Paulo Csar Ferreira Franco

METODOLOGIA QUALIDADE SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM GERENCIAL DE IMPLANTACO EM ORGANIZAES DE MANUFATURA

Taubat - SP 2001

Paulo Csar Ferreira Franco

METODOLOGIA QUALIDADE SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM GERENCIAL DE IMPLANTACO EM ORGANIZAES DE MANUFATURA

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao pelo curso de Ps-graduao em MBA Gerncia

Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado da Universidade de Taubat.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Pascoal DelArco Jnior

Taubat - SP 2001

FRANCO, P. C. F. Metodologia Qualidade Seis Sigma: Uma Abordagem Gerencial de Implantao em Organizaes de Manufatura. Taubat, 2001. 95f. Monografia/ Especializao Universidade de Taubat.

PAULO CSAR FERREIRA FRANCO

METODOLOGIA QUALIDADE SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM GERENCIAL DE IMPLANTACO EM ORGANIZAES DE MANUFATURA

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT SP

Data: ___________________________ Resultado: _______________________

COMISSO JULGADORA Prof. Dr. ___________________________________ Assinatura _________________________________ Prof. Dr. ___________________________________ Assinatura _________________________________ Profa. Dr. _________________________________ Assinatura _________________________________

minha esposa Regina e aos meus filhos Fabrcio e Tiago, pelo incentivo na realizao desse trabalho e abnegao das horas de lazer e convvio familiar.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Antonio DelArco, pela habilidade com que orientou meu trabalho.

Alcan Alumnio do Brasil Ltda unidade Pindamonhangaba - SP, que permitiu a publicao de parte das informaes, que contriburam muito para o enriquecimento da parte prtica (Resultados) e facilitaram a discusso e o direcionamento das concluses.

No sabemos o que no conhecemos; No podemos agir naquilo que no conhecemos; No conheceremos enquanto no pesquisarmos; No pesquisaremos o que no questionarmos; No questionaremos o que no medirmos; Conseqentemente, ns simplesmente no saberemos. Mikel J. Harry

RESUMO

FRANCO, P. C. F. Metodologia Qualidade Seis Sigma: Uma Abordagem Gerencial de Implantao em Organizaes de Manufatura. 2001. 95f. Monografia (Ps-Graduao, MBA Gerncia Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat SP.

Apresenta uma conceituao bsica da Metodologia Qualidade Seis Sigma e do Desdobramento da Funo Qualidade QFD. Detalha o que o Seis Sigma e qual sua essncia. Enfoca os conceitos de capabilidade de curto e longo prazos e o deslocamento da curva normal. Apresenta as razes que levam as organizaes a adotarem o Seis Sigma e a Estratgia de Ruptura (Breakthrough), com as etapas Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar, Padronizar e Integrar e as categorias Identificao, Caracterizao, Otimizao e Institucionalizao. Ressalta a

implementao da iniciativa Seis Sigma, abordando a contratao de consultoria, seleo dos principais envolvidos e cronograma de implantao. Detalha os fatores considerados crticos na escolha de projetos, recursos necessrios e ferramentas estatsticas usuais no Seis Sigma. Apresenta a ferramenta estatstica QFD e sua associao como desdobramento de objetivos do Planejamento Estratgico e a escolha de projetos Seis Sigma. Enfoca a questo da mudana de Cultura necessria implementao do Seis Sigma e as lies aprendidas. Associa as recomendaes encontradas nas principais referncias bibliogrficas com um caso prtico vivenciado numa organizao de manufatura em estgio inicial de implementao do Seis Sigma. Descreve o benefcio financeiro obtido, comparando-o com o investimentos, com base na taxa de retorno obtida at o presente momento. Descreve situaes divergentes com as recomendaes sugeridas nas referncias bibliogrficas. Conclui descrevendo os principais fatores crticos de sucesso sob a viso gerencial: mudana de Cultura, uso de metodologia e disciplina para a soluo de problemas, a necessidade de dedicao em tempo integral pelos principais envolvidos tecnicamente Master Black Belts e Black Belts -, a escolha e acompanhamento dos projetos, a necessidade de uma comunicao eficaz e planejada e a importncia de associao com as demandas de Clientes e com o Planejamento Estratgico da organizao.

Palavras-chave: Monografia, Qualidade, Seis Sigma, Planejamento Estratgico

ABSTRACT

FRANCO, P. C. F. Six Sigma Methodology: A Management Approach of Implementation in Manufacturing Organizations. 2001. 95f. Monographic Work (PosGraduation, MBA Enterprising Management) Economy, Accounting, Administration, and Secretarial Department, University of Taubat, Taubat SP.

This work shows the basics of Six Sigma Methodology and Quality Function Deployment QFD concepts. Details what Six Sigma is and what are its essentials. Focus on short and long term capability concepts and Normal Curve shift. Shows the reasons that lead organizations to adopt the Six Sigma Methodology and the Breakthrough Strategy, with the phases Define, Measure, Analyze, Improve, Control, Standardize, and Integrate, and the categories of Identification, Characterization, Optimization, and Institutionalization. Emphasizes the implementation of Six Sigma initiative, including the consulting partnership, selection of the most important players, and implementation schedule. Details the critical factors in project selection, resources necessity, and Six Sigma usual statistical tools. Shows the QFD statistical tool and its association with objectives deployment of Strategic Planning, and Six Sigma project selection. Focus on Culture change necessary to Six Sigma implementation and lessons learned. Links the recommendations encountered in the most important references with a practical application in a manufacturing organization beginning the Six Sigma journey. Presents the financial results obtained, comparing them with the investments, using the return rate (ROI Return On Investment) until the current time. Shows some controversial situations when comparing them with references recommendations. Finalizes describing the most important critical factors to success under the management vision: Culture change, use of methodology and discipline to problem solving, the full time dedication of technical Six Sigma specialists Master Black Belts and Black Belts -, project selection and follow up, planned and effective communication, and the importance to consider the association with customer demands and the Strategic Planning of the organization.

Key-Words: Monographic Work, Quality, Six Sigma, Strategic Planning.

GLOSSRIO Sigma HARRY (1997, 2.12) define sigma como uma unidade estatstica de medida que reflete a capabilidade do processo. A escala sigma de medida perfeitamente correlacionada com caractersticas tais como defeitos por unidade, partes por milho defeituosas e a probabilidade de falha/ erro.

Defeitos por Milho de Oportunidades (DPMO) BREYFOGLE (2001, pg 246) descreve-o como ao invs de calcular as taxas de defeitos com base no nmero final de unidades que so aprovadas ou so reprovadas em um teste, algumas organizaes estimam quantas oportunidades de falhas existem em um determinado produto final. Quando essa abordagem usada, o DPMO definido como o nmero de defeitos contados, dividido pelo nmero real de oportunidades para ocorrer um defeito e, depois, multiplicado por um milho. Essa medida pode ser convertida diretamente em nvel sigma de qualidade.

Deslocamento Sigma (Sigma Shift) Na prtica, todos os processos, por mais estveis que possam ser seu comportamento ao longo do tempo, mesmo considerado sujeito apenas a variaes de causas comuns, apresentaro variaes na qualidade percebida pelos Clientes.

BREYFOGLE (2001, pg 39) relata que para considerar as mudanas tpicas na mdia de um processo, de um valor centrado na especificao, a Motorola adicionou um valor 1,5 mdia. A mudana da mdia usada quando se calcula o nvel sigma ou nvel sigma de qualidade. HARRY (1997, 2.16) apresenta o sigma shift como um fator de compensao das inevitveis conseqncias associadas com erros de centralizao do processo, onde a distribuio da mdia deslocada em 1,5 desvios-padro. Esse ajustamento proporciona uma idia mais realista sobre qual ser a capabilidade do processo no decorrer de muitos ciclos de fabricao.

CTQ (Critical To Quality) Crtico para a Qualidade BREYFOGLE (2001, pg 245), comenta que um termo largamente usado pela General Electric em suas atividades Seis Sigma, que descreve um elemento de um projeto, caracterstica de uma pea, ou atributo de um servio que crtico para a qualidade aos olhos do Cliente. Anteriormente conhecido como caractersticas crticas

Qualidade, similar ao KPOV (Key Process Output Variable) Varivel Crtica de Sada do Processo. Dentro da GE, algumas vezes referenciado como Y. DFSS (Design For Six Sigma) Projeto Para Seis Sigma BREYFOGLE (2001, pg 246) define como projetar e criar um componente, sistema ou processo, com o intuito de atingir e/ou exceder todas as necessidades dos Clientes e os requisitos KPOV do lanamento inicial. A meta do DFSS que no existir nenhum problema de manufatura associado ao projeto na liberao inicial do projeto para a manufatura. Projeto de Experimentos (Design Of Experiments) - DOE BREYFOGLE (2001, pg 246) define como um mtodo de experimentao, no qual mudanas propositais so feitas nas entradas de um processo (fatores), de tal modo a observar as correspondentes mudanas nas sadas (respostas). Rendimento global do processo (Rolled Throughput Yield RTY) BREYFOGLE (2001, pg 251) o apresenta como o rendimento das etapas individuais do processo, multiplicados juntos. O RTY reflete o retrabalho da fbrica escondida de um processo. Principais profissionais associados ao Seis Sigma (descrio resumida de papis) HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 188 ~ 200), detalham as caractersticas e os principais papis dos principais profissionais (players) envolvidos no sucesso da iniciativa Seis Sigma. De modo geral, poderia ser assim resumido: Champion: o lder executivo, ou Champion Snior, que seleciona os indivduos que iro conduzir (Champion) o Seis Sigma dentro de negcios especficos atravs da organizao e que podem garantir que todas as funes chaves da organizao esto conectadas com o Seis Sigma. Existem dois tipos de Champions: os de Desdobramento e os de Projetos. Ambos devem ter papis de liderana executiva dentro do negcio. Master Black Belts: so indivduos selecionados pelos Champions para agir como especialistas internos para a disseminao do conhecimento da Estratgia de Ruptura atravs da organizao trabalham com os Champions para coordenar a seleo de projetos e treinamento. Os Master Black Belts dedicam cem por cento de seu tempo ao Seis Sigma, assistindo os Champions na identificao de projetos de melhoria. Eles

treinam e orientam (coach) os Black Belts e Green Belts e comunicam o progresso global e status dos projetos dentro de suas reas ou negcio. O treinamento dos Master Black Belts extensivo e inclui o treinamento dos Champions, assim como na soluo de problemas estatsticos. Black Belts: trabalhando com o Master Black Belt, aplica as ferramentas da Estratgia de Ruptura e conhecimento para projetos especficos. Os Black Belts dedicam cem por cento de seu tempo trabalhando em projetos Seis Sigma. Apesar de que existe um pouco menos de foco do desenvolvimento de habilidades pessoais, os Black Belts so vistos como lderes e devem possuir habilidades gerenciais e tcnicas. Green Belts: so empregados de todas reas da organizao que executam o Seis Sigma como parte de seus trabalhos gerais. Eles tm menos responsabilidades com o Seis Sigma e suas energias esto focadas diretamente ao seu trabalho do dia-a-dia. Os Green Belts recebem uma verso mais simplificada do treinamento dos Black Belts, aps a designao de um projeto importante para o sucesso de suas operaes. Os Green Belts tm duas tarefas principais: primeiro, ajudar desdobrar com sucesso as tcnicas do Seis Sigma e, segundo, conduzir projetos de melhoria em menor escala, dentro de suas respectivas reas, muito como o que o Black Belt faz. Os Green Belts podem fazer muito em coletar dados e executar experimentos em suporte a um projeto de Black Belt. Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment QFD) REVELLE et alii (1998, pg. 386) definem como um processo estruturado e disciplinado que proporciona os meios para identificar e conduzir a Voz do Cliente atravs de cada estgio do desenvolvimento e implementao do produto. Esse processo pode ser desdobrado horizontalmente atravs dos departamentos de marketing, planejamento do produto, engenharia, manufatura, servios e outros departamentos na organizao envolvidos no desenvolvimento do produto ou servio. Casa da Qualidade tambm conhecida como Matriz A1 (de Matriz de Matrizes), a Matriz de Planejamento, Matriz de Requisitos ou Garantia da Qualidade. Apresentada em forma de tabela, a representao inicial e bsica do QFD e usada para definir e relacionar as demandas dos Clientes (os O QUES) para substitu-las por caractersticas de qualidade (os COMOs). Fonte: REVELLE et alii (1998, pg. 384).

Conceitos O QUE COMO Na matriz inicial do QFD (Casa da Qualidade ou Matriz A1), as demandas dos Clientes (os O QUEs) so listados de cima para baixo do lado esquerdo da matriz e as caractersticas substitutas (os COMOs) so registradas nas colunas a partir do topo. A matriz resultante de relacionamento em forma de L usada para delinear completamente a extenso em que cada O QUE capaz de satisfazer ou influenciar cada COMO. Fonte: REVELLE et alii (1998, pg. 390).

SUMRIO Resumo Abstract 1 INTRODUO 2 REVISO DA LITERATURA 2.1 O que Seis Sigma 2.2 Entendendo o Seis Sigma 2.3 A essncia do Seis Sigma 2.4 Capabilidade de curto e longo prazos 2.4.1 Deslocamento da curva normal 2.5 Caractersticas de empresas quatro Sigma 2.6 As razes de se usar a Metodologia Qualidade Seis Sigma nas organizaes 2.7 A Estratgia de Ruptura (Breakthrough) e as etapas Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar, Padronizar e Integrar 2.8 As categorias Identificao, Caracterizao, Otimizao e Institucionalizao 2.9 A Seqncia Universal da Ruptura 2.10 As fases da Estratgia de Ruptura 2.11 Medindo a performance na escala Sigma 2.12 Os triviais muitos e os vitais poucos 2.13 A implementao do Seis Sigma 2.13.1 Escolha da consultoria de Seis Sigma 2.13.2 Elementos essenciais no plano de implementao 2.13.3 Seleo dos principais envolvidos 2.13.4 Cronograma de implementao 2.13.5 A escolha de projetos Seis Sigma 2.13.6 Recursos 2.13.6.1 Champion (Executivo Nvel Gerencial) 2.13.6.2 Master Black Belt (Especialista em estatstica) 2.13.6.3 Black Belt 2.13.6.4 Membros de equipe 2.13.6.5 Patrocinador (Sponsor) 2.13.6.6 Green Belt 2.13.6.7 Outras funes e profissionais de suporte 2.13.7 Treinamento dos principais envolvidos com o Seis Sigma 2.13.7.1 Champions e Sponsors 2.13.7.2 Green Belts 33 34 36 39 41 43 43 44 44 44 46 46 49 50 52 53 56 56 56 56 57 57 58 18 21 21 21 23 25 29 30 30

2.13.7.3 Black Belts 2.13.7.4 Master Black Belts 2.13.8 Ferramentas estatsticas 2.14 QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento da Funo Qualidade 2.14.1 Origem da ferramenta QFD 2.14.2 A dinmica da ferramenta QFD 2.14.3 A associao do QFD com a Metodologia Qualidade Seis Sigma e Planejamento Estratgico 2.14.4 A escolha de projetos Seis Sigma suportando o desdobramento de objetivos do Planejamento Estratgico 2.15 Cultura 2.16 Lies aprendidas 2.16.1 Aprendendo com os erros passados 3 RESULTADOS 3.1 A definio de implantao da Metodologia Qualidade Seis Sigma e histrico de implantao na Alcan 3.2 Treinamento 3.3 Investimento 3.4 Estrutura de identificao e soluo de problemas aplicando a Metodologia Seis Sigma 3.5 Cronograma de implantao 3.6 Escolha de projetos 3.7 Acompanhamento de status de projetos e ganhos financeiros 3.8 Reunies de acompanhamento da iniciativa Seis Sigma 3.9 7 Quantidade de Black Belts e Green Belts 3.10 Comunicao do Seis Sigma 3.11 Associao do Seis Sigma com o Sistema de Gesto da Qualidade 3.12 Auditoria e validao financeira de projetos Seis Sigma 3.12.1 Projetos Black Belts 3.12.2 Projetos Green Belts 3.12.3 Validao financeira 3.13 Acompanhamento fsico e financeiro dos projetos Seis Sigma 3.14 Perpetuao de resultados 4 DISCUSSO

58 58 59

61 62 62

64

67 67 68 71 73

73 73 74

75 76 76 77 77 78 79 79 80 80 81 81 82 84 85

4.1 Abordagem de identificao da necessidade de implementao da Estratgia de Ruptura do Seis Sigma 4.2 Conflitos de entendimento da Metodologia Qualidade Seis Sigma 4.3 Mudana de Cultura 4.4 Perpetuao de resultados 4.5 Dedicao dos Master Black Belts e Black Belts 4.6 Escolha de consultoria e treinamentos 4.7 Utilizao de Master Black Belts e Black Belts nas reas 4.8 Acompanhamento de projetos 4.9 Estimativa de ganhos e validao financeira 5 CONCLUSES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

85

85 86 86 86 87 88 88 88 90 93

Lista de Figuras Figura 1 - Deslocamento sigma shift curto prazo x longo prazo Figura 2 - Correspondncia do nvel de defeitos/ falhas/ erros (PPM) versus escala Sigma de qualidade curto e longo prazos Figura 3 - Rendimento/ eficincia tradicional versus viso Seis Sigma Figura 4 - Variao da mdia do processo com viso de longo prazo Figura 5 - Nvel Sigma de qualidade x PPM (erros/ falhas/ defeitos) Figura 6 - Impacto da complexidade de processos no nvel sigma de qualidade Figura 7 - Cronograma de implementao da Metodologia Seis Sigma Figura 8 - QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) Figura 9 - Matriz QFD de desdobramento de requisitos de Clientes e Objetivos Figura 10 - Utilizao de QFD e Metodologia Qualidade Seis Sigma no Planejamento Estratgico Figura 11 - Desdobramento de Objetivos Estratgicos Figura 12 - Escolha de projetos Seis Sigma a partir de objetivos pessoais do Planejamento Estratgico Figura 13 - Cronograma de implantao da Metodologia Qualidade Seis Sigma Figura 14 - Informaes de Status de Projetos Seis Sigma Figura 15 - Controle Executivo de Projetos Seis Sigma Figura 16 - Associao do Seis Sigma com o Sistema de Gesto da Qualidade Figura 17 - Evolutivo de projetos Seis Sigma (maio 2000 a novembro 2001) Figura 18 - Relao ganhos/ investimentos (base dlar) Figura 19 - Ganhos previstos e reais versus investimento acumulado 76 77 77 80 82 83 83 67 65 66 61 64 28 29 29 42 43 46 26

Lista de Tabelas Tabela 1 - Distribuio normal centralizada/ descentralizada x Qualidade Sigma Tabela 2 - Comparao de erros x nvel sigma de qualidade Tabela 3 - Categorias da Estratgia de Ruptura Tabela 4 - Caractersticas de um bom projeto Seis Sigma Tabela 5 - Fontes de oportunidades de alto impacto Tabela 6 - Caractersticas de projetos para evitar ou refinar posteriormente Tabela 7 - Barreiras para o sucesso da equipe Tabela 8 - Principais ferramentas estatsticas aplicveis ao Seis Sigma Tabela 9 - Cultura envolvida com o Seis Sigma Tabela 10 - Correspondncia entre as estruturas de acompanhamento de projetos Seis Sigma (DMAIC x PDCA) Tabela 11 - Reunies de acompanhamento do Seis Sigma Tabela 12 - Profissionais de Seis Sigma treinados e/ou formados 75 78 78 27 27 34 48 48 49 49 59 68

1- INTRODUO A competitividade e a globalizao no mundo dos negcios esto forando as organizaes busca de rupturas ("breakthrough") na qualidade dos produtos e/ou servios fornecidos, bem como em suas performances operacionais, uma vez que as abordagens tradicionais de melhoria, tais como ISO 9000, QS 9000 e TQM ("Total Quality Management") no so suficientes para garantir a lucratividade e sobrevivncia das mesmas no longo prazo. Uma nova abordagem, iniciada nos Estados Unidos no incio da dcada de 80 pela Motorola, ganhou reconhecimento internacional como Metodologia de Qualidade Seis Sigma ou, simplesmente, Seis Sigma (6 ). A organizao mais reconhecida internacionalmente pela aplicao dessa metodologia no final da dcada de 90 a General Electric - GE, atravs da dedicao pessoal de seu ex-CEO Jack Welch. Em 1999 a GE (valor de mercado: US$407 bilhes, FORTUNE, maro 2001) relatou que o Seis Sigma proporcionou ganhos superiores a US$ 2 bilhes. Segundo MUNRO (2001, pg 5 ~7), Seis Sigma um termo que descreve o conceito de melhoria contnua de Deming. A melhoria contnua pode ser definida como o uso de tcnicas de soluo de problemas, e o rpido desdobramento para implementar as melhorias e, ento, usar o processo de estudos de comportamento para manter os ganhos. Enfatiza que o Seis Sigma tem sido descrito como um sistema de rupturas (breakthrough) usado por Juran, e que est em utilizao atualmente em muitas organizaes, numa grande variedade de aplicaes. Ainda segundo MUNRO, o Seis Sigma uma sistemtica de coletar dados sobre um processo e us-los para analisar e interpretar o que est acontecendo, de tal forma que possa ser melhorado para satisfazer ao Cliente. De acordo com essa sistemtica, a organizao inicia com uma viso de todas as coisas que faz, com o foco em reduzir variao (ou variabilidade) e reduzir desperdcios, tendo como resultado o aumento da satisfao de Clientes. Em termos gerenciais Seis Sigma o propsito de se tentar obter a quase perfeio em todos os processos. Na prtica, para a maioria dos negcios, praticamente impossvel atingir Qualidade Seis Sigma em uma cadeia usual de processos, face sua natural complexidade e aliado ao fato de que as demandas dos Clientes esto sempre alterando e se tornando mais exigentes. Mas essa constatao estatstica, ao invs de ser uma limitao, deve ser interpretada como um desafio proativo na busca da melhoria contnua de suas operaes e de sua competitividade no mercado. A lgica gerencial a seguinte: assim que os processos so melhorados, os Custos de Qualidade diminuem, como conseqncia de que reparos de garantia, reclamaes de Clientes, retrabalhos e outras fontes de perdas so eliminadas ou tornam-se

extremamente baixas. Assim, o dinheiro anteriormente gasto nessas perdas usuais de processo direcionado a atividades com maior agregao de valor, melhorando tais processos. No entanto, em todos os tipos de negcios, trabalhar na direo da Qualidade Seis Sigma um grande desafio. Os especialistas em Seis Sigma so unnimes em afirmar que o fator crtico a liderana da Alta Administrao e, se no ocorrer uma mudana cultural no modo de tratar as questes e problemas do dia-a-dia, no ser possvel obter sucesso. Alm disso, a maioria das organizaes praticantes da Metodologia Qualidade Seis Sigma, esto usando a ferramenta estatstica QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade ou "Casa da Qualidade") tanto para atender as necessidades e expectativas dos Clientes, como para associ-la ao desdobramento de objetivos do Planejamento Estratgico. Se bem elaborado o Planejamento Estratgico, tal associao permitir uma elevada probabilidade de sucesso na implementao das aes necessrias que iro garantir o atingimento das metas. Para que a iniciativa realmente seja vencedora, devero ser previstas pessoas que iro atuar como agentes de mudana, que ajudaro a atingir as metas de melhoria, de diversas formas, sendo que educao e treinamento so importantes meios de alterar as percepes e comportamentos individuais. Alm do papel da Alta Administrao na mudana de cultura necessria ao Seis Sigma, a formao de especialistas ("Black Belts"), gerentes/ diretores de setor ("Champions") e patrocinadores ("Sponsors"), so fundamentais para o sucesso. Prope-se apresentar a abordagem gerencial de implantao da Metodologia Qualidade Seis Sigma em uma organizao de manufatura. Se bem conduzida, proporciona melhoria acentuada na qualidade dos produtos e servios da organizao, aumentando sua competitividade no mercado, propiciando condies para seu crescimento e sobrevivncia. Esses benefcios melhoram a sociedade como um todo, uma vez que todos os envolvidos no Negcio ("stakeholders" - empregados, Clientes, fornecedores, acionistas e comunidade) so beneficiados direta ou indiretamente com os ganhos proporcionados pela aplicao correta da metodologia. Pretende-se apresentar a Metodologia Qualidade Seis Sigma como uma iniciativa de Negcio, aplicvel a todas reas do mesmo (manufatura, vendas, compras, logstica, manuteno/ confiabilidade, finanas, recursos humanos, sade, segurana, meio ambiente, etc) e que est se constituindo em uma revoluo para as modernas organizaes que o esto implementando de forma adequada e eficaz.

Prope-se tambm enfatizar que a implementao correta da Metodologia Qualidade Seis Sigma certamente exigir uma ruptura na Cultura da organizao no modo de conduzir os Negcios. Isso exigir a aquisio de muito conhecimento para identificar o que feito, o que precisa ser feito para melhorar sua performance, bem como muita disciplina no uso sistemtico da Metodologia, para que os fantsticos resultados obtidos sejam perpetuados e que a organizao tenha um diferencial competitivo em relao concorrncia. Outro objeto do trabalho ser a apresentao de um caso prtico de implementao numa organizao de manufatura de produtos laminados, preservando-se as informaes de natureza confidencial. Como o assunto muito vasto se considerada toda a parte tcnica e de gesto da Metodologia Qualidade Seis Sigma, optou-se por centrar o foco da Reviso da Literatura apenas na parte gerencial.

2- REVISO DA LITERATURA

2.1- O que o Seis Sigma A Metodologia Qualidade Seis Sigma surgiu de um novo enfoque de soluo estruturada de problemas, que nasceu na Motorola no incio da dcada de 1980 e depois foi ganhando popularidade nas modernas organizaes, face aos resultados obtidos, tanto no sentido intrnseco da qualidade do produto e/ou servio, como em termos de ganhos financeiros. 2.2- Entendendo o Seis Sigma HARRY (1997, pg 2.3) sugere que a discusso sobre o Seis Sigma seja feita examinando o que alguns denominam cadeia de causas, do seguinte modo: ! ! ! ! ! ! ! ! ! Nossa sobrevivncia dependente do crescimento do negcio; O crescimento do negcio fortemente determinado pela satisfao do Cliente; A satisfao do Cliente governada pela qualidade, preo e entrega; Qualidade, preo e entrega so controladas pela capabilidade do processo; Nossa capabilidade de processo fortemente limitada pela variao; A variao de processo conduz a um aumento de defeitos, custos e ciclos de tempos; Para eliminar variao, devemos aplicar o conhecimento certo; Para aplicar o conhecimento certo, devemos primeiro adquiri-lo; Para adquirir o novo conhecimento, significa que devemos ter o desejo de sobreviver. Complementando, enfatiza que se voc no pode expressar algo na forma de

nmeros, voc no conhece muito sobre isso. Se voc no conhece muito sobre isso, voc no pode controlar. E, se voc no pode controlar, ficar merc da sorte. E se voc est merc da sorte, porque se preocupar com isso? Conseqentemente, precisamos aprender a linguagem dos nmeros. Esses pensamentos representam uma filosofia de negcios uma maneira de conduzir nossa empresa. Como pode ser visto, Seis Sigma pode ser usado para medir a qualidade de nosso processo de trabalho em qualquer atividade, da montagem de um motor de carro at uma boa aula repleta de estudantes. Alm disso, HARRY (1997, pg 2.10) apresenta a viso do Seis Sigma como uma filosofia: ! ! ! Ns estamos no negcio para ganhar dinheiro; Fazemos dinheiro satisfazendo necessidades; Estamos aptos a satisfazer necessidades fazendo;

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Cada par necessidade/ fazer uma interao; O objetivo do foco no Cliente a interao de melhorias de necessidades/ fazer; A repetio da mesma ao constitui um processo; A melhoria de nosso negcio significa melhoria de nossos processos; Necessidades de produtos/ servios de Clientes no prazo, com zero defeitos, ao mais baixo custo; Fornecedores criam processos para gerar os produtos necessrios; Assim que a capabilidade dos processos melhora, aumenta a qualidade dos produtos; Assim que aumenta a qualidade, os custos e tempos de ciclos diminuem; Os atributos da satisfao dos Clientes devem ser medidos, se necessitam ser melhorados; Para melhorar significa que precisamos estar aptos a predizer e prevenir, no detectar e reagir; Predio associada certeza; A maximizao da certeza dependente da capabilidade do processo de medio; A capabilidade do processo mais bem entendida e relatada usando estatsticas; Estatsticas so dependentes de dados; Dados devem ser coletados de um processo de acordo com um plano; Anlise estatstica usada para transformar dados crus em informaes significativas e sumarizadas; Informao estatstica usada para relatar, melhorar e controlar o processo; A base da estatstica a mdia e o desvio-padro; A mdia registra a centralizao do processo; O desvio-padro registra a extenso da variao ou desvio em relao mdia; Combinando a mdia com o desvio-padro, o sigma de um processo pode ser calculado; O sigma de um processo nos diz o quanto ele capaz; O sigma do processo pode ser usado para comparar processos similares ou no similares; Essa comparao de processos denominada benchmarking; Benchmarking uma ferramenta competitiva para descobrir o que fazemos bem feito e aquilo que no to bom;

! ! ! ! !

Uma vez que as competncias e deficincias so conhecidas, aes corretivas podem ser tomadas; Aes corretivas conduzem reduo de defeitos, tempos de ciclo e custos; A reduo de defeitos, tempo de ciclos, e custos conduzem ao aumento da satisfao de Clientes; Assim que aumenta a satisfao de Clientes, a probabilidade de fazer negcios aumenta; Assim que os negcios aumentam, ns (como indivduos) crescemos e prosperamos.

Alm disso, HARRY (1997, 2.20) enfoca em Colhendo o Fruto do Seis Sigma que: ! ! ! ! ! ! No sabemos o que no conhecemos; No podemos agir naquilo que no conhecemos; No conheceremos enquanto no pesquisarmos; No pesquisaremos o que no questionarmos; No questionaremos o que no medirmos; Conseqentemente, ns simplesmente no saberemos.

2.3- A essncia do Seis Sigma HARRY (1997, Prefcio V) ressalta que, na essncia, o Seis Sigma suporta a idia de que existe um forte relacionamento entre defeitos de produtos e rendimento de produtos, confiabilidade, custos, tempo de ciclos, inventrios, entregas, etc. Assim que o nmero de defeitos cresce, o nmero de sigma decresce. Em outras palavras, quanto maior o valor sigma, melhor a qualidade do produto e vice-versa.. Apesar do ltimo desejo ser a obteno de zero defeitos, a entrada na excelncia a performance Seis Sigma. A meta se aplica para todos os processos relacionados com a operao do negcio. Curiosamente, a qualidade Seis Sigma estimada assumindo tpicas mudanas e flutuaes na centralizao do processo. Nesse sentido, 99,99966 porcento da capabilidade ao nvel de pea e etapa de processo uma meta intermediria na direo do ideal de perfeio. Segundo HARRY (1997, VI), a variao deve ser vista como o inimigo nmero um da qualidade, rendimento e custos. Ela deveria ser presa e, em ltima instncia, para se atingir a melhor referncia (best in class). Atacando a variao durante a fase de projeto, dentro dos processos de fornecedores e dentro dos prprios processos, a capabilidade Seis Sigma pode ser atingida. Ao fazer isso, o alicerce da excelncia est consolidado.

Com base na perspectiva estatstica, os pontos de vista da engenharia de produto e de processo so colocadas em foco, por meio de exemplos analticos. Atravs da discusso e exemplos, avaliaes so desenvolvidas, como objetivos da iniciativa Seis Sigma; melhoria da qualidade do produto, rendimento e custo todos os quais, por conseqncia, melhoram a satisfao dos Clientes. HARRY (1997, VII) ainda comenta o que denominou como os Seis Ouros do Seis Sigma: 1) As mesmas questes freqentemente produzem as mesmas aes e, como conseqncia, o mesmo resultado. Se quisermos quebrar essa estagnao relativa, devemos formular novas questes, para proporcionar novas direes e viso. Tal ao constitui liderana. 2) Ns no sabemos o que no conhecemos e, nunca iremos conhecer se no medirmos. Assim que aprendemos e aplicamos novas ferramentas, comearemos a descobrir novos relacionamentos de natureza tcnica e/ou de negcio. A descoberta de novos relacionamentos cria percepo. Como conseqncia, a percepo alimenta questes novas as quais, como conseqncia, acendem a mente e conduzem ao patamar de ruptura e de melhoria contnua. Naturalmente, isso exige foco em processo, ou ajuste da percepo, como poderia ser dito. Essa a principal crena que sustenta o paradigma do Seis Sigma gerenciando nossos processos gerenciar o negcio. 3) A capabilidade do processo o segredo do sucesso da fabricao. Se no sabemos a capabilidade de nossos processos, ns no podemos projetar para a manufaturabilidade. Isso seria como tentar assar uma boa torta, sem conhecer a escala de temperatura do forno. 4) Uma das medidas de performance chaves da capabilidade do processo o Sigma. A escala de medida sigma pode ser aplicada a qualquer coisa que seja considerada importante para o Cliente ou produtor. O Sigma pode ser calculado usando medidas reais ou dados de defeitos. A escala Sigma de medidas elimina a complexidade de tal sorte que comparaes homogneas ou heterogneas podem ser feitas. Quando isso feito, podemos diretamente contrastar coisas dissimilares em um mesmo nvel de discusso e falar sobre isso. Isso denominado benchmarking quantitativo. Conhecendo a taxa de defeito de alguma caracterstica, podemos usar um grfico de benchmarking para determinar o nvel Sigma de capabilidade. Isso devido ao fato de que a escala Sigma perfeitamente correlacionada com defeitos. Assim que o Sigma do processo conhecido, podemos rapidamente entender o que fazemos bem, adicionalmente ao que deve ser melhorado. Resumindo, a escala sigma est para a administrao assim como o cronmetro est para as corridas.

5) Clculos tericos e grandes quantidades de dados de numerosas empresas demonstram que a qualidade funo da interao entre o projeto e os processos relacionados. Se a eficcia da interao aumenta, tambm ocorre com a qualidade. Como a qualidade melhora, os custos e os tempos de ciclos diminuem. O foco especfico na melhoria da capabilidade de processo, tipicamente, pode reduzir os custos de fabricao em 30% e diminuir os tempos de ciclo pela metade. O foco combinado pode diminuir os custos em mais de 25% das receitas. 6) A obteno do Seis Sigma requer novas ferramentas que, por conseqncia, demandam a aplicao de novo conhecimento. Para identificar consistentemente novas ferramentas, criar caminhos para suas utilizaes e garantir a propagao do valor adicionado ao know how, deve-se ter uma infraestrutura de suporte. Essa infraestrutura constituda de Black Belts. Eles so os especialistas internos que sabem como fazer com que a melhoria ocorra. As pessoas podem somente aplicar aquilo que sabem como fazer. Se o conhecimento insuficiente, existiro chances de que a ao resultante tambm ser insuficiente. Para melhorar um processo, devemos ir alm da experincia. Devemos coletar dados e deixar que o produto fale por si mesmo. 2.4- Capabilidade de curto e longo prazos Segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 141 ~ 146), uma das foras da abordagem Seis Sigma que ela reconhece e leva em considerao o fato de que os processos variam ao longo do tempo. Inevitavelmente, quando se coleta dados de um processo durante um perodo de tempo, ser observado que o processo nem sempre opera no valor meta, ou dentro dos limites de especificao ou fronteiras. Ao longo do tempo, a flutuao do processo aumentar em tamanho (amplitude) devido a erros de centralizao de processo. Em outras palavras, atravs de um longo perodo de tempo, o centro do processo pode estar no valor meta (mdia). Entretanto, durante um determinado intervalo de tempo, a mdia do processo estar fora do alvo, por uma ou outra razo. O efeito combinado dessas mudanas no centro do processo, amplia a flutuao do processo. E, quando isso ocorre, a probabilidade de encontrar um defeito aumenta radicalmente. Resumindo, os erros de centralizao do processo ao longo do tempo deterioram a capabilidade e, assim, aumenta a probabilidade de defeitos. Conseqentemente, os rendimentos diminuem e os custos aumentam.

Em mdia, o erro de centralizao para um processo tpico ter uma mdia de aproximadamente 1,5 sigma. Isso foi provado como verdadeiro em anos de pesquisa terica e emprica. A grandeza dessas mudanas e flutuaes inevitvel e deveria

ser considerada durante o ciclo de projeto do processo, produto ou servio. Assim, quando empresas afirmam que seus processos so Seis Sigma, o que elas esto realmente dizendo que a capabilidade de curto prazo de seus processos seis sigma; na performance de longo prazo, entretanto, 4,5 sigma devido aos erros de centralizao do processo. A figura 1 apresenta, esquematicamente, o desvio sigma shift de 1,5 sigma.

-7,5st

+4,5st

-3st

0 +3stEscala

Amplitude do Processo Amplitude do Projeto

LIC 0 ppm LICFonte: HARRY, 1997 pg 2.15

META+1,5

LSC 3,4 ppm LSC

Figura 1 Deslocamento sigma shift curto prazo x longo prazo

Para se adaptar ao fenmeno de mudanas e flutuaes, em um determinado projeto (industrial ou administrativo), deveria ser projetado o que se denomina robusto, a pelo menos 1,5 sigma desvio na centralizao de todas as caractersticas crticas qualidade (CTQs), de tal forma a no apresentar alguma mudana prtica na performance ou rendimento. Os mtodos usados para atingir isso, esto incorporados nas prticas DFSS (Design For Six Sigma) - Projetos para Seis Sigma. A Tabela 1 apresenta a correspondncia entre o nvel sigma de qualidade de uma organizao e a correspondente taxa de defeitos (DPMO - Defeitos Por Milho de Oportunidades), que aplicvel tanto a organizaes de manufatura como de prestao de servios.

Tabela 1 - Distribuio normal centralizada/ descentralizada x Qualidade Sigma

Distribuio normal centralizada (ideal/terica) Defeito % Processo atendiment s (DPM o O) 68,26 31730 1 0 95,46 45500 2 99,73 2700 3 99,9937 63 4 99,999943 0,57 5 99,9999998 0,002 6Fonte: QSP, 2000.

Distribuio normal descentralizada (real/prtica) Defeitos % Processo atendiment (DPMO) o 1 2 3 4 5 6 30,23 69,14 93,32 99,3790 99,97670 99,999660 697700 308538 66807 6210 233 3,4

Na parte esquerda da tabela, so apresentados os valores usuais de desvio (sigma), percentual de atendimento especificao e probabilidade de erros/ falhas/ defeitos, na viso usual da estatstica. Na parte da direita, so apresentados os correspondentes valores, na viso da Metodologia Qualidade Seis Sigma. No Seis Sigma, existe a preocupao em visualizar e/ou predizer a viso de longo prazo, que o que o Cliente ir receber, perceber e valorizar. Comparativamente a um livro, a correspondncia do nvel de qualidade sigma com o total de erros seria equivalente ao apresentado na Tabela 2.

Tabela 2 - Comparao de erros x nvel sigma de qualidade

Nvel Sigma Total de erros De Qualidade 1 170 erros/ pgina 2 25 erros/ pgina 3 1,5 erros/ pgina 4 1 erro/ 30 pginas 5 1 erro/ 1 enciclopdia 6 1 erro/ todos os livros de uma pequena biblioteca 7 1 erro/ todos os livros de vrias grandes bibliotecas Fonte: BREYFOGLE III et alii / Texas Instruments (2001, pg 26)Em termos estatsticos, Seis Sigma representa o atingimento de um nvel de qualidade equivalente a 3,4 defeitos/ erros/ falhas por milho de oportunidades, ou PPM Partes Por Milho. A maioria das organizaes atualmente est operando num patamar de 2

a 4 sigmas, o que significa produzir entre 308.538 a 6.210 defeitos (erros ou falhas) por milho de oportunidades. HARRY (1997, 13.20) apresenta a correspondncia de defeitos (ou falhas/ erros) em PPM (partes por milho), com a escala Sigma de medida, para as situaes de curto e longo prazos., representada na Figura 2. A viso do Seis Sigma est intimamente associada ao conceito de fazer certo da primeira vez ou Qualidade Zero Defeitos. Assim, inevitvel sua associao com rendimentos dos processos. HARRY (1997, 14.8 e 14.10) apresenta o conceito de rendimento global (Rolled Throughput Yield - RTY), ressaltando que para diminuir a taxa de defeitos por unidades (dpu), significa aumentar o rendimento global que, por conseqncia, melhora a confiabilidade do produto e a satisfao do Cliente.

PPM 1.000.000 100.000 10.000 1.000 100 10 132 ppm

Unilateral66810 ppm

B A = Curto Prazo (st)6210 ppm

X

1350 ppm

B = Longo Prazo (lt)X

X = 1,5 Shift (deslocamento)

A

2Fonte: HARRY, 1997

3

4

5

6

7

Escala Sigma de Medida Figura 2 Correspondncia do nvel de defeitos/ falhas/ erros (PPM)versus escala Sigma de qualidade curto e longo prazos

FRANCO (2000, pg. 4) ilustrou essa situao (ver Figura 3), confrontando a viso de rendimento/ eficincia tradicional com a viso necessria ao entendimento do Seis Sigma.

8

Retrabalho

4

Retrabalho

6

Retrabalho

100

Processo A2

90

Processo B

85

Processo C4

75

1

Sucata

Sucata

Sucata

Rendimento/ eficincia tradicional = 75/100 = 75% ou 90/100 * 85/90 * 75/85 = 0,75 75% Rendimento Combinado Global (certo da primeira vez) = (90-8)/100 * (85-4)/90 * (756)/85 = 0,82 * 0,90 * 0,8118= 0,599 59,9%

Viso Seis Sigma

Fonte: FRANCO, 2000

Figura 3 Rendimento/ eficincia tradicional versus viso Seis Sigma 2.4.1- Deslocamento da curva normal Considerando o que foi descrito anteriormente, a viso do Seis Sigma reconhece a variao da mdia dos processos (deslocamento de 1,5 sigma shift), contemplando o que o Cliente de fato recebe e valoriza no longo prazo, conforme representado na Figura 4, onde LIE e LSE representam, respectivamente, o limite inferior e superior da especificao e VN, o valor nominal (meta ou objetivo).

LIE

AMPLITUDE DA ESPECIFICAO

LSE

0 ppm

3,4 ppm

VN

Mdia

+1,5 612 Fonte: HARRY, 1997 - adaptada

6

Figura 4 Variao da mdia do processo com viso de longo prazo

2.5- Caractersticas de empresas quatro Sigma HARRY (1997, 19.22), ! ! ! ! ! ! ! ! ! apresenta o perfil de uma empresa quatro Sigma,

descrevendo-a como sendo da seguinte forma: Lucrativa e crescendo; Preos de mercado diminuindo; Aumentando concorrncia; Tem programa de Garantia da Qualidade; Gastando de 10 a 20% das vendas em dlares em reparos e retrabalhos do produto, antes do embarque; No conscientes que as melhores empresas (best in class), com processos similares, so mais de cem vezes livres de defeitos; Acreditam que a meta de zero defeitos no realista, nem atingvel; Possuem mais de dez vezes o nmero de fornecedores do que seria necessrio para conduzir o negcio; De cinco a dez por cento dos Clientes esto insatisfeitos com o produto, vendas, ou servio e no recomendariam que outros comprassem produtos ou servios. 2.6- As razes de se usar a Metodologia Qualidade Seis Sigma nas organizaes Segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 1), a meta do Seis Sigma no atingir nveis de qualidade Seis Sigma. O objetivo do Seis Sigma aumentar a lucratividade, apesar de que a melhoria de qualidade e de eficincia so sub-produtos da mesma. As empresas que implementam o Seis Sigma o fazem com a meta de aumentar suas margens de ganho. Antes do Seis Sigma, as melhorias advindas dos programas de qualidade usualmente no tinham impactos visveis no lucro lquido das empresas. As organizaes que no podem medir o impacto dos efeitos da qualidade em sua lucratividade no sabem que melhorias necessitam ser feitas para aumentar suas margens de lucro. Segundo os autores, todas empresas que implementaram o Seis Sigma sob a orientao dos mesmos tm obtido aumentos das margens de lucro de 20% cada ano, ano aps ano, a cada mudana de 1 sigma (at 4,8 ou 5 sigma). Ainda segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 2 ~ 3), enquanto que a metodologia de se buscar a qualidade Seis Sigma um processo de longo prazo, uma iniciativa de pensar frente e projetada para alterar fundamentalmente a maneira como as corporaes fazem negcios, bem como gerar melhorias imediatas nos lucros. Ao invs de projetar de trs ou mais anos no futuro, o Seis Sigma foca em

atingir metas financeiras em incrementos de doze meses. As empresas operando a um nvel de trs sigma, que colocam todos seus recursos no Seis Sigma podem esperar uma melhoria de um sigma a cada ano. E com isso, essas empresas iro obter: ! ! ! ! Melhoria de 20% nas margens Aumento de 12 a 20% capacidade Reduo do nmero de empregados de 12% Reduo de capital de 10 a 30%

As empresas podem estimar uma mudana de um sigma por ano at 4,7 sigma, significando que uma empresa em um nvel de trs sigma que foca todos os seus recursos no Seis Sigma pode esperar uma mudana para o nvel quatro sigma durante o primeiro ano de implementao. As empresas num nvel quatro sigma, tm a expectativa de melhorar para o nvel de 4,7 sigma durante o primeiro ano de implementao e desdobramento. Os benefcios financeiros do progresso de 3 para 4 ou 4,7 sigma so exponenciais, e as experincias tm demonstrado que as empresas podem atingir um nvel de 4,7 sigma sem grandes investimentos de capital. No segundo ano, essas empresas podem esperar uma mudana de 4,7 para 5 sigma e, no terceiro ano, elas vo progredir de 5 para 5,1. Quanto mais prximo ao atingimento de Seis Sigma, maior ser a demanda para melhorias. Em 4,8 sigma, as empresas esbarram em um "muro" que requer o redesenho dos processos, conhecido como "Projeto para Seis Sigma" ("DFSS - Design for Six Sigma"). Entretanto, o aumento das margens de lucros entre um nvel de 3 para 4,8 sigma to dramtico, que faz com que essas empresas sejam muito mais lucrativas que seus competidores, de tal forma que podem selecionar qual planta, produto, operao ou processo deve ser melhorado para atingir nvel 5 sigma, ou maior. Aps a empresa atingir o nvel 4,7 sigma, as economias de custos no so to dramticas. No entanto, as melhorias das margens de ganho permitem as empresas criarem produtos e servios que adicionam atributos e funes que resultam em maior participao no mercado. HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 6 ~ 11), enfatizam tambm a questo financeira intimamente associada ao Seis Sigma: "A estratgia de ruptura do Seis Sigma expande a definio de qualidade para incluir o valor econmico e utilidade prtica para a empresa e para o Cliente. Afirmam que qualidade o estado de direito do valor que obtido para o Cliente e o fornecedor, em cada aspecto da relao de negcios. No mundo do Seis Sigma, isso significa que as empresas tm o nvel correto de expectativas de produzir produtos de qualidade ao maior lucro possvel e, para os Clientes, tm o nvel correto de expectativas de comprar os produtos de maior

qualidade, ao mais baixo custo. No caso, "Valor" representa valor econmico, utilidade prtica e disponibilidade. E todos devem atender s expectativas dos Clientes. A qualidade no negcio mais elevada quando os custos esto no mnimo tanto para o produtor quanto para o Cliente. O Seis Sigma proporciona o mximo valor para as empresas - em forma de aumento de lucros e mximo valor para o Cliente com produtos ou servios de elevada qualidade ao custo mnimo possvel. uma estratgia de negcios e filosofia construda em torno do conceito que as empresas podem ganhar uma vantagem competitiva reduzindo defeitos em seus processos industriais e comerciais. O conceito Sigma de medio de defeitos foi criado no comeo dos anos 1980 como uma maneira de desenvolver uma mtrica universal da qualidade que fosse aplicada independente da complexidade do produto ou diferenas entre produtos. Maiores valores de sigma indicam melhores produtos e menores valores de sigma representam produtos menos desejveis, independentemente do que seja esse produto. Quanto menor o nvel de sigma, maior o nmero de defeitos. Os produtos produzidos em nvel de qualidade Seis Sigma operam virtualmente livres de defeitos - por definio, com somente 3,4 defeitos por milho de oportunidades (DPMO). Esse nvel de qualidade um severo contraste ao padro histrico para as empresas que tanto lutavam, que eram quatro sigma, ou 6.210 defeitos por milho de oportunidades. O padro Seis Sigma quase 1.800 vezes mais exigente que o antigo padro. O senso comum no pode criar uma melhoria de 1.800 vezes. No mundo competitivo de hoje, a grande maioria das empresas conscientemente fizeram melhorias em suas linhas de produo e ciclos de entrega, ainda que incapazes de estar frente das mudanas tecnolgicas complexas e expectativas dos Clientes cada vez maiores. Na melhor das hipteses, essas empresas esto apenas se mantendo. Isso explica porque corporaes, tanto na Europa como nos Estados Unidos, que operavam a 3,5 a 4 sigma trinta anos atrs ainda esto operando a esse nvel hoje. Apesar das melhorias e da evoluo da tecnologia, a complexidade dos atributos dos produtos e maiores demandas sofisticadas dos Clientes frustraram os avanos significativos em como os processos industriais e comerciais foram criados, deixando a capacidade das organizaes praticamente inalteradas. Foi a associao entre alta qualidade com baixo custo que conduziu o desenvolvimento do Seis Sigma uma iniciativa que em primeiro momento foca na melhoria da qualidade atravs do uso de medies exatas para antecipar a existncia de reas problemas e, no apenas, reagir a elas. Em outras palavras, Seis Sigma ajuda o lder do negcio a ser proativo, e no reativo, aos assuntos de qualidade.

A diferena entre as abordagens anteriores de qualidade total e o conceito de Seis Sigma uma questo de foco. Os programas de Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM) tm o foco em melhorias individuais nas operaes entre processos no interrelacionados. A conseqncia que muitos programas de qualidade, independente de quo abrangente so, demandam muito tempo at que todas as operaes dentro de um dado processo sejam melhoradas.

2.7- A Estratgia de Ruptura (Breakthrough) e as etapas Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar, Padronizar e Integrar Segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg.108 ~ 110), existem oito etapas essenciais envolvidas na aplicao da Estratgia de Ruptura, para atingir a performance Seis Sigma em um processo, diviso ou empresa. Essas oito etapas so: Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar, Padronizar e Integrar. Cada fase planejada para garantir que: 1) as organizaes apliquem a Estratgia de Ruptura de uma maneira metodolgica e disciplinada; 2) que os projetos Seis Sigma sejam corretamente definidos e conduzidos e, 3) que os resultados desses projetos sejam incorporados no dia-a-dia dos negcios. Praticamente toda organizao pode ser dividida em trs nveis bsicos. O nvel mais alto, o guarda-chuva da corporao, o nvel do negcio. O segundo nvel o nvel operacional. O terceiro nvel o nvel de processo. Apesar da Estratgia de Ruptura ser aplicvel a cada nvel da empresa, em cada nvel ela atinge resultados diferentes, e at mesmo, complementares. O sucesso do Seis Sigma definido na extenso pelo qual transforma cada nvel da organizao, para melhorar sua qualidade e lucratividade global. Na essncia, a Estratgia de Ruptura uma metodologia fluda que opera para cima e para baixo na hierarquia da organizao. Essa uma das razes porque o Seis Sigma, diferentemente de outras iniciativas de qualidade, necessita ser entendida e integrada em todos os nveis da organizao, se no longo prazo, so necessrias melhorias em base ampla. Isso ir requerer das empresas, no nvel dos negcios ou corporativo sob a direo do Champion de Desdobramento de trs a cinco anos para desdobrar e implementar as oito etapas da Estratgia de Ruptura. No nvel operacional, sob a direo do Champion de Projetos, de doze a dezoito meses para o ciclo completo das oito etapas. No nvel de processos ou projeto individual, os Black Belts podem implant-la, entre seis e oito semanas, em projetos especficos, gerando lucros imediatos como resultado final. Os executivos no nvel de negcios usam o Seis Sigma para melhorar a participao no mercado, aumentar a lucratividade e garantir a viabilidade da corporao no longo

prazo; gerentes no nvel operacional usam o Seis Sigma para melhorar rendimento, eliminar a fbrica escondida e reduzir custos de mo-de-obra e materiais. No nvel do processo, os Black Belts utilizam o Seis Sigma para reduzir defeitos e variao e aumentar a capabilidade do processo, de modo a alinhar com as metas operacionais e do negcio, conduzindo a aumento de lucratividade e satisfao de Clientes. Apesar de que em cada nvel da organizao a Estratgia de Ruptura ser aplicada de modo diferente, ela feita de modo similar e coordenado para que os objetivos estratgicos do negcio sejam alcanados. Dessa forma, todos os envolvidos, partindo dos executivos no nvel dos negcios at os Black Belts, no nvel de processos, trabalham atravs das etapas Reconhecer, Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar, Padronizar e Integrar, com um foco diferente, em um diferente ritmo. Enquanto que o aumento da lucratividade requer que as organizaes melhorem seus processos nos seus mais bsicos nveis, a meta de longo prazo do Seis Sigma integrar e padronizar os sistemas corporativos, em todos os nveis, de forma a aumentar a performance sigma global. O Seis Sigma alinha e foca o poder de seus esforos de melhoria global, para atingir o mximo alinhamento do negcio.

2.8- As categorias Identificao, Caracterizao, Otimizao e Institucionalizao HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 111 ~ 136) apresentam a viso integrada da Estratgia de Ruptura, agrupando as oito etapas de implementao do Seis Sigma em quatro categorias: Identificao, Caracterizao e Institucionalizao (ver Tabela 3).

Tabela 3 Categorias da Estratgia de Ruptura

Caminho do Seis SigmaEstgio (categoria) Etapa da Estratgia de Mudana Drstica Reconhecer Definir Caracterizao Medir Analisar Otimizao Melhorar Controlar Institucionalizao Padronizar Integrar Identificar negcio Entender os atuais nveis de Projetos performance Atingir melhoria Drstica Black Belts aspectos chaves do Objetivo

Estratgia da Ruptura

Identificao

Transformar como conduzido o negcio no dia-a-dia

Fonte: HARRY e SCHROEDER, 2000

A seguir so apresentadas, de forma resumida, algumas consideraes dos autores sobre as quatro categorias: a) Identificao: ! onde as organizaes iniciam o entendimento dos conceitos fundamentais dos conceitos do Seis Sigma e tomam cincia da Estratgia de Ruptura, como uma metodologia de resoluo de problemas, com um conjunto bsico de ferramentas. ! Os executivos e empregados comeam a questionar as entradas (inputs) os processos que participam da criao do produto ou servio ao invs de simplesmente inspecionar o produto final ou servio que encaminhado ao Cliente. b) Caracterizao ! ! ! Acessa e avalia onde o processo est no momento em que medido, e ajuda a direcionar as metas que a organizao deveria desejar obter. Estabelece uma referncia (baseline), ou melhor prtica (benchmark) e proporciona um ponto inicial para medir as melhorias. Seguindo as etapas Medir e Analisar, que descrevem a Caracterizao, cria-se um plano de ao, para eliminar a diferena (gap), entre o como as coisas so feitas e como a organizao gostaria que as mesmas fossem feitas, de modo a obter as metas da empresa, para um produto ou servio em particular. c) Otimizao ! ! ! ! Identifica quais so os passos necessrios a seguir para melhorar o processo e reduzir as principais fontes de variao. Verifica um grande nmero de variveis de modo a determinar as pouco vitais, que tm o maior impacto. Melhora e controla as variveis chaves que exercem as maiores influncias nas caractersticas crticas do produto ou servio. Proporciona organizao um arranjo de melhorias, que em ltima instncia, melhoram a lucratividade e satisfao de Clientes, assim como aumenta o valor para os acionistas. d) Institucionalizao ! ! Direciona para a integrao do Seis Sigma na maneira como o negcio feito no dia-a-dia. A partir do momento que as empresas aprendem quais tipos de medies e mtricas so necessrias para direcionar a melhoria, essas constataes devem ser integradas no pensamento da administrao e no capital intelectual.

!

A padronizao permite s organizaes projetar seus processos para operar mais eficazmente.

Os autores complementam, afirmando que o Seis Sigma mais que completar projetos individuais com sucesso, requerendo a coordenao e integrao desses projetos em prticas, polticas e procedimentos da administrao corporativa. E alm disso, a fora da Estratgia de Ruptura vem da interao em todos os nveis da organizao. A chave para institucionalizar o Seis Sigma ter as pessoas certas nos nveis de negcios, operaes e processos das organizaes para desdobrar e implementar a Estratgia de Ruptura. Se a estratgia do Seis Sigma no for estruturada nas camadas da organizao, ela no ganhar a velocidade e fora para se manter por si mesma. As empresas que implementam a Estratgia de Ruptura em todos os nveis da organizao, iro constatar que os Black Belts melhoram os processos, seus esforos so transferidos para as operaes, enquanto os gerentes de unidades verificaro melhorias em rendimentos, que permitiro redues de custos de mo-de-obra e materiais. E, melhorando o custo da qualidade no nvel operacional, atingir o nvel de negcios, onde sero constatadas melhorias nas margens operacionais e na lucratividade global. A Estratgia de Ruptura do Seis Sigma fundamentalmente altera a maneira como cada nvel de negcios administrado em uma base diria. Assim que o Seis Sigma permeia de cima para baixo e atravs da organizao, os que esto no nvel dos negcios comunicam com aqueles dos nveis de operaes e processos, de uma nova maneira. O Seis Sigma oferece s organizaes uma maneira de dar um passo atrs e olhar holisticamente para si mesmas e enxergar como os resultados coletivos de muitos pequenos projetos afetam o amplo, alto nvel de processos, que conduzem o negcio no dia-a-dia. Assim que as empresas aprendem quais so as medies e mtricas necessrias para melhorar seus processos, elas esto aptas a perceber novas vises e desenvolver novas prticas. Desse modo, essas lies aprendidas podem ser padronizadas e subseqentemente integradas no pensamento e no capital intelectual da organizao. 2.9- A Seqncia Universal da Ruptura GRYNA e JURAN (1998, pg 22.12 ~ 22.71) fizeram, em perodo de tempo bem anterior Metodologia Seis Sigma, uma abordagem muito detalhada do que definiram como Seqncia Universal da Ruptura, onde ressaltam que estudos de inmeros

casos de ruptura revelaram que eles seguem a seguinte seqncia universal de eventos: ! ! ! ! ! ! ! ! ! Prova da necessidade Identificao de projetos Organizao para conduzir projetos Organizao para diagnose para anlise de projetos Diagnose para identificar as causas Desenvolvimento dos remdios baseado no conhecimento das causas Prova dos remdios sob condies operacionais Lidando com a resist6encia cultural para mudar Controlar em um novo nvel

Na abordagem de GRYNA e JURAN, os trs primeiros elementos esto associados com o desenvolvimento de uma atitude de conscientizao; e os demais elementos proporcionam as ferramentas para solucionar os problemas. De forma bastante simplificada, esses elementos poderiam ser sumarizados da seguinte forma: ! Prova da necessidade

Essa etapa consiste em convencer a administrao de que o problema de qualidade significativo o bastante para requerer uma nova abordagem de melhoria. Entre outras coisas, enfoca as potenciais ou reais perdas de receitas, as oportunidades de economias de custos, a necessidade da linguagem dinheiro, as quantificaes financeiras e custos da qualidade. Enfatizam que entre as entradas para a prova da necessidade esto as pesquisas de marketing, para determinar o status de qualidade no mercado em relao aos competidores. ! Conceito de projeto

Alm de conceituar que projeto um problema escolhido para ser solucionado, consideram tambm ser um modo da vida gerencial. Isto ajuda assegurar os investimentos, facilidades e pessoas necessrias e que, o projeto proporciona um frum para converter uma atmosfera de defensividade e culpas, em outro de ao construtiva. Enfocam que a ruptura obtida projeto a projeto, sem outra forma e que o primeiro deve ser um vencedor. Idealmente, consideram que os projetos deveriam contemplar: 1) Lidar com problemas crnicos (esperando soluo por longo tempo), 2) Realizvel (boa probabilidade de concluso com sucesso dentro de poucos meses), 3) Significante (resultado final digno de ateno e reconhecimento), 4) Resultados mensurveis (em termos tecnolgicos e financeiros) e, 5) Experincia de aprendizado (processo de soluo de problemas).

!

Organizao para projetos

Consideram que investigaes com a profundidade necessria para solucionar a maioria dos problemas crnicos de qualidade, envolvem duas jornadas: 1) A jornada do sintoma causa (diagnose) e, 2) A jornada da causa ao remdio. Enfocam a formao de equipes e responsabilidades para ataque ao problema e os fatores crticos de sucesso. ! Diagnose

Enfatizam que a distino das duas jornadas envolvidas um fator tambm crtico para o sucesso. Consideram que, em geral, mais de oitenta por cento dos defeitos so gerencialmente controlveis e menos de vinte por cento, operadores controlveis e que, alguns autores usam os termos sistema controlveis e gerencialmente controlveis. Subdividem a Diagnose em trs fases, indicando as ferramentas estatsticas teis nas mesmas: 1) Estudo de sintomas, 2) Teorizao nas causas e, 3) Coleta de dados e Anlise. ! Desenvolvimento dos remdios

Enfatizam que um critrio essencial que os custos da empresa e dos Clientes sejam otimizados e, que uma equipe de projeto ao invs de um departamento mais adequado para fazer a avaliao. Uma preocupao em particular o remdio que resulta em algo perfectivo, ou seja, adiciona custos sem adicionar valor e tambm, a importncia de verificar se o remdio no cria um novo problema. ! Prova dos remdios

Antes que um remdio seja adotado, ele deve provar que eficaz sob condies operacionais. Na prtica, dois passos esto envolvidos freqentemente: 1) Avaliao preliminar que o remdio em considerao pode imitar o mundo real (simulao) e 2) Avaliao final sob completas condies do mundo real. Enfatizam que no existe substituto para os remdios no mundo real. ! Resistncia mudana

Consideram que uma vez determinado o remdio, no apenas aplic-lo. Vrias objees ao remdio so ditas pelas diferentes partes e, entre elas, gerentes e a fora de trabalho. Resistncia Mudana o nome popular para esses obstculos. Essa etapa na seqncia universal enfoca a questo de fazer a ruptura na resistncia cultural mudana. Ressaltam os padres culturais (mudana tecnolgica e conseqncia social da mudana tecnolgica), anlise do impacto da mudana, regras para o caminho de introduo da mudana e a resoluo de diferenas.

!

Controlar em um novo nvel

A etapa final da seqncia de ruptura manter os ganhos, de tal sorte que os benefcios da ruptura sejam perpetuados. Para garantir que as foras operacionais mantenham os ganhos requer: 1) uma transferncia de sucesso do remdio de condies de laboratrio para condies operacionais e, 2) um meio sistemtico de manter os ganhos o controle do processo. Se ocorrerem falhas em conseguir esses dois requisitos, pode resultar em falha em manter os ganhos. Reforam que um projeto no considerado completo at que resultados satisfatrios tenham sido produzidos sob condies operacionais. Complementam com a necessidade de estabelecer padres operacionais e procedimentos que sirvam como base de treinamento, controle e auditoria e o treinamento das foras operacionais, para usar os procedimentos e atingir os padres. Finalmente, enfocam que o controle durante a operao feito atravs do uso de um ciclo de feedback uma atividade cclica, envolvendo a avaliao da atual performance, comparao com o padro de performance e atuando na diferena.

2.10- As fases da Estratgia de Ruptura HARRY (1997, 21.7) subdivide a Estratgia de Ruptura em quatro fases, sendo Medio (M) e Anlise (A) associadas Caracterizao e Melhoria (I) e Controle (C), envolvidas com a Otimizao. De modo simplificado descreve as fases da seguinte maneira: ! Fase 1 Medio. Esta fase est associada com a seleo de uma ou mais caractersticas do produto, isto , variveis dependentes, mapeamento do respectivo processo, elaborao das medies necessrias, registrar os resultados em cartes de controle do processo e estimao da capabilidade do processo de curto e longo prazos (short term e long term). ! Fase 2 Anlise. Essa fase contempla o benchmarking de mtricas chaves da performance do produto. Procedendo desse modo, uma anlise de potencial de melhoria (gap analysis) feita normalmente para identificar os fatores comuns de performance de sucesso, isto , quais fatores explicam a performance da melhor classe (best-in-class). Em alguns casos, necessrio reprojetar o produto e/ou processo. ! Fase 3 Melhoria. Essa fase normalmente iniciada pela seleo das caractersticas de performance do produto que devem ser melhoradas para que a meta seja atingida. Uma vez feito isso, as caractersticas so diagnosticadas para revelar as maiores fontes de variao. Depois, as variveis chaves do processo so identificadas estatisticamente por projetos de

experimentos. Para cada varivel de processo que provar ser influente, so estabelecidas especificaes de performance. ! Fase 4 Controle. Esta fase est associada em garantir que as novas condies de processo esto documentadas e monitoradas via mtodos de controle estatstico de processo. Aps um perodo de ajuste, a capabilidade de processo deveria ser reavaliada. Dependendo dos resultados dessa anlise de acompanhamento, pode ser necessrio reavaliar uma ou mais das fases precedentes. Complementando, (HARRY, 21.8) indicam um roteiro da Estratgia de Ruptura, do seguinte modo: A Medio 1- Selecionar um produto chave 2- Criar uma rvore do produto 3- Definir variveis de performance 4- Criar o mapa do processo 5- Medir as variveis de performance 6- Estabelecer a capabilidade de performance B- Anlise 7- Selecionar uma varivel de performance 8- Criar uma mtrica de performance benchmarking 9- Descobrir uma performance melhor na classe (best-in-class) 10- Realizar um estudo de potencial de melhoria (gap analysis) 11- Identificar fatores de sucesso 12- Definir meta de performance C- Melhoria 13- Selecionar varivel de performance 14- Diagnosticar a varivel de performance 15- Propor variveis causais 16- Confirmar variveis causais 17- Estabelecer limites operacionais 18- Verificar melhoria de performance D- Controle 19- Selecionar varivel causal 20- Definir sistema de controle 21- Validar sistema de controle 22- Implementar sistema de controle 23- Auditar sistema de controle

24- Monitorar mtricas de performance 2.11- Medindo a performance na Escala Sigma HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 138 ~ 140) confrontam os tipos de problemas nas suas categorias bsicas: espordicos e persistentes (ou crnicos). Alguns defeitos que ocorrem no curso de processos industriais ou comerciais, so resultados de variaes espordicas ou peridicas, que seriam mantidos dentro de algum nvel de capabilidade. Enquanto a maioria dos processos opera dentro de uma faixa esperada, ocasionalmente a produo de um produto ou a execuo de uma atividade comercial sair de sua performance usual e apresentar uma srie de picos em um grfico de defeitos. Mesmo a soluo de problemas espordicos (apagar incndios), no ajudar a empresa a diminuir o nvel de defeitos e elevar o nvel sigma de qualidade. Enquanto a maioria das empresas responde adequadamente aos problemas espordicos, so os problemas persistentes, crnicos e escondidos, que desviam a ateno e destroem os lucros. A Estratgia de Ruptura projetada especificamente para atacar os problemas persistentes. Muitas empresas consideram que no tm escolha, e que devem tolerar um certo nmero de problemas de defeitos, particularmente quando a taxa de defeito associada com o problema estiver bem abaixo do nvel global de defeitos. Nesse senso, os defeitos ficam escondidos. Ao invs de reprojetar o produto ou processo, elas decidem esporadicamente tratar o problema, corrigindo os produtos defeituosos, assim que aparecem. O Seis Sigma, por outro lado, ajuda as empresas a se esforarem para reduzir a taxa global de defeitos, de tal sorte que essencialmente, todos os problemas gerados dentro de um sistema industrial ou comercial so expostos e corrigidos de uma maneira uniforme. O fato que a maioria dos defeitos persistente por natureza. Eles so tenazes e dissimulados, tornando-os difceis de identificar e corrigir. E, como resultado, so freqentemente considerados como parte do custo de fazer negcios. As empresas fazem a compensao, aumentando o preo de seus produtos para cobrir os custos de materiais e mo-de-obra, acreditando que seus competidores esto provavelmente sofrendo as mesmas perdas. O que empresas praticantes do Seis Sigma tm descoberto que os problemas persistentes custam de 30 a 40% das vendas anuais, afetando a viabilidade de longo prazo das mesmas. Aplicando a Estratgia de Ruptura aos problemas persistentes, elas esto aptas a reduzir seus custos anuais em pelo menos 6%, sem considerar o aumento de vendas. Os defeitos persistentes so causados usualmente por falhas de projeto escondidas, tolerncias inadequadas, processos inferiores, pobre qualidade na venda, falta de

treinamento do empregado, manuteno inadequada de ferramental, falta de cuidado do empregado, insuficiente feedback da inspeo, etc. Alm disso, problemas persistentes podem existir em produtos e servios j no mercado fazendo com que a administrao fique relutante em alocar tempo e recursos necessrios para reprojetar o produto. Algumas vezes, a administrao, no reconhecendo o real custo de tais defeitos, assume que corrigindo ou reprojetando tais processos seria antieconmico, ou falha em ver como isto poderia tornar um produto rentvel, em outro ainda mais rentvel. Em outras situaes, a administrao no est mesmo consciente de que problemas persistentes e escondidos existem. Algumas empresas acreditam que podem manter uma tampa nesses problemas persistentes, simplesmente mantendo materiais, processos e produtos dentro das especificaes da organizao e, mantendo taxas de defeitos, reclamaes de Clientes, retornos de garantia e outras mtricas de performance externa abaixo de nveis pr-fixados. Mantendo o status quo dos custos de inspeo, testes, sucatas, retrabalho e outros custos internos, elas pensam que esto fazendo o melhor que pode ser feito. Em outras palavras, elas toleram os problemas persistentes porque no acreditam que podem fazer melhor. A Figura 5 apresenta a escala Sigma de medida de qualidade de um processo, em funo do nvel de defeitos, falhas ou erros gerados ou cometidos, avaliados em PPM (partes por milho).

PPM1.000.000 100.000 10.000 1.000 100 10 1

(com 1,5 deslocamento)

66810 ppm

6210 ppm

233 ppm

3,4 ppm

2

3

4

5

6

7

Escala Sigma de Medida Fonte: HARRY, 1997 Figura 5 Nvel Sigma de qualidade x PPM (erros/ falhas/ defeitos)

Outro fator que exerce uma influncia muito grande no nvel global sigma da organizao a complexidade de seus processos. Quanto mais processos existirem em cadeia para entregar um produto ou servio ao Cliente, mais difcil ser a obteno do nvel de qualidade Seis Sigma. A Figura 6 ilustra a situao.Impacto da ComplexidadeProbabilidade de acerto na primeira vez100 90

Rendimento Global (%)

Desvio 1,5 (sigma shift)

80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 10 100 1000 10000 100000 1000000

6 3 4 5

Fontes: HARRY, 1997- pg 14.14 e QSP, 2000

Nmero de Operaes

Figura 6 - Impacto da complexidade de processos no nvel sigma de qualidade

Outro aspecto importante a ser destacado que para um nmero definido de processos (ou operaes), quanto mais elevado for o nvel sigma de qualidade, maior ser o rendimento global (Rolled Throughput Yield - RTY). 2.12- Os triviais muitos e os vitais poucos Segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 140 ~ 141), os problemas industriais e comerciais raramente tm a mesma importncia. importante focar em processos que iro simultaneamente gerar o maior resultado final e atender ao Cliente. As empresas que querem aumentar sua qualidade e reduzir os nveis de defeitos deveriam analisar os padres de performance e tendncias para identificar os poucos problemas crnicos que respondem pela maior parte dos custos evitveis da organizao. As empresas podem nivelar as informaes, focando nos vitais poucos e evitando aqueles de menor impacto, para gerar o mximo de resultados. 2.13- A implementao do Seis Sigma A estratgia de implementao da Metodologia Qualidade Seis Sigma um fator crtico para o sucesso dessa iniciativa de Negcio e garantir os resultados qualitativos

e financeiros. Assim, essencial um bom planejamento de implantao e consolidao. 2.13.1- Escolha da consultoria de Seis Sigma Segundo BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 107 ~ 109), quando uma organizao decide por utilizar o Seis Sigma, muito importante que um grupo fora da empresa seja definido para ajudar na implementao. Isso pode de incio ser considerado oneroso, quando comparado com uma implementao caseira. Entretanto, a organizao deve considerar o custo e o tempo real requerido para o desenvolvimento do material do curso de forma eficaz e adequada, desenvolvimento dos instrutores, e outros. Adicionalmente, importante que a organizao considere o investimento de tempo perdido, quando o material de treinamento no satisfatrio, no eficaz ou apresentado de forma ineficiente. Uma boa consultoria pode ajudar na definio de uma estratgia de desdobramento, conduo do treinamento inicial e proporcionar o acompanhamento dos projetos (coaching). A deciso escolhida pode afetar significativamente o sucesso do programa. Entretanto, escolher o melhor grupo ou consultoria para ajudar uma organizao implementar o Seis Sigma pode ser um desafio. Freqentemente, a equipe de vendas das consultorias Seis Sigma o apresenta como bom; mas a estratgia e/ou material de treinamento no satisfazem as necessidades da organizao. Quando em processo de deciso da parceria em consultoria de Seis Sigma, essencial que aqueles que detm o poder de deciso, assistam a um treinamento real de Black Belts, de cada uma das consultorias sob avaliao. Durante esse perodo, quem decide pode tambm falar com os candidatos a Black Belts para questionar a respeito da experincia da consultoria Seis Sigma. Uma vez definida a lista de consultorias, avaliar a oportunidade de requerer deles a descrio da estratgia bsica de implementao, para priorizar projetos dentro das organizaes. 2.13.2- Elementos essenciais no plano de implementao De acordo com BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 109 a 111), para que o resultado final seja significativo e os resultados da mudana apaream, requer um bom e detalhado plano de implementao. Para que a implementao tenha sucesso, deve existir comprometimento da alta administrao e infraestrutura que suporte esse comprometimento.

2.13.3- Seleo dos principais envolvidos BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 111), ressaltam que o desdobramento e aplicao das tcnicas do Seis Sigma so mais eficazes, quando feitas com os praticantes do Seis Sigma freqentemente denominados Six Sigma Black Belts que trabalham em tempo integral na implementao das tcnicas em projetos selecionados de acordo com as necessidades do negcio. ! Nmero de Master Black Belts, Black Belts e Green Belts necessrios

Alm dos Black Belts, recomenda-se tambm dispor de Master Black Belts, com dedicao em tempo integral ao Seis Sigma. Segundo HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 210 ~ 212), na definio da quantidade de Master Black Belts e Black Belts, aplicam-se diferentes critrios em diferentes empresas, dependendo de alguma avaliao organizacional. As metas financeiras da empresa tambm iro influir no nmero de Black Belts necessrios. Apesar de no existir uma equao simples para o sucesso, a experincia tem demonstrado como regra prtica que so necessrios aproximadamente um Black Belt por cem empregados em setores industriais e um Black Belt por cinqenta empregados em reas comerciais. necessrio um Master Black Belt por unidade de negcios ou planta/ local, ou aproximadamente um Master Black Belt por mil empregados. Apesar de que um Master Black Belt poder treinar cem Black Belts por ano, ele no deveria ter mais de trinta Black Belts reportando a ele simultaneamente. Uma outra forma de determinar o nmero de Black Belts e Master Black Belts necessrios a uma organizao obtido atravs de um simples clculo. Receitas / US$ 1,000,000.00 = nmero de Black Belts Nmero de Black Belts / 10 = nmero de Master Black Belts Usando os clculos anteriores, uma empresa com receitas anuais de US$ 1 bilho, necessitaria de 100 Black Belts e 10 Master Black Belts, com dedicao em tempo integral. HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 212) comentam que existem outros fatores que determinam o nmero de Black Belts necessrios. Se o negcio, por exemplo, composto de pequenas fbricas dentro da mesma localizao geogrfica, um menor nmero ser necessrio. Por outro lado, se o negcio composto de muitas pequenas fbricas espalhadas atravs de uma vasta rea geogrfica, sero necessrios Black Belts adicionais. Apesar de no existir uma definio clara da proporcionalidade de Green Belts em relao aos Black Belts, existe uma referncia aceita no mercado de 20 : 1, ou seja, vinte Green Belts se reportariam a um Black Belt. Na GE, como filosofia, objetivam que todo empregado administrativo receba treinamento e pratique o Seis Sigma como Green Belt, como parte de suas atribuies. O nmero de Green Belts, para muitas

organizaes, considerado o poder de multiplicao da Metodologia Qualidade Seis Sigma. 2.13.4- Cronograma de implementao Apesar de que a estratgia de implementao variar muito entre as organizaes, BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 110) sugere um cronograma bsico de implementao, do que denominam Estratgia S4, conforme representado na Figura 7.Item Nome da atividade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Escolher Consultoria Seis Sigma Treinamento Executivo Treinamento de Champion Criar estrutura suporte S4 para a Primeira Onda Selecionar projetos S4 Treinamento Seis Sigma: Medio Reunio Executivo/ Champion: Fase de Pr-Anlise Coaching Seis Sigma: Fase de Pr-Anlise Treinamento Seis Sigma: Fase de Anlise Reunio de Status Executivo/ Champion Fase de Pr-Melhoria Coaching Seis Sigma: Fase de Pr-Melhoria Treinamento Seis Sigma: Fase de Melhoria Reunio de Status Executivo/ Champion Fase de Pr-Controle Coaching Seis Sigma: Fase de Pr-Controle Treinamento Seis Sigma: Fase de Controle Treinamento Seis Sigma/ Avaliao final de Infraestrutura Incio da segunda onda de treinamento Seis Sigma Fonte: BREYFOGLE, 2001 (adaptada)Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto

2 9 16 23 30 6 13 20 27 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13

S4: Estratgia de implementao de Seis Sigma Fase 0: Auditoria e lanamento/ Fase de desdobramento; Fase 1: Medio; Fase 2: Anlise; Fase 3: Melhoria e Fase 4: Controle

Figura 7 Cronograma de implementao da Metodologia Seis Sigma 2.13.5- A escolha de projetos Seis Sigma A boa escolha de projetos para aplicao da metodologia Qualidade Seis Sigma de fundamental importncia para a obteno de resultados e conseguir um bom retorno do investimento e/ou atingir os objetivos estratgicos e requisitos crticos dos Clientes (CTQs Critical To Quality). Para isso, existem algumas premissas a serem consideradas. HARRY e SCHROEDER (2000, pg. 246, 247) consideram que a priorizao de projetos Seis Sigma deveriam levar em considerao trs fatores. O primeiro fator determinar o valor do projeto para o negcio. Essa estratgia Seis Sigma deveria ser aplicada somente em projetos onde a melhoria impactar significativamente a performance global da organizao e sua lucratividade. Os projetos que no diminuem significativamente os custos no tm mrito como projetos Seis Sigma. Os projetos que simplesmente evitam gastos ("cost avoidance") no devem ser considerados como parte da iniciativa Seis Sigma.

O segundo fator a ser considerado a quantidade de recursos requeridos. Os recursos usados para aumentar o nvel sigma de um processo devem ser compatveis com os significativos ganhos em lucros e participao no mercado ("market share"). O terceiro fator a ser considerado se qualquer perda em vendas decorrente do longo tempo para colocar um produto novo no mercado, ou se est destruindo a base de Clientes por causa de problemas especficos com o produto ou servio - e se o projeto est associado ou no com as metas globais do negcio. BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 151) citam um mtodo de sucesso utilizado na GE, para criar uma lista de caractersticas crticas qualidade (CTQ`s - Critical To Quality), de modo a garantir que os projetos atendam as necessidades dos Clientes e as metas estratgicas do negcio simultaneamente. Cada novo projeto deve atingir uma das metas globais do negcio. Os exemplos de CTQ`s incluem entrega, tempo de ciclo, valor e qualidade do fornecedor. Se um projeto na GE no considera um desses CTQ`s ele arquivado para avaliao em uma data no futuro. Para um refinamento para escolha de projetos de alto impacto, os ganhos devem exceder US$ 50,000.00. E, dependendo das metas estratgicas da empresa, os filtros para o processo de seleo de projetos poderiam incluir: ! ! ! ! ! ! ! Disponibilidade de dados Disponibilidade de recursos Durao estimada Definio adequada de defeito Retorno do investimento Alta probabilidade de sucesso Suporte de uma meta estratgica ou CTQ

SNEE (2001) destaca que projetos Seis Sigma devem ser direcionados apenas a problemas cuja soluo no conhecida. Isso est intimamente associado ao conceito de que a metodologia, face ao seu poder de soluo de problemas, s deveria ser usada naqueles problemas crnicos ou estratgicos, em que a soluo desconhecida. SNEE (2001) faz referncia a Joseph M. Juran que afirma que "um projeto um problema planejado (com cronograma) para ser solucionado". SNEE (2001) define um projeto Seis Sigma como um problema planejado (com cronograma) para ser solucionado, com um conjunto de mtricas que podem ser usadas para definir as metas do mesmo e monitorar o progresso. Destaca ainda que os projetos de soluo desconhecida so liderados por Black Belts ou Green Belts. SNEE (2001) ainda apresenta as caractersticas de um bom projeto Seis Sigma que esto resumidas na Tabela 4. Ressalta que os projetos deveriam estar claramente

associados com as prioridades do negcio e refletir os planos anuais, estratgico e operacional. tambm apropriado incluir projetos que focam problemas crticos que devem ser resolvidos de modo a garantir o sucesso da organizao no ano seguinte. Tabela 4 - Caractersticas de um bom projeto Seis Sigma

O projeto claramente associado com as prioridades do negcio Est associado com os planos estratgico e operacional. O problema da maior importncia para a organizao Ele representa uma grande melhoria na performance do processo (ex: maior que 50%). Ele representa uma grande melhoria financeira (ex: maior que US$250,000.00/ ano). O projeto tem um escopo adequado (realizvel em 3 a 6 meses) Suporte ao projeto freqentemente diminui aps 6 meses. Um projeto com um escopo muito amplo um problema comum. O projeto define medidas quantitativas claras de sucesso Valor de referncia, metas e a melhor performance esperada do processo so bem definidas A importncia do projeto clara para a organizao As pessoas daro suporte para um projeto que entendem e visto como importante. O projeto tem o suporte e a aprovao da administrao O suporte necessrio para conseguir recursos, remover barreiras e garantir o projeto ao longo do tempo.Fonte: SNEE, 2001.

Adicionalmente, um projeto deveria representar uma ruptura ("breakthrough") em termos de melhorias na performance do processo (ex: "maior que 50%") e significativo resultado global (tais como "maior que US$175,000.00"). A determinao do impacto do projeto de responsabilidade da rea financeira, trabalhando em colaborao com o Black Belt e Champion. Isso diferencia o Seis Sigma da maioria das abordagens de melhoria, uma vez que o impacto financeiro identificado para cada projeto Seis Sigma pelo departamento de finanas. O autor considera que as idias de projetos podem vir de qualquer fonte, tais como auditorias de processo, pesquisas e sugestes de empregados e Clientes, estudos de "benchmarking" e extenses de projetos j existentes. Algumas organizaes se deparam em como identificar projetos de alto impacto. Algumas fontes esto

resumidas na Tabela 5. Tabela 5 - Fontes de oportunidades de alto impacto

"Fbrica escondida". Todo processo tem uma.

Fontes de desperdcios, tais como atrasos e reclamaes de garantia Produtos com grandes dficits de produo e necessidade de maior capacidade Produtos de alto volume. Pequenas melhorias produzem um grande impacto financeiro. Problemas que devem ser resolvidos para atingir o plano operacional anual Grandes problemas, de Clientes ou ambientais, com grande impacto financeiro Itens com altos custos no oramento. Para onde o dinheiro est indo?Fonte: SNEE, 2001.

Alm disso, SNEE (2001) apresenta as caractersticas de projetos a serem evitados e as barreiras para o sucesso das equipes que esto trabalhando com a Metodologia Qualidade Seis Sigma, conforme apresentado nas Tabelas 6 e 7.

Tabela 6 - Caractersticas de projetos para evitar ou refinar posteriormente

Objetivos obscuros Pobres mtricas Sem associao com aspectos financeiros Escopo muito amplo Sem associao com o Plano Estratgico e Plano Anual Soluo identificada Muitos objetivosFonte: SNEE, 2001.

Tabela 7 - Barreiras para o sucesso da equipe

Equipe no apoiada pela administrao Ausncia de Champion Champion sem reunies com o Black Belt Poucas ou pobres reunies de anlise crtica Escopo de projeto muito amplo Black Belt e equipe com pouco tempo para dedicar ao projeto Objetivos do projeto sem importncia para a organizao Sem mtricas claras de sucesso Equipe muito grande Ideal de 4 a 6 pessoas Equipe no treinada ou sem envolvimentoFonte: SNEE, 2001.

O tema comum dessas barreiras que elas so todas relacionadas ao gerenciamento. Ento, uma vez mais, ressaltado que o envolvimento e suporte da administrao a chave para o sucesso das melhorias Seis Sigma.

2.13.6- Recursos BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 124 ~ 129) destacam que a metodologia Seis Sigma necessita ser combinada com as pessoas certas para atingir resultados reais e ressaltam que a GE tem muito de seu sucesso com o desdobramento das tcnicas do Seis Sigma atravs de indivduos denominados Black Belts, que trabalham em tempo integral na execuo de projetos Seis Sigma. Esses indivduos so os lderes de projetos, mas eles no podem fazer o trabalho da metodologia Seis Sigma sozinhos. Os autores reforam ainda que, para que os times de processo atinjam resultados significativos, suas prioridades devem estar alinhadas com as metas estratgicas dos projetos. A administrao necessita criar um ambiente de suporte e realinhar os recursos para as prioridades, quando necessrio. Alm disso, citam os papis e

responsabilidades de uma equipe de staff adequada, como existente na GE. As empresas menores podem necessitar combinar papis e recursos, se os recursos so limitados. Tambm, os assuntos de projetos mais amplos podem requerer recursos adicionais.

2.13.6.1- Campeo Champion (Executivo Nvel Gerencial) Segundo BREYFOGLE III et alii (2001, pg. 124), as principais responsabilidades do Champion so: ! ! ! ! ! ! ! ! Remover barreiras para o sucesso; Desenvolver programas de incentivo; Metodologia de questionamento; Aprovar ou rejeitar recomendaes de melhoria de projetos; Implementar mudanas; Comunicar a viso do Seis Sigma; Determinar critrios de seleo de projetos; Alocar os recursos necessrios para garantir o sucesso do projeto.

Segundo HARRY (1997, 24.3), o Champion deveria fazer as seguintes atividades e/ou papis: ! ! ! ! ! Criar a viso; Afiar a mente; Definir o padro; Fazer acontecer os ganhos; Manter o caminho (rota).

Como o Champion deve fazer: O autor ressalta que so vrias as competncias e habilidades exigidas de um Champion: tcnica, estatstica, liderana, coaching, comunicaes, instrucional,

trabalho em equipe, proficincia em negcios, mentorizao, empatia, interpessoal, soluo de problemas, facilitador, motivao, mapeamento de processos,

apresentao, relatrios escritos, consultoria, ouvir ativamente, software, proficincia em computadores, negociao, vendas, gerenciamento de projetos, habilidades organizacionais e de oramentos. O mesmo autor HARRY (1997, 24.9) detalha o que descreve como Tpicos de Discusso no Programa de Certificao do Champion Seis Sigma: 1- A empresa do passado, presente e futuro 2- Entendendo o impacto dos valores corporativos 3- A necessidade direcionadora para o foco no Cliente e Seis Sigma 4- O objetivo fundamental do Seis Sigma 5- A natureza, doutrina e princpios do Seis Sigma 6- A arte e cincia do benchmarking quantitativo 7- Concluses chaves do negcio resultantes do benchmarking global 8- Impacto financeiro do dficit de qualidade (gap) 9- Seis Sigma como meta para a Gesto pela Qualidade Total (TQM) 10- As ferramentas primrias para atingir o Seis Sigma 11- A perspectiva do Cliente no Seis Sigma 12- O impacto financeiro do Seis Sigma no resultado global (bottom line) 13- O impacto da complexidade do processo e do produto na qualidade 14- O impacto do Seis Sigma na confiabilidade do produto 15- O impacto do Seis Sigma no ciclo de tempo de manufatura 16- O impacto do Seis Sigma no inventrio 17- Conceitos avanados de Seis Sigma 18- As ferramentas para diagnose da performance do processo 19- As ferramentas para otimizao da p