FACULDADE TECSOMA

Administração de Empresas

MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO: Setor de Vendas da Rio Bom

Multimarcas

Karla Alves Gonçalves

Paracatu, Junho de 2011

Karla Alves Gonçalves

MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO: Setor de Vendas da Rio Bom

Multimarcas

Monografia apresentada ao curso de Administração de

Empresa - Faculdade Tecsoma como requisito parcial

para obtenção do título de Bacharel em Administração

de Empresas.

Orientador: Professor Fernando A. Antunes

Paracatu, Junho de 2011

GONÇALVES, Karla Alves.

Motivação como diferencial competitivo: Setor de vendas da Rio Bom Multimarcas.

Karla Alves Gonçalves. Paracatu, 2011.

Orientador: Fernando A. Antunes

Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma

Bibliografia

1. História dos Automóveis, 2. Gestão de Pessoas, 3. Motivação, 4. Comportamento

Organizacional, 5. Vendas, 6. Rio Bom Multimarcas.

CDU 658.5

Karla Alves Gonçalves

Motivação como diferencial competitivo:

Setor de vendas da Rio Bom Multimarcas

Trabalho apresentado à disciplina de

Estágio Supervisionado II Faculdade

Tecsoma – Paracatu/MG

________________________________________________________

Professor Orientador: Fernando A. Antunes

________________________________________________________

Professor Coordenador: Fernando A. Antunes

________________________________________________________

Profº Orientador Mercadológico: Geraldo B. B. de Oliveira

________________________________________________________

Professor Convidado

Paracatu, Junho de 2011

Dedico essa monografia a Deus e à minha

família, por todo carinho e paciência.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me concedido o prazer de concluir a faculdade que era

um sonho antigo, aos meus pais que se dispuseram a me ajudar tanto nessa como em tantas

outras caminhadas que eu enfrentei, à minha filha que soube ter paciência com a minha

ausência em muitos momentos da sua vida, aos meus irmãos, meu cunhado, minha linda

sobrinha, minha vó Margarida, meus tios e tias, primos e primas que em todo tempo me

incentivaram e me fizeram acreditar que eu sou capaz.

Agradeço a todos os meus colegas que se fizeram presentes direta e indiretamente na

minha vida acadêmica.

Agradeço a todos os professores, tanto aqueles que continuam na faculdade como

aqueles que não se encontram mais lá.

Agradeço ao meu orientador Fernando Antunes que batalhou junto comigo na

confecção dessa monografia, com toda paciência, carinho e dedicação.

Ao José Luiz do Vale por ter permitido que eu pudesse realizar meus estágios (I e II)

em sua empresa, ao Júlio Laboissiere Junior por ter se colocado a minha disposição sempre

que foi preciso. Também agradeço a todos os funcionários da Rio Bom Multimarcas que com

muita boa vontade se dispuseram a colaborar comigo quando precisei.

“Quem não encontra a felicidade em si mesmo, é inútil procurá-la em outro lado”.

Duque de La Rochefoucauld

RESUMO

Está monografia teve como premissa pesquisas bibliográficas onde se procurou conhecer um

pouco sobre o mercado automobilístico, o significado da gestão de pessoas, teorias sobre

motivação, conceitos e componentes de vendas. Após a realização das pesquisas

bibliográficas efetuou-se uma pesquisa dentro da empresa, que visava analisar uma série de

fatores que poderia afetar diretamente e indiretamente a motivação do colaborador, criando

situações onde o seu desempenho pode se tornar insatisfatório e como conseqüência gerar

resultados negativos para a empresa. Realizada a análise dessa pesquisa interna e diante dos

resultados pôde-se perceber que existiam sim questões que comprometem de forma negativa a

motivação dos funcionários e a sua forma de trabalhar. Os meios para motivar que foram

sugeridos, através do estudo de caso, para o diretor da empresa foram cuidadosamente

escolhidos através da junção dos resultados das pesquisas bibliográficas, principalmente

através do estudo das teorias motivacionais, e pesquisa interna com os colaboradores. As

ações motivacionais que compõe esta monografia conseguiram atingir o objetivo geral

proposto nesse trabalho uma vez que esse objetivo tratava de identificar meios de motivar e

sugerir esses meios para o diretor da Rio Bom Multimarcas como forma de motivar e

estimular seus colaboradores a fim de melhorar o desempenho dos seus funcionários, focando

na equipe de vendas, e conseguir um crescimento vantajoso nas suas vendas criando

condições para que a empresa saia na frente de concorrente tendo como diferencial

competitivo a sua equipe de vendas.

Palavras – Chave: Gestão de Pessoas. Motivação. Vendas. Teorias Motivacionais.

ABSTRACT

You monograph bibliographic premise was where we tried to learn a bit about the auto

market, the significance of people management, motivation theories, concepts and

components sales. After doing the literature searches we performed a search within the

company, which aimed to address a number of factors that could affect directly and indirectly

the motivation of the employee, creating situations where their performance may become poor

and consequently generate negative results for the company. After the analysis of internal

research and considering the results could be perceived that there were issues that

compromise rather negatively to employee motivation and its way of working. The means to

motivate that were suggested by the case study, the director of the company were carefully

chosen by combining the results of literature searches, mainly through the study of

motivational theories, and internal research with employees. The motivational actions that

make up this monograph have achieved the overall objective proposed in this work since that

goal was to identify and suggest ways to motivate these means for the director of the Good

River Multibrand as a way to motivate and encourage their employees in order to improve the

performance of their employees, focusing on sales and achieve profitable growth in their sales

by creating conditions for the company to get ahead of competitors taking as a competitive

advantage to your team sales.

Key - words: Human Resource Management. Motivation. Sales. Motivational theories.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organograma da Empresa ................................................................................ 20

Figura 2 Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow ............................. 47

Figura 3 Organograma da Empresa ................................................................................ 68

LISTAS DE GRÁFICOS

Gráfico 01 Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar? ........................ 70

Gráfico 02 Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se

sente: ................................................................................................................................... 71

Gráfico 03 Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera

melhor? ............................................................................................................................... 72

Gráfico 04 Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados

dentro da sua equipe você está: ........................................................................................ 73

Gráfico 05 Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos

comuns. ............................................................................................................................... 74

Gráfico 06 Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador? ................................ 75

Gráfico 07 As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido? ....... 76

Gráfico 08 O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável? ............................ 77

Gráfico 9 Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da

empresa? ............................................................................................................................. 78

Gráfico 10 Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que

aqueles esperados pela empresa? ..................................................................................... 79

Gráfico 11 Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da

empresa? ............................................................................................................................. 80

Gráfico 12 Sua maior preocupação é com: ..................................................................... 81

Gráfico 13 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? ............. 82

Gráfico 14 Você está satisfeito com seu salário atual? ................................................... 83

Gráfico 15 Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz? ... 84

Gráfico 16 Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários? .. 85

Gráfico 17 Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente? ............................. 86

Gráfico 18 Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? .......... 87

Gráfico 19 A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento

profissional e pessoal de seus funcionários? .................................................................... 88

Gráfico 20 Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego? .............. 89

Gráfico 21 Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? ............ 90

Gráfico 22 Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 1º

Fator que gera mais insatisfação. ..................................................................................... 91

Gráfico 22 Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 2º

Fator que gera mais insatisfação. ..................................................................................... 91

Gráfico 23 Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 1º Fator

Principal ............................................................................................................................. 93

Gráfico 23 Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 2º Fator

Principal ............................................................................................................................. 93

LISTA DE QUADROS

Quadro1 Princípios Gerais de Administração de Fayol ................................................ 39

Quadro 2 Conclusões da Experiência de Hawthorne ..................................................... 41

Quadro 3 Três Necessidades Estudadas por McClelland .............................................. 50

Quadro 4 Importantes Conceitos do Behaviorismo ....................................................... 52

Quadro 5 Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich

Fromm ................................................................................................................................ 55

Quadro 6 Formadores do Processo de Vendas ............................................................... 59

Quadro 7 Planejamento de Vendas .................................................................................. 61

Quadro 8 Fases da Venda ................................................................................................. 63

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1 Cronograma de Atividades ............................................................................... 23

Tabela 2 Recursos Materiais e Financeiros ..................................................................... 24

LISTAS DE SIGLAS

Anfavea - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

ARH - Administração de Recursos Humanos

BMW – Bayerische Motoren Werke

CNPJ - Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica

ERG - Existence, Relatedness, Growth,

FIAT - Fabbrica Italiana Automobili Torino

GEIA - Grupo Executivo da Indústria Automobilística

ICMS - Imposto sobre Circulação de Produtos e Serviços

IE – Inscrição Estadual

IPI - Imposto sobre Produto Interno

PIB – Produto Interno Bruto

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 17

2 TÍTULO ........................................................................................................................... 18

2.1 Tema ............................................................................................................................. 18

2.2 Dados da Empresa ....................................................................................................... 18

2.2.1 Razão Social ............................................................................................................... 18

2.2.2 Nome Fantasia ........................................................................................................... 18

2.2.3 Endereço .................................................................................................................... 18

2.2.4 Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica – CNPJ ...................................................... 19

2.2.5 Inscrição Estadual – IE ............................................................................................. 19

2.2.6 Quadro Societário ...................................................................................................... 19

2.2.7 Capital Social ............................................................................................................. 19

2.2.8 Organograma ............................................................................................................. 20

2.3 Objetivos ....................................................................................................................... 20

2.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 20

2.3.2 Objetivo Específico .................................................................................................... 20

2.4 Problematização........................................................................................................... 21

2.4.1 Hipótese ...................................................................................................................... 21

2.5 Justificativa .................................................................................................................. 22

2.6 Resultados Esperados .................................................................................................. 22

2.7 Metodologia .................................................................................................................. 22

2.8 Cronograma ................................................................................................................. 23

2.9 Recursos ........................................................................................................................ 24

2.9.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 24

2.9.2 Recursos Materiais e Financeiros ............................................................................ 24

3 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE REVENDA AUTOMOBÍLISTICA .................. 25

3.1 A História do Automóvel ............................................................................................ 25

3.2 Era Ford ....................................................................................................................... 26

3.3 O Automóvel no Brasil ................................................................................................ 27

3.4 O Mercado Automobilístico Brasileiro ...................................................................... 30

3.4.1 Número de Vendas de Veículos nos Últimos Anos .................................................. 31

4 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................ 33

4.1 Histórico da Gestão de Pessoas................................................................................... 34

4.1.1 Administração Científica ou Taylorismo .................................................................. 34

4.1.1.1 Considerações acerca da Administração Científica .............................................. 36

4.1.2 Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol .................................................... 37

4.1.2.1 Os Quatorzes Princípios de Fayol .......................................................................... 38

4.1.3 Teoria das Relações Humanas .................................................................................. 39

4.1.3.1 Decorrência da Teoria das Relações Humanas .................................................... 41

4.1.4 Abordagem Humanística da Administração ............................................................ 42

4.2 Processos de Gestão de Pessoas .................................................................................. 43

4.3 Comunicação ................................................................................................................ 44

4.4 Liderança ...................................................................................................................... 45

5 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 47

5.1 Clima Organizacional ................................................................................................. 55

6 VENDAS .......................................................................................................................... 57

6.1 Planejamento de Vendas ............................................................................................. 60

6.2 Gerente de Vendas ....................................................................................................... 63

6.3 O Vendedor .................................................................................................................. 64

7 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 67

7.1 Histórico Empresarial ................................................................................................. 67

7.1.1 Missão da Empresa .................................................................................................... 67

7.1.2 Visão da Empresa ..................................................................................................... 68

7.1.3 Organograma ............................................................................................................. 68

7.2 Metodologia do Trabalho ............................................................................................ 68

7.3 Análises de Resultados ................................................................................................ 69

7.4 Gráficos ....................................................................................................................... 70

7.5 Principais Diagnósticos ............................................................................................... 94

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 97

8.1 Sugestões de Ações Motivacionais para Rio Bom Multimarcas .............................. 98

8.1.1 Relacionamento Interpessoal .................................................................................... 99

8.1.2 Remuneração ............................................................................................................. 104

8.1.3 Realização Profissional ............................................................................................. 109

REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 116

APÊNDICE ........................................................................................................................ 120

17

1 INTRODUÇÃO

Não há como negar que os tempos estão difíceis. Os consumidores e os negócios estão

menos propensos a abrirem suas carteiras tão facilmente como no passado. Para o pessoal da

área de vendas, esta realidade vem com um estresse adicional de mais clientes dizendo “não”

enquanto suas metas de vendas permanecem as mesmas. Como manter uma força de vendas

motivada e positiva nestes tempos desafiadores? O que um vendedor precisa para vender

bem? Prospectar muito? Dedicar-se à fidelizar todos os clientes? Amar a profissão que

escolheu para a vida? Fazer uma boa pós-venda com seus clientes? Com certeza, tudo isso é

muito importante, mas há mais um ponto que não deve ser esquecido quando o assunto é

sucesso em vendas: a motivação. Estar motivado, feliz com o que faz e satisfeito em vender

pode fazer toda a diferença para os profissionais de vendas.

Esse negócio de achar que só é vendedor quem não se acertou em nenhuma profissão é

mito! Vender exige muito talento e motivação. O vendedor motivado se destaca no meio de

vários outros vendedores. Com certeza, as chances de sucesso são maiores para os vendedores

motivados. Esse trabalho visa tratar de condições que podem ser utilizadas como meios de

motivação, principalmente para vendedor, e como identificar se o vendedor precisa ser

motivado? Alguns sinais são emitidos e os gerentes desses setores de vendas precisam estar

sempre atentos para captar esses sinais. Esses sinais podem ser identificados através de

situações como: quedas constantes nas vendas, conflitos dentro do departamento, dificuldades

que o vendedor está encontrando em bater as metas.

É muito importante que gerentes/gestores levem em consideração que vendas está

intimamente relacionado com a emoção do cliente e que a motivação do vendedor influencia

diretamente a sua capacidade de entender o que é importante para o cliente e o que ele está

procurando. Estando motivado o vendedor tem uma maior capacidade de perceber as

necessidades e vontades do cliente e sendo assim ele terá muito mais chances de vender.

18

2 TÍTULO

Motivação como Diferencial Competitivo: Setor de Vendas da Rio Bom Multimarcas.

2.1 Tema

Estudo da Motivação como Diferencial Competitivo no Setor de Vendas.

2.2 Dados da Empresa

2.2.1 Razão Social

Vale do Amaral Comércio de Veículos Ltda.

2.2.2 Nome Fantasia

Rio Bom Multimarcas

2.2.3 Endereço

Rodovia BR 040, nº 1.498 – Jardim Serrano

Paracatu – MG

19

2.2.4 Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica - CNPJ

026459.892/0001-03

2.2.5 Inscrição Estadual – IE

001.022.428.0066

2.2.6 Quadro Societário

Sócio Majoritário: José Luiz do Vale

Possui 99% das quotas, sendo essas o equivalente a 198.000 quotas do total de

200.000 quotas.

Sócia Minoritária: Natália Valadares do Vale

Possui 1% das quotas, sendo essas o equivalente a 2.000 quotas do total de 200.000

quotas.

2.2.7 Capital Social

O capital social é composto por R$ 200.000,00.

20

2.2.8 Organograma

Figura 1: Organograma da Empresa

Fonte: Elaborado pela autora

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é pesquisar meios de motivar e sugerir ao diretor da

Rio Bom Multimarcas os meios de motivar equipes.

2.3.2 Objetivo Específico

a) Fazer uma pesquisa com os funcionários deste setor para identificar onde e o que

preciso ser trabalhado para motivá-los mais;

b) Buscar através de pesquisas bibliográficas, revistas, artigos e sites eletrônicos meios

que possam motivar;

Diretor

Gerente

Veículos Novos

Vendedores

(3)

Assistente

Financeiro

(1)

Gerente

Veículos Usados

Vendedores

(3)

21

c) Organizar esses meios de modo que todos tenham um melhor entendimento de

como cada meio pode ajudar.

2.4 Problematização

Foi identificado através de observação e conversa com gerente que as vendas estão

fracas, as metas não estão sendo cumpridas, mentalidade negativa por parte dos vendedores,

rotatividade na equipe, resultados abaixo do esperado e conflitos no departamento, são alguns

dos problemas apresentados no setor de vendas e pode pressupor que tudo isso pode ser

gerado pela falta de motivação dos funcionários.

É necessário que esse quadro mude, diante das necessidades da empresa de estar

sempre à frente de seus concorrentes principalmente no ramo de comercialização de veículos

usados.

2.4.1 Hipótese

Muitas vezes pôde-se observar que a motivação não é simplesmente levada pelo lado

financeiro, o colaborador tem uma necessidade muito grande de se sentir valorizado e isso

pode ser concretizado quando a empresa se mostra preocupada com cada funcionário dentro

dela.

Sugere-se que o colaborador precisa saber qual seu ponte forte e seu ponto fraco, seja

reconhecido e tenha mérito pelo seu bom desempenho por parte do seu gerente, é importante

que ele tenha “feedback” do seu trabalho, desenvolva um bom relacionamento interpessoal

com os demais colegas, seja constantemente incentivado não só financeiramente, mas de

outras formas como prêmios, um ambiente de trabalho equilibrado com recursos que os

ajudem no momento de atender o seu cliente e tenha constante assistência do seu gerente.

22

2.5 Justificativa

É importante se ter uma equipe de trabalho motivada seja ela em qualquer setor da

empresa, mas principalmente a equipe de vendas que na maioria das vezes é o motor da

empresa, o que faz com que ela exista, tenha sucesso.

Cecília Bergamini afirma que:

Apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam

tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para

que tais pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as

atividades que fazem parte dos seus cargos. (BERGAMINI, 1997a, p.25.).

O cliente vai perceber que o vendedor está motivado pela atenção que aquele

profissional dispõe para ele. Os outros colaboradores sentirão a presença dele no apoio das

vendas de toda empresa e os líderes poderão presenciar sua pró – atividade.

Batman e Snell (1998, p. 361) definem motivação como sendo uma referência das

forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços das pessoas.

Assim sendo, a motivação de um funcionário faz toda diferença no andamento de uma

organização, lembrando que somos atraídos sempre por conseqüências positivas, ou seja,

quanto mais motivados melhor será o desempenho

2.6 Resultados Esperados

Fazer com que através das ações motivadoras cada colaborador se sinta motivado e

valorizado pela organização e entenda que seu desempenho é fundamental para seu

crescimento profissional e o da empresa no mercado de atuação da mesma.

2.7 Metodologia

Esse é um trabalho desenvolvido dentro da disciplina de Estágio Supervisionado II,

tendo uma carga horária de 160 horas onde serão desenvolvidas atividades como: visitação a

empresa para observações por parte da aluna em questão, pesquisas bibliográficas (livros,

23

artigos da web, revistas), com autores que trate as questões de motivação, principalmente em

equipes de vendas, aplicação de questionário para pesquisar como anda a motivação dos

colaboradores - específica do setor de vendas - visando identificar maneiras de se atentar para

aquilo que desperte motivação no vendedor.

Toda pesquisa que será realizada voltará para obtenção de novos conhecimentos ou

aguçar algum conhecimento pré-existente aos gerentes do setor.

2.8 Cronograma

Cronograma referente ao desenvolvimento de Monografia – Faculdade Tecsoma

2011

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Atividades Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Pesquisa Bibliográfica X X X X

Leitura X X X X

Desenvolvimento do Trabalho X X X X

Desenvolvimento do Questionário X

Aplicação do Questionário X

Mensuração dos Resultados e Criação

dos Gráficos

X

Revisão Gramatical e Ortografia X X

Relatório Final X X

Apresentação do Trabalho X

Tabela 1: Cronograma de Atividades

Fonte: Elaborado pela autora

24

2.9 Recursos

2.9.1 Recursos Humanos

Acadêmica: Karla Alves Gonçalves

Colaboradores da Empresa

Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes

Coordenador do Estágio na Empresa: Júlio Laboissiere Junior

Professor de Metodologia de Estágio: Geraldo B. Barbosa de Oliveira

Professor Orientador: Fernando Antônio Gonçalves Antunes

2.9.2 Recursos Materiais e Financeiros

Disposição de materiais utilizados e seus respectivos valores para confecção da

monografia – Faculdade Tecsoma – 2011.

RECURSOS MATERIAIS

Material Qtde Valor Total

Aquisição de Livros 05 R$ 184,00

Papel A4 – Resma, 500 Fls 03 R$ 38,97

Cartucho de Tinta 05 R$ 150,00

Canetas 02 R$ 1,10

Caderno 01 R$ 4,80

Pasta Fina - Plástico 02 R$ 4,20

CD 01 R$ 1,00

Valor xxxxxx R$ 384,07

RECURSOS FINANCEIROS

Encadernação Simples 04 R$ 8,00

Valor Total xxxxxx R$ 392,07

Tabela 2: Recursos Materiais e Financeiros

Fonte: Elaborado pela autora

25

3 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE REVENDA AUTOMOBÍLISTICA

3.1 A História do Automóvel

No século XVII já se imaginavam, ou sonhavam com os veículos impulsionados a

vapor; Ferdinand Verbiest, um padre da Flandres (jesuíta belga, diretor do observatório

imperial e que chegou a ser conselheiro do imperador da China), demonstrou o seu no ano de

1678 quando criou um pequeno carro a vapor que se deslocava por seus próprios meios, para

o imperador da China, na verdade para divertimento deste. Em 1769, Nicolas-Joseph Cugnot

elevava a demonstração à escala real, embora a sua aplicação tenha passado despercebida na

sua terra-natal, França, passando a desenvolver sobre tudo no Reino Unido, onde Richard

Trevithick montou um vagão a vapor em 1801. “Este tipo de veículos manteve-se em voga

durante algum tempo, sofrendo ao longo das próximas décadas inovações como o travão de

mão, caixa de velocidades, e ao nível da velocidade e direção”. (QUAL. 2008, P.1).

Outras experiências estavam sendo realizadas em toda a Europa, ao longo das décadas

de 1860 e 1870, e elas contribuíram para o aparecimento de algo que se parece muito com o

automóvel atual. Uma das mais significativas foi a invenção de um pequeno carro

impulsionado por um motor a 4 tempos, construído por Siegfried Markus em Viena na Áustria

no ano de 1874. Os motores a vapor deram lugar aos motores de combustão interna, que

queimavam no interior do cilindro uma mistura de ar e gás de iluminação. O ciclo de 4

tempos (motores baseados neste ciclo equipam a maioria dos automóveis de passeio

atualmente) foi utilizado com êxito pela primeira vez em 1876, num motor construído pelo

engenheiro alemão conde Nikolaus Otto. A primeira patente de automóvel nos Estados

Unidos da América foi concedida a Oliver Evans, que foi um inventor norte-americando

criador do motor a vapor de alta pressão. Essa patente foi concedida a Oliver em 1789, porém,

mais tarde, em 1804, Evans demonstrou o seu primeiro veículo automótor que não só foi o

primeiro automóvel nos Estados Unidos, mas também o primeiro veículo anfíbio já que este

veículo a vapor dispunha de rodas para circulação terrestre e de pás para circulação na água.

Outro fato que merece destaque: “O belga Etienne Lenoir construiu um automóvel com o

motor de combustão interna a cerca de 1860, embora fosse propulsionado por gás de carvão”.

(A HISTÓRIA, 2011, p.1).

26

Santana (2008, p.1) enfatiza outra situação marcante dizendo que: “O primeiro meio

de transporte a fazer uso de um motor a gasolina para se locomover foi um automóvel que

continha somente três rodas e foi criado no ano de 1885, por um alemão de nome Karl Benz.”

Karl Benz era um engenheiro de automóveis e construiu o seu primeiro veículo

automotor em 1885 em Mannheim,Alemanha conseguindo a patente em 29/01/1986 e

iniciando a primeira produção em massa em 1888; “Contudo, apesar de Benz ser creditado

pela invenção do automóvel moderno, muitos outros engenheiros, também alemães,

pesquisavam simultaneamente sobre a construção de automóveis.” (A HISTÓRIA. 2011,

p.31).

Em 1885 eram construídos os primeiros automóveis de quatro rodas propulsionados a

petróleo (gasolina), em Birmingham, Reino Unido, por Fredericl William Lanchester, que

também patenteou o travão de disco utilizado em locomotivas.

3.2 Era Ford

Como falar de automóveis sem mencionar o revolucionador Henry Ford, que foi um

importante engenheiro americano fundador da Ford Motor Company em 1903,e criou seu

primeiro carro no ano de 1892. Foi o primeiro empresário a investir e criar a montagem em

série de forma a produzir em massa automóveis e em menos tempo, ou seja, isso lhe poupava

tempo,e dinheiro. Ford ainda tinha mais uma peculiaridade que era a de produzir somente

carros pretos. “No início do século XX, carros eram produzidos de forma quase artesanal

pelos operários, um de cada vez. Ford inventou a linha de montagem. Reorganizou a produção

para que mais automóveis pudessem ser feitos ao mesmo tempo, dispondo as várias etapas da

fabricação de um carro ao longo de uma esteira rolante.” (HENRY. 2011, p.4).

Introduziu seu primeiro carro um modelo Ford T nos Estados Unidos e revolucionou

os transportes e as indústrias desse país.

Para Pacievitch (2008, p.1) “Suas falhas, porém, foram não ter criado novos modelos a

cada ano”. „A Henry Ford foi atribuído o fordismo que era considerado a produção em grande

quantidade de automóveis a baixo custo através da linha de montagem onde se fabricava um

automóvel a cada 98 minutos. Para a época isso era um grande avanço tecnológico, sendo

visto como uma revolução industrial Ford utilizou técnicas inovadores e meios de

padronização da produção e isso era novidade para todos.

27

A preocupação de Ford era em construir veículos de custo tão baixo que todos

pudessem comprar, ou seja, que não fosse um produto exclusivo de pessoas com poder

aquisitivo alto.

Ford tinha por objetivo produzir um veículo a partir do zero, sem depender de

comércio externo, ele não queria nenhum tipo de importação, ou seja, buscar matéria prima

em outros países para a sua linha de produção, o seu objetivo seria exportar o seu produto

para outros países . Ele acreditava na expansão global de sua companhia. Acreditava que o

comércio internacional e a cooperação internacional levariam à paz mundial, e usou o

processo de linha de montagem e produção do Modelo T , conhecido no Brasil como Ford

Bigode, para demonstrar isso.

Segundo Alexandre Hirayama,

Ford abriu as fábricas de montagem Ford no Reino Unido e no Canadá em 1911, e

logo se tornou o maior produtor de automóveis nesses países. Em 1912, Ford

cooperou com Agnelli da Fiat para lançar as primeiras montadoras de automóveis

italianas. As primeiras instalações na Alemanha foram construídas na década de

1920, com o encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comércio,

que concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comércio era essencial

para a paz mundial. (HIRAYAMA. 2011, p.1).

Hirayama (2011, p.1) ainda afirma que: “Na década de 1920 Ford também construiu

instalações na Austrália, na Índia e na França, e, por volta de 1929, ele teve concessionários

de sucesso em seis continentes. Por volta de 1932, a Ford fabricava um terço de todos os

automóveis do mundo, porém, no ano de 2007 a Toyota saiu na frente com sua linha de

produção em massa e pôs fim a era Ford ou fordismo.

3.3 O Automóvel no Brasil

O Brasil foi um dos primeiros países do mundo a conhecer um protótipo do

automóvel. Em 1871, antes de Amédée Bollée, na França, dedicar-se à fabricação de veículos,

a Bahia recebia um carro que se automovia.

A Bahia tem, entre outras, duas primazias: foi a primeira capital do Brasil e ganhou o

primeiro automóvel brasileiro.

A cidade de Salvador era uma cidade importante, rica e chique, esse era o século em

que reinou no Brasil Dom João VI vindo fugido de Portugal. Nessa época as famílias mais

28

destacadas usavam a cadeira de arruar ou os corcéis, quando o Sr. Francisco Antonio Pereira

Rocha importou seu “automóvel”. Era um monstro: uma máquina enorme, pesada e

barulhenta, parecia com os atuais rolos compressores de pavimentação, mas com uma quinta

roda na frente, responsável pela sua direção. Era movido a vapor e estava ligado a um carro

destinado a acomodar os passageiros, que, com a sua roupa mais elegante, levantavam a

cabeça, soberbos do progresso de sua viatura.

A era automobilística nasceu no Brasil no dia 25 de novembro de 1891, isso porque

desembarcou no porto de Santos nesse dia um automóvel importado pela família de Alberto

Santos Dumont, inventor do avião e posteriormente conhecido como o Pai da Aviação. Esse

foi o primeiro automóvel de motor a explosão que o Brasil ganhou. Santos Dumont era

apaixonado por mecânica, estava em Paris quando surgiram os primeiros carros. Interessou-se

imediatamente pela novidade.

O carro era um Peugeot Routiére, com motor Daimler a gasolina, conhecido pelos

franceses como voiturette, por ser muito parecida com uma charrete.

O primeiro carro fabricado no Brasil, foi um Romi-Isetta produzida pelas indústrias

Romi na cidade de Santa Bárbara d'Oeste, no interior paulista entre os anos de 1956 e 1961.

Desde os anos 20, a importação de automóveis era uma rotina bastante conhecida. “A

Ford Motors tinha iniciado a montagem de seu Ford “T”, em São Paulo, em 1919. À GMC fez

o mesmo a partir de 1925, com o Chevrolet “Cabeça de Cavalo”. (HISTÓRIA. 2011, p.1).

O cronograma da entrada das Indústrias automobilísticas no Brasil se deu da seguinte

forma:

1900 – Ford Motors Company,

1925 – Genaral Motors;

1950 – Chegada do Fusca importado pela empresa Brasmotor;

1953 – Volkswagem

De acordo com Rossi (2011, p.2) “O Grupo Executivo da Indústria Automobilística –

GEIA –foi criado pelo Decreto 39.412, de 16/06/1956. Esta data é considerada quase

unanimemente como o 1º marco histórico da indústria automobilística no Brasil”

O GEIA realmente viabilizou os esforços, os planos e as iniciativas referentes ao

parque automobilístico nacional.

Foi através do GEIA que na época era comandado pelo Almirante Lucio Martins

Meira no governo de Juscelino Kubitscheck que eram oferecidos estímulos fiscais e cambiais

às empresas interessadas em se comprometer com a nacionalização dos veículos aqui

29

fabricados. Isso porque os veículos só eram montados aqui no Brasil, todas as suas peças eram

importadas.

Seguindo o que foi proposto pelo governo da época, saiu às ruas o primeiro carro que

possuiu um índice elevadíssimo de nacionalidade brasileira no ano de 1956, um carro que

ficou chamado de Perua DKW, não se pode esquecer que nesse mesmo ano desfilava pelas

ruas brasileiras o Romi-Isetta, porém, esse carro foi produzido por um tempo relativamente

curto.

O primeiro salão de automóvel do Brasil deu-se no ano de 1960, na cidade de São

Paulo no parque do Ibirapuera, nessa época já rodava no Brasil cerca de 200.000 carros.

A Fiat se instalou no Brasil em 1976 e lançou o seu 1º modelo produzido em terras

brasileira que era o Fiat 147, em 1979 ela inovou gerando o Fiat 147 movido a álcool.

O governo Collor incentivou a volta dos veículos importados no ano de 1990,

contrariando as quatro decádas de restrição desse comércio no Brasil. Collor achava que os

carros nacionais eram verdadeiras carroças e por isso deixou que o Brasil fosse totalmente

tomado por essas importações.

Aproveitando-se disso a fábrica de automóveis russa chamada Lada começou a

exporta seus carros para o Brasil, essa marca era muito considerada pelos consumidores

brasileiros por possuir uma modernidade questionável.

Nesse mesmo ano o governo ainda apresentou mais uma gracinha para as indústrias

automobilísticas do país reduzindo o famoso IPI - Imposto sobre Produto Interno, de modelos

1.0 e criando os carros populares.

A Fiat saiu na frente fabricando o Uno, ele foi o “bum” do crescimento da Fiat no país.

Após alguns anos as outras montadoras deram o seu passo criando os seus modelos populares.

O carro de luxo que mais reinou entre os magnatas brasileiros foi o BMW 325 virando

um símbolo entre eles e assim forçando as indústrias brasileiras a investirem na criação dos

veículos de luxo nacionais.

30

3.4 O Mercado Automobilístico Brasileiro

Segre, Roldan e Dumans (2011, p.1) sugerem que: “Entre 1992 e 1997, a produção da

indústria automobilística brasileira passou de pouco mais de 1,1 milhões de veículos para 2,05

milhões e as vendas no mercado interno saltaram de 756 mil unidades para 1,9 milhões.”

Os principais fatores para explicar esse crescimento foram, por um lado, os acordos no

âmbito da Câmara Setorial em 1992, que criaram condições para a recuperação e a expansão

do mercado doméstico de automóveis e por outro lado, os incentivos para a produção dos

chamados "carros populares".

De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

(Anfavea)

A produção de veículos no Brasil está acima das 3 milhões de unidades e desde 2004

tem crescido ininterruptamente. Os veículos fabricados no Brasil são de classe

internacional e são produzidos em um parque industrial que é constantemente

atualizado. A partir do ano de 2010, as empresas do setor destinarão mais recursos

para suas operações brasileiras e, até 2014, espera-se um importante volume de

investimentos no setor automotivo. (BRASIL. 2010, p.8).

O Brasil é um dos países com mais concetração de marcas de veículos do mundo.

A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) descreve

isso da seguinte forma:

Ao longo do tempo, com o aumento da produção e do mercado interno, o País

tornou-se, o sexto maior produtor de auto-veículos e o quinto maior mercado

consumidor de auto-veículos. Na economia brasileira, a indústria automobilística

representa quase um quarto do PIB industrial brasileiro. (BRASIL. 2010, p. 9).

É possível falar que a crise que atingiu o mundo no ano de 2009 foi muito bem

administrada pelo Brasil, uma vez que o governo federal tomou uma série de medidas para

assegurar o crescimento econômico do país através do aumento de produção e

conseqüentemente o aumento do consumo.

De acordo com Pogguetto (2011, p.1) “A indústria automobilística nacional fechou o

ano de 2010 com um novo recorde de produção: 3.638.390 unidades. O volume representa

alta de 14,3% sobre o ano de 2009, quando saíram das montadoras 3.182.923 veículos”.

As indústrias automobilísticas do Brasil possui uma ampla infra-estrutura de vendas ao

consumidor final.

31

A indústria automotiva brasileira tem 14 empresas fabricantes de automóveis e

comerciais leves que operam 20 fábricas em oito estados localizados em quatro grandes

regiões brasileiras considerando: o Sudeste, Sul, Centro e Nordeste, o país também conta

atualmente com cerca de 4,2 mil de revendas autorizadas.

O número de veículos produzidos no Brasil deve dobrar até o ano de 2025. Isso porque

alguns estudos e pesquisas apontam que as demandas por veículos interna e externamente

farão com que esse crescimento das vendas exista nesse prazo de 14 a 15 anos.

Não se pode deixar de falar que a comercialização de carros usados no Brasil tem

contribuído para o aumento do PIB – Produto Interno Bruto no país. Esse segmento de vendas

tem sofrido muito com quedas nas vendas, principalmente no último semestre de 2010 por

causa da cobrança de alto valor do ICMS – Imposto sobre Circulação de Produtos e Serviços

e outros tributos que acarretam um prejuízo significante desse mercado sendo que opção de se

comprar um carro zero é mais desejável diante de tantos contratempos financeiros para o

consumidor.

Mas o cenário está mudando, o governo federal está ajustando as linhas de créditos

para financiamento de automóveis usados, isso ajudará no setor de vendas de veículos novos,

uma vez que quem vai adquirir um carro novo na maioria das vezes da o seu carro usado

como entrada e também melhorando esse mercado cria uma expectativa com a relação „a

geração de empregos uma vez que é um mercado que está sempre ativo.

3.4.1 Número de Vendas de Veículos nos Últimos Anos

Quando, em junho de 1956, o Presidente da República Juscelino Kubitschek assinou o

decreto 39.412, formalizando a criação do Grupo Executivo da Indústria Automobilística -

GEIA, tendo como objetivo estimular a fabricação local e não somente a montagem de

veículos no Brasil, certamente não teria como imaginar as conseqüências dessa iniciativa.

Atualmente, o setor automotivo brasileiro é considerado como o que possui o maior

número de montadoras a nível mundial, sendo 24 montadoras abastecidas por mais de 500

empresas de autopeças.

Considera-se um setor industrial com capacidade para produzir aproximadamente de

3,5 milhões de veículos anual, tendo como suporte para comercialização desses veículos

32

aproximadamente 4,2 mil pontos de vendas distribuídas em todo país. Sendo assim avalia-se

que cada ponto de venda consiga negociar cerca de 833 veículos zero.

Ricardo Amorim diz que

De 2003 para cá, as vendas de automóveis no país aumentaram quase 150% –

sustentando uma média anual de crescimento de quase 14% –,passando de 1,4

milhão a 3,5 milhões de unidades. O Brasil pulou de oitavo para quinto maior

mercado de automóveis no planeta. Se o crescimento continuar parecido até a Copa

do mundo, teremos o terceiro mercado mundial de automóveis. (AMORIM. 2011,

p.1).

Considendo o mercado brasileiro de veículos usados, pode-se dizer que este anda

aquecido, depois de um grande período de decadência, por causa da isenção do IPI dos

veículos zero quilômetros. Isso porque o período de compras frenéticas de carros novos durou

até dia 30 de setembro de 2010, quando começou a ter um aumento gradativo desse tributo

alcançando em janeiro de 2011 a sua alíquota original. Sendo assim, o mercado de carros

usados volta a ter uma grande fatia na economia do país, pois com a queda do IPI para os

veículos zero acabou gerando uma leve desvalorização no carro usado que foi adquirido nesse

período. Portanto o que era um incentivo para aquisição de carros novos acabou se tornando

um atrativo para compras de carros usados

Pedro Kutney faz afirmações para esse mercado

O mercado de usados deverá acompanhar o mesmo ritmo dos zero-quilômetro em

2011, chegando a 8,5 milhões de veículos negociados, em expansão de 6,3% diante

dos cerca de 8 milhões de automóveis e comerciais leves de segunda-mão que

mudam de dono em 2010. Dessa forma, será mantida a proporção atual de 2,5 carros

usados vendidos para cada novo emplacado. (KUTNEY. 2010, p.1).

Apesar de tudo isso, é importante levar em consideração que o sistema de

financiamento desses veículos é mais rigorosos do que os de veículos novos, isso porque

existe uma grande burocracia por parte das financeiras que visam conceder ao seu cliente

segurança no momento da aquisição do seu veículo usado, sem contar que as taxas de juros

para financiar esse tipo de carro sofrem grandes variações de acordo com ano e modelo desses

veículos chegando a ser muito altas considerando as taxas de financiamento do carro zero

quilometro. As empresas encontram muitas dificuldades para financiar esses veículos apesar

da grande procura, o esforço das empresas que atua nesse mercado deve ser muitas das vezes

dobrados, uma vez que o cliente tem que se sentir seguro com o veículo adquirido em itens

como, por exemplo: preço, condição do motor, seu estado externo, documentação e ano.

33

4 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas foi e ainda está sendo conhecida como ARH - Administração de

Recursos Humanos, mas aos poucos isso está mudando, essa denominação está sendo

substituída pelas organizações em consequência das mudanças no mercado de trabalho.

As empresas atuais estão focadas em atrair e reter talentos uma vez que hoje em dia o

diferencial competitivo entre elas está no capital humano que cada uma possui. A Gestão de

Pessoas priva por cuidar para que a empresa tenha como patrimônio profissionais

competentes, que tenham flexibilidade cultural, amplos conhecimentos e equilíbrio

emocional. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista,

burocrático como era na Administração de Recursos Humanos, atualmente o cenário é

totalmente diferente e podemos perceber isso até quando nos referimos aos colaboradores que

há tempos atrás eram considerados somente empregados. A ARH agia com processos

técnicos, mecanicistas e obsoletos enquanto a Gestão de Pessoas é tida como moderna e visa à

valorização das pessoas preocupando-se sempre com o bem estar humano.

Idalberto Chiavenato conceitua Gestão de Pessoas como sendo

Uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é

contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que

existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características

do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos

processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

(CHIAVENATO, 2008, p.6).

É observado atualmente um grande esforço por parte das organizações em buscar

novas formas de gestão com a intenção de melhorar o desempenho, alcançar melhores

resultados e atingir a missão das empresas afim de um melhor atendimento às necessidades

dos seus clientes.

A partir dos anos 90 é que se pôde entender definitivamente as pessoas como

colaboradoras, ou seja, parceiros da organização, trabalhadores mais participativos, com

maior autonomia nas suas atividades, o que acabou por influenciar a mudança para Gestão de

Pessoas, sendo que, com a globalização - abertura dos mercados a nível mundial - foi preciso

quebrar muitos padrões de funcionamento ou os paradgmas da época. Temos como exemplo

desses paradigmas o fato do empregado só fazer aquilo que era mandado, não podendo dar

nenhuma opnião ou mudar a forma de fazer.

34

Segundo Albuquerque (2002, p.39) “Na estratégia de comprometimento, as pessoas

são consideradas parceiras no trabalho, nos quais as empresas deve investir para conseguir

melhores resultados”. Sendo assim, considera que o sucesso das organizações depende muito

dos investimentos que são feitos nas pessoas colaboradoras desses negócios identificando,

aproveitando e desenvolvendo constantemente o capital intelectual destes.

4.1 Histórico da Gestão de Pessoas

Acredita-se que o orgão de Recursos Humanos surgiu no século XX devido à grande

necessidade de se controlar os empregados das indústrias, no sentido de verificar as horas

trabalhadas de cada um, suas faltas e atrasos para justificação de pagamentos e descontos.

Nessa época, os chefes de pessoal eram pessoas duras, inflexíveis, frios. Para os empregados

o fato de ser chamado por um desses chefes era terrível.

Por causa das exigências criadas pela grande demanda por produtos nesses anos, foi

identificado a necessidade de se organizar a mão de obra e isso gerou outras exigências por

parte dos trabalhadores que esperavam ter melhores condições de trabalho, sendo tratados

com mais dignidade, reividicaram melhores salários e direitos como descanso e horários para

começar e encerrar suas atividades. Sendo assim foi necessário a divisão do trabalho, o que

acabou gerando dois grupos distintos dentro das empresas como o decisório que, por sua vez,

organizava e administrava os processos produtivos e o grupo que executava – os chamados

chão de fábrica. Esse histórico se inicia lá no que é compreendido como sendo Administração

Científica desenvolvido por Frederick Winslow Taylor durante os anos de 1856 à 1915.

4.1.1 Administração Científica ou Taylorismo

Taylor e o seu aguçado sentido de justiça acreditava que as organizações tinha a

obrigação de dar aos trabalhadores oportunidades de trabalhos que fossem justas para que os

mesmo pudessem ganhar o máximo possível. Nessa época já existia modelos de gestão como

a organização piramidal, organização militar e a organização religiosa desenvolvida dentro

das igrejas. A difícil situação que empresas estavam enfrentando perante a demanda e esses

35

modelos de administração inspiraram Taylor a criar o seu método ou mesmo modelo

administrativo conseguindo assim mudar a realidade da época.

Adam Smith citado por Uhlmann (1997, p.29) “reconheceu que a tecnologia que

permitiu a Revolução Industrial havia criado oportunidades para que os fabricantes

aumentassem a produtividade dos trabalhadores.”, compreendendo a necessidade de ensinar

como cada funcionário iria fazer a sua parte, padronizando os serviços, afim de que cada

trabalhador desenvolvesse uma atividade somente, repetitiva e contínua, de forma a ser

mensurável e pudessem economizar tempo. Partindo desses princípios Taylor passou a

estudar e enumerar os elementos que seriam fundamentais a aplicação da Administração

Científica.

Para Gunter Wilhelm Uhlmann Taylor ordena seus elementos fundamentais à

Administração Científica como sendo:

Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão Funcional; Padronização de

ferramentas e instrumentos; Planejamento das tarefas e cargos; O princípio da

exceção; A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;

Fichas de instrução de serviço; As idéias de tarefa, associada a prêmios de produção

pela sua execução eficiente; Sistemas para classificação dos produtos e do material

utilizado na manufatura; Sistema de delineação da rotina de trabalho. (UHLMANN.

1997, p.30).

A conseqüência do estudo dos itens acima citados foi conseguir ter menor índice de

erro na execução das tarefas, redução e mecanização das atividades por operário e redução de

custo e de tempo aumentando a produtividade de cada trabalhador. Pode se falar que Taylor

contribuiu com a indústria tendo como premissa o seu estudo científico, substituindo

processos rotineiros por outros deduzidos de análises prévias.

A maneira crítica de ver as coisas e suas constantes investigações das causas fez com

que ele tivesse privilégios que o mantém como precursor da ciência da direção.

Houve grande compreensão de que se tratava de problemas humanos e levou em conta

nas suas investigações, os aspectos psicológicos por se tratar de estudos com elemento

humano.

Através dessas investigações Taylor entendeu que o homem era um ser movido

exclusivamente por interesses econômicos que o fazia trabalhar, que poderia exercer suas

tarefas se fosse motivado somente com dinheiro. Portanto criou-se a instituição de prêmios de

produção, sendo reconhecido o operário que conseguisse cumprir sua produção 100%,

embasando o tempo gasto para o cumprimento da sua tarefa e recompensado aquele que

conseguisse por esforço próprio ultrapassar o que era proposto para ser sua meta diária,

36

porém, aquele que não cumprisse com sua tarefa ou pelo menos a concluísse estaria sujeito a

punição.

De acordo com Gunter Wilhem Uhlmann

A Administração Científica, considerando as pessoas como simples elementos de

trabalho, cedo percebeu que as condições de trabalho, o ambiente, as condições das

ferramentas e máquinas, em muito influenciavam a eficiência do trabalhador, quer

seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo

substituindo movimentos desnecessários. (UHLMANN. 1997, p.31).

Nessa época não se levava em consideração o ambiente de trabalho e a qualidade de

vida do trabalhador dentro da organização, passaram a cuidar de fatores como ventilação,

iluminação porque era comprovado que melhorados esses fatores isso contribuiria para o

aumento da produtividade, não era levado em consideração a condição pessoal do trabalhador.

Pode-se dizer que a Administração Científica teve grandes e graves defeitos como, por

exemplo, o mecanicismo conhecido como teoria da máquina, fazendo do operário um robô,

sugerindo que o homem fosse uma máquina que visava somente o seu ganho e que nada mais

para ele importava; a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal

preocupando-se somente com a produtividade e se esquecendo do restante da vida de uma

empresa, criando abordagens unicamente prescritivas e normativas e como conseqüência

tendo em termos uma empresa de sistema fechado.

Porém, é importante considerar que houve uma grande contribuição por parte da

Administração Científica porque foi por ela, dado o primeiro passo da Administração de

forma a seguir rumo a uma teoria administrativa. Deve-se agradecer ao Taylorismo e a Fayol

que conseguiram através de muitas investigações e estudos implantar diversos conceitos que

até aos dias de hoje são claramente usados para a Gestão de Pessoas e Gestão Empresarias.

4.1.1.1 Considerações acerca da Administração Científica

A Administração Científica de Taylor tratou a produção em massa, ou seja, focou a

eficiência e a obediência dos trabalhadores ao que era designado a eles de forma que eram

tratados como máquinas e visto como interesseiros, sendo pessoas movidas por dinheiro,

somente por dinheiro. Observa-se que isto levou Taylor a investir somente no estudo do

37

ambiente interno da organização preocupando-se mais com o chão de fábrica, vulgarmente

conhecidos os trabalhadores que faziam parte da produção.

Andrade e Amboni (2009, p.59) destacam que “Apesar das críticas e dos desvios dos

charlatões, a Administração Científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos

e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. A teoria

de Taylor foi realmente reconhecida por atender as necessidades patronais, aumentando em

valores significativos a produção das empresas com custo baixo.

4.1.2 Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol

Foi caracterizada pela ênfase que se deu à estrutura organizacional, nesse caso criando

departamentos dentro da empresa, centralizando os poderes e visualizando o Homo

economicus que, por vez, era chamado assim por ser compreendido como sendo homem que

almejava ser rico e possuía a capacidade de criar condições para atingir seu objetivo e sempre

buscando a máxima excelência.

Surgiu na Europa na mesma época em que Taylor desenvolvia a Teoria Científica da

Administração nos Estados Unidos.

No ano de 1916, Jules Henry Fayol publicava a sua primeira obra prima que tinha

como título Administração Geral e Industrial.

Segundo Andrade e Amboni (2009, p.64) “foi nessa obra que Fayol introduziu pela

primeira vez a clássica divisão das funções de um administrador: Planejar, Organizar,

Coordenar, Comandar e Controlar.”

Uhlmann (1997, p.33) destaca que: “Para Fayol, uma metodologia científica de

previsão e conduta era primordial para que os negócios prosperassem, e foi sob esse aspecto

que ele sistematizou pela primeira vez, uma sólida Teoria Administrativa”. Compreendia-se

que uma empresa precisava exercer alguns tipos de atividades, sendo elas interdependes.

Quando Fayol criou a Teoria Clássica da Administração ele tinha por objetivo

aumentar a eficácia e eficiência das empresas, e por isso sugeriu a criação de órgãos

componentes para empresas sendo eles denominados departamentos. Fayol julgava que se

houvesse uma abordagem departamentalista, ou seja, divida dentro da empresa de acordo com

as funções dos funcionários, isto melhoraria o desempenho da organização e mais uma vez ele

sugeriu uma abordagem sendo ela de cima pra baixo, os diretores no topo e descendo em linha

38

vertical até ao chão de fábrica, essa departamentalização ou divisão acabou gerando a

centralização dos poderes a um supervisor geral. Fayol primava em colocar as funções

administrativas como principal dentro das organizações, uma vez que ele entendia que essas

funções eram mais importantes dentro do contexto por se tratar de funções que coordenava e

direcionava as demais áreas.

Gunter Wilhem Uhlmann afirma

Traçando uma comparação com Teoria Científica de Taylor, encontramos inúmeros

pontos em comum (divisão do trabalho, relações formais etc.). Mas vemos uma

abordagem nova, a abordagem da organização, da estrutura, a ênfase na atividade

administrativa propriamente dita no processo administrativo concebido por ele, ou

seja, trata as organizações como um modelo visto de cima para baixo (da

administração para a execução) enquanto Taylor, na abordagem científica, prendeu-

se não nos aspectos administrativos, mas sim na eficiência do trabalho de execução.

(UHLMANN. 1997, p.36).

É possível observar a olhos nus que apesar de terem criados suas teorias sobre

Administração quase ao mesmo tempo, porém em lugares diferentes, cada um é muito

singular ao defender suas preocupações e prioridades.

Taylor acreditava e defendia sua tese de que empresários e trabalhadores deveriam

deixar de lado suas posições contrárias e submeter-se à autoridade da ciência, pela qual se

obteria grandes resultados ao se tratar da produção e benéficos para ambas as partes.

Do outro lado da história, Fayol teve preocupação em tratar a gestão de forma

organizacional, criando praticamente um corpo da organização, na qual todos os membros

deveriam trabalhar e coordenar esforços para chegar a objetivos comuns.

4.1.2.1 Os Quatorzes Princípios de Fayol

De acordo com Andrade e Amboni (2009, p.65) “o número de princípios de

administração não é limitado. Qualquer princípio administrativo que fortaleça o corpo social

ou facilite seu funcionamento pode se alinhar no transcorrer do tempo”.

É importante salientar de que se trata de princípios e não de leis ou regras, uma vez

que se tratasse de leis e regras estes se tornariam fixos, ou seja, não seriam adeptos as

mudanças e esse não era o objetivo de Fayol. Para Rui Otávio Bernardes de Andrade e Nério

Amboni, os princípios mais aplicados às empresas são seguintes:

39

Princípios Gerais de Administração de Fayol

PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS

Divisão do trabalho Quanto mais às pessoas se especializavam nas tarefas e mais elas se tornavam

pessoas eficientes no trabalho.

Autoridade e

Responsabilidade

Autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A

responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de

prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina

Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas

estabelecidas, os membros de uma organização precisam respeitar as regras e os

acordam que os governam.

Unidade de Comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da

autoridade única.

Unidade de Direção Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo

objetivo.

Subordinação dos

Interesses

Individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos

interesses particulares

Remuneração do

Pessoal

Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em

termos de retribuição

Centralização Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização

Cadeia Escalar É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo

Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

Equidade Amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.

Estabilidade do

Pessoal

A rotatividade das pessoas não é boa para o funcionamento de uma organização.

Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor para ela e para

a empresa.

Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso, os

subordinados devem ter liberdade para conceber e executar seus planos, muito

embora possa haver erros.

Espírito de Equipe Harmonia e união entre as pessoas são as forças da organização.

Quadro1: Princípios Gerais de Administração de Fayol

Fonte: ANDRADE, Rui O. Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2009. Cap. 2, p. 66. Adaptado pela a autora.

4.1.3 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu devido a Experiência de Hawthorne, realizada

na fábrica Western Electric Company no bairro que dá nome a pesquisa, na cidade de Chicago

nos Estados Unidos. Foi criado pelo médico e sociólogo Elton Mayo, que entendia que

deveria ser corrigido o fato desumano do trabalho no qual os trabalhadores eram submetidos.

Gunter Wlhelm Uhlmann destaca que

As pesquisas de Hawthorne (1927 a 1932) constituíram a base dos princípios da

escola das relações humanas, que são: A integração Social do Grupo,

Comportamento Social dos Empregados, Recompensas e Sanções Sociais, Grupos

Informais, As relações Humanas, A Divisão do Trabalho e Ênfase nos Aspectos

Emocionais. (UHLMANN. 1997, p.44).

40

Mayo fez testes na linha de produção, buscando variáveis que influenciassem,

positivamente ou negativamente, a produção. Como exemplo tem-se a relação entre as

condições de iluminação e a produtividade. Mayo conseguiu identificar que quanto mais

claro, ou seja, mais intensa a iluminação, mais era produzido dentro da indústria.

Uhlmann (1997, p.42) diz que: “A partir de um grupo experimental passou

posteriormente a pesquisar efeitos sobre a produção a partir de mudanças nas condições de

trabalho como período de descanso, horário de lanche, redução do trabalho e etc”. Com isso

foi gerando novos paradigmas para os gerentes a nível mundial e logo percebeu-se a

satisfação das pessoas. Criou-se um clima amistoso entre os trabalhadores e esses já não

temiam mais seus supervisores. Essa foi a primeira vez que se admitiu a possibilidade do fator

psicológico influenciar os resultados de produção. Baseado nessa situação Mayo foi se

distanciando do seu foco original que era o de pesquisar as condições de trabalho para se

dedicar mais aos estudos da relações humanas no trabalho.

De acordo com Chiavenato (2002a, p.109) “a Experiência de Howthorne foi composta

por quatro fases que proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas”. A primeira fase tratou de conhecer o efeito da iluminação sobre o

rendimento dos operários, na segunda fase criou-se o grupo de observação (ou grupo

experimental), a terceira fase tratou da fixação no estudo das relações humanas no trabalho e a

quarta fase diz respeito à experiência que visava analisar a organização informal dos operários

e diante disso se faz importante destacar as conclusões relacionadas a essa experiência.

41

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção Resultante da

Integração Social

É a capacidade social do trabalhador que determinam o seu nível de

competência e eficiência e não sua capacidade de executar

movimentos eficientes dentro do tempo. Quando maior a integração

social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir.

Comportamento Social dos

Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos,

mas como membros de grupos. A amizade e agrupamento social dos

trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a

Administração.

Recompensas e Sanções Sociais

Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é

secundária na determinação do rendimento do trabalhador, para ela as

pessoas são motivadas pela necessidade de aprovação social e

participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Daí

perde-se o conceito Homo Economicus e entra o conceito de Homem

Social.

Grupos Informais

Constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em

contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Eles

definem suas regras de comportamento, formas de recompensas e

sanções sociais que cada participante vai integrando em suas atitudes

e comportamento.

Relações Humanas

Ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e

grupos. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos,

querem ser compreendidas, aceitas e participar no intuito de atender

os seus interesses e aspirações pessoais.

Importância do Conteúdo do

Cargo

O conteúdo e a natureza do trabalho influenciam o moral do

trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e

maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e

reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais são planejados e irracionais do

comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das

Relações Humanas.

Quadro 2: Conclusões da Experiência de Hawthorne

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002a.

Cap. 5, p. 113-115. Adaptado pela a autora.

4.1.3.1 Decorrência da Teoria das Relações Humanas

Os conceitos dados pelas teorias da administração de Taylor e Fayol como autoridade,

hierarquia, racionalização do trabalho foram substituídos por uma nova roupagem como

motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo na Teoria das

Relações Humanas.

Segundo Chiavenato (2002a, p.126) “A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída

pela ênfase nas pessoas.”

42

4.1.4 Abordagem Humanística da Administração

Por volta do ano de 1932, através do início da Abordagem Humanística, abordagem

essa que tinha como foco a relação das pessoas e os grupos formados, já se podia ver algumas

empresas compreendendo que as pessoas são quem da vida as organizações, e entendendo que

sem elas todos os recursos utilizados iriam continuar inativos não havendo atividade

produtiva. A Abordagem Humanística compreende a transferência da ênfase dada

anteriormente (outras teorias) que foram colocadas nos aspectos técnicos e formais da

Administração, para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho.

Considera essas ênfases anteriores como sendo a tarefa desenvolvida pela

Administração Científica e na estrutura organizacional dada pela Teoria Clássica.

Para Idalberto Chiavenato

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações

Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao

desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular, a

Psicologia do Trabalho. (CHIAVENATO. 2000, p.103).

Sendo assim, ficou claro que as teorias administrativas sofreram grandes mudanças,

principalmente mudanças em relação aos seus conceitos.

Essa teoria abordou o lado humano das organizações. Constituiu-se uma intransigente

oposição à Teoria Clássica, pois apresenta evidências da existência de outros aspectos

envolvendo a produtividade humana nas empresas, de natureza não mecanicista ou

operacional, como abordado pelas Teorias de Taylor e Fayol. Um dos principais objetivos do

movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e incentivar a

espontaneidade dos trabalhadores. De acordo com Chiavenato (2000, p.103) a “Abordagem

Humanística passou por duas etapas em seu desenvolvimento: A Análise do Trabalho,

Adaptação do Trabalhador ao Trabalho e a Adaptação do Trabalho ao Trabalhador”.

Diante do que representa a abordagem humanística é necessário uma atenção maior

nas relações humanas dentro das empresas preocupando-se com os comportamentos dos

grupos informais e dos elementos emocionais e compreendendo assim que os gestores têm

uma grande responsabilidade quanto a gerir o seu principal recurso que consiste em pessoas.

43

4.2 Processos de Gestão de Pessoas

No que diz respeito à Gestão de Pessoas é possível identificar a existência de seis

processos (ou subsistemas).

Todos esses processos são interligados, pois estão intimamente relacionados, de forma

que se interpenetram e sofrem influências da mesma maneira. Cada processo tende a

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.

Para Idalberto Chiavenato

A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e

análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção e motivação das

pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento,

relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO. 1999, p.11).

Pode-se afirmar que são as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem

produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia totalmente a sua forma de agir e o

seu desempenho geral na organização. Atualmente o grande desafio das empresas é

administrar bem seus recursos humanos, pois são elas que podem obter e manter vantagens

competitivas. É preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os

clientes, como recompensar o bom desempenho dos seus colaboradores, como controlar os

custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos funcionários e esses

fatores é que constituem os seis processos de gestão de pessoas.

De acordo com Chiavenato (1999, p.12) os seis processos de Gestão de Pessoas

consistem em:

Processos de Agregar Pessoas: São os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de provisão ou suprimento

de pessoas. Incluem as funções de recrutamento e seleção.

Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

Incluem as funções de análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para incentivar

as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funções de administração

salarial, política de salários, benefícios e serviços.

44

Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funções de treinamento e

desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.

Processos de Manter Pessoas: São os processos utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem as funções de

higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas.

Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funções de banco de

dados e sistemas de informações gerenciais e auditoria de recursos humanos.

4.3 Comunicação

Desde quando foram criadas as primeiras organizações, se sabe da importância do

conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. Daí a

importância da organização das equipes de trabalho, o bom relacionamento entre elas e,

principalmente, como elas transformam o conhecimento individual numa obra grupal.

Uma empresa que é constituída por uma equipe que se comunica adequadamente

progride e atinge seus objetivos. Atitudes divergentes, a comunicação ineficaz e a falta de

motivação podem criar o caos dentro de uma equipe, pois, quer gostemos ou não, estamos em

constantemente nos comunicando. Não adianta empenhar tempo e dinheiro na elaboração de

projetos se a empresa não é capaz de transmitir suas idéias de maneira clara e precisa a seus

colaboradores, parceiros e clientes.

Dependemos dessa atividade em nossa vida pessoal, social ou no trabalho. Portanto,

faz sentido procurar saber o que estamos comunicando, como e por que. A comunicação é

extremamente importante para o sucesso de qualquer organização. Se os membros de um

grupo se comunicam adequadamente, a possibilidade de sucesso será maior. Entretanto, a

comunicação adequada é um objetivo difícil de ser alcançado.

Segundo Gunter Wilhelm Uhlmann

A definição de liderança mostrou que ela se baseia na comunicação. Para

influenciarmos pessoas é necessária a comunicação com essas. Há a necessidade de

se passar às pessoas a visão da liderança, seus desígnios, ordens e avaliações no

sentido de se iniciar, modificar ou terminar determinadas ações ou comportamento.

(UHLMANN. 1997, p.47).

45

Um bom sistema de comunicação é o que faz com que todos dentro da empresa

trabalhem na mesma direção, focalizando os esforços para alcançar os mesmos objetivos.

Uma comunicação falha funciona como aquela brincadeira que todos conhecem: a do

telefone sem fio, você fala uma coisa para uma pessoa que diz à outra e assim vai até que o

último da fila recebe uma mensagem tão distorcida e tão diferente da original que chega ser

engraçado e divertido, quando isso se trata apenas de uma brincadeira, porém, quando isso é a

realidade de muitas organizações, chega a ser fatal, pois, na melhor das situações, envolve

apenas perda de tempo e de dinheiro considerando que na pior delas, pode até levar uma

empresa à falência por meio de especulações que complicam a situação dela no mercado. A

comunicação é importante em qualquer coisa que envolve mais de uma pessoa. È através dela

que empresa, sociedade, família e todos os outros grupos se entendem, relacionam e se

desenvolvem. A boa comunicação faz a união e a união faz força.

4.4 Liderança

Desde os tempos mais antigos, os trabalhadores já tinham chefe e, além disso, desde o

nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o

término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia

real e quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas por estarem

acostumadas a ser dirigidas.

Gunter Wilhelm Uhlmann afirma que

Reconhecendo a existência da organização informal teve a liderança um destaque na

Teoria das Relações Humanas face às influências que exerce sobre as pessoas.

Aspecto que não teve destaque na Teoria Clássica por entendê-lo irrelevante face ao

sistema formal de autoridade e cargos. (UHLMANN. 1997, p.45).

Em épocas passadas as empresas eram estruturadas como pirâmides, sendo,

trabalhadores na base de baixo, para cima as linhas sucessivas de chefes e gerentes. Quase

ninguém se incomodava com essa organização e a velha pirâmide era sólida e sem muita

expectativa de mudança.

A liderança se fez necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial

46

em todas as demais funções da Administração. O administrador precisa conhecer a motivação

humana e saber conduzir as pessoas, tratando isso de liderar.

Chiavenato (1999, p.348) diz: “A administração é profundamente influenciada pelas

preposições implícita e explícita a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a

motivação decorrem dessas pressuposições.” Diante da afirmação de Chiavenato é possível

compreender que o papel do líder é ajudar as pessoas a realizar o que são capazes de fazer,

criar uma visão para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamentos

bem sucedidos. Nesse caso para liderar deve-se ter uma boa comunicação e habilidade nos

contatos interpessoais. As idéias, a criatividade e o trabalho em equipe terão que ser

comandados por um líder que consiga influenciar positivamente seus liderados. O líder tem

que dá inspiração, fazer as pessoas juntar-se a ele em um objetivo comum, na visão e nos

valores.

As metas estabelece o destino, ou seja, o objetivo que se quer atingir, a visão é para se

ter noção de onde está indo e os valores serve como guia em direção a um futuro de sucesso.

De acordo com Uhlmann (1997, p.46) “A liderança é entendida como sendo o

conhecimento das necessidades humanas, e em função desse conhecimento surge o poder de

conduzir pessoas”, sendo assim, releva-se que para ser bom líder não é conveniente restringir-

se a se relacionar bem com os liderados(colaboradores), trata-se de conseguir um satisfatório

relacionamento desses liderados entre si.

47

5 MOTIVAÇÃO

Na Administração Científica sugere-se que a motivação dos trabalhadores fosse

somente o valor em dinheiro que o mesmo recebia para realizar determinada tarefa, por isso

ele foi chamado de Homo Economicus, mas a Experiência de Howthorne deixou claro que

esse fator não era um singular motivador, dando ênfase de que o trabalhador queria muito

mais do que ter sua necessidade financeira atendida.

A visão da motivação foi desenvolvida por Abraham Harold Maslow, ele considerou

que as pessoas agem em função de forças conscientes e inconscientes chamadas necessidades.

De acordo com Maximiano (2006, p.262) “Maslow desenvolveu a idéia de que as

necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em

dois grandes grupos como necessidades básicas e necessidades adquiridas.”

Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow

Figura 2: Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow

Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas,

2006. Cap. 12, p. 263. Adaptado pela autora.

Maslow sugeriu que as necessidades básicas ficassem sempre em primeiro lugar

porque as pessoas primam às necessidades de se alimentar, de se abrigar e de descansar.

Em segundo vem as necessidades das pessoas por segurança, proteção contra ameaças,

riscos a integridades físicas e moral do indivíduo, no terceiro lugar fica as necessidades

NECESSIDADE DE

AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES

DE ESTIMA

NECESSIDADES

SOCIAIS

NECESSIDADES

DE SEGURANÇA

NECESSIDADES

FISIOLÓGICAS

OU BÁSICAS

48

sociais que diz respeito ao afeto, amizades e interação, na seqüência, ou seja, quarto lugar

pode-se observar as necessidades de estima, nesse caso estar bem com a vida e ter confiança,

e no topo sendo a quinta necessidade identificada por Maslow percebe-se a necessidade de

auto realização por parte das pessoas, isso acontece através dos usos das habilidades desses

indivíduos, auto desenvolvimento e realização pessoal.

Antônio Cesar Amaru Maximiano destaca que

De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas: As necessidades básicas

manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se

preocupar; Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes

que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste; Uma vez atendida, a

necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem

seguinte das necessidades; Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais

saudável a pessoa é; O comportamento irresponsável é sintoma de privação das

necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má

administração; Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades

fisiológicas de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de

possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas. (MAXIMIANO. 2006,

p.263).

De acordo com a Teoria de Maslow fica claro que estas necessidades são mais

importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas para o trabalho, vale ressaltar que as

pessoas querem se sentir úteis e importantes em um âmbito social e profissional, os indivíduos

necessitam de ser reconhecidos e por isso sentem necessidades de fazer parte, de contribuir

constantemente com algo. Entendendo essa forma, os administradores e gerentes devem

procurar manter seus funcionários sempre informados, ouvir suas objeções e seus planos,

fazer com que cada colaborador se sinta útil e importante dentro da organização, com ações

do tipo conceder permissão para que o funcionário possa participar de decisões de rotina

dentro do seu setor, por exemplo.

Apesar de nenhuma necessidade ser totalmente satisfeita, uma necessidade realizada já

mobiliza as pessoas. Se o que se pretende é persuadir alguém, é necessário entender qual o

nível da hierarquia a pessoa está no momento e concentrar a atenção na satisfação daquele

nível ou do nível superior.

Existem outras teorias sobre motivação que é importante ressaltar como a Teoria ERG,

criada por Clayton Alderfer.

Essa teoria leva somente essas siglas na sua nomenclatura por se tratar de três grupos

principais de necessidades de acordo com seu criador.

49

De acordo com Antônio Cesar Amaru Maximiano

Alderfer entende que há três grupos principais de necessidades (cujas iniciais

formam a sigla): Existence, existência. Compreende as necessidades básicas,

fisiológicas e de segurança, de Maslow; Relatedness, relacionamento. Compreende

as necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de

Maslow; Growth, crescimento. É a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento

pessoal e auto-realização. (MAXIMIANO. 2006, p.264).

A Teoria de Alderfer contrapõe a Teoria de Maslow na idéia de se seguir a

hierárquica, segundo Maslow o ser humano segue linearmente a satisfação de suas

necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi

plenamente satisfeito.

Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a

satisfação do nível inferior, ela pode acontecer simultaneamente com outras necessidades.

Frederick Herzberg criador da Teoria dos Dois Fatores propõe aspectos relacionados

ao ambiente de trabalho. Herzberg defende que a insatisfação está mais relacionada com o

ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza em si do trabalho.

Segundo Maximiano (2006, p.267) “Para Herzberg, a motivação resulta de fatores que

podem ser divididos em duas categorias principais: Ambiente do Trabalho – Fatores

Higiênicos; Conteúdo do Trabalho – Fatores Motivacionais.”

Herzberg acreditava que os Fatores Higiênicos consistiam no salário, benefícios

sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebiam de seus superiores, as condições

físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre

a empresa e os indivíduos que nela estão trabalhando e os regulamentos.

Os Fatores Motivacionais para Herzberg estariam relacionados com a natureza do

trabalho que o colaborador desenvolve e o conteúdo do seu cargo. Para esse criador os Fatores

Motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento

profissional e isso depende muito das tarefas que a pessoa realiza no seu trabalho. Assim

sendo, entende-se que os fatores que causam satisfação no indivíduo estão relacionados à

própria tarefa que ele executa, reconhecimento pela execução da tarefa, a natureza do

trabalho, a responsabilidade, a promoção ou reconhecimento profissional.

Por outro lado, Herzberg considera que os fatores que causam insatisfação são fatores

ambientais externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida durante o trabalho,

natureza das relações com outras pessoas dentro da empresa, condição do ambiente onde se

executa o trabalho e o próprio salário.

50

David McClelland criou uma nova teoria dizendo que existem três níveis de

necessidades: Realização, Filiação e Poder, que se encaixam nas propostas de Maslow. Para

ele, todas as pessoas têm características de cada um dos grupos, mas existe sempre um nível

que nos caracteriza.

Três Necessidades Estudadas por McClelland

CONCEITO SÍMBOLO DEFINIÇÃO

Necessidade de

Realização

(Achievement)

nAch

Pessoas que escolhem metas que são desafiadoras, mas

viáveis, não se arriscam demais preferindo situações

controláveis, se preocupam mais com a realização da meta

do que com a recompensa, gostam de ter feedback e pensam

constantemente em realizações de alto nível.

Necessidade de

Filiação

(Affiliation)

nAff

Pessoas que valorizam as relações humanas têm essa

necessidade suprida geralmente por organização informal em

atividades fora do horário normal de trabalho, dão mais valor

a relacionamentos do que as tarefas e isso prejudica a

liderança levando â conformidade social cega. Isso tudo cria

menos absenteísmo e turnover

Necessidade de Poder

(Power) nPow

Pessoas que procuram constantemente cargos que tenham

poder através de controle de recursos, informação e pessoas,

porém essas pessoas costumam desvalorizar o valor material,

pois para elas o que importa é o que se consegue fazer com o

poder. Essas pessoas possuem atitude podendo contar com

elas para trabalhos extras.

Quadro 3: Três Necessidades Estudadas por McClelland

Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas,

2006. Cap. 12, p. 264. Adaptado pela autora.

A Teoria da Expectativa criada por Vitor Vroom tem como premissa que o esforço

realizado para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado com resultados que

façam com que esse esforço tenha valido a pena.

Pode-se dizer que a Teoria de Expectativa, vê a produtividade como um meio de se

alcançar a satisfação, ou seja, a produtividade não é um fim, mas um meio para um fim, de

modo que os trabalhadores possam perceber a produtividade alta como meio que leva a

alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, e isso fará com que eles produzam mais.

De acordo com Antônio Cesar Amaru Maximiano

De acordo com a Teoria da Expectativa, a motivação é função da crença de que é

possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado:

Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor

atribuído ao resultado. A Teoria da Expectativa procura explicar a cadeia de causas e

efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes

principais da Teoria da Expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a

associação entre o desempenho e a recompensa, e a associação entre o esforço e o

desempenho. (MAXIMIANO. 2006, p.253).

51

Compreende-se que o valor dos resultados pode se basear que o resultado que produz

satisfação no trabalhador é a recompensa para ele, por desempenho e resultado entende-se que

a pessoa acredita que quanto melhor a sua forma de trabalhar maior a chance de alcançar

melhores resultados, o que significa possibilidade de atingir seu objetivo ou satisfazer sua

necessidade.

O Behaviorismo é um termo específico usado para unir diversas e contraditórias

correntes de pensamento na psicologia que tem como conceito o comportamento, mesmo que

com diferentes visões sobre o que seja o comportamento. Apesar de não focar o estudo

específico sobre motivação o Behaviorismo da a sua contribuição com conceitos que devem

ser considerados por administradores.

Segundo Maximiano (2006, p.256) “o Behaviorismo contém seis conceitos

importantes para a administração moderna, são eles: Condicionante Operante; Reforço

Positivo; Punição; Programa de Estímulos; Extinção e Modificação do Comportamento”.

Burrhus Frederic Skinner merece destaque, assim como outros criadores de teorias

sobre motivação, por se tratar de um behaviorista preocupado em descrever e não em explicar

o comportamento humano. Skinner entendia que o ser humano era controlado por forças

ambientais. Ele não duvidava da existência das necessidades mentais ou fisiológicas internas

do ser humano, apenas era contra a sua validação no estudo científico do comportamento

humano. Skinner considerava que as forças ambientais tinham relação com os estímulos

recebidos pelas pessoas e a resposta que esses emitiam..

O Behaviorismo de Skinner não conseguiu se encaixar em nenhuma escola filosófica

da sua época, mas chegou a possuir aproximações com várias delas. Maximiano (2006, p.

256-257) apresenta os principais conceitos do Behaviorismo.

52

Importantes Conceitos do Behaviorismo

CONCEITO DESCRIÇÃO

Condicionante Operante

Mecanismo de repetição. O comportamento que se repete, ou seja,

a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações onde ela

precisa satisfazer sua necessidade.

Reforço Positivo São tidos como estímulos ou recompensas, ou como resultados

que causam satisfação e que fazem o comportamento ser repetido.

Punição

Consequência desagradável ao organismo e pode ocorrer sempre

que houver um comportamento não satisfatório. Considerado o

oposto da recompensa, só que quem erra não aumenta suas

chances de evitar o erro, enquanto na recompensa as chances de

repetir o comportamento que recompensou são grandes.

Programação de Estímulos

Refere-se à freqüência do reforço. Sempre que o comportamento

desejado ocorre o reforço é contínuo. Quando o comportamento

desejado ocorre esporadicamente acaba acontecendo o reforço

intermitente, ou seja, a recompensa tende a ser suspensa, porém,

os indivíduos crêem que uma vez suspensa a recompensa não

significa que ela será eliminada nas próximas vezes.

Extinção Quando a recompensa não é dada ao indivíduo o comportamento

dele tende a se enfraquecer e até a desaparecer.

Modificação do Comportamento

Funciona com as pessoas da mesma forma que o condicionamento

operante, reforçando o comportamento desejado e não reforçando

o indesejado. Visa, por exemplo, reduzir as faltas, melhorar o

desempenho do trabalho e as práticas de segurança, além de

aperfeiçoar as suas habilidades.

Quadro 4: Importantes Conceitos do Behaviorismo

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas,

2006. Cap. 12, p. 256-257. Adaptado pela a autora.

Douglas McGregor é outro behaviorista que não pode ser esquecido por ser o criador

das Teorias X e Y.

De acordo com Uhlmann, (1997, p.54) “uma teoria é calcada na visão clássica (Teoria

X), mecanicista e pragmática, e outra baseada na concepção mais moderna da visão

comportamentalista (Teoria Y)”. Na verdade entende-se que a Teoria X trata de achar que os

trabalhadores sentem repugnância ao trabalho, querendo ser dirigidos, ou seja, devendo ser

controlados e motivados através da coação, punição e dinheiro.

Estes pressupostos admitem a concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela

Teoria Clássica e conseguem levar as empresas a colocar ênfase na satisfação dos fatores

higiênicos definidos por Herzberg. ]

Para Gunter Wilhelm Uhlmann a Teoria X é

Aplicada de maneira autocrática, rígida, pela Administração Clássica é representada

pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber nas quais o homem é visto como máquina,

como recurso da produção. Para McGregor, qualquer imposição de cima para baixo

representa o uso da Teoria X, e nesse aspecto até mesmo a Teoria das Relações

Humanas, pelo seu caráter manipulativo, para contornar situações de conflito, é vista

como utilizadora suave e enganosa da Teoria X. (UHLMANN. 1997, p.55).

53

Em contrapartida, fica evidente na teoria Y que através do ambiente organizacional

adequado, o desenvolvimento dos funcionários é muito melhor e pode ser sem dúvida melhor

aproveitado na empresa.

Segundo Gunter Wilhelm Uhlmann a Teoria Y

Representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e

dinâmico, de cunho eminentemente democrático, que enxerga a atividade de

administrar como orientadora rumo aos objetivos e fonte geradora de oportunidades,

libertadora de pontenciais e com o propósito de promover o crescimento individual.

(UHLMANN. 1997, p.55).

Fica claro que uma administração baseada na Teoria Y, dá ao administrador condições

de criar oportunidades de incentivo ao indivíduo e proporcioná-lo meios para crescimento

profissional. Isto geralmente é visto em empresas quem tem um alto grau de desenvolvimento

econômico, gerado por grandes resultados alcançados.

É necessário ressalvar que nenhuma pessoa motiva outra e que diante de tantas teorias

sobre motivação o que realmente pode ser feito é fornecer a outros instrumentos e condições

para que eles se motivem.

Os autores citados acima deram a entender, de forma geral, em seus estudos e

pesquisas que o que pode motivar as pessoas no trabalho está relacionado com situações que

os façam sentirem realizados, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, maior

responsabilidade, crescimento e desenvolvimento. Por isso se torna interessante o

aprofundamento nesses assuntos, buscando meios de ajudar os trabalhadores as se motivarem

e a partir daí gerarem melhores resultados para a empresa e para a vida pessoal de cada

indivíduo.

Para Antônio Cesar Amaru Maximiano

Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa

ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-la. Os seguidores podem

concordar desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse. O líder

precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A ligação inseparável entre o

líder e as motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional

– sempre há um processo de troca entre líder e os liderados. (MAXIMIANO. 2006,

p.281).

Colaboradores motivados fazem a diferença nas organizações. Eles estão sempre

ansiosos por conhecimento, utilizam muito a criatividade, são participativos e comunicativos,

possuem uma enorme rede de relacionamentos e estão sempre trazendo novas idéias e

soluções práticas para a organização onde trabalham.

54

Para Casado (2002, p.257) “Lidar com processos motivacionais das pessoas nas

organizações é tarefa por demais complexa, ainda que necessária”.

As empresas atualmente vêem na motivação uma saída para melhorar o desempenho

dos seus colaboradores a fim de se obter resultados positivos.

Cecília Whitaker Bergamini diz que

Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra

geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o

objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais

precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. (BERGAMINI. 1997a,

p.26).

Sendo assim é importante enfatizar alguns meios que são utilizados para tentar motivar

pessoas. Entendendo que a motivação é tida como um impulso que vem de dentro do

indivíduo, ou seja, o indivíduo é singular e cada um tem o seu motivo próprio que o faz agir

em buscar da satisfação da sua necessidade.

O ser humano é um ser insaciável, uma vez satisfeita uma necessidade,

automaticamente surgirá outras e por isso é importante que a empresa diversifique os atos

motivacionais, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionários.

Anne Bruce diz:

Qual é a importância da motivação? Ela faz toda a diferença. Você pode ser o

gerente com mais conhecimento, experiência, talento e capacidade do mundo, mas

se os colaboradores estiverem desmotivados a mediocridade reinará em sua empresa.

(BRUCE. 2006, p.72).

As teorias motivacionais destacam que um indivíduo pode ter como fonte de suas

ações, razões internas (intrínsecos) ou externas (extrínsecos).

Os motivos intrínsecos são resultantes da própria vontade do indivíduo, enquanto os

extrínsecos dependem de fatores externos. Alguns motivos provêm de fontes externas ao

indivíduo, incluindo-se aí diversas recompensas sociais e sinais de sucesso. Outras fontes

podem ser resultado da estrutura psicológica do indivíduo e de suas necessidades pessoais de

sucesso, sociabilidade e reconhecimento. Atualmente, o desafio dos administradores é motivar

as pessoas a crescerem, juntamente com a organização. Bergamini (1997, p.113) afirma que

existem quatro categorias de estilo comportamento motivacional encontradas por Fromm

através das suas observações clínicas:

55

Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich Fromm

CATEGORIA DESCRIÇÃO

Orientação Receptiva

Pessoas qualificadas como receptivas mostram características de abertura e

sensibilidade em termos afetivos. Acreditam nas razões daqueles com quem

convive, pois procuram em especial aquilo que tenham de bom e produtivo.

Pessoas consideradas passivas, dependentes e ingeridores de problemas.

Orientação

Exploradora

Descreve o caráter como explorador do homem. Os que assim se orientam não

costumam esperar que as coisas do mundo exterior caiam em suas mãos como

presentes. Essas pessoas costumam sair em busca daquilo que querem.

Orientação

Acumuladora

Pessoas que tem como característica principal a preocupação em se sentir segura.

Tem sempre como objetivo acumular tudo o que ela conseguiu do mundo a sua

volta de forma sistemática e com persistência.

Orientação de

Marketing

Para ser valorizado o indivíduo procura adaptar-se aos valores e crenças do grupo

em que está para conseguir dele uma percepção favorável sobre si. Segundo essa

dimensão de caráter, o valor que se consegue ter pessoalmente depende daquele

que é socialmente atribuído a cada um.

Quadro 5: Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich Fromm

Fonte: BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. Cap.

5, p. 114-115. Adaptado pela autora.

Vianna citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.245) “entende que o líder

deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivação de sua equipe”, ou seja, o

líder é uma peça fundamental na investigação do que pode motivar seu colaborador,

procurando conhecer a personalidade de cada indivíduo através de indagações sobre suas

aspirações e se a empresa tem tido a capacidade de satisfazê-lo.

É muito importante o líder ou gestor saber se a empresa dá condições para que o

funcionário alcance seus objetivos a fim de ter um melhor desempenho dentro da organização,

e vale ressaltar que o próprio líder deve ser visto como um sonhador, uma pessoa de visão, um

ser motivado para que esse possa trabalhar a fim de conseguir fazer com que seus

colaboradores sintam necessidades e assim se motivarem.

5.1 Clima Organizacional

É plausível considerar que o clima organizacional seja visto como sendo a união de

particularidades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta e indiretamente pelos

indivíduos que trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento

dessas pessoas.

56

De acordo com Takeshy Tachizawa, Victor Claúdio Paradela Ferreira e Antônio

Alfredo Mello Fortuna clima organizacional é

O ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto

relacionado com o grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de

crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é

“bom” ou “ruim” para elas e para a organização como todo. Assim o clima

organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais,

e desfavorável quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, FERREIRA,

FORTUNA. 2001 p.239).

Conhecer o clima organizacional da empresa é extremamente fundamental para poder

adquirir meios de motivar pessoas.

Para Gunter Wilhelm Uhlmann é

De suma importância a evolução no sentido de criar um clima propício ao bem-estar

material, motivacional e de desenvolvimento visando à sinergia dos trabalhadores da

organização com a finalidade de se alcançar a eficácia de uma empresa.

(UHLMANN. 1997, p.124).

Diante das afirmações dos autores citados acima se pode concluir então que se a

empresa fornecer aquilo que as pessoas esperam dela, a mesma conseguirá ter funcionários

motivados que se comprometerão a realizar aquilo que ela espera deles. Através das

indagações e pesquisas realizadas na empresa para adquiri conhecimento a respeito do seu

clima organizacional, é importante que os gestores sejam flexíveis ao identificar necessidade

de alinhamento da cultura organizacional e as ações da empresa, promover crescimento e

desenvolvimento dos seus funcionários entre tantas coisas mais que podem compor um clima

organizacional mais adequado para a produtividade dos colaboradores.

Pode-se dizer que fazer essas análises dentro das organizações buscando uma melhor

compreensão desse clima não é tarefa fácil, mas é necessária principalmente em busca de

fatores que podem motivar os colaboradores de forma a fazer com que eles possam ter um

melhor desempenho produtivo na empresa.

57

6 VENDAS

Todos os gestos, todos os movimentos e a própria dinâmica da vida caracterizam

sempre uma ação de venda. Trata-se de um ato único e original. Vender é uma arte de

interação humana que pode e deve ser cultivada por todos os profissionais que atuam nesse

ramo e lidam constantemente com os clientes externos e internos, sendo assim deve ser

compreendida como sendo fundamentalmente o ato de relações humanas entre um indivíduo

que tem uma necessidade, um desejo ou uma vontade e outro que tem produtos, serviços,

soluções que atenda ao primeiro. Atualmente, vender é uma das ações mais importantes no

mundo dos negócios, é um desafio diário; a empresa ou o profissional bem sucedido precisa

ter muito claro que tudo é sempre uma venda.

Segundo Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Marcos Fava Neves

Pensemos na história do alpinista que, em sua escalada, puxou a corda que o

sustentava pela primeira vez. A corda não cedeu. Julgou então que já estava

suficientemente fixa não se permitindo mais tentativas para certificar-se da

segurança da escalada. Estava ansioso por galgar logo aquela montanha. O cenário

era lindo. No entanto, passados 15 minutos de subida, eis que sentiu um pequeno

deslize, como que um vazio, e veio o inesperado. A corda se soltou de um grampo

mal fixado. Se fizermos uma analogia com essa breve história, veremos que toda

venda é uma grande escalada. Executá-la poderá ser fácil ou difícil. Depende da

postura assumida pela empresa – e, principalmente, da postura do vendedor, de sua

atitude. (CÔNSOLI, CASTRO E NEVES. 2007, p.18-19).

Houve-se tanto falar de vendas e de vendedores, mas pouco se pára para pensar e,

muito menos, para discutir, sobre essa difícil função e ao mesmo tempo tão importante ao

desenvolvimento e crescimento das empresas, devendo ressaltar que é delas que vêm as

receitas das organizações.

Apesar de ser considerada uma profissão difícil, muitas pessoas se arriscam a vender

sem se dar ao menor trabalho de saber quais são as reais necessidades e problemas das

pessoas as quais eles abordam e quais as soluções possíveis para cada uma delas, e por causa

disso, em um contexto geral, as pessoas têm uma péssima visão com relação ao trabalho de

um vendedor. O vendedor quando é profissional tem atitudes que são realistas e diferentes

diante dos seus clientes.

Vender, vender e vender mais, era o que os gerentes mais antigos costumavam dizer,

principalmente quando as coisas ficavam difíceis, para os seus funcionários que trabalhavam

nessa área. Com o tempo pôde-se concluir que esse método era correto, porém a técnica que

58

eles utilizavam estava errada. Esse tipo de atitude funcionou durante muitos anos da década

de 70 até o início da década de 80, quando os consumidores se tornaram mais exigentes e

sofisticados, o mercado com o passar do tempo estava ficando mais competitivo oferecendo

mais alternativas e os concorrentes estavam mais agressivos.

De acordo Robbins (2005, p.15) “na década de 90, organizações em todo o mundo

aumentaram sua capacidade produtiva em resposta ao crescimento da demanda. A empresas

construíram novas unidades, expandiram seus serviços e contratou pessoal.” Diante dessas

situações foram detectadas necessidades de se ter um bom setor de vendas dentro dessas

organizações.

Na década de 90 começaram os aprimoramentos para alavancar os resultados nesses

setores e sair na frente dos seus concorrentes. Nessa época podia-se considerar que o fato da

empresa ter funcionários mais comunicativos era sem dúvida nenhuma um grande avanço e

um fator competitivo significante. No final dessa década com a introdução da internet nos

mercados não bastava somente ser comunicativo, mas também dominar essa tecnologia

inovadora para que se pudessem alcançar maiores proporções mercadológicas atingindo e

conquistando clientes que muitas vezes se encontravam muito longe das sedes das empresas.

O atendimento ao seu cliente, conhecimento sobre ele e suas necessidades,

conhecimento profundo sobre o seu produto e um atendimento pós-vendas fazem a diferença

no mercado, fazendo com que algumas empresas que não procuram se adequar as novas

situações que vão surgindo pela instabilidade do consumidor, acabem falindo, fechando as

portas. O diferencial no setor vendas é fazer com que o vendedor tenha satisfação no seu

trabalho, empenhando em desenvolver sua função e estando constantemente motivado.

Joe Girard diz que

Não há mal algum em pensar que uma situação de venda se assemelha a uma guerra,

desde que você entenda que a vitória – o momento em que você obtém a assinatura

do cliente, o dinheiro, a venda em si – é uma experiência boa para ambas as parte.

Você derrotou o “inimigo”, marcou pontos, venceu e usou seu tempo de maneira

adequada, além de ter ganho de dinheiro. (GIRARD. 2010, p.55).

Considera uma venda bem feita quando consegue atender às necessidades do cliente,

interferir no processo da venda, exige ética, pois sempre se espera que este cliente seja um

consumidor fiel ao produto que a ele está sendo oferecido e que essa fidelização se dê pela

satisfação com o empenho disposto pelo vendedor durante todo o processo de venda.

O cliente deve sentir que a empresa, principalmente o vendedor, se preocupa com ele.

A atitude desse profissional deve transparecer interesse e sinceridade, este interesse pelo

59

cliente deve ser verdadeiro, só um sorriso no rosto e uma frase ensaiada não serão suficientes

para gerar resultados. O vendedor deve estar motivado e empenhado em demonstrar

entusiasmo, alegria e principalmente seriedade.

É importante que gestores e vendedores tenham sempre em mente que vender se trata

de uma seqüência de atitudes, e que a conquista se faz presente em todas as etapas, por isso se

deve atender sempre da mesma maneira que você gostaria de ser atendido.

Para o cliente o valor do produto é proporcional ao tamanho da satisfação esperada.

Qualidade é um referencial fundamental comparativo de experiências que o cliente teve

anteriormente, e ele sabe o quanto custa e que muitas vezes é caro. Por isso, torna-se

importante sempre demonstrar e valorizar a qualidade do seu produto. Castro e Neves (2005,

p. 16) consideram que “Sete passos são geralmente reconhecidos como formadores do

processo de vendas.”

Formadores do Processo de Vendas

CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO

Prospecção

(Pesquisa)

Vendedores utilizam diferentes técnicas para identificar clientes em potencial.

Cliente que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e é elegível para

comprar.

Pré-Abordagem:

Informações são coletadas a respeito do cliente a ser abordado para que o

vendedor se prepare para a visita. A informação é usada para qualificar o cliente

em potencial e também para desenvolver a abordagem e a apresentação ao

cliente.

Abordagem

Este passo está relacionado aos primeiros minutos de uma visita de venda. O

objetivo do vendedor é garantir uma boa impressão inicial, além de despertar a

atenção e o interesse do cliente.

Apresentação de Vendas Esta é a principal parte do processo de vendas, onde os vendedores apresentam

suas ofertas e seus benefícios. O objetivo é aumentar o desejo do cliente.

Fechamento Os vendedores iniciam as decisões dos compradores através de métodos

desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os

clientes são solicitados a comprar a oferta.

Atendimento Pós-Venda Os vendedores continuam a enfatizar a satisfação do consumidor no período

após a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo incluem

reduzir as preocupações do cliente após a compra, assegurar a entrega dentro do

prazo, instalação ou treinamento, prover acompanhamento ou manutenção, além

de lidar com reclamações e questões. O objetivo é construir boa vontade e

aumentar as chances de vendas futuras.

Quadro 6: Formadores do Processo de Vendas

Fonte: CASTRO, Luciano Thomé e; NEVES, Marcos Fava. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS –

Planejamento, Estratégia e Gestão. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2005. Cap. 1, p. 16. Adaptado pela a autora.

60

É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode

minimizar a necessidade de tentar conquistar continuamente novos clientes, numa luta com

um número grande de concorrentes, que estão cada vez mais capacitados.

O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho da cidade, ela

busca a empresa que entrega junto ao produto ou serviço um brinde chamado satisfação.

Dessa forma, serviço pós-venda também gera satisfação no cliente porque ele espera que esse

serviço seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design e o preço. A satisfação

que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também a todo o

conteúdo do processo que levou o cliente a adquirir esses produtos e serviços.

Manter um bom cliente hoje exige muito jogo de cintura. A qualidade, o bom

atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de serem os diferenciais de concorrência.

Diante de tantas coisas que podem influenciar o sucesso das vendas, o importante é

salientar que é impossível o sucesso em vendas sem motivação por parte da empresa, do

vendedor e do cliente, porque o cliente tem que estar motivado a comprar. Um vendedor sem

motivação perde o poder de persuasão e não consegue mostrar para o cliente, com

entusiasmo, as vantagens e os benefícios que o seu produto oferece, não consegue trabalhar

sua auto-estima e criar um excelente atendimento, oferecendo a ele aquilo que ele espera.

6.1 Planejamento de Vendas

Processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqüência determinada de passos

que precisam ser seguidos para ter o melhor resultado quando o plano for colocado em ação.

O Plano de Vendas deve ter coerência com a realidade do mercado e da empresa, deve ser

ousado e desafiador.

O planejamento é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de

que há probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é responsável.

De acordo com Fernandes (2010, p.56) “Sem planejamento, sem estudo adequado, os

vendedores não chegam a ser profissionais. Uma boa preparação, um bom planejamento, é

mais do que necessário para se chegar a ser um vendedor de sucesso”. O vendedor moderno e

atualizado evita o improviso e se prepara para executar uma venda.

Compreende-se que um bom planejamento é o que se inicia sempre examinando e

levando em conta as influência do ambiente externo, o qual pode se estabelecer premissas,

61

que deverão ser monitoradas, identifica-se o potencial do mercado através de pesquisas de

intenção de compra com possíveis clientes, e que a partir dessas respostas pode-se examinar o

comportamento da empresa, e também estimar as tendências para cada período. Só depois

dessas analises deve-se estipular e fixar os objetivos. Pode-se afirmar que a tarefa mais difícil

da área comercial de uma empresa é a realização do planejamento das vendas.

Segundo Lopes e Tejon (2010, p.19) “O importante é saber que o número mais

sagrado de uma empresa é a estimativa de vendas”.

O planejamento de vendas oferece uma gama de benefícios para todos os envolvidos

nas vendas dando uma visão da empresa como um todo, por exemplo, com o planejamento

você pode identificar as potencialidades, fragilidades, oportunidades, ameaças, planos

operacionais táticos e estratégicos de vendas, modelos customizados de planos de ação,

gerenciamento de resultados e etc.

O planejamento deve ser parte de cada atividade e de cada indivíduo dentro da

empresa, principalmente dos gerentes de vendas e dos profissionais de vendas, promotores ou

supervisores, os quais devem planejar o dia a dia de trabalho. Diante disso, pode-se dizer que

o planejamento é um processo contínuo, ou seja, constante principalmente em vendas.

Para Fernandes (2010, p. 57) “Existem seis elementos indispensáveis para quem quer

ter sucesso em vendas, chamados de planejamento de vendas”, são eles:

Planejamento de Vendas (Continua)

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Conhecer a Si

Mesmo

Meta Pessoal, Competências e Competências a serem desenvolvidas, Perfil como

vendedor. Os melhores vendedores sabem e cuidam de valorizar seus pontos fortes

Conhecer a

Empresa

Cultura da Empresa, Produto ou Serviço Oferecido, Produção, Logística, Sistemas de

Cobrança e Pagamentos. Determinar que o vendedor venda sem conhecer a empresa é

sempre pedir para que ele fique improvisando.

Conhecer o

Produto ou

Serviço

Características Técnicas, Objetivas e Subjetivas, Benefícios, Diferenciais Competitivos

desse Produto ou Serviço. Todo profissional sabe que o cliente não compra apenas o

produto em si, mas leva também os valores agregados a esses produtos e seus

benefícios. O cliente só tem conhecimento desses atributos através da boa informação

que o vendedor consegue passar.

Conhecer o

Cliente

Perfil do Comprador, Potencial de Compra, Se é um Cliente Novo ou Antigo, Quais

suas necessidades. A relação do vendedor com seu cliente é literalmente um

relacionamento. Saber o que ele realmente precisa, seu estilo de compra, seu potencial

de compra é uma necessidade para ser um parceiro de relacionamento comercial.

Conhecer o

Mercado

Potencial do Mercado, Cenário Futuros dos Clientes no Mercado, Reação do Mercado a

Médio e Longo Prazo, Estudar os Números do Mercado. É óbvio que conhecer tudo

isso não vai multiplicar as vendas, porém, dará uma clara percepção do potencial que se

tem nas mãos e de como agir para aumentá-las.

62

(Conclusão)

Conhecer a

Concorrência e

Suas Ações

Principais Concorrentes, Diferenciais Competitivos desses Concorrentes, Ações de

Marketing, Ações Diretas contra a Empresa e o Produto. O principal sobre a

concorrência é conhecer as ações dela que atrapalham as estratégias de vendas, os

números e a conquista dos seus clientes.

Quadro 7: Planejamento de Vendas

Fonte: FERNANDES, Walberto. Quebrando Barreiras em Vendas. 1 ed. São Paulo: Schoba, 2010. Cap. 5

p. 57 - 77. Adaptado pela autora da Monografia.

Pode-se considerar que esses elementos são fundamentais para que um vendedor possa

sair à frente de um excelente planejamento. Com todas essas informações o profissional pode

estabelecer metas de vendas, desafios, planos de resultados a serem alcançados porque a partir

daí ele terá dados e informações suficientes para iniciar seu planejamento de vendas.

Com certeza, o planejamento nunca será o mesmo em todas as situações forçando o

vendedor a buscar meios para ajustar essas alterações sofridas durante a execução do

planejamento.

Para Prior e O'Connor (1997, p.50) “Normalmente as pessoas são promovidas porque

entendem o processo de vendas, conhecem os produtos, o mercado e a empresa, relacionam-

se bem com os outros e apresentam bons resultados”.

Para Edmundo Vieira Cortez

Fases da venda não são dogmas ou regras que devem ser seguidas religiosamente.

Na realidade, elas se entrelaçam e não tem princípio nem fim. Na lógica da venda,

cada um tem o seu momento e sua importância conforme o contexto. A razão de ser

das fases é o entendimento por parte do cliente e a segurança e clareza de

informações por parte do vendedor. (CORTEZ, 2003, p.57).

Para ter um planejamento eficaz e eficiente é importante se obter também um bom

conhecimento no que diz respeito às fases da venda, ou seja, quais procedimentos utilizar para

que se tenha uma venda com sucesso. Os bons vendedores reconhecem que satisfazer as

necessidades dos clientes significa mais do que simplesmente encontrar o produto apropriado

para ele. Significa muito o fato de ter que adaptar o processo de vendas para satisfazer o

cliente.

63

Segundo Cortez (2003, p.57) os elementos que compões as fases são:

Fases da Venda

1º Fase – Sondagem

Fase que antecede a ida ao cliente. Pode ser subdividida em duas partes:

Prospecção e Planejamento. Quando o profissional de vendas prepara suas

vendas ele não costuma ser pego de surpresa.

Prospecção

Refere-se em premissas de onde encontrar o cliente? Como encontrar o

cliente? Qual o seu potencial de compra? Quem decide pela compra? E

quais são seus hábitos.

Planejamento Quando visitá-lo? Que tipo de abordagem fazer? Que produto oferecer?

Que vantagens destacar? E Como tentar o fechamento?

2º Fase - Abordagem

Trata-se de um conjunto de ações que se inicia ao abrir a porta para o

cliente, ou seja, no momento em que ele começa a se interessar pelo papo

do vendedor. Pode-se afirmar que se trata do momento crucial, pois é

nesse momento que o vendedor se vende antes de conseguir vender o

produto.

Quadro 8: Fases da Venda

Fonte: CORTEZ, Edmundo Vieira. Novas Estratégias de Vendas: a venda focada no vendedor. 1ed. São

Paulo: CL-A Cultural, 2003. Cap. 4, p.57-58. Adaptado pela a autora.

Os autores que foram citados acima têm praticamente as mesmas visões no que se

refere ao planejamento de vendas tendo como princípio o conhecimento do mercado e do

cliente onde o vendedor vai atuar e como vai atuar. E é a partir desse planejamento que os

vendedores poderão criar suas formas de vendar a fim de alcançar seus objetivos.

6.2 Gerente de Vendas

Entende-se sem nenhuma dúvida que o gerente de vendas é considerado a pessoa

chave dentro de uma empresa comercial. As suas funções são múltiplas, ou seja, várias e

extremamente importantes e por isso todas as empresas buscam, com todo o empenho,

encontrar a pessoa ideal, perfeita, para o esse cargo. Fazer com que pessoas vendam e vendam

bem, com qualidade e quantidade, é o principal objetivo do gerente.

Cabe ao gerente de vendas definir qual a melhor forma para que a força de vendas

cumpra os objetivos traçados, ele não pode deixar que suas equipes fiquem acomodadas e sem

desafios.

Esse gerente deve entender que a sua equipe precisa ter motivos para enfrentar a dura

competição pelos clientes. Sabe também que não basta um bom produto ou serviço a preços

competitivos para que a equipe de vendas dê o máximo de si. A falta de respeito, a

desconsideração, os maus tratos e a falta de reconhecimento produzem desmotivação para a

maioria das pessoas, e diante de muitos fatores que podem desmotivar pessoas o gerente de

64

vendas deve dar o primeiro passo para descobrir forma de motivar sua força de vendas

conhecendo profundamente cada um dos componentes da sua equipe. Saber das suas

necessidades e dificuldades pessoais, precisa compreender que cada ser humano tem sua

motivação assentada em fatores diferentes uns dos outros, o passo seguinte deve consistir em

estruturar a relação de trabalho com cada um deles levando em conta estas diferenças citadas

acima. Ao pensar em planos de remuneração, esse profissional deve levar em conta quais os

resultados esperados pela força de vendas. Quando o único fator levado em conta é o volume

de vendas, ele terá vendedores que buscarão vender mais e mais sem observar as reais

necessidades dos clientes e sem se preocupar em ocupar parte do seu tempo realizando outras

tarefas que são fundamentais em vendas.

6.3 O Vendedor

A profissão de vendedor é uma das mais antigas e numerosas do mundo. Por muitas

vezes não goza de boa reputação, pois, algumas pessoas que se dizem vendedoras agem de

forma antiética e anti-profissional, procuram enganar o cliente visando sempre levar

vantagem e como conseqüência acaba perdendo-o para sempre

Segundo Luiz Ratto

O papel do vendedor é agilizar o processo de comunicação, procurando mostrar ao

comprador os benefícios de uma determinada, mercadoria ou serviço. Sua meta é

atender as necessidades dos clientes, obtendo um nível de satisfação alto que

estimulará seu retorno e, por conseguinte, novas vendas. O sucesso no trabalho de

vendas depende inteiramente do profissional, da sua capacidade de entenderem os

que os clientes desejam e do conhecimento em profundidade das alternativas de que

dispõe para oferecer. Isso sem falar da sua habilidade de comunicação, da

persistência para superar resistências e objeções e da eficiência para fazer

fechamentos. É o tipo de atividade que valoriza o trabalho bem feito e permiti o

crescimento e desenvolvimento do profissional. (RATTO. 2009, p.20).

A grande competitividade do mercado, a importância do atendimento pessoal e a

relação entre vendedor e cliente aumentaram e tornaram-se fatores imprescindíveis no que se

trata de estar sempre a frente da concorrência. O proprietário ou empresário que não tem

como uma de suas missões treinar a sua equipe de vendas corre um grande e sério risco de ver

seu negócio acabar. O gerente de vendas e um vendedor que se preze levam sempre em

consideração que para ser um vendedor de sucesso esse deve ter pleno conhecimento de

65

algumas técnicas, que o fará mais ético e profissional perante o mercado, seus clientes e até

mesmo seus colegas.

É de suma importância que o vendedor tenha pleno conhecimento daquilo que ele está

vendendo, isso fará com ele desenvolva habilidades e tenha atitude, o planejamento das

vendas também é um fator importantíssimo em se tratando de um profissional de vendas e

isso ele mesmo deve desenvolver por se tratar de ações de persuasão, metas individuais que

somente ele conhece e desenvolverá no decorrer da sua carreira.

De acordo com Luiz Ratto

O vendedor deve atuar a favor do cliente e não contra ele. Bons vendedores que

componham uma equipe de vendas treinada, preparada e motivada representam um

dos principais fatores de diferenciação de uma loja em relação aos seus concorrentes

diretos. (RATTO. 2009, p.19).

Ratto (2009, p.9) ainda diz que “não existe vendedor nato aquele que já nasceu

predestinado a trabalhar com vendas”. Levando essa afirmação em consideração pode-se dizer

que não predestinado, mas que existem pessoas que possuem determinadas habilidades e

qualidades voltadas para vendas, porém, já foi visto que qualquer pessoa pode desenvolver

habilidades para exercer essa atividade e ser um vendedor vencedor. Para se ter uma idéia de

como as pessoas podem desenvolver habilidades é só observar todos os vendedores ativos.

Uma ferramenta de competitividade do vendedor se encontra nos quesitos de um bom

negociador, como por exemplo, saber ouvir, ser simpático, despertar empatia com seu

clienter, criar confiança entre ele e o seu cliente, manter a franqueza na comunicação,

procurando sempre ter conhecimento fundamentado sobre o produto e mercado e ser objetivo.

Atualmente, pode-se dizer que uns dos profissionais mais bem pagos nos setores

comerciais são os vendedores, e isso acaba provando o quanto essa profissão exige

responsabilidade e está sendo cada vez mais valorizada no mercado.

Ratto (2009, p.13) afirma que “os rendimentos de um bom vendedor depende

sobretudo dele mesmo, e tendem a ser superiores aos obtidos por profissionais de outras áreas

com o mesmo nível de preparo e experiência”.

Um ambiente agradável de trabalhar, onde se pode contar com pessoas que se

respeitam entre si, em que metas são coisas reais e não absurdas, que exista programas de

recompensa e onde os superiores não poupam elogios costuma ser em geral empresas onde há

um maior número de vendedores motivados, ou seja, fatores internos do profissional e fatores

externos exercem influência sobre sua motivação.

66

Para Fernando Cesar Lenzi, Marcio Daniel Kiesel, Fabricia Durieux Zucco

A motivação é a mola mestra para o bom desempenho de um profissional de vendas,

e o gerente é o responsável por elevar a auto-estima dos vendedores, afinal, eles

escutam vários “nãos” de clientes e podem desanimar; a falta de motivação é um

perigo, pode acabar. (LENZI, KIESEL, ZUCCO. 2010, p.141).

A motivação tem muito mais a ver com o fato do funcionário querer se motivar do que

com o ambiente externo em que ele se encontra, mas seria irreal dizer que a empresa e o resto

das coisas que cercam o vendedor não colaboram na motivação desses funcionários.

O vendedor precisa ser entendido como a parte visível de um conjunto de decisões e

práticas administrativas que caracterizam a administração de vendas e ele, juntamente com

seu gerente, deverão estar cientes que para que as vendas aconteçam a maior parte das ações

vão depender do próprio vendedor, nesse caso seu grau de conhecimento sobre sua função e

seus produtos, seu entusiasmo perante o cliente, seu poder de persuasão.

67

7 ESTUDO DE CASO

7.1 Histórico Empresarial

A empresa existe na cidade de Paracatu-MG há alguns anos. Ela era uma

concessionária da marca de automóveis Volkswagem.

Atualmente, a empresa na trabalha na venda de veículos com o mesmo nome, mas a

razão social e o ramo de atividade da empresa são diferentes de quando era concessionária

Volks. Isso porque a empresa mudou de proprietário sendo o atual José Luiz do Vale, e deram

início as novas atividades em 11 de dezembro de 2006. José Luiz optou por absorver o nome

fantasia da antiga empresa e a natureza do negócio desta passou a ser vendas de veículos leves

e pesados, novos e usados, multimarcas.

A empresa possui três departamentos sendo eles: Show Room (setor de vendas):

interno e externo para exposição dos veículos, Financeiro e Gerência. A Rio Bom

Multimarcas atende um público regional, sendo cidades do noroeste de Minas Gerais como:

Paracatu, onde está instalada a empresa, Unaí, João Pinheiro, Brasilândia, Bonfinópolis.

Seus clientes consistem em pessoas físicas, tanto da área urbana quanto da área rural,

que geralmente trabalham longe de suas residências, muitas vezes viajando, em horários

alternativos, seus clientes também são as pessoas que estão adquirindo seu primeiro veículo

ou possuem veículo e querem trocar por um modelo mais novo.

7.1.1 Missão da Empresa

Proporcionar a satisfação de nossos clientes, comercializar veículos novos e semi-

novos com qualidade, oferecendo garantia e um excelente atendimento ao cliente a fim de

atender e superar suas expectativas, as suas condições, seus sonhos e as suas necessidades.

68

7.1.2 Visão da Empresa

Ser reconhecida como referencial de excelência na qualidade de vendas de veículos,

mantendo assim a liderança no segmento de revendas multimarcas da região.

7.1.3 Organograma

Figura 3: Organograma da Empresa

Fonte: Elaborado pela autora

7.2 Metodologia do Trabalho

Para analisar o grau de motivação dos funcionários da empresa foi feita uma

observação através de conversas com os colaboradores, também foi utilizado referências

bibliográficas de autores que abordam as teorias de motivação. Foi necessária a aplicação de

um questionário com perguntas baseadas nos fatores motivacionais de Maslow e Herzberg.

Diretor

Gerente

Veículos Novos

Vendedores

(3)

Assistente

Financeiro

(1)

Gerente

Veículos Usados

Vendedores

(3)

69

A mensuração desses resultados foi feito em tabelas do Excel visando adquirir valores

em porcentagens o que geraria maior compreensão dos resultados. Foram inseridos em

gráficos que estão disponíveis dentro desse trabalho que levará as sugestões motivacionais

para o gestor/gerente dessa empresa afim que a motivação desses funcionários possa ser

elevada gerando uma maior vontade de se empenharem no seu trabalho para conquistar aquilo

que se almeja no decorrer do tempo.

O questionário foi aplicado apenas para sete colaboradores uma vez que um desses

funcionários que compõe o organograma é o diretor (Sócio/Proprietário) e duas funcionárias

que se encontram com licença maternidade compondo no total um quadro de funcionários de

10 pessoas. O questionário aplicado teve os seguintes itens analisados nessa pesquisa:

Recursos Materiais, Realização Profissional, Remuneração, Oportunidade de participação,

Estilo Gerencial e Relacionamento Interpessoal.

Recursos Materiais – Gráfico 21 (p.90);

Realização Profissional – Gráficos 01 (p.70), 02 (p.71), 06 (p75), 07 (p.76), 10

(p.79), 13 (p.82), 20 (p.89);

Oportunidade de Participação – Gráficos 03 (p.72), 09 (p.78), 18 (p.87), 19

(p.88);

Estilo Gerencial – Gráficos 04 (p.73), 17 (p.86);

Relacionamento Interpessoal – Gráficos 05 (p.74), 08 (p.77), 11 (p.80)

Remuneração – Gráficos 14 (p.83), 15 (p.84), 16 (p.85)

7.3 Análises de Resultados

As análises dos resultados do questionário visam identificar onde estão os pontos

principais da falta de motivação dos funcionários, lembrando que foram analisados os

funcionários do setor de vendas - 4 funcionários - dando um total de 57,16% e do setor

administrativo - 3 funcionários - dando um total de 42,87%. O trabalho trata de identificar

pontos onde se pode trabalhar a motivação dos vendedores, mas foi necessário analisar o setor

administrativo também porque se trata de dois setores que são interdependentes, ou seja, estão

diretamente e intimamente ligados, por isso muita das vezes pode ocorrer alguma coisa entre

70

os funcionários desses dois setores em conjunto, que gere maior satisfação para todos ou que

gere menos satisfação para todos. O questionário encontra-se no APÊNDICE A (p.120) deste

trabalho, ele é composto por 25 questões sendo, 24 questões objetivas com respostas variáveis

e uma questão aberta. Abaixo pode-se observar os gráficos relacionados com cada questão

desse questionário.

7.4 Gráficos

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Gráfico 01 - Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Fonte: Pesquisa de Motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela a

autora.

De acordo com a pesquisa de motivação realizada com os colaboradores dos setores

em questão da empresa, 100% deles gostam da empresa em que trabalham.

Com certeza o funcionário precisa gostar da empresa em que trabalha, uma vez que a

maior parte do seu tempo ele passa dentro desse lugar e na maioria das vezes é de lá que ele

tira motivação para seguir em frente seja na vida profissional, pessoal.

Existe um ditado popular que diz que o trabalho dignifica o homem, mas o lugar onde

ele está contribuí para o seu bem estar e o seu melhor desempenho.

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SIM NÃO

71

Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se sente:

Gráfico 02 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se sente:

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela

autora.

Segundo a análise realizada com os resultados obtidos com a pesquisa realizada

85,70% (42,87% administrativo, 42,87% vendedores) das pessoas pesquisada estão satisfeitas

com o trabalho que executa dentro da empresa enquanto 14,29% dos vendedores sentem-se

regular considerando a realização profissional com o trabalho que executa.

A palavra “realização”, geralmente refere-se ao sentimento de gratificação, orgulho e

identificação com um trabalho que atende às necessidades profissionais dos indivíduos.

A busca pela realização se dá pela valorização da empresa na qual o colaborador

trabalha e o trabalho que ele executa. A pessoa tem que gostar do que faz, e sentir-se bem

com o seu esforço, essas pessoas de um modo geral sempre busca experiências boas, que lhes

possam gerar satisfação, alegria.

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M. SATISFEITO SATISFEITO REGULAR INSATISFEITO

72

Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?

Gráfico 03: Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Para 57,16% (28,58% administrativo, 28,58% vendedores) dos pesquisados eles

sempre têm liberdade para fazer o seu trabalho como considera melhor enquanto 42,87%

(28,58% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam ser quase sempre.

É muito importante ter em mente que a liberdade estimula a criatividade, porque

quando se permitir que as pessoas decidam como fazer seu trabalho acaba-se por estimular

sua motivação e a melhor forma de executar a tarefa e ter o sucesso esperado.

Quando o vendedor pode se expressar, agir da forma que ele acha que vai conquistar o

cliente ele ta usufruindo de uma liberdade, criatividade singular e é através disso que ele pode

aperfeiçoar a sua maneira de trabalhar e se ver recompensado.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

73

Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados

dentro da sua equipe você está:

Gráfico 04: Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua

equipe você está: Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

É de extrema importância que os funcionários tenham um bom relacionamento com

seus chefes, para que consigam os resultados desejados e esperados ao desenvolver suas

tarefas e também para que se sintam motivados e que tenham boas perspectivas

Segundo os resultados da pesquisa 28,58% (14,29% vendedores e 14,29%

administrativo) dos pesquisados dizem estar muito satisfeitos com a relação ao

relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe enquanto

71,45% (42,87% vendedores e 28,58% administrativo) encontram-se satisfeitos.

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M. SATISFEITO SATISFEITO REGULAR INSATISFEITO

74

Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns.

Gráfico 05: Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns. Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

É importante ressaltar que atualmente o mercado está altamente competitivo e

exigente. É preciso lembrar que cada vez mais se faz necessário que cada funcionário esteja

empenhado e comprometido com o sucesso da empresa, sua missão e visão, para executar seu

trabalho com elevados níveis de excelência, e em constante desenvolvimento e

aperfeiçoamento. Isso com certeza faz diferença quando a equipe toda passa a enxergar a

necessidade de se agir assim. Com certeza é melhor para si e para todos.

Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns é quase

sempre para 71,45 % (42,87% vendedores e 28,58% administrativos) dos funcionários

pesquisados e 14,29% dos vendedores e 14,29% dos funcionários do setor administrativo

vêem essa situação raramente.

Muitas vezes o motivo que faz um vendedor se empenhar ao máximo para obter um

bom resultado não é o mesmo para outro, o que acaba gerando divergências de opiniões, ou

seja, a equipe acaba se dispersando em busca de objetivos diferentes.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

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Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador?

Gráfico 06: Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

De acordo com as informações obtidas na pesquisa 100% dos pesquisados afirmam

que o sentem que o seu trabalho é estimulante e motivador quase sempre. É muito importante

que os colaboradores se sintam assim, melhor seria se eles se sentissem assim sempre, isso

satisfaz diretamente a eles mesmos fazendo com que possam melhorar constantemente seus

desempenhos, tanto individuais quanto em grupo.

Como já foi exposto em outros gráficos o mercado de veículos é muito instável, sendo

que existem épocas em as vendas são altas e épocas que essas vendas diminuem de forma

significativa, e quando isso acontece os vendedores acabam por ficar desmotivados por

diversos fatores, por exemplo, diminuição nas comissões que leva a um salário mais baixo e

instabilidade no emprego.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

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As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido?

Gráfico 07: As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Ser reconhecido é ser lembrado pelo trabalho bem feito, pelo comprometimento, pela

força de vontade, pelo empenho e pelo bom desempenho. Com certeza consiste em ser grato,

em agradecer e reconhecer o que foi feito. Esse é um dos principais fatores da motivação.

Para 28,58 % (14,29 vendedor e 14,29% administrativo) dos colaboradores

pesquisados eles sentem que o seu potencial é devidamente reconhecido sempre dentro da

empresa, porém 71,45% dos colaboradores pesquisados (28,58% vendedores e 42,87%

administrativo) afirmam que isso acontece quase sempre.

Esse reconhecimento não se dá muita das vezes por causa da correria, do estresse que

principalmente gestores e gerentes vivem atualmente, muitas vezes passa despercebido por

eles ações de um funcionário que podem ser relevante no desenvolvimento de alguma

atividade dentro da empresa.

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O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável?

Gráfico 08: O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Essa é uma questão que diz muito sobre o quanto o clima organizacional pode

influenciar a motivação de cada colaborador dentro da empresa. Campos (2004, p.43) diz que

“a base da motivação é a confiança (amizade, apoio, estabilidade)”.

Para 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) o relacionamento é

amigável dentro da empresa quase sempre, enquanto que para 57,16% (28,58% vendedores e

28,58% administrativo) isso raramente acontece.

Em toda relação é preciso ter cuidado, a amizade no ambiente de trabalho não pode ser

prejudicada por problemas de fora da empresa, que de alguma forma possa desequilibrar o

convívio entre os membros e atrapalhar o desempenho do trabalho, procurando sempre manter

a ética no relacionamento interno.

Garantir resultados em uma empresa é um constante desafio por causa das diferenças

individuais, por isso é necessário que haja uma interação entre os componentes da equipe e a

existência de um gerente eficaz.

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Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?

Gráfico 9: Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Nesse caso 85,74% (57,16% vendedores e 28,58% administrativo) dizem considerar

que é de sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa, 14,29% dos funcionários

do setor administrativo dizem que considera assim quase sempre.

As empresas devem dar poderes a seus colaboradores para tomar determinadas

decisões e resolver determinados problemas da alçada de cada um. Se os funcionários

sentirem-se como proprietários de suas performances e atitudes, se terá como consequência

um maior interesse da parte deles pelo trabalho que, por conseguinte, tenderá a aumentar

elevando assim a motivação para executar o trabalho com muito mais eficiência.

Nesse aspecto pode-se observar que os vendedores se sentem mais responsáveis, uma

vez que o sucesso da empresa depende na maioria das vezes da responsabilidade e do

comprometimento desses profissionais dentro dela. Existem aqueles que acham que o sucesso

da empresa depende única e exclusivamente dela, e que a única responsabilidade que ele tem

é ir lá, cumprir seu horário, fazer aquilo que lhe é mandado e pronto.

As pessoas sem atitudes, que estão tendo algum tipo de conflito interno, que não tem

uma verdadeira compreensão do que é o seu trabalho e o quanto ele é importante para

empresa é que costumam não sentir ou reconhecer que é de sua responsabilidade contribuir

com o sucesso da empresa.

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Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que

aqueles esperados pela empresa?

Gráfico 10: Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados

pela empresa?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Determinou-se através dos resultados obtidos na pesquisa que 85,74% (57,16%

vendedores e 28,58% administrativo) tendem a desempenhar seu trabalho buscando obter

resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa sempre, seguidos 14,29% dos

funcionários do setor administrativo que disseram buscar estes resultados quase sempre.

É uma questão que tem uma resposta igual a do gráfico anterior, até mesmo porque

condições, como por exemplo, ter uma comissão maior no salário depende única e

exclusivamente do próprio vendedor. Pode acontecer esporadicamente de um funcionário se

ver desiludido com alguma situação constrangedora ou de conflito, que o faça por

determinado tempo perder até mesmo o interesse em desenvolver, desempenhar bem o seu

trabalho

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

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Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?

Gráfico 11: Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela

autora.

Segundo a mensuração dos resultados da pesquisa 71,43% (42,85% vendedores e

28,58% administrativo) afirmam que sim, que existe um relacionamento de cooperação entre

os departamentos enquanto 28,58% (14,29% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam

que não. A empresa é um todo, dentro dela existe a divisões por departamentos ou setores que

são interligados e interdependentes, por isso deve haver constantemente esse relacionamento

de cooperação para que a empresa possa permanecer no mercado e ter sucesso nos processos

realizados por ela e dentro dela. Isso faz parte de um bom clima organizacional. Muita das

vezes o que mais gera a falta de cooperação entre os departamentos são os conflitos entre os

funcionários de setores diferentes.

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SIM NÃO

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Sua maior preocupação é com:

Gráfico 12: Sua maior preocupação é com:

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

É muito importante lembrar que o gerente tem que estar “à par” destas questões

constantemente, porque é a partir de informações primárias como essas é que ele vai

conseguir criar meios que vão motivar seus subordinados.

Segundo os resultados da pesquisa 14,29% vendedores consideram que a alimentação

é um fator preocupante, 14,29% dos funcionários do setor administrativo que consideram a

segurança como fator de preocupação, depois temos 14,29% dos vendedores que se

preocupam mais com a saúde, 14,29% dos funcionários do setor administrativo preocupam-se

com aceitação social e por fim 28,58% vendedores e 14,29% dos funcionários do setor

administrativo consideram a realização pessoal como fator de maior preocupação.

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ALIMENTAÇÃO SEGURANÇA SAÚDE ACEITAÇÃO

SOCIAL

REALIZAÇÃO

PESSOAL

82

O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?

Gráfico 13: O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) dos funcionários pesquisados

afirmam que sempre o seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional, porém,

42,87 (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) disseram que isso acontece quase

sempre. Geralmente o que faz com que as pessoas possam sentir que o trabalho dê um

sentimento de realização profissional são questões como ter um trabalho gratificante,

conquistar o respeito e a amizade dos colegas, terem capacidade de aprender mais e mais,

fazer muitos negócios, poder influenciar as pessoas de forma positiva e sendo assim o fato de

se ter aqui uma porcentagem significativa de quase sempre significa que alguns funcionários

não estão conseguindo alcançar alguns princípios que os façam se sentirem plenamente

realizados profissionalmente, às vezes um fator negativo pode gerar essa frustração. O sonho

do bom desempenho na carreira pode justificar esses caminhos, sempre dando a idéia de se

poder ter à verdadeira realização profissional.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

83

Você está satisfeito com o seu salário atual?

Gráfico 14: Você está satisfeito com seu salário atual?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Outra questão que pode dar um embasamento melhor com relação aos fatores

motivacionais de cada funcionário.

Segundo Chiavenato (2002b p. 258) “A recompensa financeira direta consiste do

pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões”. De

acordo com os resultados da pesquisa 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo)

afirmam estarem satisfeitos com o seu salário atual, enquanto 57,16% (28,58% vendedores e

28,58% administrativo) afirmam que não estão.

Levando em conta que no setor administrativo onde estão alguns funcionários de

patamar mais elevado, verificou uma maior insatisfação das pessoas com relação ao salário

recebido por cada um deles. No caso dos vendedores, fica clara a satisfação da maioria porque

a composição salarial depende exclusivamente do que ele produz o conjunto das vendas

(comissões) mais salário fixo resulta em um numerário classificado como satisfatório. Vale

ressaltar que em momentos de economia ruim, resulta em poucas vendas traduzindo em

menores comissões. Dessa forma a satisfação salarial depende de fatores alheios a vontade de

cada vendedor.

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SIM NÃO

84

Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?

Gráfico 15: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

De acordo com as análises e resultados da pesquisa 42,87% (28,58% vendedores e

14,29% administrativo) dizem sim, que consideram sua remuneração adequada ao trabalho

que eles realizam, em contra partida 57,16% (28,28% vendedores e 28,28% administrativo)

afirmam que não consideram a remuneração adequada ao trabalho realizado.

Segundo Geraldo R. Caravantes, Cláudia C. Panno e Mônica C. Kloeckne

Supondo válida a teoria de Maslow, existem algumas ilações que nos são úteis e

sobre as quais devemos refletir: o salário é o meio básico pelo qual as organizações

propiciam aos indivíduos a satisfação das suas necessidades básicas, ou seja, as

fisiológicas e de segurança. (CARAVANTES,PANNO,KLOECKNE. 2004, p.75).

É um caso parecido com o do gráfico anterior, uma vez que trata da importância do

salário como um fator que possibilita as pessoas a atenderem suas necessidades, afim de que o

funcionário se mantenha motivado e sinta vontade de fazer com que toda a execução do seu

trabalho seja sempre voltada para melhorar a forma de suprir essas necessidades.

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SIM NÃO

85

Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários?

Gráfico 16: Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Para 57,16% (28,58% vendedores e 28,28% administrativo) dizem que a empresa

sempre remunera adequadamente aos funcionários e 42,87% (28,58% vendedores e 14,29%

administrativo) afirmam que é quase sempre.

Isso porque como falado nos gráficos anteriores na maioria das vezes os vendedores

fazem o seu salário, logicamente se o vendedor teve um bom desempenho, se a economia foi

favorável a ele, conseqüentemente o seu salário será melhor do que daquele que não se

empenhou em conseguir vender mais.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

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Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

Gráfico 17: Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

De acordo com Campos (2004, p.43) “Percepção, pela equipe de que o líder deseja

ajudá-lo (dando suporte para que ela atinja suas metas, educando-a em coisas novas,

elogiando-a em seu bom desempenho) trata de um fator básico da motivação”.

O líder, além de ser autoridade na hierarquia, tem que ter também uma grande

autoridade moral que se baseia no reconhecimento que lhe atribuem os demais membros da

empresa. Este reconhecimento não e gratuito, nasce das qualidades que o grupo percebe nele,

também da relação que o líder estabelece com seus subordinados.

De acordo com os resultados da pesquisa 42,87% (14,29% vendedores e 28,58%

administrativo) dos pesquisados afirmam que sempre se sentem respeitados pelo seu

chefe/gestor/gerente, seguido de 57,16% (42,87% vendedores e 14,29% administrativo) que

afirmam se sentirem assim quase sempre.

Muitas vezes, fatos como ser chamado a atenção na frente de colegas e cliente, ser

criticado de uma forma que desvalorize o funcionário podem fazer com que o funcionário se

sinta desrespeitado pelo seu chefe ou gerente.

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SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

87

Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?

Gráfico 18: Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

De acordo com o resultado da pesquisa 85,74% (42,87% vendedores e 42,87%

administrativo) afirmam que sim, que receberam o devido treinamento para a execução de seu

cargo, porém, 14,29% dos vendedores dizem que não receberam treinamento. Pode acontecer

muita das vezes da empresa da um treinamento para sua equipe e acabar contratando um

funcionário após esse fato.

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SIM NÃO

88

A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento

profissional e pessoal de seus funcionários?

Gráfico 19: A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal

de seus funcionários?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Para 57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) a empresa investe sim em

treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus

colaboradores, enquanto 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) dizem que a

empresa não tem esse investimento.

Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães dizem que

Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é o mais importante fator

crítico de sucesso, das pessoas e da empresa. [...] Pode-se inclusive afirmar que o

treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. (CAMPOS,

GUIMARÃES. 2009, p.59).

Nesse caso a diferença entre o sim e o não é mínima, e sendo assim, é importante

frisar que todo ensinamento transmitido durante os treinamentos, e assimilado pelo indivíduo

incorpora-se ao seu saber tendo como conseqüência, o seu crescimento e desenvolvimento

pessoal.

0%

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SIM NÃO

89

Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego?

Gráfico 20: Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

42,87% dos colaboradores (14,29% vendedores e 28,58% administrativo) afirmam que

se sentem seguros em relação à estabilidade de seu emprego, seguido de 57,16% (42,87%

vendedores e 14,29% administrativo) dizem não se sentirem seguros quanto a isso. Quando o

colaborador se sente seguro, estável, ciente da sua importância na organização, com certeza

ele se sentirá estimulado, motivado a contribuir com novas ideias, interagir com liberdade,

intervir e cooperar para o alcance das metas.

Dentro da hierarquia das necessidades desenvolvida por Maslow Hunt e Osborn (1998,

p.87) dizem que a “as necessidades de segurança envolvem segurança, proteção e

estabilidade”.

Nesse ramo na maioria das vezes encontra - se funcionários inseguros com relação à

estabilidade do seu emprego por que como ocorre oscilações na economia afetando

diretamente esse mercado pode acontecer da empresa ter que dispensar pessoas para reduzir

custos.

0%

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SIM NÃO

90

Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?

Gráfico 21: Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

Para 100% dos pesquisados as condições do local de trabalho deles são sim

satisfatórias nos aspectos citados no gráfico 22.

A empresa realmente possui uma estrutura física excelente, todas essas questões

analisadas se encontram satisfatórias.

0%

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120%

SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO

TEMPERATURA ESPAÇO MOBILIÁRIO HIGIENE INST. SANITÁRIAS

91

Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho.

Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e coloque 2 no segundo fator

que mais gera insatisfação.

1º Fator que gera mais insatisfação.

Gráfico 22: Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 1º Fator que gera

mais insatisfação.

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

2º Fator que gera mais insatisfação.

Gráfico 22 – Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho. 2º Fator que gera

mais insatisfação.

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela

autora.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

FALTA DE RECONHECIMENTO

FALTA DE SEGURANÇA NO EMPREGO

IMPOSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL

FALTA DE AUTONOMIA

AMBIENTE DE TRABALHO RUIM

O TRABALHO QUE REALIZO

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

FALTA DE TREINAMENTO

SOBRE CARGA DE TRABALHO

INSTALAÇÕES INADEQUADAS

SALÁRIO

OUTROS

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

FALTA DE RECONHECIMENTO

FALTA DE SEGURANÇA NO EMPREGO

IMPOSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL

FALTA DE AUTONOMIA

AMBIENTE DE TRABALHO RUIM

O TRABALHO QUE REALIZO

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

FALTA DE TREINAMENTO

SOBRECARGA DE TRABALHO

INSTALAÇÕES INADEQUADAS

SALÁRIO

OUTROS( FALTA DE COMPANHEIRISMO E BOM …

92

De acordo com os resultados da pesquisa realizada com os vendedores da empresa e os

funcionários administrativos ficou claro que os fatores número um que mais causam

insatisfação nos pesquisados é salários, sobre carga de trabalhos, o ambiente ruim que teve o

voto da maioria com 57,16%, e falta de reconhecimento.

O segundo fator principal relacionados às causas de insatisfação dos funcionários são a

falta de reconhecimento, falta de segurança no emprego, impossibilidade de crescimento

profissional e outros (Falta de companheirismo e bom relacionamento com os colegas) que

ficou à frente dos demais itens sendo indicado por 42,87% dos pesquisados, faz se necessário

a verificação de meios que possam melhorar esses processos motivando mais os funcionários.

93

Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa.

Coloque número 1 no fator principal e coloque 2 no segundo fator mais importante.

1º Fator principal

Gráfico 23: Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 1º Fator Principal

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela

autora.

2º Fator principal

Gráfico 23 – Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 2º Fator Principal

Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela

autora.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SALÁRIO

BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA

ESTABILIDADE NO EMPREGO

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

O TRABALHO QUE REALIZO

A FALTA DE OPÇÃO DE OUTRO EMPREGO

AMBIENTE DE TRABALHO

PRESTÍGIO DA EMPRESA

AUTONOMIA NO TRABALHO

POSSIBILIDADE DE TREINAMENTO

RECONHECIMENTO

AS CHANCES DE PROGRESSO PROFISSIONAL.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

SALÁRIO

BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA

ESTABILIDADE NO EMPREGO

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

O TRABALHO QUE REALIZO

A FALTA DE OPÇÃO DE OUTRO EMPREGO

AMBIENTE DE TRABALHO

PRESTÍGIO DA EMPRESA

AUTONOMIA NO TRABALHO

POSSIBILIDADE DE TREINAMENTO

RECONHECIMENTO

AS CHANCES DE PROGRESSO PROFISSIONAL.

94

Segundo os resultados da pesquisa têm-se como fator principal para que os

pesquisados trabalhem na empresa, fatores como: o trabalho que realizo para 57,16% dos

funcionários, seguido de 28,58% que considera o relacionamento com a chefia, depois vem

salário, estabilidade no emprego.

O segundo fator importante de acordo com os pesquisados são as chances de progresso

profissional que foi eleito pela maioria com 42,87% dos funcionários pesquisados, seguidos

do fator relacionamento com a chefia com 28,58%, e salário e estabilidade no emprego.

Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se

trabalhar.

Para os funcionários administrativos as sugestões foram às seguintes:

Funcionários trabalharem mais em equipe;

Treinamentos

Reconhecimento

Respeito para com os colegas e com a empresa

Maior compromisso com a empresa

Para os vendedores as sugestões foram:

Maior Compromisso com a empresa;

Respeito para com os colegas e com a empresa

Melhor relacionamento entre os colegas e maior respeito.

7.5 Principais Diagnósticos

Pôde-se perceber através das análises que os itens que mais necessitam ser trabalhados

para melhorar a motivação dos funcionários, principalmente do setor de vendas, são questões

como:

a) Relacionamento Interpessoal: De acordo com os gráficos 05 (p.74) e 08 (p.77) a

maioria dos funcionários sentem que a equipe quase sempre se encontra motivada e trabalham

95

juntas a fim de buscar os objetivos. A equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos

objetivos atuando no cumprimento de metas específicas.

Segundo Alison Hardingham

Os requisitos, benefícios e riscos especiais da equipe são acionados assim que pelo

menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou

objetivos precisam ser compreendidos por todos os membros da equipe e os esforços

em conjunto precisam ser coordenados. (HARDINGHAM.2000, p.10).

Para se formar uma equipe deve-se considerar as competências individuais necessárias

para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. É importante que se tenha

respeito aos princípios da equipe, principalmente a interação entre seus membros sendo em

especial o reconhecimento da interdependência entre eles para que se possam atingir os

resultados almejados pela equipe.

O gráfico 08 (p.77) em especial revela que o relacionamento no ambiente de trabalho

raramente é amigável, isso, segundo a maioria dos funcionários. No ambiente de trabalho, o

relacionamento profissional deve ser sempre cordial, amigável e respeitoso.

Nos gráficos 23 (p.93) 1º e 2º também é possível identificar que a maioria dos

funcionários que participaram da pesquisa considera o ambiente de trabalho ruim, e que existe

falta de companheirismo e falta de um bom relacionamento entre os colegas. Com certeza isso

afeta o desempenho dos funcionários diminuindo o desempenho individual. A motivação é

fortemente influenciada pelo clima organizacional.

b) Remuneração: Nos gráficos 14 (p.83.), 15 (p.84) e 16 (p.85) a maioria das pessoas

que participaram da pesquisa demonstrou insatisfação com o salário que recebem. As pessoas

desejam o dinheiro porque este permite a elas não só a satisfação de necessidades fisiológicas

e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais,

de estima e de auto-realização.

De acordo com Idalberto Chiavenato

O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em

troca do dinheiro-elemento simbólico e intercambiável- a pessoa empenha parte de

si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade

cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Para as pessoas, o trabalho

é considerado como um meio para atingir um objetivo intermediário que é o salário.

Segundo a teoria da expectância, o salário permite alcançar muitos objetivos finais

desejados pelo indivíduo. Na prática, o salário constitui a fonte de renda que

proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão

de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais.

(CHIAVENATO. 2008, p. 260).

96

Os colaboradores acreditam que seu desempenho é sempre necessário para obter mais

dinheiro e quando a remuneração é feita corretamente, há possibilidade de os funcionários

ficarem satisfeitos e motivados para com os objetivos da empresa. Embora não seja o único

motivador, o benefício financeiro é essencial e imprescindível. Trata-se do benefício

principal.

Para Nascimento (2001, p.6) “O salário, se não for bem administrado nas empresas,

pode provocar graves erros e riscos comprometedores em aspectos de produtividade no

mercado competitivo”.

c) Realização Profissional: No gráfico 06 (p.75) percebe-se que é quase sempre que

os funcionários se sentem estimulados e motivados pelo seu trabalho, esse é o resultado

gerado por determinadas variáveis que causam a desmotivação direta no indivíduo. Para que

esse quadro mude é necessário que os fatores que geram insatisfação nos funcionários sejam

melhorados. O gráfico 07 (P.76) revela que o a maioria das pessoas sentem que o seu

potencial é quase sempre reconhecido, ou seja, as pessoas sentem necessidades de ver os seus

esforços sendo admirado, reconhecido, elogiado e etc.

De acordo com Souza (1996, p.99) “Quando as pessoas vêem que o seu trabalho é

importante, sentem-se motivadas para realizar mais”.

No gráfico 20 (p.89) é possível observar que as maiorias dos colaboradores sentem

que o seu trabalho é instável, que ao mesmo tempo em que ele pode estar empregado pode

não estar mais.

Segundo Codo (2006, p.79) “A estabilidade é uma vantagem do ponto de vista social,

as pessoas dormem mais tranqüilas sabendo que o seu emprego lhe aguarda impávido na

manhã seguinte”.

É muito importante considerar que a estabilidade é um fator que preocupa muito os

colaboradores, o emprego favorece principalmente o atendimento das necessidades primárias

de cada indivíduo.

97

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho monográfico teve como objetivo propor e/ou sugerir ao gestor da

empresa em questão, meios para gerar motivação em seus vendedores. Para dar conta do

objetivo proposto e identificar esses meios foi preciso a realização de uma ampla pesquisa

bibliográfica, observações no ambiente interno da empresa e uma pesquisa com os

funcionários através de um questionário que pôde avaliar uma série de fatores que interferi na

satisfação dos funcionários perante o trabalho, levando a desmotivação dos vendedores,

prejudicando o alcance dos objetivos pessoais de cada um deles e o da empresa que busca

constantemente alavancar seus resultados.

Foram realizadas muitas pesquisas bibliográficas, vários autores que abordam esse

assunto. Com isso muitas teorias desenvolvidas foram analisadas e acabaram revelando

controvérsias diante da grandeza e complexidade do comportamento humano, compreendendo

que essas teorias não se anulam, mas se complementam uma com a outra mostrando uma

visão mais ampla e misteriosa desses comportamentos.

Através dessas análises ficou bastante claro que a pessoa motivada consegue produzir

mais e consequentemente melhor, portanto é plausível afirmar que a motivação exerce sim

influência no alcance dos resultados da empresa.

Porém, outra questão que ficou clara foi o fato do dinheiro não ser fator motivacional

como a maioria das pessoas entendiam. Através das bibliografias e da pesquisa dentro da

empresa verificou-se que os trabalhadores se sentem motivados muitas vezes apenas com

pequenos gestos como, por exemplo, um elogio quando ele se sobressai em determinada

atividade. Foi detectado uma carência muito grande de reconhecimento, de amizade, respeito,

companheirismo, coleguismo e apoio dentro da organização, isso em longo prazo costuma

gerar graves conseqüências para a empresa. É preciso que o gestor tenha percepção em

relação ao clima organizacional da empresa e aplicar o que foi descrito nesse trabalho para

conseguir gerar motivação no vendedor. A empresa depende quase que exclusivamente deste

profissional e por esse motivo é preciso se preocupar em manter a motivação desse

colaborador.

A motivação se manifesta sim de várias maneiras, em diferentes momentos, por

diversos fatores e em níveis diferentes de importância a cada momento de pessoa para pessoa

segundo os autores citados acima. Mas o foco principal desse trabalho foi identificar os

fatores motivacionais de forma o grupal dentro da empresa, ou seja, todos os colaboradores de

98

forma conjunta e não de maneira singular, justamente para que não gerar maiores conflitos

entre as equipes, Houve uma preocupação durante a realização dessa monografia de mostrar

ao gestor a necessidade de tratar todos os colaboradores da mesma maneira, mesmo sendo o

foco desse trabalho a equipe do setor de vendas.

Outro fator importante quando foi realizada a análise da pesquisa aplicada na empresa,

foi levar em consideração que sempre que se realiza uma pesquisa como essa dentro de

qualquer organização pode acontecer de uma ou outra questão respondida não ser verdadeira,

pois muitas pessoas são receosas, sentem medo de expressar sua verdadeira opinião e acabar

tendo como conseqüência a perda do seu emprego.

Para que a análise seja satisfatória é preciso ter um mínimo de conhecimento com

relação ao clima organizacional, os pensamentos e ações de cada colaborador.

Por fim, é justo afirmar que essa monografia conseguiu atingir o seu objetivo geral,

pois, tratava de propor ao gestor da empresa em questão, meios de motivar a equipe de

vendedores afim de que a motivação desses profissionais seja um diferencial competitivo do

setor de vendas dessa empresa. As propostas que compõe esse trabalho são de ações simples,

mas que geram um efeito fabuloso para quem espera por essas ações.

8.1 Sugestões de Ações Motivacionais para Rio Bom Multimarcas

O intuito real das ações motivacionais é oferecer os estímulos necessários para motivar

pessoas gerando uma maior qualidade de vida pessoal e profissional do indivíduo, através de

atividades que visam promover mudanças positivas em seu comportamento, desenvolver o

potencial individual e em equipe como força para se atingir metas com melhores resultados,

tanto para a organização quanto para o colaborador.

As ações motivacionais que serão desenvolvidas nesse trabalho visam propor ao gestor

da Rio Bom Multimarcas meios de motivar e manter motivados a sua equipe de vendas como

descrito no objetivo geral do projeto desse trabalho.

99

8.1.1 Relacionamento Interpessoal

Como foi visto anteriormente, esse é um aspecto que merece uma atenção especial,

pois afeta diretamente o clima organizacional de toda a empresa.

Pessoas que tem facilidade em se relacionar com os outros possui uma qualidade

desejável e invejável, pois, muitas pessoas nem se quer param para pensar no tempo em que

elas passam se comunicando com outras pessoas. Deve-se levar em conta que boas relações

interpessoais são consideradas as chaves para altos desempenhos tanto do funcionário na

empresa quanto da sua vida pessoal.

As propostas de ações motivacionais:

100

a) Promover Reuniões Informais

O que?

Almoço ou Churrascos.

Como?

Convidando todos os funcionários para participar.

Quem?

Gerentes.

Para que?

Para que os colaboradores possam interagir uns com os outros em um local que não seja o

local de trabalho.

Onde?

Restaurantes, chácaras de amigos, clubes.

Quando?

Uma vez a cada três meses (aos finais de semana).

Quanto?

O valor nesse caso é relativo, pois se trata de uma ação que poderá ser realizada em

diversos ambientes envolvendo atividades variáveis.

101

O que?

Confraternizações.

Como?

Aniversário e datas especiais.

Quem?

Diretor e Gerentes.

Para que?

Para prestigiar e agradecer os funcionários pela dedicação e esforço.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Aniversário: No mês que houver aniversariantes.

Natal e Ano Novo: Confraternização conjunta realizada no mês de dezembro.

Quanto?

Aniversário:

Bolo pequeno: R$ 40,00

Salgados: R$ 35,00

Refrigerantes: R$ 10,50

Total: R$ 85,50

Natal e Ano Novo:

Ornamentação: R$ 1000,00

Aluguel de Mesas: R$ 275,00

Buffet: R$ 4.000,00

Total: R$ 5.275

102

b) Realizar Dinâmicas em Grupo

O que?

Técnica quebra gelo: Quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas.

Dinâmicas de integração: Trabalha a interação, comunicação, encontros e desencontros

do grupo.

Dinâmicas de animação e relaxamento: Esta técnica facilita um encontro entre pessoas

que se conhecem pouco e quando o clima grupal é muito frio e impessoal.

Como?

Através de brincadeiras e testes lógicos.

Quem?

Gerentes.

Para que?

Estimular à cooperação, o coleguismo e o trabalho em equipe entre os colegas.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Após reuniões.

Quanto?

Custo zero. No anexo desse trabalho será disponibilizado algumas dinâmicas que o gerente

poderá aplicar.

103

c) Feedbacks

O que?

Avaliação de desempenho.

Como?

Montar processos de avaliação de desempenho, aplicando e analisando resultados.

Quem?

Consultor de Administração.

Para que?

Para conceder feedbacks aos colaboradores de cada setor através das identificações dos

fatores positivos e negativos, das atividades que eles realizaram durante o período.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Mês de novembro.

Quanto?

Um salário por cargo analisado.

Total: R$ 2.260,00

104

8.1.2 Remuneração

A remuneração total consiste em três fatores: Remuneração Básica (Salário fixo),

Incentivos Salariais (Comissões, gratificações, bônus) e Benefícios (Vale transporte, plano de

saúde). A empresa em questão trabalha com uma remuneração mista, sendo salário comercial

(Remuneração Básica) mais comissões (Incentivo salarial) sobre as vendas de cada vendedor.

O valor do salário comercial atualmente é de R$ 585,00 e a comissão que a empresa paga para

o vendedor é de 0,7% do valor do veículo usado e 10% sobre o lucro do veículo zero, por

exemplo, se a empresa compra o veículo zero pelo preço de R$ 38.000,00 e o vende por R$

40.000,00 ela tem um lucro bruto de R$ 2000,00 garantindo ao vendedor 10% de comissão

sobre esse valor que equivalerá à R$ 200,00. Proposta nesse aspecto:

105

a) Benefícios

O que?

Seguro de Vida.

Como?

Através de uma corretora de seguros confiável.

Quem?

Diretor.

Para que?

Uma segurança a mais principalmente para familiares dos colaboradores.

Onde?

Paracatu Seguros.

Quando?

Anualmente.

Quanto?

R$ 1080,00

106

O que?

Vale Alimentação.

Como?

Através do contrato com uma empresa específica desse ramo que fornece esse produto na

cidade e na região.

Quem?

Departamento de Recursos Humanos.

Para que?

Ser utilizado em viagens e em compras de produtos alimentícios do funcionário.

Onde?

Via Nova Benefícios.

Quando?

Mensalmente.

Quanto?

R$ 2.250,00

107

O que?

Plano de Saúde.

Como?

Buscar conhecer qual é o plano mais atendido por hospitais e clínicas da região.

Quem?

Diretor.

Para que?

Cuidados médicos para corpo e mente dos funcionários.

Onde?

Unimed Noroeste de Minas.

Quando?

Mensal.

Quanto? R$ 1.394,48

Faixa Etária

24 a 28

54 a 58

34 a 38

44 a 48

49 a 53

29 a 33

Beneficiários

01

03

02

01

01

02

Valor

R$ 82,46

R$ 284,52

R$ 218,10

R$ 153,00

R$ 258,58

R$ 397,82

108

b) Incentivos

O que?

Prêmios.

Como?

Através de Eletrodomésticos, aparelhos eletrônicos ou vale compras.

Quem?

Gerentes.

Para que?

Incentivar os vendedores a bater metas.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Quando os funcionários conseguirem atingir os objetivos da empresa e suas metas.

Quanto?

Aparelhos Eletrônicos e Eletrodomésticos:

Umidificador: R$ 159,90;

Kit de Ferramentas 100 peças: R$ 119,00

Vale compras: R$ 150,00.

109

8.1.3 Realização Profissional

É muito importante que chefes/gestores/gerentes tenham sempre em mente que elogios

sinceros e demonstrações de apreço, mesmo que muito simples, dão aos funcionários um

senso de vitória, fazendo com que eles sintam que deram uma contribuição de valor para a

empresa. É muito importante que os chefes/gestores/gerentes apóiem seus profissionais

apontando-lhes as falhas e identificando como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los.

110

a) Assistência Regular a todos os Colaboradores

O que?

Orientando o funcionário constantemente.

Como?

Através de palestras, conversas formais e reuniões.

Quem?

Gerentes.

Para que?

Para o funcionário se sentir seguro durante a execução das atividades.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Diariamente durante o expediente, em reuniões periódicas formais e em alguma palestra

simples que for ser realizada na empresa.

Quanto?

Custo zero.

111

O que?

Ginástica Laboral.

Como?

Através de exercícios físicos e técnicas de respiração gerando bem estar.

Quem?

Personal Trainer.

Para que?

Estimular uma maior disposição física dos colaboradores e evitar alguns problemas

conseqüentes das atividades desenvolvidas dentro da empresa.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Toda segunda -feira e quinta-feira.

Quanto?

R$ 400,00

112

b) Cursos, Treinamentos ou Palestras

O que?

Aumente suas Vendas com a Criatividade.

Como?

Palestra:

Quem?

Sebrae

Para que?

Melhor capacitação dos colaboradores.

Onde?

Lote 1580 Zona Industrial Guará

Auditório José Luiz Barbosa.

Quando?

19/07/2011 das 15:00h as 17:00h.

Quanto?

Inscrição: Gratuito

Combustível (Gas.) R$ 280,00

Alimentação R$ 360,00

Total: R$ 640,00.

113

O que?

Técnicas de Vendas.

Como?

Curso rápido.

Quem?

Sebrae.

Para que?

Para melhorar o desempenho dos vendedores.

Onde?

1º Andar Direita Sala 10 - Sebrae/Df

Lote 1580 Zona Industrial Guará.

Quando?

02/08/2011 das 14:00h às 18:00h.

Quanto?

Inscrição: R$ 900,00

Combustível (Gas.): R$ 280,00

Alimentação: R$ 540,00

Total: R$ 1.720,00.

114

c) Reconhecimento

O que?

Homenagem ao funcionário.

Como?

Banner (60x80) com a foto e o nome do funcionário.

Quem?

Departamento de Recursos Humanos.

Para que?

Estimular os funcionários demonstrando reconhecimento.

Onde?

Lucas Foto.

Quando?

Quando o funcionário bater metas ou desempenhar bem o seu trabalho.

Quanto?

R$ 93,00.

115

O que?

Elogios.

Como?

Através de palavras estimulantes, de respeito, de valorização.

Quem?

Gerentes.

Para que?

Para o colaborador se sentir reconhecido por seu trabalho bem feito.

Onde?

Na empresa.

Quando?

Quando o funcionário mostrar empenho em desenvolver sua atividade.

Quanto?

Custo zero.

116

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120

APÊNDICE A – Questionário aplicado aos funcionários da Rio Bom Multimarcas

CARGO

( ) Vendedor

( ) Administrativo

1 – Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

( )Sim ( )Não

2 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se

sente:

( )M. Satisfeito ( ) Satisfeito ( )Regular ( )Insatisfeito

3 - Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera

melhor?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

4 – Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados

dentro da sua equipe é:

( )M. Satisfeito ( ) Satisfeito ( )Regular ( )Insatisfeito

5 - Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns.

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

121

6 - Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador.

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

7 - As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

8 - O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

9 - Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da

empresa?

( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca

10 - Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que

aqueles esperados pela empresa?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

11 - Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da

empresa?

( )Sim ( )Não

12- Sua maior preocupação é com:

( )Alimentação

( )Segurança

( ) Saúde

( )Aceitação social

( )Realização pessoal

122

13 - O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

14 - Você está satisfeito com o seu salário atual?

( )Sim ( )Não

15 - Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?

( )Sim ( )Não

16 - Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

17 - Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca

18 - Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?

( )Sim ( )Não

19 - A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento

profissional e pessoal de seus funcionários?

( )Sim ( )Não

20 - Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego?

( )Sim ( )Não

123

21 - Condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?

Temperatura ( ) Sim ( ) Não

Espaço ( ) Sim ( ) Não

Mobiliário ( ) Sim ( ) Não

Higiene ( ) Sim ( ) Não

Instalações sanitárias ( ) Sim ( ) Não

22 - Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho.

Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e coloque 2 no segundo fator

que mais gera insatisfação.

( ) Falta de reconhecimento

( ) Falta de segurança no emprego

( ) Impossibilidade de crescimento profissional

( ) Falta de autonomia

( ) Ambiente de trabalho ruim

( ) O trabalho que realizo

( ) Relacionamento com a chefia

( ) Falta de treinamento

( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.)

( ) Salário

( ) Outros:______________________________________

23 - Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa

Coloque número 1 no fator principal e coloque 2 no segundo fator mais importante.

( ) Salário

( ) Benefícios oferecidos pela empresa

( ) Estabilidade no emprego

( ) Relacionamento com a chefia

( ) O trabalho que realizo

( ) A falta de opção de outro emprego

( ) Ambiente de trabalho

124

( ) Prestígio da empresa

( ) Autonomia no trabalho

( ) Possibilidade de treinamento

( ) Reconhecimento

( ) As chances de progresso profissional

24 - Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se

trabalhar?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

125

APÊNDICE B – Dinâmicas

QUEBRA GELO

Trocando os Crachás

O principal objetivo dessa dinâmica de quebra-gelo para empresas é de conhecer os

integrantes do grupo, “quebrar o gelo”, chamar à participação e ao movimento.

Material para a dinâmica: Crachás para todos, contendo os nomes de cada um.

Procedimento: No inicio do encontro, distribuem-se os crachás normalmente, de forma

que cada um receba o seu próprio nome.

Após algum tempo, recolher novamente os crachás e colocá-los no chão, com os

nomes voltados para baixo. Cada um pega um para si; caso peque o próprio nome, deve

trocar.

Colocar o crachá com outro nome e usá-lo enquanto passeia pela sala.

Enfim procurar o verdadeiro dono do nome (crachá) e entregar a ele seu crachá.

Aproveitar para uma pequena conversa informal; procurar se conhecer algo que ainda não

conhece do colega.

Partilhar a experiência com o grupo.

126

Jogo de Bola

Reunir o grupo ou equipe de trabalho em uma área livre de obstáculos, explicar o

funcionamento da dinâmica e que será feita para quebrar o gelo entre os participantes.

Materiais: Uma bola.

Procedimento: Todos os participantes ficam em pé, inclusive o coordenador, formando

um círculo.

Em posse da bola, cada participante deve dizer: NOME, APELIDO e um "HOBBY".

Iniciando pelo coordenador, todos se apresentam.

Aquele que deixar cair à bola, passar para um participante que já se apresentou, ou

esquecer algum item da apresentação, recebe um "castigo" imposto pelo grupo (imitar, cantar,

declamar).

Dicas: Observar se os participantes estão se integrando e estão atentos.

Observações: Ao invés do apelido ou "hobby", pode-se questionar: estado civil,

número de filhos, expectativa diante do trabalho (com uma palavra), o que tem de melhor de

si para dar ao grupo (em uma palavra). É importante haver, no mínimo, três questões.

Tempo de aplicação: 20 minutos

Número máximo de pessoas: 15

Número mínimo de pessoas: 2

127

Características e Manias

Reúna seu pessoal para realizar essa dinâmica de quebra-gelo muito divertida e que

estimula o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal.

Materiais: Folhas de papel sulfite; canetas.

Procedimento: Peça a cada participante escrever duas características e duas manias

dele, de tal forma que os colegas não possam ver.

O coordenador recolhe as anotações, embaralha-as e as redistribui para o grupo, de tal

forma que ninguém sai com o seu próprio.

Cada participante irá, através de mímica, interpretar as características e manais que

recebeu.

O grupo tenta adivinhar que características e manias são essas.

Após todos terem dramatizado, o autor explica o porquê de sua escolha.

Abre-se para plenárias, comentários do grupo.

Dicas: Analisar se os participantes estão atentos, se têm boa percepção, se estão se

integrando e como reagem com as revelações pessoais do colega.

Tempo de aplicação: 15 minutos

Número máximo de pessoas: 10

Número mínimo de pessoas: 2

128

INTEGRAÇÃO

A Travessia

Como a vida é um mar de rosas, margaridas, violetas e outras mais e se, estamos todos

no mesmo barco, que tal unirmos nossas forças para evitarmos um naufrágio? É um desafio

grupal que fortalece a integração, favorece o contato, promove a ajuda mutua, estimula a

liderança compartilhada e a resolução de problemas cooperativamente. Com tantos atrativos é

diversão garantida, experimente essa TRAVESSIA.

Propósito: Levar o "navio" para o "porto seguro". Número de Participantes: A partir de

10 anos. Para grupo de até 40 pessoas dividas em 04 navios (equipes iguais).

Recursos: Um salão amplo com aproximadamente 10m x 10m e livre de obstáculos.

Outro espaço equivalente também pode ser utilizado. Uma cadeira para cada participante.

Descrição: Divide-se o grupo em 04 equipes (navios) que formarão uma "Esquadra" e ficarão

dispostas em 04 fileiras como um grande quadrado. Cada "tripulante" começará o jogo

sentado em uma cadeira.

Esquema: Cada "Navio" deverá chegar ao "Porto Seguro" que corresponde ao lugar

que está o navio da sua frente. Porém, para isso deverá chegar com todas as suas cadeiras e

com todos os participantes. Nenhum tripulante poderá colocar qualquer parte do corpo no

chão nem arrastar as cadeiras. Quando todos os "navios" conseguirem alcançar o "porto

seguro", o desafio será vencido por toda a Esquadra. Dicas: Uma variação muito interessante

do jogo é ao final, quando todos já estiverem alcançados o "porto seguro", pedir que os

tripulantes de toda a "esquadra" se coloquem em ordem alfabética. Respeitando as mesmas

regras utilizadas na "Travessia". Depois de todo esse trabalhão em equipe, que bom se

déssemos um mergulho na cooperação. O que você acha? Peça que todos dêem as mãos e

pulem juntos das cadeiras até o chão. Vai ser muito refrescante. Para facilitar o desafio para

grupos mais jovens ou, na falta de cadeiras, podemos substituir as mesmas, por folhas de

jornal abertas e estendidas no chão. No caso de um grupo menor podemos montar 3 navios ao

invés de 4.

É muito interessante também se possível, utilizar músicas que falem do tema (ex.:

Como uma onda no mar - Lulu Santos). Porque com certeza nada do que foi será, do jeito que

já foi um dia.

129

Dinâmica do Pare

O principal objetivo dessa dinâmica de integração e motivação é despertar a

comunicação, assertividade, autoconfiança e foco em pessoas promovendo a integração no

grupo.

Material: caneta e papel em branco

Descrição: a técnica do "PARE" usa-se quando se nota pouca integração grupal,

quando há bloqueios, para maior presença consciente, para descobrir a evolução do grupo. O

exercício processa-se assim:

A um dado momento, durante a sessão, interrompe-se tudo, distribui-se uma papeleta

em branco para cada membro participante e, a pedido do coordenador, todos deverão escrever

em poucas palavras o que gostariam de ouvir, de falar ao grupo, de fazer no momento. O

preenchimento de papeleta será feito anonimamente. Uma vez preenchidas, recolhem-se às

papeletas dobradas, e após embaralhá-las, processa-se a redistribuição.

A seguir, a pedido do coordenador, todos, um a um irão ler em público o conteúdo das

papeletas. Finalizando o exercício, seguem-se os depoimentos a respeito. Dicas e Questões

para discussão: Como se sentiu ao realizar esta atividade? O que achou do que os colegas

escreveram? Como podemos dar continuidade as atividades?

Observar se os participantes trabalham ou trabalharam bem em grupo, se conseguem

se expressar no papel e depois para seus colegas, o que pensam e o que sentem. Analisar a

integração do grupo.

Observações: Dependendo do tema da atividade, os questionamentos podem ser

modificados. Usa-se quando nota o grupo com pouca integração, quando há bloqueios, para

descobrir a evolução do grupo.

Tempo de aplicação: 45 minutos

Número máximo de pessoas: 30

Número mínimo de pessoas: 20

130

Toca do Coelho

O principal objetivo dessa dinâmica de integração e comunicação é quebrar o gelo

fazendo com que o grupo participe da atividade e principalmente que haja integração entre o

mesmo.

Procedimento: Formar vários grupos de três pessoas, sendo que dois participantes vão

dar as mãos simulando uma toca e o outro participante é o coelho que ficará dentro da toca,

num determinado momento o instrutor da um sinal e todos os coelhos devem trocar de toca, e

depois todas as tocas trocam de lugar.

Após e num determinado momento o instrutor fala em voz alta ventania e todos se

dispersam como se estivesse ventando.

Após alguns segundos formam novamente grupos de três.

Observação: pode ser aplicado com pequenos e grandes grupos, e o tempo é livre

terminando quando todos trocarem de lugar várias vezes.

131

ANIMAÇÃO E RELAXAMENTO

Dinâmica Contra o Cansaço Mental

Essa dinâmica é muito aplicada para relaxar grupos e equipes, pois promove o

relacionamento interpessoal, assertividade e comunicação o que alivia o cansaço mental e

estimula a integração do grupo.

Materiais: Um rolo de barbante.

Procedimento: Os participantes devem se sentar em círculo.

O coordenador deve adquirir anteriormente um rolo grande de barbante. E o primeiro

participante deve, segurando a ponta do barbante, jogar o rolo para alguém (o coordenador

estipula antes ex: que gosta mais, que gostaria de conhecer mais, que admira, que gostaria de

lhe dizer algo, que tem determinada qualidade) que ele queira e justificar o porquê!

A pessoa agarra o rolo, segura o barbante e joga para a próxima.

Ao final torna-se uma "teia" grande.

Dicas: Iniciar o processamento abrindo espaço para que os participantes façam

comentários sobre sentimentos, dificuldades, facilidades e outros que o grupo julgar

importantes.

Observações: Essa dinâmica pode ser feita com diversos objetivos e pode ser utilizada

também em festas e eventos como o Natal e festas de fim de ano. Ex: Cada pessoa que enviar

o barbante falar um agradecimento e desejar feliz festa.

Tempo de aplicação: 20 minutos

Número máximo de pessoas: 30

Número mínimo de pessoas: 10

132

Cara a Cara

Essa dinâmica é mais um jogo, uma brincadeira para fazer em grupos. O coordenador

deve escolher um local tranquilo e com espaço suficiente para reunir todos os participantes.

Materiais: Nenhum.

Procedimento: O coordenador forma um círculo com os participantes, que formam

uma dupla colocando-se frente a frente.

O coordenador ou algum participante se coloca no centro do círculo e todas as vezes

que disser: Cara a cara, todos os jogadores do círculo ficam frente a frente.

Tão logo o coordenador disser: De costas a costas, todos procuram formar a dupla ou o

par, colocando-se com as costas juntas.

Assim que o coordenador disser: todos mudam, os participantes procuram formar um

novo par.

Quem estiver sem par ou sem dupla irá animar o jogo no centro do círculo.

Dicas: Observar se os participantes estão atentos, têm agilidade e estão se integrando.

Tempo de aplicação: 15 minutos

Número máximo de pessoas: 40

Número mínimo de pessoas: 4

133

Dinâmica do Emboladão

Essa dinâmica de animação tem por objetivo incentivar a interação entre os

participantes, promovendo dinamismo e liderança.

Materiais: Nenhum.

Procedimento: Faz-se um círculo de mãos dadas com todos os participantes da

dinâmica.

O coordenador deve pedir que cada um grave exatamente a pessoa sua direita e a sua

esquerda. Em seguida pede que todos larguem as mãos e caminhem aleatoriamente, passando

uns pelos outros olhando nos olhos (para que se despreocupem com a posição original em que

se encontravam).

Ao sinal, o coordenador pede que todos se abracem no centro do círculo “bem

apertadinhos". Pede que todos se mantenham nesta posição como estátuas, e em seguida dêem

as mãos para as respectivas pessoas que estavam de mãos dadas anteriormente (sem sair do

lugar). Então pedem para que todos, juntos, tentem abrir a roda, de maneira que valha como

regras: Pular, passar por baixo, girar e saltar.

O efeito é que todos, juntos, vão tentar fazer o melhor para que esta roda fique

totalmente aberta. Ao final, pode ser que alguém fique de costas, o que não é uma contra-

regra. O coordenador parabeniza a todos se conseguirem abrir a roda totalmente!

Dicas: Observar a capacidade de improviso, paciência, integração, dinamismo dos

participantes e como ocorre o trabalho em equipe.

Observações: Pode ser feito também na água.

Tempo de aplicação: 40 minutos

Número máximo de pessoas: 40

Número mínimo de pessoas: 10