JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROJETOS

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas

São Paulo 2007

I

JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO POR PROJETOS

Monografia apresentada à Fatec - SP, como requisito para obtenção do título de especialista em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas. Orientador: Prof. Dr. Kazuo Watanabe

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas

São Paulo 2007

II

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Cláudia,

aos meus filhos Gabriela e Giovanni, aos meus

pais: José Veríssimo e Edileusa.

III

AGRADECIMENTOS

“Agradeço a Deus, minha família, Beth

(relempre), ao meu professor e orientador Kazuo

e a Unicsul”.

IV

BANCA EXAMINADORA

Prof. Doutor Kazuo Watanabe (Orientador)

Prof. Doutor Marcelo Duduchi Feitosa

Profa. Doutora Márcia Ito

V

SUMÁRIO

RESUMO __________________________________________________________________________ VI

ABSTRACT _______________________________________________________________________ VII

INTRODUÇÃO_____________________________________________________1

1. CONFLITO______________________________________________________3 1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS _______________________________________________ 3 1.2. TIPOS DE CONFLITOS __________________________________________________________ 4 1.3. SÍNTESE ______________________________________________________________________ 5

2. NEGOCIAÇÃO __________________________________________________7 2.2. ABERTURA __________________________________________________________________ 10 2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO ______________________________________________________ 11 2.4. FECHAMENTO _______________________________________________________________ 12 2.5. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 13

3. CONHECIMENTO TÁCITO________________________________________14 3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO _______________________________________ 15 3.2. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 15

4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO_________________16 4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO ______________________________ 16 4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS ______________________________ 17 4.2.1. IBM ________________________________________________________________________ 17 4.2.2. MICROSOFT ________________________________________________________________ 17 4.2.3. SIEMENS ___________________________________________________________________ 18 4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO ______________________________________________ 19 4.4. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 21

CONCLUSÃO ____________________________________________________22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ___________________________________23

VI

RESUMO Silva, José Paulo Veríssimo da. Administração de conflitos e gestão do conhecimento por projetos. Monografia apresentada à FATEC-SP, Programa de Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas, São Paulo: 2007.

Este material de pesquisa é direcionado aos projetos de tecnologia da

informação. Apresenta algumas práticas sobre a cooperação e o aproveitamento do

conhecimento tácito, favorecendo o enriquecimento da equipe do projeto, e

promovendo a reflexão do líder sobre a melhor maneira de mensurar o

conhecimento como também, explorar o conflito positivamente e direcionar sua

equipe. Portanto, tratará especificamente sobre a administração de conflitos e a

gestão do conhecimento que, geralmente, acontecem em desenvolvimento de

projetos.

Quanto maior o conjunto de vivências compartilhadas entre o comunicador e

o receptor (conhecimento tácito) mais fácil é codificar e decodificar a mensagem

(conhecimento explícito). A experiência vivida no cotidiano é essencial para definir

os interesses e as reações do grupo ao que é dito e para o líder coordenar as etapas

do projeto e administrar os conflitos.

Através da colaboração e da criação do conhecimento por projetos é possível

minimizar os conflitos e explorar os ativos intangíveis (conhecimento tácito), ou seja,

o conhecimento tácito deve ser transformado, por meio de mapeamento, em

explícito para ser aproveitado por toda a organização promovendo, desta forma,

uma diminuição de tempo para alcançar os objetivos propostos.

Palavras-chave: comunicação, conflito, colaboração, conhecimento, administração.

VII

ABSTRACT

Silva, José Paulo Veríssimo da Administration of conflicts and administration of the knowledge for projects. Monograph presented to FATEC-SP, Programa de Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas, São Paulo, 2007.

This research material is addressed to the projects of technology of the

information. It presents some practices on the cooperation and the use of the tacit

knowledge, favoring the enrichment of the team of the project, and promoting the

leader's reflection on the best way of measuring the knowledge as well as, to explore

the conflict positively and to address his team. Therefore, will be specifically about

the administration of conflicts and the administration of the knowledge, usually, they

happen in development of projects.

As larger the group of existences shared between the communicator and the

receiver (tacit knowledge) easier it is to codify and to decode the message (explicit

knowledge). The experience lived in the daily is essential to define the interests and

the reactions of the group to that is said and for the leader to coordinate the stages of

the project and to administer the conflicts.

Through the collaboration and of the creation of the knowledge for projects is

possible to minimize the conflicts and to explore the intangible assets (tacit

knowledge), in other words, the tacit knowledge should be transformed, through

registration, in explicit to be taken advantage by all the organization promoting, this

way, a decrease of time to reach the proposed objectives.

Key-words: communication, conflict, collaboration, knowledge, administration.

1

INTRODUÇÃO

A administração de projetos é complexa e requer habilidade. Em reuniões de

projetos, por exemplo, podem ocorrer conflitos de idéias entre os integrantes da

equipe, principalmente, aquelas que envolvem diversos setores e pessoas.

Quando se organiza as áreas de negócios de uma empresa, os indivíduos

que estão presentes neste contexto, normalmente, apontam idéias e sugestões

durante este processo. Esse é um dos principais motivos que levam as pessoas a

discutirem e criarem obstáculos. Considerando o choque de idéias como um fator

que promove o conflito, cabe ao administrador identificar o melhor caminho para

minimizar este impasse e com isso torná-lo um aliado no decorrer do

desenvolvimento do projeto.

Inserido a este cenário, pode-se afirmar que este conjunto de idéias será o

principal problema porque, muitas vezes, o administrador não consegue lidar com

várias pessoas ao mesmo tempo, interpretando o conflito como um fator negativo, e

por conseqüência, gasta sua energia tentando acabar com as discussões, sendo

que o melhor procedimento é elencar as idéias e apontar os pontos positivos e

negativos de cada uma delas, sem deixar ser influenciado por qualquer um dos

integrantes.

Este trabalho tem por objetivo propor uma reflexão sobre a administração de

conflitos e gestão conhecimento no projeto de T.I., apontando a estratégia de

cooperação como a mais indicada para esse tipo de projeto. Além disso, apresenta

os pontos positivos de sua utilização, dá exemplos de empresas que empregam a

cooperação e o conhecimento nos seus projetos, e mostra o sistema de hipertexto

usado pelas empresas Kao e Sharp cuja função é transformar o conhecimento tácito

em explicito dentro da organização.

Esta pesquisa foi organizada em quatro capítulos descritos a seguir.

O primeiro capítulo fará uma breve explanação sobre conflito, administração

de conflitos, e os tipos de conflito.

O segundo capítulo conceitua negociação, estratégia competitiva e

cooperativa (as mais utilizadas nas questões comerciais), explica sobre negociação

Cooperativa no projeto de T.I. e suas etapas.

O terceiro capítulo definirá o que é o Conhecimento Tácito e de que maneira

podemos mensurá-lo e transferi-lo para outras pessoas.

2

O quarto e último capítulo apontará a correlação de negociação cooperativa e

conhecimento tácito como um dos critérios possíveis para solucionar os conflitos de

projeto de informática.

Portanto, o presente trabalho intenta estudar conflitos, indicando bases

conceituais a fim de servirem como referências para minimizá-los, delimitando-se na

área de projetos em Tecnologia da Informação.

3

1. CONFLITO

Segundo Aurélio (2003): Conflito sm. 1 luta, combate. 2 guerra(1). 3 desavença,

discórdia.

Ao lidar com as pessoas e suas idéias, o líder de um projeto, certamente,

depara-se com uma equipe cujos integrantes possuem habilidades e

comportamentos diferentes. Essas diferenças acabam gerando conflitos, que em

determinadas situações, quando não bem direcionados pelo líder, podem causar um

gasto de tempo maior que o previsto.

Diante desse fato, as empresas estão buscando profissionais que saibam

lidar com os conflitos, de maneira produtiva, tentando evitar que se despenda muito

tempo e esforço.

1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Os conflitos ocorrem, naturalmente, quando existe um relacionamento entre

pessoas ou grupo de pessoas. Porém, é muito importante encará-los como

ocorrências normais para tirar o melhor proveito da situação.

Paula (2004) contribui afirmando que para se chegar ao conflito existem

fases: a comunicação, a não concordância e o processo reativo contrário (reação de

apatia a idéia que foi proposta).

Fig. 1. Hiprtexto simplificado Fonte: Adaptação baseada no modelo de Paula (2004)

COMUNICAÇÃO

NÃO CONCORDÂNCIA

PROCESSO REATIVO CONTRÁRIO

CONFLITO

4

É importante lembrar que, quando administrados, os conflitos são

ocorrências valiosas para o aprendizado e o amadurecimento.

No contexto de uma atividade altamente dinâmica, como um projeto, os

conflitos precisam ser admitidos, compreendidos e administrados, para serem

considerados como um produto de uma mudança. Segundo Valeriano (2001), deve-

se reconhecer que uma organização isenta de conflitos é uma organização que

encontra-se em estagnação.

Thamhain et alii apud Valeriano (2001, p. 154), destacam como potenciais

causas de conflitos: cronogramas, prioridades, recursos humanos, balanceamento de opiniões

técnicas e de desempenho, procedimentos administrativos, custos e por fim conflitos de

personalidade.

Seja qual for a causa do conflito, a integração da equipe deve existir desde os

primeiros passos do projeto. Uma vez restabelecida a integração, a possibilidade de

alcançar os objetivos e entregar o projeto no prazo determinado será maior.

1.2. TIPOS DE CONFLITOS

Dentro de uma organização, um projeto tem várias características que o

fazem tornar um núcleo de muitos conflitos, por causa da diferença das opiniões,

idéias e atitudes dos seus integrantes.

Os conflitos no projeto podem ocorrer, basicamente, de três formas:

intrapessoais, interpessoais e intergrupais.

O Intrapessoal é o que existe em um mesmo indivíduo; o Interpessoal, o que

surge entre indivíduos; e o Intergrupal, o que se desenvolve entre grupos de

indivíduos.

Por exemplo:

• Intrapessoal: sobrecarga de trabalho é um conflito interno quando a

pessoa não sabe quanto esforço ela deve despender em uma função

ou tarefa.

• Interpessoal: diferenças entre pontos de vista quanto aos objetivos do

trabalho, metas a atingir, etc.

• Intergrupal: “panelinhas” reconhecidas como indivíduos de um grupo

que diferem dos de outro grupo, ou seja, não se confia nos membros

do outro grupo.

5

Fig. 2. Tipos de conflito

Fonte: Paula (2004)

No caso de uma equipe de projeto de T.I., formada por integrantes de vários

setores de uma empresa, os conflitos mais correntes são: o intrapessoal e o

interpessoal. Ambos trazem reações ou de estabilidade, ou de instabilidade, ou de

apatia (como apresenta a fig. 1).

Segundo Marcondes (1993), pode-se afirmar que há várias formas de

administrar conflitos. Dentre elas, destacam-se: a confrontação e a prevalência.

Confrontação é a que envolve uma abordagem racional de solução de problemas,

ou seja, as partes resolvem as questões buscando alternativas e escolhendo a

melhor delas. Prevalência é a que prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo

dos outros e tem uma característica de competividade e um comportamento

ganha/perde. Vale lembrar que este recurso adotado pela gerência pode causar

ressentimentos e deve ser empregado em último caso.

1.3. SÍNTESE O conflito e sua administração dentro de um projeto é muito complexa e

envolve um grande número de variáveis que, dentro de uma organização, recebe

insumos, dispõe internamente de recursos e exerce atividades que transformam os

insumos em produto.

No foco sistêmico, o projeto está sob influências de seu ambiente e também

exerce influência sobre ele: o ambiente externo, a organização hospedeira e o

programa do qual faz parte. O elemento principal de um projeto é o recurso humano

e, ainda dentro deste contexto, o gerente é um coordenador como também um

CONFLITO

INTERPESSOAL

INTRAPESSOAL APATIA

ESTÁVEL

INSTÁVEL

6

pacificador. Ele tem a árdua missão de reunir e harmonizar o grupo, para que todos

possam sair ganhando e negociando sempre de forma cooperativa, pois, como foi

citado, os conflitos, quando bem administrados, trazem resultados benéficos para o

grupo e a empresa que o patrocina. E por fim, se aplicado, pela gerência, a

cooperação como um instrumento, dentro das negociações, explorando o

conhecimento de cada um, os possíveis conflitos certamente passam quase

despercebidos.

7

2. NEGOCIAÇÃO

Negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou

evitar conflitos. É aplicada quando as partes interessadas desejam estabelecer

regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo

já existente.

A negociação, portanto, funciona como um indicador do grau de

desenvolvimento e maturidade das pessoas e instituições, pois evidenciam, de

maneira clara, se elas abandonaram outra forma disponível para a solução de

conflitos: a força.

Existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função do

objetivo desejado na negociação.

Negociar é movimentar. Seja qual for a estratégia empregada, aquele que

está disposto a negociar, também está disposto a ceder. Portanto, o que muda em

função da estratégia é a forma e os motivos que levam a essa movimentação.

Não existe estratégia certa ou errada: tudo vai depender da situação. Porém,

é importante lembrar que na escolha da estratégia deve-se levar em conta seus

objetivos materiais, seus objetivos emocionais e os impactos esperados no

relacionamento.

As estratégias mais usadas em negociações que envolvem questões

comerciais são: a de competição e a de cooperação.

No caso da estratégia de competição, a necessidade de obter vantagens

financeiras é alta. Sendo assim, o grau de conflito é maior porque a necessidade de

manter um relacionamento futuro é baixa. É o caso da negociação feita na compra

de qualquer artigo de uma loja, o cliente quer as melhores condições na compra e

não se preocupa com o que o vendedor vai pensar dele. Se não atender a

expectativa do cliente, comprará no concorrente, e o relacionamento não é

importante.

Já na estratégia de cooperação, a necessidade de obter vantagens

financeiras continua alta, porém existe a necessidade de preservação do

relacionamento. É o caso de comprar um produto de um amigo, a pessoa quer o

preço justo, mas deseja preservar o relacionamento. No lado corporativo é o caso da

parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante manter o

relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida.

8

2.1. NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA NO PROJETO DE T.I.

A negociação cooperativa é muito bem-vinda em projetos de T.I. que

envolvam pessoas de várias áreas de uma empresa. Pois, as empresas estão

interessadas em obter lucros, mas também estão preocupadas em manter ou

fortalecer o relacionamento dos integrantes das equipes, e assim, garantir melhor

desempenho dos funcionários.

Sendo a negociação cooperativa mais transparente, os riscos são

compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e

a informação é usada como arma. Além disso, essa estratégia utiliza-se da

criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e uma comunicação mais

sincera para se chegar num acordo. Promove assim, um processo de aprendizado

para a equipe e respeito mútuos, afinal, as experiências e conhecimentos são

trocados.

Portanto, a melhor maneira de administrar conflitos de uma equipe cujos

integrantes fazem parte de vários setores de uma empresa é utilizar a estratégia

cooperativa, pois a troca legítima de informação é um fator fundamental que

possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e assim, partir

para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de todos, como é o caso

dos projetos de T.I.

. Negociar de forma cooperativa é hoje, sem dúvida nenhuma, a forma mais

inteligente neste mundo globalizado. Os problemas existem da mesma forma em

negociação cooperativa, porém, abre espaço para criatividade e o conhecimento de

cada pessoa ou equipe.

Essa forma de buscar o ponto em comum tem a criatividade como ferramenta,

a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína para chegar ao

melhor tipo de acordo possível. Neste tipo de método, tem-se mais um processo de

aprendizado e respeito mútuos. Segundo Mello (2005), algumas ações são cruciais

para que se possa funcionar e fluir a negociação cooperativa. São elas:

• A troca de informações legítima;

• A construção da relação de confiança;

• A percepção correta do outro negociador;

• A atenção às concepções diferentes de justiça.

Vale lembrar que a emoção e a razão devem ser equilibradas, caso contrário,

torna-se difícil obter sucesso. Pois, se a atitude tomada por emoção for maior que a

9

da razão, a margem de perda será maior porque vai implicar no relacionamento

entre os integrantes. Nessa atitude os elementos envolvidos são: o equilíbrio da

pessoa, a lógica, a agressividade e a maturidade psicológica. Já se a atitude tomada

pela razão for maior que a da emoção, a margem de perda será menor porque essa

atitude não envolve relacionamentos. Os elementos envolvidos nessa atitude são:

responsabilidade, equilíbrio, lógica, razão e maturidade psicológica. Porém, em

ambas as atitudes, se não houver equilíbrio poderá ocorrer a falta de integração do

grupo, fator primordial para a aplicação da estratégia cooperativa (Fig. 2).

Fig. 3. Campos de atitude

Fonte: Paula (2004)

Quando se propõe realizar uma troca de informações, a informação deve ser

legítima, ou seja, não se pode esconder informações de nenhuma forma. Do

contrário, não estará alinhado com a forma de negociar cooperativamente. O

compartilhamento é fundamental neste momento porque só assim atenderá os

interesses de todos os negociadores.

Quanto à construção de relação de confiança, o elemento fundamental é a

confiança e sua construção. Não é uma tarefa fácil, enquanto que o oposto não é

verdade. Esta construção leva bastante tempo, mas é sabido que, se bem

trabalhada, o processo passa a ser mais cooperativo. Inicialmente, ao deparar com

EMOÇÃO RAZÃO

EQUILÍBRIO LÓGICA AGRESSIVIDADE MATURIDADE PSICOLÓGICA

RESPONSABILI- DADE EQUILÍBRIO LÓGICA RAZÃO MATURIDADE PSICOLÓGICA

MARGEM DE PERDAS MAIOR

MARGEM DE PERDAS MENOR

10

um ambiente competitivo, o líder, fará deste, uma grande oportunidade para

trabalhar de forma mais cooperativa. Muitas vezes, as adversidades é que dão um

grande rumo nas vidas dos indivíduos e das organizações.

As etapas da negociação cooperativa são três: abertura, ciclo de cooperação

e fechamento.

2.2. ABERTURA

Em negociação cooperativa, a etapa da abertura é dedicada a conhecer e

analisar o outro negociador, como também, dar início a construção de um

relacionamento positivo e harmonioso. Segundo Mello (2005, p.103.), nessa fase,

analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural e para uma atitude

mais agressiva ou cooperativa, verifique o estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou

relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação.

É muito importante destacar que nesta fase, deve-se condicionar a lembrar de

um fato (que deixe a idéia de um problema em evidência) e com isso conduzi-lo

durante todo o processo. Separam-se as pessoas do problema, ou seja, deve-se ser

brando com elas e duro com os problemas.

Deve-se ficar atento às diferenças de opiniões porque isso pode levar a

imaginar que está sendo agredido pessoalmente e, com isso, transformar a

negociação cooperativa em uma negociação competitiva. Por esta razão, o controle

emocional é um elemento fundamental para não se deixar tudo a perder.

Fig.4. Ciclo psicológico do comportamento humano

Fonte: Paula (2004)

DESEJO

ESTÍMULO PERCEPÇÃO

SATISFAÇÃO

CICLO PSICOLÓGICO DO COMPORTAMENTO HUMANO

* RELATIVA * TOTAL * SUBSTITUTA

11

O ciclo psicológico do comportamento humano (Fig.3) mostra que a

satisfação dos integrantes de uma equipe pode ser relativa, total ou substituta

(satisfação ilusória criada pelo subconsciente para os desejos que não podem se

realizar, substituindo a satisfação real), tudo dependerá do desejo do indivíduo, de

sua percepção e do estímulo que está recebendo.

Um outro elemento importante é a regra da afinidade, pois é mais fácil

administrar uma negociação. Quando se está próximo das pessoas que se conhece

e gosta, e quando há pontos em comum.

A fase de abertura é usada para detectar pontos em comum e, a partir daí,

explorar a negociação de maneira mais inteligente possível, criando, desta forma,

um canal positivo de comunicação e um ambiente amistoso. Deve-se tomar cuidado

para que esta regra não seja usada para se obter concessões, pois isso não será

negociação cooperativa, mas uma forma de enganar.

2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO

Este processo se inicia trocando informações de maneira a criar um ambiente

onde os negociadores percebam que, a partir de uma atitude mais aberta, o outro

possa dar mais informações a respeito do que se está discutindo.

Se conseguir colocar em foco as etapas de perguntas (ouvir a resposta, testar

a própria compreensão e resumir o que foi entendido) o grupo está alinhado com o

propósito do compartilhamento da informação e assim atinge um alto grau de

conhecimento do assunto em questão.

Em uma segunda etapa, ainda dentro do ciclo de cooperação, inicia-se a

consolidação da confiança entre os negociadores. Porém, não se deve iludir. Às

vezes, ainda está frágil essa confiança e, esta, pode ser quebrada a qualquer

momento.

Dentro da negociação cooperativa não é permitido o uso de blefes, truques ou

mesmo outro tipo de tática agressiva, pois isso faz com que a negociação torne-se

competitiva. Isso ocorre porque, esse tipo de tática pode levar a pessoa de um

momento para o outro, a uma atitude totalmente competitiva e, caso isso ocorra,

existe a possibilidade de revidar o outro com a mesma moeda para não se tornar

fraco diante da situação.

12

É prudente, nestas horas, realizar uma pausa onde todos os envolvidos se

recompõem e continuar logo após. É sabido que em um ambiente colaborativo todos

têm muito a ganhar e o objetivo continua sustentado dentro de uma confiança

mútua.

A terceira fase se inicia e após ter adquirido um aprendizado e solução do

problema em discussão.

Os problemas tendem a ser resolvidos dentro de critérios objetivos e

racionais. Por isso, é recomendado seguir as fases do processo de solução do

assunto em questão, tais como: definição precisa do problema, diagnóstico da

situação, formulação de alternativas e a apresentação da proposta de solução.

Muitas empresas procuram empregar métodos de trabalho fora dos padrões

normais de mercado. Entretanto, a forma de conduzir uma negociação pode gerar

um problema sem solução.

Caso isso ocorra, é importante exercitar a criatividade porque ela é sua aliada

para achar uma solução diferente e, então, atingir o resultado esperado.

2.4. FECHAMENTO

Nesta etapa da negociação cooperativa, o ciclo da cooperação deve ser

trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada. E quando isso

acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário

utilizar as táticas de fechamento usuais (contabilizar ganho; não se intimidar com

ofertas finais; oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento; estar

atento aos sinais, inclusive, de que o outro não pode ceder.). Mas, sabe-se que, por

algum motivo, mesmo tudo acordado, se não cumprir-se um negócio vale lembrar

que deve continuar negociando para não gerar um problema ainda maior ao que

está enfrentando (Fig.4).

13

Fig. 5. Etapas da negociação cooperativa Fonte: Mello (2005)

2.5. SÍNTESE

A negociação cooperativa deixa claro que, pode-se chegar a um bom

resultado e um fechamento de um negócio quando existir a colaboração. Os

conflitos não deixam de existir, mas a forma de resolvê-los é mais branda. A revista

B2B Magazine (2005, p.68) destaca que o elemento humano é o mais importante (capital

intelectual), mas também, é o mais complexo porque são os conflitos de idéias que devem

ser administrados. E por fim, quando se tem a oportunidade para trocar idéias,

crescem todos com isso. Chega-se, assim, a um resultado mais eficiente e

satisfatório para quem o patrocina.

ABERTURA FECHAMENTO

TROCA DE

INFORMAÇÕES

APRENDIZADO SOBRE O

PROBLEMA

AUMENTO DE

CONFIANÇA

ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA

CICLO DE COOPERAÇÃO

14

3. CONHECIMENTO TÁCITO

Segundo Nonaka & Takeushi (1997), pode-se definir o conhecimento tácito

como, modelos mentais, crenças e perspectivas. É o resultado das experiências passadas, do know-

how e dos insights. Pode ser transmitido principalmente, a partir de exemplo e da convivência, por

estar profundamente enraizado na ação.

Os autores apontam ainda o conhecimento explícito como um outro tipo de

conhecimento existente na empresa: É explicito e sistemático. De fácil codificação pode ser

transmitido por meio da linguagem facilmente comunicado e compartilhado.

Associado a esses dois tipos de conhecimento estão os quatro processos

possíveis de transferência de conhecimento (Fig. 5):

• Tácito � Tácito: Chamado de socialização. Consiste na transmissão de

conhecimentos tácitos através da absorção de habilidades pela observação, da

imitação e da prática. Ex.: Um aprendiz de marceneiro aprende na prática, através da

observação diária das técnicas de seu mentor.

• Tácito � Explícito: Chamado de externalização. Consiste na sistematização da

experiência prática de uma determinada competência, crença ou know-how. Ex.: A

criação por um analista de sistemas de um novo método de aproveitamento de

código criado a partir de uma análise pessoal de suas experiências anteriores.

• Explícito � Tácito: Chamado de internalização. Consiste na absorção de um

conhecimento codificado, disponível em algum meio de comunicação. Ex.: A

divulgação do plano estratégico pela alta gerência deve provocar uma internalização

nos funcionários para adaptar as novas diretrizes às suas crenças e valores.

• Explícito � Explícito: Chamado de combinação. Consiste na combinação de

conhecimentos codificados para gerar novos conhecimentos explícitos. Ex.: A

combinação de informações financeiras e econômicas aglutinadas e consolidadas e

um relatório gerencial.

Fig. 6. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

S O C I A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oc o m p a r t i l h a d o

E X T E R N A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oc o n c e i t u a l

C O M B I N A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t os i s t ê m i c o

I N T E R N A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oo p e r a c i o n a l

S O C I A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oc o m p a r t i l h a d o

E X T E R N A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oc o n c e i t u a l

C O M B I N A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t os i s t ê m i c o

I N T E R N A L I Z A Ç Ã O

C o n h e c i m e n t oo p e r a c i o n a l

15

3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO

Sabe-se que hoje, a maioria das metodologias existentes se preocupa

excessivamente, em criar modelos para codificar e documentar dados e

informações. Então, por que não focar nas fases do conhecimento que, iniciam-se

no nível individual e vai ampliando o seu nível de alcance, para assim, capacitar o

conhecimento naturalmente?

Uma vez observadas as fases de transferência de conhecimento,

automaticamente, estar-se-á capacitando para o conhecimento. Ou seja, um

colaborador da equipe poderá descobrir, com a experiência de outros colaboradores,

outras formas de executar determinadas tarefas. Para isso, o líder deverá direcionar

sua equipe tendo a visão de como o conhecimento é criado pela equipe, como ele

pode ser distribuído e acessado, e como transferi-lo para outras pessoas e aplicado

na empresa. Com esses conceitos já apropriados pelo líder, criam-se a estimulação

das habilidades dos integrantes da equipe e o alinhamento aos valores e normas da

organização (conseqüência esperada na utilização da estratégia cooperativa).

Nesse sentido, para que a capacitação do conhecimento ocorra é necessário:

buscar soluções criativas; implementar e integrar novas metodologias e ferramentas

nos processos atuais; experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto

para construir competências para o futuro; importar e absorver metodologias e

técnicas externas.

3.2. SÍNTESE O conhecimento bem como sua gestão está cada vez mais presente nas

organizações. É inquestionável a necessidade das organizações criarem e

manterem modelos e processos que transformem conhecimento em vantagem

competitiva.

Muitas organizações já identificaram a importância de criar, adquirir e

transferir conhecimentos, e transformá-los em novas idéias e novos

comportamentos. Assim sendo, a postura do líder de uma equipe de projetos deve

ser de um observador, o qual seja capaz de distribuir as tarefas de acordo com a

habilidade de cada pessoa para que, o monitoramento tenha como objetivo

descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor e atingir com êxito a

conclusão de suas tarefas.

16

4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO

Schramm1 Wilbur apud Pena (2005, p.61), destaca que a comunicação, é como

uma relação interativa, que se constrói através da troca de informações. Sendo assim, todos

participam ativamente deste processo, pois estão ali compartilhando algo. Afinal, a comunicação é a

forma que as pessoas têm de se relacionar entre si.

A transmissão do conhecimento é perceptível em detrimento da forma de

como poderemos mensurá-lo, segundo Silveira (2006 a, p. 89) através de seus

processos e resultados. Por meio da cooperação, cria-se um ambiente onde a troca e a

exposição do conhecimento passam a ser transmitidas de forma mais ágil e

abrangente no ambiente das empresas que possuem algum tipo de projeto em

andamento.

Cooperar é preciso, pois através desta conduta destaca a Revista Pc world

(2007, p.46), pode-se conhecer o seu cliente, além de alcançar o maior número de pessoas dentro

de uma organização.

Com a exposição de idéias e o conhecimento que está internalizado, abre-se

um caminho para divulgar o que o conhecemos e, assim alcança-se também um

grande número de colaboradores da organização como destaca Silveira (2006 b,

p.13), investindo-se em treinamento, melhores práticas e mapeamento de conhecimentos.

A junção destas atitudes sinaliza os dois pontos-chave para a harmonia de

um grupo: cooperação e exposição do conhecimento tácito.

Entretanto, não foge a regra das boas práticas de um projeto, “dizer” que é

necessário elencar um dado problema para se atingir o sucesso tão esperado em

uma discussão de projeto.

4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Ao fazer a leitura do espiral do conhecimento (Fig.5), podemos observar a

cooperação como troca de informação e a facilidade no compartilhamento das

experiências e modelos mentais dos membros.

O modo como a externalização do conhecimento é provocado é muito

importante, pois é motivada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o

1 Wilbur Schramm nasceu em Marietta em 1908. Estudou na Universidade de Harvard e na Universidade do Estado de Iowa, onde fez seu doutorado em filosofia em 1932. Ali, Schramm foi professor de jornalismo e criou o primeiro doutorado em comunicação.

17

emprego de uma metáfora ou analogia significativa colabora com os membros da

equipe na articulação do conhecimento tácito oculto que, de outra forma, seria difícil

de ser comunicado. O modo de combinação é provocado pela colocação do

conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras

seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto,

serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização.

Pode-se observar ainda que, através de diversos casos de uso citados por

Nonaka & Takeuchi (1997) e Siqueira (2005), são apresentados o conteúdo do

conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento, que são

naturalmente diferentes, ou seja, quando a socialização gera o que pode ser

chamado de “conhecimento compartilhado” (ação de cooperação), ela cria modelos

mentais ou habilidades técnicas cooperadas.

4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS

Neste item é citado alguns exemplos de empresas como a Ibm, Microsoft e

Siemens, cuja filosofia de trabalho, adotam a colaboração como forma de disseminar

o conhecimento entre os seus setores internos e parceiros externos. Estas

empresas sustentaram a teoria de que a cooperação facilita a exposição do

conhecimento tácito, além de, lidar com diversos tipos de pensamentos e

comportamento de indivíduos diferentes.

4.2.1. IBM

Em 1995, a IBM iniciou seus esforços em ações de criação e compartilhamento sistemático

do conhecimento com a IBM Global Services. A iniciativa, conhecida internamente por ICM

(Intellectual Capital Management), implementou um modelo de negócios com ações de gestão do

conhecimento corporativo e desenvolvimento de comunidades de prática que objetivavam o

crescimento das competências estratégicas da organização .

Fonte: Siqueira (2005, p. 143)

4.2.2. MICROSOFT

A declaração da sua missão já determina quão grande é seu desafio: capacitar

pessoas e empresas, em todo o mundo, para que elas possam realizar seu pleno potencial. Todo o

negócio da Microsoft parece baseado em uma das suas maiores competências: o ótimo

entendimento, por parte de seus executivos, das tendências do mercado de tecnologia. A gestão do

conhecimento na Microsoft engloba uma imensa gama de atividades, como colaboração entre

18

equipes, reutilização de conhecimento, bases de conhecimento e identificação das necessidades dos

clientes.

Fonte: Siqueira (2005, p. 146)

4.2.3. SIEMENS

A Siemens concentra seus esforços de gestão do conhecimento no objetivo

de: otimizar seu modelo corporativo de soluções para o compartilhamento do conhecimento existente

e a criação de novos conhecimentos. Na Siemens, conhecimento significa “capacidade para ações

efetivas”. Dessa forma, a empresa procura difundir esse conhecimento por toda a estrutura

organizacional, utilizando sua codificação em documentos, processos ou sistemas. Isso permite que o

aprendizado flua por toda a organização, envolvendo, inclusive, clientes, parceiros e patrocinadores.

Fonte: Siqueira (2005, p. 147).

A Fig. 6 mostra como compilar o conhecimento e registrá-lo, de modo a ser

utilizado por toda a organização a fim de que se tenha um mapeamento das

informações que venha a ser utilizada em algum projeto pela empresa.

Fig. 7. Mapeamentos e colaboração Fonte: Siqueira (2005)

COMPARTILHAMENTO E

COLABORAÇÃO

INFRAESTRUTURA DO CONHECIMENTO

* Comunicação * Fontes de informação * Fontes de conhecimento * Acessabilidade

CULTURA DO CONHECIMENTO

* Valores e cultura * Política e recompensa * Confiança e competência

EXPOR O CONHECIMENTO

* Mapas do conhecimento * Classificação das expertises * Páginas Amarelas * Competências

INTENSIFICAR O CONHECIMENTO

* Centro de competências * Comunidades de prática * Gestão dos processos * Redes interpessoais

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4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO Segundo Nonaka (1997, p.303-304):

A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a orquestração de ritmos diferentes ou “freqüências naturais” geradas por várias equipes de produto e pela organização hierárquica. Coordena a alocação de tempo, espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um ritmo organizacional que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nesse sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo estrutural para criar “variedade de requisitos” dentro da organização, que não é garantido apenas pela gerência middle-up-down.

Através da Fig. 7, Nonaka (1997), mostra como o sistema de

hipertexto é usado pelas empresas Kao e Sharp em função de demonstrar a

transformação do conhecimento tácito em explícito para as equipes que estão

trabalhando no projeto, desta forma cada integrante poderá ter uma melhor

percepção sobre o seu andamento.

Consutas (perguntas e opiniões)

Resposta

Entrada Recuperação Exibição

De informações

Sem papel

Transferência

De arquivos

Recuperação do nome em tempo real

Análise estatística

Fig. 8. Sistema hipertexto Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

CONSUMIDORES

RECEBIMENTO DE CONSULTAS

SISTEMA ECHO DE ENTRADA ENTRADA DE CONTEÚDO (DS-7E)

SISTEMA ECHO DE SUPORTE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE O PRODUTO GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A VIDA

HI-CAPTAIN ARQUIVO TOS DS-7E

SISTEMA ECHO Estado da Informação da última consulta ANALITICO Recuperação padronizada

Freqüência de ocorrência de consultas por tipo de conteúdo Recuperação Livre

UNISYS/HOST Recuperação dos nomes dos reclamantes

Divisões da Kao Fábricas, laboratórios, vendas Marketing

Aprimoramento ou desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de informações

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A Fig.8 mostra hipertexto simplificado apontando as fases que levam o

conhecimento tácito ao explícito. Como pode-se observar, o conhecimento tácito

é representado pelas perguntas e opiniões dos consumidores e quando

registradas no banco de dados, transforma-se em conhecimento explícito

(informações mapeadas).

Fig. 9. Hiprtexto simplificado Fonte: Adaptação baseada no modelo de Nonaka & Takeuchi (1997)

21

4.4. SÍNTESE A comunicação é a primeira ação para o despertar do saber, a colaboração é

a segunda ação e a criação do conhecimento é o fruto desta junção. Ou seja, utilizar

a cooperação para minimizar as divergências da equipe de projetos e com isso

extrair o conhecimento internalizado de forma inteligente leva, de maneira mais

rápida, ao alcance das metas estabelecidas. As grandes empresas citadas

acreditam nesta união para melhorar os seus negócios e trazer bons resultados em

seus projetos e segundo a revista SQL Magazine (Ed. 34, p.6) para a maioria das

organizações, tanto business intelligence quanto data warehousing são iniciativas caras e que não se

definem de forma clara e ágil logo de saída. Ambas envolvem alto risco, ainda que a recompensa

final seja alta, e ambas são tarefas árduas mesmo para as equipes de projeto mais experientes.

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CONCLUSÃO

O conflito que é inevitável em uma negociação, em conseqüência das

interações entre as pessoas, deve ser resolvido pelos próprios envolvidos. O líder da

equipe deve ser o facilitador.

No caso de um projeto de T.I., a estratégia de cooperação é a mais indicada

porque, geralmente, um projeto de T.I. envolve vários setores de uma empresa. Com

a negociação cooperativa, cujo lema é a cooperação entre os envolvidos, é mais

fácil chegar a um bom fechamento de negócio.

Os aspectos positivos que podemos apontar nesta estratégia são os de:

proporcionar desafios para buscar soluções; motivar grupos de indivíduos a resolver

problemas em conjunto; levar a descoberta de novos fatos e informações que

podem resultar em benefício para a empresa.

Hoje, as empresas buscam a promoção de melhorias contínuas nos

processos de um projeto, a redução de tempo, a diminuição de custos, o aumento

do retorno financeiro e inovação contínua. Sendo assim, a utilização da organização

em hipertexto é uma maneira de alcançar estes objetivos, pois com ela é possível

coordenar o tempo, o espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um

ritmo de criação de conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nela, o

conhecimento tácito é transformado em explícito, através do mapeamento das fases

do conhecimento.

Portanto, a gestão do conhecimento por projetos representa um processo

sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que

são estratégicos na vida de uma organização, sendo a mola mestre as pessoas

(pessoas X motivação).

Fazendo uma conexão de tudo que foi apresentado neste trabalho: os

conflitos geram crises, que geram inovação, e que está associada a conhecimento,

que depende das pessoas, que precisam ser estimuladas para estarem motivadas a

compartilhar conhecimentos, e gerar novas idéias e saírem da zona de conforto.

Finalizando, neste trabalho foi proposta uma reflexão sobre a utilização da

estratégia cooperativa como meio de administrar os conflitos gerados em uma

negociação, priorizando o conhecimento de cada pessoa, a fim de reverter em

melhores resultados para a empresa.

23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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REVISTA SQL MAGAZINE, Gerenciamento de projetos de data warehouse, Edição 34 2006, p.6.

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