NEGOCIAÇÃO AVANÇADA INFLUÊNCIA RELACIONAMENTO - JBV

8/13/2019 NEGOCIAO AVANADA INFLUNCIA RELACIONAMENTO - JBV

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J.B. Vilhena

[email protected]

www.institutomvc.com.br


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UNIDADE I:NIDADE I:CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAOONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAO O trinmio negociao, influenciao e relacionamento;

Ganha / ganha: mito ou realidade?

ma rea a e n scu ve : s parce ros ornece oresesto mais bem preparados;

Tempo como fator crtico de sucesso nas negociaes; Preparao de planos contingenciais.


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NEGOCIAO,EGOCIAO,NFLUNCIA, RELACIONAMENTONFLUNCIA, RELACIONAMENTONegociao entendimento sobre tema polmico oucontroverso

poder de produzir um efeito sobre os seresb i t dnfluncia ou sobre as coisas, sem aparente uso dafora ou de autoritarismoRelacionamento capacidade de conviver bem com seussemelhantes


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ETAPASASPECTOS DINMICOSETAPASASPECTOS DINMICOSSPECTOS DINMICOSSPECTOS DINMICOSPREPARAO

APRESENTAO

CLARIFICAO

AO FINAL

CONTROLE/AVALIAO


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EXERCCIO EM GRUPOXERCCIO EM GRUPO

--


6/72

TEMPO COMOFATOR CRTICO DE SUCESSOTEMPO COMOFATOR CRTICO DE SUCESSOOS DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS S DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS

FATOR CRTICO DE SUCESSOATOR CRTICO DE SUCESSOOS DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS. S DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS.

A VEZ DA BSSOLAVEZ DA BSSOLA


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Pessoas de Alto Bem Estaressoas que No Conquistaramo Bem EstarAcha que sabe tudo Obsesso por aprender

o Bem Estar

Ambio cega (ter, ser, fazer) Ambio positiva (Fazer, ser, ter)Arrogantes e alto pr-julgamento HumildadeContinusmo Inovao e melhoria contnuaCulpado o outro Responsabilidade pessoalDesistem nas adversidades So persistentesFica na mdia / Faz por fazer Busca excelncia / Faz Diferenaica na mdia / Faz por fazer Busca excelncia / Faz DiferenaIndividualista / Egosta Cooperativo / EmpticoPassivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores prprios eassivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores prprios eengrandecedoresNo se conhecem Busca contnua do Autoconhecimento


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Pessoas que NoConquistaram o Bem Estar

No tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vidaNem querem errar Aprendem com os erroscio Negativo Qualidade de vidaQuerem ganhar Querem triunfarQuerem mais do que do Do mais do que recebemuerem mais do que do Do mais do que recebemRouba energia dos outros Tem e distribui energiaResultados a qualquer preo Resultados com tica

g gTrabalham por obrigao Comprometimento com o trabalho e comcausasV com crtica e inao V com positividade e aoUrgncia e Improviso Planejamento, disciplina e organizao

V com crtica e inao V com positividade e aoViso Imediatista Viso estratgica e ttica


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WHAT IF?HAT IF?HAT IF?HAT IF?UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLGICASUM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLGICAS

Quanto ser o percentual de vendas do comrciovarejista via eletrnica em 2010? As pessoas vo ler livros eletrnicos em 2020? Em quevolume?Vid t b ? Videotecas acabaro? Salas de aula existiro por muito tempo?Quanto tempo sobrevive a televiso aberta?uanto tempo sobrevive a televiso aberta? A pobreza ser erradicada? Quando? Quando passaremos nossa lua de mel em rbita ao

redor de Marte? Quando ser o mega-ataque terrorista?Eu sei que no vou acertar o futuro; alis eu sei que eu vou errar

sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro.Peter L Bersteineter L. Berstein


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E o que nem sei queE o que nem sei queva acon ecerva acon ecer


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Como identific-los?

H um estilo ideal? Como negociar respeitando as caractersticas


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NEGOCIADORESEGOCIADORES CATALISADOR

, , APOIADORCordial, afvel e estvel;

Metdico, complacente e escrupuloso;

CONTROLADORDiretivo e realizador.


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ESTILO, EM MOMENTO DE TENSOSTILO, EM MOMENTO DE TENSO

CATALISADOR: fala alto e rpido, agita-se ou explode;APOIADOR fi d b t if tPOIADOR: finge concordar, sabota, no se manifesta;ANALTICO: cala-se retira-se evita conflito;NALTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;CONTROLADOR: ameaa, impe, torna-se tirano., p ,


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PONTOS FRACOSONTOS FRACOS CATALISADOR CATALISADOR

N O IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO

N O IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO

APOIADOR AGRADA DEMASIADO

APOIADOR AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO

LEVADO NA CONVERSA

DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO

LEVADO NA CONVERSA

ANALTICO ATENO DEMASIADA A DETALHES

ANALTICO ATENO DEMASIADA A DETALHES

,

MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO CONTROLADOR

,

MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO CONTROLADOR

POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO

POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO

, BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL

, BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL


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ASPECTOS A EXPLORARSPECTOS A EXPLORAR CATALISADOR

EXCLUSIVIDADE INOVAO SINGULARIDADES

APOIADOR ELIMINAO DE CONFLITOS COMPETNCIA INTERPESSOAL

SATISFAO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO

ANALTICO

DECISES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAO E SISTEMATIZAO

DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META CUMPRIR O DEVER

, , TENDNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISO


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DETALHES...ETALHES... CATALISADOR

TENDE A NO CUMPRIR O QUE PROMETEU

APOIADOR O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE

REALMENTE PENSA E SENTE

ANALTICO ESCONDE O JOGO, NO DIVIDE COM OS OUTROS ASINFORMAES QUE POSSUI

TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER

-JULGAMENTOS.


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MOTIVAOOTIVAO SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO TIMO , NICO

EM ALGUMA COISA.

APOIADOR SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.

ANALTICO

AUMENTAR O GRAU DE SEGURANA, O NVEL DE CERTEZA,MINIMIZAR ERROS.

CONTROLADOR CUMPRIR O DEVER, ALCANAR SEUS OBJETIVOS, METAS,

ETC...


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FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRTICO DEFLEXIBILIDADE COMO FATOR CRTICO DESUCESSO NAS NEGOCIAESSUCESSO NAS NEGOCIAES

Mtodo cede / cede;

omo an a sua ex a e oc conseguever o mundo com os olhos do outro?

Fatores crticos para desenvolvimento da.


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FLEXIBILIDADELEXIBILIDADE.

.

3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADESMTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)

.E NO COMO UM OBSTCULO

5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NO"

6. MENOR SUJEIO AOS HBITOS (NO TERHBITOS ARRAIGADOS)


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FLEXIBILIDADELEXIBILIDADE.

COM PESSOAS (RELACIONAMENTO),

-TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILBRIO ENTRE

8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS

9. TOLERNCIA PARA COM AS DIFERENAS

INDIVIDUAIS-.

(NO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)


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EXERCCIO EM GRUPOXERCCIO EM GRUPO

A troca de posies


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NEGOCIAO E COMUNICAONEGOCIAO E COMUNICAO

Os pecados capitais no processo de comunicao;

Os rinc ios da comunica o: escuta eficaz eescuta ativa.

a er ouv r, pergun ar e processar n orma es;

.


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,MDIA, UMA NOVANOVA,MDIA, UMA NOVANOVAIDIAIDIA PRECISA SERIDIAIDIA PRECISA SER

CHEGAR A SERCHEGAR A SER

IMPLEMENTADA?IMPLEMENTADA?


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IMPORTANTEMPORTANTEPROMESSA CLARA

Abordagem objetiva CREDIBILIDADE Fatos Fala clara e adequadaao target Testemunhos Evitar exagero nos Nome do produto claro e

reforadoEvitar exagero nosadjetivos

Cuidado com as Cuidado nasnegociaes

Cuidado com asbrincadeirasEducao bons modosegociaes O que dito / como estdito

Educao, bons modos Fotos x Ilustraesdito Ser honesto


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MOTIVAOOTIVAODestacar o que pode interessar / identificar o consumidorestacar o que pode interessar / identificar o consumidor

Chamadas fortes Destacar o que novo Destacar o que vantagem Cenas ou palavras emocionais Ser diferente, ser especial

NO ESQUECER:O ESQUECER: O Conceito est sendo bem transmitido? A imagem transmitida a desejada? O posicionamento?O clima est adequado?clima est adequado? Existe uma grande idia? (com filo)


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APELOS CRIATIVOSPELOS CRIATIVOS

Recompensa Racionalecompensa RacionalRecompensa Sensorialecompensa Sensorialecompensa Sensorialecompensa SensorialRecompensa Socialecompensa Socialecompensa Socialecompensa SocialRecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Ego


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PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAPROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAE TOMADA DE DECISO NA NEGOCIAOTOMADA DE DECISO NA NEGOCIAO Negociao, processo decisrio, e soluo de

problemas;

problemas;

Objetivos, alternativas e os critrios de deciso; Principais pecados do processo decisrio.

BASE PESSOAL DE DECISOASE PESSOAL DE DECISO


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RAZO

EMO O PR DEFINE SENTIMENTO

PR-DEFINEO

ESTILODE INSTINTO AO

SENSO DE OPORTUNIDADE


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NEGCIO ,

CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES

VALOR

UMA NEGOCIAO; SO DIVERSOS ELEMENTOSTANGVEIS E INTANGVEIS QUE PODEM SERINTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS

INTERESSES NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAES OU

RESULTADOS ESPECFICOS QUE AS PARTES

&

ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAOPROCURAM SATISFAZER.

NEGOCIAOALBRECHT

DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DETODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.

OP ES DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE

VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAO. AS OPESNO SO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS

INTERESSES.


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COMPETNCIA DEOMPETNCIA DEOMPETNCIA DEOMPETNCIA DEPARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOSARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOS A escolha de parceiros/critrios; Ser que sou um bom parceiro?

A construo de processos sinrgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma

A reunio de negociao.


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e voc osse seu pr pr oe voc osse seu pr pr ocliente, estaria encantado com ocliente, estaria encantado com o

e voc osse seu pr pr oe voc osse seu pr pr ocliente, estaria encantado com ocliente, estaria encantado com o

atendimento que recebe?atendimento que recebe?atendimento que recebe?atendimento que recebe?


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Quer voc acredite que pode, dit duer voc acredite que no pode,voc est certooc est certo

FORMAO E DESENVOLVIMENTOFORMAO E DESENVOLVIMENTO


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DE EQUIPESDE EQUIPES

Requisitos para o bom funcionamento da equipe:

conscincia dos objetivosconhecimento das condi escomunicao aberta

capacidade de negociar e de fazer concesses

entusiasmocomportamento ticoflexibilidade.


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Reunies so trocas de idias e

exper nc as so re um ou ma sassuntos ara ue ha a aceita opelos envolvidos e provocando

u v ,se com rometem com o ue foi

decidido.

Fernando Henrique da Silveira Neto


35/72

REVENDO ESTRATGIAS,TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER O que estratgia negocial?

TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER O que ttica negocial? O uso do poder de coero e da doao: vantagens e

desvantagens;

Quais seriam as fontes de poder na negociao? O impasse: ao espontnea ou ttica negocial suasuperao e administrao na negociao;

Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte:Comportamentos ativos e defensivos face utilizao detticas ganha X perde.

ESTRATGIAS NEGOCIAISSTRATGIAS NEGOCIAIS


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Estratgias so opes de cursos de ao que,

avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratgia

necessrio: Que haja objetivos claros e definidos a seremalcan ados

Que exista uma variedade mesmo que pequena de.

TTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAIS


37/72

Na uerra a ttica trata de como roceder

durante um combate ou batalha Nas negociaes pode ser entendida

-bem em empreendimentos, disputas eou ras s ua es con an es a v a.


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DOA O


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coisa sem que ele tenha vontade;

coer o, eren emen e o con o, s gn ca mpor suavontade sem a necessidade de ataques violentos;

A coero exercida atravs da ameaa de violncia. De

uso da fora, de ameaa de imputar ao outro umasituao indesejvel (no mnimo desagradvel);

A coero est representada pelo poder (aceito,circunstancial, condigno, compensatrio e condicionado)

A coer o ode ser exercida sobre: concorrentesfornecedores, revendedores, clientes e colaboradores


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em nome de melhores negcios futuros;

o a a oa o e a pe o mesmo mo vo: n eresse; A doao pode ser orientada por mritos morais oumaquiavelismo;

Doa o era necessariamente ratido ou de endncia H duas correntes sobre a doao: a teosfica e a

S pode doar quem tem mais do que precisa;

Pode-se utilizar a estratgia da doao junto a: concorrentes,clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.


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Negociao uma estratgia baseada na troca;

No existe mtodo ganha-ganha. O processo de

negoc ao asea o em concesses ce e-ce e ; O fundamento da negociao determinar o que querem aspar es a m e encon rar um pon o e sa s a o m ua;

Para haver negociao necessrio: Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas

Que cada parte acredite que est em condies de lidar com a outra

NEGOCIAOEGOCIAO


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CooperaoSoluo de Problemas

Anta nicos Competio > MediaoConflito > Arbitragem AjustamentoAcomodao

Escassos Abundantes


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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO


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ESTRATGICO DAS NEGOCIAESESTRATGICO DAS NEGOCIAES

1- Identificar os pontos fortes e fracos;

2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;- ,

se encontra relativamente mais forte;

4- Identificar os aspectos principais e secundrios do objetode negociao;

5- Estabelecer os limites mximo e mnimo e os resultados

negociao;

PLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAESPLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAES


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6- Determinar a intensidade com que se buscarendurecer ou mostrar flexibilidade em rela o aos

diversos aspectos da negociao e em relao a estacomo um todo;

7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;

- e n r o que se em a conce er;

9- Definir o ue se buscar obter atravs das

concesses;-

PLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAESPLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAES


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11- Delinear propostas posteriores inicial;

12- Definir as informaes que se pretende prestar;

- en car as n orma es que se pre en e o er emaneira direta ou indireta da outra parte;

14- Definir a ordem dos tpicos a abordar ou a omitir;

-

e que respostas dar a elas.

OBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSESOBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES


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, . Informe-se ou procure antever a abertura e o mnimo da

.

Certifique-se de sua autonomia para fazer concesses. .

A primeira oferta sempre uma opo ttica, um sinal ou

. Evite aceitar a primeira oferta. ,

motivo. .

Diga no quando necessrio.



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,motivo para omitir a concordncia.

e xe a outra parte gan ar tam m. Fazer concesses uma arte, exercite-a.

Existem valores que permitem fazer concesses elegantes

e sicol icas. Os valores elegantes e psicolgicos podem ser de baixo

.

Aceite as concesses sem muitas indagaes. aa com que a ou ra par e spen a energ a para o er

concesses, elas sero mais valorizadas.



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, ,exigncias da outra parte sejam colocados na mesa.

aa apenas as concesses que aten am a eman as,pedidos e exigncias verbalizadas.

No faa uma concesso sem obter uma concesso daoutra parte.

Um crdito futuro no verbalizado um valor de troca, umcompromisso tcito, uma concesso a ser paga.

A amplitude das concesses deve diminuir na medida quea ne ocia o evolui.

Nunca faa grandes concesses pressionado pelo tempo,

.

PLANEJAMENTO DE UMANEGOCIAO - ELEMENTOS BSICOSPLANEJAMENTO DE UMANEGOCIAO - ELEMENTOS BSICOS


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PARTES MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRAPARTEELEMENTOSNECESSIDADES

PARTE

OBJETIVOS

VALORES OUARGUMENTOS

AUTONOMIA

NEGOCIAOEGOCIAO


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NECESSIDADES-

OBJETIVOS

- abstratas

-

- concretos

-- gerais- va as

- especficos-

- imensurveis - mensurveis

EIXO CONTNUO


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Ttica nas Negociaes

TTICA NAS NEGOCIAESTICA NAS NEGOCIAES


53/72

uran e o processo e negoc a o, as par es cos umamlanar mo de meios e modos de atingir os objetivos de

. ,

tomam a forma de simulaes e de manobras, soutilizados com duas fun es:

A primeira funo atingir os processos de

conhecimento da outra arte, fornecendo-lhes demaneira indireta informaes sobre as suaspossibilidades e necessidades.

A segunda funo a de atingir o centro da deciso da

outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em

termos antecipadamente esperados.

TTICAS DE SIMULAOTICAS DE SIMULAO


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H uma srie de tticas de simulao. Busca-seatravs delas encobrir:

a) o que se deseja;

c) o que se pensa a respeito da outra parte;

d) o que se pensa que a outra parte pensa de si eda primeira parte;

e) a realidade interna das partes;

f a realidade externa na medida do ossvel .

TTICAS GANHA/PERDETICAS GANHA/PERDE


55/72

FALCATRUAS

PSICOLGICASSICOLGICASPOSICIONAIS

TTICAS GANHA/PERDETICAS GANHA/PERDE


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FALCATRUAS

AUTORIDADE AMBGUA

PSICOLGICAS POSICIONAISSITUAES TENSIONANTESATAQUES PESSOAIS

RECUSA A NEGOCIAREXIGNCIAS EXTREMADAS

PROVOCAR CULPAMOCINHO/BANDIDO

ESCALADASPERDE/PERDE

AMEAAS S CIO IMPLAC VELATRASO CALCULADO

PEGAR OU LARGAR MANOBRAS NOTERRENO DAS NEGOCIAESMANOBRAS NOTERRENO DAS NEGOCIAESERRENO DAS NEGOCIAESERRENO DAS NEGOCIAES


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A manobra a conduo dos termos da

reta, mas cobrindo o terreno por diversos.

freqentemente utilizadas :

. ,circundando os aspectos difceis;

2. quando encontrar um ponto difcil, dirigir-sea um ponto fcil.

IMPASSESMPASSES


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PAUSA SADA HONROSA MUDANA

LOCAL PESSOA PROPOSTA MEDIADOR

HUMOR RESPONDER AGRESSES COM FATOS ENFATIZAR CONCORDNCIAS ANTERIORES PASSAR PARA ASSUNTOS NO CONFLITANTES


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UNIDADE XIX:NIDADE XIX:AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAOVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAO

n ca ores e resu a o;

n ca ores e processo.

PARADIGMAS SOBRE MEDIOARADIGMAS SOBRE MEDIO


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me o ameaa ora;

Enfoque em um nico indicador; nfase excessiva em produtividade da

- - As medidas subjetivas no so confiveis;

Os padres funcionam como teto para a

COMO MEDIR?OMO MEDIR?


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adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoconhecido e desconhecido, passvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecimento e avaliao e noconhecimento e avaliao e no--passvel depassvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecimento e avaliao e noconhecimento e avaliao e no--passvel depassvel deconhecimento, mente humana e ferramentas deconhecimento, mente humana e ferramentas desuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossasuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossaconhecimento, mente humana e ferramentas deconhecimento, mente humana e ferramentas desuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossasuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa

, , ,, , ,

modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.

, , ,, , ,

modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.

TIPOS DE SISTEMASIPOS DE SISTEMAS


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Os sistemas odem ser classificados

em relao a seus resultados da

- sistemas de resultados diretos- sistemas de resultados indiretos;

- sistemas de resultados.

MATRIZ DE RESULTADOSATRIZ DE RESULTADOS


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B

B

DODO GANHAGANHA

CIA

CIA

GOGO PERDEPERDE

NN


64/72

UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL

RICHARD SHELL

UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL


65/72

DEFINA O PROBLEMA QUE

SOLUCIONAR



66/72

SUAS METAS ESPECFICAS SUAS METAS ESPECFICAS: QUAL A META ESPECFICA E

QUAL A SUA CONDIO BSICA;

DECISO?

QUAL O ESTILO DE NEGOCIAODO RESPONSVEL?

QUAL O HISTRICO DE

NEGOCIADOR?



67/72

OS INTERESSES DA OUTRA PARTE: COMO OS INTERESSES DA OUTRA

PARTE SERIAM APLICADOS PARAAJUDAR VOC A ATINGIR SUA META

O QUE LEVARIA VOC A DIZER NONA NEGOCIAO (INTERESSES



68/72

PROPOSTAS VIVEIS:

MTUOS?

CONFLITANTES?



69/72

PODER DE INFLUNCIA

INTERLOCUTORES PERDERIAM,SE O ACORDO NO SEREALIZASSE?

VOC PODE AFETAR AS

PARTE?AS SUAS PRPRIASALTERNATIVAS?


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A PROPOSTA NEGOCIALPROPOSTA NEGOCIAL


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INICIALNICIAL INICIALNICIAL REALISTAEALISTA REALISTAEALISTA

INTERMEDIRIANTERMEDIRIA INTERMEDIRIANTERMEDIRIA OTIMISTATIMISTA OTIMISTATIMISTA

FINALINAL FINALINAL PESSIMISTAESSIMISTA PESSIMISTAESSIMISTAINALINALINALINAL PESSIMISTAESSIMISTAESSIMISTAESSIMISTA


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Como participante dessa atividade voc poder receber por E- ,

gesto de talentos e aumento da performance organizacional.

pessoas e organizaesVoc s Precisa

Voc s Precisa

Nome; Funo; Empresa

Endereo; E -mailNome do Evento que Participou

Enviar :ome; uno; mpresa

Endereo; E-mailNome do Evento que Participou

Enviar:

cos acur a ns u [email protected] imagemno podeser exibida.Talvezo computador no tenhamemriasuficienteparaabrir aimagemou talvezelaestejacorrompida.Reinicieo computador eabrao arquivo novamente.Seaindaassimaparecer o x vermelho,poderser necessrio excluir aimagemeinseri-lanovamente.A imagemno podeser exibida.Talvezo computador no tenhamemriasuficienteparaabrir aimagemou talvezelaestejacorrompida.Reinicieo computador eabrao arquivo novamente.Seaindaassimaparecer o x vermelho,poderser necessrio excluir aimagemeinseri-lanovamente.Para:[email protected]@institutomvc.com.br

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