do agente, que podem levar à perca da Venda. Quais são

elas:

O Cliente:

o O Cliente pode estar indeciso. Duvida entre comprar ou não

o O Cliente pode estar pensativo. Poderá não lhe interessar formalizar a

compra neste momento

o O Cliente poderá ter medo de tomar uma decisão, pois pode enganar-

se

o O Cliente poderá ter dúvidas acerca das vantagens do produto.

56


O Agente:

o Pensa que não é o momento de fechar a venda

o Tem medo de exercer uma pressão excessiva no Cliente

o Teme o fracasso de se enganar

o Não está convencido da sua própria oferta

o Tem MEDO DE FECHAR A VENDA

Alguns Conselhos úteis:

o Procurar a oportunidade de fechar a venda durante toda a entrevista.

o Estar atento aos sinais do Cliente (acenar com a cabeça, conversas

entre eles, linguagem gestual, etc.)

o Utilizar o silêncio, cria tensão, o primeiro a falar é que cede (não

abusando). “Então, reservo os lugares.... (silêncio)”

o Por vezes, o facto de pedirem o preço é um sinal inequívoco de

oportunidade para fechar a venda. O Cliente já está convencido.

o Fazer perguntas directas, incentivando à reserva:

“Então em que nome fica a reserva?”

“Pode dar-me os seus dados?”

“Posso fazer a reserva?”

“Como e que vai pagar, em dinheiro ou com cartão?”

“Então entra em que dia?”

o Outras perguntas que levem a reserva:

Suscitando o medo: “Já não restam muitos lugares, se não fizer

agora a reserva, depois pode não haver.”

o Pondo-se no lugar do outro: “Compreendo que e uma grande viagem e

que implica uma decisão importante, mas pelo que me disse é a sua

viagem de sonho!”

o Cuidar a despedida. Qualquer que seja o resultado da entrevista deve-

se manter o mesmo tom e o tratamento cordial.

o Acompanhar o cliente à saída para despedir-se dele, ou pelo menos

levantar-se da cadeira.

57


o Entregar um cartão de visita com o nome e telefone.

o Mesmo que não se consiga a venda, deixar sempre a porta aberta

para futuras ocasiões.

Deve-se evitar:

o Falar demasiado.

o Não formular perguntas.

o Não escutar.

o Voltar a temas anteriores, já expostos e que não sejam relevantes. “...

antes que se decida, já lhe falei no seguro de viagem?”

4.4.Actuação pós-venda

Aquando da tomada de decisão de um cliente fazer:

Contactar os operadores (booking, página Internet) necessários para

fazer as reservas em causa.

Uma vez feito o pedido de reserva, há que pedir ao cliente um

adiantamento ao pagamento da viagem, a chamada sinalização. O

adiantamento é muito importante pois faz o cliente comprometer-se

formalmente e permite ajudar a agência no seu cash flow tão

necessário.

Comunicar com o cliente sempre que necessário, por exemplo se há

uma alteração de planos, de horários, etc.

Quando estiver tudo confirmado e reservado é aconselhável dar ao

cliente um itinerário da sua viagem.

Aquando da entrega da documentação cobra-se o restante montante

da viagem e fornece-se a máxima informação sobre a mesma (folhetos

informativos, itinerários detalhados, moradas e telefones de hotéis,

locais de interesse cultural, etc.). Como o produto turístico é imaterial,

é necessário que se entregue a máxima quantidade possível de

material relacionado com a viagem.

58


O principal objectivo de um vendedor é conseguir que o recomendem. Se o cliente

sai contente com a sua compra, é quase certo que vai recomendar o vendedor aos

seus conhecidos para além de voltar a solicitar os seus serviços.

Entrega de Documentação

A entrega de documentação à primeira vista não parece mais do que uma entrega

de papéis, mas na realidade talvez seja dos passos mais importantes da venda.

A documentação só deverá ser entregue ao cliente depois de revista e preparada

anteriormente, de modo a evitar falhas com as pressas.

Evitando também a sensação de insegurança, ou medo que algo saia errado, por

parte do cliente.

Passos a seguir:

Colocar todos os documentos sobre a mesa à vista do cliente. Começar a

rever a viagem em voz alta e ao mesmo tempo que o cliente, de forma

cronológica desde a saída até ao regresso.

Nesta revisão asseguramo-nos de que o serviço está de acordo com o que o

cliente pediu e sem mal-entendidos. Com a explicação cronológica se indica

ao cliente em que momento irá necessitar de que documentos, em que

consiste e como utilizá-lo e decifrá-lo.

É o momento em que se informa de todos os detalhes que o cliente possa

esquecer, bem como tudo o que terá que saber, desde horários e lugares de

saída, tempo mínimos de check-in no aeroporto e como fazê-lo, onde se

dirigir, vacinas que deve ter, requisitos legais, conselhos práticos...

Devem-se indicar ao cliente os contactos, direcções e telefones dos

escritórios ou dos representantes do grossista português.

Fornecer, sempre que possível, informação adicional sobre o destino e sobre

o serviço em causa, costumes do país, mapas, guias, cópias da Internet e

páginas ou endereços que poderá consultar.

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Passar à cobrança do restante valor da viagem em falta e certificar-se em

que nome fica a factura e o que gostaria que constasse. Incluir os

comprovativos de pagamento junto com a documentação.

A documentação deverá ser colocada em porta-voucher próprio da agência e

não do operador.

Dever-se-á incluir um questionário de qualidade para melhor controlo da

qualidade da viagem e dos serviços do operador.

Bibliografia

Crespo de Carvalho, José (2004) Negociação; Lisboa, Edições Sílabo

Dantas, José Carlos (2002), Qualidade do atendimento nas agências de

viagens, Brasil, Ed. Roca

Fernández, Carmen (1999) Produção e venda de serviços turísticos em

agências de viagens, Madrid, Ed. Sintesis

Hopkings, Tom (2007) Manual de Vendas, Editorial Presença, Colecção Novos

Gestores

Legislação

Regime jurídico das agências de viagens e transportes

Decreto-Lei 263/ 2007, de 20 de Julho

Webgrafia

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Documentos electrónicos

Barbosa, Ana Rita et al. (2007) “Negociação em turismo – Excesso de

confiança negocial”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/excesso_de_confianca_negocial.pdf

Bolas, Maria et al. (2007) “Negociação em turismo – Indisponibilidade

informacional”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/indisponibilidade_informacional1.pdf

Jorge, Lídia et al. (2007) “Negociação em turismo – Negociação circunscrita”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/negociacao_circunscrita2.pdf

Luz, Ana et al. (2007) “Negociação em turismo: o mito da divisão”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/mito_da_divisao1.pdf

Marques, Eliana et al. (2007) “Negociação em turismo – fecho negocial

acelarado”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/fecho_negocial_acelerado1.pdf

Pegas, João (2007) “Negociação em turismo – Ancoragem e ajustamento”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/ancoragem_e_ajustamento.pdf

Pinto, Olga (2007) “Negociação em turismo - Escalada Irracional”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/escalada_irracional3.pdf

PME Negócios, “Como negociar eficazmente”

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/nt1.pdf

Sites consultados

Associação Portuguesa das agências de viagem e turismo

http:// www.apavtnet.pt

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http://www.apavtnet.pt/

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/nt1.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/escalada_irracional3.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/ancoragem_e_ajustamento.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/fecho_negocial_acelerado1.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/mito_da_divisao1.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/negociacao_circunscrita2.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/indisponibilidade_informacional1.pdf

http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/nt1/excesso_de_confianca_negocial.pdf


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NEGOCIAÇÃO E VENDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS TURÍSTICOS

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