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A MOTIVAO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA

Joo Paulo C. Marques e Gabriel E. Silva

Introduo

Este trabalho, tem como principal objectivo analisar e dar a conhecer a importncia da motivao

dos Recursos Humanos na empresa, procurando salientar os diversos contributos tericos

conhecidos e, complement-los com uma anlise mais prtica e concreta.

Assim, na seco 1 daremos uma sucinta definio de Empresa, fazendo, de seguida, na seco 2,

uma breve comparao das teorias organizacionais protagonizadas por Taylor, Fayol e Mayo, sob a

perspectiva da importncia que o indivduo foi assumindo na empresa ao longo da Histria.

Numa terceira parte, seco 3, procuraremos abordar as teorias das necessidades humanas e da

motivao, desenvolvidas por diversos psiclogos e gestores, visando, essencialmente identific-las

e compar-las. Na seco 4, descreveremos as principais tendncias actuais da motivao, e por

ltimo, na seco 5, tentaremos caracterizar a Motivao, enquadr-la na empresa, mostrar de que

forma ela influencia ou no os resultados da organizao, salientando o papel que os gestores

devem assumir neste processo, bem como indicar alguns instrumentos ao seu dispor para motivar

os colaboradores.

Em concluso, tentaremos fazer uma relao entre as teorias apresentadas anteriormente e o

nosso ponto de vista pessoal.

1 - A empresa e a gesto dos recursos humanos

Existindo muitas definies de empresa, umas mais complexas que outras, torna-se importante

neste artigo, dar uma noo geral que sirva de base compreenso e enquadramento do tema

que pretendemos desenvolver.

Assim, e de acordo com Drucker (1991), a empresa no mais que um agrupamento Humano

hierarquizado que mobiliza meios humanos, materiais, de informao e financeiros para extrair,

transformar, transportar e distribuir produtos ou prestar servios e que, atendendo a objectivos

definidos por uma direco, faz intervir nos diversos escales hierrquicos, as motivaes

relacionadas com a satisfao das necessidades dos clientes, ou seja, pelo bem estar da

comunidade em geral, e a obteno do lucro, devido pela necessidade de remunerar o capital

investido por parte dos accionistas.

Resumidamente, podemos concluir que os principais objectivos da empresa so a satisfao das

necessidades dos clientes e do bem estar social: e a obteno de lucro.

A empresa precisa de obter lucros para que possa ter uma certa autonomia financeira, permitindo-

lhe responder s suas necessidades materiais, nomeadamente no que concerne ao alargamento de

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instalaes, aumento da capacidade de produo, implementao de novas tecnologias, entre

outras.

Por outro lado, a satisfao das necessidades dos clientes e o bem-estar da comunidade, tem que

estar sempre presente, pois os bens que produz e/ou comercializa devem estar em sintonia

perfeita com as necessidades reais dos consumidores, sob pena de no garantir nveis satisfatrios

de procura, e consequentemente, no assegurar a rentabilidade a mdio prazo.

A empresa, tem-se tornado num plo de desenvolvimento das sociedades modernas, sobretudo

nas economias em regime capitalista, combinando trs elementos fundamentais, o Financeiro, o

Tcnico e o Humano para com eles atingir os seus objectivos com eficcia e eficincia, ou seja,

com um custo mnimo, obter o mximo rendimento.

Resta salientar que a combinao dos factores (ou elementos) importante, mas saber distingui-

los e analis-los crucial. Dar uma ateno especial ao papel dos Recursos Humanos, uma vez que

so estes que condicionam o desenvolvimento da actividade, pode traduzir-se numa melhoria

substancial da produtividade e qualidade que fazem a diferena nas empresas dos nossos dias

(Teixeira, 1998).

2 - TEORIAS DA ORGANIZAO EMPRESARIAL

2.1 - Taylor, Fayol e Elton Mayo

O papel dos Recursos Humanos na empresa, nem sempre foi encarado como fundamental na

organizao.

Com efeito, ao longo da Histria podemos encontrar diversos autores preocupados em estudar as

organizaes, a sua estrutura e a melhor forma de maximizar os lucros, aumentar os ndices de

produtividade e minorar os riscos de ruptura e desaparecimento das empresas.

Um dos primeiros autores que procurou dissecar a organizao foi Taylor, seguido de Fayol.

Ambos procuraram a melhoria da eficincia das actividades produtivas, enfatizando no entanto,

aspectos diferentes da empresa. Taylor centrou o seu estudo na anlise das tarefas, dos tempos e

movimentos na execuo de cada uma delas, procurando minimizar todos os tempos mortos e

rentabilizar a utilizao das mquinas, inovao introduzida pela Revoluo Industrial e muito em

voga aquando dos estudos destes autores. Com o estudo das tarefas, Taylor alertou para a

necessidade de adaptao do Homem mquina, descurando a componente humana que est

sempre subjacente na execuo da tarefa. Considerava-se que o trabalhador se orientava apenas

por vantagens financeiras - homo-economicus, tentando apenas maximizar os benefcios

materiais.

Fayol, preocupou-se nos seus diversos estudos, com a melhoria da eficincia da empresa atravs

do estudo e estruturao da empresa nfase na estrutura. Contudo, a sua abordagem da

organizao, mantm uma perspectiva mecanicista, desrespeitadora da condio humana e

orientada unicamente para a busca da eficincia tcnica e material.

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Com a implementao destas teorias, inicialmente verificou-se um acrscimo substancial nos

ndices de produtividade das empresas. Porm, ao longo dos anos, estes ndices comearam a

baixar, as pessoas apresentavam-se tristes, apticas e desmotivadas no seu local de trabalho.

Preocupados com o rigor e racionalizao mxima do trabalho, aliados s caractersticas

apresentadas pelos empregados, outros autores surgiram e procuraram estudar as causas destes

problemas. Foi com Elton Mayo e com a Escola das Relaes Humanas criada na poca do

Humanismo, que se levaram a cabo algumas experincias e se concluiu que o factor Humano,

considerado at ento um simples apndice da mquina, era substancialmente mais importante

que qualquer outro recurso da empresa. Procurou-se analisar o indivduo e estudar as suas

reaces s diferentes condies de trabalho que se lhe apresentavam.

Mayo centrou o seu estudo na pessoa como trabalhador, designadamente na Motivao, Liderana,

nas comunicaes e dinmica de grupos; Recusou o uso exclusivo de incentivos financeiros para

um comportamento profissional adequado; H que considerar os incentivos psicolgicos (apoio,

elogio, considerao) que fazem parte do universo dos sentimentos Humanos e contribuem para

um maior empenhamento.

Podemos, agora, concluir que o desconhecimento das variveis psicolgicas conduz a percas de

produtividade. Deste modo, as organizaes Tayloristas so rotineiras, montonas, pouco criativas

e providas de uma programao excessiva, subutilizando aptides humanas especficas.

Com Elton Mayo, embora no se formulem teorias concretas que possam conjugar de forma

adequada todos os factores de produo, privilegia-se o grupo, a equipe e coloca-se o nfase nas

relaes entre pessoas no trabalho, lanando-se as premissas para o estudo e a anlise da

alterao do comportamento Humano, face a situaes diversas.

Tanto Taylor com Fayol centraram o seu estudo nos aspectos formais da organizao e nas

relaes entre os mtodos de trabalho e as mquinas. Elton Mayo preocupou-se mais com o

Homem, com o grupo, com o clima social no trabalho e com as relaes informais que se

estabelecem no seio das empresas.

As investigaes de Mayo conduziram ao estudo da organizao formal e informal. A primeira,

segundo ele, assenta numa estrutura de autoridade, com reas funcionais, especializao,

hierarquia, fixao de objectivos e sobretudo numa administrao do conjunto, no diferenciando

os diferentes factores de produo. Por outro lado, a organizao informal assenta num conjunto

de aces no previstas pela administrao, nomeadamente de afinidades, sentimentos e

objectivos do grupo que no obedecem a qualquer hierarquia formal, mas que resulta da

convivncia dos indivduos no trabalho.

A estrutura informal no estava prevista na organizao de Taylor, mas o seu estudo tem

demonstrado que ela responsvel por variaes de produtividade directamente ligadas a

questes laborais, e por isso, deve ser tida em conta na anlise das empresas.

Nenhum administrador pode ter sucesso se no tiver capacidade para associar as duas estruturas,

o que significa que a produtividade da empresa est ligada no s a questes econmicas, mas

tambm psicolgicas.

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3 - TEORIAS DAS NECESSIDADES HUMANAS E MOTIVAO

3.1 - A Pirmide de Maslow

As nossas atitudes so o resultado de diversos impulsos interiores que queremos satisfazer. Essas

atitudes designamos por necessidades e os impulsos por motivaes para as satisfazer.

Convm, pois conhecer essas necessidades para compreender o que as motiva.

Segundo o Psiclogo Abraham Maslow, as necessidades do ser humano so basicamente

semelhantes, podendo ordenar-se numa hierarquia ou srie de nveis ascendentes, que

designamos por Hierarquia de necessidades (Figura 1).

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

AUTO REALIZAO

ESTIMA

SOCIAIS / PERTENA

SEGURANA

NECESSIDADES FISIOLGICAS

As necessidades fisiolgicas correspondem s necessidades bsicas (descanso, alimentao) e por

isso so designadas por primrias, sendo as primeiras a ser satisfeitas;

As necessidades de segurana, embora tambm sejam primrias, surgem a seguir s fisiolgicas,

porque s ocorrem depois daquelas estarem satisfeitas. No contexto de trabalho, desde que se

obtenha um rendimento mais ou menos confortvel, procura-se manter esta situao,

assegurando-a, por exemplo, com a exigncia de um contrato de trabalho, uma proteco

suplementar ou at um seguro de vida.

As necessidades sociais ou de pertena, so classificadas como secundrias, bem como as

restantes hierarquicamente superiores, embora no sejam menos importantes. Elas surgem depois

do indivduo ter j atingido uma certa segurana, procurando inserir-se num grupo social ou de

trabalho com o qual se identifica.

As necessidades de estima aparecem acima das sociais porque, depois daquelas serem satisfeitas,

o indivduo procura ser reconhecido como pessoa de pleno direito, e no apenas como membro de

um dado grupo. Tem necessidade de ser reconhecido, individualmente, pelas suas capacidades,

talentos ou tcnicas e podem ser satisfeitas atravs de uma ocupao profissional adequada.

Esta necessidade, mais que qualquer outra, pode ser utilizada para motivar o pessoal, levando-o a

procurar atingir os objectivos do seu trabalho e da empresa.

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As necessidades de auto-realizao correspondem ordem final das necessidades, por isso

aparecem no topo da hierarquia, s sendo satisfeitas depois de todas as outras. Ser a realizao

plena do Homem, a satisfao de todo o seu potencial. Esta necessidade, como previsvel, nunca

completamente satisfeita, pois se isso se verificasse a vida tornar-se-ia montona, alm de que

romperia com os pressupostos da essncia humana que assentam numa dinmica constante e na

criao de novas necessidades, sempre que se realizam as outras.

3.2 - As Categorias de Alderfer (Teoria ERG)

Um outro psiclogo, Alderfer, classificou as necessidades humanas de forma bastante simples,

dividindo-as em trs categorias, denominadas As categorias de Alderfer, ou Teoria ERG,

utilizando as iniciais das palavras inglesas:

EXISTNCIA - Necessidades existenciais que so as de sobrevivncia e reproduo;

RELACIONAMENTO - Necessidades de relacionamento que so de mbito social;

CRESCIMENTO - Necessidades de crescimento que correspondem ao desenvolvimento

a nvel pessoal, estima e auto-realizao.

Estas necessidades, operam simultaneamente e no numa sequncia invarivel, por isso, quanto

menos uma delas satisfeita, mais importante se torna para o indivduo conseguir realiz-la. E,

realizando-a, mais importante se torna realizar a seguinte; Quanto menos for satisfeita uma

necessidade, maior relevo ter a outra.

Discordando ainda de Maslow (Teixeira, 1998), Alderfer, refere que h casos em que os

empregados podem activar as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito

completamente as necessidades do nvel inferior, e tambm, que, quando as necessidades de um

nvel elevado so frustradas as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido

satisfeitas.

3.3 - A Perspectiva de Charles Handy

Na obra Understanding Organisations, Charles Handy, afirma que o Homem varivel e ter

muitos motivos e motivaes que a qualquer momento podem constituir uma hierarquia, mas que

esta sofre alteraes em determinados acontecimentos, ou at em funo da situao particular de

cada indivduo.

Com efeito, para uma pessoa de meia-idade a necessidade que lhe advm da empresa pode ser

algo relacionado com a sua reforma, portanto, ligado s necessidades de segurana, enquanto que

um jovem em incio de carreira ter concerteza motivaes e necessidades mais prximas do

reconhecimento e aceitao social e profissional do seu trabalho.

Embora sob o ponto de vista racional e imediato, as pessoas trabalhem por necessidade (de

sobrevivncia econmica e tambm devido presso social), existem outros factores, por vezes

mais importantes, e que so geradores de motivao nos trabalhadores, nomeadamente os

apresentados na Figura 2, e que se relacionam com a realizao, promoo, dinheiro,

conhecimento de pessoas, segurana profissional, satisfao e reconhecimento.

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Figura 2 factores geradores de motivao

Conhecer pessoas

Realizao

Promoo

TRABALHO Dinheiro

Segurana profissional

Satisfao

Profissional

Reconhecimento

3.4 - As Teorias de Douglas MacGregor

Na sua obra The Human side of the Enterprise, Douglas MacGregor, afirma que existem duas

abordagens muito diferentes da gesto e motivao que reflectem as razes pelas quais as

pessoas trabalham.

A primeira designou por TEORIA X e baseou-a em trs pressupostos:

1. O indivduo mdio tem um desagrado natural pelo trabalho e evit-lo- sempre que possvel;

2. O trabalho tem importncia secundria e os gestores devem coagir os empregados ou motiv-

los com salrios ou mostrando considerao;

3. A maioria das pessoas, sendo preguiosa e sem ambio prefere ser dirigida e evitar

responsabilidades;

A segunda designou por TEORIA Y e baseou-a nos seguintes pressupostos:

1. O esforo mental e fsico que o Homem faz no trabalho, to natural como o descanso, lazer,

etc;

2. As pessoas desejam trabalhar e debaixo de circunstncias correctas obtm muita satisfao;

3. A maior parte dos indivduos aprende a aceitar e at procura responsabilidades.

Pesquisas levadas a cabo por diversos psiclogos, sugerem que para a maior parte das pessoas, o

trabalho no bem aceite apenas devido necessidade econmica ou presso da sociedade

como pretendia a TEORIA X, mas que a actividade de grupo tambm pode satisfazer uma gama de

necessidades humanas que todos os indivduos partilham e, quando as pessoas tm oportunidade

de as satisfazer atravs do seu trabalho, ficam motivadas para a exercer um esforo considervel

no sentido de alcanarem esses objectivos, o que parece ir ao encontro da TEORIA Y.

3.5 - A Teoria dos Dois Factores de Herzeberg

O psiclogo Americano Frederick Herzeberg, ao estudar as fontes de motivao e/ou desmotivao

no trabalho, encarava-as de um ponto de vista pragmtico, perguntando a um dado grupo de

trabalhadores:

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Quando est satisfeito no trabalho, o que que o faz estar contente?

e

Quando est insatisfeito no trabalho, o que que o faz estar aborrecido?

Ao analisar os resultados, Herzeberg concluiu:

As causas de satisfao no trabalho residem no contedo do prprio trabalho;

As causas de insatisfao no trabalho residem no ambiente de trabalho;

Como os factores de contentamento no trabalho podem criar uma satisfao positiva (motivao),

Herzeberg designou-as por FACTORES MOTIVADORES.

Aos factores de ambiente de trabalho que precisavam de ser mantidos num padro razovel a fim

de evitar a insatisfao, chamou-hes FACTORES DE HIGIENE OU MANUTENO, incluindo neles

todos os aspectos de base salarial, segurana no emprego, superviso atenta, justa e apoio ao

funcionrio, condies de trabalho, relacionamento interpessoal entre colegas e hierarquia, a

gesto da empresa, organizao e comunicaes. Enfim, todos os factores que possam ser fonte

de descontentamento. A importncia destes factores est na sua possibilidade de causarem

insatisfao se no forem adequados. No entanto, h que salientar que a sua adequao, por si s

no constitui uma fonte de motivao; apenas evitaro a insatisfao. Para que a equipe esteja

MOTIVADA, tem que se obter uma conjugao dos Factores Motivadores e dos Factores higinicos,

de forma a que ambos estejam sempre presentes numa situao de trabalho. (Herzberg, 1967)

Resumidamente, temos:

FACTORES MOTIVADORES FACT. HIGIENE / MANUTENO

SATISFAO INSATISFAO

CONCRETIZAO

RECONHECIMENTO

O TRABALHO EM SI

CRESCIMENTO /

PROMOO

RESPONSABILIDADE

CONDIES DE TRABALHO

POLTICA DA EMPRESA

BUROCRACIA

RELAO COM COLEGAS

RELAO COM O SUPERIOR

SALRIO

Figura 3 Os factores Motivadores e Higinicos de Herzberg

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Os factores motivadores que Herzeberg identificou, parecem ter surgido do prprio contedo da

tarefa. E deste modo, estas motivaes esto relacionadas com um nvel social mais elevado e com

as necessidades classificadas como secundrias na pirmide de Maslow, sobrepondo-se s

necessidades que ele classificou como primrias. Sugerem tambm que, mais uma vez, a TEORIA

Y de MacGregor uma abordagem mais frutfera da gesto de pessoal do que a TEORIA X.

Os crticos de Herzeberg, referem que a distino entre factores motivadores e de higiene no se

encontra com frequncia nas situaes reais de trabalho e que nem sempre se verifica uma

relao directa entre satisfao e produtividade no trabalho.

Pensamos que, a satisfao e produtividade no devem ser analisadas isoladamente, nem to

pouco independentemente de todo o contexto empresarial, porque isso seria dar relevo apenas ao

factor humano, caindo no mesmo erro de parcialidade e racionalismo, apenas invertendo o factor

mais importante (Homem / Mquina).

No entanto, e atendendo ao contexto socio-econmico actual, pensamos que fundamental

procurar um ponto de equilbrio, analisar as situaes sob todos os ngulos, procurar inseri-las no

todo que uma organizao, mas nunca descurar qualquer dos factores que intervm no processo

produtivo, cedendo uma ateno especial ao factor humano, uma vez que este o nico que

reage de forma positiva ou no s manifestaes e mudanas do meio envolvente.

3.6 - As Necessidades humanas de McClelland

McClelland apresentou uma abordagem das necessidades humanas um pouco diferente. Ele

defende que, de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, h

trs que assumem particular importncia:

Necessidade de Realizao: traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um

desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficincia do que foi feito antes;

Necessidade de Poder: desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel pelo

desempenho de outros;

Necessidade de Afiliao: desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis.

Assim, todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades, contudo, uma delas

prevalecer em cada indivduo como a de maior peso e aquela que mais se procura satisfazer.

(Stoner, 1995)

4- Desenvolvimentos recentes da Teoria da Motivao

4.1 - Teoria da Equidade

Relativamente recente, a Teoria da Equidade foi desenvolvida por Stacy Adams e baseia-se na tese

de que um importante factor para a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho, a

avaliao que o indivduo faz sobre a equidade, razoabilidade ou a justia da recompensa recebida

(Stoner, 1995).

Para este autor, a recompensa mais dignificante em situaes de trabalho sem duvida o dinheiro.

Assim, e como corolrio da sua teoria, considerava que, para a maioria dos indivduos as

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recompensas devem ser vistas como justas para que sejam motivadoras, o que de facto confirma a

percepo generalizada, de que a desmotivao dos empregados provem muitas vezes de

injustias salariais.

4.2 - Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa teve os primeiros desenvolvimentos com Vroom, tendo recentemente

registado novos contornos com Nadler e Lawler.

Genericamente, esta teoria um modelo de motivao que especifica que o alcance de um alto

desempenho, resulta de se perceber a possibilidade de que esse alto desempenho possa ser

alcanado e recompensado se alcanado, e que a recompensa vale o esforo dispendido (Stoner,

1995). Tenta assim, levar em conta as diferenas entre indivduos e situaes.

Esta abordagem apoia-se nos seguintes pressupostos:

1. O comportamento determinado por uma combinao de factores do indivduo e do ambiente;

2. Os indivduos tm necessidades e objectivos diferentes;

3. Os indivduos decidem entre alternativas de comportamento, baseados nas suas expectativas

de que um determinado comportamento levar a um resultado desejado.

Estes autores, sintetizaram na seguinte frmula a relao entre a expectativa e a motivao:

Fora da motivao = Valncia x Expectativa

Em que:

Valncia: Valor previsto atribuido a um objectivo (valor da recompensa)

Expectativa: Probabilidade de uma aco conduzir a um resultado desejado

Para Nadler e Lawler, as recompensas que as pessoas podem auferir em situaes de trabalho

podem ser de duas formas: intrnseca e extrnseca. A recompensa Intrnseca, assume o carcter de

recompensa psicolgica ou interior, experimentada directamente por um indivduo, enquanto que a

Extrnseca uma recompensa proporcionada por um agente externo, como um supervisor,

podendo assumir formas de expresso material, monetria ou no.

4.3 - Teoria de Reforo

A Teoria de Reforo, desenvolvida pelo psiclogo Skinner, constitui uma abordagem motivacional

de carcter comportamental, baseada num princpio de aprendizagem, denominado

condicionamento operante. Assim, esta explicao da motivao apresenta as seguintes

caractersticas:

1) Deixa de lado o objecto e o como da motivao para se concentrar nas formas pelas quais se

aprende o comportamento;

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2) uma abordagem da motivao baseada na lei do efeito, ou seja, a ideia de que o

comportamento com consequncias positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento

com consequncias negativas tende a ser evitado. (Robbins, 1998; Ferreira et al, 1996)

5 - A MOTIVAO NA EMPRESA

5.1 - A Importncia da Motivao

A motivao dos Recursos Humanos na empresa assume hoje em dia, um factor de sucesso

primordial, quer para o indivduo, quer para a obteno dos objectivos da organizao.

No entanto, ainda hoje considerado um assunto secundrio, pois exige uma observao

contnua, procura da identidade e das necessidades, aspiraes e frustraes de cada indivduo

que compem a organizao. Por isso, este processo requer, sobretudo, o tempo e a

disponibilidade que a maioria das nossas empresas ainda no est em condies de oferecer,

criando por exemplo, um departamento de recursos humanos: o que no acontece, porque a sua

dimenso no permitiria suportar os custos que essa inovao traria; outras porque ainda h muita

falta de informao e sensibilizao para esta necessidade.

A motivao pode ser analisada a dois nveis: Pessoal e Empresarial. Neste domnio, a experincia

leva-nos a concluir que, 90% da atitude dos indivduos em contexto de trabalho determinada

pelo seu prprio esprito, contra apenas 10% que se devem a foras exteriores.

Ento, podemos deduzir que um dado indivduo ao integrar uma equipe de trabalho j traz consigo

uma cultura prpria, uma personalidade mais ou menos vincada, objectivos pessoais delineados e,

sobretudo, uma atitude particular perante tudo aquilo que o rodeia. Se apenas cerca de 10%

dependem das foras exteriores, h ento que analisar o indivduo, conhec-lo cada vez melhor,

para que dentro da organizao ele se sinta satisfeito e motivado (Robbins, 1998).

O tipo de satisfao e aquilo que motiva cada um difere de indivduo para indivduo; Enquanto uns

valorizam o esquema salarial, outros importam-se com a forma como a chefia valoriza o seu

trabalho, a ateno que lhes dispensa, o agradecimento que lhes mostra.

Exemplificando: Partindo do pressuposto que existem dois indivduos numa dada organizao, um

que valoriza mais o esquema salarial e outro as relaes humanas. No que respeita empresa, ela

possui uma poltica assente num esquema salarial racional, em funo de medidas racionais de

avaliao de quantidades de trabalho realizadas, subvalorizando o indivduo enquanto pessoa, pois

raramente existe contacto directo chefia/subordinado. A atitude dos dois trabalhadores perante a

organizao ser a mesma? Certamente que no. Iremos encontrar dois indivduos a exercer

funes semelhantes, mas o que valoriza o rendimento, ter concerteza uma motivao maior, por

isso obter melhores resultados.

Analisando racionalmente os resultados obtidos, independentemente da importncia dos Recursos

Humanos, enquanto pessoas e no mquinas, concluir-se-ia que o primeiro era mais eficiente que

o segundo, quando, se todos os factores fossem analisados, poderamos deparar-nos com um

resultado completamente diferente: o segundo, desde que convenientemente motivado, poderia

ser to ou mais eficiente que o primeiro.

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Este exemplo, simples, sem grandes conjecturas, serve apenas de ilustrao ao qual pode na

generalidade dos casos, acontecer em centenas de empresas. Queremos assim, apenas mostrar

que no raras vezes as organizaes falham porque no motivam os seus colaboradores e, sem

sequer analisarem as causas, estudam apenas os nmeros e concluem que os indivduos no se

ajustam s suas necessidades, portanto no servem para integrar esta ou aquela empresa.

Esquecem-se, contudo, que o que faz agir, evoluir ou regredir uma organizao, so sobretudo os

meios humanos. Sem estes o sistema no funciona (Ferreira et al, 1996).

5.2 A Motivao e a Eficincia

Muitas vezes, os gerentes e/ou gestores no se convencem que uma equipe convenientemente

motivada pode levar a um grau de aperfeioamento que se traduziria numa resposta atempada e

mais correcta aos problemas que envolvem a organizao, e , consequentemente, isso revelar-se-

ia na concretizao dos objectivos da maioria das empresas, ou seja, na satisfao das

necessidades dos clientes de forma mais eficiente que a concorrncia e por conseguinte, num lucro

cada vez maior.

Com efeito, estamos convencidos que a motivao e a eficincia de qualquer organizao

assumem uma relao proporcional; medida que os indivduos se sentem mais motivados, a sua

eficincia no trabalho tende a aumentar, e por conseguinte a produtividade do todo da empresa.

Mas de que modo? Convm, ento, esclarecer uma srie de conceitos inter-relacionados, e que

ajudaro a compreender a ligao entre produtividade, eficincia e motivao.

A Produtividade, para alm de poder ser calculada de forma quantitativa, pode tambm ser

determinada analiticamente ou qualitativamente, da seguinte forma:

Produtividade = F (Motivao x Organizao x Tecnologia)

Deste modo, entendemos que, a produtividade pode ser determinada como funo de trs

elementos da empresa: Motivao, Organizao e Tecnologia. Quanto melhores e mais bem

cuidados eles forem, tanto maior ser a produtividade e a eficincia da empresa como um todo.

Assim, convm precisar os conceitos referidos:

Motivao: conseguir dos colaboradores um maior grau de empenho, participao, iniciativa e

dedicao;

Organizao: estruturao e disposio dos recursos da empresa da forma mais eficiente;

Tecnologia: conjunto de conhecimentos cientficos ou empricos, directamente aplicados

produo e melhoria ou utilizao de bens ou servios (Caraa, 1993).

Como vemos, a motivao apenas um factor influenciador da produtividade e da eficincia, e

como tal deve ser entendido, muito embora lhe devamos toda a ateno neste trabalho.

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5.3 - O Papel do Gestor na Motivao

Mas afinal, a quem cabe a rdua tarefa de motivar?

A motivao parte de cada um, individualmente. Todo o ser humano, consciente ou

inconscientemente, estabelece as suas metas pessoais, cria as suas aspiraes, elabora planos

para as atingir. A atitude positiva que cada um assume perante a vida e os outros pode ser fonte

de motivao, no apenas para si prprio, mas tambm para os que o rodeiam.

Porm, no raras vezes, nos deparamos com pessoas desprovidas desta capacidade, quer por

razes de personalidade, quer por dificuldades de adaptao ou falta de motivao.

Quando na empresa, nos deparamos com este tipo de pessoas, cabe sobretudo aos gestores e/ou

chefias directas, analisar e procurar compreender estes indivduos e as razes da sua falta de

iniciativa ou apatia no trabalho. H que elaborar planos, fases de aco, para se poder descobrir

o indivduo e os seus potenciais mximos, sem interferir ou violar a sua personalidade. Da

referirmos esta tarefa como rdua, pois implica uma observao atenta e uma aco cautelosa;

A observao atenta servir para estudar o comportamento do indivduo, tentar descortinar o

porqu da sua atitude e elaborar os planos de aco mais adequados a cada um. Por sua vez, a

aco ter que ser faseada e cada plano ter que ser colocado em prtica, mais ou menos

rapidamente, em funo da resposta do indivduo fase anterior, sob pena de o retrair ainda mais.

Podemos ento afirmar que o maior ou menor grau de motivao que cada um pode atingir no

trabalho, depende em grande medida da actuao do seu superior hierrquico (Robbins, 1998;

Luthans, 1998).

Este ltimo, por sua vez, para alm de motivador deve tambm ser uma pessoa motivada,

revelando sempre uma atitude positiva perante si, a organizao e os outros. Para o gestor estar

motivado e transmitir essa posio aos outros, necessrio acreditar que no h obstculos que

no possam ser ultrapassados com flexibilidade, criatividade e determinao.

Alm disso, se no houver alternativas, trajectrias delineadas e planeadas, de que forma poder o

Gestor motivar os outros?

A capacidade de resposta, a dinmica da actuao do gestor na resoluo dos problemas, criar-

lhe- condies para analisar cada trabalhador e incutir nele, da forma mais apropriada e de

acordo com os objectivos definidos, o papel fundamental que cada um ter para que a estratgia

resulte. O empenho e vontade de contribuir, a interiorizao de que a sua tarefa, ainda que por

vezes rotineira, ser importante para a concretizao dos objectivos, iro levar o indivduo a

procurar aperfeioar-se cada vez mais, sentindo cada vez mais confiana nas suas capacidades,

uma vontade constante em melhorar e uma alegria maior no desempenho das suas tarefas.

Na sua funo de motivao, o gestor, tem a possibilidade de escolher e utilizar alguns

instrumentos, chamados factores motivadores, segundo as denominaes dos diversos autores

estudados anteriormente. Alguns desses factores so por exemplo, o Dinheiro, o Enriquecimento

individual de tarefas, o Alargamento de tarefas, uma maior Participao no trabalho, Horrios

flexveis ou Horrios comprimidos e Trabalho repartido, etc (Teixeira, 1998).

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Mas, como pode o gestor ou supervisor, do ponto de vista prtico, estimular o interesse dos

subordinados pelo trabalho?

Ao seu alcance, encontram-se um conjunto de prticas que aqui se indicam como sugestes:

1. Dar-lhe participao no estabelecimento das suas metas de trabalho;

2. Conceder liberdade ao seu empregado para executar o seu servio:

3. Fazer o subordinado participar da anlise e da avaliao do seu prprio desempenho;

4. Encorajar as sugestes e melhorias;

5. Reconhecer um trabalho bem feito;

6. Confiar-lhes outras tarefas, fazer rotao de funes:

7. Despertar anseio e orgulho pela posse de habilidades e competncias;

8. Criar-lhe a conscincia de que participa, fazendo o empregado considerar-se membro da

equipa, e mostrar-lhe que a sua colaborao valiosa para toda a organizao. (Robbins,

1998; Teixeira, 1998)

Os indivduos so seres complexos que necessrio estudar e estimular de modo faz-los sentir

como parte integrante de um todo que sem eles no funcionaria da mesma forma. pois,

fundamental criar condies para que cada um se sinta integrado e motivado dentro do todo que

uma organizao.

Um bom sistema de recrutamento de pessoal, em que se conhecem minuciosamente as

necessidades da empresa e do cargo a ocupar, tendo em conta a personalidade do candidato,

um meio decisivo para evitar desajustes entre o indivduo e a organizao, que se no forem

convenientemente estudados, podem ser fonte de desmotivao.

Igualmente, a criao de uma cultura de empresa, acompanhada de polticas prprias,

comunicadas aos seus colaboradores constituem tambm um factor de motivao muito

importante (Robbins, 1998). Pois, mantendo as pessoas informadas do rumo da empresa e daquilo

que ela pretende atingir, fazendo-os sentir que aqueles so tambm os seus objectivos porque

participam no processo, so parte integrante e primordial do todo que ajudam a construir, torn-

los- mais motivados e criar-se- um elo de ligao Indivduo/Indivduo e Indivduo/Empresa, que

ir manter a equipe junta, unida e disposta a lutar pela sobrevivncia e desenvolvimento da

organizao.

6 Concluses

Sintetizando, e relacionando a nossa opinio com a de Maslow e Alderfer, reforada por Robbins

(1998), Luthans (1998) e Ferreira et al (1996), aplicada aos Gestores, o trabalho pode ser uma

fonte importante de satisfao (ou insatisfao) para os indivduos, correspondendo (ou no) s

necessidades de crescimento social e pessoal que quase todo o ser humano manifesta.

Um indivduo estar muito mais positivamente motivado para o trabalho, quanto maior grau de

satisfao obtiver na sua realizao. Talvez, tambm por essa razo, Maslow e Alderfer pretendam

que a ateno empresarial seja dirigida no sentido de ir ao encontro das necessidades dos

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colaboradores, procurando concili-las com o que a organizao lhes pode proporcionar, de forma

a alcanarem um proveito mtuo, ou seja, simultaneamente, o mais elevado grau de satisfao

para o indivduo e a performance de trabalho mais eficaz para a organizao.

Criadas as condies e circunstncias adequadas, e um clima social favorvel, o pessoal tender a

sentir-se mais motivado para se comprometer com grupos e objectivos que lhe proporcionem

maior grau de satisfao.

O presente trabalho, procurou analisar e dar a conhecer as teorias existentes acerca da motivao

dos recursos humanos na empresa, e simultaneamente dar uma perspectiva prtica, de acordo

com o que se considera ser fundamental para motivar os indivduos, as condies em que essa

motivao deve ocorrer e as consequncias nos resultados empresariais.

Com efeito, podemos concluir que os recursos humanos, ainda que sejam entre outros, um meio

de produo, conseguem fazer a diferena numa empresa.

Embora, a tecnologia, a estruturao, a organizao e os meios monetrios sejam fundamentais

para que a empresa se desenvolva, a atitude que os recursos humanos assumam decisiva nesse

desenvolvimento. No podemos jamais ignorar que os factores de produo so estticos,

enquanto o ser humano dinmico e complexo, necessitando constantemente de incentivos no

s financeiros, mas tambm psicolgicos para agir com eficincia e eficcia. Nesta perspectiva,

conclumos que a motivao incutida nos indivduos contribui para a sua satisfao pessoal, para a

reduo do absentismo e rotatividade e maior produtividade da empresa, e ao contrrio, a sua

desmotivao pode lev-la ao fracasso e ineficincia.

Referncias:

Caraa, Joo G. (1993), Do Saber ao Fazer: Porqu organizar a Cincia?, (Trajectos), 1 ed.,

Lisbon, Gradiva.

Drucker, Peter (1991), Introduo Administrao, 2 ed., Pioneira, So Paulo.

Ferreira, J. M.C.; Neves, J.; Abreu, Nunes de, P. e Caetano, A.(1996), Psicosociologia das

Organizaes, Lisboa, MCGraw-Hil de Portugal.

Herzberg, Frederick, (1967), One more time: How do you motivate employees?, Harvard

Business Review (Classic).

Luthans, F. (1998), Organizational Behavior, Singapura, MCGraw-Hill Inc..

Robbins, Stephen P. (1998), Organizational Behavior, 8 ed., New Jersey, Prentice-Hall, Inc..

Stoner, J.; Freeman E. e Gilbert Jr, D. (1995) Management, Prentice-Hall.

Teixeira, S. (1998) Gesto das Organizaes, McGraw-Hill.