to Estrategico Modelos de to e Opcoes Estrategicas Que Podem Ser Consideradas[1]

8/14/2019 to Estrategico Modelos de to e Opcoes Estrategicas Que Podem Ser Consideradas[1]

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO MODELOS DE PLANEJAMENTO

E OPES ESTRATGICAS QUE PODEM SER CONSIDERADAS

Tiago Luiz C. Soares - Administrador com habilitao em Marketing pela ESPM/RS;

Analista de Mercado da DHB Componentes Automotivos S.A. e-mail:

[email protected]

RESUMO

O planejamento estratgico gera um constante desafio aos gestores na busca da

efetividade na organizao. O planejamento estratgico conhecido e utilizado hoje resultado

da contribuio de inmeros precursores que, no decorrer dos tempos, foram desenvolvendo e

divulgando suas descobertas, estudos e prticas. Muitos desses precursores so autores

preocupados com a solidificao do embasamento que justifique a prtica do planejamento

estratgico nas organizaes. Os modelos de planejamento e as opes de estratgias

empresariais foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por pesquisadores daAdministrao Estratgica, que, inserindo novas variveis e abordagens, adequaram os

modelos de planejamento e identificaram novas opes estratgicas para ambientes cada vez

mais turbulentos e imprevisveis. Neste artigo, procuram-se identificar as diferentes

caractersticas dos modelos de planejamento estratgico e as diferentes opes de estratgias

empresariais, que visam dar s organizaes sustentabilidade e vantagens competitivas, em

um mercado onde o presente e o futuro esto marcados pela competio acirrada e pela

incerteza macroambiental.

Palavras-chave: Planejamento estratgico, Plano estratgico, Planejamento de longo prazo,

Estratgia Empresarial, Estratgias, Modelos Estratgicos, Opes Estratgicas.
mailto:[email protected]:[email protected]


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ABSTRACT

The Strategical Planning generates a constant challenge to the managers on the

search for effectiveness inside the organization. Its current form of application is resulted of

the contribution of innumerable precursors that in elapsing of the times had been developing

and share its practical discoveries and studies. Many of these precursors are authors

concerned about the building of the basement which justifies its usage in the organizations.

The models of planning and the options of enterprise strategies had been adapted and

improved through the years of researchs by the Strategical Administration, inserting new

variables and boardings, adjusted to the planning models and identified to new strategical

options to unexpected environment. This article is designed to identify the different

characteristics of Strategical Planning models and the different options of enterprise strategies

which aim to help organizations with competitiveness and advantages today and the future

marked by the stronger competition.

Key Words: Strategical Planning, Strategical Plan, Long Period Planning, EnterpriseStrategy, Strategies, Models and Strategical Options.


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A evoluo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico tem evoludo ao longo da histria, tanto em sua forma

como em sua concepo, em especial na medida em que a sociedade avanava da eraindustrial para a era da informao e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planejamento estratgico pode ser identificada nas mais antigas

civilizaes. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir

antecipadamente o que fazer, o porqu de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do

sucesso e avano de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, dcadas,

sculos e milnios de amostras de planejamento estratgico exercido na prtica, somente nos

anos 50 surge o Planejamento Estratgico com a finalidade de tratar do problema econmico

entre oferta e demanda.

Na dcada de 70, o planejamento estratgico surgiu caracterizado por frmulas

simplistas de difcil utilizao e, nos anos 80, sofreu um declnio, sendo deixado para segundo

plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declnio ocorreu pela ascenso de novos

modelos de gesto como Programas de Qualidade Total, Administrao por Objetivos,

Reengenharia, Seis Sigma, Produo Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, OrganizaesVirtuais,E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que

desde Vencendo a Crise, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta

novas ferramentas de gesto. As empresas, nessa poca, buscam vantagens competitivas

apenas em ferramentas de gesto da moda, deixando de lado anlises mais profundas,

reflexes e a criatividade necessria para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry

Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vm chamando ateno para o

risco das empresas em adotarem solues genricas sem um alinhamento com enfoque

estratgico, criando, assim, uma desvinculao das realidades da empresa e culturas

organizacionais foradas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos

conceitual referente a Planejamento Estratgico. O autor argumenta que muitas empresas

perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram

falhando um aps outro.


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Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no

perodo de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais

algumas empresas prosperam nos contextos mais difceis, enquanto que outras do mesmo

setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram

em decadncia. A pesquisa mostrou que o planejamento estratgico aparecia em primeiro

lugar como uma das prticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com

maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratgia

um fator chave para o sucesso das empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratgico est em fase de

renovao e reinveno. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramentacomo forma de sustentabilidade, recuperando sua relevncia perante as organizaes.

Planejamento Estratgico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratgico uma atividade que,

atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas

para o cumprimento de sua misso e estabelece o propsito de direo que a organizao

dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha depensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade estabelecer quais sero

os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os

objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24),

preconizam que ela refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados

consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Por fim, para Certo e Peter

(1993, p.17), ela definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao

alcance seus objetivos. Portanto, planejamento estratgico a capacidade da empresa emprojetar e selecionar estratgias para a realizao dos objetivos organizacionais, mostrando

como a organizao escolhe evoluir da situao presente at uma situao desejada no futuro.

Existe, porm, uma diferena entre planejamento e estratgia: segundo Ansoff e

Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento a unio da programao no tempo

caracterizada por articular e elaborar vises j existentes, a estratgia a combinao da

intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo. O planejamento uma

programao projetada ao futuro com a qual os objetivos so definidos, estratgias

estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementao. Segundo os autores, a parte


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analtica dessa abordagem recebeu o nome de estratgias, e o processo pelo qual os

administradores conjuntamente formulam estratgias tem sido chamado de planejamento

estratgico. J para Mintzemberg (2004), o planejamento uma anlise, diferentemente da

estratgia, que a sntese. O ponto essencial dessa abordagem que as melhores estratgias

so vises e no planos, e o planejamento a articulao de estratgias ou de vises j

existentes. Estabelecer estratgias absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas

experincias pessoais, as experincias de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros

meios, sintetizando-os na viso da direo a ser seguida.

Os modelos do processo de Planejamento Estratgico

O enfoque evolutivo do planejamento estratgico, ao invs de descartar os

enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as

mudanas.

A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta muitos modelos

com diferentes etapas a serem seguidas. observado que os modelos vm sendo adaptados

com a insero de novas variveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo

ideal.

Embora cada modelo tenha caractersticas distintas, pode-se observar que todos os

modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definio das Diretrizes

Estratgicas, que determinam como a empresa dever atuar no ambiente; (2) a anlise

estratgica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informaes sobre a

organizao, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) anlise estratgica do

ambiente externo, que compreende a anlise do macro-ambiente, da indstria, da

concorrncia, do mercado, e previses futuras; (4) formulao dos objetivos e metas que a

empresa pretende alcanar; (5) escolhas e definio das estratgias, visando a estabelecer uma

posio futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementao do plano

estratgico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando

elementos especficos a serem considerados para a realizao do planejamento estratgico.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), no existem duas organizaes que

pensem sobre estratgia da mesma maneira, o que leva a concluir que o modelo a ser

escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organizao.


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O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratgico. O

objetivo identificar uma maior ou menor nfase em determinadas etapas, cuja prpria

nomenclatura e diviso delimitam a importncia dos passos a serem seguidos. A numerao

descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.


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Etapas do Modelo Vasconcellos e Pagnoncelli Almeida Oliveira Rasmussen

Diagnstico estratgicopreliminar

1. Definio do Negcios

3. Identificao dos Princpios- - -

Princpios Norteadores2. Definio da Misso

5. Viso

1. Misso

2. Vocao da empresa

1.Definio da Viso

5.Misso

6. Propsito

4. Elaborao de macro polticas

Anlise Externa 4. Anlise Ambiental4.Anlise Ambiental

5.Campo de atuao

2.Oportunidades e ameaas

3.Anlise dos Concorrentes

7. Definio de cenrios

1. Anlise do macro Ambiente

Anlise Interna -3. Aspectos Internos

6. Identificao da estratgia vigente4.Pontos Fortes, Fracos e neutros 2. Anlise do Micro-ambiente

Objetivos 6. Def inio dos Objet ivos 7.Def inio dos Objetivos10.Objetivos gerais

11.Obejtivos Funcionais3. Elaborao dos Macro objetivo

Formulao dasEstratgias

- 8. Direc ionamento das Estratgias 13.Definio de estratgias e Pol ti cas 5.Elaborao de macro estra tgias

Metas - 9.Projees de faturamento 12. Desafios e Metas -

Implementao 7. Implementao e Comunicao 10. Definir aes 14.Plano de Ao 6.Preparao do plano de ao

Controle -11. Sistema de controle e

monitoramento15.Econmico e Financeiro

nfase estratgica domodelo

Estratgias Competitivas Estratgias Genricas16. Posio competitiva

17.Estratgias de desenvolvimentoPlanejamento em ambientes turbulentos


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Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico


Etapas do Modelo Ansoff Certo e Peter Tavares Gracioso


- -

Princpios Norteadores1. Objetivos

6.Misso3. Misso

1. Definio da misso

4.Reviso da misso

5.Elaborao de filosofias e polticas

1.Viso estratgica da empresa

Anlise Externa1. Oportunidades2. Ameaas

3. Limitaes

1. Anlise Externa 2. Anlise do ambiente externo2. Cenrio Global3. Anlise do mercado, evoluo e

tendncia

4.Perfil de respostas dos concorrentes

Anlise Interna4. Pontos Fortes

5. Pontos Fracos2. Anlise interna 3. Anlise do ambiente interno 6.Anlise do sistema de negcios

Objetivos 7. Reviso dos Objetivos 4. Objetivos 6. Definio de objetivos5. Objetivos tentativos

7. Objetivos revistos


8. Estratgias de diversificao

9. Estratgias de expanso

10.Estratgias financeira

11. Estratgias administrativa

5. Formulao das Estratgias 7. Seleo das estratgias 8. Estratgias de compet io

Metas -8. Formulao das metas e aes

setoriais-

Implementao 12. Implementao das estratgias 6. Implementao

9. Elaborao do oramento

12. Implementao 9. Implementao e Controle

Controle 13.Controle estratgico 7. Controle10. Definio dos parmetros de

avaliao

13.Avaliao

-


Mix de produtos e mercados Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Orientao para o mercado


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Etapas do Modelo Thomas e Lopez Wright, kroll e Parnell Steiner e Miner Andrews


1. Auditoria da situao atual da

empresa-

Princpios Norteadores 6. Misso e diretrizes 4. Misso 6.Misso, Finalidades, Polticas -

Anlise Externa1. Exame externo

4.Fator pesquisa informacional

1. Anlise Externa

2. Oportunidades e Ameaas

2. Expectativa de grandes interesses

externos

4. Oportunidades e Ameaas

1. Anlise externa

3. Oportundiades e riscos

Anlise Interna2. Exame Interno

3. Fator Crtico

5. Estimativas

3. Recursos

3. Expectativa de grandes interesses

internos

5. Foras e fraquezas

2. Competencias e diferenciais

4. Pontos fortes e fracos

Objetivos 7. Objetivos 5.Objetivos 7. Objetivos


8. Formulao de alternativas

estratgicas

9.Seleo e desenvolvimento de

alternativas

6. Formulao de estratgias

empresariais

7.Formulao de estratgias de unidade

de negcio

8. Estratgias de programas

9. Programas de mdio prazo

10.Planos de curto prazo

5. Considerao de todas combinaes

do ambiente interno e externo

6.Escolha de produtos e mercados

Metas - - - -

Implementao 10. Plano de Ao9. Estrutura da organizao

Liderana, poder e cultura

organziacional

11. Implementao 7. Plano de Ao

Controle -10. Controle estratgico de

desempenho12.Avaliao -


Sistema de informao como base para

o planejamento

Estratgias de crescimento, estabilidade

e de reduo - Estratgias competitivas

Estratgias funcionais

Polticas internas para atingir os

objetivos da organizaoEstratgias Econmicas


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Estratgias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratgia encontrar uma posio

dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra foras competitivas

dos concorrentes ou influenci-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do

desenvolvimento de uma estratgia competitiva eficaz ter em mente o objetivo principal de

obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No

quadro 2, o autor apresenta os princpios do posicionamento estratgico.

1 O posicionamento estratgico deve comear com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno

sobre o investimento.

2 A estratgia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposio de valor, ou um conjunto debenefcios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.

3 A estratgia deve refletir-se numa cadeia de valor especfica. Para desenvolver vantagem competitivasustentvel, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente asmesmas atividades dos rivais.

4 As estratgias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonarou abrir mo de algumas caractersticas dos produtos, servios, ou atividades, a fim de serem inigualveis emoutras.

5 A estratgia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratgiaenvolve o exerccio de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades daempresa devem ser mutuamente reforadas.

6 A estratgia requer continuidade de direo. A empresa deve definir uma proposio de valor a sersustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renncia a certas oportunidades.

Os Princpios do posicionamento estratgicoFonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratgia consiste em selecionar um conjunto de

atividades em que a organizao ser excelente, criando a diferenciao sustentvel no

mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes

ou em fornecer valor comparvel, porm com um custo mais baixo que os concorrentes. Suasoluo ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um

conjunto diferente de atividades em relao aos concorrentes para fornecer um conjunto nico

de valor. Alm disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus

concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que no fazer. Caso no

ocorram trade-offs, no haver necessidade de escolha e, portanto, no haver necessidade

de estratgia. Sem o trade-off, as empresas voltam a concorrer pela eficcia operacional.


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A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma

organizao ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratgia competitiva como

aes ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posio na indstria contra as foras

competitivas e com o propsito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto,

desloca a ateno para trs estratgias genricas que podem ser usadas para superar os

concorrentes ao enfrentar as cinco foras competitivas, melhorando sua posio a longo

prazo: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratgias buscando sua

compreenso nos padres de comportamento das organizaes; sugerem algumas respostas

para diversas perguntas e mostram a importncia de se analisar a organizao sob a ticaorgnica, em vez da mecnica. No processo de adaptao organizacional, os autores ressaltam

que a adaptao o tpico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um

limitado tratamento terico. Muito embora a adaptao organizacional seja um processo

complexo e dinmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos

potenciais requerendo a simultnea soluo de trs dos maiores problemas:

empreendedorismo, engenharia e administrao.

Estratgia, para Quinn (2001), um modelo ou um plano que integra os principais

objetivos, polticas e seqncias de ao num todo sinrgico. Para o autor, uma estratgia bem

formulada apia o lder e distribui os recursos da organizao numa postura nica e vivel,

baseada nas competncias e deficincias internas relativas, na antecipao de alteraes do

meio-ambiente e nas mudanas contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratgia escolhida pela organizao deve ser

criativa e inovadora, assegurando seu xito nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que

constri as competncias essenciais do amanh. O autor alerta que a estratgia realizada de

uma organizao nem sempre coincide com a estratgia pretendida, devido s constantes

mudanas verificadas no atual ambiente turbulento dos negcios. Segundo o autor, a

formulao de estratgias gera uma atividade contnua entre cinco dimenses: estratgias

pretendidas, estratgias deliberadas, estratgias emergentes, estratgias realizadas e estratgias

no realizadas. Conseqentemente, a estratgia realizada acaba sendo uma composio de

aes planejadas e reaes necessrias para condies imprevistas.


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Embora cada situao seja nica, existem alguns critrios comuns que tendem a

definir uma boa estratgia. Na tica de Quinn (2001), o fato de que uma estratgia tenha

funcionado em determinada situao no um critrio suficiente para determinar os

resultados finais de uma organizao. H que se considerar, tambm, outros fatores, como

sorte, recursos existentes, implementao e erros inimigos. O autor sugere que, para a

avaliao das estratgias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional,

consistncia com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos

estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratgias empresariais foram aqui reunidas

visando identificar as opes estratgicas que as organizaes possuem na atual

competitividade mercado.

Estratgia de Liderana no Custo Total

A estratgia Liderana em Custo Total uma abordagem competitiva forte em

mercados onde muitos compradores so sensveis aos preos. O objetivo buscar uma

vantagem em custos sustentveis como base para colocar preos mais baixos que os preos

dos concorrentes e ganhar participao de mercado ou obter uma maior margem de lucro,

vendendo ao preo do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratgia de Liderana em

Custos a grande penetrao de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais

baixos que os concorrentes, oferecendo produtos bsicos, com pouco sensacionalismo, porm

com uma qualidade aceitvel. A nfase na produo busca a contnua reduo de custos

baseada na curva de aprendizado ou experincia, sem sacrifcio da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratgia de Liderana em Custo a mais tradicional e

ocorre com a competio baseada no menor preo de mercado. Essa estratgia baseada nas

premissas microeconmicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preoofertado. Em conseqncia do menor preo, as empresas maximizam sua participao no

mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratgia de Liderana

em Custo muito eficaz principalmente quando a concorrncia de preos entre empresas for

especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas

possibilidades de diferenciao entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma

mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preos.

Estratgia de Diferenciao


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Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados

para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratgia de Diferenciao torna-se uma

abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratgia de Diferenciao deve

espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de

concorrentes.

O objetivo da estratgia de Diferenciao , assim como na de Liderana em

Custo, conseguir uma grande participao de mercado. Porm, a estratgia de Diferenciao

oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados

e com uma produo que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratgia de

diferenciao eficaz incorporar algumas caractersticas aos produtos que possam reduzir os

custos para o cliente no seu uso ou incorporar caractersticas que aumentem o desempenho

esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira no econmica ou

tangvel.

Estratgia de Enfoque

O principal diferencial da estratgia de Enfoque em relao a de Lder em Custo e

de diferenciao a ateno concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento

que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratgia de

enfoque pode ser definida pela concentrao geogrfica e por necessidades especficas dos

clientes de utilizao do produto. O objetivo da estratgia de enfoque atender a necessidades

e preferncias distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes

produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratgia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em

Diferenciao. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de

mercado, enquanto a estratgia de Enfoque em Diferenciao busca uma vantagem baseada na

diferenciao para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratgias

devem atender a segmentosalvo de compradores com necessidades incomuns atravs de um

sistema de produo e distribuio que o atenda de forma personalizada.

Estratgia de Carteira


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Ansoff (1990) explica que, para a estratgia de carteira, existem quatro

componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade

estratgica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direo dos negcios futuros da

empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a

diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as reas e atividades da

empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente s mudanas de

mercado.

Componentes do Vetor de CrescimentoFonte: Ansoff (1990)

A penetrao no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no

mercado corrente, com os produtos correntes. J o desenvolvimento de produtos significa que

a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela j compete. O

desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e

a diversificao cria novos produtos para novos mercados. Entre os trs primeiros vetores de

crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas

pela experincia enquanto que, na diversificao, em funo de a empresa no possuir a

mesma experincia nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificao envolve o crescimento da empresa atravs da aquisio de

empresas em outros segmentos, indstrias e negcios. Segundo Certo e Peter (1993), existem

dois tipos de diversificao: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado

dos recursos, e as no relacionadas, em que o segmento ou linha de negcio completamentediferente. Alem da diversificao atravs da aquisio de outras empresas, Wright, Kroll e


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Parnell (2000) sugerem fuses e alianas estratgicas como forma de crescimento sustentado

para as empresas. Na fuso, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira

organizao. As alianas estratgicas so parcerias entre as empresas buscando sinergias para

um projeto especfico.

Estratgia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratgias tipicamente defensivas aquelas que

busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o

desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as

empresas esto sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratgias defensivas

visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as

concorrentes a atacarem outras empresas. Embora no melhorem a vantagem competitiva das

empresas, tais estratgias fortalecem sua posio no mercado. Segundo os autores, existem

duas formas de as estratgias defensivas fortalecerem a posio da empresa no mercado,

impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com

a expanso de linha de produtos e atender a novos nichos, com lanamento de novas marcas.Alm disso, outras mudanas podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da

empresa, acenando com a indicao de que existe uma forte pretenso de retaliao no caso

de um ataque por concorrentes.

Estratgia de Crescimento

As estratgias de crescimento podem ser realizadas atravs da inovao, o que

torna os produtos atuais obsoletos, ou atravs de integraes com clientes, fornecedores ou

concorrentes.

Com a inovao, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda atravs

do lanamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratgias de crescimento

buscam aumentar a participao da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou

modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratgia de crescimento

busca aumentar a variedade dos produtos ou atravs de opes de cor, tamanho, matria


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prima, variedade ofertada e variedades de utilizao, ou atravs da criao de um novo

produto.

As estratgias de crescimento atravs de integraes podem ser subdivididas emintegraes verticais, quando uma organizao vem a ser responsvel por duas ou mais etapas

interligadas pelo processo de fabricao de um bem qualquer, ou integraes horizontais, que

envolvem a aquisio de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.

Estratgia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participao de mercado, a empresa

utiliza estratgias de ataque. Essas estratgias ameaam a posio do concorrente com a oferta

de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preo. Segundo Westwood

(1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos

clientes. As estratgias comuns de ataque so realizadas atravs da mudana nos preo, nas

praas (distribuio), na busca de novos mercados geogrficos ou novos setores industriais.

Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratgia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva sempreconseguida por meio de mudanas ofensivas. Segundo os autores, a formao e a deteriorao

da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais

existe um perodo de formao, em que as mudanas ofensivas so realizadas; um perodo de

benefcios, onde atingido o pice da vantagem competitiva e um perodo de deteriorao, no

qual os concorrentes atacam com imitaes que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilizao da estratgia de ataque a um lder de mercado, proposta

por Porter (1989), no atacar com estratgias imitativas, independentemente das condies

da empresa. O autor argumenta que, com estratgias imitativas, o concorrente-lder que est

sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliao; alm disso, Porter

(1989) sugere que, para atacar um lder de mercado, necessrio que a empresa satisfaa trs

condies: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciao; (2) tenha

uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras

vantagens do lder; e (3) possua alguma defesa para a provvel retaliao do lder.

Estratgia de estabilidade


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Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes so foradas a

utilizar a estratgia de estabilidade por estarem em uma indstria com nenhum ou um baixo

crescimento sem outras opes viveis de crescimento. A estratgia de estabilidade descrita

por Certo e Peter (19993) uma estratgia focada em concentrar as atividades da empresa,

manter o que ela j possui e buscar a manuteno de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo

benefcio. Empresas que j dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas

chances de serem processadas por prticas monopolistas. Um ltimo fator referente escolha

dessa estratgia se d pelas empresas menores que se concentram em produtos e servios

especializados, temendo que um crescimento resulte na reduo da qualidade e em um pior

atendimento ao cliente.

Estratgia reduo, desintegrao ou desmembramento

A estratgia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia

de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricao de seus produtos.Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a

atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a reduo

de riscos, propondo uma acelerao na tomada de deciso para que a empresa possa focar-se

apenas em seu negcio chave.

A desintegrao refere-se ao movimento de reduo do tamanho da cadeia de

atividades, tanto no nvel administrativo, com reduo do nmero de nveis hierrquicos,

como tambm no nvel da produo, por meio da reduo e eliminao de alguns processos e

de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegrao encontra-se na reduo do

tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL,

2000). Isso deixa o conceito de desintegrao vertical em aberto, tanto em termos de aes

precedentes (aes que, se adotadas, levam reduo do tamanho de cadeia de atividades),

quanto em termos de aes conseqentes (aes que se impem como intrinsecamente

decorrentes de uma reduo do tamanho da cadeia de atividades).


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Para Certo e Peter (1993), a estratgia de reduo busca tornar a empresa mais

enxuta e eficaz, eliminando aes que no geram resultados favorveis. Para os autores, essa

estratgia pode ser dividida em trs nveis: rotatividade, voltada para a reduo da fora de

trabalho, canais de distribuio e de produtos no lucrativos; desinvestimento, voltado

venda do negcio no lucrativo; e liquidao, voltada venda da empresa e fechamento da

unidade de negcio.

Estratgia de Excelncia Operacional

Estratgia de excelncia operacional pode ser entendida como uma estratgia que

oferta aos clientes produtos e servios confiveis, com preos competitivos, que so entregues

com um mnimo de dificuldade ou convenincia. Essa estratgia busca a combinao de

qualidade, preo e facilidade de compra como caractersticas nicas no mercado. Segundo

Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratgia devero ser inovadoras

em seus produtos e servios e prezarem por um relacionamento personalizado com seus

clientes.

Porm, Porter (1999) no considera excelncia operacional uma estratgia. Para

ele, qualquer organizao deve cultivar a excelncia operacional para implementar suaestratgia especfica. A proposio de valor, para Porter (1999), deve representar o que a

organizao oferece para seus clientes, no como a organizao gerencia seus processos

internos.

Estratgia de liderana no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratgia de liderana

no produto so as primeiras a chegar ao mercado com suas caractersticas e funes

inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratgia da liderana em produtos

busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de

satisfao muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta

cujo desempenho ainda no tenha sido atingido, o que indica que a proposio de valor dos

clientes, neste caso, o melhor produto. A busca da liderana em produtos faz com que a

empresa disponha de produtos de ltima gerao ou novas aplicaes para produtos ou

servios que j existem.


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Com essa estratgia, as empresas conseguem propor maiores preos e conquistam

uma maior participao de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior.

Porm, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratgia deve dispor

de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de

clientes.

Estratgia de solues completas

A estratgia de solues completas considera a venda de uma soluo total e no

apenas a venda de um produto ou servio de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a

empresa intima do cliente, entregando no somente o valor que o mercado quer, mas sim o

valor que o cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a

empresa que entrega valor atravs da intimidade com o cliente tem suas atenes voltadas

para os relacionamentos e no simplesmente para as transaes. Tais relacionamentos so

construdos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes,

entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratgia desloca a ateno do produto para o

cliente, buscando uma soluo que satisfaa todas suas necessidades e desejos,proporcionando empresa o mais alto ndice de satisfao ao cliente.

Estratgia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propem uma nova abordagem para o desenvolvimento das

estratgias destinadas a enfrentar as foras econmicas mais complexas que surgem no

ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia

interconectada. O tema central do modelo delta a estratgia, tanto para a velha quanto para a

nova economia. Entretanto, ao invs de considerar o processo de formulao de estratgia

baseado na competio, o modelo delta enfatiza a amarrao que pode ser obtida entre

consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores no so, necessariamente, fornecedores, clientes ou

concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatveis e

relevantes para os clientes, so provedores de servios que realam direta ou indiretamente aoferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita tambm atrair,


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satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior

participao dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econmica de

retornos e expanso crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da

posio do aprisionamento do sistema requer que algumas condies sejam atendidas: os

custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cpia dos produtos pelos concorrentes

precisa ser cara.

Estratgia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratgia de segmento alvo e lucratividade

visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar aes estratgicas

para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes Lucrativo No Lucrativo

Segmento Alvo Reteno Transformao

Segmento No especfico Monitorao Eliminao

Quadro Segmento Alvo X LucratividadeFonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e so lucrativos,

localizam-se no quadrante Reteno. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa

deve manter atravs de fazer esforos competitivos. J os clientes que pertencem ao segmento

alvo da empresa, ms no so lucrativos, localizam-se no quadrante Transformao. Esse

quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, atravs dareconfigurao dos servios ou da negociao dos preos. Por sua vez, os clientes no

pertencentes ao segmento alvo da empresa, porm lucrativos, localizam-se no quadrante

Monitorao. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho

monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que

no so alvo da empresa e no so lucrativos, devem ser eliminados com aes de

desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planejamento Estratgico, independentemente de suas diferentes interpretaes,

conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanas que visam a fazer com que as


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organizaes busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as

organizaes pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidados,

tratando da formulao explcita da mobilizao e do alinhamento dos ativos tangveis e

intangveis da organizao. Portanto, mostra como a organizao cria valor sustentvel no

futuro. A grande vantagem das empresas em possurem um Planejamento Estratgico a

capacidade de equilibrar foras contraditrias como os investimentos em ativos intangveis,

para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho

financeiro em curto prazo.


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