Modulo n 2 Estructura Organizaconal

8/18/2019 Modulo n 2 Estructura Organizaconal

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ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS MODULO N°2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Organización Formal e Informal

Luego del desarrollo del primer módulo que permitió no sólo conocer las generalidadesde la Organización y los Sistemas sino también comprender las múltiples relaciones

que pueden desarrollar los individuos que las integran, es el momento estudiar lasFunciones Administrativas.ero antes, creo oportuno establecer como paso previo los Principios de laAdministración.

La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios generalesse desarrolla ya en los primeros autores de la Administración. !sos principios no debenentenderse como leyes rigurosas sino como orientaciones y recomendaciones "acia aldesempe#o armónico, sinérgico y e$itoso.

¿Qué es un Principio?

!s, precisamente, una orientación dada en el convencimiento que prestar% utilidad.Los cl%sicos Principios Administrativos son los siguientes&

División del trabajo

'uando se puede reducir el número de ob(etos o tareas sobre las que las personastienen que )(ar su atención, el traba(o debe *raccionarse especializ%ndolo, con el )n deconseguir una mayor e)ciencia.

Autoridad-responsabilidad

La autoridad consiste en la capacidad y+o el derec"o de conducir y esperar respuestapositiva al respecto. La autoridad debe ir acompa#ada de la responsabilidad respecto alos actos o las actividades encargadas, de tal manera que a quien se e(erza laautoridad se le atribuir% el resultado y las consecuencias de dic"os actos o actividades,

para bien o para mal.Disciplina

Las organizaciones no pueden *uncionar si las personas que las *orman no aceptanlos ob(etivos de la empresa, los programas de traba(o, las decisiones de los superiores,etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no debe consistir e$clusivamente en unacto de "egemona del superior, sino que tiene que basarse en la voluntad de laspartes y las normas establecidas.Unidad de mando

-na persona sólo debera recibir órdenes de un solo superior. 'uando dos (e*estienen autoridad sobre una persona y la e(ercen cada uno por separado, se producensituaciones de conicto.

Unidad de dirección'uando un con(unto de operaciones van encaminadas a un único )n, se debedesarrollar un sólo programa con un (e*e al mando e$clusivamente.Subordinación del interés particular al interés general

Aunque los intereses de las personas de la organización son respetables, debensiempre equilibrarse en relación con el interés general de la organización y, en su caso,subordinarse a dic"o interés general en *unción de la trascendencia del tema.Remuneración

!l personal debe ser remunerado de *orma equitativa y recompensado el es*uerzoútil y productivo de cada persona.Jerarquía

!$iste una escala (er%rquica en la que queda delimitada quién es la persona que

e(erce la autoridad por encima y sobre quién se e(erce dic"a autoridad por aba(o. /eeste modo, e$cepto el director general de la empresa, todos tienen un (e*e o conductor

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y, e$cepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre quien e(ercerel mando. La comunicación y la transmisión de órdenes deben "acerse por el caminodirecto de la (erarqua.Orden

Se puede resumir en la *rase 0un lugar para cada persona y cada persona en su lugar1.Sin embargo, el orden no es sólo una cuestión aplicada a las personas, ya que debee$istir un orden material en relación con los ob(etos. La limpieza como complemento

del orden resulta ser un indicador e)ciente de la e$istencia de orden material.stabilidad del personalLa organización precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo

para iniciarse en una *unción, adquirir e$periencia en ella y llegar a desempe#arla bien.!niciativa

Libertad para proponer y, en su caso, e(ecutar actividades por parte del personal.

-na vez establecidos y comentados los rincipios Administrativos, pasemos a"ora alsiguiente paso que nos toca& el /esarrollo de las Funciones Administrativas.

2 en esta lectura de inicio a la comprensión de las distintas *unciones administrativasnos toca a"ora estudiar una de ellas& la *unción organizar.

3eamos esta otra de)nición de Organizar&

Organizar: Analizar la estructura de las relaciones entre los diferentes

sistemas de tareas, personal cualicado y la inuencia de sistemas

organizativos que sean proclives a la efectividad organizativa, para lo que es

imprescindible que los métodos de producción sean los más adecuados, as

como la co!erencia de las tareas, la asignación de los puestos de traba"o y el

control de los efectos ambientales#

!l proceso de *ormalizar las relaciones a través del cual se lograr% que los insumosse trans*ormen en resultados se identi)ca como la Función Organizar.

!n este proceso es necesario también reconocer la estructura, la relación de roles,autoridad y poder necesarios para que *uncione el sistema de una manera e)ciente ye)caz como lo "emos estipulado en lecturas anteriores.

!s posible establecer que la estructura de una organización es un cuadro de (erarquas y división de las *unciones componentes de la misma. or ende, en todaempresa en particular es posible identi)car, en *orma e$plcita o implcita, unadeterminada relación de (erarquas y roles otorgados a los miembros integrantes.

Si es posible ordenar cronológicamente las *unciones administrativas& la organizaciónno es la primera de las *unciones.

3eremos en el pró$imo módulo que esa *unción primordial es la planeación.4ecién después de "aber de)nido los destinos del sistema social particular que nos

ocupa 5la organización6, se comienza a dise#ar la estructura m%s adecuada para lograrque esos destinos se alcancen de una manera e)ciente y e)caz.

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ara ello, analizas tu capital actual, dónde vives, las comodidades que posees, losconocimientos en el rubro, y decides poner un peque#o vivero en tu (ardn, dedic%ndotea atender las necesidades de paisa(ismo de la zona, en cuanto a gustos y pre*erencias.78ué debes "acer9 rimero, establecer ob(etivos veri)cables por e(emplo& Blograrvender ;CCC plantines al mesD. !l mecanismo seleccionado es una estrategia de

en*oque porque deseas satis*acer sólo a la zona donde vives.3eamos cómo sera posible organizar esta actividad&or todo lo detallado, puedes veri)car que luego que sabemos a dónde queremos llegarse pone en marc"a todo un mecanismo para darle *orma a la estructura necesaria paraalcanzar los ob(etivos. @ambién ser% importante de)nir las relaciones que tendr%n lasdistintas %reas.

78ué te parece esta estructura para su vivero 5o el mo69

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!ste es un esquema 5organigrama muy simple6, que permite ver r%pidamente larelación entre las distintas zonas 5%reas6 en una ubicación "orizontal y vertical.

Organización Formal

O!ANI"A#I$N% NA&'AL("A ) POP$*I&O

O!ANI"A#I$N FO+AL% 'uando las actividades de dos o m%s personas est%n e$plcitamente coordinadas

para el logro de ciertos ob(etivos.

PIN#IPIO* O!,FO+AL% rincipio unidad de ob(etivo 5una estructura es e*ectiva si permite contribución

de cada individuo al ob(etivo de la organización6.

rincipio de e)ciencia 5si *acilita la obtención de ob(etivos a un costo mnimo6.

@oda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser *ormal o in*ormal. La

*ormal es la estructura e$plcita y o)cialmente reconocida por la empresa.

Agreguemos m%s ideas sobre la organización formal%

!st% basada en la división del traba(o. Se di*erencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas. !s la organización pensada e$plcita en el BpapelD. !st% aprobada y comunicada por la dirección. !s la !structura o)cial. Se "ace re*erencia en los Eanuales y rocedimientos. Los roles est% per*ectamente delimitado e identi)cados.

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Organización informalAdem%s de la organización *ormal, dentro de las estructuras también se pueden

encontrar las organizaciones in*ormales& esta es la resultante de la )loso*a de laconducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en*unción de su ubicación en la estructura *ormal, sino en *unción de inuencia sobreotros miembros y de otras relaciones.

O!ANI"A#I$N NA&'AL("A ) POP$*I&O

O!ANI"A#I$N INFO+AL

!l propósito de las organizaciones in*ormales es cubrir necesidades "umanas. ecesidad de in*ormación. !s importante integrar la organización in*ormal.

!ste tipo de organización se con*orma espont%neamente. Se *orman a partir delcompa#erismo en el traba(o como decamos en la lectura >, "asta puedencorresponder a algunos grupos de poder dentro y *uera de la organización. !ntonces,podemos decir que la organización in*ormal se constituye de interacciones& estasrelaciones nacen en un primer momento en las relaciones *ormales.

La organización in*ormal se establece a través de redes comunicacionales que noresponden a ningún plan sistem%tico de comunicación, en ese tipo de redes transitanlos rumores y las in*ormaciones de pasillo.

La organización in*ormal, a través de las propias redes de comunicación, puedenocasionar altos costes a la organización si no se controlan y se aclaran las situaciones atiempo. -n simple comentario *uera de conte$to puede generar en los miembros de laorganización incertidumbre, desconcierto y por lo tanto ausencia de un clima laboralproactivo y productivo. ero no sera cuestión de intentar suprimir la comunicaciónin*ormal, puesto que de all pueden surgir ideas, aportes, crticas, sugerencias que

bene)ciaran a la organización, sino de encauzar esas relaciones de la *orma m%sadecuada.!n el siguiente esquema tienes un e(emplo de la coe$istencia entre la organización

*ormal y la organización in*ormal.

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or tal motivo, es importante reconocer los grupos para, entre otros aspectos,describir su nivel de poder dentro de la estructura. /ic"o de esta manera, laorganización in*ormal es cualquier actividad personal con(unta sin un propósitoconsciente con(unto, aun cuando contribuya a resultados con(untos.

Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organización *ormal y se

reconoce la organización in*ormal, ya es posible ir ordenando las distintas partes de laorganización y establecer los vnculos adecuados para el logro de sus )nes.

Gablaremos entonces de los subsistemas que con*orman o con*ormar%n nuestraorganización estos subsistemas 5y subsistemas de los subsistemas6 se identi)car%ncon nombres como departamentos, %reas, secciones, divisiones, sucursales, regiones,etc., y, a su vez, los distintos administradores se identi)car%n con ellos.

elaciones en la Organización'omo Sistema Social por e$celencia es imprescindible atender de manera

permanente las distintas relaciones, en principio *ormales, entre todos los integrantes

de la organización. !sas relaciones ser%n de igualdad, de superioridad y de in*erioridadde acuerdo al principio de la cadena de mando.!stas relaciones quedan per*ectamente establecidas en los Organigramas.

O!ANI"A#I$N

(LA#I$N *'-O.INA.O/*'P(IO

'A/!A /! EA/O& 'on(unto de relaciones de dependencia desde cúpula abase.

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&ramos de la Administración 2a en el gr%)co o esquema donde vimos la BestructuraD del e(emplo del vivero se

per)la una de las caractersticas de la naturaleza y estructura de la organización& larelación de las personas en una cadena de mando. Los principios de la subordinación yde la obediencia se e(empli)can en esta situación.

!sto es lo que se conoce como @ramo de 'ontrol, @ramo de Administración 5o 'adenade Eando, propiamente dic"a6. !n esta instancia, la organización debe decidir y

establecer cu%ntas personas a cargo tendr% cada individuo, rol o *unción.!sa decisión estar% encaminada y enmarcada en las premisas b%sicas de la !)caciay de la !)ciencia& resulta obvio entender que la cantidad de personas a cargo ser%siempre una situación limitada.

!s particular de la estructura administrativa que en los niveles in*eriores de laorganización el número de las personas a cargo es mayor que en los nivelesintermedios y, al continuar el ascenso por la va (er%rquica, esa cantidad siguedescendiendo.

o "ay tipos de @ramo de 'ontrol preestablecidos. Son muc"os los *actores quecoadyuvan en la decisión de las caractersticas del @ramo de 'ontrol adecuado a cadaorganización en particular

!s posible, entonces, identi)car un con(unto de *actores *actibles de clasi)car como

*actores internos y *actores e$ternos& todos inuyen en la estructura organizacional.

Factores internos%

;. !n*oque conceptual adoptado H toma de decisiones centralizadas contra toma dedecisiones descentralizada, con mayor o menor delegación de autoridad H .

=. !spacio para e(ercer el control& número óptimo de empleados por cada supervisor.:. /iversidad de productos y clase de operación.>. @ama#o de la organización.?. 'aractersticas de los empleados& 5pro*esionales, empleados de o)cina,

traba(adores6.

Factores e0ternos%

;. @ecnologa 5cómo se trans)eren los insumos a las salidas de producción6.=. 'aractersticas del mercado 5estabilidad, e$tensión, tipos de clientes6.:. /ependencia del medio ambiente 5competencia, restricciones legales,

reglamentación, proveedores y e*ectos del e$tran(ero6.Aqu se presenta otra lista de *actores complementariosI

O!ANI"A#I$N

(LA#I$N *'-O.INA.O/*'P(IO

@4AEO /! 'O@4OL& !lementos que inuyen en el número de personassupervisadas por un mismo (e*e&

úmero de actividades en un mismo sector. Jrado de incertidumbre en el traba(o. Eayor responsabilidad y comple(idad en los puestos de los subordinados. Eayor capacitación de los subordinados. rocedimientos estandarizados. @ipo de traba(o del supervisor 5rutinario o no6.

!n el sentido amplio se determinan @ramos de 'ontrol Anc"o y @ramos de 'ontrol

!strec"os.

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!n los esquemas siguientes ver%s que en un tipo de tramo la cadena de mando eslarga 5@ramos !strec"os6 y en otro tipo es corta 5@ramos Anc"os o Amplios6. -nos yotros tienen venta(as y desventa(as.

!n *unción del peso relativo de todos los *actores inuyentes establecidos y del pesorelativo de las venta(as y desventa(as, la organización decidir% su estructura b%sica.

3eamos, entonces, un organigrama de @ramos !strec"os&

3eamos las 3!@AKAS& Supervisión estricta del superior. 'ontrol estricto del superior al subordinado. 'omunicación r%pida entre subordinados y superiores.

2 las /!S3!@AKAS son& Los superiores tienen una tendencia a inuir muc"o en las tareas del

subordinado. Euc"os niveles de (er%rquicos. Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles

(er%rquicos. /istancia e$cesiva entre el nivel superior y los subordinados.

Ge aqu el organigrama de @ramos Anc"os o Amplios&

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Las 3!@AKAS son& Los superiores est%n obligados a delegar. Se deben de)nir polticas claras de traba(o. Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados.

2 las /!S3!@AKAS son& @endencia a que los superiores con e$ceso de traba(o generen cuellos de

botella en la toma de decisiones.

eligro de que los superiores pierdan el control por el e$ceso de actividades. Se necesitan administradores con muc"a capacidad.

%rra*os atr%s se indicó que el número de personas a cargo, criteriosamente yracionalmente, debe ser limitado.

7ero cu%l es ese número9 /i(imos que es aquel que asegura la esperada e)cacia yla m%$ima e)ciencia.

/e all es posible determinar elI

.rincipio de tramo de administración: /0iste un lmite para el n1mero de

subordinados que un superior puede supervisar con eciencia, pero el

n1mero e0acto dependerá de la repercusión de factores subyacentes#!legir un tramo de control administrativo en la (erarqua organizacional es

importante por dos razones. !n primer término, el tramo puede inuir en lo que ocurracon las relaciones laborales en un departamento espec)co.

-n tramo demasiado amplio podra signi)car que los gerentes se e$tiendandemasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. 'uando ocurre esto,los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adem%s,las actividades de los empleados quiz%s se vean a*ectadas también. !n undepartamento donde muc"os empleados o m%s est%n reclamando retroalimentación,e$iste potencial para la *rustración y los errores.

or el contrario, un tramo demasiado corto es ine)ciente porque los gerentes est%n

subutilizados.

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(l Proceso Organizacional

A comienzo de esta lectura indicamos una serie de rincipios de la Administraciónbastante e$tensa. /e esos principios se se#alan algunos considerados pilares quecon*orman el roceso Administrativo.

Organizar es un proceso gerencial permanente.

Las estrategias se pueden modi)car, el entorno organizacional puede cambiar y lae)cacia y e)ciencia de las actividades de la organización pueden no estar al nivel quelos gerentes querran.

Sea que constituyen una organización nueva, que (uegan con una organizacióne$istente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización,los tomadores de decisiones dan cuatro pasos b%sicos, tomados de esa larga serie deprincipios administrativos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

.ivisión del &ra1a2o

/ividir la carga de traba(o entera en tareas que pueden ser e(ecutadas, en *ormalógica y cómoda, por personas y grupos. !sto se conoce como la división del traba(o.

7'ómo aumenta la productividad esta división del traba(o9 La respuesta es que noe$iste la persona que tenga la capacidad *sica o psicológica para realizar todas lasoperaciones que constituyen la mayor parte de las tareas comple(as, aun suponiendoque una persona pudiera adquirir todas las "abilidades requeridas para "acerlo. or locontrario, la división del traba(o crea tareas simpli)cadas que se pueden aprender yrealizar con relativa velocidad. or consiguiente, *omenta la especialización, pues cadapersona se convierte en e$perta en cierto traba(o.

.epartamentalización

'ombinar las tareas en *orma lógica y e)ciente. La agrupación de empleados ytareas se suele conocer como la departamentalización.

!n un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de lasactividades laborales que llamamos /epartamentos. or lo tanto, ladepartamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes encuanto a qué actividades laborales, una vez que "an sido divididas en tareas, sepueden relacionar en grupos parecidos.

3erar4uización

Se trata de especi)car quién depende de quién en la organización. !stavinculación de los departamentos produce un orden en la organización. !l resultadode estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como

(erarqua.

!n la cima de la (erarqua de la organización se encuentra el director 5directores6de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. or reglageneral, estos directores se conocen como director general, residente o directore(ecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de laorganización.

#oordinación

!stablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en untodo congruente y para vigilar la e)cacia de dic"a integración. !ste proceso se conocecomo 'oordinación.

!l grado de coordinación depender% de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que e$iste entre las personas de las diversas unidades quelas realizan. 'uando estas tareas requieren que e$ista comunicación entre unidades, o

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se pueden bene)ciar con ella, entonces, es recomendable un mayor grado decoordinación.

Ge aqu las relaciones organizacionales claves.

Pero5 ¿cómo se realiza el Proceso Organizacional?

¿#u6les son los pasos a seguir?Si "ablamos de rocesos debemos estar atentos al alcance estricto y también amplio

de la palabra, diremos entonces que es un proceso sistem%tico.

.roceso 2istemático: con"unto de pasos secuenciales, interrelacionados y

preestablecidos e"ecutados para alcanzar un n o meta predeterminada#

!ntonces siempre pensaremos los procesos administrativos como sistem%ticos.'on respecto al roceso Organizacional en particular la secuencia lógica indica los

siguientes pasos& !stablecer los ob(etivos de la organización.

Formular ob(etivos, polticas y planes de apoyo.


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!n realidad, el agrupamiento es un medio *undamental para coordinar el traba(o enla organización. !l agrupamiento puede tener, por lo menos, cuatro e*ectosimportantes&

Sobre la Supervisión. Sobre el resupuesto. Sobre el /esempe#o. Sobre la 'ooperación.

2 si agregamos aqu una de)nición de departamentalizaciónI

3epartamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o

funciones en con"untos !omogéneos, especializados en el cumplimiento de

cierto tipo de actividades# %eneralmente, adopta la forma de gerencias,

departamentos, secciones, etc#

I ese punto de partida indicado como de agrupamiento no prevé otra cosa quetraba(os mancomunados, como se indicó en la Lectura ?.

La calidad de una estructura organizativa depende muc"o de la calidad de la

departamentalización y de la consecuente delegación de *unciones y autoridad para eldesarrollo e)ciente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencialque es la especialización m%s la división del traba(o, e implica el riesgo de tener quelograr la coordinación entre las unidades de)nidas.

#riterios de .epartamentalizaciónara agrupar las actividades e$isten diversos criterios, a éstos se los denomina

criterios de departamentalización o Mases de Agrupamiento las m%s importantes sonlos siguientes

• Simple.•

or @iempo.• or roceso de traba(o y *unción 5*uncional6.• or Lugar 5geogr%)ca o por territorios6.• or 'liente.• or roducción.• Eatricial.• or -nidad !stratégica de egocios.

3eamos las estructuras m%s importantes.

.epartamentalización por n7meros simples

odra pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa *amiliar o unBnegocioD con algunos pocos empleados.

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.epartamentalización por tiempos

4esulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la medición ycumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempe#o& la relacióntarea tiempo se da en "ospitales, escuelas, usinas, etc.

8enta2as% Se pueden prestar servicios m%s all% del "orario cotidiano. !s posible realizar producción continua. Se puede aprovec"ar al m%$imo la inversión en capital 5equipos, maquinarias,

etc.6. Algunos individuos pre)eren traba(os de noc"e.

.esventa2as% uede *altar supervisión en el turno nocturno.

!$iste el *actor cansancio de las personas.

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or tener varios turnos se pueden tener conictos por la coordinación ycomunicación.

.epartamentalización por funciones

!s el m%s popular y usado de todos los criterios de departamentalización ya que deuna manera lógica y pr%ctica ordena las tareas según su seme(anza.

8enta2as% !s el ree(o real de las *unciones. Eantiene el poder y prestigio de las *unciones principales. Sigue el principio de especialización en el traba(o. Simpli)ca la capacitación del grupo dentro de cada nivel. roporciona los medios de control estricto para la alta dirección.

.esventa2as% /isminuye la importancia de los ob(etivos globales de la organización. uede e$agerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal

clave para la estructura. uede reducir la coordinación entre las otras %reas. La responsabilidad por los bene)cios se encuentra sólo en la gerencia

general. Adaptación lenta a los cambios del entorno. Limita el desarrollo de los gerentes generales.

.epartamentalización geogr69ca o por territorios

!s apto para todas aquellas organizaciones en las que la e$tensión geogr%)caobligue a la organización local, m%s all% que se mantenga la comunicación ycoordinación global.

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8enta2as%

'oloca la responsabilidad en los niveles de localización. Se pueden analizar me(or los mercados y se atienden los problemas locales, al

igual que la comunicación. Ee(ora la coordinación local. Aprovec"a las economas de las operaciones locales. Se puede "acer capacitación medible por regiones para los gerentes

generales..esventa2as%

4equiere personal capacitado como gerente general en cada región. @iende a "acer m%s comple(a la gestión por la repetición de *unciones en cada

región. Aumenta los problemas de control para los niveles superiores. La /epartamentalización Jeogr%)ca y por 'liente tienen estructuras

parecidas.

.epartamentalización por clientela :o criterio por clientes;

Algunas empresas se especializan en la atención al cliente unitario 5grandes clientes6o por tipo de clientes. !s el caso de las 'ompa#as de Seguros y las !ntidadesMancarias.

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8enta2as% !stimula la *ocalización en el conocimiento al cliente. Jenera con)anza en los clientes.

.esventa2as% uede di)cultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del

consumidor. 4equiere personal e$perto en los conocimientos del mercado. Se puede di)cultar de)nir el grupo de clientes.

.epartamentalización por procesos< e4uipos ) productos%

!ste criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las *abricaciones porprocesos, como la *abricación de automóviles.

8enta2as% Se pueden establecer venta(as económicas. Se puede usar tecnologa espec)ca.

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Se usa mano de obra especializada. Simpli)ca la capacitación.

.esventa2as% uede ser di*cil la coordinación entre departamentos. La responsabilidad de los bene)cios est% en los niveles superiores. o *avorece la auto generación de gerentes generales.

.epartamentalización matricial

@oda organización que se dedique a proyectos concretos como un producto en smismo, opta por esta departamentalización. uede observarse en las empresas deservicios pro*esionales de todo tipo& de arquitectura, de ingeniera, contables, deabogados, agencias publicitarias, etc. 4esulta de un mi$ de otros tipos dedepartamentalización.

8enta2as% 'oordina la satis*acción de actividades, tanto para me(orar el producto como

para satis*acer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente deldepartamento.

ropicia una comunicación interdepartamental sobre las *unciones y losproductos.

ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando seanecesario.

Favorece un intercambio de e$periencia entre especialistas para lograr uname(or calidad técnica.

.esventa2as% !$iste con*usión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar

*alta de responsabilidades y *alta de delimitación de autoridad. /a lugar a una luc"a por el poder, tanto del gerente *uncional como del

gerente de producto. Funciona a través de muc"as reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. !l personal puede sentir que su (e*e inmediato no aprecia directamente su

e$periencia y capacidad.

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Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

.epartamentalización por unidad estratégica de negocios :'(N;

ormalmente, es el tipo de departamentalización de las Jrandes 'orporacionesdonde la magnitud de las distintas lneas de productos amerita la agrupación y*uncionamiento aut%rquico de las mismas.

/ic"as agrupaciones se con*orman con la caracterstica de Organizaciones dentro de

otras Organizaciones./e todos modos, este criterio de departamentalización no es privilegio de las

grandes organizaciones& siempre que se establezca la decisión de BindependizarDgrupos de traba(o o de producción resultar% interesante pensar en este criterio dedepartamentalización.

!s importante tener en cuenta que una -! tiene, a su vez, organización yplaneación propia, es decir& sus propios planes, metas y ob(etivos.

o "abr% ni me(ores ni peores criterios de departamentalización. !$istir%n loscriterios de departamentalización m%s adecuados a cada necesidad organizacional.

-na vez establecido el criterio de departamentalización adecuado, el siguiente pasoser% Bpasarlo al papelD, es decir, construir el o los correspondientes Organigramas.

-n organigrama se de)ne como la representación gr%)ca de la estructura *ormal deuna organización. !n consecuencia, muestra gr%)camente las relaciones e$istentesentre las partes que la componen.

Las distintas *ormas de dise#o obedecen a los usos o pre*erencias de losespecialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones

normativas.Los métodos de gra)cación m%s utilizados pueden agruparse en dos tendencias&a6 Los inspirados en *ormas geométricas piramidales o triangulares.b6 Los inspirados en *ormas geométricas circulares.La diagramación piramidal vertical es la *orma de gra)cación de organigramas m%s

di*undida en nuestro pas 5como los que usamos para presentar todas las bases ocriterios de departamentalización indicados en esta lectura6. @al vez la causa de laelección sea la visión mental que tienen muc"as personas que visualizan la estructurade una organización como una pir%mide, con sus cargos (er%rquicos superiores en elvértice superior, y los in*eriores sobre la base.

!l organigrama debe ser considerado como una "erramienta a través de la cualpueden lograrse algunos de los siguientes ob(etivos&

• Eostrar las %reas de actividad que componen la organización. !sto permite alos miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita

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también una me(or de)nición de la distribución de las responsabilidades de los*uncionarios.

• Analizar y evaluar estructuras y *unciones vigentes y detectar, enconsecuencias, de)ciencias de estructuración. !n este sentido, deberecordarse la e$istencia de principios b%sicos de organización quedeterminan *ormalmente las pautas a que deben a(ustarse las entidadesen cuanto a la distribución de las *unciones y responsabilidades.

Autoridad ) PoderMueno, y a la vez importante, resultar% no con*undir desde el inicio Autoridad y

oder. Aunque deban ir siempre de la mano, en una estrec"a convivencia sin permitirque una u otro desentonen.

A)rmemos&

Autoridad: /s la capacidad del individuo de tomar decisiones# /s una facultad

del lugar que se ocupa en la organización, cualquiera que esta sea# /l rol a

cumplir en la organización concede, y a la vez limita, la capacidad de tomar

decisiones#

La autoridad no resulta su)ciente para tomar decisiones organizacionales. /ebe iracompa#ada de otra *acultad que permita a la persona no sólo iniciar el roceso de

@oma de /ecisiones y llegar a la actividad central que es la elección, sino concluirloe(ecutando las decisiones tomadas y controlando los resultados obtenidos.

!ntonces es necesario que la autoridad vaya acompa#ada del&

.oder: /s la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros

individuos# /s importante armar que el poder no es del individuo sino del

cargo que ocupa# /l poder emana de la autoridad como actividad necesaria

para cumplir con el rol#

Ambos conceptos van ligados a la responsabilidad del e(ercicio de ambos 5autoridady poder6.

Sin embargo, es posible di*erenciar dos tipos de poder !l legtimo& otorgado por la autoridad y el rol. !l e$perto& el reconocido por la sapiencia o e$periencia sobre algún tema o

situación.!ste último va acompa#ado de la llamada Autoridad +oral.!l poder, a su vez, puede aplicarse como recompensa o como castigo.

&ipos de autoridadAs como se reconoce la Organización Formal y la Organización


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3olviendo a la Autoridad Formal, en toda organización es *actible identi)car oreconocer : tipos de autoridad& la lineal, la *uncional y la de staN o de apoyo.

!n las Lecturas del Eódulo ; ya traba(amos con la esencia de los ivelesOrganizacionales y también con los iveles Ker%rquicos.

A"ora es cuestión de *ormalizar la autoridad y poder de cada uno de esos niveles.3eamos entonces estos : 5tres6 niveles que tienes gra)cados en el esquemaprecedente.

Lineal& 'uando es e(ercida por un (e*e sobre una persona o grupo.'orresponde a la tpica representación mental en la que la autoridaddesciende desde la 'umbre o pice !stratégico "asta la Mase iramidal oúcleo !stratégico. Fluye en ese sentido no necesariamente de una maneradirecta, puede diversi)carse para luego continuar el descenso.

Funcional& 'uando es e(ercida por uno o varios (e*es sobre *unciones distintas. @iene que ver con las responsabilidades relacionadas con %reas de la

organización, sobre todo con las %reas técnicas. !s la autoridad que se delegaa un %rea, departamento o sección para que controle las actividades de otra%rea. Jr%)camente, esta autoridad puede presentarse cruzando a laorganización de manera "orizontal u oblicua. or supuesto que también puedeser vertical.

Autoridad técnica o StaN& 'orresponde siempre a actividades de apoyo detodo tipo. !n la lectura > la ubicamos a la derec"a del sentido vertical de laorganización. Suelen *ormar parte de la organización de una manera indirectay no directa. !l apoyo que brindan es de todo tipo 5pro*esionales, técnicos, deinvestigación, de servicio b%sicos6. 2 en *unción del tipo de apoyo que presten,

se relacionar%n m%s o menos con los distintos niveles (er%rquicos de laorganización.

etomemos la Autoridad de L=nea,Al con*eccionar la !structura Organizacional Formal ser% importante establecer, por

escrito, es decir, institucionalmente, las relaciones entre los distintos roles,departamentos, secciones, etc. de los di*erentes niveles (er%rquicos. Adem%s, sedeber% describir el per)l de cada rol o puesto& los saberes, las "abilidades, lasaptitudes del individuo. !stas descripciones detalladas 5de las relaciones entre los rolesy de los per)les de cada rol6 permitir% que cada individuo esté en conocimiento de losBrequisitosD de cada puesto y a su vez saber Bqué se espera de élD en cada rol.

!sto se conoce como&

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.rincipio de /scalar: mientras más clara sea la lnea de autoridad desde el

punto gerencial más alto de una organización !asta todos los puestos

subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones

y más ecaz la comunicación organizacional#

3eremos m%s adelante que la Autoridad puede detentarse en una sola persona o en

varias y, adem%s, que la autoridad puede ser delegada a tal punto de permitir ladescentralización del poder en las organizaciones.Ma(emos un poco a la realidad de las relaciones entre superiores y subordinados.La visión que tienen en general los traba(adores de su (e*e es que ordenan, mandan,

deciden, dicen lo que se debe "acer, imponen criterios, distribuyen el traba(o, controlany supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos debera estar centrada en crear una imagen talque sus subordinados los de)nieran como un colaborador m%s, como un orientador enlos problemas, que escuc"a a la gente o al personal, como generador de con)anza quesea aceptado naturalmente por el grupo de pares, y por los subordinados, tambiéncomo un buen comunicador, como una persona que apoye y ayude a los dem%s, yadem%s que transmita seguridad.

>#u6ntas cualidades @oda esa lista de cualidades intenta decir que las organizaciones necesitan que sus

conductores sean, a su vez, lderes. !l conductor que es lder traba(a para ser aceptadopor su carisma y su servicio a un grupo de personas a las que o*rece ayuda yorientación para cumplir con las metas pre)(adas que se "an establecido o negociadopreviamente.

!l lder es el respaldo del grupo y del equipo, el que potencia a las personas paraque se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, esquien construye el espritu corporativo en los integrantes del grupo, del equipo y "astade toda la organización en su con(unto.

Ser lder, adem%s de la satis*acción personal, tendr% muc"as venta(as para laorganización.

3eamos algunas de ellas&• Ee(or rentabilidad.• Eayor productividad.• Ee(or calidad y clima de traba(o.

7Se nace lder o se aprende a ser lder9-na persona puede trans*ormarse en lder con una cuota de cada ingrediente& lo

innato y lo adquirido o aprendido.

78ué es ser Lder9

!s una sntesis de todo lo e$presado anteriormente. ero m%s importante que lade)nición resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Lder.Algunas de ellas&


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&IPO* .( LI.(A"!O

(stilos 1asados en la autoridad

Lder liberal& este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados unalto grado de independencia de gestión. !ste tipo de lder es el que *ue puestoen un cargo por "aber recibido algún bene)cio especial, por e(emplo en lasempresas *amiliares, los yernos, los "i(os, etc.

Al comienzo de su gestión puede ser reconocido por los subordinados con aplausospero luego las personas comprueben la ausencia de conducción y la no resolución deproblemas y toma de decisiones.

Lder autocr%tico& o llamado también autoritario. !s dogm%tico& ordena yespera obediencia. /irige mediante la capacidad de retener o conceder,recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tienecaractersticas especiales para trans*ormar el estilo y demostrar una imagende comprensivo. 'onduce y convence a través del medio.

Las personas ba(o su inuencia suelen desarrollarse pobremente.

Lder democr%tico& es el lder que genera y construye la participación con sussubordinados. 'onsulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimulala participación del subordinado. Jenera involucramiento en el proceso detoma de decisiones.

La Gistoria parece indicar que este tipo de Liderazgo es el que permite que laspersonas se desarrollen en la plenitud de sus *acultades.

Las personas involucradas perciben a estos lderes como genuinos, "onestos, dignosy pro*undamente comprometidos con los roles desempe#ados.

.elegación de Autoridad

La delegación consiste en "acer partcipes a otros de la autoridad que "emosrecibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la descentralización esuno de los desenvolvimientos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitosesenciales, para la e)caz Jestión !mpresarial.

La delegación de autoridad del superior al subordinado debe ser clara para elcumplimiento de una tarea bien de)nida, pero el conductor debe conservar laresponsabilidad total )nal por la autoridad delegada.

Se concreta la delegación cuando un superior otorga libertad a un subordinado paraque utilice su propio (uicio en la toma de decisiones. unca se delega todo la autoridad

sino parte de ella.!s posible establecer algunos rincipios de /elegación&

#on 1ase en los resultados esperados% La autoridad delegada debe ser lasu)ciente para asegurarse que se consigan los resultados esperados.

Por de9nición de funciones% 'uanto m%s claras sean las de)niciones de losresultados que se esperan de los puestos de los departamentos, de lasactividades que "an de desempe#ar, de la autoridad que se les delega dentrode la organización y de las relaciones de autoridad y de in*ormación quetienen con los dem%s puestos o departamentos, mayor ser% la *acilidad conque las personas responsables podr%n contribuir al cumplimiento de losob(etivos de la empresa.

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.e la 2erar4u=a% Se re)ere a la cadena de relaciones de autoridad directaentre (e*es y subordinados a través de toda la organización. 5rincipio decadena escalar o lnea de autoridad6.

.e nivel de autoridad% La conservación de la delegación que sepretende e$ige que las decisiones sean tomadas por las personas en cuyos%mbitos de autoridad recaen y no que sean remitidas "acia arriba de laestructura de la organización.

.e la unidad de mando& 'uanto m%s completa sea la relación dedependencia de un individuo con un solo (e*e, menor ser% la posibilidad deque "aya instrucciones conictivas y mayor el sentimiento de laresponsabilidad personal por los resultados.

Insolu1ilidad de la responsa1ilidad% La responsa1ilidad no puededelegarse por lo que todo (e*e que delega la autoridad y asigna las tareases responsable ante la organización.

4ué relación e0iste entre la 3elegación y la descentralización-La idea de /escentralización corresponde a las intenciones y+o necesidades de

desconcentrar la Autoridad.!n algunas situaciones se presenta como una intención mani)esta a los e*ectos de

retirar autoridad de determinadas personas y, por ende, el poder que detentan.!n otros casos corresponder% a la necesidad mani)esta de la organización& ya seapor su evolución y+o crecimiento, o por las caractersticas del mercado, o por el tipo de*abricación y comercialización de los productos y+o servicios que o*rece.

o "abr% /escentralización sin /elegación. 'uando se decide delegar "abr%/escentralización.

@en presente que la Autoridad delegada siempre ser% *actible de ser recuperada.!s posible identi)car 3enta(as y /esventa(as en la descentralización&8enta2as%

;. ermite al directivo dedicarse a las actividades de m%s importancia, en tantoque las *unciones detalladas y rutinarias se delegan.

=. A través de la delegación, ciertas responsabilidades se comparten.

:. Eotiva a los subordinados al "acerlos partcipes del logro de los ob(etivos. >.'apacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

e4uisitos para .elegar%;6 /elimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

pre*erentemente por escrito, a )n de evitar conictos, duplicidad de*unciones, *uga de autoridad, etc.

=6 !speci)car claramente, metas y ob(etivos de la *unción delegada.:6 'apacitar al personal en quien se va a delegar.>6 !stablecer est%ndares de actuación de tal manera que se *omente la

iniciativa, creatividad y lealtad "acia la organización.?6 'onvenir sobre las %reas de no delegación.

P6 !l directivo deber% mostrar interés en el desempe#o del empleado, enrelación con la *unción relegada.

Q6 4econocer el buen desempe#o y con)ar en los subordinados.or último, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la 'entralización

y de la /escentralización.

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Auto 5 /valuación de 6ideos 5 7nidad ''#

Las siguientes opciones corresponden a etapas de la organización del trabajo:

R 3ivisión#

R )oordinación#

R 3epartamentalización#

R $eglas

La organización formal es comunicada a través de:

R8anuales#

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R .rocedimientos#

R $eglas#

R Organigramas#

Los resultados que marcaron que los chicos poco hicieron y de mala calidad

corresponde al experimento con el líder:

R 9iberal#

Los resultados que marcaron que los chicos trabajaron con mayor originalidad y

entusiasmo corresponde al experimento con el líder:

R 3emocrático

Para Lein el comportamiento humano es la resultante del individuo y:

R 2u entorno#

Los resultados que marcaron que los chicos trabaron duro pero sólo cuando se los

vigilaba corresponde al experimento con el líder:

R Autocrático

!eg"n Pinchot el emprendedor externo es aquel que:

R usca otros entornos para e0presar sus proyectos innovadores#

#stablece los diferentes pares de conceptos$ ideas y%o frases:

R ;mbito organizacional#


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R 7na división del traba"o racional#

#l Líder )emocr*tico:

R Anima activamente a las personas#

R Ayuda al grupo a tomar decisiones#

!eg"n Pinchot el emprendedor interno es aquel que:

R usca creatividad e innovación dentro de su ámbito organizacional#

!e+ala la opción que complete de manera correcta la línea de puntos:

#n pleno auge de la dictadura en #uropa las conclusiones fueron que el

líder&&&&&&&&&&&&&&funcionó mejor&

R 3emocrático

Auto


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desarrollare instrumentar planes estratégicos y operativos para el producto& #stos

elementos son:

R )orrectos porque forman parte de la conceptualización de la 7/

Las siguientes opciones corresponden a las diferentes aplicaciones$ en a ciencia de la

2dministración$ del término 3entralización:

R 3el desempe=o#

R 3epartamental#

3uando el superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado teniendo como base

el principio de escalar$ la autoridad que ejerce el superior es:

R 3e lnea#

(ndica las relaciones entre las siguientes ideas$ conceptos y%o frases:

R 7nidad /stratégica de &egocios###

#stablezca los pares correspondientes entre las siguientes expresiones:

R $eingeniera## 'eplanteamiento&

R 3epartamentalización por procesos 6rea de producción&

R 3epartamentalización matricial# !ervicios profesionales&

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R 3epartamentalización por tiempos#< .iveles operacionales&

R 2upervisión con eciencia#< Principio de tramo administrativo&

#l Proceso de )elegación implica:

R 9a entrega de autoridad para el cumplimiento de tareas#

)etermina las relaciones pertinentes entre conceptos$ frases e ideas:

R 3epartamento#& 6rea&

R ?ramo de administración# < ."mero de subordinados&

R $eingeniera#< )ise+o de proceso

R +unción de organización# < 'e7ejo de planes&

R ?ramo estrec!o# < 3omunicación r*pida&

Para que una organización posea signi8cado en sí misma y cumpla con sus metas debe

constar de:

R 7na idea clara de los principales actividades a llevar a cabo#

R Ob"etivos vericables a cumplir#

Para conformar una -nidad #stratégica de .egocios /-#.0$ una unidad empresarial

debe cumplir$ entre otros$ con los siguientes aspectos:

R Administrar sus recursos en áreas claves#

R /laborar sus propios planes#

R ?ener competidores denidos#

R .oseer un misión propia

!i se analizan las ventajas de la departamentalización como aquellas que$ entre otras$

siguen el principio ocupacional$ simpli8can la capacitación y mantienen el poder y el

prestigio de las actividades principales$ se esta hablando de:

R 3epartamentalización +uncional

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Las estructuras organizacionales se gra8can mediante un organigrama que:

R 8uestra las relaciones formales#

#l replanteamiento fundamental y redise+o radical de los procesos de8ne el enfoque

de:

R 9a reingeniera#

(ndica las diferentes relaciones respecto a las siguientes ideas$ frases y%o conceptos:

R /mpo@erment# 4 )ecisión sin autorización&

R .oder de referencia#


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#n la "ltima reunión de )irectorio a la que también asistió el encargado de 'elaciones

(nstitucionales$ se discutieron diferentes aspectos para llevar a cabo la plani8cación

correspondiente a los próximos períodos& 2lgunos de los temas tratados fueron: el

impulso que el 1inisterio de #conomía est* d*ndole a las negociaciones con el

1ercosur$ el tipo de cambio$ el incremento de la demanda internacional de alimentos$

la factibilidad de incrementar las exportaciones al mercado europeo$ la crisis 8nanciera

internacional y el precio de los combustibles que impactan en el transporte de sumercadería&

-na vez de8nidos los nuevos planes$ el gerente realiza una reunión con su personal

/administración$ producción y comercialización0 para explicar los mismos$ y aprovecha

la ocasión para escuchar propuestas e inquietudes por parte de sus empleados&

)O&2'%&A2

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)ada la situación debes desarrollar$ en tu carpeta o cuaderno de apuntes$ las

siguientes consignas:

D# )onfecciona el organigrama utilizando el criterio funcional y territorial#

C# 'dentica en el mismo gráco: &iveles de "erarqua#

E# 8arca en el gráco la autoridad de lnea, y de sta>#

F# /0plica dónde podran presentarse e"emplos de organización formal e

informal#

2plicar la departamentalización territorial en #L ,--'; !&2& aportaría ventajas sobre

los siguientes aspectos:

R )apacitación por regiones#

R ?ratamiento de las economas locales##

R /l análisis de los mercados#

#stablece las relaciones pertinentes surgidas a partir del caso pr*ctico:

R Asesor en )omercio 'nternacional: .ivel operativo&

R 8ando medio: Producción&

R %erente: ,unción organizar&

R Acción de ventas: 2utoridad lineal

R Organigrama: 2utoridad sta


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R )ostos de producción: 6rea administración&

>3u*les de las siguientes corresponde a consideraciones a tener en cuenta al momento

de indicar la autoridad de línea en #L ,--'; !&2&?

R 3ebe indicarse desde el gerente#

R 2e recorre toda la organización#

R 3ebe quedar e0plcito el principio de escalar#

#l hecho de que el gerente se re"na con su personal y escuche propuestas e

inquietudes por parte de los empleados:

R .uede inducir a un liderazgo participativo#

#l organigrama de #L ,--'; !&2& de8nido por criterio funcional atiende a:

R 9as actividades de acuerdo con las tareas#

(ndica las distintas relaciones de ideas$ conceptos y%o frases:

R .rincipio de escalar: .ivel jer*rquico&

R Autoridad funcional: 'elación de autoridad&

R Autoridad de lnea: 2sesoramiento&

R Autoridad sta>: 'elación de actividades&

R )riterio funcional: )epartamentalización&

#n los niveles operativos se+alados en la departamentalización de #L ,--'; !&2&estarían las siguientes acciones:

R 8ercosur#

R /uropa#

!i la departamentalización propuesta hubiera sido matricial se promovería:

R /l intercambio de e0periencia entre distintos departamentos#

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Los distintos niveles jer*rquicos establecidos en #L ,--'; !&2&:

R 'ndican la autoridad lineal#

'elacionalas diferentes ideas$ conceptos y%o frases:

R Gectáreas sembradas: 2sesoramiento sta


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La decisión sobre las características de las semillas de soja a utilizar en la próxima

siembra correspondería a:

R /l departamento producción#

#l organigrama$ utilizando el criterio funcional y territorial$ debe presentar:

R 7n área de comercialización que atienda Argentina y otra /uropa#

La determinación de los precios 8nales de venta para la soja y otros granos en #uropa

es una acción de:

R /l área de comercialización#

2l aplicar un criterio departamental por funciones$ en #L ,--'; !&2& se presentarandesventajas sobre los siguientes aspectos:

R 9os ob"etivos globales de la organización#

R 9a especialización de distintas áreas#

R /l desarrollo de los gerentes generales#

.A$?')'.A)'O& /& /9 +O$O#

!stimados Alumnos, bienvenidos al S!J-/O *oro de O4JA


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*eg7n mi criterio para esta empresa en particular< la me2ordepartamentalización a aplicar es la por funciones< por el momento< masadelante ser=a mu) provecoso aplicar una departamentalización porterritorio para aprovecar los 1ene9cios de tra1a2ar en varios mercados,B; *i< se pueden veri9car cuando se aplica la autoridad funcional :acia

a1a2o; ) de staC :acia los costados;, (n este caso no se puede veri9car enel organigrama de la organización< pero la tarea de staC estar=a

representada por el el encargado de $elaciones 'nstitucionales#

Modulo n 2 Estructura Organizaconal

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