MESTRADO EM GESTÃO / MBA JOÃO MOTA VIEIRA / JORGE ALVES / BRUNO CARDOSO MAIO 2006 ESTRATÉGIA...
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MESTRADO EM GESTÃO / MBAMESTRADO EM GESTÃO / MBA
JOÃO MOTA VIEIRA / JORGE ALVES / BRUNO JOÃO MOTA VIEIRA / JORGE ALVES / BRUNO CARDOSOCARDOSO
MAIO 2006MAIO 2006
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA EMPRESARIALEMPRESARIAL
O Grupo NSL-Nicolau de Sousa Lima, SGPS, O Grupo NSL-Nicolau de Sousa Lima, SGPS, grupo açoriano de origem familiar, com grupo açoriano de origem familiar, com actividade desde 1922, que em 2004 actividade desde 1922, que em 2004 apresentou um volume de negócios agregado apresentou um volume de negócios agregado (não consolidado) de cerca de 250 milhões de (não consolidado) de cerca de 250 milhões de €, com um activo liquido de cerca de 300 €, com um activo liquido de cerca de 300 milhões de €, empregando cerca de 1800 milhões de €, empregando cerca de 1800 colaboradores, tem uma participação colaboradores, tem uma participação maioritária da maioritária da INSCO - Insular de INSCO - Insular de Hipermercados, S.A.Hipermercados, S.A., promotora do , promotora do hipermercado MODELO em Ponta Delgada e hipermercado MODELO em Ponta Delgada e do entreposto/cash & carry, em sociedade do entreposto/cash & carry, em sociedade com o líder de distribuição nacional SONAE.com o líder de distribuição nacional SONAE.
Grupo NSL, SGPSGrupo NSL, SGPS
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MAIO 2006MAIO 2006
Apresentação da Apresentação da EmpresaEmpresa
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MAIO 2006MAIO 2006
Apresentação da Apresentação da EmpresaEmpresa
A INSCO detém e explora, os hipermercados de Ponta A INSCO detém e explora, os hipermercados de Ponta Delgada, Ribeira Grande, Lagoa, Angra do Heroísmo, Delgada, Ribeira Grande, Lagoa, Angra do Heroísmo, Praia da Vitória e Horta, sendo detida em 80% pelo Praia da Vitória e Horta, sendo detida em 80% pelo Grupo Nicolau Sousa Lima, e os restantes 20% estão Grupo Nicolau Sousa Lima, e os restantes 20% estão repartidos equitativamente pelo Grupo SONAE e pela repartidos equitativamente pelo Grupo SONAE e pela Moagem Terceirense, Lda.Moagem Terceirense, Lda.
Em 2004, a Insco obteve proveitos de quase 150 Em 2004, a Insco obteve proveitos de quase 150 milhões de euros, explorando seis estabelecimentos milhões de euros, explorando seis estabelecimentos sob a Marca MODELO, e outras sob as insígnias sob a Marca MODELO, e outras sob as insígnias Worten, Vobis, Modalfa, Sport-Zone, Pierre Cardin, Worten, Vobis, Modalfa, Sport-Zone, Pierre Cardin, QuebraMar, RiverWoods e Salsa.QuebraMar, RiverWoods e Salsa.
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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Apresentação da Apresentação da EmpresaEmpresa
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
- Hipermercado- Hipermercado
- Retalho de base alimentar- Retalho de base alimentar
- Início da actividade em 1992- Início da actividade em 1992
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
- Electrodomésticos e Electrónica - Electrodomésticos e Electrónica de Consumode Consumo
- Início da actividade em 2003- Início da actividade em 2003
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
- Um conceito têxtil para toda a - Um conceito têxtil para toda a famíliafamília
- Início da actividade em 2002- Início da actividade em 2002
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
- A maior cadeia de lojas de - A maior cadeia de lojas de desporto em Portugaldesporto em Portugal
- Início da actividade em 2003- Início da actividade em 2003
INSCO – Insular de Hipermercados, SAINSCO – Insular de Hipermercados, SA
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InsígniasInsígnias
- Especialista de retalho - Especialista de retalho informático no mercado portuguêsinformático no mercado português
- Início da actividade em 2003- Início da actividade em 2003
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Meio Envolvente Meio Envolvente ContextualContextual
Contexto Tendência Impacto positivo Impacto negativo
Económica - PIB: Abaixo da média Europeia e com fraca tendência de crescimento agravando a divergência para com a Europa.
- Taxa de Inflação: Pressões inflacionistas com tendência crescente.
- Taxa de Câmbio: Euro forte relativamente ao USD.
- Taxa de Juro: Com tendência de subida para travar as pressões inflacionistas.
- Taxa de desemprego: Acima da média Europeia e com tendência de crescimento.
- Custos Energéticos: Elevados com tendência de agravamento.
- Taxa de Poupança: Reduzida e em queda.
-Importação de produtos pagos em USD.
-Moderação salarial.
-Redução do poder de compra.
-Aumento dos factores de produção.
-Aumento dos encargos financeiros e redução do poder de compra.
-Moderação do consumo.
-Agravamento dos custos de produção.
-Moderação do consumo
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Meio Envolvente Meio Envolvente ContextualContextual
Contexto Tendência Impacto positivo Impacto negativo
Sócio-cultural
-Estilos de Vida: Alterações dos hábitos familiares (inserção das mulheres no mercado de trabalho), com reflexos nos hábitos de consumo. Prolongamento da esperança média de vida acompanhado de hábitos de vida saudáveis.-Aumento da taxa de motorização.
- Valores Sociais: Alteração dos valores sociais, com destaque para as questões ambientais. Valorização da Mulher.
- Taxa de Natalidade: Baixa e em queda.
- Distribuição Geográfica: Descontinuidade geográfica na RAA.
-Aumento do consumo, favorecendo o formato de hipermercado.
-Aumento e diversificação do consumo.
-Redução do consumo.
-Aumento dos custos de produção
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Meio Envolvente Meio Envolvente ContextualContextual
Contexto Tendência Impacto positivo Impacto negativo
Política-legal
- Estabilidade Política: Governação estável.
- Política Económica: Adopção de políticas liberais em todos os sectores de actividade.
- Enquadramento Legal: Cada vez mais exigente.
- Legislação Laboral: Com tendências liberais.
-Confiança na economia.
-Aumento da competitividade.
-Redução da concorrência desleal.
-Flexibilidade na contratação e redução de custos fixos.
Tecnológico -Inovações Tecnológicas/Processos: Preponderância da importância da logística.
- Normas de Qualidade: Em crescente importância com resposta às exigências do mercado.
-Melhoria dos processos produtivos.
-Melhoria dos processos produtivos.
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Meio Envolvente Meio Envolvente TransaccionalTransaccional
Empresas Concorrentes
Pontos Fortes Pontos Fracos Objectivos Estratégias
SOL-MAR-Notoriedade elevada na ilha de S. Miguel;-Programas de fidelização (cartão VIP);-Aderência à rede de produtos Rio Bravo;
-Instalado apenas em S. Miguel;-Todos os estacionamento não coberto, à excepção do de Vila Franca;-Dispersão física das diferentes insígnias em P. Delgada;
-Não perder quota de mercado em relação às loja da INSCO;
-Aposta na fidelização de clientes e reforço das campanhas de comunicação;
SUPERMERCADO MANTEIGA
-Tradição no mercado;-Localização central na cidade de Ponta Delgada;
-Inexistência de parque de estacionamento próprio;-Instalações de dimensões exíguas;
-Servir um segmento de clientes citadinos e estudantis;
-Diversificação do negócio por extensão de marca;
MERCEARIAS-Proximidade do Cliente;-Familiaridade com o Cliente;-Concessão de crédito;-Horário diferenciado;
-Preços elevados;-Pouca variedade de produtos;
-Sobrevivência; -Atendimento personalizado;
MERCADOS MUNICIPAIS
-Tradição;-Produtos frescos;-Variedade de produtos;
-Reduzidas condições de salubridade;-Mercados a “céu aberto”;
-Sobrevivência dos produtores locais;
-Atendimento personalizado;
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MAIO 2006MAIO 2006
Modelo das Cinco Modelo das Cinco Forças de PorterForças de Porter
Poder
Fornecedores
Poder
Clientes
Pressão Produtos Substitutos
Potencial Novas Entradas
Rivalidade entre Concorrentes
Actuais
REDUZIDO
ELEVADA
MÉDIO/ELEVADO
REDUZIDO
INVESTIMENTO ELEVADO
IMPORTÂNCIA DAS GRANDES SUPERFÍCIES RETIRA PODER NEGOCIAL AOS PRODUTORES
REDUZIDOELEVADO RÁCIO PREÇO/QUALIDADE
REDUÇÃO DO CRESCIMENTO DAS VENDAS E ELEVADO NÍVEL DE COMPETIÇÃO
NÃO EXISTEM CUSTOS DE MUDANÇA PARA O CLIENTE
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MAIO 2006MAIO 2006
Ciclo de Vida da Ciclo de Vida da IndustriaIndustria
Tempo
Vendas
na Indúst
ria
Introdução Crescimento
Maturidade Declíneo
Hipermercado
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MAIO 2006MAIO 2006
Factores Críticos Factores Críticos de Sucessode Sucesso
Factores Chave de Compra
Factores de Competição
Factores Críticos de Sucesso
Hipermercados
-Preços baixos-Variedade dos produtos-Acessibilidades-Horário alargado
-Localização-Preço-Gama de produtos-Actividades promocionais
-Gama de produtos e serviços-Preço-Comunicação-Localização da loja
Supermercados
-Localização-Qualidade dos produtos e serviços-Acessibilidades-Flexibilidade de horários
-Qualidade de serviço-Qualidade dos produtos-Flexibilidade de horários
-Qualidade dos produtos e serviços-Localização da loja-Gama de produtos-Comunicação
Mercearias -Localização/ proximidade-Personalização do serviço-Variedade de produtos frescos-Relação afectiva
-Qualidade dos produtos e qualidade do serviço
-Proximidade ao clienteQualidade dos produtos e do serviçoGama de produtos
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MAIO 2006MAIO 2006
Adequação da Adequação da EstratégiaEstratégia
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Qualidade dos produtos e serviços
Localização da loja
Comunicação Gama de produtos e
serviços
Prestação de Serviço 4 5 4 4
Relação Preço/Qualidade 4 - 4 5
Dinamismo Interno 4 - 5 4
Imagem de Marca 4 4 5 4
Pontuação: 1 – Insuficiente ... 5 - Excelente
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MAIO 2006MAIO 2006
Formulação da Formulação da EstratégiaEstratégia
VIAS DE DESENVOLVIMENTO
DIMENSÕES ESTRAÉGICAS
ProdutosMercados
Integração Vertical
Internacionalização
Diversificação
DI: Desenvolvimento Interno
Modelo Lagoa/Ribeir
a Grande
- Modelo Angra/Praia da Vitória/Horta
-
DE: Aquisições e Fusões - - - -
DE: Alianças Estratégicas Pondel,
Sonae Distribuição
Modelo Continent
e (produtos de marca própria)
- Sonae Sierra (Parque
Atlântico)Loja WortenLoja Vobis
Lojas ModalfaLoja Sport
Zone
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MAIO 2006MAIO 2006
Modelo das Modelo das EstratégiasEstratégias
VANTAGENS COMPETITIVAS
Custos Baixos Diferenciação
Âmbito Competitivo
Mercado Amplo Liderança de Custos Diferenciação
Mercado Restrito Foco com custos baixos
Foco com diferenciação
Esta estratégia implica obter custos Esta estratégia implica obter custos globais mais baixos por: 1) Economias globais mais baixos por: 1) Economias
de escala e de experiência; 2) Utilização de escala e de experiência; 2) Utilização de capacidade; 3) Investimentos de capacidade; 3) Investimentos
objectivosobjectivos
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MAIO 2006MAIO 2006
Avaliação da Avaliação da EstratégiaEstratégia
ConsonâncConsonânciaia
ConsistênConsistênciacia
SuperioridaSuperioridadede
QualidadeQualidade Competências Competências centrais centrais adequadas aos adequadas aos factores criticos factores criticos de sucessode sucesso
Liderança de Liderança de mercadomercado
PreçoPreçoAliança Aliança estratégica com estratégica com a Modelo e a Modelo e ContinenteContinente
Garantia de Garantia de serviçoserviço
Geração de Geração de Cash-Flows Cash-Flows elevadoselevados
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MAIO 2006MAIO 2006
Autores:Autores:
João Mota VieiraJoão Mota Vieira
Bruno CardosoBruno Cardoso
Jorge AlvesJorge Alves