Modelo de Analise Setorial Para Apoio a Tomada de Decisoes Estrategicas Aplicacao Ao Mercado...

7/21/2019 Modelo de Analise Setorial Para Apoio a Tomada de Decisoes Estrategicas Aplicacao Ao Mercado Brasileiro de Telec…

http://slidepdf.com/reader/full/modelo-de-analise-setorial-para-apoio-a-tomada-de-decisoes-estrategicas-aplicacao 1/186

CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO ÀTOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:

APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DETELECOMUNICAÇÕES

Trabalho de formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diplomade Engenheiro de Produção ÁreaMecânica

São Paulo

2003



1

CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO ÀTOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:

APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DETELECOMUNICAÇÕES

Trabalho de formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diplomade Engenheiro de Produção ÁreaMecânica

Área de Concentração:Engenharia de Produção

Orientador:Prof. DoutorFernando J. B. Laurindo

São Paulo

2003



2

FICHA CATALOGRÁFICA

Angrisano, Carlos AugustoModelo de análise setorial para apoio à tomada de decisões estratégicas:

aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações / Carlos AugustoAngrisano. -- São Paulo, 2003.

186 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.Departamento de Engenharia de Produção.

1.Estratégia 2.Telecomunicações I.Universidade de São Paulo. EscolaPolitécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.



3

Aos meus pais,

pelo carinho e pelo constante apoio

diante das mais diversas situações.



4

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e irmãos, por me apoiarem durante todo o curso, especialmente no

período de confecção desse trabalho.

Aos meus colegas, por me proporcionarem um excelente ambiente acadêmico e

social. Em especial àqueles que me incentivaram a buscar algo além do curso em si.

Ao professor Fernando Laurindo, pelas diversas oportunidades de orientação, pelo

companheirismo e pelos valiosos conselhos, que me acompanharam durante todo o

curso de Engenharia de Produção.

Ao Ronaldo, meu chefe e mentor, por ser um exemplo de profissional e me fazer

acreditar na carreira de consultoria.

A todas as pessoas da empresa em que trabalhei, especialmente aquelas que ousaram

palpites sobre esse trabalho.

A todas as pessoas que encontrei durante os 5 anos de Escola Politécnica, que me

fizeram, de alguma maneira, aprender.



5

RESUMO

O objetivo desse trabalho é desenvolver um modelo para análises setoriais. Foi dada

prioridade às questões estratégicas. Após a construção do modelo, o mesmo foi

aplicado ao mercado brasileiro de telecomunicações.

Inicialmente, foram levantados alguns modelos já consagrados de análise de

mercados, como a metodologia de análise da concorrência de Porter e a Matriz BCG,

para servirem de base para o trabalho. O modelo construído consiste de seis passos,

os quais foram detalhadamente estudados para o mercado de telecomunicações.

Os resultados desse trabalho foram um panorama detalhado do mercado brasileiro de

telecomunicações, bem como uma ferramenta que pode ser utilizada em estudos

futuros envolvendo análises de mercado em diversos níveis de profundidade.



6

ABSTRACT

The goal of this paper is to elaborate a model for market analysis. Strategic questions

were prioritized. Following the discussion of the model, the same is applied to the

Brazilian Telecommunications Market.

In order to construct the proposed model, some acknowledged and well known

methodologies were studied, such as Porter's competition models and the BCG

Framework. The resulting model consists of six steps, which were studied at great

depth for the telecommunications market.

The output of this paper is a detailed panorama of the Brazilian Telecommunications

Market, as well as a tool that could be used in a broad range of future market studies.



7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................12 1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido ..........................................131.2. Escopo e objetivos do trabalho...............................................................141.3. A importância do estudo da Estratégia para o Engenheiro de Produção15

2. REVISÃO TEÓRICA ......................................................................................16 2.1. Parte I - Estudo dos Mercados................................................................162.1.1. Forças estruturais da indústria............................................................162.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria......................202.1.3. Configurações de mercado .................................................................212.2. Parte II - Estudo da Concorrência ..........................................................22

2.2.1. Metodologia para análise da concorrência .........................................222.2.2. Sinais de mercado...............................................................................292.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes ........................302.2.4. Movimentos competitivos ..................................................................302.2.5. Táticas Defensivas..............................................................................332.2.6. Atacando o líder da indústria .............................................................342.3. Parte III - Posicionamento Estratégico...................................................372.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado ................................372.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share ...................402.3.3. Construindo uma estratégia................................................................452.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva ..........................................46

2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras.......................................493. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL...........................................................53 3.1. Introdução...............................................................................................533.2. Passos para a aplicação do modelo.........................................................543.3. Plano de atualização do modelo .............................................................59

4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO BRASILEIRO DETELECOMUNICAÇÕES .......................................................................................61

4.1. Metodologia de levantamento de informações.......................................614.2. Descrição do mercado ............................................................................634.2.1. Mercado de telefonia fixa local ..........................................................664.2.2. Mercado de telefonia móvel...............................................................73

4.2.3. Mercado de longa distância................................................................784.2.4. Mercado de transmissão de dados......................................................804.3. Descrição das empresas..........................................................................824.3.1. Telemar (Tele Norte Leste) ................................................................834.3.2. Brasil Telecom ...................................................................................864.3.3. Telefônica...........................................................................................894.3.4. Embratel .............................................................................................924.4. Análise das forças estruturais do mercado .............................................944.4.1. Barreiras de entrada............................................................................944.4.2. Rivalidade entre concorrentes ............................................................964.4.3. Pressão de produtos substitutos..........................................................974.4.4. Poder de barganha dos compradores................................................1004.4.5. Poder de barganha dos fornecedores................................................100



8

4.5. Estudo do papel do governo.................................................................1014.5.1. Condições de contorno.....................................................................1014.5.2. A questão da interconexão ...............................................................104

4.5.3. A questão do unbundling ..................................................................1094.6. Análise da concorrência .......................................................................1104.6.1. Telemar.............................................................................................1104.6.2. Brasil Telecom .................................................................................1134.6.3. Telefônica.........................................................................................1174.6.4. Embratel ...........................................................................................1194.7. Análise do posicionamento estratégico ................................................1224.7.1. Telemar.............................................................................................1234.7.2. Brasil Telecom .................................................................................1284.7.3. Telefônica.........................................................................................1314.7.4. Embratel ...........................................................................................136

4.8. Fontes de informação para atualização do modelo ..............................1404.9. Resumo dos resultados .........................................................................140

5. CONCLUSÕES ..............................................................................................143 6. BIBLIOGRAFIA............................................................................................145 7. ANEXOS .........................................................................................................147

7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003 ...................1477.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica - 2003................1587.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom - 2003 ........1657.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel - 2003 ..................1727.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de telefonia móvel .....181



9

Índice de Figuras

Figura 1 - Escopo do trabalho ....................................................................................14Figura 2 - Forças estruturais da indústria ...................................................................16Figura 3 - Quadro para análise da concorrência.........................................................23Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos .....................................................................39Figura 5 - Matriz BGC .............................................................................................41Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios........................................................................41Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG ....................................................42Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG............................44Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios ....................................44Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia...........46Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários.............................................47

Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras..................48Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus ..............50Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman .................51Figura 15 - Cálculo do EBITDA ................................................................................51Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial ............................54Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações.63Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações....64Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações .65Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações..................66Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa ......................................................69Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa...............................................................69

Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa............................................70Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social .........................................70Figura 25 - Região I da telefonia fixa local................................................................72Figura 26 - Região II da telefonia fixa local ..............................................................72Figura 27 - Região III da telefonia fixa local .............................................................73Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel ...................................75Figura 29 - Footprint da Vivo ....................................................................................76Figura 30 - Footprint da Claro....................................................................................76Figura 31 - Footprint da TIM .....................................................................................77Figura 32 - Footprint da Oi ........................................................................................77Figura 33 - Footprint do Opportunity.........................................................................78Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância .............................79Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional..................79Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional ..........80Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa.............................................82Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste .................................................................84Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar.......................................................85Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar.........................................................86Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom....................................................................87Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom............................................88Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom..............................................89

Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica................................................................90Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica ...................................................91Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica .....................................................92



10

Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel .....................................................93Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel .......................................................94Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP .....................................................99

Figura 50 - Modalidades de telefonia IP ....................................................................99Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão..............................105Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância...................107Figura 53 - Capacidades da Telemar........................................................................112Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom.............................................................116Figura 55 - Capacidades da Telefônica ....................................................................118Figura 56 - Capacidades da Embratel ......................................................................121Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar.............................................123Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar ...........................................................124Figura 59 - Telefonia móvel Telemar ......................................................................125Figura 60 - Longa distância - Telemar .....................................................................126

Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar ...............................................................127Figura 62 - Análise SWOT - Telemar......................................................................127Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom..................................128Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom ................................................129Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom..........................................................129Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom....................................................130Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom...........................................................131Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica.........................................132Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica .......................................................133Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica ................................................................133Figura 71 - Longa Distância - Telefônica ................................................................134Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica ...........................................................135Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica ..................................................................135Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel ...........................................136Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel ..........................................................137Figura 76 - Longa distância - Embratel....................................................................137Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel..............................................................138Figura 78 - Análise SWOT - Embratel.....................................................................139



11

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Principais barreiras de entrada ..................................................................17Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes ..........................................................26Tabela 3 - Planta da Telemar......................................................................................84Tabela 4 - Resultados da Telemar ..............................................................................84Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom. .........................................................................87Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom...................................................................88Tabela 7 - Planta da Telefônica..................................................................................90Tabela 8 - Resultados da Telefônica ..........................................................................91Tabela 9 - Resultados da Embratel.............................................................................93Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel ................................97Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos............................................................108

Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo ............................140



12

1. INTRODUÇÃO

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa aoseu meio ambiente (PORTER, 1991). A intensidade e os resultados da concorrência

em uma indústria não estão ligados ao acaso ou à sorte (embora esses fatores devam

sempre ser considerados). A estrutura de um mercado é resultado da combinação das

forças que regem a sua dinâmica, combinadas às características das empresas

participantes.

O processo de entendimento da dinâmica dos mercados pode ser traduzido em um

método, construído de tal forma que possa ser aplicado a qualquer mercado. A crençana viabilidade desse método motivou a realização desse trabalho, após um período de

trabalho do autor como pesquisador em uma consultoria.

Esse trabalho trata da análise de um setor, o de telecomunicações, mostrando as

alternativas estratégicas para as empresas nele operando. No desenvolvimento dessa

análise, um roteiro de análise setorial foi desenvolvido e aplicado.

Os motivos para a escolha do setor de telecomunicações foram a razoável

disponibilidade de informações sobre esse mercado e a participação do autor em um

projeto na área, o que lhe permitiu realizar as análises propostas com um nível

profundo de conhecimento do tema.

O trabalho pode ser dividido em três grandes frentes: a Revisão Teórica, o

desenvolvimento de um Modelo de Análise Setorial e a aplicação do modelo ao

mercado brasileiro de telecomunicações. A realização da Revisão Teórica foi de

suma importância para o levantamento de alguns modelos já existentes e para o

embasamento das análises propostas.

Ao fim do trabalho, os pontos de maior destaque são mencionados no resumo dos

resultados e na conclusão. Um clipping compilado durante 2003, com notícias

ligadas ao tema encontra-se em Anexo. As notícias são acompanhadas por

comentários individuais do autor.



13

1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido

O estágio foi realizado durante todo o ano de 2003 em uma consultoria estrangeira,

presente no Brasil há 9 anos. As atividades realizadas pela empresa podem ser

classificadas como consultoria estratégica, ou consultoria de alta gestão.

O período de estágio foi dividido em duas etapas: um período de aprendizado junto

ao departamento de pesquisa e a participação em um dos projetos como consultor.

Durante o primeiro semestre, o autor passou por um período de aprendizado que

envolvia basicamente a realização de pesquisas de mercado e a compilação dos

resultados em estudos claros, concisos e alinhados com as atividades da empresa.Durante essa etapa, o autor teve que se deparar freqüentemente com mercados sobre

os quais ele possuía pouco ou nenhum conhecimento e, apesar disso, as análises

requisitadas requeriam um sólido entendimento da dinâmica de funcionamento

desses mercados. As análises realizadas abrangiam todo o mercado ou apenas uma

empresa especificamente, ocasião em que o principal objetivo era entender como

funcionava o negócio dessa empresa. A partir do primeiro tipo de análises, surgiu a

idéia de construir um modelo genérico para análises de mercado, que deu origem a

esse trabalho.

Durante o segundo semestre, o autor teve a oportunidade de participar de um projeto

bastante abrangente no setor de telecomunicações. A principal função do autor era

estudar as regras do mercado, bem como as forças que motivam o comportamento

dos competidores. O autor estudou o mercado sobre vários ângulos, avaliando o

impacto de cada uma das "alavancas" de competição. A participação ativa no projeto,

junto às operadoras, órgãos do governo e especialistas do setor permitiu ao autor umavisão geral do mercado brasileiro de telecomunicações.

O trabalho de formatura foi desenvolvido com base em três pilares:

• Competências adquiridas durante o período de aprendizado no departamento

de pesquisa;

• Conhecimento sobre o mercado de telecomunicações adquirido durante a

realização participação em um projeto no setor;



14

• Instrumental teórico adquirido no decorrer do curso de Engenharia de

Produção.

Por questões de confidencialidade, nenhuma das análises realizadas pela equipe do

projeto pôde ser reproduzida nesse trabalho. Dessa forma, todas as análises e

opiniões expressadas nesse trabalho são de autoria exclusiva do aluno/autor.

1.2. Escopo e objetivos do trabalho

As preocupações dos dirigentes de grandes empresas podem ser classificadas em

diversos níveis de agregação. A figura a seguir visa posicionar o trabalho dentro do

espectro de atividades desenvolvidas em uma empresa, segundo o ponto de vista do

planejamento estratégico.

• Entendimento da situação da empresa• Entendimento do mercado em que a empresa está inserida

• Identificação das oportunidades de crescimento (ou melhorada situação atual)

• Identificação das ameaças à posição da empresa

• Formulação de um conjunto de estratégias para aproveitar asoportunidades e se proteger das ameaças

• Desenho de um plano de ação para implantar as estratégias eadaptar a empresa aos objetivos da administração

• Implantação do Plano de Ação• Desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento e

controle

• Análise crítica dos resultados da empresa, segundoindicadores operacionais e financeiros

Escopo do

trabalho

Figura 1 - Escopo do trabalho (elaborado pelo autor)

Ao final desse trabalho, o objetivo é que se tenha uma ferramenta que, uma vezaplicada a qualquer indústria, permita o entendimento do mercado e das empresas



15

concorrentes, bem como das forças que regem a dinâmica do mercado. O

entendimento do comportamento e do posicionamento das empresas também faz

parte do escopo desse trabalho.

1.3. A importância do estudo da Estratégia para o

Engenheiro de Produção

O curso de Engenharia é bastante abrangente e a habilitação de Engenharia de

Produção é ainda mais. Durante o curso, os alunos têm contato com as ciências

básicas, ciências específicas de Engenharia, teorias das organizações, teorias de

sistemas de produção, teorias financeiras e teorias de mercados. As últimas

competências são características da Engenharia de Produção, o que confere ao curso

um caráter generalista.

O Engenheiro de Produção, uma vez generalista, deve ter como habilidade básica a

capacidade de abordar problemas de maneira abrangente, sempre a partir de uma

visão diferenciada, em um plano mais elevado. Essa habilidade está intimamente

ligada ao estudo da Estratégia. O termo Estratégia abrange quaisquer atividades com

as quais um Engenheiro de Produção pode se relacionar.

Uma vez capacitado pela sua formação, o Engenheiro de Produção, independente da

carreira de sua escolha, assumirá o papel de estrategista. Para tal, as capacidades de

abstração, modelagem e raciocínio analítico são necessárias em um alto grau de

maturidade. Um exemplo de aplicação dessas capacidades foi demonstrado através

desse trabalho.



16

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Parte I - Estudo dos Mercados

2.1.1. Forças estruturais da indústria

Segundo Porter (1991), a intensidade da concorrência em uma indústria depende de

cinco forças competitivas básicas. O potencial de lucro da indústria – medido em

termos de retorno a longo prazo do capital investido – também é função do conjunto

destas forças.

Poder denegociação dos

fornecedores

Ameaça de entrada de novoscompetidores

Poder denegociação dos

compradores

Ameaça de produtos substitutos

Intensidade darivalidade entre os

concorrentesexistentes

Figura 2 - Forças estruturais da indústria (adaptado de Porter, 1991)

Juntamente com a enunciação das forças que determinam a concorrência em uma

determinada indústria, Porter (1991) destacou a importância de um quadro de

referência para que as empresas possam analisar a situação da concorrência e traçar

uma estratégia competitiva.

A seguir, abordaremos, de maneira resumida, cada força isoladamente.

Ameaça de entrada de novos competidores

Novos entrantes representam mais capacidade, mais recursos e o desejo de obter uma

parcela do mercado. Uma aquisição de um concorrente já existente por parte de uma



17

entidade externa ao mercado também pode ser encarada como uma entrada neste

mercado.

A ameaça de novos entrantes em um determinado mercado é condicionada pelas

barreiras de entrada presentes naquele mercado. As barreiras de entrada mais comuns

são economias de escala, diferenciação do produto através da marca, necessidade de

capital, custos de mudança para o consumidor, acesso aos canais de distribuição,

políticas governamentais, entre outras.

Barreira de Entrada Descrição Exemplos

Economias de escala Custos unitários declinantes àmedida que o volume produzido emum período aumenta

• Operações ou funçõescompartilhadas;

• Custos intangíveis (know how );

• Integração vertical

Diferenciação do produto As empresas estabelecidas têm suasmarcas identificadas e um sentimentode lealdade por parte dos clientes

• Produtos ligados à saúde;

• Produtos pioneiros na indústria

Necessidade de capital Necessidade de investir vastosrecursos financeiros para competir

• Publicidade inicial;

• Pesquisa e Desenvolvimento;

• Estoques;

• Infra-estrutura

Custos de mudança parao consumidor

Custos enfrentados pelo consumidorao trocar de produto

• Treinamento dos empregados;

• Perda de descontos e promoções;

• Aquisição de equipamento auxiliar

Acesso aos canais dedistribuição

Necessidade de uma empresaentrante de assegurar a distribuiçãodo seu produto

• Contratos de exclusividade comos canais de distribuiçãoexistentes;

• Criação de um novo canal dedistribuição

Tabela 1 - Principais barreiras de entrada (adaptado de Porter, 1991)

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre concorrentes ocorre porque esses podem se sentir pressionados ou

porque percebem oportunidades para melhorar sua posição. As táticas nas batalhas

por posições podem ser baseadas em concorrência de preços, publicidade, introdução



18

de novos produtos ou serviços etc. Porter (1991) identificou fatores que explicam o

grau de rivalidade entre concorrentes. São eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

Quando as empresas são muito numerosas, as empresas tendem a acreditar que

podem fazer movimentos sem serem notadas. A ausência de um ou mais líderes de

mercado, por sua vez, pode estimular as empresas a buscarem posições de maior

destaque.

Custos fixos elevados

Custos fixos elevados fazem com que a capacidade ociosa seja fortemente

combatida. A pressão pelo aumento nos volumes de produção (ou na escala de

prestação de um serviço) aumenta a rivalidade entre os competidores. A exigência de

um nível mínimo de vendas pode deflagrar guerras de preço e gastos elevados de

recursos para assegurar parcelas de mercado.

Ausência de diferenciação ou custos de mudança

Caso o consumidor não perceba diferenças significativas entre os produtos (serviços)

oferecidos, suas decisões de consumo serão baseadas em preços. Isso faz com que as

disputas entre as empresas se resumam a guerras de preço. A diferenciação dos

produtos cria preferências e sentimentos de lealdade nos compradores, o que

desencoraja algumas disputas entre as empresas.

Barreiras de saída elevadas

As barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos ou até mesmo emocionais

que mantêm as empresas competindo em um determinado mercado, mesmo às custas

de resultados insatisfatórios. As principais fontes de barreiras de saída são:



19

• Ativos especializados para uma determinada atividade ou localização e que

não podem ser facilmente liquidados ou convertidos;

• Custos fixos de saída, como acordos trabalhistas, capacidade de manutenção

com componentes sobressalentes etc;

• Inter-relações estratégicas, em termos de imagem, marketing, acesso a

mercados financeiros, instalações compartilhadas etc;

• Barreiras emocionais, decorrentes da ligação da administração com a

atividade ou com os empregados;

• Restrições de ordem governamental.

Outros fatores que contribuem para a rivalidade entre concorrentes são: crescimento

lento da indústria, a capacidade aumentada em grandes incrementos e a presença de

concorrentes divergentes.

Ameaça de produtos substitutos

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria,

funcionando como reguladores da elasticidade global da demanda. Quanto mais

atrativos forem os produtos substitutos em termos de preço-desempenho, maior é a

pressão contra os lucros da indústria.

Poder de negociação dos compradores

Os compradores exercem pressão sobre a indústria para reduzir os preços e buscarmelhor qualidade nos produtos/serviços consumidos. O poder de um grupo

comprador está ligado às seguintes circunstâncias:

• O comprador está concentrado e adquire grandes volumes;

• Os produtos adquiridos de uma indústria representam para o comprador uma

boa parte de seus custos ou compras;

• Os produtos adquiridos são padronizados;

• O comprador possui baixos custos de mudança;



20

• Os compradores possuem baixas margens de lucro em seus negócios;

• Compradores representam uma ameaça de integração vertical.

Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores de uma indústria podem obter poder de negociação através do preço

e da qualidade dos produtos oferecidos. Os fornecedores também disputam a

rentabilidade de uma indústria e as condições que lhes dão poder estão geralmente

fora do controle das empresas clientes. Os fatores que aumentam o poder de

barganha dos fornecedores são os seguintes:

• O fornecimento é concentrado em algumas companhias;

• Os fornecedores não são obrigados a lidar com outros produtos substitutos;

• A indústria não á um cliente importante para um determinado grupo

fornecedor;

• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o comprador;

• O produto de um fornecedor é diferenciado ou apresenta altos custos de

mudança;

• O fornecedor representa uma ameaça de integração vertical.

2.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria

Em algumas indústrias, o governo pode assumir o papel de fornecedor ou comprador,além de poder influenciar a concorrência via políticas adotadas. O governo pode

ainda adotar subsídios e regulamentações com o objetivo de favorecer algum setor

específico da indústria, que esteja alinhado com suas metas.

A atuação do governo diante dos mercados a serem analisados nesse trabalho pode se

configurar de duas formas: defesa da concorrência ou regulação.



21

Defesa da Concorrência

É uma forma de atuação passiva do Estado. O objetivo é preservar um ambiente

concorrencial.

Regulação

É uma forma de atuação ativa do Estado. O Estado, nesse caso, intervém em

mercados com características peculiares (geralmente falhas de mercado) nos quais a

competição não é alcançada naturalmente. O Estado então intervém para que uma

situação considerada adequada para os consumidores seja alcançada. Algunsmercados com necessidades especiais de regulação são o de telecomunicações,

energia e petróleo.

2.1.3. Configurações de mercado

Uma visão mais ampla do mercado permite uma avaliação prévia das forças

estruturais e do papel do governo. Os mercados analisados nesse trabalhoassemelham-se a duas classificações largamente conhecidas: monopólios e

oligopólios. Uma breve explanação sobre essas duas configurações de mercado é

apresentada a seguir.

Monopólio

O monopólio é um mercado no qual existe apenas um vendedor (PINDYCK &RUBINFELD, 2002). O monopólio puro é raro, porém em alguns mercados a

competição praticamente não existe, sendo que uma ou mais empresas podem deter o

poder de monopólio. Alguns fatores contribuem para a presença de poder de

monopólio, como:

• a inelasticidade da demanda;

• o número de empresas atuando no mercado;

• a natureza do mercado (empresas estatais, privadas ou ambas);



22

• barreiras naturais de acesso aos clientes, representada por elevados custos de

troca;

• barreiras de escala.

Oligopólio

O oligopólio é um mercado no qual apenas algumas empresas competem entre si e a

entrada de novas é impedida (PINDYCK & RUBINFELD, 2002). Em alguns setores

oligopolistas pode ocorrer a cooperação entre as empresas, enquanto em outros elas

podem concorrer agressivamente, mesmo que isso signifique lucros menores.

Em um oligopólio, os produtos podem ou não ser diferenciado. Algumas empresas

são responsáveis pela maior parte ou por toda a oferta e a entrada de novos

concorrentes é limitada por barreiras de entrada, como as seguintes:

• economias de escala mínimas para a lucratividade;

• patentes ou acesso à tecnologia;

• gastos em marketing e divulgação.

As ações estratégicas em um mercado oligopolista não são independentes. As

reações dos concorrentes devem ser levadas em consideração. Esse princípio foi

inicialmente postulado pelo matemático John Nash em 1951. O princípio do

equilíbrio de Nash propõe que, em um mercado oligopolista, cada empresa estará

fazendo o melhor para si em função daquilo que seus concorrentes estão fazendo.

2.2. Parte II - Estudo da Concorrência

2.2.1. Metodologia para análise da concorrência

Segundo Porter (1991), a estratégia competitiva de uma empresa envolve o

posicionamento do negócio, visando alavancar as características que a distinguem de

seus concorrentes. Desse modo, uma análise detalhada da concorrência é condição

necessária para a formulação de uma estratégia. Uma análise da concorrência auxilia



23

a empresa a tomar decisões relativas a disputas de mercado, avaliação de ações dos

concorrentes, avaliação do impacto das ações de uma empresa sobre as demais etc.

O primeiro passo de uma análise da concorrência é a identificação dos concorrentes

que devem ser examinados. Todos os concorrentes importantes já existentes podem

ser analisados e pode-se também incluir na análise os potenciais novos entrantes e

outros concorrentes resultantes de fusões e aquisições – envolvendo empresas de

dentro e fora do mercado. São encaradas como potenciais entrantes as empresas que

podem superar com facilidade as barreiras de entrada da indústria, apresentem

sinergia com a indústria ou podem integrar seus negócios verticalmente para dentro

da indústria em questão.

Uma vez definidos os concorrentes a serem estudados, Porter (1991) propõe o

seguinte quadro para analisar cada empresa:

• O concorrente está satisfeito com a sua

posição atual?• Quais os principais movimentos

estratégicos esperados desseconcorrente?

• Onde o concorrente é vulnerável?• Que movimentos provocarão maior

retaliação do concorrente? Qual é acapacidade de retaliação doconcorrente?

Perfil de respostas do concorrenteMetas futuras

Hipóteses

Estratégia corrente

Capacidades

• Todos os níveis da

administração• Vários níveis

• Sobre si mesmo• Sobre os concorrentes

• Pontos fortes• Pontos fracos

• Forma como o negócio

está competindo nomomento

O que orienta o concorrenteO que o concorrente está

fazendo e pode fazer

Figura 3 - Quadro para análise da concorrência (adaptado de Porter, 1991)

A seguir, detalhamos cada fase da análise da concorrência, segundo o modelo de

Porter (1991).

2.2.1.1. O estudo das metas futuras

O estudo das metas de um concorrente nos permite inferir se este está satisfeito com

seus resultados e, assim, estimar a probabilidade desse concorrente alterar a sua

estratégia em vigor. O estudo das metas de um concorrente também nos permite



24

avaliar o impacto de mudanças no mercado, das quais a intensidade em cada

concorrente depende do seu conjunto de metas.

Não se deve considerar somente as metas financeiras de uma empresa, mas também

metas relacionadas a liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social etc.

As listas abaixo reúnem exemplos de metas que podem ser estudadas.

Abordagem Individual da Unidade Empresarial

• Metas financeiras declaradas e não declaradas;

• Atitude em relação ao risco;

• Valores ou crenças organizacionais – econômicas ou não- que sejam

amplamente disseminados e afetam as metas da empresa;

• Estrutura organizacional e alocação de poder entre os departamentos;

• Sistemas de controle e incentivo utilizados;

•

Sistema de contabilidade utilizado – avaliação de estoques, controle decustos, tratamento da inflação etc;

• Perfil da diretoria da empresa;

• Unanimidades sobre o futuro do negócio;

• Composição da diretoria;

• Compromissos contratuais que limitam alternativas;

• Restrições regulatórias ao comportamento da empresa.

Abordagem Conjunta da Unidade Empresarial e da Matriz

• Resultados correntes da matriz;

• Metas globais da matriz;

• Importância estratégia da unidade empresarial para a matriz;

• Razão pela qual a matriz entrou no negócio;



25

• Relacionamento econômico entre a unidade empresarial e os demais negócios

da matriz;

• Quais estratégias já aplicadas em outros negócios da matriz podem ser

aplicadas no negócio em estudo;

• Restrições que podem ser aplicadas à unidade empresarial pela matriz;

• A maneira como a direção da unidade empresarial é controlada e remunerada;

• Posicionamento da corporação como um todo frente a fatos sociais e

regulatórios.

2.2.1.2. Estudo das hipóteses

Todas as empresas cultivam hipóteses sobre si mesmas e sobre os concorrentes. A

empresa pode se enxergar (ou enxergar os concorrentes) como sendo a líder do

mercado, com os melhores profissionais, com os menores custos de produção etc. A

importância do estudo das hipóteses no estudo da concorrência cresce com a

dificuldade de se obter informações exatas. A tabela abaixo indica algumas hipóteses

que podem ser consideradas ao se estudar a concorrência.



26

Tipo de hipótese Manifestações

Hipóteses gerais • Crenças do concorrente em relação a sua posição relativa

• Identificação histórica ou emocional com produtos ou políticas

funcionais• Valores organizacionais fortemente institucionalizados

• Crenças do concorrente em relação à demanda futura pelo seu

produto e às tendências de mercado• Crenças de uma empresa em relação às capacidades de seus

concorrentes

Hipóteses relacionadascom o passado daempresa

• Desempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados

históricos

• Histórico geral do concorrente no mercado

• Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Hipóteses decorrentes da

experiência dosadministradores e dorelacionamento comconsultores

• Histórico funcional da alta gerência (áreas de especialização)

• Tipos de estratégias adotadas pessoalmente pelos gerentes ao longode suas carreiras

• Regras e características de outros negócios com os quais os

gerentes/diretores da empresa trabalharam

• Acontecimentos (especialmente macroeconômicos) vivenciados por

membros da gerência

• Manifestações escritas ou orais dos membros da gerência na mídia

• Consultores, bancos, agências de publicidade utilizadas pela empresa

e a maneira de atuar de cada um destes prestadores de serviço

esempenho corrente e parcela do mercado comparados a dadoshistóricos

• Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes (adaptado de Porter, 1991)

2.2.1.3. Estudo da estratégia corrente

A estratégia de uma empresa, seja ela mais ou menos elaborada, sempre existe. A

estratégia adotada por um concorrente pode ser explícita ou não, mas é um ponto

crucial em uma análise da concorrência. A metodologia para identificação da

estratégia de um concorrente é resultante deste estudo como um todo e se fará mais

clara com o andamento do trabalho.

2.2.1.4. Estudo das capacidades

O estudo das capacidades de um concorrente nos permite estimar a probabilidade de

sucesso de uma determinada estratégia, bem como a capacidade de reação a

mudanças do mercado. Tão importante quanto avaliar as capacidades dos

concorrentes, é estudar como estas capacidades podem evoluir.



27

As capacidades de um concorrente podem ser avaliadas em várias áreas, como

(PORTER, 1991):

• Produtos;

• Canais de distribuição;

• Marketing e vendas;

• Operações;

• Pesquisa e Engenharia;

•

Custos;

• Finanças;

• Organização;

• Administração;

• Portfólio empresarial.

As capacidades verificadas nas áreas acima podem ser direcionadas a objetivos da

empresa (crescimento, consolidação da posição de mercado etc), como o exposto a

seguir:

Capacidades centrais

• Capacidades do concorrente em cada uma da área funcionais;

• Consistência da estratégia;

• Mudanças nas capacidades decorrentes do amadurecimento do concorrente.

Capacidade de crescimento

• Alteração das capacidades decorrente do crescimento;

• Capacidade de crescimento do concorrente em relação a capital, pessoal e

capacidade instalada;



28

• Capacidade de crescimento sustentável do concorrente acima do ritmo da

indústria.

Capacidade de resposta rápida

• Reservas de caixa não comprometidas;

• Poder de empréstimo reservado;

• Excesso de capacidade instalada;

•

Novos produtos/serviços já desenvolvidos, prontos para serem introduzidos.

Capacidade de adaptação a mudanças

• Qual é a alavancagem operacional do concorrente a ociosidade das suas

instalações;

• Flexibilidade de cada área funcional;

• Exposição do concorrente a fatores exógenos (macroeconômicos, regulatórios

etc);

• Barreiras de saída que dificultam a saída do concorrente de um negócio;

• Utilização de infra-estrutura compartilhada.

Poder de permanência

• Reservas de caixa;

• Unanimidade entre a administração;

• Longo horizonte das metas;

• Ausência de pressões no mercado mobiliário.

A partir das análises anteriores, teremos subsídios para avaliar a satisfação de cada

concorrente com a sua situação atual. Teremos condições também de prever

movimentos prováveis e a intensidade destes movimentos. Além do estudo dos



29

movimentos pró-ativos, consideraremos também movimentos reativos e os fatores

que os provocam.

2.2.2. Sinais de mercado

Uma das maneiras de se antever a estratégia dos concorrentes é através da

observação cuidadosa dos seus sinais de mercado. Os sinais observados podem ser

avisos, blefes ou revelar claramente a estratégia de um determinado concorrente.

Existem várias formas de se observar sinais de mercado. Porter (1991) apresenta uma

lista de formas de sinais, que podemos utilizar para estruturar nosso método deobservação.

Avisos prévios de movimentos

É a comunicação formal por parte de um concorrente de que ele tomará uma decisão.

Os avisos prévios não precisam necessariamente se converter em ações e podem, em

muitas ocasiões, ser utilizados como ameaças ou blefes, utilizados para testar as

reações do mercado.

Discussões públicas sobre a indústria

Discussões públicas são interessantes, uma vez que se queira observar as hipóteses

que cada concorrente alimenta sobre a indústria. Essas discussões são também

excelentes oportunidades para revelar pleitos de empresas relativos a ações e

comportamentos desejados por elas.

Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos

Tais explicações podem revelar o desejo de algumas empresas de angariar aliados

para um movimento estratégico, ou dissuadir concorrentes de atacá-la em um

determinado empreendimento.



30

A Defesa Cruzada

Caso uma empresa, ao ter o seu mercado atacado, responda atacando um outro

mercado do concorrente que iniciou a disputa, podemos obter pistas valiosas sobre a

importância estratégica de cada mercado para diferentes empresas. A escolha dos

mercados em batalhas entre a concorrência também nos fornece pistas sobre o grau

de informação detido por cada empresa.

Outros sinais de mercado citados por Porter (1991) são os anúncios de resultados, a

maneira segundo a qual mudanças estratégicas são postas em prática e a divergência

entre metas anteriores.

2.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes

Segundo Porter (1991), algumas análises podem a identificação da estratégia de uma

empresa. Muitas vezes, a estratégia não é declarada, mas as ações tomadas pela

empresa podem se mostrar alinhadas em direção a um determinado objetivo. As principais análises a serem realizadas são referentes à:

• Quais produtos são mais diferenciados ?

• Quais produtos (ou linha de produtos) são mais lucrativos ?

• Quais clientes são os mais satisfeitos ?

• Quais clientes, canais ou ocasiões de compra são os mais lucrativos ?

• Quais atividades da cadeia de valor são as mais diferenciadas e efetivas ?

2.2.4. Movimentos competitivos

A primeira etapa do estudo dos impactos dos movimentos competitivos é o

entendimento da indústria, buscando avaliar a sua instabilidade, isto é, qual seria a

possibilidade de um movimento competitivo deflagrar uma guerra entre os



31

concorrentes. Segundo Porter (1991), os principais fatores que ajudam a controlar a

instabilidade da indústria são:

• Longo histórico de interação e competição entre os concorrentes;

• Múltiplas áreas de negociação;;

• Participações acionárias cruzadas;

• Bom fluxo de informações entre as empresas.

Podemos classificar os movimentos competitivos possíveis em várias categorias.

Para esse estudo, são mais importantes os movimentos não-ameaçadores, os

movimentos ameaçadores e os movimentos defensivos. A avaliação dos impactos de

cada um destes movimentos – na empresa que os realiza e na concorrência – passa

por uma análise da concorrência, como já foi abordado nesse trabalho.

Movimentos não-ameaçadores

O estudo dos movimentos não-ameaçadores é importante para qualquer empresa,

uma vez que identifica oportunidades de melhorar a sua posição sem que, para isso,ela tenha que enfrentar retaliações.

Movimentos são considerados não-ameaçadores se os concorrentes não tomam

conhecimento deles (ajustes internos), se as hipóteses dos concorrentes fazem com

que esses não estejam interessados em determinado movimento ou se o desempenho

dos concorrentes não é afetado segundo suas próprias metas. Movimentos não-

ameaçadores podem ainda beneficiar concorrentes – diretamente ou através de novas

possibilidades criadas. Mesmo movimentos não-ameaçadores devem ser

cautelosamente estudados, uma vez que seus efeitos não são sempre benéficos para

quem os realiza.

Um movimento também é considerado não-ameaçador caso os concorrentes não

tenham como responder a ele.



32

Movimentos Ameaçadores

Movimentos são considerados ameaçadores se provocam uma retaliação por parte da

concorrência. Desse modo, é importante estudar algumas características da retaliação

prevista, como:

• A probabilidade da retaliação;

• A rapidez de resposta;

• A eficácia da retaliação;

• A intensidade da retaliação, mesmo que essa represente sacrifícios aos

concorrentes;

• A possibilidade de se influenciar a retaliação.

O estudo das características acima faz parte da Análise da Concorrência. No entanto,

devemos atentar para o fato de que nem sempre as retaliações serão exatamente

como os concorrentes as idealizam – na verdade, elas raramente acontecem como o

idealizado. Dessa forma, ao prever retaliações por parte dos concorrentes, uma

empresa deve levar em consideração alguns fatores que podem reduzir a eficácia dasretaliações, como:

• Lapsos na percepção dos movimentos;

• Falhas na montagem de uma estratégia de retaliação;

• Incapacidade de definir com precisão o objetivo da retaliação;

• Interferência das metas na definição da retaliação.

Às vezes, um estudo das características acima pode revelar que as retaliações a um

determinado movimento não são suficientemente relevantes para torná-lo inviável.

Essa análise também deve incluir uma dimensão temporal, uma vez que as

características acima sofrem alterações com o tempo.

Movimentos Defensivos

Em contraposição aos movimentos ofensivos (ameaçadores ou não-ameaçadores), osmovimentos defensivos também são importantes ferramentas estratégicas para as



33

empresas. A abordagem para os movimentos defensivos é a mesma exposta para os

demais, com a sutil diferença de que a maior eficácia é verificada quando um

movimento defensivo impede quaisquer outros movimentos, sem a necessidade deretaliação.

2.2.5. Táticas Defensivas

Estratégias defensivas visam reduzir o lucro esperado de um concorrente ao entrar

em um mercado ou adotar algum movimento competitivo. O uso de táticas

defensivas, no entanto, acarreta em um custo para a empresa, que deve ser ponderadofrente ao impacto nos demais competidores. Porter (1985) identifica três tipos de

táticas defensivas: elevação de barreiras estruturais; aumento da expectativa de

retaliação e redução do retorno percebido pelos concorrentes. A seguir, são

levantadas possibilidades de manifestações das táticas anteriores.

Elevação de barreiras estruturais

• Preenchimento de gaps de linhas de produtos ou de posicionamento;

• Bloqueio de canais de distribuição;

• Elevação dos custos de troca para o consumidor;

• Elevação das economias de escala;

• Elevação das barreiras de capital;

• Desestimulo a novas tecnologias;

• Proteção do know-how;

• Busca de exclusividade com fornecedores;

• Elevação dos custos dos insumos de potenciais entrantes, através de

movimentos junto aos fornecedores;

• Incentivo a políticas que elevem as barreiras de entrada.



34

Aumento da expectativa de retaliação

• Explicitação do compromisso em retaliar;

• Sinalização de grandes investimentos que podem criar barreiras estruturais;

• Compromisso em replicar preços e outras vantagens oferecidas pelos

competidores;

• Elevação das próprias barreiras de saída (capacidade instalada, integração

vertical; contratos com fornecedores etc);

• Ações-exemplo contra outros competidores;

• Coalizões com outras empresas de forma a aumentar o poder de bloqueio de

posições e os recursos disponíveis.

Redução do retorno percebido por concorrentes

• Redução dos lucros atualmente auferidos em um certo mercado, uma vez que

a lucratividade do mercado é um dos principais fatores que atraem novos

concorrentes;

• Reduzir as expectativas de potenciais entrantes sobre o crescimento da

indústria (caso previsões realistas apontem para tal, pode-se torná-las

públicas ou fomentá-las em estudos externos).

2.2.6. Atacando o líder da indústria

Os líderes da indústria geralmente possuem algumas vantagens para se defenderem,

como reputação, economias de escala, aprendizado acumulado, canais de acesso

preferenciais a fornecedores, entre outras (PORTER, 1985). No entanto, na maioria

dos casos os líderes possuem vulnerabilidades. Mudanças estruturais na indústria ou

um novo entrante com uma estratégia que explore bem a estrutura existente podem

suplantar o líder.



35

2.2.6.1. Condições para atacar o líder

A primeira regra, quando se deseja atacar o líder da indústria, é não atacar

diretamente com uma estratégia de imitação, uma vez que o líder já possui posições

consolidadas e provavelmente dispõe de mais recursos para vencer tal tipo de

disputa. Um ataque bem sucedido ao líder da indústria exige que o "desafiante" reúna

as três condições básicas a seguir:

• Possuir uma vantagem competitiva sustentável, seja ela de custo ou de

diferenciação, sobre o líder;

•

Capacidade de mitigar ou até mesmo neutralizar as vantagens competitivasdo líder;

• Capacidade de impedir de alguma forma a retaliação do líder.

2.2.6.2. Formas de atacar o líder

Como regra geral, ataques bem sucedidos a líderes da indústria se baseiam em

insights estratégicos. É necessário adotar uma estratégia diferente, para neutralizar asvantagens competitivas do líder, bem como suas possibilidades de retaliação.

Segundo uma perspectiva histórica, estratégias bem sucedidas se encaixam em uma

(ou mais) das opções abaixo:

Reconfiguração da atuação na cadeia de valor

Apesar de utilizar o mesmo escopo competitivo do líder, o desafiante realiza algumasatividades de maneira diferenciada ou mesmo altera toda a estrutura da cadeia de

valor em direção a reduções de custo ou busca de diferenciação. Alguns exemplos de

reconfiguração são os seguintes:

• Produtos com performance superior em características valorizadas pelos

consumidores;

• Novo design, resultante em produtos de baixo custo;

• Melhor logística;



36

• Melhor qualidade do serviço pós-venda;

• Novo posicionamento no mercado, inclusive com uma estratégia de

marketing diferenciada;

• Mudanças na cadeia de operações, resultantes em reduções de custos ou

inovações de produtos;

• Lançamento de novos canais de venda;

• Supressão de intermediários na cadeia de produção/distribuição.

Redefinição do escopo competitivo

O aumento do escopo de atuação pode fazer com que uma empresa aproveite

oportunidades de sinergias e integração, enquanto a restrição do escopo competitivo

permite trabalhar mais intensamente sobre uma parcela da cadeia de valor. Porter

(1985) identifica quatro tipos de escopos:

• Foco em um segmento específico da indústria;

• Integração vertical voltada para a produção, para a distribuição ou para

ambas;

• Redefinição geográfica, podendo ser tanto uma estratégia de atuação regional

ou a abertura de frentes de atuação global;

• Estratégias horizontais, que buscam criar vantagens sobre os concorrentes

através da integração de unidades de negócio;

Uma empresa pode ainda utilizar várias das estratégias acima para obter vantagens

relacionadas a escopo.

Gasto elevado de recursos

A maneira mais arriscada de enfrentar o líder da indústria é através simplesmente de

gastos, sem que haja reconfiguração da cadeia de valor ou redefinição do escopo.

Algumas táticas viabilizadas por gastos elevados podem ser:



37

• Adquirir market share;

• Adquirir volume de vendas através de preços mais baixos;

• Realizar uma campanha publicitária agressiva.

A estratégia de gastos elevados é a menos aconselhável para se atacar o líder da

indústria, mas não deixa de ser um poderoso suplemento às estratégias de

reconfiguração da cadeia de valor e redefinição do escopo.

2.3. Parte III - Posicionamento Estratégico

2.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado

2.3.1.1. Análise SWOT

O processo de desenvolvimento de uma estratégia passa pela análise do ambiente

externo (ameaças e oportunidades) à empresa e também do ambiente interno (pontos

fortes e pontos fracos). Uma metodologia bem difundida para esse tipo de esforço é a

análise SWOT (Strenght; Weakness; Opportunities and Threats). A seguir, é

apresentado um guia (baseado em Carvalho & Laurindo, 2003) para a avaliação dos

elementos em uma análise SWOT.

Strenght (Pontos fortes)

• Fatores que constroem barreiras de mobilidade;

• Fatores que reforçam o poder de negociação do grupo com compradores e

fornecedores;

• Fatores que isolam o grupo da rivalidade de outras empresas;

• Escala maior em relação a seu grupo estratégico;

• Fatores que permitem custos menores de entrada em seu grupo estratégico;

• Forte capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus

concorrentes;



38

• Recursos e habilidades, permitindo superar barreiras de mobilidade e penetrar

em grupos estratégicos mais interessantes.

Weakness (Fraquezas)

• Fatores que debilitam barreiras de mobilidade;

• Fatores que enfraquecem o poder de negociação do grupo com compradores e

fornecedores;

• Fatores que expõem seu grupo à rivalidade de outras empresas;

• Escala menor em relação a seu grupo estratégico;

• Fatores causando custos maiores de entrada em seu grupo estratégico;

• Menor capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus

concorrentes;

• Falta de recursos e habilidades que pudessem permitir superar barreiras de

mobilidade e penetrar em grupos estratégicos mais interessantes.

Opportunities (Oportunidades)

• Criação de um grupo estratégico;

• Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável;

• Fortalecimento da posição estrutural do grupo já existente ou da posição da

empresa no grupo;

• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural desse

grupo estratégico.

Threats (Ameaças)

• Outras empresas entrarem em seu grupo estratégico;



39

• Fatores que reduzam a mobilidade do grupo estratégico, diminuam o poder

em relação a compradores e fornecedores, piorem a posição em relação a

produtos substitutos ou exponham a uma maior rivalidade;

• Investimentos que visam melhorar a posição da empresa, aumentando as

barreiras de mobilidade;

• Tentativas de superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos

estratégicos mais interessantes ou inteiramente novos.

2.3.1.2. Mapa dos grupos estratégicos

Alguns aspectos da concorrência dentro de uma indústria podem ser representados

através de um mapa de grupos estratégicos. Tais mapas representam a interação de

duas variáveis que, por sua vez, representam dimensões críticas da indústria, como

estratégia básica, segmento-alvo de mercado, imagem da marca etc. A escolha das

variáveis decorre da busca daquelas que representam as principais barreiras de

mobilidade da indústria (Carvalho & Laurindo, 2003).

A figura a seguir ilustra a representação de um mapa de grupos estratégicos.

C

D i m e n s ã o

e s t r a t é g i c a b á s i c a

Segmento de clientes alvo

AF

DG

E

B

Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos (adaptado de Carvalho & Laurindo, 2003)

Algumas análises podem ser extraídas de mapas estratégicos, como:



40

• Identificação das barreiras de mobilidade;

• Identificação dos grupos marginais;

• Representação gráfica das direções dos movimentos estratégicos;

• Análise de tendências;

• Previsão de reações;

• Identificação de potenciais aliados/inimigos;

• Identificação de oportunidades de fusões/cisões.

2.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share

A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share, também conhecida como

Matriz BCG (denominação a ser usada daqui em diante) permite visualizar a empresa

através de um portfolio de negócios independentes. Cada negócio apresenta

características de crescimento e lucratividade, além de um direcionamento

estratégico, que podem ser abordados separadamente.A figura a seguir ilustra uma matriz BCG. O eixo X corresponde ao market share da

empresa em relação ao seu maior competidor e representa a força relativa da empresa

em um determinado negócio. O eixo Y corresponde ao crescimento do mercado no

último ano e representa a atratividade desse mercado. Os círculos representam os

negócios e as áreas de cada círculo são representações das receitas totais (DYSON,

1990).



41

Market share relativo

T a x a d e c r e s c i m e n t o d o m e r

c a d o

1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Figura 5 - Matriz BGC (adaptado de Dyson, 1990)

A matriz BCG não deve ser enxergada como algo estático. Os ciclos de vida dos

produtos ou serviços devem ser considerados, de forma a auxiliar a visualização dos

estados futuros do portfolio da empresa.

M e r c a d o t o t a l

Embrionária Crescimento Maturidade Declínio

Fases do mercado

Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios (adaptado de Dyson, 1990)

Além da visualização dos negócios de uma empresa, a matriz BCG permite também

a análise das transferências de caixa entre os negócios, visto que todos pertencem à

mesma empresa, embora sejam representados de maneira independente.



42

A análise das transferências de caixa utiliza o mesmo frame de crescimento do

mercado vs. market share. O market share relativo é utilizado como uma

aproximação para a geração de caixa de um negócio enquanto o crescimento domercado no último ano é utilizado como uma aproximação da necessidade de caixa

(ou uso de caixa). Para não basear as decisões em medidas de curto prazo, pode-se

considerar a evolução histórica do mercado, ao invés somente do último ano.

Utilizando essa abordagem, a matriz BCG pode ser enxergada através da figura a

seguir.

B a i x o

A l t o

BaixoAlto

Geração de caixa (Market share relativo) U s o d e c

a i x a ( C r e s c i m e n t o d o m e r c a d o )

Estrela Interrogação

Cães“Vacascaixeiras”

Fluxo de caixaaltamente negativo

Fluxo de caixaaltamente positivo

Pequenodesequilíbrio decaixa

Pequenodesequilíbrio de

caixa

Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

Essa representação da matriz BCG dá origem a quatro categorias de negócios:

Estrelas

Os negócios estrela são aqueles com alta atratividade (crescimento do mercado) e

com fortes posições competitivas. Esses negócios têm uma forte geração de caixa,

mas também consomem bastante caixa, devido ao seu crescimento. De uma maneira

geral, tais negócios se auto-financiam e caso haja um excesso ou déficit de caixa para

a empresa, esses são pequenos.



43

“Vacas caixeiras”

Esses negócios são grandes fontes de caixa para a empresa. Os negócios na situação

de “vacas caixeiras” possuem uma forte posição competitiva em mercados

estabilizados ou declinantes. A geração de caixa é superior à necessidade de

reinvestimento no negócio, de forma que o balanço é positivo.

Esses negócios são fontes de caixa para investimentos em outros negócios da

empresa. Nesse caso o gerenciamento centralizado é importante, para evitar que os

responsáveis pelas “vacas caixeiras” utilizem o excesso de recursos em negócios de

maneira sub-ótima em negócios já estabelecidos.

Interrogações

Os negócios classificados como interrogações se situam em um mercado com

elevado crescimento, porém ainda não conquistaram uma força de mercado

satisfatória. Os negócios desse grupo devem ser avaliados cautelosamente para que

se chegue à decisão de quais deles merecem grandes investimentos para a sua

promoção. Caso não se acredite em um ganho de força de mercado por parte desses

negócios, eles devem ser liquidados.

Cães

Esses negócios podem ser considerados “armadilhas”, pois são fracos e os mercados

em que se situam possuem baixa atratividade. O pouco caixa que geram é totalmenteconsumido para a sua manutenção e não se espera uma reversão desse quadro. Caso

um negócio apresente de fato esse diagnóstico, as medidas adequadas são usufruir

quaisquer benefícios no curto prazo e finalmente desinvestir.

A figura a seguir ilustra as recomendações para o tratamento de cada uma das

classificações de negócio citadas.



44

Força do negócio (Market share relativo)

T a x a d e c r e s c i m e n t o ( a t r a t i v i d a d e ) d o

m e r c a d o

Alto Médio Baixo

A

l t o

M é d i o

B a i x o

Investimento ecrescimento

Avaliar opotencial antes

de investir

Seletividade

Finalizar/Desinvestir

Seletividade Avaliar o

potencial antesde investir

SeletividadeFinalizar/

Desinvestir Finalizar/

Desinvestir

Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

Há diversos caminhos de evolução possíveis para um negócio. O diagrama a seguir

ilustra as possibilidades, bem como o caminho esperado.

Lançamentodo negócio

Interrogação Estrela

Cães

Faseembrionária

Fase decrescimento

Sucesso na fasede crescimento Fase de estabilizaçãoe declínio

Geração de caixa / Market share

U s o d e c a i x a /

c r e s c i m e n t o

“Vaca caixeira”

Cães

Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios (elaborado pelo autor)



45

2.3.3. Construindo uma estratégia

O uso da estratégia permite às empresas fugirem da competição natural, utilizando a

razão e a imaginação, visando acelerar o ritmo das mudanças (CARVALHO &

LAURINDO, 2003).

A estratégia competitiva deve ser encarada como um passo além da eficiência

operacional, o que não torna a última menos importante. A eficiência operacional é

um ponto positivo que todas as empresas devem perseguir. A adoção de uma posição

estratégica envolve realizar atividades de maneira distinta, de modo a buscar

vantagens duradouras sobre os concorrentes.

Segundo Hamel apud Carvalho & Laurindo (2003), a adoção de uma posição

estratégica pode ser utilizada para classificar as empresas em três grupos:

Fazedoras de regras: são os líderes que constroem a indústria, a oligarquia

dominante (IBM, Coca Cola, Hertz)

Seguidoras de regras: rendem tributos aos líderes da indústria (Fujitsu, Avis)

Quebradoras de regras: empresas que reescrevem as regras, invertendo a ordem das

coisas nas indústrias em que atuam (Dell, Swatch, Southwest Airlines).

Não é possível, no entanto, prever de maneira exata as estratégias emergentes(técnicas de análise da concorrência apresentadas nesse trabalho podem ser utilizadas

para tal). Assim, torna-se necessário estabelecer uma metodologia dinâmica para

orientar a definição de uma estratégia. Carvalho & Laurindo (2003) propõem os

seguintes passos:



46

Encontraruma posição

estratégica,única na atual

indústria

Competirnessa posiçãotornando-se

melhor que osconcorrentes

Gerenciarposiçõesantigas e

novassimultanea-

mente

Fazer atransição da

posição antigapara a

posição nova

Buscar novasposições

estratégicas

Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia (adaptado deCarvalho & Laurindo, 2003)

2.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva

O planejamento estratégico de uma empresa deve necessariamente passar por um

estudo de cenários futuros. Segundo Porter (1985), cenários são “uma visão

consistente do que pode ser o futuro”. Com a construção de cenários, a empresa pode

incorporar incertezas do mercado em sua estratégia de longo prazo e tomar decisões

ao longo do tempo que estejam alinhadas com essa estratégia.

Um cenário não se trata de uma previsão, mas sim de uma estrutura possível no

futuro. A construção de cenários deve partir do levantamento das incertezas da

indústria, com especial atenção àquelas incertezas que podem representar

descontinuidades (sejam elas tecnológicas, regulatórias, macroeconômicas etc).



47

A metodologia de construção de cenários apresentada a seguir foi proposta por Porter

(1985).

Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura da indústria

Determinar os fatores causais das incertezas

Listar premissas razoáveis sobre cada fator causal

Combinar as premissas de fatores individuais em cenárioscoerentes

Analisar a estrutura da indústria que prevaleceria em cada cenário

Determinar as fontes de vantagens competitivas em cada cenário

Prever o comportamento dos competidores em cada cenário

Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários (adaptado de Porter, 1985)

Só devem ser consideradas aquelas incertezas que podem alterar a estrutura da

indústria. Deve-se também estabelecer relações de causalidade entre as incertezas

identificadas, de modo que aquelas que sejam de alguma forma dependentes de

outras variáveis sejam eliminadas.

Uma vez reunidas as incertezas independentes e relevantes, deve-se verificar a

consistência entre elas. Nem todas as combinações possíveis entre as incertezas

identificadas são possíveis. Uma abordagem como a ilustrada na matriz abaixo

permite a eliminação de cenários inconsistentes.



48

Baixa/

previsível

Média/

previsível

Alta/

previsível

Alta/

imprevisível

Domínio dosrevendedores autorizados

Alta participação decomerciantes alternativos

Inversão do mercado nocurto prazo em favor doscomerciantes alternativos

Mix doscanais dedistribuição

Demanda casualdos consumidores

Cenários não-razoáveis

Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras (adaptado de Porter,

1985)

Uma vez desenhados os cenários possíveis, uma empresa pode tomar as seguintes

atitudes frente a eles:

• Construir a sua estratégia com base no melhor cenário percebido. Essa

alternativa é geralmente aconselhada quando o melhor cenário é também omais provável;

• Construir a estratégia com base no cenário mais provável;

• Preparar-se de forma a apresentar resultados satisfatórios em qualquer cenário

possível;

• Desenvolver uma flexibilidade que permita a adaptação a diferentes

estruturas da indústria;

• Utilizar os seus recursos para influenciar um cenário que lhe seja mais

favorável.

Obviamente, nem todas as empresas podem escolher entre as cinco opções acima.

Essa escolha depende da quantidade de recursos disponíveis, das metas já definidas,

da aversão ao risco por parte dos acionistas, entre outros fatores.



49

2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras

O conjunto de estratégias de uma empresa, visando melhorar sua situação no

mercado ou manter uma boa posição, tem finalmente objetivos financeiros de longo

prazo.

As metas operacionais são geralmente indicadores intermediários para as metas

econômicas. Não se pode avaliar satisfatoriamente o desempenho de uma empresa

sem que se analisem seus resultados econômicos/financeiros. Para os propósitos

desse trabalho alguns conceitos são necessários e, sem a pretensão de um curso de

Finanças, esses são explicados a seguir.

Receita

O conceito de Receita pode ser traduzido pela entrada de elementos para o ativo,

sobre a forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondentes, normalmente, à

venda de mercadorias, de produtos ou à prestação de serviços. Uma receita também

pode derivar de juros sobre depósitos bancários ou títulos e de outros ganhos

eventuais (IUDÍCIBUS et. al., 1998).

Despesa

Entende-se por Despesa o consumo de bens ou serviços que, direta ou indiretamente,

ajuda a produzir uma receita (IUDÍCIBUS et. al., 1998).

Custo

Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços

(MARTINS, 2001).

Lucro Líquido e Demonstração do Resultado do Exercício

A Demonstração do Resultado do Exercício constitui-se no relatório sucinto das

operações realizadas pela empresa durante determinado período de tempo. Esse



50

demonstrativo nos fornece o resultado líquido do período, Lucro ou Prejuízo

(IUDÍCIBUS et. al., 1998). A Demonstração do Resultado de Exercício cobre

geralmente um período de um ano, podendo ser também publicada em intervalosmenores – trimestres, por exemplo – para acompanhamento por parte de acionistas e

demais interessados.

Existem algumas formas de se apresentar um demonstrativo de resultados, com

pequenas variações entre as mesmas. A seguir são apresentados dois exemplos:

Exemplo 1: Modelo proposto por Iudícibus, 2001

Receita Bruta de VendasMercadoriasServiços

(-) Impostos sobre Vendas(=) Receita Líquida de Vendas

(-) Custo de Mercadorias e Serviços Vendidos(=) Lucro Bruto

(-) Despesas OperacionaisDespesas com VendasDespesas AdministrativasDespesas Financeiras Líquidas

(+) Outras Receitas e Despesas Operacionais

Resultado de Participações Societárias(=) Resultado Operacional

(+) Resultado não-OperacionalGanhos não-OperacionaisPerdas não-Operacionais

(=) Resultado Antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda e Contribuição Social(-) Participações no Resultado

Dos EmpregadosDos Administradores

(=) Lucro Líquido (Lucro por Ação)

Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus (2001)



51

Exemplo 2: Modelo proposto por Gitman, 1997

Receita de Vendas

(-) Custo dos Produtos Vendidos(=) Lucro Bruto

(-) Despesas OperacionaisDespesas de VendasDespesas Gerais e AdministrativasDespesas de Depreciação

(=) Lucro Operacional

(-) Despesas Financeiras(=) Lucro Líquido antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda(=) Lucro Líquido depois do Imposto de Renda

(-) Dividendos às Ações Preferenciais(=) Lucro Líquido disponível aos Acionistas Ordinários

(Lucro por Ação)

Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman (1997)

EBITA

O EBITA ( Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) é uma medida da

capacidade de geração de caixa de um negócio, independentemente da sua gestão

financeira.

A obtenção do EBITA é imediata a partir do modelo americano de registro dos

resultados, como o ilustrado a seguir.

Cálculo do EBITA

Receita de Vendas

(-) Custo dos Produtos Vendidos(-) Despesas Gerais, Administrativas e de Vendas(=) EBITDA

(-) Depreciação(=) EBITA

Figura 15 - Cálculo do EBITDA (adaptado de Copeland et. al., 2002)



52

Caso a Depreciação dos ativos fixos não seja subtraída das receitas, obtém-se o

EBITDA ( Earnings Before Interest, Depreciation,Taxes and Amortization), que é

uma medida com propósitos semelhantes.

Índices de retorno/lucratividade

Os autores Gitman (1997) e Copeland et. al. (2002) propõem uma série de

indicadores de lucratividade. A partir da extensa lista de indicadores existentes,

podemos destacar os seguintes:

• Margem Bruta = (Vendas - Custos dos produtos vendidos)/(Vendas);

• Margem Operacional = (Lucro Operacional)/(Vendas);

• Margem Líquida = (Lucro Líquido após IR)/(Vendas);

• ROA ( Return on Assets) = (Lucro Líquido após IR)/(Ativos Totais);

• ROE ( Return on Equity) = (Lucro Líquido após IR)/(Patrimônio Líquido);

• EVA1 ( Economic Value Added )

Existem alguns modelos que integram os objetivos estratégicos com o desempenho

financeiro. O mais disseminado é o BSC ( Balanced Scorecard ), que envolve ainda o

relacionamento com os clientes e os processos internos. O escopo desses modelos, no

entanto, refere-se a um passo subseqüente a esse trabalho e não será abordado em

detalhes.

1

O EVA é uma medida de lucro econômico criada pela consultoria Stern Steward. O conceito básicoé medir o caixa gerado pelas operações após o desconto dos custos financeiros (decorrentes da taxa de

juros média) e dos custos do capital próprio (decorrentes da taxa de remuneração dos acionistas).



53

3. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL

3.1. Introdução

A necessidade por trás do modelo é o entendimento da dinâmica dos mercados. O

modelo deve ter um caráter generalista para que não tenha sua aplicação restrita a

uma só indústria. Além disso, as análises contidas no modelo devem extrapolar a

simples compilação de dados sobre o mercado (caso comum a grande parte dos

estudos setoriais comercializados). A aplicação do modelo deve permitir o

entendimento aprofundado das forças que regem a competição da indústria alvo.Para satisfazer tais objetivos, o autor buscou obras já consagradas sobre análise das

indústrias e de negócios. O modelo aqui apresentado é uma contribuição do autor,

com base na extensa bibliografia disponível. A partir de metodologias já

comprovadas de análise de indústrias, o autor propõe um modelo, cuja aplicação a

uma indústria qualquer permite responder às seguintes perguntas:

• Qual é o ambiente em que as empresas estão imersas? Quais são as principais

características do mercado?

• Quais são as características das empresas que estão competindo naquele

mercado?

• Que regras governam a dinâmica desse mercado?

• O que se pode esperar do comportamento de cada competidor, com base no

seu posicionamento e nas três questões levantadas anteriormente?

Além de oferecer uma visão ampla do contexto competitivo, o modelo também

permite o aprofundamento da visão do mercado por parte de cada um de seus

participantes. Uma vez realizadas as análises propostas, podem-se visualizar

estratégias para cada competidor, bem como avaliar o impacto de movimentos

estratégicos.

O público a que se destina esse trabalho pode ser composto por leigos, acadêmicos,

empresas do mercado alvo, consultorias, bancos, institutos de pesquisa entre outros.



54

O último passo do modelo constitui-se de um plano de atualização do mesmo, pois o

autor crê que as análises só mantêm a sua relevância caso sejam constantemente

atualizadas.

3.2. Passos para a aplicação do modelo

Para que os objetivos propostos sejam atingidos, são necessárias várias análises. O

processo de aplicação do modelo foi dividido em 6 passos. Em cada passo, o objetivo

é responder uma série de perguntas. As informações obtidas, compiladas de uma

maneira lógica, permitem um profundo entendimento do mercado em questão.

Passo 1Descrição do mercado

Passo 2Descrição das empresas

Passo 3 Análise das forças estruturais do mercado

Passo 4Estudo do papel do governo

Passo 5 Análise da concorrência

Passo 6 Análise do posicionamento estratégico das empresas

Entendimento do “ambiente”

Entendimento dos“competidores”

Entendimento das regras

Entendimento docomportamento dos

concorrentes

Passos do modelo Resultados

Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial (elaborado pelo autor)

Passo 1: Descrição do mercado

Antes de realizar qualquer análise de estratégias ou da concorrência, é necessário um

bom entendimento do mercado em questão. O desenvolvimento recente e o histórico

do mercado são importantes, bem com o seu nível de desenvolvimento (em relação a

outros mercados mundiais) e a intensidade da competição.

Dessa forma, a descrição do mercado deve responder às seguintes perguntas:



55

• Qual é a história do mercado?

• Qual é a situação atual e quais são as tendências para esse mercado?

• Quais são os segmentos e sub-negócios dentro do mercado? Como se

configuram essas divisões menores?

Passo 2: Descrição das empresas

Uma vez estudado o ambiente em questão, parte-se para o estudo das empresas que

atuam no mercado. Para ampliar a cobertura do modelo, pode-se incluir também os

potenciais entrantes no estudo.

É importante notar que nesse passo ainda não são estudadas as interações entre as

empresas. Os aspectos relacionados com a competição são abordados nos passos

seguintes. Nesse passo, cada empresa é estudada individualmente e as seguintes

perguntas devem ser respondidas:

• Quais são as empresas relevantes para a análise?

• Qual é a história dessas empresas?

• Como estão configurados os negócios dessas empresas?

• Qual é o atual desempenho dessas empresas?

Embora os resultados de cada empresa dependam da interação dessas com o

mercado, considerou-se mais relevante abordá-los nesse passo.

Passo 3: Análise das forças estruturais do mercado

Com o estudo do ambiente e dos “atores” completo, o próximo passo é estudar as

regras do mercado. O conjunto de regras do mercado possui duas origens: as inter-

relações entre os participantes (ou potenciais participantes) do mercado e a atuação

do governo. Nesse passo, estudam-se os participantes do mercado.

De acordo com a discussão estrutural das indústrias realizada no princípio desse

trabalho, são identificadas 5 forças que regem a concorrência. Cada uma dessas



56

forças deve ser estudada em separado e para cada uma delas é proposto um conjunto

de perguntas a serem respondidas.

Barreiras de entrada

• Quais são as barreiras de entrada?

• Como essas barreiras se manifestam, isto é, por que os fatores apontados na

pergunta anterior se constituem barreiras de entrada?

• Quais são as conclusões sobre essas barreiras de entrada?

Rivalidade entre concorrentes

Aqui são levantadas perguntas para averiguar fatores que contribuem para o aumento

da rivalidade:

• Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?

•

O negócio envolve custos fixos elevados?• Os produtos são homogêneos (não há muita diferenciação percebida pelos

consumidores)?

• O negócio apresenta barreiras de saída elevadas?

• Algum outro fator contribui para a rivalidade entre os concorrentes?

Pressão de produtos substitutos

• Quais são os produtos substitutos?

• Qual é a atratividade desses produtos e qual é potencial de expansão dos

mesmos?

Poder de barganha dos compradores

• Quem são os compradores?



57

• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos compradores?

• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos compradores?

Poder de barganha dos fornecedores

• Quem são os fornecedores?

• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos fornecedores?

• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos fornecedores ?

Passo 4: Estudo do papel do governo

O governo pode atuar como um importante fornecedor ou comprador da indústria em

estudo. Além disso, políticas e limitações impostas pelo governo podem afetar

sensivelmente a forma como os competidores se comportam no ambiente do

mercado. Dessa forma, são levantadas as seguintes perguntas para que se possa

avaliar o papel do governo:

• O governo é um importante comprador da indústria?

• O governo é um importante fornecedor da indústria?

Em relação ao modo de operação das empresas, quais são as regras mais relevantes

impostas pelo governo?

• Que tipos de metas são exigidas das empresas para que essas possam atuar no

mercado em questão?

• Que alavancas o governo possui para controlar os níveis de competição do

mercado?

Passo 5: Análise da concorrência

Dificilmente é possível obter uma declaração aberta da estratégia de cada empresa

participante do mercado. Muitas vezes as declarações dadas à imprensa sobre

objetivos e metas são confundidas com a estratégia. O estudo da estratégia das



58

empresas não se dá a partir de fatores isolados, mas sim através da observação e

análise de diversas informações do comportamento passado e presente, bem como de

sinais de comportamento futuro.

Em primeiro lugar, estudam-se as forças que orientam a empresa. Para tal, são

formuladas duas perguntas:

• Quais são as metas futuras declaradas?

• Quais são as hipóteses adotadas pela alta administração?

Em seguida, estuda-se a forma de atuar do concorrente e quais movimentos ele pode

realizar. Para tal, são elaboradas mais duas perguntas:

• De que maneira o negócio está sendo conduzido (estratégia corrente)?

• Quais são os pontos fracos e fortes (capacidades) do concorrente?

Informações valiosas sobre a estratégia dos concorrentes podem ser obtidas através

da cuidadosa observação de sinais de mercado. Para orientar tal observação, os

principais e mais valiosos sinais de mercado foram resumidos, como abaixo:

• Avisos prévios de movimentos;

• Discussões públicas sobre a indústria;

• Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos;

• Movimentos de defesa cruzada.

Passo 6: Análise do posicionamento estratégico das empresas

Para finalizar o diagnóstico do mercado, são realizadas análises de posicionamento

estratégico das empresas. Tais análises são sempre organizadas em conjuntos de

"fotografias" do mercado acompanhadas por conjuntos de tendências de movimentos.

Dessa forma, esse item engloba as seguintes análises:

• Qual é o posicionamento das empresas dentro do mercado, em relação às

diversas variáveis estratégicas (mapas estratégicos - ver item 2.3.1.2) ?



59

• Qual é a organização do portfolio de negócios de cada concorrente ? Quais

são os movimentos previstos para cada unidade de negócio dentro do

portfolio ?

• Que movimentos estratégicos podem ser esperados a partir da aplicação da

análise SWOT (ver item 2.3.1.1) para cada concorrente sobre os mapas

estratégicos ?

3.3. Plano de atualização do modelo

O modelo proposto não estaria completo sem um plano de atualização das análises.

O trabalho de atualização é bem menor que o já realizado para a construção das

análises, porém exige o acompanhamento de diversas variáveis.

A seguir, encontra-se uma lista das variáveis a serem acompanhadas. Na aplicação

do modelo, são indicadas fontes úteis de informações.

Atualização das análises do Passo 1

• Surgiu alguma tecnologia com o poder de provocar uma descontinuidade no

mercado? Qual é o impacto no curto, médio e longo prazo da adoção dessa

tecnologia? Qual é a probabilidade de adoção da tecnologia?

• Como se alteraram os números do mercado? Considerar os números relativos

ao lado do consumo.


• Há alguma nova empresa no mercado? Quais são as chances de haverem

novos entrantes no curto-médio prazo?

• Como foi o desempenho das empresas durante o último período de revisão do

modelo?


• Como evoluíram as barreiras de entrada da indústria?



60

• Surgiu alguma nova barreira de entrada?

• Surgiu algum novo produto substituto? Como evoluíram os produtos

substitutos constatados na última revisão do modelo?

• Alguma das outras forças estruturais (rivalidade, poder de barganha de

compradores e fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes)

apresentou mudanças significativas desde a última revisão do modelo?


• O governo alterou sua postura desde a última revisão do modelo?

• Que movimentos do governo no último período de revisão são indicativos de

intervenções no mercado nos próximos períodos?

• Quais novas regras foram impostas pelo governo e qual é o impacto dessas

regras no ambiente competitivo e no desenvolvimento do mercado?


• Como evoluíram as capacidades dos concorrentes?

• Quais hipóteses, metas e sinais de mercado foram manifestados durante o

último período de revisão?


• Como evoluíram os portfolios de negócios das empresas durante o último

período de revisão do modelo?

• Quais foram as alterações nas estratégias de gestão de portfolio de negócios

por parte das empresas concorrentes?

• Que estratégias de posicionamento são esperadas para os próximos períodos?



61

4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO

BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES

4.1. Metodologia de levantamento de informações

Quando buscamos informações sobre uma determinada indústria, podemos recorrer a

dois tipos de dados: aqueles coletados diretamente em entrevistas com participantes

da indústria – também chamados de dados primários – e aqueles obtidos em

publicações relacionadas àquela indústria.

Uma vez estabelecido um objetivo para a pesquisa, o pesquisador deve buscar umequilíbrio entre o levantamento de dados primários e outras fontes. Cada indústria

possui suas peculiaridades quanto à abertura das informações e a facilidade de acesso

às mesmas. Podemos citar alguns fatores que influem na divulgação de informações

sobre uma determinada indústria:

• Importância da indústria para a economia do país;

• Quantidade de empresas com ações negociadas em bolsa;

• Caráter estratégico das informações operacionais e financeiras.

Porter (1991) propôs algumas fontes de pesquisa para informações sobre as

indústrias. A seguir, segue uma adaptação destas fontes para a realidade brasileira:

Estudos sobre indústrias

Estudos sobre indústrias encontram-se geralmente na forma de livros escritos poreconomistas ou relatórios publicados por empresas especializadas no setor (incluindo

bancos e empresas de consultoria). A vantagem destas fontes é a presença de análises

sobre fatores estruturais, estratégias vencedoras e projeções do mercado. O acesso a

estas fontes, no entanto, é geralmente associado a um custo relativamente elevado.



62

Associações Comerciais

Muitas indústrias possuem Associações Comerciais que possuem uma vasta base de

dados contendo principalmente estatísticas sobre a indústria. Em muitos casos,

porém, o propósito destas bases de dados é servir unicamente os interesses dos

participantes da indústria e o público em geral tem acesso restrito às informações.

Periódicos Especializados

Muitas indústrias possuem periódicos especializados, que publicam estatísticas e

análises regularmente (às vezes até diariamente). Além dos periódicosespecializados, outros periódicos com foco em negócios em geral (ex.: Gazeta

Mercantil; Valor Econômico; Revista Exame) também publicam informações

valiosas sobre diversas indústrias.

Documentos das companhias

As companhias abertas, principalmente, publicam regularmente extensos relatórios,

com informações operacionais, financeiras e relativas à situação do mercado. A

compilação de uma série destes relatórios, para várias empresas, permite ao

pesquisador realizar análises com um alto grau de detalhes.

Fontes Governamentais

Alguns setores da economia recebem atenção especial do governo. Estudos do

governo apresentam uma visão mais ampla das indústrias, envolvendo todos os

participantes, e são acessíveis ao público em geral. No Brasil, as principais fontes de

informação governamentais são o BNDES, os ministérios, as agências reguladoras, o

IBGE e o IPEA.

Fontes de informação para o setor de telecomunicações

O setor de telecomunicações apresenta uma quantidade relativamente grande deinformações publicadas. O quadro a seguir reúne diversas fontes relevantes:



63

Estudos sobre

Indústrias

AssociaçõesComerciais

Fontes Informações Disponíveis

IDC; Yankee Group; Gartner Group; Pyramid Research

ABRAFIX; Assoc. dasempresas competitivas...

PeriódicosEspecizados

Revistas Teletime, RNT,Exame, InfoExame, ...

Valor Econômico, GazetaMercantil

Website das companhias;Comissão de ValoresMobiliários

Documentos dascompanhias

FontesGovernamentais

BNDES; Ministério dasComunicações; Anatel;Ministério da Ciência eTecnologia

Estatísticas do mercado;projeções e tendências; casos

de sucesso; análises debenchmark nacional einternacional

Estatísticas do mercado;posicionamento das empresas

Estatísticas do mercado;novidades; estratégias dasempresas; evolução domercado

Estatísticas detalhadas;evolução do mercado;posicionamento, estratégia edesempenho individual dasempresas

Estatísticas do mercado;posicionamento do governo;análise estrutural do mercado

Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor)

4.2. Descrição do mercado

O mercado brasileiro de telefonia apresentou profundas modificações desde as

privatizações. Hoje esse mercado apresenta um grau relativamente alto de

desenvolvimento, bem como uma forte competição entre as empresas atuantes.

Os serviços de telefonia estão inseridos em um contexto maior: o setor de

telecomunicações. O setor brasileiro de telecomunicações pode ser dividido em

quatro mercados inter-relacionados:

• Telefonia fixa local

• Telefonia móvel local

• Telefonia de longa distância (intra-regional, inter-regional e internacional)

•

Transmissão de dados



64

Repartição das receitas do mercado

O mercado brasileiro de telecomunicações representa aproximadamente R$ 68

bilhões em receitas, distribuídas da seguinte maneira:

Receitas - Telecomunicações

TelefoniaLocal

LongaDistância

Telefoniamóvel

Dados Total

R$ bilhões, 2002

49%

18%

25%

8%

68,0

33,5

12,0

17,05,5

Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado peloautor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras.

A distribuição das receitas (ou market share) dentro dos quatro segmentos do

mercado é ilustrada a seguir.



65

Telefonia Fixa Local

Receitas, 2002

Empresa Participação

Telemar 39%

Telefônica 34%

Brasil Telecom 24%

Outros 3%

Telefonia de Longa Distância

Receitas, 2002


Embratel 54%

Telemar 13%

Telefônica 13%

Brasil Telecom 12%

Outros 8%

Telefonia Móvel

Linhas, 2002


Vivo 48%

Claro 23%

TIM 15%

Opportunity 8%

Oi 5%

Outros 1%

Transmissão de Dados

Receitas, 2002


Embratel 38%

Telemar 16%

Telefônica 18%

Brasil Telecom 13%

Outros 15%

Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras

Grandes Grupos do mercado de telecomunicações

O mercado brasileiro de telecomunicações possui hoje 4 (6, se consideradas as

operadoras móveis) grandes grupos. Espera-se um movimento de concentração do

mercado, de forma que todos os operadores se consolidem ao redor desses grupos,

reduzindo possivelmente o número de grandes grupos para 3 ou 4. A presença dosgrandes grupos atuais nos quatro segmentos do mercado é ilustrada a seguir.



66

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Telefonia fixalocal

Longa Distância Telefonia Móvel Dados

Participação dos Grandes Grupos nas receitas de telecomunicações

R$ bilhões, 2002Telefônica / Vivo

Telemar / Oi

Brasil Telecom

Embratel

Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor).Fontes: IDC, Relatórios das operadoras

4.2.1. Mercado de telefonia fixa local

4.2.1.1. História do mercado de telefonia fixa

Até 1930 não havia uma legislação nacional para os serviços de telecomunicações,

de forma que cada estado era incumbido da regulação do seu setor. O resultado dessa

prática foi um sistema ineficiente, com várias incompatibilidades e com um grau de

cobertura extremamente baixo. Apesar de alguns esforços do governo federal, tal

quadro se manteve até 1960.

As tarifas eram estabelecidas através de acordos políticos e só podiam ser corrigidas

mediante a alteração de contratos. Esse sistema resultou em tarifas excessivamente

baixas (especialmente em períodos de inflação elevada, como na década de 50). Para

reduzirem seus prejuízos, a única saída possível para as empresas de

telecomunicações era reduzir sensivelmente o nível de investimentos. Essa situação

levou a uma incapacidade técnica do setor, além dos problemas de gerência ecoordenação já existentes.



67

Em 1957, no entanto, o Estado Maior das Forças Armadas passou a considerar a

situação do setor de telecomunicações como uma questão de segurança nacional. Tal

medida, associada à transferência da capital federal para Brasília – o que exigia umamelhora imediata da infra-estrutura de telecomunicações – levou à criação de uma

legislação nacional para centralizar o controle das decisões sobre o setor. Foi criada

então a Lei no. 4.117, de 27 de agosto de 1962.

Em 1965, foi criada a Embratel, que passaria a ser responsável pela telefonia de

longa distância intra-estaduais e inter-estaduais. Concomitantemente foi criado do

FNT (Fundo Nacional de Telecomunicações) para o financiamento das atividades da

Embratel. Os recursos para esse fundo seriam arrecadados através de uma sobretaxade 30% sobre os serviços de telecomunicações. A Constituição de 1967 estabeleceu o

Ministério das Comunicações, formalizando a centralização do controle

O processo de reorganização do sistema telefônico foi então completado com a

criação da Telebrás, através da Lei no. 5.792, de 11 de julho de 1972. Com recursos

do FNT, a Telebrás deveria combater os problemas evidentes de qualidade dos

serviços, além de promover a expansão da planta telefônica (para elevar a

universalização dos serviços a patamares próximos dos padrões internacionais).

Após a criação da Telebrás, essa passou a adquirir o controle acionário das

companhias telefônicas de maior porte de cada estado. Essas, por sua vez, adquiriram

o controle das empresas de menor porte (quase mil empresas). Após o processo de

aquisições, o sistema telefônico nacional passou a ser composto por 27 empresas,

tendo como holding a Telebrás, além da Embratel (responsável pelos serviços de

longa distância) e um centro de pesquisa e desenvolvimento (CPqD). Estava, assim,

constituído o monopólio estatal sobre as telecomunicações.

Após um certo tempo, no entanto, o sistema Telebrás passou a apresentar problemas

de gestão devido à falta de cobrança de resultados. Além disso, o governo passou a

utilizar o sistema Telebrás como objeto de políticas econômicas, principalmente

relacionadas ao combate da inflação. A não correlação das tarifas com os custos,

juntamente com a poupança interna deficiente e o difícil acesso ao capital

estrangeiro, reduziu drasticamente a capacidade de investimentos no setor de

telecomunicações. A evolução da planta não acompanhou a demanda por linhas



68

telefônicas. Segundo dados da Anatel, as linhas telefônicas chegaram a ser vendidas

por valores entre R$7.000 e R$9.000 em grandes centros urbanos como o Rio de

Janeiro e São Paulo. Em 1994, praticamente todas as linhas telefônicas pertenciam a20% das famílias brasileiras (aquelas de maior poder aquisitivo). A distribuição das

linhas refletia a desigualdade social, inclusive entre regiões, pois a Região Sudeste

possuía densidades cerca de três vezes superiores às das Regiões Norte e Nordeste2.

A qualidade dos serviços também era bastante ruim – em 1992, cerca de 48% das

ligações não eram completadas.

Em 1994, o governo federal resolveu promover uma profunda reestruturação do

setor, que culminou com a privatização do sistema Telebrás. A privatização permitiua entrada de entes privados no mercado de telefonia fixa, além de criar, ainda que de

maneira insipiente, condições para a competição nesse mercado.

4.2.1.2. Situação e tendências para o mercado de telefonia fixa

O mercado brasileiro de telefonia fixa local apresentou um forte crescimento no

número de linhas após a privatização. A evolução acentuada no número de linhasinstaladas foi impulsionada principalmente pela necessidade de atendimento das

metas de universalização instituídas pela Anatel. A busca pelo atendimento das

metas de universalização, no entanto, resultou em uma ociosidade relativamente alta

da base de linhas instaladas, além do fato de que uma casta de clientes pouco ou não

rentáveis foi adicionada à base de assinantes. Após o elevado investimento em

expansão do número de linhas instaladas observado nos últimos anos, nota-se uma

tendência de estabilização do número de linhas. Não se espera um crescimento

acentuado do número de linhas nos próximos anos, a não ser por iniciativas do

governo relacionadas a acessos especiais para a população de baixa renda. Os fatos

citados acima podem ser verificados nos gráficos a seguir:

2

Segundo dados da Anatel (a), em 1994 a densidade telefônica na Região Sudeste era de 12,1linhas/100 habitantes, enquanto na Região Norte era de 4,4 linhas/ 100 habitantes e na Região

Nordeste era de 3,9 linhas/ 100 habitantes



69

*Estimado junho/03

18,8

22,1

27,8

38,3

47,849,2 49,4

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003*

Linhas em serviço

Reserva de linhas

8,5%

91,5%90,5%

9,5%

89,9%

10,1%

19,3%

80,7%

21,8%22,1% 21,3%

78,2%77,9% 78,7%

Milhões de linhas

Evolução das linhas telefônicas fixas

Fontes: Anatel, Análise do autor

Atendimento de grande

parte das metas de

universalização

Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa (elaborado pelo autor)

11,012,0

10,49,4

2000 2001 2002 2003*

R$ bilhões

* Estimado

Fonte: IDC, Análise do autor

Investimentos em telefonia fixa

Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa (elaborado pelo autor)

O elevado crescimento do número de linhas, muito superior ao crescimento

populacional no mesmo período, levou a um representativo aumento da



70

teledensidade no Brasil. A teledensidade mede o número de linhas em serviço (linhas

ativadas) sobre o total da população; sua evolução é ilustrada no gráfico a seguir.

9,3

12,3

18,2

22,2

1996 1998 2000 2002

Linhas em serviço/100 habitantes

* Estimado

Fonte: Anatel

Teledensidade – telefonia fixa

Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa (elaborado pelo autor)

Apesar do crescimento da teledensidade, as camadas da população com menor poder

aquisitivo ainda apresentam uma grande dificuldade para ter acesso ao serviço detelefonia fixa, como ilustrado a seguir.

% domicílios atendidos

Atendimento da telefonia fixa por classe social 2001/2002

99

84

62

20

5

A B C D E

Fonte: Anatel Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social (elaborado pelo autor)



71

Inicialmente, a baixa penetração do serviço de telefonia fixa em classes de menor

poder aquisitivo era justificada por dois fatores: a ausência da infra-estrutura de

acesso em áreas remotas e o preço dos serviços. Com o forte avanço dauniversalização do acesso à telefonia fixa, conclui-se que a ainda baixa penetração

desse serviço, principalmente nas classes D e E, se deve ao desencontro do preço do

serviço e do poder aquisitivo dessas camadas da população.

Visando amenizar tal problema, o governo pretende lançar o AICE (Acesso

Individual de Classe Especial). O programa AICE pretende reduzir o custo da

assinatura para cerca de R$9 reais mensais, fazendo com que mais pessoas possam

possuir uma linha fixa (a assinatura da linha, hoje superior a R$30 mensais, é agrande barreira de entrada para novos usuários de baixo poder aquisitivo).

As Regiões da telefonia Fixa

Após a privatização do sistema Telebrás, o território nacional foi dividido em três

regiões para a prestação de serviços de telefonia fixa local. Para cada região foi

designada uma concessionária (também denominada incumbent ). Além disso, cadaregião apresenta também empresas “espelho” (concorrentes das incumbents em

grandes regiões) e empresas “espelhinho” (empresas concorrentes de menor porte e

com atuação mais restrita). A seguir, as três regiões são descritas com mais detalhe.



72

Empresas

População

Assinantes

Teledensidade

PIB

Telemar (incumbent ) eVésper (espelho)

40%

23 milhões (47% do total)

24% *

39% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populacão

Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor

Região I – Telefonia Fixa Local

Figura 25 - Região I da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Empresas

População

Assinantes

Teledensidade

PIB

Brasil Telecom(incumbent ) e GVT(espelho)

44%


11% *

24% do total


Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor

Região II – Telefonia Fixa Local

Figura 26 - Região II da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)



73

Empresas

População

Assinantes

Teledensidade

PIB

Telefonica (incumbent ) eVésper (espelho)

16%


39% *

37% do total

Região III – Telefonia Fixa Local


Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor Figura 27 - Região III da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Existem mais duas operadoras de telefonia fixa de porte razoável, além das citadas

nas figuras: a Sercomtel e a CTBC. A área de atuação da Sercomtel corresponde à

região de Londrina e a CTBC atua em trechos restritos nas três regiões de concessão.

4.2.2. Mercado de telefonia móvel

4.2.2.1. História do mercado de telefonia móvel

A Lei no. 9295, de 19 de julho de 1996, abriu os segmentos de telefonia celular e de

comunicação via satélite para a exploração pela iniciativa privada. Essa lei, também

chamada de Lei Mínima, tinha como objetivo a aceleração do processo re

reestruturação desses segmentos. No caso da telefonia celular, o país foi dividido em

dez áreas de exploração. Posteriormente, foi instituído um duopólio nesse mercado

com a licitação da Banda B. O consumidor poderia então escolher entre um operador

estatal (Banda A) e um operador público (Banda B).



74

4.2.2.2. Particularidades do mercado de telefonia móvel

O mercado de telefonia móvel apresenta as seguintes particularidades:

• Menores custos fixos do tipo sunk costs, em comparação à telefonia fixa;

• Áreas mais remotas são menos atrativas economicamente;

• Maior demanda por cobertura;

• Elevadas economias de rede;

• Os investimento são elevados significativamente em áreas metropolitanas;

• A entrada no mercado só é viável com a cobertura nacional (através de rede própria ou acordos com outras empresas);

• As condições de roaming propiciam maior eficiência econômica.

Espera-se uma convergência dos mercados de telefonia fixa e móvel, primeiramente

mercadológica (operações conjuntas entre as operadoras) e posteriormente

tecnológica (convergência das redes).

4.2.2.3. Situação e tendências para o mercado de telefonia móvel

Após a privatização do Sistema Telefônico, o mercado brasileiro de telefonia móvel

foi configurado em 10 áreas de concessão. Além das licenças concedidas às

operadoras de Banda A e B, foram leiloadas freqüências extras para operação, o que

deu origem às empresas de Banda D e Banda E (o leilão para a Banda C não foi bem

sucedido). Os mapas de cada área, bem como a disposição das empresas atuantes,

encontram-se no Anexo 5.

As áreas possuem características bem distintas, tanto sócio-econômicas quanto

relativas ao número de assinantes e à teledensidade. Alguns comparativos entre as

áreas encontram-se no Anexo 5.

A evolução do acesso à telefonia móvel no Brasil foi ocasionada quase que em sua

totalidade pela introdução do celular pré-pago. O menor custo fixo e a possibilidade

de controle da conta fizeram do modelo pré-pago um grande sucesso. A evolução donúmero de usuários de telefonia móvel é ilustrada a seguir.



75

4,6

7,4

15,0

23,2

28,7

34,9

38,0*

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

*junho/03Fonte: Anatel, Análise do autor

100%100%

40%

60%

68%

71%

73%

40%

60%

32% 29% 27%

Pós-pagoPré-pagoMilhões de usuários

Usuários de telefonia móvel

Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel (elaborado pelo autor)

Os grandes grupos da telefonia móvel

O mercado de telefonia móvel apresenta uma forte tendência de consolidação. O

movimento de consolidação dos grupos resultou até agora na formação de 5 grandes

grupos: Vivo, Claro (Telecom Américas), TIM, Oi e Opportunity. Os footprints

desses grupos encontram-se a seguir:



76

Vivo

Banda ABanda B

Banda D/E

Figura 29 - Footprint da Vivo (elaborado pelo autor)

Claro

Banda A

Banda B

Banda D/E

Figura 30 - Footprint da Claro (elaborado pelo autor)



77

TIM

Banda ABanda B

Banda D/E

Figura 31 - Footprint da TIM (elaborado pelo autor)

Oi

Banda A

Banda B

Banda D/E

Figura 32 - Footprint da Oi (elaborado pelo autor)



78

Opportunity

Banda ABanda B

Banda D/E

Figura 33 - Footprint do Opportunity (elaborado pelo autor)

4.2.3. Mercado de longa distância

O mercado de longa distância (inicialmente denominado de Região IV da telefonia

fixa) tem apresentado um aumento crescente na competição. Com a recente entrada

das incumbents da telefonia local no mercado de ligações inter-regionais e

internacionais, os dois players inicialmente dedicados (Embratel e Intelig) passaram

a enfrentar maior concorrência.

Não se espera uma grande competição no mercado de ligações de longa distância

intra-regionais. Já no mercado de ligações inter-regionais e internacionais, acompetição deve se estabelecer com maior força.

Um importante fator externo a ser considerado para o mercado de longa distância é o

crescimento da modalidade de Telefonia sobre IP (ou, mais especificamente, voz

sobre IP). Essa tecnologia permite trafegar as ligações a um custo muito mais baixo,

através do transporte de pacotes sobre redes de dados, ao invés das redes tradicionais,

comutadas por circuitos.



79

A evolução do mercado brasileiro de longa distância é ilustrada a seguir.

2000 2001 2002


86%

LD InternacionalLD Nacional

US$ milhões

Evolução das receitas – Longa Distância

88% 89%

14%12%

11%

5.609

5.0845.384

Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância (elaborado pelo autor)

O mercado de longa distância está concentrado no segmento corporativo, como

ilustrado nos gráficos a seguir, para as modalidades nacional e internacional.

2000 2001 2002


61%

ResidencialCorporativo

Milhões de minutos

Evolução do tráfego – Longa Distância Nacional

65%67%

39%

15%33%36.257

41.21644.404

Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional (elaborado pelo autor)



80

2000 2001 2002


85%

ResidencialCorporativo

Milhões de minutos

Evolução do tráfego – Longa Distância Internacional

83%80%

15%

17% 20%2.000

2.2952.387

Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional (elaborado peloautor)

4.2.4. Mercado de transmissão de dados

O mercado de transmissão de dados é bastante focado no segmento corporativo. As

empresas participantes desse mercado (empresas de longa distância, incumbents da

telefonia fixa e alguns poucos players específicos) têm investido consistentemente à

procura de clientes corporativos mais rentáveis.

Quatro tendências podem ser observadas nesse mercado:

• Integração dos serviços de voz e dados;

• Aumento da penetração dos serviços de dados no segmento corporativo;

• Expansão dos serviços contratados por clientes mais rentáveis, acompanhada

pelo aumento da competição nesse segmento;

• Aumento do acesso à Internet via outros meios que não a linha discada.

Podemos citar alguns fatores que podem contribuir para a expansão desse mercado:

• Ampliação da extensão e da capilaridade das redes de acesso por parte das

operadoras;



81

• Evolução da tecnologia e da capacidade dos backbones;

• Aumento do uso da Internet e da demanda por serviços de dados no segmento

corporativo;

• Implantação de redes que suportem a esperada convergência de serviços de

voz e dados;

• Aumento do tráfego de vídeo streaming , através de redes de maior

capacidade de transmissão;

• Redução contínua dos preços devido ao aumento da competição e à evolução

da tecnologia.

Alguns fatores, no entanto, podem prejudicar o desenvolvimento desse mercado,

como por exemplo:

• Exigências regulatórias e empecilhos impostos contra a construção de redes

por prefeituras e concessionárias de rodovias;

• Baixa qualidade dos serviços oferecidos;

• Baixa acessibilidade dos serviços aos segmentos residencial e de pequenas

empresas, devido aos preços ainda elevados.

Principais players do mercado de dados

O maior player desse mercado é a Embratel, que desde a sua privatização em 1998

vem ampliando a sua área de atuação e a sua oferta de serviços de dados, que

representam um quarto de seu faturamento. Atualmente, a empresa possui a maior

rede de dados do Brasil e seu foco é a transmissão de dados em longa distância e os

serviços de Internet. A Embratel possui cerca de 40% do mercado de dados, mas

sofre forte concorrência, principalmente das incumbents nas suas áreas de concessão.

As incumbents (Telefônica, Telemar e Brasil Telecom) representam uma parcela

significativa do mercado de dados e juntas com a Embratel detêm cerca de 85% da

oferta de serviços.



82

Outros players de destaque nesse mercado são a AT&T Latin America, Pegasus,

Metrored, Diveo, Impsat, PrimeSys, Vicom/Globocabo, Comsat, Engeredes, Copel e

Equant/Global One.

4.3. Descrição das empresas

Para selecionar as empresas a serem abordadas nesse estudo foram considerados três

critérios:

• A significância da participação de mercado;

• A possibilidade de um novo entrante alterar significativamente a

concorrência;

• A possibilidade de surgimento de novas empresas poderosas a partir de

fusões ou aquisições.

Os gráficos abaixo ilustram as participações de mercado em cada uma das regiões do

mercado de telefonia fixa3.

Região II Região IIIRegião I

Market-share telefonia fixa

98%

Telefonica

Outros(Vésper, CTBC)

98%

Telemar

Outros(Vésper, CTBC)

89%

Brasil Telecom

Outros(GVT, Sercomtel, CTBC)

2002

Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa (elaborado pelo autor). Fontes: Anatel;Teleco.

3 A Brasil Telecom alega ter 96,5% do mercado de telefonia fixa em sua região, ao contrário dosdados da Agência. A diferença se deve às diferentes áreas de atuação consideradas nos dois casos para

a operadora GVT. A área de atuação da GVT é um subconjunto das localidades em que a BrasilTelecom atua e nessas áreas a operadora espelho apresenta um market share de aproximadamente10%



83

Grande parte do estudo se dará sobre as três principais empresas desse mercado:

Telemar, Brasil Telecom e Telefônica. Além das três incumbents da telefonia fixa,

também foi incluída a Embratel, por ser um competidor significativo e um potencial

entrante no mercado de telefonia local.

4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste)

História

A Tele Norte Leste foi criada a partir da privatização do sistema Telebrás. A empresa

foi transformada em Telemar em abril de 1999. A Telemar é a incumbent da Região

I, que compreende os Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo,

Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará,

Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima. A Telemar é hoje a maior empresa

de telecomunicações do Brasil, em faturamento e em número de linhas instaladas.

O controle das operadoras estaduais foi unificado em 2 de agosto de 2001, quando as16 empresas controladas pela Tele Norte Leste Participações S/A realizaram

assembléias de acionistas e foi decidida a incorporação de todas as demais 15

operadoras pela TELERJ (operadora de telefonia fixa do estado do Rio de Janeiro).

Organização do Negócio

A operadora de telefonia fixa Telemar está inserida no grupo Tele Norte Leste, que

possui as seguintes operações (principais)4:

4 O diagrama de negócios não têm o objetivo de refletir participações acionárias, mas simplesmente osnegócios do grupo.



84

Tele Norte Leste

Telemar Oi Contax Pegasus*

Serviços detelefonia fixa local ede longa distância

Serviços detelefonia móvel

Serviços de call

center

Serviços de dadosvoltados para osegmento corporativo

*controlada indireta

Tnext

Data center esoluções de TI emparceria com a HP

Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002

.

Resultados e números do negócio

O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telemar.

Linhas instaladas (mil)

Linhas em serviço (mil)

Taxa de utilização dosterminais instalados

Funcionários

2002 2001 variação

17.520

15.141

86,4 %

18.062

14.816

82,0 %

-3,0%

+2,2%

+4,4 pp*

*pp = pontos percentuais

9.441 15.056 -37,3%

Tabela 3 - Planta da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002

O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.

Receita Líquida

EBITDA *

Margem de EBITDA

Lucro Líquido

Investimentos em telefoniafixa


11.496

5.611

48,8%

10.133

3.673

36,2%

+13%

+53%

+12,6 pp

*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

687 295 +133%

1.026 7.857 -87%

R$ milhões

Tabela 4 - Resultados da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002



85

A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da

operação de telefonia fixa.

Receitas - Telemar

TelefoniaLocal

LongaDistância

Fixo-Móvel

Interconexão TelefoniaPública

Dados Outros ReceitaTotal

7.356 1.854 3.236 1.497 669 906 358 15.606

47% 10% 21% 10% 4% 6% 2%

R$ milhões, 2002

Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual2002.



86

Custos e despesas - Telemar

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços deTerceiros

Outros* Total

2.335 2.928 906 1.320 1.614 9.103

26% 32% 10% 15% 17%

R$ milhões, 2002

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros

Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.

4.3.2. Brasil Telecom

História

Após a quebra do monopólio estatal sobre telecomunicações, a Brasil Telecom foi

incumbida da prestação de serviços de telefonia fixa na Região II, que compreende o

Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,

Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul.

A Brasil Telecom foi a empresa que melhor atendeu as metas de qualidade

estipuladas pela Anatel5.

A Brasil Telecom é controlada por três empresas: Techold Participações S/A (19%

do capital votante; 47,5% do total); Telecom Itália International N.V. (19% do

capital votante; 31,6% do total) e Timepart Participações S/A (62% do capital

votante; 20,9% do total). Em agosto de 2002, a Telecom Itália reduziu a sua

participação no capital votante de 37,3% para 19% para atender restrições quanto ao

5 As metas de qualidade impostas pela Anatel são abordadas no estudo do papel do governo.



87

lançamento de sua operação de telefonia móvel. Através de participações cruzadas, o

Opportunity é o efetivo controlador da Brasil Telecom6.


A operadora de telefonia fixa Brasil Telecom está inserida no grupo Brasil Telecom

Participações, que possui as seguintes operações (principais):

Brasil Telecom Participações

Brasil Telecom BrT Serviços de Internet GlobeNet MetroRED

Serviços de telefoniafixa local e de longadistância

Serviços de acesso àInternet e de soluçõesintegradas baseadas emInternet

Sistema de cabossubmarinos e fibraóptica interligandohubs internacionais

Serviços de dadosvoltados para osegmento corporativo

Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.


O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Brasil Telecom.




Funcionários


10.548

9.465

89,7%

10.015

8.638

86,3 %

+5,3%

+9,6%

+3,4 pp*


5.565 7.877 -29,3%

Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.


6 No momento de conclusão desse trabalho, o Opportunity ainda era o controlador da Brasil Telecom,apesar da disputa corrente pelo controle da companhia.



88

Receita Líquida

EBITDA *

Margem de EBITDA

Lucro Líquido



7.071

3.353

47,4%

6.158

2.674

43,4%

+15%

+25%

+4 pp


440 281 +56%

1.784 3.423 -48%

R$ milhões

Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.



Receitas – Brasil Telecom

TelefoniaLocal

LongaDistância

Fixo-Móvel

Interconexão TelefoniaPública

Dados Outros ReceitaTotal

4.121 1.364 2.177 786 342 505 545 9.840

42% 14% 22% 8% 3% 5% 6%

R$ milhões, 2002

Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórioanual 2002.



89

Custos e despesas – Brasil Telecom


Outros* Total

1.526 2.003 396 1.123 673 5.721

27% 35% 7% 20% 11%

R$ milhões, 2002


Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórioanual 2002

4.3.3. Telefônica

História

Após a cisão do sistema Telebrás, a Telefônica passou a ser a controladora da

sociedade responsável pelas operações da CTBC e da Telecomunicações de São

Paulo (Telesp). A Telefônica é a operadora de telefonia fixa incumbent da Região III,

que consiste do Estado de São Paulo.

A Telefônica foi a primeira operadora a antecipar as metas de universalização

impostas pela Anatel (ver item 4.5.1 – "Condições de contorno") e,

conseqüentemente, foi a primeira entre as operadoras fixas a lançar os serviços de

longa distância, nacional e internacional.

A Telefônica detém 84,34% das ações ordinárias e 88,87% das ações preferenciais

da sociedade Telecomunicações de São Paulo S/A (Telesp). O Grupo Telefônica está

entre os líderes mundiais do setor de telecomunicações, com presença marcante em



90

16 países (especialmente de língua espanhola e portuguesa) e com operações em

mais de 43 países.


A operadora de telefonia fixa Telefônica está inserida em um grupo de empresas, que

possui as seguintes operações (principais):

Grupo Telefônica

Telefônica Celular

Serviços de telefonia fixalocal e de longa

distância

Serviços de CRM(Customer Relationship

Management )

Infra-estrutura decabos submarinos

Serviços de telefonia

móvel

Manutenção ecomercialização de

aparelhos telefônicos eoutros dispositivos

Telefônica Empresas

Serviços de

comunicação e TI parao segmento corporativo

Telefônica Engenhariade Segurança

Serviços de tecnologia

em segurançaempresarial

Terra Mobile

Serviços e conteúdo

para telefonescelulares

Telefônica São Paulo Atento Emergia Telefônica Assist

Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e2002


O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telefônica.




Funcionários

2002 2001 variação13.220

12.506

94,5%

14.347

12.616

88 %

-7,8%

-0,9%

+6,5 pp*


9.516 10.529 -9,6%

Tabela 7 - Planta da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002



91


Receita Líquida

EBITDA *

Margem de EBITDA

Lucro Líquido



10.088

4.953

49,1%

9.049

4.574

50,5%

+12%

+8%

-1,4 pp


1.076 1.576 -32%

1.658 4.532 -63%

R$ milhões

Tabela 8 - Resultados da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002



Receitas - Telefônica

TelefoniaLocal LongaDistância Fixo-Móvel Interconexão TelefoniaPública Dados Outros ReceitaTotal

6.533 1.602 2.913 1.263 186 437 626 13.560

48% 12% 21% 9% 1% 3% 5%

R$ milhões, 2002

Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais2001 e 2002



92

Custos e despesas - Telefônica


Outros* Total

1.979 2.809 596 1.492 687 7.563

26% 37% 8% 20% 9%

R$ milhões, 2002


Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais2001 e 2002

4.3.4. Embratel

A Embratel foi uma empresa criada juntamente com o sistema Telebrás para a

prestação de serviços de longa distância nacional e internacional. Atualmente, a

empresa possui posições de destaque no mercado de longa distância e no mercado de

transmissão de dados.





93

Receita Líquida

EBITDA *

Margem de EBITDA

Lucro Líquido



7.107

1.358

19,1%

7.461

997

13,4%

-5%

+36%

+5,7 pp


-626 -554 -13,1%

1.000 1.400 -28%

R$ milhões

Tabela 9 - Resultados da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002

Receitas - Embratel

LDNacional

LDInternacional

Dados Outrosserviços

ReceitaTotal

5.651 866 2.378 323 9218

61,3% 9,4% 25,8% 3,5%

R$ milhões, 2002

Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual

2002



94

Custos e despesas - Embratel

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de

Terceiros

Outros* Total

3.275 1.142 609 977 916 6.919

47% 17% 9% 14% 13%

R$ milhões, 2002


Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual2002

4.4. Análise das forças estruturais do mercado

Com o objetivo de entender melhor o funcionamento geral do mercado de telefonia,

cada uma das forças estruturais propostas por Porter (1991) será estudada

separadamente.

4.4.1. Barreiras de entrada

O mercado de telefonia fixa local é extremamente concentrado nas incumbents.

Grande parte dessa concentração é explicada pelo fato de que após a privatização,

toda a infra-estrutura existente pertencia às incumbents. No entanto, a entrada das

empresas espelho não apresentou o resultado esperado na competição. A manutenção

da concentração desse mercado (a níveis semelhantes aos de um monopólio) se

explica pelas elevadas barreiras de entrada, explicadas a seguir.



95

Elevada necessidade de capital

A operação de telefonia fixa exige volumes muito elevados de capital. As três

incumbents investiram mais de R$ 20 bilhões somente nos dois últimos anos (ver

item 4.3 – Descrição das Empresas). Uma operação de tal porte só se mostra rentável

caso a base de clientes seja bastante extensa, ou seja, através de um market-share

elevado.

Uma forma possível de contornar essa barreira de entrada é através da concentração

das operações em nichos de mercado mais rentáveis, geralmente o segmento

corporativo ou bairros cuja população tem alto poder aquisitivo. Esse procedimento é

denominado cream skimming ou cherry picking . Como as operadoras espelho não

são obrigadas a atender metas de universalização, essa saída seria viável se não

esbarrasse nas demais barreiras de entrada descritas a seguir.

Má implantação do unbundling e das práticas de interconexão

Segundo a configuração atual das redes telefônicas, a quase totalidade dos clientes

“pertencem” às incumbents, pois a rede de acesso, que leva os pares de cobre até os

usuários finais pertence a elas. A rede de acesso atual já tem capacidade para atender

virtualmente todos os usuários e a sua duplicação é demasiado custosa e não

justificável, a não ser em casos muito especiais.

Sem acesso à rede local, as operadoras espelhos (ou incumbents de outras áreas) não

conseguem ter acesso ao usuário final. Sabendo disso, as incumbents de várias

regiões criam empecilhos para que outras operadoras interconectem-se às suas redes

ou utilizem a sua infra-estrutura para a prestação de serviços de qualquer natureza.

Além disso, a remuneração pelo uso das redes encontra-se hoje acima dos custos de

operação associados e até mesmo acima dos preços de público para a telefonia de

voz local. Dessa forma, mesmo tendo acesso à infra-estrutura das incumbents, outras

operadoras não podem competir nos serviços de telefonia de voz local.



96

Custos de mudança

O principal custo de mudança atualmente para usuários de telefonia fixa,

principalmente no segmento corporativo, é a perda do número. O conceito de

“portabilidade numérica” não está implantado, ou seja, ao trocar de operadora o

usuário não consegue manter o seu número antigo. Essa situação reduz o poder da

concorrência, especialmente no segmento corporativo.

Outras barreiras associadas à concessão de licenças para a operação foram superadasrecentemente, com a concessão das licenças SCM (Serviço de Comunicação

Multimídia). Espera-se que as carriers (Embratel e Intelig), as operadoras de TV a

cabo e várias operadoras de nicho entrem no mercado de telefonia local, aumentando

a competição.

4.4.2. Rivalidade entre concorrentesO mercado de telefonia fixa pós-privatização é constituído por três regiões que se

assemelham a monopólios. Cada uma das incumbents possui total controle do

mercado em sua área e também conta com diversas barreiras à entrada de novos

concorrentes (inclusive outras incumbents). O resultado dessa combinação de forças

são três empresas isoladas, com pouca competição/rivalidade na telefonia fixa local.

Somente após o adiantamento das metas acordadas com a Anatel foi permitido às

incumbents o provimento de serviços de telefonia local fora de suas áreas deconcessão. Investidas de uma incumbent na região de concessão de outra são em

geral relacionadas ao atendimento de clientes corporativos com operações em mais

de uma região de concessão.

A rivalidade entre as diversas operadoras é mais evidente no segmento de longa

distância, que representa entre 10 e 14% das receitas das incumbents (ver item 4.3 –

Descrição das Empresas).



97

4.4.3. Pressão de produtos substitutos

O serviço de telecomunicações em si, entendido como o transporte de informações

de um ponto a outro, não apresenta substitutos. Pode-se pensar, no entanto, em

formas alternativas de transporte dessas informações, que não através das redes

comutadas tradicionais. Como formas alternativas de prestação do serviço de

telefonia local, podemos citar os telefones celulares, as redes de TV a cabo e a

telefonia IP.

Telefones celulares

Em algumas residências, verifica-se o fenômeno de canibalização da telefonia fixa

pela telefonia móvel. A principal razão para tal fato é a busca de economias através

da eliminação do pagamento da assinatura do telefone fixo e da aquisição de um

telefone móvel (geralmente pré-pago).

Domicílios com telefones somente celulares

Região

Norte Urbana

Nordeste

Sudeste

Sul

Centro-Oeste

Brasil

11,8

7,0

7,8

12,8

11,0

8,8

%

Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel (elaborado pelo autor). Fonte: IBGE

Redes de TV a cabo

Espera-se que as redes de TV a cabo sejam utilizadas para a prestação de serviços de

telefonia local, representando uma frente de concorrência às incumbents. Tais redes

apresentam, no entanto, duas restrições à sua utilização para a prestação de telefonia

local:



98

• A TV a cabo possui uma penetração muito baixa no Brasil, em comparação a

outros países e a capilaridade das redes também é insuficiente para a

prestação de telefonia local com uma cobertura razoável;

• As operadoras de TV a cabo não têm poder de investimento suficiente para

instalar uma infra-estrutura necessária à competição na telefonia local.

O uso das redes de TV a cabo, no entanto, é atrativo no segmento de transmissão de

dados, especialmente em relação ao acesso à Internet. Tal atratividade, no entanto,

não deve se manter no futuro, com o domínio do acesso via ADSL ( Asymmetric

Digital Subscriber Line) e redes de fibra óptica.

Telefonia IP ou Voice over IP (VoIP)

Nas redes tradicionais comutadas por circuitos, o caminho da informação nas

chamadas é determinístico. Os sinais são levados a uma central de comutação, que

leva esses a um caminho pré-estabelecido e aloca uma capacidade de banda que fica

“aberta” durante todo o período da ligação.

A telefonia IP utiliza redes de dados (ex.: a Internet) para o transporte das chamadas.

As informações são convertidas em pacotes e trafegam de maneira dispersa. Cada

pacote possui uma camada de sinalização e contém os endereços de origem e destino.

Algumas vantagens dessa tecnologia são custos muitos mais baixos de transmissão e

a menor capacidade de banda exigida para chamadas de voz (uma chamada de voz

tradicional exige uma banda de 64 Kb, enquanto uma chamada de VoIP utiliza

apenas 10 Kb).

A figura a seguir ilustra as diferenças entre as duas tecnologias.



99

Telefonia tradicional Telefonia IP

STFC* -acesso

STFC

STFC/Link banda

larga

Gateway

STFC -acesso

Rede

de

dados

Provedor deacesso à rede

de dados

* Sistema Telefônico Fixo Comutado

Destino

Matriz decomutação

Destino

Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP (elaborado pelo autor)

Existem três modalidades de telefonia IP, como ilustrado na figura a seguir.

PC-to-PC

PC-to-phone

phone-to-phone

• PC

• Programas gratuitos disponíveis naInternet (ex.: MSN Messenger)

• PC

• Provedores pagos que fazem a conversãodos pacotes em sinais compatíveis com arede comutada tradicional

• Telefones IP

• Infra-estrutura de rede compatível de pontaa ponta

Telefonecomum

TelefoneIP

TelefoneIP

Meios de acesso necessários

Figura 50 - Modalidades de telefonia IP (elaborado pelo autor)

Espera-se que somente a modalidade phone-to-phone seja capaz de se tornar um

produto substituto à telefonia tradicional. As demais modalidades, devido à

necessidade de um computador tradicional, possuem restrições de penetração.

Antevendo o crescimento dessa tecnologia, as grandes operadoras telefônicas já

deram início aos seus projetos de redes IP.



100

Apesar da crescente utilização da telefonia IP, espera-se inicialmente que tal

tecnologia represente um serviço substituto unicamente às ligações de longa

distância, devido a reduções de custo mais evidentes.

4.4.4. Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores no mercado de telefonia fixa é restrito, porém

tem alguma expressão no segmento corporativo.

No segmento residencial, os usuários não podem escolher a operadora no momento

da chamada. O domínio das incumbents, associado à não existência da portabilidade

numérica e de condições razoáveis de unbundling faz com que o poder de barganha

dos usuários finais seja praticamente nulo.

No segmento corporativo, no entanto, o elevado montante envolvido nos contratos de

prestação de serviços telefônicos faz com que o poder de barganha desses clientes

seja razoável. Os pacotes de serviços telefônicos oferecidos são geralmente bastante

abrangentes, envolvendo telefonia de longa distância e transmissão de dados, além da

telefonia local. No entanto, as barreiras de entrada citadas anteriormente reduzem em

parte o poder de barganha desses usuários.

4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores

O mercado de telecomunicações possui grandes fornecedores, que são razoavelmente

concentrados. Do ponto de vista das incumbents, no entanto, o poder de barganha dos

fornecedores é bastante reduzido. As operadoras de telefonia representam demandas

muito elevadas, principalmente na fase de construção da rede. Geralmente ocorre

uma disputa entre fornecedores pela oportunidade de fornecer novas tecnologias de

rede.

Outro fato a favor das operadoras é que, após a construção da rede, o fornecedor

responsável pela tecnologia é geralmente incumbido da manutenção, o que gera

contratos de longo prazo muito interessante para os fornecedores. Além disso, vários



101

fornecedores são capazes de aceitar um mesmo projeto. Dessa forma, o poder de

barganha pende para o lado das operadoras.

4.5. Estudo do papel do governo

A atuação do governo brasileiro no setor de telecomunicações se dá através do

Ministério das Comunicações (Minicom) e da Agência Nacional de

Telecomunicações (Anatel). A atuação do ministério é mais geral, através de leis e

decretos. A Anatel é responsável pela concessão de licenças e permissões para as

empresas operarem e pelo estabelecimento das normas gerais de funcionamento do

setor, além de fiscalizar todas as empresas prestadoras de serviços de

telecomunicações.

A influência do governo no mercado é percebida principalmente através de três

frentes:

• O estabelecimento de condições de contorno para a operação das empresas;

• O posicionamento adotado quanto à questão da interconexão de redes;

• O posicionamento adotado quanto à questão do unbundling.

A seguir, cada uma das frentes acima é estudada separadamente.

4.5.1. Condições de contorno

As principais condições de contorno impostas pelo governo são as metas de

qualidade e as metas de universalização a serem cumpridas pelas empresas

concessionárias (ou incumbents).

As principais metas de qualidade são as seguintes:

• Indicadores de chamadas completadas:

− Ao menos 60% das chamadas locais e de longa distância devem ser

completadas;



102

− O número de chamadas não completadas por congestionamento da

rede não pode ultrapassar 6%.

• Indicadores de mudança de endereço:

− Ao menos 95% das solicitações de usuários residenciais devem ser

atendidas em até 3 dias úteis;

− Ao menos 95% das solicitações de usuários não-residenciais devem

ser atendidas em até 24 horas;

− Ao menos 98% das solicitações de usuários prestadores de serviços de

utilidade pública devem ser atendidas em até 6 horas.

• Indicadores de atendimento ao cliente:

− Ao menos 92% das chamadas devem ser atendidas em até 10

segundos;

− Ao menos 95% das solicitações de consultas à lista devem ser

respondidas em até 30 segundos;

− Todas as correspondências dos usuários devem ser atendidas em até 5

dias úteis do seu recebimento pela operadora;

− Ao menos 95% dos clientes que se dirigem aos postos de atendimento

devem ser atendidos em até 10 minutos.

• Indicadores de reparo de telefone convencional:

− Para cada 100 linhas em serviço numa localidade, não pode haver

mais do que três solicitações de reparos no mês;

− Os prazos para atendimento e a porcentagem considerada das

solicitações são as seguintes: 24 horas/95% para usuários residenciais,

8 horas/95% para usuários não residenciais e 2 horas/98% para

prestadores de serviços de utilidade pública.

• Indicadores de reparo de telefones de uso público:

− Em uma localidade, para cada 100 telefones de uso público não podehaver mais que 15 solicitações de reparo no mês;



103

− Ao menos 95% das solicitações de reparo devem ser atendidas em até

8 horas.

• Indicadores de erro em conta:

− A cada mil contas emitidas, no máximo quatro podem apresentar

reclamação de erro;

− Ao menos 95% das contas contestadas e com pedido deferido devem

ter o ressarcimento correspondente antes da emissão da próxima

conta, na forma de crédito.

• Indicador de sinal de discar:

− O tempo máximo de espera até o sinal de discar deve ser de 3

segundos em pelo menos 98% das ligações.

• Indicador de modernização da rede:

− Ao menos 75% da rede deve ser digitalizada.

As metas de universalização foram revistas e, a partir de 2006, as principais metas

serão as seguintes:

• Metas de acessos individuais:

− Implantação do STFC (Sistema Telefônico Fixo Comutado) em todas

as localidades com mais de 300 habitantes;

− Atender as solicitações de acesso individual no prazo máximo de 7

dias.

• Metas de acessos coletivos:

− A quantidade mínima de TUPs (Telefones de Uso Público) em

localidades com o STFC deve ser de 6 TUPs / 1000 habitantes;

− Ao menos 50% dos TUPs devem funcionar 24h por dia e ter

capacidade de originar e receber chamadas;



104

− Pelo menos 2% dos TUPs devem ser adaptados para portadores de

necessidades especiais.

• Metas de postos de serviço de telecomunicações:

− A partir de 2007, postos de serviço deverão ser ativados em ao menos

trinta por cento dos municípios com até cinqüenta mil habitantes e

seis por cento dos municípios com mais de cinqüenta mil habitantes

devem ter, no mínimo, 20% da população com o atendimento

assegurado;

−

A partir de 2011, essa exigência se estende a todos os municípios,independentemente da população.

• Metas de acessos individuais classe especial (AICE)

− As concessionárias do STFC deve ofertar o AICE após um prazo

máximo de 30 dias da inscrição do usuário, segundo regulamentação a

ser divulgada pela Anatel.

O esforço em direção ao atendimento dessas metas de universalização fez com que as

incumbents reduzissem a eficiência de suas plantas. A obrigatoriedade de instalação

de linhas em locais remotos, nos quais muitas vezes a população não tinha condições

econômicas suficientes para dispor de serviços de telecomunicações, levou a altos

índices de inadimplência e ociosidade da planta. Frente a tal situação, as operadoras

realizaram recentemente um rígido plano de desligamento de linhas para reduzir

tanto os problemas de inadimplência quanto de ociosidade.

4.5.2. A questão da interconexão

Para a prestação dos serviços de telecomunicações, é imprescindível que as

operadoras interconectem suas redes. As tarifas de interconexão são devidas sempre

que uma operadora utiliza a rede de outra para a prestação de um serviço de

telecomunicações. Dentre os tipos de tarifas de interconexão existentes, os maisimportantes são a TU-RL (Tarifa de Uso da Rede Local), a TU-RIU (Tarifa de Uso



105

da Rede Inter-Urbana), a TU-M (Tarifa de Uso da rede Móvel) e a VU-M (Valor de

Uso da rede Móvel). Existem duas tarifas distintas para a rede móvel devido aos dois

sistemas de licenças coexistentes, o SMC (Serviço Móvel Celular, ao qualcorresponde a TU-M) e o SMP (Serviço Móvel Pessoal, ao qual corresponde a VU-

M).

As figuras a seguir ilustram casos básicos onde há o pagamento de tarifas de

interconexão.

Operadorafixa A

originação terminação

Cliente daoperadora A fazuma ligação delonga distânciapara um usuárioda operadora B

OperadoraLD D

Operadoramóvel C

• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-RIU à

operadora D• Operadora A paga TU-M ou TU-

RL à operadora C

Operadorafixa A

originação

Operadorafixa B

terminação

Cliente daoperadora A faz

uma ligação localpara um usuárioda operadora B

Operadorafixa A

originação

Operadoramóvel C

terminação

Cliente daoperadora A faz

uma ligação localpara um celularda operadora C

• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-RL à

operadora B

• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-M ou VU-

M à operadora C

Configuração da chamada Procedimento de remuneração

Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão (elaborado pelo autor)

As tarifas de interconexão são uma alavanca poderosa que pode ser utilizada pelo

governo para influir no grau de competição do mercado, bem como na viabilização

de certos negócios. Para ilustrar a influência dos valores das tarifas de interconexão

no mercado de telefonia, são apresentados três casos que refletem situações e

conflitos atuais.



106

Caso 1: Os celulares pré-pagos

Grande parte dos celulares em uso no Brasil são pré-pagos. Pode-se afirmar que o

modelo de celulares pré-pagos foi o grande responsável pela expressiva evolução do

número de usuários de telefonia móvel.

O modelo pré-pago é bastante simples. O usuário não paga para receber chamadas

(desde que em sua área de registro), mas paga um valor mais elevado em relação ao

plano pós-pago para realizar chamadas. Além disso, o uso do celular não está

associado a uma conta telefônica, mas sim à compra de cartões pré-pagos (daí o

nome do modelo).

A principal razão para a aquisição de um celular pré-pago é o racionamento de

gastos7. Os gastos médios com celulares pré-pagos são sensivelmente menores do

que os verificados com celulares pós-pagos. O modelo de negócios das operadoras

tem como receitas a venda de cartões pré-pagos e a interconexão recebida de outras

operadoras. Os custos diretos envolvem a operação da rede e os subsídios concedidos

aos handsets. As receitas com cartões pré-pagos não pagam os custos, fazendo com

que os celulares pré-pagos literalmente “vivam de interconexão”.

Usuários de celulares pré-pagos originam poucas ligações, em comparação com o

volume de ligações que recebem. Isso faz com que eles sejam uma forte fonte de

renda de interconexão para a operadora que os detém. A atratividade dos celulares

pré-pagos para as operadoras está diretamente ligada aos valores das tarifas de

interconexão para a rede móvel. Tarifas elevadas continuarão a sustentar esse

modelo, enquanto tarifas baixas podem inviabilizá-lo.

Caso 2: A competição no mercado de longa-distância

Com o recente lançamento das operações de longa distância por parte das incumbents

da telefonia fixa (Telemar, Brasil Telecom e Telefônica), aumentou-se a competição

no mercado de telefonia de longa distância. As chamadas carriers puras, isto é, as

operadoras de longa distância que não prestavam serviços de telefonia local

7 Outras razões para a compra de celulares pré-pagos são relacionados à necessidade de mobilidadenacional e internacional de alguns profissionais, a exemplo dos consultores.



107

(Embratel e Intelig) passaram a enfrentar práticas anti-competitivas na concorrência

contra as incumbents. Tais práticas estão ligadas à remuneração pelo uso de redes.

Com o propósito de ilustrar a influência da interconexão nesse mercado, a figura a

seguir traz três situações práticas de chamadas de longa distância, com os diferentes

procedimentos de remuneração.

Operadorafixa qualquer


Cliente selecionaa carrier pura para

a chamada delonga distância

Carrier puraOperadora

fixa qualquer

• A carrier pura deveobrigatoriamente pagar duasTU-RL para completar achamada

Originação,terminação e

transporte atravésda operadora A

Originação etransporte atravésda operadora A.Terminação na

operadora B

• A operadora de longa distância A pode eliminar ou subsidiarinternamente o pagamento dasduas TU-RL devidas

• A operadora de longa distância A deve remunerar a operadoraB com uma TU-RL

• A operadora de longa distância A pode eliminar ou subsidiarinternamente o pagamento deuma TU-RL devida à operaçãofixa.

Configuração da chamada Procedimento de remuneração

Operadorafixa A


OperadoraLD A

Operadorafixa A

Operadorafixa A


OperadoraLD A

Operadorafixa B

Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância (elaborado pelo autor)

Além dos procedimentos de remuneração desfavoráveis às carriers puras, essas

alegam que as operadoras fixas locais praticam valores de TU-RL muito elevados,

prejudicando as margens do negócio de longa distância.

Caso os valores de TU-RL fossem reduzidos a níveis bem inferiores, não só o

mercado de longa distância seria competitivo, mas também o mercado de telefonia

local, pois as carriers poderiam utilizar a infra-estrutura das incumbents para a

prestação de serviços de telefonia local.



108

Caso 3: Os provedores de Internet gratuitos

Desde que surgiram, os provedores de Internet gratuitos provocam curiosidade no

público em geral sobre a sua forma de operação. Apesar de muitos acreditarem que

os anúncios vinculados nos portais geram divisas suficientes para a manutenção

desses provedores, a mais importante fonte de financiamento dessas entidades são as

receitas provindas da interconexão.

Os provedores de Internet são classificados como “sorvedouros de tráfego”, pois o

volume de tráfego recebido (ou entrante) é infinitamente maior que o volume de

tráfego sainte. Não coincidentemente, os provedores de Internet gratuitos estão

associados a operadoras telefônicas, conforme pode ser verificado na tabela a seguir

(não exaustiva).

Operadora telefônica Provedor de Internet gratuito associado

Telemar iG

Telefônica iTelefônica

Brasil Telecom iBest

Embratel Click 21

GVT pop

Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos (elaborado pelo autor)

O funcionamento de provedores gratuitos parte da instalação de pontos de presença

de uma operadora em todo o território nacional. Todas as chamadas direcionadas a

esses pontos de presença (correspondentes às tentativas de conexão à Internet) e o

tráfego subseqüente demandam o pagamento de tarifas de interconexão à operadora

dona dos pontos de presença. O negócio é ainda alavancado pelo elevado perfil de

tráfego das chamadas associadas à Internet e pelas altas margens da operação.

Outra prática comum às operadoras é atraírem call centers para as suas redes,

também com o objetivo de criar sorvedouros de tráfego.

A Anatel está conduzindo um estudo para determinar as formas de remuneração pelo



109

uso das redes e avaliar as implicações de decisões nessa área sobre a dinâmica do

mercado. De uma maneira geral, a política adotada para regular as tarifas de

interconexão pode atender a um ou mais dos seguintes princípios:

• Orientar as tarifas a custo, ou seja, o valor das tarifas deve ser somente o

suficiente para cobrir os custos de prestação do serviço de acesso à rede;

• Permitir que as tarifas possuam uma parcela adicional para recuperar

investimentos passados, além do custo de prestação dos serviços;

• Tornar a tarifa artificialmente elevada para que haja incentivo a novos

investimentos;

• Adicionar uma parcela de subsídio às tarifas para que serviços superavitários

subsidiem serviços deficitários;

• Determinar o valor da tarifa com base na necessidade de financiamento de

modelos de negócio que favoreçam a competição e/ou a universalização dos

serviços (ex.: celulares pré-pagos).

Atualmente, todos esses princípios estão de certa forma presentes por trás dos valores

praticados para as tarifas de interconexão.

4.5.3. A questão do unbundling

Unbundling significa a desagregação de elementos de rede de forma que esses se

tornem disponíveis para o uso de outras operadoras. O objetivo do unbundling é

aumentar a eficiência do sistema, de forma que não haja a duplicação desnecessária

de elementos de rede. Como as concessionárias herdaram toda a rede a infra-

estrutura relacionada, o unbundling é um fator necessário e de grande influência

sobre a competição.

O unbundling está previsto na legislação, porém a forma de remuneração e as

condições de provimento não estão bem definidas, o que permite às operadoras

detentoras da infra-estrutura realizar práticas anti-competitivas, de acordo com seus

interesses.



110

A Anatel conduz atualmente um estudo sobre a prática do unbundling , tendo como

principal objetivo fomentar a competição no setor de telefonia fixa local.

4.6. Análise da concorrência

A metodologia de análise da concorrência será aplicada separadamente para cada

uma das incumbents, bem como para a Embratel, que representa um potencial

entrante bastante relevante para o mercado de telefonia fixa local. Para cada empresa

serão estudadas as metas futuras, as hipóteses defendidas, a estratégia corrente e as

capacidades do negócio (pontos fortes e fracos).

As fontes de informação para esse estudo são os documentos oficiais publicados

pelas operadoras, entrevistas com diversas operadoras realizadas durante o período

de estágio do autor e o acompanhamento de órgãos da imprensa durante o ano de

2003 (ver Anexos 1 a 4).

4.6.1. Telemar

Metas futuras

• Expansão das operações para outras localidades fora da Região I,

principalmente no mercado de dados e no segmento corporativo. Uma das

principais armas concorrenciais a serem utilizadas são preços competitivos;

• Expansão contínua da operação de telefonia móvel (Oi);

• Expansão do market share nos mercados de longa distância nacional e

internacional;

• O indicador de performance utilizado é o EVA ( Economic Value Added ).

Hipóteses

Quanto a si mesma:



111

• Acredita ser uma empresa que pode oferecer soluções completas de

telecomunicações (telefonia fixa local e de longa distância, telefonia móvel,

transmissão de dados, centros de atendimento etc) a clientes residenciais ecorporativos em todo o território nacional;

• A operação de telefonia móvel (Oi) tem um expressivo potencial de

crescimento (ganho de market share);

• Toma como aceitável o prejuízo de sua operação móvel em sua fase inicial

(EBITDA negativo de R$ 303 milhões em 2002);

•

Acredita ser a empresa de referência dentre as operadoras telefônicas;

• Acredita que o treinamento dos funcionários e o desenvolvimento de novas

tecnologias é o caminho para oferecer os melhores serviços a seus clientes.

Quanto ao mercado:

• O mercado é dinâmico e exige flexibilidade das empresas. Atualmente, a

tendência não é a criação de empresas focadas em nichos, mas sim empresasde atuação nacional em diversos segmentos;

• O mercado corporativo é aquele que apresenta o maior potencial de

crescimento das receitas;

• O mercado de telefonia tende a se consolidar em empresas verticalizadas com

atuação nacional.


• Lançamento de incentivos cruzados para fortalecer as sinergias entre os

negócios de telefonia fixa e telefonia móvel;

• Os investimentos devem ser realizados sem que haja aumento na dívida

líquida;



112

• Em 2003, o investimento total deverá ser de R$ 1,8 bilhão, sendo 55%

destinados à operação fixa, 40% destinados à operação móvel e o restante

destinado à Contax;

• A remuneração dos executivos está fortemente associada ao cumprimento de

metas individuais;

• Expansão dos serviços de valor adicionado à telefonia de voz, visando a

retenção dos clientes;

• O ciclo de planejamento anual tem sempre início a partir do planejamento

estratégico;

• Controle rigoroso dos custos e despesas operacionais, bem como do plano de

investimentos.

Capacidades do negócio

Capacidades

centrais

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original deatuação

• Estratégia consistente de crescimento e expansão dasoperações

Capacidade decrescimento

• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,móvel, longa distância e dados

• Disponibilidade de capital e aval estratégico para ocrescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados

Capacidade deresposta rápida

• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

Capacidade deadaptação amudanças

• Detenção de todas as formas de estrutura detelecomunicações

• Apoio do governo para adequação da rede a novasnecessidades

Poder depermanência

• Reservas de caixa• Estratégia unânime entre a administração• Metas de longo prazo

Figura 53 - Capacidades da Telemar (elaborado pelo autor)



113

Sinais de mercado

Os sinais de mercado foram extraídos do acompanhamento da imprensa em 2003.

Para maiores detalhes, ver Anexo 1

• Interesse pela compra da BCP, operadora móvel da cidade de São Paulo,

alinhado com a estratégia de possuir uma operação móvel nacional;

• Empecilhos impostos à Embratel para o acesso do mercado local,

especialmente de clientes corporativos;

• Aceitação do prejuízo inicial da operação de telefonia móvel (Oi) e subsídio

da mesma através da operação de telefonia fixa;

• Recusa em expandir a rede para atender um maior número de clientes

residenciais (principalmente os de baixa renda);

• Expansão da cesta de produtos (telefonia fixa, móvel, longa distância e

dados) para todo o território nacional através da aquisição de empresas em

outras regiões (que não a de atuação original) e da busca de clientes

nacionais;

• Lançamento de serviços conjuntos entre as operações de telefonia fixa e

móvel;

• Fechamento de acordos internacionais para ampliar o leque de atendimento a

clientes corporativos.


Metas futuras

• Pretende ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil;

• Eliminar a cultura de empresa estatal e monopolista e criar uma cultura

voltada ao mercado e a resultados;

• Manter a liderança no mercado de telefonia fixa na Região II;

• Buscar a consolidação para se tornar um dos grandes competidores nacionais;



114

• Deseja ser a líder no mercado de acesso e soluções baseadas em Internet

através da sua subsidiária BrT Serviços de Internet S.A..

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A sua área de atuação é um corredor de acesso ao Mercosul (fronteiras com

Peru, Bolívia, Paraguai, Argentina e Uruguai);

• A flexibilidade no atendimento das necessidades dos usuários (novos

serviços) e as políticas de desconto serão fatores necessários para o sucesso

da Brasil Telecom no mercado;

• A forte geração de caixa da companhia reduz bastante o seu risco financeiro.

Quanto ao mercado:

• Acredita na capacidade de recuperação da economia do país no curto prazo;

• O mercado de telefonia fixa atingiu a sua maturidade em 2002;

• As concessionárias (incumbents) possuem a total hegemonia do mercado de

telefonia fixa;

• A implantação de competição no mercado de telefonia fixa local é

praticamente impossível;

• O foco da atuação das incumbents fora das suas regiões de concessão é o

segmento corporativo;

• Novas entrantes no mercado de telefonia fixa devem ser operadoras de nicho,

voltadas ao segmento corporativo e/ou ao segmento residencial de alto poder

aquisitivo;

• As operadoras estão reduzindo os investimentos, buscando alternativas para

aumentar o tráfego e priorizando a eficiência operacional;

• Espera um aumento da competição em todos os mercados de telefonia;



115

• Operadoras mais capacitadas (qualidade e preço) e com soluções mais

completas para atender todos os segmentos do mercado serão as mais bem

preparadas para competir no futuro;

• Os serviços de voz continuarão a representar a maior parcela das receitas das

operadoras de telefonia fixa (e não serviços de transmissão de dados, como

mencionado em algumas fontes).


• Posicionar-se estrategicamente em todos os elos relevantes da cadeia de valorde telecomunicações;

• Desenvolver a oferta de serviços integrados de voz, dados e imagens;

• Introduzir ações voltadas à fidelização dos clientes;

• Levar as mudanças na cultura da empresa até a estrutura organizacional;

• Busca do aumento da receita média por terminal em serviço;

• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores de equipamentos telefônicos

para aumentar as vendas de serviços de valor adicionado (ex.: identificador

de chamadas);

• Aumento da capilaridade da rede e da força de vendas voltados ao segmento

corporativo;

• Agressiva campanha de marketing para conquistar mais clientes do segmento

corporativo;

• Dentro da cesta de serviços, o reajuste das tarifas é concentrado na assinatura

e no pulso8.

8 As incumbents são autorizadas a reajustarem a sua cesta de serviços até um valor máximo de 9% aoano. Os reajustes individuais aplicados a cada serviço não precisam obedecer esse teto.



116


Capacidadescentrais


• Crescimento estruturado, sem saltar etapas• Possibilidades de ampliação do escopo de atuação



• Realização de projetos-pilotos de tecnologias aindainsipientes

• A operação móvel pode ser lançada com certa flexibilidade


• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

atuação• Estratégia consistente de crescimento e expansão dasoperações



Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 3.

• A entrega do relatório de antecipação das metas da Anatel e a pressão para a

rápida aprovação do mesmo indicam o desejo de expansão das operações de

longa distância e do lançamento da operação de telefonia móvel;

• A Brasil Telecom chegou a declarar interesse pela compra da Intelig, o que

sustenta a estratégia de se consolidar como um grande player nacional multi-

serviços;

• As reclamações contra a entrada de competidores na sua região somente no

segmento corporativo pode indicar que a estratégia de expansão da Brasil

Telecom também se dará com foco no mercado corporativo;

• A compra da GlobeNet (cabos submarinos) reforça a estratégia de expansão

de serviços internacionais;



117

• As metas ambiciosas de entrada no segmento de telefonia móvel (1 milhão de

usuários nos primeiros 12 meses) sugerem uma estratégia agressiva de

entrada nesse mercado, caso ela venha a acontecer.

4.6.3. Telefônica

Metas futuras

• A matriz tem como objetivo ser líder nos mercados em que atua;

•

Dominar a cadeia de valor do mercado de acesso à Internet;• A Vivo deve se tornar a maior operadora de telefonia celular da América

Latina (posto atualmente ocupado pela mexicana América Móviles).

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A Telefônica, após um programa de reestruturações, está preparada paracompetir no cenário futuro de telecomunicações;

• A Telefônica é o mais completo grupo de telecomunicações do país.

Quanto ao mercado:

• A competição tende a aumentar no mercado de telefonia de voz, tanto fixa

quanto móvel;

• A garantia do equilíbrio econômico-financeiro das operadoras por parte do

governo é necessária para a manutenção dos investimentos necessários ao

crescimento e modernização das redes.



118


• Alteração do foco de antecipação de metas para a consolidação e a

rentabilização da carteira de clientes;

• Aumento da oferta de acesso em banda larga (Speedy) e de serviços de valor

adicionado à telefonia fixa;

• Aumento da oferta de serviços de dados para aumentar a receita de usuários

de telefones celulares;

• Atrair também as pequenas e médias empresas para a base de clientes

corporativos, especialmente dentro da sua região de concessão.


Capacidadescentrais

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original deatuação


• Sinergias entre as operações de telefonia fixa, móvel, longadistância e dados

• Grande importância da operação da AL para a matriz.Disponibilidade de investimentos para manter suas posiçõesde liderança


• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Possibilidade de empréstimos junto à matriz





• Reservas de caixa• Mercado cativo na região mais rica do país

Figura 55 - Capacidades da Telefônica (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 2.



119

• Linhas de telefonia fixa começaram a ser oferecidas a clientes fora de sua

região de concessão (Estado de São Paulo). Os clientes visados pertenciam ao

segmento corporativo. Clientes do segmento residencial fora da região deconcessão só foram adicionados mediante obrigação (uma vez

disponibilizado o serviço, não pode haver discriminação entre os clientes);

• A Vivo não demonstrou interesse pela compra da Telemig Celular, o que

sugere a estabilização e a consolidação da companhia sobre a quantidade

atual de operações;

• A unificação da tecnologia, decorrente do overlay no Planalto Central e no

RS, aponta o interesse de uma operação nacional única de telefonia móvel.

4.6.4. Embratel

Metas futuras

• Tornar-se também uma operadora de telefonia local, tanto no segmento

corporativo quanto no residencial;

• Deter em 5 anos 35% do mercado corporativo de telefonia fixa;

• Expandir a atuação para os demais países da América Latina;

• Aumentar o nível de prestação de serviços de valor agregado para aumentar a

rentabilidade dos clientes corporativos.

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A Embratel será a única operadora a prestar serviços de telefonia local

nacionalmente;

• Somente através da entrada também no segmento residencial (além do

corporativo) a Embratel poderá se consolidar no mercado de telefonia local.



120

Quanto ao mercado:

• O co-faturamento decorrente de acordos com as operadoras locais pode

reduzir bastante as taxas de inadimplência;

• O modelo de unbundling utilizado nos EUA9 é a solução ideal para gerar

competição no mercado de telefonia fixa.


• Diversificação da base de clientes, com a adição de empresas de médio e

pequeno porte;

• Utilizar a base de grandes clientes corporativos como porta de entrada para o

mercado de telefonia local;

• Controlar rigorosamente o bloqueio de linhas relacionadas à inadimplência ou

fraude;

• Atrair clientes do segmento residencial para planos alternativos.

9 O modelo de unbundling utilizado nos EUA é o UNE-P (Unbundled Network Element - Platform).

Esse modelo consiste em obrigações impostas às incumbents par que elas tornem disponíveisconjuntos de elementos de rede necessários e suficientes para a prestação de qualquer serviço detelefonia local.



121


Capacidadescentrais

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

atuação• Estratégia consistente de crescimento e expansão dasoperações


• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,móvel, longa distância e dados

• Disponibilidade de capital e aval estratégico para ocrescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados








Figura 56 - Capacidades da Embratel (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais detalhes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 4.

• A Embratel apresenta constantemente estudos sobre unbundling à Agência,

principalmente sobre o modelo norte-americano (UNE-P);

• A Embratel investiu em tecnologias cuja maturação é esperada para o médio-

prazo, como as redes NGN e a telefonia IP. Tais movimentos indicam a

disposição de permanência no mercado;

• A aquisição da Vésper confirma definitivamente o interesse de atuação no

mercado de telefonia local;

• A manifestação de interesse pela compra da AT&T LA demonstra o desejo

de se tornar uma operadora com presença nos demais países da América

Latina;



122

• Os elogios aos movimentos do governo em relação a modelos de

remuneração de rede baseados em custos incrementais demonstram o desejo

de entrada no mercado de telefonia local, com operações em larga escala;

• As negociações com a operadora de TV a cabo NET indicam a possibilidade

de a Embratel entrar no mercado de telefonia local através de infra-estruturas

alternativas.

4.7. Análise do posicionamento estratégico

Nesse item, os negócios de cada empresa são posicionados dentro dos mercados,

resultando no posicionamento da empresa como um todo.

A situação atual de cada negócio é confrontada com a estratégia percebida e o seu

posicionamento temporal dentro do ciclo esperado para a sua evolução. Análises

semelhantes são realizadas para as empresas como um todo, em um nível maior de

agregação, para completar o estudo.

A seguinte simbologia será utilizada na construção dos mapas de grupos estratégicos:

Negócio grande

Negócio médio

Negócio pequeno

Tamanho relativo do negóciodentro de seu mercado específico

Tendência / estratégia para o negócio noseu mercado

Ampliação do volume /market-share

Direção do movimento

para reposicionamentoestratégico



123

4.7.1. Telemar

Posicionamento dos negócios

A partir das informações e análises já realizadas nos itens 4.3 ("Descrição das

Empresas") e 4.6 ("Análise da Concorrência"), é possível construir o mapa

estratégico a seguir, que proporciona uma visão geral dos negócios da Telemar.

Regional Nacional/ Internacional

Telefoniafixa

LongaDistância

Telefoniamóvel

Dados

Amplitude de atuação

Região original da telefonia fixa local

A

B

C D

E

Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar (elaborado pelo autor)

A- Transmissão de dados

O mercado de transmissão de dados apresenta um elevado potencial de crescimento e

todas as grandes operadoras possuem planos de expansão. A principal direção da

expansão deve ser orientada pela busca de clientes corporativos em todo o território

nacional.



124


T a x a d e c r e s c i m e n t o d o m e r c a d o

1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Telemar – Dados

• Mercado promissorno segmentocorporativo

• Expansão dasoperações para todoo território nacional

Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar (elaborado pelo autor)

B- Telefonia móvel

A Telemar tem investido fortemente no lançamento e na promoção da sua operaçãomóvel, a Oi. Por enquanto, a operação da Oi é relativamente pequena (em número de

assinantes), comparada às grandes operadoras móveis. A estratégia evidente, no

entanto, é a de expansão da operação para todo o território nacional, juntamente com

o crescimento da base de clientes. Atualmente, a Oi atua sobre a área de concessão

da operação fixa.



125



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Telemar – Telefonia móvel

• Forte crescimento donegócio

• Aumento daimportância daoperação móvel

Figura 59 - Telefonia móvel Telemar (elaborado pelo autor)

C e D- Longa Distância

A operação de longa-distância pode ser claramente dividida em intra-regional e inter-

regional/nacional. A operação de longa distância dentro da região de concessão da

telefonia fixa possui um tamanho considerável, mas a operação inter-regional ainda é

insipiente. Apesar das ameaças de substituição tecnológica (VoIP) que reduziriam

drasticamente as margens desse negócio, a estratégia predominante de se tornar uma

operadora nacional e integrada exige a expansão dos negócios de longa-distância

inter-regional e internacional.



126



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Telemar – Longa Distância

• Pequeno ganho demercado

• Declínio do mercado

Figura 60 - Longa distância - Telemar (elaborado pelo autor)

E- Telefonia fixa

A operação de telefonia fixa da Telemar é a maior do Brasil. O mercado de telefonia

fixa, no entanto, já dá sinais claros de estagnação. As condições de bloqueio à

competição citadas nos passos anteriores não motivam a operadora a expandir a

atuação na telefonia fixa, a não ser para o atendimento de alguns clientes

corporativos em outras regiões.

O gráfico também reflete a extensa área da região de concessão da Telemar (a maior

do Brasil), o que aproxima a sua operação de uma atuação nacional.



127



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Telemar – Telefonia Fixa

Semmovimentação

Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar (elaborado pelo autor)

Análise SWOT

Fatores internos à empresa Ambiente de mercado

Strengths (forças)• Monopólio da telefonia fixa local na sua região

original de atuação (maior escala, poder debarganha)

• Atuação nos quatro segmentos de mercado(telefonia fixa, móvel, longa distância, dados)

• Maior integração entre as operaçôes de telefoniafixa e móvel em relação a seus concorrentes

Opportunities (oportunidades)• Criação de uma operadora nacional• Aumento das sinergias entre as operações de

telecomunicações• Consolidar a presença no segmento corporativo a

nível nacional/intrernacional

Weaknesses (fraquezas)

• Baixa participação de mercado da operação de

telefonia móvel• Obrigação de atender metas de qualidade e de

universalização para todo o mercado de telefoniafixa residencial

Threats (ameaças)

• Entrada de outras empresas na sua Região de

atuação para competir pelos clientes corporativos(tanto empresas de nicho como as demaisincumbents)

• Alteração do sistema de remuneração das redescom a eliminação das práticas anti-competitivas natelefonia fixa e dos subsídios à telefonia móvel

Figura 62 - Análise SWOT - Telemar (elaborado pelo autor)



128



O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios na Brasil

Telecom.


Telefonia

fixa

LongaDistância

Telefoniamóvel

Dados


Região original da telefonia fixa local

A

B C

D

Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

A - Transmissão de dados

A estratégia da Brasil Telecom para o mercado de transmissão de dados é semelhante

à das demais incumbents: expansão do volume das operações e atuar no segmento

corporativo em todo o território nacional. A evolução esperada para esse negócio,

tomando a perspectiva da Brasil Telecom, é ilustrada a seguir.



129



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Brasil Telecom – Dados



Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

B e C - Longa distância

Assim como as demais operadoras locais, a Brasil Telecom pretende expandir suas

operações de longa distância para outras regiões, inclusive para o segmento de

ligações internacionais. Na sua região, a Brasil Telecom apresenta supremacia no

mercado de ligações de longa distância intra-regionais.



1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Brasil Telecom – Longa Distância



Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)



130

D - Telefonia fixa

O perfil e a estratégia para o mercado de telefonia fixa é semelhante ao apresentado

para a Telemar, com a diferença de sua região de concessão ser ligeiramente menor.



1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Brasil Telecom – Telefonia Fixa

Semmovimentação

Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)



131

Análise SWOT


Strengths (forças)

• Monopólio da telefonia fixa local na sua regiãooriginal de atuação

• Decidiu por não antecipar as metas da Anatel, oque não desgastou muito sua capacidade deinvestimentos

• Reduzido grau de endividamento e de exposição àvariação cambial


• Devido à não antecipação das metas da Anatel, aoperadora teve seu acesso tardio às outrasregiões

• Não possui uma operação de telefonia móvel• Obrigação de atender metas de qualidade e de

universalização para todo o mercado de telefoniafixa residencial

Opportunities (oportunidades)

• Criação de uma operadora nacional• Lançamento de uma operação móvel alinhada

com a operação fixa• Consolidar a presença no segmento corporativo a


Threats (ameaças)

• Entrada de outras empresas na sua Região deatuação para competir pelos clientes corporativos(tanto empresas de nicho como as demaisincumbents)

• Alteração do sistema de remuneração das redescom a eliminação das práticas anti-competitivas natelefonia fixa e dos subsídios indiretos àsoperações de telefonia móvel e de longa distância

• Saturação do mercado de telefonia móvel, antesque a sua operação seja estabelecida

Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

4.7.3. Telefônica


O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Telefônica.



132


Telefoniafixa

Longa

Distância

Telefoniamóvel

Dados


Região original datelefonia fixa local

A

B

C D

E

Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica (elaborado pelo autor)

A- Transmissão de dados

Assim como as demais incumbents, a Telefônica pretende expandir suas operações

de transmissão de dados e buscar clientes corporativos em todo o território nacional.



133



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Telefônica – Dados



Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica (elaborado pelo autor)

B - Telefonia móvel

O Grupo Telefônica está associado à maior operação de telefonia móvel do Brasil (a

Vivo) e pretende manter esse cenário. É prevista inclusive uma expansão das

operações para que a Vivo se torne a maior operação de telefonia móvel da América

Latina.



1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Telefônica – Telefonia móvel

Consolidação eexpansão das

operações

Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica (elaborado pelo autor)



134

C e D- Longa Distância

A estratégia frente à sua operação de longa distância, assim como as demais

incumbents, é expandir as operações para os segmentos inter-regional e

internacional.


T a x a d e c r e s c i m e n

t o d o m e r c a d o

1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Telefônica – Longa Distância



Figura 71 - Longa Distância - Telefônica (elaborado pelo autor)

E - Telefonia fixa

O posicionamento da Telefônica se assemelha ao das demais incumbents nesse

negócio. A região de concessão da Telefônica, apesar de reduzida (Estado de São

Paulo) é a mais rica do País, o que permite à operadora a exploração de um negócio

bastante lucrativo.



135



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Telefônica – Telefonia Fixa

Semmovimentação

Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica (elaborado pelo autor)

Análise SWOT


Strengths (forças)• Monopólio da telefonia fixa local na sua região

original de atuação, que é a mais rica do país• Atuação nos quatro segmentos de mercado

(telefonia fixa, móvel, longa distância, dados)• Pertence a um grande grupo mundial com elevada

capacidade de investimento• Sua operação móvel é dona de quase metade do

mercado nacional


• O mau desempenho de outros negócios da matriz

(ex.: operação na Argentina) pode prejudicar demaneira indireta as operações no Brasil (escassezde investimentos)

• Obrigação de atender metas de qualidade e deuniversalização para todo o mercado de telefoniafixa residencial

Opportunities (oportunidades)• Criação de uma operadora nacional• Aumento das sinergias entre as operações de

telecomunicações• Consolidar a presença no segmento corporativo a


Threats (ameaças)

• Entrada de outras empresas na sua Região de

atuação para competir pelos clientes corporativos(tanto empresas de nicho como as demaisincumbents)

• Alteração do sistema de remuneração das redescom a eliminação das práticas anti-competitivas natelefonia fixa e dos subsídios indiretos àsoperações de telefonia móvel e de longa distância

Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica (elaborado pelo autor)



136

4.7.4. Embratel


O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Embratel.


Telefoniafixa

LongaDistância

Telefoniamóvel

Dados


A

C

B

Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel (elaborado pelo autor)

A - Transmissão de dados

A Embratel possui a maior rede de dados do Brasil. A extensão de sua rede,

associada às importantes parcerias internacionais e à sua operação de satélite, faz da

Embratel a líder do segmento de transmissão de dados. Essas capacidades sãoutilizadas para atrair clientes corporativos para seu portfolio e oferecer de maneira

integrada diversos serviços de telefonia. Espera-se um grande desenvolvimento para

esse mercado e a Embratel investe para manter a sua posição de liderança.



137



1 0 %

2 5

%

1,02,04,0 0,250,5

Embratel – Dados

Acompanhamentoda evolução do

mercado

Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel (elaborado pelo autor)

B - Longa Distância

A Embratel herdou os serviços de longa distância do sistema Telebrás e é líder

absoluta do mercado desde a privatização do mesmo. O crescimento das incumbents

locais no segmento de longa distância intra-regional e o avanço das mesmas em

direção aos segmentos de longa distância inter-regional e internacional devem

reduzir a participação de mercado da Embratel nesse negócio.


T a x a d e c r e s c i m e n t o d o

m e r c a d o

1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Embratel – Longa Distância

Perda de parte domercado para

incumbents locais

Figura 76 - Longa distância - Embratel (elaborado pelo autor)



138

C - Telefonia fixa

A operação de telefonia local da Embratel ainda se concentra em clientes

corporativos aos quais são oferecidos serviços integrados. É do interesse da

operadora, no entanto, participar do mercado residencial de telefonia local, além de

expandir suas operações no segmento corporativo. A concretização desse objetivo,

no entanto, não depende somente dos esforços da operadora mas também da

flexibilização de algumas regras de competição na telefonia fixa (interconexão e

unbundling ).



1 0 %

2 5 %

1,02,04,0 0,250,5

Embratel – Telefonia Fixa

• Entrada no mercado detelefonia local a nívelnacional

• Limitações de competiçãocom as incumbents locais(market-share não serámaior que 25%)

Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel (elaborado pelo autor)



139

Análise SWOT


Strengths (forças)

• Dona da maior rede de dados do país, comimportantes parcerias internacionais

• Serviço de longa distância estabelecido, comliderança absoluta do mercado

Opportunities (oportunidades)

• Entrada no mercado de telefonia local, através deregulamentos favoráveis impostos pelo governo

• Provimento de serviços de valor adicionado, combase na rede de dados instalada

• Fusão com uma das operadoras locais, paraformar um grande grupo nacional (inclusive com apossibilidade de atuação no exterior)


• Não possui uma operação local de grande porte• Alta exposição às variações cambiais• Controladora (WorldCom) em grave situação

financeira

Threats (ameaças)

• O regulamento de interconexão pode não evoluirpara uma situação favorável às operadoras delonga distância

• As demais incumbents têm capacidade paradominar tanto o mercado de dados como o delonga distância

Figura 78 - Análise SWOT - Embratel (elaborado pelo autor)



140

4.8. Fontes de informação para atualização do modelo

O quadro abaixo reúne sugestões para fontes de informações que podem ser

utilizadas nas atualizações do modelo.

Informação Fonte

Assinantes – Telefonia Fixa e Telefonia Móvel Site da Anatel

Resultados financeiros das operadoras CVM; Relatórios anuais (sites das operadoras)

Evolução histórica dos mercados Institutos de pesquisa (ex.:IDC); Anatel (balanço anual)

Previsões sobre o mercado Institutos de pesquisa; Anatel; Mídia (jornais e revistas)

Metas e Hipóteses das empresas Relatórios anuais (operadoras); Clipping de mídia

Configuração dos negócios das empresas Relatórios anuais, sites das operadoras (ou matrizes)

Estrutura de custos do negócio/mercado Relatórios anuais; Institutos de pesquisa

Produtos substitutos Institutos de Pesquisa; Clipping de mídia

Regras e metas impostas pelo governo Anatel; Institutos de pesquisa; Relatórios anuais

“Alavancas de competição” detidas pelogoverno

Institutos de pesquisa; Clipping de mídia; Entrevistascom especialistas

Estratégia corrente das empresas/ sinais demercado

Relatórios anuais; Clipping de mídia; Entrevistas comoperadoras

Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo (elaborado pelo autor)

4.9. Resumo dos resultados

A aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações do roteiro de análise setorial

proposto permitiu um entendimento geral desse mercado, bem como das suas forças

estruturais, das características das empresas e do comportamento esperado para o

futuro - tanto para o mercado como um todo como para cada empresa

individualmente.

O mercado estudado apresentou um expressivo desenvolvimento nos últimos anos e,

sem dúvida, se encontra em um nível de maturidade muito superior ao existente no

momento da privatização. Contudo, ainda é possível identificar dois mercados

bastante distintos em termos de competição e potencial de crescimento: a telefonia

fixa e a telefonia móvel.



141

O mercado de telefonia fixa local apresenta uma série de barreiras estruturais de

entrada a novos competidores, configurando-se como um monopólio natural. A

intenção do governo de promover a competição nesse mercado encontra suaviabilização na implantação de políticas de interconexão e unbundling , de forma a

suavizar barreiras de entrada a novos competidores. Novos competidores, por sua

vez, têm demonstrado pouco interesse em atuar no segmento residencial (que

representa a grande maioria dos usuários), preferindo buscar clientes do segmento

corporativo, mais lucrativos e com capacidade de absorver uma gama maior de

serviços. O mesmo padrão de competição é verificado nos mercados de longa

distância e de transmissão de dados, esse último ainda com um alto potencial decrescimento.

O mercado de telefonia móvel ainda apresenta um elevado potencial de crescimento,

em todos os segmentos. Tanto pessoas físicas quanto jurídicas são procuradas

ativamente pelas operadoras, que tentam expandir suas participações de mercado

durante a fase atual de crescimento do mercado. As operações móveis ainda não se

mostraram lucrativas e, no caso dos grupos integrados, são subsidiadas pelas

operações de telefonia fixa.

A tendência mais evidente no mercado de telecomunicações é a de consolidação. Tal

consolidação envolve duas etapas: a convergência das operações fixas e móveis

(primeiramente mercadológica e então tecnológica) e a redução do número de

empresas independentes, com a formação de grandes grupos de atuação diversificada

e nacional. Os grandes grupos que estão sendo formados oferecerão serviços de

telefonia local, longa distância, telefonia móvel e transmissão de dados. Por

enquanto, os grupos têm buscado atuar em todo o território nacional para atenderclientes corporativos ou para oferecer telefonia móvel. A atuação no segmento

residencial em todo território nacional ainda é duvidosa.

Nesse cenário, foram destacados quatro grandes grupos: Telemar, Telefônica, Brasil

Telecom e Embratel.

A Telemar e a Telefônica já se configuram como grandes operadoras integradas,

inclusive com operações de telefonia móvel em expansão.



142

A Brasil Telecom, apesar de sua paridade com as demais incumbents na telefonia

fixa (local, longa distância e dados), ainda não lançou a sua operação móvel e poderá

não fazê-lo devido a disputas de controle acionário. A possibilidade de consolidaçãocom operadoras móveis já estabelecidas, no entanto, pode ainda permitir que a Brasil

Telecom se configure como uma operadora completa e integrada.

A Embratel é líder nos segmentos de longa-distância e de transmissão de dados. Sua

liderança, no entanto, é resultante de um monopólio histórico, não mais existente, e

seu mercado está sendo agressivamente atacado pelas incumbents da telefonia fixa. A

tendência é que a Embratel perca gradativamente sua vantagem em relação a essas

operadoras. A Embratel também pretende se configurar como um dos grandes gruposintegrados do mercado e, para tal, tenta ingressar no mercado de telefonia fixa local.

As barreiras de entrada desse mercado, no entanto, dificultam a sua entrada,

especialmente no segmento residencial. Contudo, os interesses do governo de

promover a competição (atualmente ligados a estudos das regras de interconexão e

de unbundling ) estão alinhados com a estratégia da Embratel.



143

5. CONCLUSÕES

A construção de um modelo tão abrangente como o proposto não é simples. A

bibliografia sobre o assunto é bastante extensa. O caminho procurado pelo autor foi o

de ater-se a modelos já consagrados de análise da concorrência e de portfolio de

negócios. Dessa forma, o modelo construído foi bem embasado e a sua estrutura é de

fácil entendimento.

Os resultados do estudo atingiram as expectativas do autor e, para tal, foram de

extrema importância o apoio da empresa em que o estágio foi realizado e as

intervenções do professor orientador desse trabalho. O estudo resultou em um roteiro

robusto de análise setorial, que aborda os pontos mais importantes para um primeiro

entendimento de um mercado. A aplicação do modelo resultou em análises

aprofundadas e de relevância para leitores com diversos níveis de conhecimento

sobre o assunto. Devido à extensão das análises realizadas, a fase de aplicação do

modelo também contribui bastante para o entendimento do roteiro adotado.

Apesar do esforço despendido na construção desse trabalho, o autor percebe suas

limitações. Pode-se argumentar que a esse trabalho falta uma ferramenta de

integração das análises estratégicas mais abrangentes às estratégias operacionais das

empresas estudadas (embora alguns aspectos operacionais tenham sido considerados

no decorrer do trabalho). Além disso, o modelo poderia também ser testado em

mercados não tradicionais, como segmentos do e-business, para avaliar a extensão da

aplicabilidade das análises. As limitações apontadas devem-se principalmente a

restrições de tempo e de escopo para a realização desse trabalho, mas podem ser

exploradas em trabalhos subseqüentes. Algumas oportunidades de continuidade

desse trabalho consistem da exploração dos demais passos do planejamento

estratégico, como exposto na Introdução (Figura 1 - "Escopo do trabalho").

O autor acredita que a principal contribuição desse trabalho foi a estruturação

conferida ao conhecimento já existente sobre análises setoriais, bem como a

transformação desse conhecimento em um roteiro de fácil aplicação a diversos

mercados. Essa ferramenta é extremamente útil ao trabalho em uma firma de



144

consultoria, principalmente para os profissionais mais jovens, com pouca experiência

em análises de mercado. Esse trabalho foi exposto dentro da empresa em que o autor

trabalha e hoje é uma das fontes de consulta para o departamento de pesquisa.



145

6. BIBLIOGRAFIA

ANATEL (a). PASTE: Perspectivas para Ampliação e Modernização do Setor deTelecomunicações. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data deAcesso: 03/06/2003

ANATEL (b). Plano Geral de Metas para a universalização do SistemaTelefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público - PGMU. Disponível naInternet: http://www.anatel.gov.br. Data de acesso 02/10/2003

ANATEL (c). Plano Geral de Metas da Qualidade para o Serviço TelefônicoFixo Comutado - PGMQ. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data deacesso: 02/10/2003

CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. Estratégias para Competitividade.São Paulo, Editora Futura, 2003.

COPELAND et. al. Avaliação de Empresas - Valuation. São Paulo: Makron, 2002.3 ed.

DYSON, Robert G. Strategic Planning: Models and Analytical Techniques.Chichester: Wiley, 1990.

FERREIRA, Marcelo L. Sistemas de Custos Aplicados à Indústria de TelefoniaFixa Local e de Longa-Distância Intra-Regional no Brasil. São Paulo: Junho,2001.

GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. Sao Paulo:Harbra, 1997. 7 ed.

IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - 2002. Disponível naInternet: http://www.ibge.gov.br. Data de acesso 20/10/2003.

IUDÍCIBUS, Sérgio et. al. Contabilidade Introdutória. São Paulo: Atlas, 1998. 9ed.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Sao Paulo: Atlas, 2001. 8 ed

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PORTER, Michael E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.

PRATES, Cleveland. Aspectos Concorrenciais no Setor de Telefonia Móvel. SãoPaulo: Telexpo 2003.



146

Documentos das operadoras:

BRASIL TELECOM. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:

http://www.brasiltelecom.com.br

EMBRATEL. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:http://www.embratel.net.br/investidores

TELEMAR. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:http://www.telemar.com.br/ri

TELEFONICA. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:http://www.cvm.gov.br

TELEFONICA. Relatório Anual 2001. Disponível na Internet:http://www.cvm.gov.br

Internet:

http://www.gazetamercantil.com.br

http://www.valoronline.com.br

http://www.agestado.com.br

http://www.rnt.com.br

http://www.teletime.com.br

http://www.idg.com.br

http://www.idc.com

http://www.teleco.com.br

http://www.anatel.gov.br

http://www.mc.gov.br



147

7. ANEXOS

7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003

Cade nega cautelar, mantém acordo iG/Telemar mas manda investigar(Fonte: Teletime, 02/04/2003)

O Cade (Conselho Administrativo de Defesa econômica) considerou nesta quarta, dia2, que o pedido de medida cautelar da Abranet para que fosse suspenso o ato decompra de participação no iG pela Telemar até a decisão final de mérito ficou

prejudicado (e portanto não foi acatado) porque iG e Telemar rescindiram algunstermos contratuais no início deste ano. A Abranet pedia ainda que, se não pudessesuspender o ato, o Cade ordenasse pelo menos que fosse oferecido "idêntico

privilégio aos demais provedores a fim de que possam compartilhar receita com aTelemar". Pedia ainda que o iG fosse "intimado a comprovar que tem arcado com oscustos decorrentes da telefonia fixa necessários a execução de suas atividades, bemcomo a discriminação dos valores cobrados pela operadora".O ato de concentração referente à fusão Telemar e iG continua sendo avaliado pelaSDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça), que instruirá oCade.A importância do despacho do Cade nesta quarta, dia 2, é que até o julgamento do

ato de concentração, iG e Telemar podem manter as mesmas condições contratuaisatuais.O Cade, contudo, recomendou à SDE a "abertura de averiguações preliminares - ouaté mesmo a instauração de processo administrativo, caso a ilustre Secretariaentender presentes os indícios necessários - para a investigação dos fatos presentadosno presente despacho".Segundo o relatório do conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer,referendado pelo plenário do Cade, em data recente os contratos que atestavam aexistência de uma operação entre Telemar e iG prevendo o compartilhamento dereceita de tarifação telefônica e pré-fixação de custos de infra-estrutura foramrescindidos, porém, com a obrigatoriedade de indenização por parte da operadora ao

iG. Diz o relatório que, deste modo, ficou prejudicado o pedido de medida cautelarsolicitada pela Abranet."Contudo, creio que os indícios suscitados no presente despacho autorizam ainvestigação a respeito de possível cometimento de infração à ordem econômica emrazão do teor do contrato rescindido e da multa estipulada".A Abranet questionava as cláusulas que previam a remuneração do iG pelo tráfegogerado, o que foi condenado pela Anatel e pela SEAE em suas respectivasmanifestações ao Cade.



148

Nota do autorEssa notícia aborda a questão do uso de provedores gratuitos de Internet como"sorvedouros de tráfego" para desbalancear o pagamento de tarifas de interconexão

(a favor da Telemar nesse caso).

Interesse continua(Fonte: Teletime, 10/04/03)

O interesse pela compra da BCP continua concentrado na Telemar e no TelecomAméricas. Diretores da Telemar não escondem sua intenção de disputar a empresa e

já tiveram vários contatos com os controladores da operadora paulista. É o que a Oi precisa para assegurar sua operação nacional. Ocorre, porém, que a Telemar teria um

limite de preço de US$ 500 por assinante, o qual não estaria disposta a ultrapassar.Ou seja: necessitaria, no caso, de um abatimento de 50% na dívida. Uma hipóteseseria a compra apenas da participação da BellSouth, se esta concordasse em cedersua parte na base de US$ 400 por assinante. O que não seria fácil.Para o Telecom Américas, que continua sendo o comprador mais provável, o vôo

pode ser mais alto. O seu principal acionista, o empresário mexicano Carlos Slim temcaixa para isso.

Nota do autorA Telemar demonstra aqui o seu interesse em entrar no mercado de telefonia móvelde São Paulo, o maior do Brasil. Essa estratégia está alinhada com o objetivo de se

tornar uma operadora nacional de telefonia móvel.

Anatel apura denúncia da Embratel contra Telemar(Fonte: Valor Econômico: 15/04/03)

A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) decidiu abrir um processoadministrativo contra a Telemar. A operadora não cumpriu a determinação daagência de ampliar a capacidade de interconexão disponível para para que a Embratelatendesse seus novos clientes de telefonia local. De acordo com a Embratel, aTelemar se nega a ampliar essa capacidade sem uma justificativa razoável. De acordo com a Telemar, a Embratel solicitou maior capacidade de interconexãosem ter, antes disso, ocupado 65% dos circuitos que já tem à sua disposição, comoconsta em um acordo realizado entre as duas empresas.Ércio Zilli, diretor de regulamentação da operadora, explica que o atendimentoindiscriminado de todas as solicitações das demais operadoras pode levar a empresaa investir em aumento de capacidade e depois, se não houver tráfego suficiente paraocupar esses circuitos, arcar com o custo da ociosidade. "Por isso, acordamos com aEmbratel que as ampliações de capacidade são condicionadas aos resultados damedição de tráfego", diz ele.



149

Nota do autorEssa notícia é apenas uma das várias relacionadas a empecilhos impostos pelas

incuments locais à concorrência. Como a Embratel tem interesse declarado em prestar telefonia local, principalmente no segmento corporativo, ela é o principal alvodessas barreiras.

Oi oferece download de jogos Java(Fonte: Teletime, 14/04/2003)

A Oi iniciará dentro de algumas semanas um teste com a Siemens para oferecer aosusuários dos terminais M50 e C55, da fabricante alemã, a possibilidade de realizar

download de jogos em Java. A idéia é oferecer um ou dois jogos gratuitamente emuma primeira etapa para que os clientes se acostumem com o serviço e aprendam arealizar o download. Em um segundo estágio, o serviço começará a ser cobrado,novos jogos estarão disponíveis e celulares de outros fabricantes também poderãofazer os downloads. “Os preços ainda não foram definidos, mas posso garantir quenão constituirão uma barreira”, afirmou Alberto Blanco, diretor de marketing da Oi.Para se ter uma idéia, na Europa e nos EUA são cobrados cerca de US$ 4 pordownload de jogo – valor que especialistas consideram alto para o mercado

brasileiro.Os primeiros jogos a serem fornecidos gratuitamente são de propriedade da Siemense estão hospedados em um servidor da companhia na Alemanha. O usuários dos

celulares M50 e C55 poderão acessar o portal de jogos por meio de um link no menude seus aparelhos. A transmissão será feita via GPRS.

Nota do autor As operadoras móveis buscam novas fontes de receitas para aumentar a lucratividadedos usuários. O segmento de dados na telefonia móvel é promissor e as operadorasestão investindo nesse sentido.

Telemar encerra o trimestre com 10% de aumento da dívida líquida(Fonte: Teletime, 30/04/2003)

Ao contrário das previsões do mercado financeiro, a Telemar aumentou sua dívidalíquida em 9,7% no primeiro trimestre deste ano em relação ao último trimestre doano passado. A dívida líquida totalizou R$ 10 bilhões. Segundo o balanço daoperadora, esse resultado se deve ao aumento das taxas de juros, ao pagamento de R$688 milhões de juros sobre capital próprio, e à quitação da última parcela referente àaquisição da Pegasus, no valor de R$ 161 milhões.A dívida total somou R$ 11,6 bilhões, dos quais 70,7% estão denominados emmoeda estrangeira (sendo 96,4% de proteção cambial). Da dívida total, R$ 1,3 bilhãovence durante este ano.



150

Telemar

O lucro líquido da Telemar, que inclui a Pegasus, foi de R$ 252 milhões (redução de

50% ante o último trimestre do ano passado, quando registrou R$ 502 milhões). OEbitda foi de R$ 1,451 bilhão (R$ 1,398 bilhão no trimestre anterior). A margemEbitda ficou em 47,7% (46,9% no trimestre anterior).A Telemar encerrou o primeiro trimestre de 2003 com uma receita líquida de R$3,041 bilhões (R$ 2,980 bilhões no último trimestre de 2002). As linhas em serviçoestavam em 15 milhões em março, resultado pouco abaixo de dezembro, quandoeram 15,1 milhões. A capacidade instalada é de 17,5 milhões.

Oi

A receita líquida da Oi caiu 16%, de R$ 291 milhões em dezembro do ano passado

para R$ 244 milhões no primeiro trimestre deste ano. Por outro lado, o prejuízotambém sofreu redução de 6%, passando de R$ 377 milhões negativos para R$ 354milhões negativos. O Ebitda melhorou, passando dos R$ 128 milhões negativos emdezembro para R$ 9 milhões em março. A operadora encerrou o mês de março com1,722 milhão de assinantes, o que, na estimativa da Oi, representa um market sharede 10,6% (ante os 8,9% de dezembro de 2002).

Nota do autorA análise dos resultados da Telemar aponta claramente um subsídio cruzado entre asoperações fixa (altamente superavitária) e móvel (deficitária). O objetivo é alavancar

a operação móvel para que ela se torne, juntamente com a fixa, um dos grandescompetidores do mercado.

Telemar propõe “telefone virtual”(Fonte: Teletime, 15/05/2003)

A Telemar sugeriu à Anatel a criação de uma nova classe de serviço para atender àsnecessidades das populações de renda mais baixa: o “telefone virtual”. Trata-se deum número de caixa postal, que poderia ser acessado de qualquer telefone pelo dono.A idéia foi apresentada nesta quinta-feira, 15, pelo diretor de estratégia e

regulamentação da Tele Norte Leste Participações, Ivan Ribeiro de Oliveira, duranteo seminário “Questões regulatórias atuais e a experiência britânica”, realizado no Riode Janeiro.A idéia do “telefone virtual” surgiu com o intuito de ajudar na universalização,enquanto os testes com telefones pré-pagos fixos não avançam, devido a uma sériede problemas operacionais. Para a oferta de caixas postais, a operadora precisariainvestir em plataformas, mas o custo ainda não foi calculado. Um plano para aadoção do serviço ainda está sendo elaborado e deve ficar pronto entre 30 e 60 dias.“Ainda não definimos como seria a cobrança. Uma das possibilidades é estipularapenas uma pequena mensalidade”, informou o executivo.

O superintendente de universalização da Anatel, Edmundo Matarazzo, afirmouconsiderar a criação das caixas postais “uma idéia adicional interessante”.



151

A proposta da Telemar surge ao mesmo tempo em que a Anatel discute as novasmetas de universalização. Uma das mudanças contidas na minuta dos novoscontratos de concessão seria a criação de uma tarifa telefônica especial para as

classes menos favorecidas. Oliveira defende que a melhor forma de se reduzir astarifas para os mais pobres é com a redução de impostos, como o ICMS. “Isso já éfeito no setor elétrico”, destaca o executivo.

Nota do autorA Telemar, bem como as demais operadoras fixas, não pretendem expandir a rede

para atender a população de baixa renda. A estratégia é então buscar novas formas deuniversalização. A rede fixa deveria crescer somente vegetativamente ou através daaquisição de grandes clientes corporativos.

Telemar quer oferecer seus serviços nacionalmente(Fonte: Teletime, 22/05/2003)

A Telemar está evoluindo para expandir toda a cesta de produtos - dados, voz, longadistância nacional e internacional e mobilidade - para todo o território nacional. Aintenção da operadora, que acabou de assinar contrato para infra-estrutura de dadosda rede Ponto Frio (no valor de R$ 22 milhões), é estender as demais ofertas de seu

portfolio para esses clientes corporativos.Em março, a tele fechou contrato semelhante com o ABN Amro, no valor de R$ 180milhões, também com abrangência nacional.

Para atender o Ponto Frio, com 70% de seus pontos fora da sua área originária deconcessionária (16 estados do Sudeste, Norte e Nordeste), a Telemar contratoucircuitos locais das incumbents das outras áreas. No entanto, o backbone usado ésomente o da operadora. “Uma grande preocupação do mercado corporativo é que o

backbone seja nacional. O fio de cobre é da operadora local, mas o equipamento de ponta é nosso”, afirma o diretor da Telemar Corporate, João Silveira.

A rede da Telemar São Paulo (antiga Pegasus) é a segunda maior rede metropolitanadepois da Telefônica, segundo Silveira. A Telemar integrou totalmente a rede daPegasus com sua rede original e todo o backbone é gerenciado a partir do Rio deJaneiro, o que garante, segundo o diretor, a capacidade de controlar a implantação de

projetos completos para o cliente.Silveira reconhece que a capacidade de fibra óptica no Brasil é muito grande ainda eestá longe de ser plenamente ocupada. Mas, diz, algumas rotas no País podem sermais rapidamente ocupadas. A rede da Telemar tem 2,3 milhões de quilômetros defibra óptica, com pontos de presença em 142 localidades dentro da região I (áreaoriginal de cobertura) e, segundo a empresa, é a maior rede IP da América Latina.

Nota do autor Essa reportagem explicita a estratégia da Telemar de se tornar uma operadoranacional em todos os segmentos do mercado (fixa, longa distância, móvel e dados).Há menção também dobre o desejo de crescer em São Paulo (maior mercado doBrasil) através inicialmente da Pegasus.



152

Evental fusão Telemar/BrT seria barrada pelo governo(Fonte: Teletime, 17/06/2003)

Fontes bem informadas não consideram absurda as especulações sobre uma eventualfusão entre Telemar e Brasil Telecom. Por trás desse movimento estaria a TelecomItalia. Explica-se: a Telecom Italia terá, em breve, a chance real de voltar em grandeestilo ao controle da Brasil Telecom (falta apenas o sinal verde da Anatel sobre ocumprimento de metas da concessionária). Se fizer isso, a BrT ficaria impedida de

prestar serviços móveis. Para resolver o impasse, os italianos proporiam aosacionistas da Telemar a troca da Oi pela participação que a Telecom Italia tem naBrT. Assim, duas fusões aconteceriam ao mesmo tempo: Oi e TIM de um lado e BrTe Telemar do outro. Até o momento, a Telecom Italia tem negado internamente essasnegociações e nem há elementos concretos de que ela de fato esteja acontecendo. São

especulações. Como resíduo dessa movimentação, o Opportunity venderia Telemig eAmazônia Celular para a Vivo ou para a Telecom Americas.

Negativa

O problema para esse mega-processo de consolidação viria do governo. Fonte bemsituada no Planalto adverte que não há qualquer chance de concretização de umnegócio envolvendo estas trocas que estão sendo cogitadas no mercado. "O governonão vai admitir jogadas que envolvam golpes no processo de competição do setor".O comentário da fonte foi provocado pelos rumores, que chegaram ao governo, deque os controladores da Telemar e da Brasil Telecom estariam defendendo a criaçãode um "grupo nacional forte" no setor.

Nota do autorApesar da possibilidade de fusão da Telemar com a Brasil Telecom, os desejos deconsolidação de mercado por parte do governo partem da manutenção das trêsincumbents locais.

Oi completa um ano com 2,25 milhões de clientes (26/06/03)

(Fonte: Valor Econômico, 26/06/2003)

A Oi, primeira operadora de tecnologia GSM no país, completa um ano hoje com2,25 milhões de clientes, número mais de quatro vezes superior à meta de 500 milclientes anunciada em junho do ano passado. "Estamos bem na foto", brincou odiretor para Minas Gerais e Espírito Santo da empresa, Luiz Gonzaga Leal. Aexpectativa é de fechar o ano com 3 milhões de clientes em oito Estados.De acordo com Leal, a média de participação da Oi no mercado de telefonia móvel éde 12%. A empresa não revela os números de penetração no mercado de cada praça.O Rio representa o maior mercado para o operadora, seguido por Minas Gerais. As pesquisas da Oi mostraram que a tecnologia moderna é um marco na imagem da

empresa. Mas a principal razão de compra ainda é o preço do aparelho. "O custo do



153

aparelho é uma barreira de entrada e os aparelhos GSM são os mais baratos",explicou Leal. Apesar das ações de marketing fortemente focadas no diferencial da tecnologia, o

executivo admitiu que a demanda pelos recursos possíveis com o padrão GSM aindaé pequena, especialmente no segmento de pessoas físicas. "Voz continuará sendo pormuito tempo nosso carro chefe", afirmou. Pelo menos nos próximos anos, atecnologia só será um ferramenta realmente importante na disputa pelo mercadocorporativo, mais interessado nas aplicações dos recursos de transmissão de dados. Otimista com os resultados da operadora neste primeiro ano, Leal acredita que será

possível fechar o ano de 2004 com geração de caixa positiva. O executivo apostaainda que será possível, em algumas praças, atingir o segundo lugar no ranking de

participação de mercado no próximo ano. De acordo com ele, a estratégia da empresa é investir cada vez mais na sinergia entreTelemar e Oi, amadurecendo projetos como o de cobrança em conta conjunta das

ligações fixas e móveis. Para os próximos meses, a estratégia da operadora será o de melhor a cobertura nascidades onde já está atuando, com a instalação de estações de rádio-base. " Não valea pena comercialmente investir em cidades muito pequenas que não comportam maisde duas operadoras " , explicou. Em Minas, a Oi já tem cobertura em cerca de 140cidades. Nos próximos dois meses serão instaladas mais 50 estações para melhorar osinal nestas localidades.

Nota do autor:Com o crescimento da Oi (que vem sendo bancado com elevados investimentos),

aumentam as possibilidades de sinergia entre as operações fixa e móvel. Porenquanto, ambas estão confinadas na região original de concessão da telefonia fixa.

Telemar soma pelo menos R$ 260 mi em contratos nacionais(Fonte: Exame, 22/07/2003)

A Telemar, operadora de telefonia do Rio de Janeiro que atua em todo país desde oano passado, fechou um contrato de 12 milhões de dólares com o ABN Amro. Oacordo, anunciado nesta terça-feira (22/7), é para o fornecimento de serviços de

longa distância nacional - o que significa que a partir de agora todos os telefones do banco estão programados para fazer interurbanos usando o código 31, da Telemar.

Este é o sétimo grande contrato fechado pela empresa para fornecer serviços detelecomunicações em todo o país neste ano. O mercado nacional era exclusividade daEmbratel (e da sua empresa-espelho Intelig), que desde o ano passado divide ademanda do mercado corporativo com empresas como a Telemar e a Telefônica -autorizadas a atuar em longa distância nacional depois de cumpridas as metasimpostas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), no final de 2001.Em 2002, a receita originada com serviços de dados da Embratel se manteve

praticamente estável: cresceu apenas 1%.



154

Os grandes contratos da Telemar fechados em 2003 foram com o próprio ABN, paratransmissão de dados (180 milhões de reais); com a Caixa Econômica Federal e aCâmara dos Deputados, nas áreas de voz, dados e atendimento 0800 (37,9 milhões);

e com a Petrobras (4 milhões), a rede Ponto Frio (22 milhões) e a Norsa,distribuidora da Coca-Cola (5 milhões), todos também para transmissão de dados. Nototal, os principais contratos somam 260 milhões de reais.

Nota do autorAntes exclusividade da Embratel, o mercado de clientes nacionais é um dos maioresalvos da Telemar e deve ser a porta de entrada para que ela se torne uma operadoranacional.

Telemar fecha acordo internacional (24/07 valor)(Fonte: Valor Econômico, 24/07/2003)

A Telemar quer fechar o ciclo de serviços prestados ao mercado corporativo. Paratal, fechou parceria com três empresas internacionais - Sprint, British Telecom eiPass -, de forma a disputar o segmento de transmissão de dados internacional. Nessecampo, a operadora entra na briga com empresas como Embratel, AT&T e Impsat.Além de ampliar as receitas no segmento empresarial, a Telemar quer fidelizar osclientes para que tenham nela a única fornecedora de serviços de telecomunicações.

"Até agora, a Telemar só atuava na transmissão de dados nacional. Mas nossos

clientes têm necessidades de uma rede global, sem limites de geografia", explica adiretora de serviços corporativos da Telemar, Denize Meza. O alvo, segundo ela, são3 mil grandes empresas que a Telemar já atende no segmento de voz e dadosnacional, a maioria multinacionais ou com negócios no exterior. "Não é um mercadoimenso, mas a rentabilidade é grande e traz a vantagem de fidelizar a base", afirma.

O mercado estima que o segmento de transmissão de dados corporativos tenhamovimentado R$ 3,1 bilhões no Brasil em 2002. A fatia de dados internacionais é de4%. A Telemar espera ter 20% desse mercado em três anos, quando estima que elechegará a R$ 150 milhões. Caso consiga, ela terá R$ 30 milhões desse volume. Coma integração das redes das parceiras, a Telemar terá cobertura para comunicação de

dados em mais de 150 países.

Nota do autorAlém do mercado nacional, a necessidade de atendimento dos clientes exige que aoperadora também seja capaz de prestar serviços de transmissão internacional dedados. Os acordos internacionais estão alinhados com a estratégia de conquistargrandes clientes corporativos e oferecer a eles um portfolio completo de serviços.



155

Telemar contratará serviços para mercado corporativo(Fonte: Teletime,14/08/2003)

A Telemar Corporate contratará serviços de satélite para complementar os serviços para o mercado corporativo. Isso é uma prioridade da operadora, segundo a diretorada Telemar Corporate, Denize Meza. A companhia começa em breve a definir aempresa-parceira para os serviços corporativos a serem atendidos por satélite. Denizediz que mesmo cidades atendidas por fibra óptica ou fios de cobre poderão ser

beneficiadas com serviços de satélite, desde que a solução seja a mais adequada.Segundo a executiva, a área atendida pela Telemar (16 estados) é "um continente" eas soluções serão as mais variadas possíveis.Denize participou do seminário “Soluções em telecom; as aplicações via satélite”,

promovido pela Converge Eventos e pelas revistas TELETIME, PAY-TV e TelaViva, que aconteceu em São Paulo nos dias 13 e 14.

Nota do autor A contratação de serviços de satélite reforça o portfolio da Telemar e a suacapacidade de oferecer serviços integrados, principalmente para clientescorporativos.

Embratel consegue medida preventiva contra Telemar(Fonte: Teletime, 22/08/2003)

Foi publicada no Diário Oficial da União desta sexta, dia 22, a decisão do ConselhoDiretor da Anatel de adotar medida preventiva solicitada pela Embratel contra aTelemar. A Embratel entrou no ano passado com o pedido alegando práticasanticompetitivas da Telemar ao oferecer preços discriminatórios para a interconexãoda última milha. A agência aceitou os argumentos da concessionária de longadistância de que poderia haver dano irreparável ou de difícil reparação àconcorrência no mercado de comunicação de dados. A medida preventiva traz asseguintes determinações:

* até a decisão final do processo, a Telemar deve cobrar pelo acesso local, insumo para a prestação do serviço de comunicação de dados, os menores valores praticados

(considerando os critérios de descontos) nas licitações das quais participou com osseus concorrentes;

* a Telemar deverá dar ampla publicidade à sua tabela de preços, especificandocritérios e condições de descontos praticados;

* a Telemar deverá encaminhar à Superintendência Executiva da Anatel todos oscontratos celebrados com os seus concorrentes no mercado de comunicação dedados, que tenha por objeto o acesso local para prestação de serviços decomunicação de dados, no prazo de dez dias, contados a partir da publicação damedida preventiva no Diário Oficial;

* a Telemar deve detalhar o preço correspondente ao acesso local em todas as



156

propostas que apresentar a terceiros para prestação de serviços de comunicação dedados. Este preço não pode ser inferior ao preço cobrado de seus concorrentes nomercado de comunicação de dados;

* a operadora local pagará multa diária de R$ 106 mil, caso descumpra a medida preventiva.

Telemar assume rede de dados da TAM(Fonte: World Telecom, 26/08/2003)

A operadora Telemar acaba de fechar contrato com a TAM para prestar serviços decomunicação de dados para a companhia aérea em todo o País. A Telemar vaiinterligar toda a rede corporativa da companhia, com expectativa de reduzir custos de

telecomunicações em cerca de 30% para a TAM.Paralelo ao monitoramento exercido pela TAM em sua rede, a Telemar fará averificação remota da rede de dados da companhia a partir de seu Centro de Gerênciade Serviços (CGS), localizado na Vila Olímpia, em São Paulo. Do CGS, seráacompanhado o funcionamento dos circuitos e equipamentos distribuídos pela rede,disparando ações corretivas, quando necessário.O contrato tem duração de dois anos com possibilidade de prorrogação por maisdois. Com a assinatura do acordo, 70% das soluções de telecomunicações da TAM

passam a ser fornecidas pela Telemar.

Telemar firma contrato com a Gol(Fonte: Teletime, 02/09/2003)

A Telemar fechou com a Gol um contrato de dois anos para fornecer infra-estruturade transmissão de dados à companhia aérea. Ao todo, serão interconectados 40

pontos espalhados pelo Brasil e pelos EUA. Será montada uma rede IP comtecnologia MPLS, em substituição à antiga rede Frame Relay da Gol. O valor docontrato não foi revelado pelas partes.A velocidade de transmissão acordada pode variar de 64 kbps até 155 Mbps,dependendo da utilização. Caberá à Gol estabelecer os serviços que terão prioridade

de banda, seguindo o conceito de QoS (Quality of Service), incluído no contrato.A Telemar também será a responsável pelo monitoramento e pelo gerenciamentoremoto da rede da Gol, através de seu Centro de Gerenciamento de Serviços (CGS),localizado em São Paulo.

Contax cresce 60% em um ano(Fonte: Teletime, 16/09/2003)

A Contax, empresa de contact center da Telemar, registrou receita líquida de R$ 171milhões no primeiro semestre deste ano, o que significa crescimento de 60% em

relação ao mesmo período do ano passado. Até o final do ano, a previsão da empresaé atingir R$ 350 milhões.



157

Em três anos de operação, a Contax investiu cerca de R$ 150 milhões. Inicialmentecom 415 posições de atendimento (PAs) e 1,1 mil funcionários, a empresa tem agora8,5 mil PAs e emprega 23 mil pessoas.

Com 11 sites no Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, Ceará, São Pauloe Brasília, o contact center atende 23 clientes corporativos, entre os quais osCorreios, Unibanco, Ponto Frio, iG, Telemar e Oi.

Ranking

Conforme dados do portal Callcenter.inf.br, a Contax é a segunda no rankingnacional em número de PAs. Em primeiro lugar, está a Atento (Telefônica), com12,5 mil PAs.Outras operadoras ou grupos ligados a operadoras também mantêm empresas de callcenter. É o caso da ACS, ligada à CTBC, com 3,3 mil PAs; Dedic (Portugal

Telecom), com 2,7 mil PAs; e Brasilcenter (Embratel), com 2 mil PAs.



158

7.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica -

2003

Vivo marca entrada no mercado com megacampanha de marketing(Fonte: Valor Econômico, 14/04/2003)

Com seus mais de 17 milhões de clientes e presença em 19 Estados e no DistritoFederal, a Vivo já nasceu como a maior operadora da América do Sul e com aambição de se tornar a maior da América Latina, ultrapassando a mexicana AméricaMóvil, que tem mais de 30 milhões de assinantes.A primeira façanha da Vivo se tornou possível graças à aprovação da Anatel, esta

semana, para a inclusão da Tele Centro Oeste (TCO) Celular na nova operadora. ATCO foi comprada em janeiro pela joint venture.

Nota do autorA Vivo representa quase a metade do mercado brasileiro de telefonia móvel. Aestratégia do grupo é, além de manter a liderança do mercado, expandir o volume dasoperações. A posição de liderança da Vivo no médio prazo só pode ser ameaçada poruma ou mais fusões entre as demais operadoras.

Vivo registra prejuízo de R$ 75 milhões no resultado consolidado(Fonte: Teletime - 28/04/2003)

As sete operadoras da Vivo - Telesp Celular, Global Telecom, Tele Sudeste Celular(RJ e ES), Tele Leste Celular (BA e SE) e Celular CRT (RS) - registraram receitalíquida de R$ 1,735 bilhão no primeiro trimestre deste ano (ante R$ 1,617 bilhão nomesmo período de 2002). No mesmo período, essas operadoras somaram prejuízo deR$ 75,4 milhões (ante lucro líquido de R$ 3,4 milhões no primeiro trimestre de2002). Juntas, essas operadoras detinham 12,5 milhões de assinantes até março desteano (11 milhões no mesmo período de 2002). Nesses resultados, ainda não estãocomputados os números da TCO/NBT, adquirida pela Vivo em janeiro deste ano.

Telesp Celular

A Telesp Celular Participações (que engloba a própria Telesp e a Global Telecom)registrou prejuízo de R$ 131,5 milhões no primeiro trimestre deste ano. É umresultado 76,5% superior ao do mesmo período de 2002, de R$ 74,5 milhõesnegativos. Mas a operadora conseguiu melhorar o desempenho em comparação aoresultado de dezembro do ano passado, quando o prejuízo foi de R$ 580 milhões.O EBITDA no primeiro trimestre foi de R$ 407,5 milhões (R$ 303,1 milhões em2002) e a margem EBITDA ficou em 43,9% (35,6% em 2002). A receita de dadosdas duas operações somou R$ 24,6 milhões, o que equivale a 3% da receita líquida

total de ambas as operadoras.



159

Crescimento modesto

No primeiro trimestre deste ano, a base de assinantes da Telesp Celular e da GlobalTelecom cresceu apenas 0,9%, totalizando 7,3 milhões. Juntas, as operadorasdesconectaram 90 mil clientes, num processo de "limpeza" que exclui usuários pré-

pagos que estão há mais de 90 dias sem recarregar o aparelho.A dívida da Telesp Celular era de R$ 4,736 bilhões ao final de março deste ano.Desse montante, 71% estavam denominados em moeda estrangeira, dos quais 100%estavam protegidos por hedge. No mesmo período, os investimentos na Telesp e naGlobal Telecom foram de R$ 80 milhões.

Telefônica Celular

Das cinco operações da Telefônica Celular - RJ, ES, BA, SE e RS - a CRT foi a queobteve o melhor resultado: R$ 42,4 milhões de lucro líquido no primeiro trimestredeste ano. O pior desempenho foi da Tele Leste (BA e SE), com prejuízo de R$ 16,2milhões. Também a melhor margem EBITDA foi da CRT, de 46%. A operadora doRio Grande do Sul, com 2,126 milhões de assinantes, deve promover o overlay desua rede TDMA para o CDMA no próximo semestre deste ano.A receita média por assinante (ARPU) se manteve nas cinco operadoras daTelefônica entre R$ 35 e R$ 40 (média dos assinantes pré e pós-pagos).

Nota do autorApesar do elevado volume das operações e da liderança do mercado, a Vivo aindanão se mostrou lucrativa. O mercado de telefonia móvel encontra-se em fase deconsolidação e espera-se que os investimentos comecem a gerar os retornosesperados. Caso isso não ocorra, o modelo de telefonia móvel pode sercompletamente reformulado, com menos operadoras e maior seletividade quanto ao

público de assinantes.

Vivo estima crescimento de 18% até o fim do ano (Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003)

A Vivo, joint-venture das operações da Portugal Telecom e da Telefónica Móviles noBrasil, iniciou os tempos de fusão com metas ambiciosas. A empresa, lançada em 13de abril, espera obter neste ano um crescimento entre 17% a 18% em sua base declientes, que em 2002 era de 17 milhões de usuários, incluindo os herdados da TeleCentro-Oeste (TCO). Segundo o presidente da Vivo, Francisco Padinha, a expansão planejada pelaempresa é a mesma prevista para o mercado. No ano passado, considerando asoperadoras que a compõem, a Vivo ampliou em 19% a sua base de usuários. Hoje,

pelos critérios adotados pela companhia, deixam de ser clientes aqueles que nãorecebem nem fazem ligações durante um período superior a 90 dias.



160

Padinha não revelou o investimento programado para este ano. Apenas que seráequivalente a 12% da receita líquida da companhia. Considerando o faturamento de2002, de R$ 9 bilhões, a Vivo investiria cerca de R$ 1,08 bilhão.

A empresa pretende mais do que dobrar a receita com a área de dados neste ano. Ela passaria de R$ 88 milhões para R$ 180 milhões. Caso a meta seja cumprida, a participação do segmento na receita total da companhia será ampliada de 1,44% para3,3%.Segundo Padinha, o crescimento em dados atende a uma preocupação que já pairasobre as empresas de telefonia móvel. Após a expansão acentuada dos últimos anos,chegará o momento em que o mercado de celular, a exemplo da telefonia fixa,

praticamente não terá para onde crescer (em termos de aumento da base de cliente).Com isso, disse o executivo, as empresas terão de buscar novos caminhos paraaumentar suas receitas.

No caso da Vivo, a diferença será a inovação, antecipou Padinha. Segundo ele, a

empresa prepara para este ano um calendário "agressivo" de lançamentos. Padinha fez palestra ontem na Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ). Eledisse que há excesso de oferta e previu novo movimento de consolidação. Na visãodo executivo, talvez não haja espaço para Vivo, TIM, Oi e Telecom Americascoexistirem. " Não estou vendo mercado para quatro operadores por região " ,afirmou. Ele ressalvou, porém, que, ocorrendo fusões, devem atingir "mais os outrosoperadores do que nós próprios". Não existe, segundo ele, nenhuma orientação dosacionistas da Vivo para novas aquisições. "Nós já atingimos o objetivo que tínhamos,que era controlar em termos de negócio o eixo Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro",complementou. Padinha aproveitou para reafirmar a posição sobre a operação de compra das ações

preferenciais da Tele Centro-Oeste (TCO). O processo, ainda em curso, está sendoquestionado pelos acionistas minoritários da TCO e foi, mais de uma vez, objeto decríticas do presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Luiz LeonardoCantidiano. "A operação está perfeitamente enquadrada na lei brasileira " , frisouPadinha.

Nota do autorJuntamente com o crescimento da base de clientes, que já demonstra sinais dearrefecimento, as operadoras preocupam-se também com novas fontes de receitas de

usuários de telefones celulares. Espera-se um expressivo crescimento dos serviços dedados via celular, o que já provoca investimentos e planejamentos atualmente.

Telefônica começa a oferecer linhas fora de São Paulo(Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003)

Serviço local será oferecido em oito cidades, com prioridade para o segmentocorporativo

A Telefônica começa hoje a oferecer linhas telefônicas fora do Estado de São Paulo.A operadora está lançando o serviço local nas capitais Porto Alegre, Curitiba,



161

Aracaju, Vitória, Florianópolis e em três municípios do Rio (São Gonçalo, Duque deCaxias e Nova Iguaçu). A empresa é a primeira entre as concessionárias locais aoferecer linhas telefônicas fora de sua área original.

“A prioridade é atender ao mercado corporativo”, afirmou o presidente do grupo noBrasil, Fernando Xavier Ferreira, que participou de um debate sobre as agênciasreguladoras na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). Apesardisso, a empresa é obrigada a atender a clientes residenciais que venham a seinteressar por seus serviços.Xavier disse que as oito cidades correspondem ao compromisso assumido pelaoperadora para os 12 meses após a assinatura do contrato com a Agência Nacional deTelecomunicações (Anatel) em maio de 2002.

Nota do autorA estratégia da Telefônica de expansão da telefonia local é semelhante às das demaisincumbents: buscar clientes corporativos fora de sua região de concessão. A

princípio, clientes residenciais só serão atendidos se houver necessidade.

Padinha reafirma que Vivo não investirá em novas operações(Fonte: Teletime - 14/05/2003)

Francisco Padinha, presidente da Vivo, afirmou que os investimentos da ordem deR$ 1 bilhão previstos pela operadora para este ano não incluem a compra de outrasoperações. Segundo o executivo, o atendimento nas áreas de Minas Gerais e

Nordeste (exceto Bahia e Sergipe) será feito por meio de aparelhos dual technologyCDMA/GSM, que devem estar disponíveis ao mercado até o final do ano. "Nossaestratégia foi cobrir os eixos Rio-São Paulo-Brasília. Minas Gerais é importante, masnão prioritário", comentou Padinha.Os investimentos serão feitos em overlay CDMA (sobre as redes TDMA da TCO e

NBT), no aumento de cobertura e na área de dados. A meta da Vivo é, segundoPadinha, dobrar a receita na área de dados em relação ao ano passado. Excluindo osnúmeros da TCO e NBT, as empresas que compõem Vivo obtiveram receita de R$90 milhões em 2002 com serviços de dados.

Nota do autor

A estratégia de não adquirir novas operações pode eliminar a possibilidade de a Vivoincorporar a Telemig Celular, que apresenta uma sinergia muito interessante com oseu foot print .

Telefônica lança acesso grátis este mês(Fonte: Teletime - 05/06/2003)

O i-Telefônica, portal de acesso grátis à Internet, deverá operar em todo o Estado deSão Paulo até o fim deste mês. O novo portal da Telefônica operava até agoraexperimentalmente na cidade de São Carlos. A decisão é conseqüência da disputa emtorno dos sumidouros de tráfego com a Telemar, que atua neste negócio através do

portal grátis iG.



162

A Telefônica, segundo fonte da empresa, procurou primeiro um entendimento com aTelemar para que ficasse com o tráfego gerado pelo iG em São Paulo. Mas nãohouve acordo.

Em conseqüência, e com base nos resultados de São Carlos, onde o i-Telefônicaficou com mais de 50% do market share, foi decidida a expansão do serviço paratodo o Estado. A fonte ouvida por TELETIME News admite que os portais pagoscomo o Terra, também pertencente à Telefônica, serão afetados. Mas não de maneirasignificativa. Essa expectativa é baseada no teste de São Carlos.

Nota do autorO lançamento de um provedor de Internet gratuito comprova o interesse daTelefônica (bem como de outras operadoras) de atrair sorvedouros de tráfego parasuas redes.

Vivo instala até outubro overlay no Planalto Central e RS(Fonte: Teletime - 26/06/2003)

A Vivo planeja concluir até outubro o overlay CDMA sobre parte das redes TDMAdas operadoras TCO e CRT, devendo escolher nas próximas semanas o fornecedordos equipamentos. Segundo Gilson Rondinelli, vice-presidente executivo demarketing e inovação da joint venture entre a Portugal Telecom e TelefónicaMóviles, as primeiras localidades a receberem o padrão tecnológico serão Brasília e

Goiânia. No Rio Grande do Sul, o overlay cobrirá nesta primeira fase Porto Alegre,Torres e Serra Gaúcha. O executivo da Vivo participou do lançamento em São Paulo,nesta quinta, 26, da primeira megastore da operadora, loja para a venda edemonstração de aparelhos e serviços móveis, com 1.200 metros quadrados.De acordo com Rondinelli, para este ano está prevista a instalação do overlay apenasnas localidades citadas. A escolha dos fornecedores da nova rede CDMA será feitaentre Lucent, Ericsson, Nortel e Motorola.Outra solução para aumentar a capacidade roaming digital da Vivo será a adoção dehandsets dual mode GSM/CDMA, a serem produzidos até o final do ano pelaSamsung.

Nota do autor O overlay a ser realizado pela Vivo torna-a uma operadora mais integrada, o quereflete a estratégia de uma única operadora nacional.

AL reduz participação na receita total do Grupo Telefônica(Fonte: Teletime - 29/07/2003)

A operação da Telefónica de España na América Latina reduziu sua contribuição nareceita total do grupo em 6,2 pontos percentuais, segundo balanço divulgado nestaterça, 29. No exercício encerrado em junho deste ano, a região foi responsável por32,2% da receita ante os 38,4% do mesmo período do ano passado.



163

Um dos motivos, segundo o balanço da empresa espanhola, foi a forte depreciaçãodas moedas (principalmente do Brasil e da Argentina).

Nota do autorApesar da redução da América Latina na participação, essa região ainda representaum terço do negócio mundial da Telefônica, o que leva a matriz a estar disposta adefender suas posições na América Latina de maneira mais agressiva.

Telefônica lançará PABX da Siemens para pequenas empresas(Fonte: Teletime - 28/08/2003)

A partir da próxima semana, a Telefônica dá início a uma nova estratégia para captar para sua carteira as pequenas empresas. Graças a uma parceria com a Siemens paracomercialização do PABX HiPath 1100, desenvolvido e fabricado no Brasil, aoperadora poderá oferecer o DDR Smart, um pacote de comunicação que envolve avenda de troncos digitais E1 fracionados e acesso à Internet em banda larga por umcusto mais acessível.O diretor de marketing empresas da Telefônica São Paulo, Ronaldo CerqueiraVarela, explica que os 30 ramais digitais de um tronco E1 poderão ser fracionadosem blocos de 10, 15 ou 20 ramais. A solução será oferecida pelos canais indiretos devenda da Telefônica e da Siemens. Varela calcula que o mercado-alvo potencial,apenas no Estado de São Paulo, gira em torno de 100 mil a 150 mil pequenasempresas. Os clientes poderão contar ainda para a aquisição do equipamento com

uma linha de financiamento do BNDES, por meio da Caixa Econômica Federal e do banco Finasa, oferecida pela Siemens. A parceria não é exclusiva. Segundo Varela, aIntelbras, fabricante nacional de PABX, deve entrar em breve no mercado com umasolução semelhante.

Nota do autorO mercado de pequenas empresas não é tão atrativo quanto o de grandes negócios,mas certamente representa uma boa opção de clientes para as operadoras de telefoniafixa. O mercado potencial visionado pela Telefônica está provavelmente associado ametas de atendimento total na sua região de concessão.

Vivo avança na área de serviços, com opção de vídeo pelo celular (Fonte: Valor Econômico - 18/09/2003)

A Vivo apresentou ontem os primeiros serviços de download de vídeo pelo celularque começa a comercializar amanhã. Segundo a companhia, esse é mais um serviçode nicho que ela lança com foco no mercado de mais alto poder aquisitivo. Segundo Luis Avelar, vice-presidente de marketing, os novos serviços foramlançados praticamente sem investimento por parte da operadora. "O investimento édos parceiros, que recuperam os recursos com o compartilhamento de receita." Elediz que o parceiro fica "com mais de 50%" da receita gerada. As empresas T-Mídia e I-House são os desenvolvedores da plataforma que permite

baixar os vídeos pelo celular, mas não informam o investimento feito. Amanhã, a



164

Vivo lança os dois primeiros serviços da categoria: o Video On Demand, que permite baixar videoclips e trailers de filmes, e o Spicy TV, canal de vídeos eróticos. Ousuário pagará a tarifa de tráfego para baixar a aplicação e pode optar por pagar cada

vídeo em separado (R$ 2) ou fazer uma assinatura mensal de uso ilimitado (R$ 9,90 por mês). O serviço de vídeo usa a tecnologia Brew, licenciada pela Vivo da Qualcomm.Segundo Avelar, hoje 30 mil dos 18 milhões de usuários da Vivo têm aparelhoscompatíveis com a tecnologia, mas a expectativa da operadora é alcançar 200 mil atéo final do ano. "Estamos com uma série de promoções e campanhas e ainda teremosas ações do Natal", explica Avelar, para justificar seu otimismo.

Nota do autorA estratégia de expansão dos serviços de dados adotada pela Vivo é bastantesemelhante ao caso de sucesso da NTT DoCoMo (operadora de telefonia móvel doJapão). Segundo o modelo adotado, as operadoras fornecem a infra-estrutura de rede,enquanto parceiros são responsáveis pelo desenvolvimento e provisão de conteúdo.



165

7.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom

- 2003

Brasil Telecom entrega relatório de metas à Anatel (Fonte: Valor Econômico - 02/04/2003)

A presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, entregou ontem à Agência Nacional deTelecomunicação (Anatel) relatório de auditoria externa feito pela PricewaterhouseCoopers. O relatório, produzido ao longo de março, atesta a declaração deantecipação do cumprimento de metas de universalização da empresa.O próximo passo para que seja emitida a declaração de antecipação é a análise, por

amostragem, do cumprimento das metas pela Anatel. A agência auditará a empresadiretamente. Esta etapa pode durar até três meses.A antecipação de metas permite à Brasil Telecom operar telefonia fixa em outrasáreas do Plano Geral de Outorgas (PGO). Todas as outras concessionárias já tiveramsuas declarações de antecipação publicadas pela Anatel.A expectativa da Brasil Telecom é de receber até o início de julho o certificado deantecipação das metas previstas para 31de dezembro de 2003.A empresa, que presta serviços de comunicação de dados, voz, imagem e redes,opera nas regiões Sul e Centro-Oeste e nos estados do Acre, Rondônia e Tocantins etem mais de 10 milhões de linhas telefônicas instaladas. A área de atuação da BrasilTelecom corresponde a 33% do território nacional e cobre uma população de cerca

de 40 milhões de pessoas.

Nota do autor Com o adiantamento das metas acordadas com a Anatel, a Brasil Telecom poderá

prestar serviços de longa distância e de telefonia local fora da sua região deconcessão. Tal movimento dá início à estratégia de expansão da operadora, para setornar um player nacional.

Fusão entre BrT, Telemig e Amazônia é tida como inevitável

(Fonte: Teletime - 02/04/2003)

Já não há dúvidas entre profissionais do mercado de que haverá mesmo umaintegração societária (e não apenas um mero consórcio) entre a Brasil Telecom e asoperadoras de telefonia móvel também controladas pelo Opportunity (TelemigCelular e Amazônia Celular). E, desta vez, o mercado está considerando o desfechocomo favorável. Note que as ações dessas empresas vêm se recuperando bem, acimada média do mercado.Veja como os analistas justificam essa avaliação positiva:

* Com o Opportunity absolutamente majoritário no controle, os fundos de pensão

perdem poder e os conflitos societários se diluem.



166

* Para fazer a integração entre as empresas, o Opportunity recebe de um lado (pelavenda das operadoras de celulares) e paga de outro (pela Brasil Telecom). Se o jogo

parece ser de resultado zero, por que não elevar o valor total da nova companhia, perguntam analistas?

* O potencial de valorização dessa troca aumenta o valor da Telemig Celular frente aoutros interessados, como é o caso da joint-venture entre Portugal Telecom eTelefônica

Nota do autorCaso tal movimento se concretize, o grupo Brasil Telecom pode visionar umaoperação de telefonia móvel com grande cobertura territorial, uma vez que a empresa

possui também licenças de operação móvel na sua região de concessão.

Brasil Telecom mantém seu interesse (Fonte: Valor Econômico - 12/05/2003)

A Brasil Telecom (BrT) mantém as negociações para compra da Intelig, depois dasaquisições já anunciadas de MetroRed e Globenet. Por cláusulas deconfidencialidade do contrato, no entanto, os detalhes ainda não podem serconhecidos, segundo Carla Cico, presidente da Brasil Telecom.Ela reiterou que a empresa "ainda está interessada" na aquisição, cujas negociações

acontecem desde novembro passado e com a qual a operadora poderia reforçar sua presença na longa distância nacional e internacional.A Brasil Telecom aguarda a certificação da Anatel às suas metas para entrar natelefonia móvel e expandir a presença na longa distância para fora de sua região. Deacordo com Carla, o uso do CDMA na rede de telefonia móvel não está descartado,apesar de a Anatel ter reiterado a proibição à Vésper para que use o CDMA na faixade 1,9 GHz. A BrT poderia usá-lo na faixa de 1,8 GHz, como propõe a Samsung.Segundo Carla, "GSM e CDMA são duas tecnologias muito boas". Por isso, aoperadora continua analisando as propostas dos fornecedores nos dois padrões paradecidir com base no volume de investimento necessário.A expectativa da executiva é que os serviços móveis sejam iniciados para sua base de

usuários entre julho e agosto. O plano de investimento da BrT para a área móvel é deUS$ 350 milhões em três anos. Ela espera se beneficiar de sinergias na negociaçãocom os fornecedores fazendo as compras em parceria com a Telemig e a AmazôniaCelular, que hoje usam TDMA, mas precisam atualizar suas redes.Disposta a reduzir a dependência da receita de voz, que tende a se estabilizar, aBrasil Telecom vem concentrando esforços para ampliar a presença em comunicaçãode dados. Nos três primeiros meses do ano, por exemplo, a receita de dados saltou65,8% na relação com o mesmo trimestre de 2002, para R$ 171,4 milhões. A

presença dos dados na receita total da companhia passou de 5,4% em dezembro de2002 para 6,6% no final de março.Segundo Carla, o segmento de dados foi um dos responsáveis pelo bom desempenho

da companhia no período. Os lucros da BrT cresceram 42,6% na comparação com omesmo trimestre de 2002, alcançando R$ 101,4 milhões.



167

A receita do serviço local de voz, por sua vez, cresceu 9,5% em relação ao mesmo período do ano anterior, enquanto o faturamento da longa distância cresceu 7,2%.A executiva também lembrou que, com a ampliação dos serviços de dados a partir da

mesma rede da companhia, "as margens do segmento tendem a ficar cada vezmaiores". Segundo ela, da receita atual do segmento, 80% é gerado pelos serviçoscorporativos e 20% pelos usuários domésticos, com a venda de linhas ADSL, paranavegação rápida na internet.A empresa contabilizava 165 mil usuários de linhas ADSL no final de março,número três vezes superior aos 55 mil existentes no primeiro trimestre de 2002. Nosúltimos 12 meses, foram investidos R$ 296,4 milhões na rede de dados dacompanhia.

Nota do autorO interesse da Brasil Telecom pela Intelig demonstra uma estratégia de se tornar umaoperadora nacional integrada. A extensão da rede da Intelig permitiria à BrasilTelecom oferecer serviços a clientes corporativos em todo o território nacional.

BrT: só não há competição nas residências de classes baixas(Fonte: Teletime - 26/05/2003)

Nos comentários enviados à minuta de decreto da política de telecomunicações, aBrasil Telecom afirma que a competição não ocorre apenas no segmento que elaclassifica de " telefonia residencial de baixo poder aquisitivo". A concessionária

alega que este segmento não atrai novos operadores, mas ressalta que o serviço é prestado com qualidade pelas concessionárias locais. Diz ainda que a telefoniacelular nas classes D e E tem maior penetração que a telefonia fixa.A BrT coloca que a segurança das empresas em investir e operar com taxas deretorno baixas é a estabilidade das regras a médio e longo prazo e que mudanças nasregras e riscos de quebra de contrato provocarão fuga de investidores e de capitais.

Nota do autorEssa declaração da Brasil Telecom representa uma crítica comum das incumbents quanto à forma de competição verificada. As operadoras entrantes só desejam atrairos clientes corporativos (mais lucrativos). As incumbents, no entanto, são obrigadas a

atender todas as classes do segmento residencial, em que muitas vezes oinvestimento não pe recuperado.

BrT anuncia compra da rede da GlobeNet por US$ 46,8 milhões(Fonte: Teletime - 13/06/2003)

A Brasil Telecom Participações S.A. anunciou ao mercado financeiro no início danoite de quinta, 12, a conclusão do processo de aquisição da rede submarina daGlobeNet, que liga Nova York, Miami, Ilhas David, Maiquetia (Venezuela),Fortaleza e Rio de Janeiro. O valor da transação anunciado em fato relevante foi deUS$ 46,78 milhões, sendo US$ 27,58 milhões a serem pagos imediatamente e US$



168

19,2 milhões a serem pagos em 18 meses e passíveis de redução em função decontingências.As empresas envolvidas na operação de compra da GlobeNet são a Brasil Telecom

Serviços de Internet, Brasil Telecom Subsea Cable Systems (baseada em Bermuda) eBrasil Telecom of America (EUA). O acordo inclui a transferência dos contratos daGlobeNet, que hoje ocupam apenas 4% da capacidade e renderão à Brasil Telecomem Bermuda US$ 800 mil ao ano. O sistema de cabos submarinos adquirido tem hojecapacidade de 80 Gbps, expansíveis para 1,36 Tbps. São dois anéis ópticos,totalizando 22 mil km de fibras. A Brasil Telecom esclarece ainda que não estáadquirindo as licenças de prestação de serviço da 360americas (titular da autorizaçãode SLE para operar o cabo no Brasil), o que não poderia fazê-lo enquanto não tiver acertificação de antecipação de metas da Anatel.

Nota do autorA rede da GlobeNet permite à Brasil Telecom expandir suas operações. Esse tipo deinvestimento comprova a estratégia de expansão da operadora.

BrT corre para expandir oferta de serviços em banda larga(Fonte: O Estado de São Paulo - 18/07/03)

A empresa conta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápidoà Internet e quer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano.

São Paulo - Enquanto a concorrência pesada não chega, a Brasil Telecom corre paraexpandir a rede de serviços em banda larga em sua área de concessão. A empresaconta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápido à Internet equer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano. Para tanto, fechou no mês

passado um contrato de instalação de novos portais ADSL com a LucentTechnologies, que garantirá a ampliação do serviço.De acordo com o gerente de banda larga da BrT, Ildeu Borges, o objetivo daoperadora é ampliar a capilaridade da rede do grupo nas 200 cidades onde já atua eestender a oferta para as cidades menores dos Estados da sua área Região Sul eCentro-Oeste, além de Tocantins, Rondônia e Acre.Para ele, a redução de preços dos equipamentos, como o modem, que já é fabricado

localmente, garante o aumento da escala para o serviço. "Há dois anos o modemcustava cerca de R$ 800 e agora custa R$ 300", destaca. Além do modem, o usuário precisa pagar um provedor para obter o acesso rápido à Internet.

Nota do autorOs serviços de banda larga são uma forma de aumentar a receita gerada por clientesresidenciais, inclusive fora de sua região de concessão.

MetroRED aumenta participação no mercado corporativo(Fonte: Teletime - 25/07/2003)

A MetroRED divulgou um crescimento de 60% na prestação de serviços para o



169

mercado corporativo no primeiro semestre, como conseqüência de sua estratégia deconcentrar-se mais no atendimento direto às empresas em vez da prestação deserviços de rede a outras operadoras.

A operadora, que não revela os dados financeiros semestrais, atingiu em dezembrode 2002 o faturamento de R$ 80 milhões, sendo 78% proveniente de outrasoperadoras e 22% do mercado corporativo.Em junho último, as vendas para empresas representaram 35% do total, contra 65%

para operadoras. E ainda 76% das propostas de vendas emitidas pela MetroREDnesse mês foram para o mercado corporativo.A companha fechou o semestre com 600 clientes, 15% a mais que em dezembro de2002. Destes novos clientes, 70% são pequenas e médias empresas (PMEs). Aexpectativa é aumentar o faturamento de 2002 em 40%. “Obviamente, as grandesempresas ainda são as responsáveis pela maior parte da receita, mas os PMEs sãouma parte importante pelo volume e estaremos voltados para esse mercado neste

ano”, diz o vice-presidente de marketing e de desenvolvimento de produtos daempresa, Ricardo Couto.Em relação as áreas de atuação da operadora, a participação do data center daempresa na receita total dobrou em relação a 2002, passando de 3% para 6%, assimcomo o segmento de internet que cresceu de 8% para 12%. A área de dados teve sua

participação reduzida de 89% para 82% no faturamento da empresa. Segundo ogerente de marketing estratégico da empresa, Gustavo Amorim, a MetroRED temapenas 2% de market share, o que é a média de todas as outras SLEs e SCMs(Serviço de Comunicação Multimídia). “A Embratel está perdendo cerca de 5% demercado anualmente para as SLEs”, diz Amorim.A MetroRED não pretende pedir licença de SCM (Serviço de ComunicaçãoMultimídia) para a Anatel porque não vai oferecer serviços multimídia, nem de voz.“Existem muitos concorrentes para voz e não vale a pena disputar esse mecardo”,resume Couto.A operadora tem atualmente 19,9% de suas ações nas mãos da Brasil Telecom (BrT),que detém também opção de compra do restante da participação societária. Aexpectativa é de que a tele assuma o controle da MetroRED assim que obtiver aaprovação do cumprimento de metas de universalização da Anatel

BrT prevê alcançar 1 milhão de usuários móveis

(Fonte: Valor Econômico - 06/08/2003)A Brasil Telecom trabalha com a meta de alcançar 1 milhão de assinantes no períodode 12 meses após o início das operações móveis. A previsão é da presidente daoperadora, Carla Cico, que espera iniciar os serviços até dezembro. A executivainforma que será usada a tecnologia GSM, uma decisão já aguardada pelo mercado,mas não revela quem serão os fornecedores. Segundo Carla, eles já estãoselecionados, mas seus nomes serão divulgados "em semanas". Quatro companhiasdisputam o contrato: Nokia, Siemens, Alcatel e Ericsson.A estimativa da Brasil Telecom é de arcar com um custo de aquisição de cliente emtorno de R$ 160 por mês no primeiro ano de operação. O valor é o mesmo da Telesp

Celular, por exemplo, e pode ser considerado otimista, pois as novas empresascostumam ter gastos de aquisição maiores do que as operadoras já estabelecidas. A



170

Brasil Telecom, no entanto, já havia anunciado que não pretende ser um grandeoperador, mas apenas complementar sua oferta de serviços aos assinantes datelefonia fixa.

Segundo Carla, o "breakeven" da operação - a primeira geração de caixa positiva -deve acontecer no início do segundo ano de operação. O programa de investimentos para o serviço celular será de, "no máximo", US$ 300 milhões pelos próximos doisanos.A executiva confirmou a informação fornecida na segunda-feira pelo presidente daTelemig Celular, João Cox, de que a tentativa de formação de um consórcio entre asduas companhias e a Amazônica Celular (dos mesmos controladores da Telemig) nãoavançou e que as compras das duas empresas serão feitas distintamente.

Nota do autorEssas declarações demonstram duas disposições da Brasil Telecom: 1) a entrada nomercado de telefonia móvel será agressiva, para conquistar o número de clientesdesejados em um ano; 2) a operadora estará disposta a arcar com os prejuízos iniciaisda operação móvel, com um provável subsídio vindo da telefonia fixa.

BrT confirma plano de construir rede GSM(Fonte: Teletime - 06/08/2003)

Em teleconferência dirigida a analistas financeiros nesta quarta, 6, a presidente daBrasil Telecom, Carla Cico, confirmou o interesse da empresa em investir na

construção de rede de telefonia móvel no padrão GSM em sua área de atuação (noveestados do Sul, Norte e Centro-Oeste, mais Distrito Federal) até o final deste ano.Segundo ela, os fornecedores da infra-estrutura já foram escolhidos, devendo seranunciados nos próximos dias. A BrT pretende investir até US$ 300 milhões para ainstalação da nova rede, em dois anos, com a previsão de obter já nos primeiros dozemeses de operação cerca de 1 milhão de clientes.Segundo a executiva, o investimento envolve apenas a rede, incluindo-seequipamentos, obras, TI etc, sem considerar o custo de aquisição de clientes, quedeverá ficar em torno de R$ 160 por assinante. Ela afirmou ainda que a empresaconta com a sinergia que ocorrerá entre a operação móvel e a fixa como um meio deatingir o ambicioso objetivo de alcançar esta base.

Carla Cico também reforçou a informação de que não será formado um consórciocom a Telemig Celular e Amazônia Celular, como o principal controlador da BrT edas operadoras móveis, o Opportunity, chegou a cogitar. As empresas uniram-seapenas para negociar em conjunto a compra de equipamentos, disse ela, obtendo seuobjetivo de redução de custos. Mas os contratos serão feitos separadamente.

BrT lança PABX virtual(Fonte: Teletime - 16/09/2003)

A Brasil Telecom (BrT) lançou o PABX Virtual Net, serviço baseado em NGN,

sobre rede IP, que oferece todas as facilidades de um PABX convencional paraterminais localizados em qualquer parte do mundo. A novidade estará disponível na



172

7.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel -

2003

Embratel entra na disputa por cliente residencial local (Fonte: Valor Econômico - 14/04/2003)

A Embratel anunciou sua intenção de competir com a Telefônica, Telemar e BrasilTelecom na telefonia fixa residencial. A operadora de longa distância não quer maisficar só com clientes corporativos, que são mais rentáveis mas não lhe dão asedimentação de mercado que precisa para competir no longo prazo. "Vamos exigir ocompartilhamento", disse a vice-presidente da empresa Purificación Carpinteyro.

Nota do autorA Embratel tem como hipótese o ponto de que somente através da conquista declientes residenciais (além dos clientes corporativos) ela poderá se consolidar na

prestação de telefonia local. Tal fato levará a empresa a tomar atitudes maiscontundentes em relação ao unbundling .

Embratel prevê atingir 10% de mercado corporativo em 2003(Fonte: Teletime - 09/04/2003)

Ao chegar à marca de cerca de 700 clientes empresariais com serviço local, aEmbratel considera estar dentro de sua meta de atingir 10% do mercado corporativode serviços de voz ao final de seu primeiro ano de operação do serviço. Na prática, aempresa começou a operar plenamente em janeiro deste ano quando assinou oscontratos de interconexão com todas as operadoras locais. A pretensão da operadoraem cinco anos é ter 35% do mercado corporativo brasileiro, que hoje representa umfaturamento de cerca R$ 6 bilhões ao ano.A partir da experiência de sua equipe de vendedores de serviços de dados (dos quaisa empresa tem 50% do mercado), a Embratel vem praticando uma política agressivade preços que, segundo Purificación Carpinteyro, diretora de serviços locais, “são

sempre inferiores aos oferecidos pela concorrência”.

Contas do governo

Na visão da Embratel o momento é muito propício para oferecer telefonia local aórgãos governamentais que, pela lei, devem realizar licitações para o provimento deserviços de voz, especialmente para cumprirem as metas da lei de responsabilidadefiscal. Purificación cita como exemplo a licitação realizada pelo IBGE no Rio deJaneiro: “na proposta inicial, a Telemar já ofereceu seus serviços 20% mais baratosdo que cobrava anteriormente do órgão público. As propostas da Embratel eramsemelhantes. No pregão, a vitória foi da Telemar com 60% de desconto, mas a

concessionária local foi desclassificada e a Embratel acabou levando o certame,oferecendo 50% de desconto ao IBGE”. De acordo com a diretora da Embratel, os



173

descontos oferecidos às empresas não são sempre iguais, o que depende do porte(volume de tráfego) do serviço contratado.

Nota do autorA Embratel pretende expandir seu foco de atuação original de operadora de longadistância para uma operadora de serviços integrados de telefonia fixa. A meta deatendimento do segmento corporativo é bem ambiciosa, 35%.

Embratel aponta o UNE-P como melhor solução de unbundling(Fonte: Teletime - 14/04/2003)

A Embratel dispõe-se a intensificar a discussão sobre as características dounbundling a ser exigido no Brasil. Com este objetivo a empresa apresenta a

proposta do unbundling de plataforma, o UNE-P (Unbundled Network Element –Platform) como a maneira mais viável de promover a desagregação das redes detelefonia fixa local no Brasil. Para tratar do assunto, a empresa promoveu umseminário durante o último fim de semana, em Teresópolis, RJ, com especialistas doPaís e do exterior.Conforme dados apresentados no evento, em Nova York, por exemplo, as empresascompetitivas locais (ou Clecs) já têm cerca de 28% do mercado local de telefoniafixa, resultados conseguidos somente com a implantação da UNE-P. Até então, emnenhum estado americano se conseguia mais de 7% de mercado para as novasempresas.

A legislação americana de 1996 previu três formas de entrada das novas operadoras: por meio do compartilhamento das instalações, desagregação dos elementos de rede(unblundling) e com a revenda de serviços. Entre as diversas modalidades deunbundling, chegou-se ao UNE-P, ou seja, a desagregação completa da rede da outraempresa utilizando-se uma plataforma que agregue novos serviços.Observe-se a diferença entre o UNE-P e a simples revenda de serviços. Na primeira

proposta, são adicionadas novas facilidades ao serviço com vistas a uma ampliaçãodo mercado, e não apenas a comercialização dos serviços já existentes em umaconcessionária ou incumbent. A experiência americana têm mostrado que umacombinação da internet com os serviços de voz e a seleção de números autorizados acompletar uma ligação em “siga-me”, assim como as tarifas únicas (acesso ilimitado)

são algumas das novidades bem aceitas pelo mercado.

De qualquer forma, os consultores americanos consideram que o UNE-P é umasolução transitória que visa permitir ao novo entrante obter uma massa crítica deusuários, especialmente os residenciais, os mais difíceis de atender, de forma que nofuturo possa instalar suas próprias estações de trânsito, diminuindo a abrangência dadesagregação das redes da empresa concessionária.

Unbundling no Brasil

A redação do artigo 155 da LGT (que aliás, diz respeito a todas as prestadoras de

serviços de telecomunicações de interesse coletivo, e não apenas ao STFC), refere-seà “rede” e prevê a regulamentação da Anatel para determinar as condições em que



174

uma empresa poderia utilizar a infra-estrutura da outra. Até hoje, estaregulamentação não foi feita. De qualquer forma, observe-se que a agência encontraatualmente problemas em fazer cumprir a lei em relação aos processos de

interconexão, muito mais simples que o unbundling. Em relação à competição noSTFC, a única providência criada pela agência foi o estímulo ao WLL, que acabourevelando-se um fracasso tecnológico.

Nota do autorComo a Embratel pretende ingressar no segmento de telefonia fixa local de maneirasignificativa, ela tem se mostrado a maior defensora do unbundling junto à Anatel.Espera-se que os estudos já apresentados pela operadora tenham alguma influênciano modelo de unbundling a ser eventualmente adotado.

Embratel quer rede das fixas para disputar o cliente residencial(Fonte: Gazeta Mercantil - 16/04/2003)

A Embratel mudou sua estratégia e pretende, a partir de agora, levar telefonia local aclientes residenciais, como alternativa às operadoras fixas Telefônica, Telemar eBrasil Telecom. Para isso, a empresa pretende usar a própria rede de suasconcorrentes, colocando em prática um conceito de compartilhamento ainda inéditono Brasil mas relativamente disseminado no exterior, denominado UNE-P.O UNE-P pressupõe o "aluguel" da rede completa da concessionária dominante, dascentrais de comutação até o par de cobre que chega à casa do cliente, incluindo os

sistemas de transmissão. "Ao vender a telefonia local ao cliente da concessionária, aEmbratel passaria a receber toda a sinalização do movimento telefônico, para podertarifar as chamadas e dar o tratamento de marketing adequado àquele cliente",afirmou Roberto Durães, gerente geral de negócios da Embratel.Até há pouco tempo, a operadora tinha como objetivo apenas o mercado de vozcorporativo, que é mais rentável, e a ele acrescentava seus serviços tradicionais delonga distância e dados. Os residenciais continuavam convidados a utilizar o 21somente nas chamadas de longa distância nacional e internacional.A mudança de foco ocorreu porque a Embratel entendeu que não poderia ficar defora do segmento de voz local sem que isto acarretasse prejuízos relevantes no médioe longo prazos. "Concluímos que seria um erro estratégico grave não disputar o

cliente residencial agora", afirmou Purificación Carpinteyro, vice-presidente deserviços locais e relações externas da companhia, em seminário realizado sobreUNE-P, em Teresópolis (RJ).À primeira vista a decisão causou estranheza, porque atuar no mercado residencial devoz representa incorrer em investimentos elevados, capazes de tornar o negócioinviável. Prova disso são as espelhos Vésper e GVT, que enfrentaram sériostranstornos na tentativa de duplicar a infra-estrutura, embora com tecnologia sem fio.Além disso, o "unbundling", como é denominado o compartilhamento de últimamilha (relativo ao par de cobre), não foi implementado até o momento pordesentendimento sobre preços. "O valor que a Telefônica estipulou pelo aluguel daúltima milha é mais elevado do que a mensalidade que ela própria cobra dos clientes

para os quais vende o Speedy", acusou Durães.



175

Diante de tantas dificuldades, por que motivo a Embratel alimenta a intenção deobter o compartilhamento ainda mais amplo, o UNE-P? Purificación Carpinteyroelencou três razões para a Embratel insistir em utilizar a infra-estrutura das

competidoras fixas. A primeira é o fato de o "unbundling" já estar contido na LeiGeral das Telecomunicações. Em seguida, a vice-presidente refere-se a estemomento como muito oportuno, pois está em aberto a discussão sobre a renovaçãodos contratos de concessão com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel).Por fim, Purificación diz que o ambiente político é propício. "É certo que énecessário haver vontade política para implantar um conceito que desagrada aalgumas empresas", disse Purificación. "É compreensível que às companhiasdominantes - Telefônica, Telemar e Brasil Telecom - interesse permanecer comomonopolistas. Por isso estamos contando com o posicionamento recente do ministroMiro Teixeira, das Comunicações, que tem se posicionado em defesa da implantaçãode um ambiente competitivo", afirmou.

A Embratel defende que seja feito um regulamento específico do UNE-P, definindo ofornecimento, prazos, preços e condições. "O envolvimento da Anatel é essencial

para arbitrar os casos de não-cumprimento das regras pelas operadoras dominantes",disse Purificación, da Embratel.

Embratel construirá rede de voz sobre IP este semestre(Fonte: Teletime - 25/04/2003)

A Embratel deve iniciar dentro de poucas semanas a tomada de preços para aconstrução de uma rede de voz sobre IP conectando as cidades de São Paulo, Rio deJaneiro e Belo Horizonte. A intenção é deixá-la pronta rapidamente e iniciar aoperação comercial ainda neste semestre. O projeto, entretanto, não deve serconfundido com outro de maior porte, que consistirá na implementação de uma rede

NGN (next generation network), que deve entrar em fase de tomada de preços nomeio do ano e vai demandar investimentos muito maiores. Os orçamentos dos dois

projetos não podem ser divulgados por enquanto.

Nota do autorA disposição de permanência no mercado por parte da Embratel é demonstrada pelodesenvolvimento de projetos de tecnologias como o NGN e o VoIP, que só devem se

tornar operacionais no médio prazo.

Embratel lançará ADSL no segundo semestre(Fonte: Teletime - 07/05/2003)

A Embratel pretende lançar comercialmente no segundo semestre o seu serviço deacesso à Internet via ADSL, com foco especial para o mercado corporativo. A

princípio, enquanto a Anatel não cria uma regulamentação para o unbundling, aoperadora fará uso de seus próprios acessos locais em pares metálicos, chamados porela de ADEs (Acessos Digitais Embratel), para oferecer ADSL. Hoje a empresa tem

cerca de 200 ADEs em todo o Brasil.



176

“Vamos oferecer um serviço de acesso em ADSL com uma garantia maior de bandae com maior agilidade na recuperação”, adianta Aloysio Xavier, diretor de marketinge produtos da Embratel Empresas.

Neste momento, a operadora realiza testes com modems ADLS no Rio de Janeiro erealiza um estudo para definir em quais cidades oferecerá o serviço primeiro.

Voz sobre IP

Outro novo produto a ser lançado pela Embratel é a transmissão de voz sobre IP, previsto para ser comercializado a partir de junho. A operadora pretende, com isso,expandir sua atuação junto ao mercado de pequenas e médias empresas.

Embratel entra na briga pela oferta de call center

(Fonte: World Telecom - 07/05/2003)

Entre os serviços que compõem os pacotes de oferta da telefonia avançada daEmbratel, a solução Call Center 21 marca a presença da operadora em um filão quecresce a taxas de 30% ao ano e registrou um faturamento da ordem de R$ 3 bilhões,segundo os dados da Associação Brasileira de Telemarketing.

Disponível comercialmente desde agosto, as soluções de call center oferecidas pelaEmbratel utiliza a infra-estrutura dos quatro sites da agência BrasilCenter, criada em1998 para suprir a demanda de atendimento da própria operadora.

Os sites estão localizados em Goiânia, Ribeirão Preto, Juiz de Fora e Vila Velha eequipados com equipamentos e software dos seguintes fornecedores: Avaya,Ericsson, Siemens, Cisco, IBM, SUN, Siebel, Oracle, Microsoft e CPM.

Leonello Patitucci, gerente geral de serviços de telefonia avançada da Embratel,reforça que a estratégia de oferta do serviço Call Center 21 não implica a venda de

posições de atendimento, mas de soluções personalizadas de contact center queadicionam valor ao cliente corporativo de telefonia.

“A Embratel oferece a solução completa de call center. Isto implica não só a venda

de posições de atendimento, mas tratamento da chamada, software de atendimentoautomático, relatórios estatísticos, enfim uma série de combinações para suprir anecessidade específica de cada cliente”, ressalta Patitucci.

Entre estas combinações, a solução Call Center 21 pode ser tanto a oferta daconectividade de voz, a terceirização de recursos humanos ou a terceirização deinfra-estrutura

Nota do autor Pode-se supor que a estratégia de oferecer call centers atende a outros objetivos,além da prestação de serviços a clientes corporativos, uma vez que os call centers

também se configuram como sorvedouros de tráfego (fonte de receitas deinterconexão).



177

Embratel e Intelig elogiam documento


Para a vice-presidente de marketing e assuntos externos da Embratel, PurificaciónCarpinteyro, a política elaborada pelo Minicom incorpora uma série de princípiosestabelecidos na Lei Geral de Telecomunicações. Segundo a executiva, com aimplementação destas políticas o governo criará condições para a competiçãoacontecer, principalmente com a implementação do modelo de tarifas deinterconexão e desagregação baseados em custos incrementais. "O governoconseguiu reverter a tendência de monopolização do mercado de acesso antes que elese estenda para outros mercados", elogiou Carpinteyro. Na sua opinião, ao incentivara competição, o governo estará impulsionando a universalização. Isto porque a

competição baixa a tarifa e aumenta o poder de compra da população. "Auniversalização não pode ser confundida com disponibilidade de linhas telefônicas".A executiva disse que a empresa deverá apresentar argumentos defendendo a política

proposta pelo governo.

Nota do autorOs elogios constantes a políticas de implantação do unbundling são sinais evidentesda disposição da Embratel para entrar no mercado de telefonia fixa local. A empresasó aguarda condições mais favoráveis para tomar, supostamente, atitudes maisagressivas nesse sentido.

Embratel sugere que unbundling seja objeto específico em contratos(Fonte: Teletime - 26/05/2003)

A Embratel, em suas contribuições ao decreto presidencial que estabelece novas políticas para a renovação dos contratos, sugeriu duas alterações na redação dodocumento. Em documento assinado pela presidente em exercício, PurificaciónCarpinteyro, a carrier propõe a implementação imediata de dois pontos: redução dasáreas locais das atuais 6,4 mil para 502 áreas; e que a desagregação (ou unbundling)de elementos de rede seja incluída como objetivo específico das políticas.

Com essas propostas, a Embratel sugere a inclusão de dois novos incisos nos artigos4 e 7 do Decreto, abrangendo esses dois aspectos.

Embratel planeja lançar DSL sobre rede própria no final do ano(Fonte: Teletime - 13/06/2003)

Enquanto aguarda a regularização da obrigatoriedade do unbundling (um dos pontos previstos no decreto presidencial das novas políticas de telecomunicações), aEmbratel continua a investir em soluções próprias de última milha para competir nomercado de acesso de banda larga. A empresa está para concluir testes de acessos

DSL nas cidades de Fortaleza e Sorocaba, para finalmente traçar um plano deinstalação das linhas em sua rede de Acesso Digital Embratel (ADE – rede de cobre



178

de última milha especialmente projetada pela empresa para transmissão de dados)nas principais áreas de concentração de negócios do País. Em princípio, a idéia daEmbratel é começar a expandir o serviço a partir do final deste ano.

De acordo com Aloysio Salles Xavier, gerente geral da unidade de negócios deInternet da Embratel, os testes têm como finalidade garantir qualidade deatendimento, principalmente quanto à recuperação do serviço em caso de quedas. Oalvo principal serão os clientes corporativos.

Embratel não consegue sumidouro com UOL, mas lança “Click 21”(Fonte: Teletime - 18/07/2003)

A Embratel anunciou o lançamento de um provedor de acesso gratuito à internet, o“Click 21”. A operação será iniciada nesta sexta, 18, em Curitiba. A partir de agosto

o provedor estará disponível também para as outras cem cidades onde a Embratel jáoferece telefonia local.Trata-se de uma estratégia que surge após o rompimento do acordo com o UOL, paraquem a tele fornecia a solução de acesso. Não existe evidência de uma relação decausa e conseqüência, mas este noticiário apurou que desde o ano passado aEmbratel propunha ao UOL a ampliação da parceria para um modelo de negócios

baseado em sumidouro de tráfego. O UOL seria, então, remunerado com uma parteda receita pelo tráfego que gerasse. A infra-estrutura, inclusive linhas de acesso, seriada Embratel. Era uma estratégia da empresa para enfrentar a concorrência daTelemar e da Brasil Telecom, que começavam a explorar esse modelo de negócioscom seus provedores gratuitos, respectivamente iG e iBest.UOL e Embratel não chegaram a um entendimento, segundo apurou este noticiário,inclusive por conta de condições comerciais mais interessantes oferecidas por outrasteles ao UOL. A Embratel não comenta a questão oficialmente, assim como o

provedor. Ainda não são claros os motivos exatos que levaram à ruptura de contrato,mas o assunto corre na Justiça.

Nota do autor O lançamento do Click 21 faz da Embratel mais uma operadora a se aproveitar dadiscrepância no sistema de remuneração de redes (interconexão), que permite autilização de sorvedouros de tráfego (nesse caso, provedores de Internet gratuitos)

como fonte de receita.

Embratel negocia parceria com NET para ter acesso à rede local (Fonte: Valor Econômico - 04/08/2003)

A Embratel está negociando uma parceria com a operadora NET, de TV porassinatura, visando ao uso da infra-estrutura da companhia. A vice-presidente deassuntos externos da Embratel, Purificación Carpinteyro, conta que as conversascomeçaram no ano passado, mas foram interrompidas por uma ação coordenada poroutras operadoras com o objetivo de adquirir a NET. "A tentativa de compra foi para

impedir que a Embratel pudesse usar a infra-estrutura da NET", afirma Purificación.



179

Uma parceria com a empresa de TV por assinatura permitiria à Embratel o acesso àchamada última milha, parte da rede que chega até a casa do assinante. A falta desseacesso é hoje o maior limitador da expansão da Embratel na telefonia local e na

oferta de serviços em banda larga. Segundo Purificación, as conversas com a NETforam retomadas depois que as concessionárias não levaram adiante a proposta.Além da parceria com a operadora de TV por assinatura, a Embratel confirma osestudos para uma possível aquisição da Vésper. "Mas nenhum acordo final foifirmado até o momento", comunicou a empresa em nota ao mercado na sexta-feira. O interesse foi reportado ao ministro das Comunicações, Miro Teixeira, pelo

presidente da Embratel, Jorge Rodriguez. Segundo o ministro, ele ficou sabendo pelaimprensa que a Qualcomm, controladora da Vésper, estima em US$ 40 milhões ovalor a ser gasto para financiar o futuro comprador da Vésper.O negócio, no entanto, está merecendo atenção especial do Ministério dasComunicações, informou Miro, depois que a MCI (ex-WorldCom), dona da

Embratel, teve contratos suspensos. Na quinta-feira, a Agência de Serviços Gerais(GSA, na sigla em inglês) suspendeu novos contratos entre a operadora e o governoamericano por causa de suspeitas de fraudes. Agora, Miro quer que as autoridades brasileiras acompanhem o desenrolar do caso

por meio do Ministério das Relações Exteriores. "É um fato grave. É nosso deveracompanhar se isso poderá afetar a Embratel", afirmou Miro, assegurando que oministério está preparado para impedir a interrupção dos serviços caso a Embratelseja afetada. O mercado penalizou a Embratel por causa das declarações do ministro. As açõesordinárias encerraram a sexta-feira com queda de 6,74% na Bovespa, enquanto as

preferenciais perderam 6,41%.

Nota do autorA utilização da infra-estrutura de TV a cabo é uma possibilidade de acesso àtelefonia local. Os dirigentes da Embratel sabem, no entanto, que a TV a cabo nãoapresenta penetração suficiente para estabelecer uma presença significativa nomercado residencial, feito que só pode ser alcançado com o unbundling das linhasdas incumbents.

Mercado recebe bem planos da Embratel para a Vésper


O mercado financeiro recebeu bem os planos da Embratel para a compra da Vésperde sua controladora, a Qualcomm, anunciados em fato relevante e teleconferênciacom executivos da empresa nesta terça, 12. As ações da concessionária na Bovespasubiram bem acima da média. A Embratel assinou carta de intenção para assumir arede da espelho sem contrair as dívidas bancárias da empresa. Ficará apenas com odébito com fornecedores, que está entre apenas US$ 4 milhões e US$ 5 milhões.Os gastos de capital para melhorias na rede, segundo a Embratel, tampouco terãogrande peso: tendo como um dos principais objetivos a exploração dos serviços de

banda larga da rede, na tecnologia CDMA 1xEVDO, a Embratel pretende dispender

apenas cerca de US$ 10 milhões na expansão deste serviço, especificamente no Riode Janeiro, e aproveitar o upgrade já feito em São Paulo.



180

Como ressaltou a diretora de relações institucionais, da Embratel, Silvia Pereira, orestante da rede, predominantemente em CDMA de 2ª geração, tem capacidade paramais que dobrar o número de assinantes (hoje em torno de 500 mil) sem

investimentos adicionais.De acordo com Jorge Rodríguez, presidente da empresa, um dos focos principais daEmbratel será a expansão do acesso local de dados e voz especialmente para omercado corporativo. Cerca de 34% do faturamento da empresa (R$ 388 milhões em2002) provêm de serviços de telefonia via fibra óptica para 2,8 mil clientescorporativos.Segundo a carta de intenção, a Embratel vai adquirir 100% das Vésper.

Sinergia

A Embratel aposta na sinergia entre sua estrutura de marketing e venda, bem como

sua infra-estrutura de dados e de longa distância, para impulsionar os serviços daempresa de telefonia local. Como observou Sílvia Pereira, a rede da espelho poderá

beneficiar-se, se efetivado o negócio, da escala superior da rede da Embratel,especialmente na interconexão para longa distância. O objetivo anunciado pelaEmbratel é de que o EBTIDA hoje negativo da Vésper chegue a zero no início do

próximo ano, para tornar-se positivo em seguida.Pelo acordo, a Qualcomm e a Vésper acertarão a venda e leasing das torres detransmissão da rede para levantar recursos para amortizar as dívidas da espelho juntoaos bancos.

Opção fraca

O acordo envolve também a opção de compra das licenças da Vésper para telefoniamóvel em 1,8 GHz (compatível economicamente com o padrão GSM), mas aEmbratel diz que não tem o interesse de exercer este direito pelo menos no curto

prazo. As licenças móveis da Vésper são para Alagoas, Ceará, Minas Gerais, Paraíba,Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte e interior de São Paulo.

Embratel quer ser carrier regional na América Latina(Fonte: Teletime - 26/08/2003)

A Embratel estuda a possibilidade de se tornar uma carrier regional detelecomunicações na América Latina, revelou o presidente da companhia, JorgeRodríguez, durante encontro com analistas do mercado nesta terça-feira, 26, no Riode Janeiro. A Embratel já tem licenças para operar na Argentina e no Chile. Acompra da AT&T Latin America pode vir a reforçar essa estratégia. O negócio estásendo analisado pela empresa. “Mas também estamos olhando vários outros ativos”,ressaltou o executivo.



181

7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de

telefonia móvelMapas das áreas da telefonia móvel

As posições expostas a seguir são aquelas de 01/10/2003.

Área 1 – Telefonia Móvel

Banda A

Vivo(TelespCelular)

Banda B

Claro(BCP)

Banda D

TIM

Banda E

-


Banda A Banda B Banda D Banda E

Vivo(TelespCelular)

Claro(TESS)

TIM -



Vivo(Telefônica

Celular)Claro (ATL)

Oi(Telemar)

TIM



TelemigCelular

(Opportunity)

TIM(Maxitel)

Oi(Telemar)

-



182



TIMVivo

(GlobalTelecom)

- -



Vivo (CRT)Claro(Telet)

TIM -



Vivo (TCO)Claro

(Americel)TIM -



AmazôniaCelular

(Opportunity)Vivo (NBT)

Oi(Telemar)

TIM



183



TIM Claro (BSE)Oi

(Telemar)-



Vivo(Telefônica

Celular)

TIM(Maxitel)

Oi(Telemar)

-

Características das áreas da telefonia móvel

Assinantes – Áreas da telefonia móvel

16

10

17

10

89

10

5 5

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% do total de assinantes; 2002

Fontes: Anatel; Relatórios das operadoras; Análises do autor



184

PIB – Áreas da telefonia móvel

18 18

13

109

78

5 5

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% do PIB nacional; 2002

Fontes: IBGE; Análises do autor

População – Áreas da telefonia móvel

11 1110 10

9

6

9 9 9

16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% da população nacional; 2002

Fontes: IBGE; Análises do autor



185

Teledensidade – Áreas da telefonia móvel

30

19

33

18 19

31

22

11 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Assinantes/100 habitantes; 2002

Fontes: Anatel; IBGE; Análises do autor

Modelo de Analise Setorial Para Apoio a Tomada de Decisoes Estrategicas Aplicacao Ao Mercado...

Documents

Transcript of Modelo de Analise Setorial Para Apoio a Tomada de Decisoes Estrategicas Aplicacao Ao Mercado...