MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA DIRETRIZES...

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA

DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS PÚBLICAS: o caso da UFPA.

Belém 2011



DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS PÚBLICAS: o caso da UFPA.

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA A BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.

Orientador: Prof. Dr. Adalberto da Cruz Lima

Belém 2011

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) –

Biblioteca Central/ UFPA, Belém-PA

Silva, Maria Evangelina Melo da Diretrizes para a Gestão de Obras Públicas: o caso da UFPA / Maria Evangelina Melo da Silva. Belém, 2011. 123 p. Dissertação (Mestrado). Faculdade de Engenharia. Instituto de Tecnologia da Universidade Federal do Pará. 1. Projetos de Engenharia. 2. Obras Públicas. I. Universidade Federal do Pará. II. Título. CDD: 620.0042 ed. 20.


DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS PÚBLICAS: o caso da UFPA. AUTORA:


DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.

APROVADA EM: / / BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

Orientador

___________________________________________________ Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES

Membro

__________________________________________________ Prof. Dr. NILSON RIBEIRO BARREIROS

Membro

Visto: __________________________________________________

Prof. Dr. Claudio José Cavalcante Blanco Coordenador do PPGEC / IT / UFPA


Nada do que me pedires lhes será negado,

nem nada lhes será dado do que não me pedires.

(Maria Evangelina Melo da Silva)


Dedico este trabalho a meu pai, um homem

que acreditava no amor e que me deixou de

herança a perseverança pela justiça.


Agradecimentos

Primeiramente a Deus que está sempre

presente em minha vida.

Agradeço a meu orientador por ter

acreditado em mim.

A Profª Eufrosina e Prof. João Sauaia, por

suas contribuições.

E um agradecimento especial ao meu

marido, minhas filhas, minha mãe, minha

sogra, a Socorro, a Luiza e a todos os amigos

que estiveram sempre presente me apoiando e

incentivando em mais esta jornada.


RESUMO

Maria Evangelina Melo da Silva. Diretrizes para Gestão de Obras Públicas – o caso da UFPA. Belém, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Pará, 2011. 123P. Dissertação (mestrado).

Este trabalho propõe desenvolver diretrizes para os Gestores Públicos na condução de obras

públicas com o objetivo de melhorar o processo de elaboração e execução dos Projetos

Construtivos da Universidade Federal do Pará. Para tanto, realizou-se uma ampla pesquisa nas

obras realizadas no biênio 2008/2009 avaliando todos os aspectos que pudessem causar

desperdícios e gerar aditivos. A metodologia de pesquisa consistiu na revisão dos processos

de aquisição dos serviços de obras públicas, entrevista semiestruturada com os atores

envolvidos no processo construtivo, análise das intecorrências existentes e compilação dos

dados encontrados. Os dados, após análise, foram estratificados e compilados em ferramentas

de análise estatístca gerando gráficos comparativos e qualitativos. Os resultados analisados

apontaram as deficiências quanto as falhas construtivas, as questões gerenciais e aditivos tanto

de tempo quanto de serviços. Com esta análise, foi possível descrever as Diretrizes, objeto

desta dissertação, para auxiliar os atores envolvidos no Projeto, desde a concepção até a

execução dos Processos Construtivos.

Palavras-Chave: Obras Públicas. Gestão de Projetos. Desenvolvimento de Fornecedores.


ABSTRACT

Maria Evangelina Melo da Silva. Guidelines for the Management of Public Works - the UFPA case. Belém, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Pará (UFPA), 2011. 123 p. Thesis (Master Course).

This study aims at developing guidelines for Public Managers in managing public works so as

to improve the process of preparing and implementing construction projects at the Federal

University of Pará, Brazil. For that end, an extensive research was conducted on the building

works carried out in the 2008/2009 period to evaluate all the aspects that could cause waste

and bring about timeline extensions and amendments. The research methodology consisted of

a review of public works service procurement processes, semistructured interviews with the

players involved in the construction process, analysis of existing complications, and

compilation of relevant data. After analysis, the data were stratified and compiled into

statistical analysis tools, thus generating comparative and qualitative charts. The results

indicated deficiencies regarding the construction flaws, the management issues, and

extensions and amendments of both timeframe and services. By this analysis, it was possible

to describe the Guidelines - the subject of this thesis - to help the players involved in the

Project, from conception to execution of the Construction Processes.

Keywords: Public Works. Project Management. Supplier Development.


Lista de Figuras

Figura 1: Fluxo de Processos de Obras e/ou Serviços de Engenharia da UFPA............................ 65

Figura 2: Parte do Fluxo de Processos............................................................................................ 66

Figura 3: Organograma da Prefeitura da Universidade.................................................................. 68

Figura 4: Fluxo nº 1 proposto – Projetos desenvolvidos pela Equipe da Prefeitura da UFPA....... 70

Figura 5: Fluxo nº 2 proposto – Projetos desenvolvidos pela Empresa Terceirizada..................... 71


Lista de Gráficos

Gráfico 1: Percentual de obras entregues no período 2008 à 2009, conforme modalidades. UFPA. Belém - Pará / 2010. ...........................................................................................

57

Gráfico 2: Estatística em números absolutos de modalidades licitatórias versus Aditivo de Tempo e de Serviços de obras entregues no período 2008 à 2009. UFPA. Belém - Pará / 2010.......................................................................................................................

58

Gráfico 3: Percentual/Modalidades licitatórias e Aditivo de Tempo. UFPA. Belém - Pará / 2010............. 58

Gráfico 4: Percentual/Modalidades licitatórias e Aditivo de Serviço. UFPA. Belém – Pará / 2010............ 58

Gráfico 5: Estatística em números absolutos de Modalidades Licitadas e Aditivo de Tempo e Aditivo de Serviços.Obras entregues 2008/2009. UFPA. Belém - Pará / 2010...........................................

59

Gráfico 6: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo para as obras, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010.................

60

Gráfico 7: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Serviços e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010......................................................................................................................

61

Gráfico 8: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo e Serviços e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados por Engenheiros das Empresas de Engenharia que tiveram obras entregues no período 2008/2009. Belém - Pará / 2010.

62


Lista de Quadros

Quadro 1: Mecanismo de mudança de acordo com Estágio organizacional. 31

Quadro 2: Painel de comunicação visual do Fluxo dos Processos dos Serviços e/ou Obras de Engenharia.

75


Lista de Tabelas

Tabela 1: Modalidades Licitatórias – UFPA - Obras Entregues 2008/2009........................................ 57

Tabela 2: Modalidades Licitatórias de obras entregues período 2008/2009 x Aditivo de Tempo e Aditivo de Serviços. UFPA. Belém – Pará / 2010................................................................

57

Tabela 3: Obras entregues período 2008/2009, versus Aditivo de Tempo e/ou Aditivo de Serviços.. 59

Tabela 4: Motivo para o Aditivo de Tempo nas obras da UFPA período 2008 / 2009, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010............................................

60

Tabela 5: Motivo para o Aditivo de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA, período 2008 / 2009, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010............

61

Tabela 6: Motivo para o Aditivo de Tempo e de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA. Identificados pelos Engenheiros das Empresas de engenharia que tiveram obras entregues à UFPA no período 2008/2009. Belém – Pará / 2010..........................................

62


SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA............................................................................................................ 13

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA..................................................................................................... 15

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................................. 16

1.4 CONDICIONANTES DA PESQUISA............................................................................................... 16

1.5 OBJETIVOS....................................................................................................................................... 17

1.5.1 Objetivo Geral............................................................................................................................ 17

1.5.2 Objetivos Específicos................................................................................................................. 17

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................ 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................ 18

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................................................................................... 18

2.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES............................................................................ 20

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANÇA / VISÃO COMPARTILHADA........................ 23

2.4 SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO............................................................................................. 33

2.5 GESTÃO DE PROJETO..................................................................................................................... 38

2.6 LEI DE LICITAÇÕES........................................................................................................................ 42

3. METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................................. 46

3.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA.......................................................................................................... 46

3.2 PESQUISA APLICADA.................................................................................................................... 46

3.3 ESTUDO DE CASO........................................................................................................................... 47

3.4 O PESQUISADOR COMO INTEGRANTE DA UNIDADE EM ESTUDO.................................... 49

3.5 PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA........................................................................... 50


3.6 O PROBLEMA........................................................................................................................... 50

3.7 PESQUISA DE CAMPO............................................................................................................ 51

3.8 ENTREVISTA............................................................................................................................ 51

3.9 APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS...................................................................................... 52

3.10 PESQUISA DOCUMENTAL.................................................................................................... 53

3.11 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA................................................................................................. 54

3.12 CRITÉRIOS DE INCLUSÃO E EXCLUSÃO DOS PESQUISADOS..................................... 55

3.13 IDENTIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS PARA SUBSIDIAR AS DIRETRIZES................ 55

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................................. 56

5. PROPOSTA DE DIRETRIZES.............................................................................................. 64

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 78

REFERÊNCIAS........................................................................................................................ 80

ANEXO A .................................................................................................................................. 83

ANEXO B .................................................................................................................................. 86

ANEXO C.................................................................................................................................. 92

ANEXO D.................................................................................................................................. 94

ANEXO E.................................................................................................................................. 96

ANEXO F.................................................................................................................................. 113

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO DA PESQUISA

A presente pesquisa se desenvolve em uma Universidade Federal, no Estado do Pará,

que vem crescendo aceleradamente em todos os aspectos tanto físicos como organizacionais.

A Instituição se consolidou como hoje se encontra, a partir de 1957, com a criação da

Universidade do Pará pela Lei nº 3.191, em 2 de julho de 1957, que passa a aglutinar cursos

superiores que funcionavam isoladamente em prédios próprios, o que demandou a necessidade

política e administrativa de agregá-las em um mesmo espaço físico.

Em 1960, tomou posse como Reitor, o Prof. José Rodrigues da Silveira Netto, que

colocou dentre suas metas de gestão a organização física da Universidade, tomando grande parte

de suas preocupações administrativas, definir espaço geográfico para a localização física da

Universidade.

Foi desta maneira com pensamento bem além de seus limites históricos que o Prof.

Silveira Netto, determinou a implantação do Campus do Guamá, onde atualmente se encontra,

instalado as margens do rio de mesmo nome. Contra todas as adversidades que esta implantação

lhe imporia como, por exemplo, o tipo de solo, as formas de acesso, de segurança, ele foi firme

em seu propósito e finalmente em 1968 com os primeiros prédios construídos, tem-se a

inauguração do Campus do Guamá, hoje denominado de Cidade Universitária Prof. Dr. José da

Silveira Netto.

O projeto da criação da “Universidade do Pará” foi tomando força, com a transferência

gradativa dos cursos que funcionavam em prédios isolados fora do Campus, para o mesmo,

acrescido da criação de novas Faculdades ou cursos.

Em 1986 a Universidade transpõe seus muros municipais, com a implantação da

interiorização e oferta de diferentes cursos em diversos Municípios do Estado, que funcionavam

inicialmente em prédios disponibilizados pelas prefeituras destes Municípios ou por outras

instituições em parceria com a Universidade.

14

Com este avassalador crescimento constata-se a premente necessidade de construir

prédios que atendam todas as diretrizes acadêmicas, administrativas, de pesquisa e de extensão as

quais a Universidade oferece, fazendo desta magnífica instituição a mais bela em se tratando de

localização geográfica e a maior Universidade Pública do País em número de alunos de

graduação, conforme CENSO INEP/MEC 2009, contando com 41.599 alunos vinculados

somente aos cursos de Graduação.

É uma instituição que conta hoje com 459 cursos de graduação em funcionamento

distribuídos em 62 Municípios, sendo 12 desses credenciados como Campi e os 40 restantes

considerados Polos, além de cursos de extensão e de pós-graduação lato e stricto sensu. Para

tanto há de se perceber, que temos que contar com enorme estrutura física para atender aos seus

mais de 22.261 alunos matriculados em 2010, (dados CIAC/UFPA- Anexo F), somente na

graduação, além de professores, técnicos e visitantes.

Neste sentido, é visível que, em se tratando de um patrimônio em que o tempo, pessoas,

processos, interagem sobre ele, que o mesmo necessite de constantes adaptações, reformas e ou

ampliações, além de novas edificações surgindo para atender a latente necessidade de expansão.

Atualmente para o desenvolvimento destes serviços de infra-estrutura de obras e

engenharia dos diversos campi, a UFPA conta com o apoio de seus técnicos das áreas de

Engenharia e Arquitetura, lotados na Prefeitura da Universidade.

A Prefeitura da Universidade tem definido em seu organograma, 3 Diretorias sendo:

Diretoria de Espaço Físico- DIESF, Diretoria de Infra-Estrutura- DINFRA e Diretoria de

Segurança – DISEG.

É de responsabilidade da Diretoria de Espaço Físico, a qual esta diretamente envolvida

com a pesquisa desenvolvida nesta Dissertação, formular o plano diretor, projetos de arquitetura

e engenharia, obras e serviços de engenharia, orçamentos, perícias e avaliações; Elaborar projetos

básicos, caderno de encargos e termos de referência para terceirização de serviços relacionados

ao espaço físico; Manter atualizado o arquivo de projetos dos prédios e áreas da UFPA; Registrar

e avaliar os imóveis da instituição; Exercer outras atribuições compatíveis com sua área de

atividade.

15

A Diretoria de Espaço Físico está dividida em 3 Coordenações: Coordenadoria de

Projetos e Obras, a quem cabe elaborar, coordenar e fiscalizar projetos de urbanismo, arquitetura

e engenharia; Coordenar e fiscalizar a execução das obras de construção, reforma e ampliação de

prédios; a Coordenadoria de Manutenção Predial, a quem compete elaborar projetos de

manutenção predial preventiva, a ser realizada nas unidades; Elaborar orçamentos e

especificações de serviços de manutenção predial; Gerenciar o contrato terceirizado de

manutenção predial; e a Coordenadoria de Avaliação Imobiliária, que tem a incumbência de

conservar e atualizar os arquivos de projetos dos prédios, infra-estrutura e áreas da UFPA;

Cadastrar os dados relativos às áreas físicas e do patrimônio da UFPA; Avaliar anualmente o

patrimônio imobiliário da UFPA.

Para os serviços acima mencionados, que dão suporte a todos os Campi que a

Universidade mantém, a Prefeitura da Universidade conta, conforme relatório anual 2008 / 2009

desta unidade, com 11 Engenheiros Civis, 5 Arquitetos e 2 Desenhistas / Projetistas. Isto posto

pode-se perceber as dificuldades que a Prefeitura encontra para o atendimento de toda esta

demanda.

Em face do aqui exposto é que vimos propor pesquisa que defina em documento

proposta de: “Diretrizes para o Desenvolvimento da Gestão de Projetos de Obras na

Universidade Federal do Pará”

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

O presente estudo desenvolveu-se em Gestão de Obras Públicas, mas especificamente

nas obras e ou serviços de engenharia, entregues no período de 2008 à 2009, do Campus

Universitário “Prof. Dr. José da Silveira Netto”, doravante denominado Campus do Guamá.

A partir da percepção de atrasos significativos na conclusão destas obras e/ou serviços

de engenharia no Campus Universitário, decidiu-se por desenvolver pesquisa para elucidar a

problemática em questão.

Percebeu-se então a necessidade de pesquisas de campo para elaborar diretrizes que,

além da Lei 8.666 e dos editais de licitação referentes a obras e/ou serviços de engenharia, teçam

16

parâmetros os quais os gestores de obras e/ou serviços de Engenharia possam se utilizar como

ferramenta de apoio à gestão de obras, impulsionando-as ao desenvolvimento e proporcionando

serviços mais especializados à UFPA.

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Gil (2010), afirma que, um projeto só pode ser rigorosamente elaborado quando se têm

um problema claramente formulado, os objetivos bem determinados, assim como o plano de

coleta e análise de dados.

De acordo com Martins (2008), a observação consiste em um exame minucioso que

requer atenção na coleta e análise dos dados, baseados nesta premissa, a partir da observação e

conclusão empírica de que determinadas obras e/ou serviços levavam um tempo maior do que o

previsto para conclusão definiu-se a questão de estudo.

Segundo Cervo (2007), a pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de

problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte, pois, de

uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.

Este trabalho se desenvolveu a partir da questão: Que fatores foram determinantes

para o demora na conclusão das obras de engenharia dentro do Campus Guamá da UFPA,

no período 2008/2009?

1.4 CONDICIONANTES DA PESQUISA

Alguns fatores podem interferir neste estudo, dentre eles pode-se citar:

Em razão da metodologia empregada na pesquisa apresentar questionários e entrevistas,

dentre outros mecanismos, os quais poderão gerar respostas não condizentes com a real situação

do problema questionado, evidenciando o não comprometimento por parte dos pesquisados.

O fato de o pesquisador fazer parte do grupo estudado poderá interferir com suas

preconcepções sobre o assunto.

17

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo Geral

Produzir ferramenta que auxilie Gestores de Obras e Serviços de Engenharia da

Instituição no gerenciamento destes serviços, oportunizando uma gestão mais eficiente e eficaz.

1.5.2 Objetivo Específico

� Identificar fatores que afetam o cronograma das obras e/ou serviços de engenharia da

UFPA;

� Identificar e organizar, por freqüência de ocorrência, as principais falhas ocorridas

dentro do conjunto de Obras Públicas desenvolvidas na UFPA, no período

considerado de análise (2008/2009);

� Relacionar as falhas identificadas (efeitos) a possíveis falhas (causas) associadas ao

Planejamento/Gestão destas obras.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho resultante da pesquisa apresenta a seguinte estrutura: o capítulo 1,

anteriormente descrito, apresenta uma contextualização da pesquisa, justificando a abordagem

estudada, apresentando o problema, as condicionantes do estudo, finalizando com os objetivos.

No Capítulo 2 aborda-se a fundamentação teórica como suporte às Diretrizes a serem propostas

com base nos princípios da Cadeia de Suprimentos, do Desenvolvimento de Fornecedores,

Cultura Organizacional / Liderança / Visão Compartilhada, Sistema Enxuto de Produção, Gestão

de Projeto e na Lei de Licitações. O Capítulo 3 expõe a metodologia científica adotada para dar

suporte à coleta de dados. No capítulo 4 são apresentados e analisados os resultados encontrados.

E no Capítulo 5 propõem-se as Diretrizes para a Gestão de Obras da UFPA. Finalizando,

apresentam-se as conclusões e sugestões para estudos futuros, encerrando com as Referências.

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS

Na administração pública a Lei 8.666/93 determina a obrigatoriedade de se contratar

com base primordial nos preços oferecidos pelas empresas prestadoras de serviço. De acordo com

Slack, Chambers e Johnston (2009), pela necessidade de provar que o dinheiro publico, está

sendo usado da forma mais idônea possível, as compras são baseadas em contratos de curto

prazo, entretanto esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preço, pode ter um

lado negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a decisão

de comprar “pelo menor valor”, com o tempo pode, na verdade, envolver custo total maior para a

empresa compradora.

A terceirização pode proporcionar custos mais baixos e maior flexibilidade. Mas

também é importante considerar cuidadosamente que competência deve ser mantida internamente

(LIKER; MEIER, 2007).

A preocupação com o fornecimento de materiais e ou serviços para uma empresa tem

sido objeto de estudo para muitos pesquisadores. Política da cadeia de suprimentos é a forma pela

qual as operações da cadeia tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja

apropriada às necessidades dos consumidores finais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,

2009).

Slack, Chambers e Johnston (2009) relacionam alguns objetivos básicos da atividade de

compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços

adquiridos podem: ser de qualidade certa; entregues rapidamente, se necessário; entregues no

momento certo e na quantidade correta; ser capazes de alteração em termos de especificação,

tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); ter preço correto.

Para que um fornecedor desenvolva suas atividades com maior eficácia, o projeto do

produto ou serviço que lhe é atribuído deve estar o mais definido possível. Uma grande fábrica de

automóveis, por avaliar que os custos com o projeto têm impacto em 70% do custo total de

19

fabricação, considera que deve envolver os fornecedores logo no início do processo de

desenvolvimento do projeto. A meta é alcançar um nível em que os engenheiros possam utilizar

padrões de custos para avaliar o impacto de diferentes opções de projeto (LIKER; MEIER, 2007).

Aragão et al. (2004) identificaram a integração dos processos de negócio como requisito

crítico para o sucesso de uma cadeia de suprimentos, além da necessidade de identificação de sua

estrutura, do compartilhamento de informações entre os seus membros-chave e da adoção de

medidas de desempenho apropriadas que abranjam toda cadeia.

Croxton, Garcia e Lambert (2001), identificaram oito "processos-chave" que compõem o

ponto central da gestão da cadeia de suprimentos, quais sejam:

1. Gestão do relacionamento com clientes;

2. Gestão do serviço ao cliente;

3. Gestão da demanda;

4. Atendimento dos pedidos;

5. Gestão do fluxo de manufatura;

6. Gestão do relacionamento com fornecedores;

7. Desenvolvimento de produtos e comercialização;

8. Gestão de retornos.

No entanto, a prática tem demonstrado a crescente demanda de empresas fornecedoras

de produtos e serviços, por soluções que tragam melhorias substanciais aos seus processos de

apoio.

Para tanto, o Lean Office, ferramenta do Sistema Toyota de Produção (STP), com

dezenas de aplicações, se constitui num dos instrumentos que concorrem para desembaralhar os

processos administrativos. Juntamente com o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), vem a nos

20

oportunizar a clareza necessária para que oportunidades de melhorias sejam encontradas,

implementadas e gerenciadas (BENATTI et al., 2007).

2.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNEC EDORES

As atividades fins da Universidade são o Ensino, a Pesquisa e a Extensão. É sensato,

concentrar nas atividades importantes e terceirizar o resto. O recurso nas Instituições públicas é

em geral escasso e devidamente controlado. Escolher de quem comprar consome tempo e

esforço. Obter informação suficiente e tomar decisões continuamente são, elas mesmas, decisões

que necessitam de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Para o êxito de um produto de qualidade, vários são os fatores que concorrem para tal,

desde a perfeita captação das necessidades dos clientes, passando pelos recursos disponíveis para

o empreendimento, quanto ao detalhamento dos projetos necessários a sua execução, o

conhecimento dos projetistas das especificidades do espaço, da cultura de onde a obra será

implantada, do detalhamento dos orçamentos destinados, quanto a qualificação das empresas

prestadoras destes serviços. Os fornecedores de serviços e obras de engenharia exercem papeis

importantes na confecção do produto final, e este fator que será objeto de nosso estudo.

Há muito se discute a necessidade de desenvolver fornecedores que interajam com as

empresas. De acordo com Krause e Ellram (1997), devido à incerteza de encontrar uma fonte

melhor de fornecimento e, ao alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas

necessitam trabalhar com os fornecedores atuais para melhorar o desempenho. Como

conseqüência, afirmam que é essencial desenvolver o relacionamento entre as partes.

Neste sentido, os fornecedores exercem papéis cruciais na gestão de projetos, estando

envolvidos em uma rede de atividades conectadas que, se não desenvolvidas de forma adequada,

podem comprometer o sucesso do projeto. Dessa forma, aumenta-se a necessidade de

fornecedores qualificados, comprometidos com os objetivos do cliente e capazes de empreender

os projetos solicitados (ALENCAR et al., 2007).

21

O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços limitados, como

avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforços

extensivos, como por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e

investimento nas operações do mesmo. Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo

dos esforços dirigidos ao desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade das duas vias de

comunicação, a avaliação do fornecedor e o feedback, foco no custo total (e não somente no

preço) e a perspectiva de longa duração (NEUMANN; RIBEIRO, 2003).

A filosofia da empresa que presta serviço a instituição deve ser cuidadosamente

averiguada. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que empresas podem, inadvertidamente,

desenvolver relacionamentos com fornecedores cuja prática de trabalho seja muito diferente de

sua própria postura ética (uso de mão-de-obra infantil, práticas de trabalho inseguras, uso de

propinas etc.).

A comunicação entre a empresa e seu fornecedor também deve ter lugar de destaque na

gestão dos processos. Uma das maiores redes de supermercado da Europa, a Tesco, com o

objetivo de formar parcerias mais próximas com seus fornecedores, assim como aprimorar a

eficácia na coordenação da cadeia de suprimentos de suas lojas, lançou “O Intercâmbio de

Informações Internas”, de modo a permitir aos fornecedores acharem rapidamente e de forma

fácil a pessoa certa com quem falar (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Esta comunicação pode ser efetivada através de diversas ferramentas, dentre elas pode-

se citar um adequado sistema de comunicação visual.

De acordo com Pinto1 (2003), citado por Lazarim (2008) a Gestão Visual é uma

ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade,

uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo.

Hall2 (1987) citado por Lazarim (2008) define a comunicação visual como uma

comunicação “sem palavras, sem voz”, não apenas das condições do chão de fábrica para os

1 PINTO, L. F. R. Sistema de Gestão Visual aplicada ao TPM – Uma Abordagem Prática. Universidade Federal de Itajubá, 2003. 2 HALL, R. W. Attaining Manufacturing Excellence – Just in Time, Total Quality, Total People Involvement. Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1987.

22

trabalhadores, sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos aqueles que

podem ler sinais físicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o

efetivo e imediato “feedback”, cujos objetivos são:

1. Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário,

aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;

2. Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas

possível;

3. Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os

relacionamentos e não enfraquecê-los;

4. Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de

cultura da empresa.

Para que uma organização se considere preparada para gerenciar um determinado

negócio, ela precisa ter um entendimento profundo do que está gerenciando. Se uma empresa não

tem a competência interna para controlar a tecnologia, fica à mercê de seus fornecedores. Como

seus fornecedores são agentes livres e podem fornecer a tecnologia para qualquer um, a empresa-

mãe pode usar essa tecnologia como vantagem competitiva. Além disso, é difícil compreender a

estrutura de custo de uma determinada peça, a menos que se tenha a capacitação de desenvolvê-la

e fabricá-la (LIKER; MEIER, 2007).

Quando um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do comprador, cabe a

este algumas alternativas: internalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor

externo, mudar para um fornecedor mais capaz, ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores

atuais ou realizar uma combinação destas três alternativas (KRAUSE; HANDFIELD;

SCANNELL, 1998; HANDFIELD et al., 2000).

Portanto, a parceria com os fornecedores é um assunto amplamente discutido na busca

da melhoria da qualidade dos serviços. Uma marca mundialmente conhecida a Toyota investe

intensamente em parcerias com fornecedores há décadas, e qualquer fornecedor novo deve passar

pelos testes mais exigentes e provar que consegue fazer seu caminho em direção à rede de

23

parceria gradualmente no decorrer do tempo. Os fornecedores existentes que fazem um bom

trabalho não são dispensados devido a alternativas mais baratas e adquirem segurança em sua

função, semelhante à dos funcionários da própria Toyota (LIKER; MEIER, 2007).

Confiança é largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso, mas

também, de longe, o elemento mais difícil de ser desenvolvido (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).

Uma organização deve ser capaz de identificar, após análise criteriosa, que fornecedores

compensam o investimento. De acordo com Pires, (2009), nem todas as empresas clientes

precisam desenvolver seus fornecedores, visto que algumas já são abastecidas por fornecedores

de classe mundial. Considera também, que quando o volume de compras do fornecedor for muito

pequeno não justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os

itens devem ser analisados e classificados no tocante a sua importância estratégica para a empresa

cliente.

Programas de garantia de qualidade de fornecimento monitoram e aprimoram os níveis

de qualidade do fornecedor, em parte pela avaliação da capacidade do fornecedor em termos de

seus equipamentos, sistemas, procedimentos e treinamentos (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANÇA / VISÃO COMPARTILHADA

Administrar significa enfrentar múltiplos e diferentes desafios, significa resolver

problemas que exigem um conhecimento multidisciplinar, diversificado e com forte conteúdo

ético.

No ambiente globalizado, turbulento, onde as interações sociais ocorrem entre pessoas

de diferentes regiões e países, a palavra cultura emerge como uma das variáveis fundamentais

para a compreensão do fenômeno organizacional (PIRES; MACÊDO, 2006).

24

O estudo da cultura organizacional tem assumido uma importância cada vez maior na

literatura dedicada à Administração. No entanto, no Brasil, as universidades dedicam pouca

atenção ao tema, o que prejudica a compreensão da realidade das organizações nacionais (Dias,

2003).

Neste capítulo abordar-se, sobre o aspecto conceitual de cultura e mais especificamente,

sobre Cultura Organizacional. A seguir enunciam-se alguns conceitos de Cultura definidos por

diferentes autores.

Em uma das definições mais conhecidas e citadas, Edward B. Tylor, em 1871, afirmou que “cultura é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito, costume e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.

Em 1941, Bronislaw Malinowsky (1997), em seu ensaio intitulado Uma teoria científica da cultura, afirma que “a cultura consiste no conjunto integral dos instrumentos e bens de consumo, nos códigos constitucionais dos vários grupos da sociedade, nas ideias e artes, nas crenças e costumes humanos”.

De acordo com Dias (2003), estas e outras definições de cultura, em sua maioria

concordam em três aspectos essenciais:

Em primeiro lugar,

Que ela é transmitida pela herança social e não pela herança biológica. Depende do processo de socialização do indivíduo.

Em segundo lugar,

Que compreende a totalidade das criações humanas. Inclui idéias, valores, manifestações artísticas de todo tipo, crenças, instituições sociais, conhecimentos científicos e técnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vestuário, alimentação, construções etc.

Em terceiro lugar,

É uma característica exclusiva das sociedades humanas. Os animais são incapazes de criar cultura.

De acordo com Schein (2009), cultura é uma abstração, embora as forças que são criadas

em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Se não for entendida a

25

operação dessas forças, o indivíduo torna-se vítima delas. À medida que se torna conhecida, a

cultura é essencial para entender o conflito intergrupal também em nível organizacional. Assim,

cultura como conceito é uma abstração, mas suas conseqüências comportamentais e atitudinais

são, de fato, muito concretas.

Schein (2009) analisa que, talvez o aspecto mais intrigante da cultura como conceito é

que ela nos aponta os fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu

impacto quase invisível e comportam um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a

cultura está para um grupo como que a personalidade ou caráter está para um indivíduo. Pode-se

ver os comportamentos resultantes, mas, freqüentemente, não se pode ver as forças internas que

causam certos tipos de comportamento.

O estudo da cultura permite compreender relações de poder, regras estabelecidas não

escritas, interesses de grupos determinados, comportamentos contraditórios etc.

Para Dias (2003), a cultura humana é formada de um número indeterminado de

subculturas, e que podem ser estudadas como unidades bem caracterizadas. Assim pode-se falar

da cultura francesa, indiana, curda, paquistanesa, brasileira etc., que são subculturas da cultura

humana mais geral.

As organizações surgiram a partir do momento em que o homem aprendeu que como

indivíduo isolado suas chances de sobrevivência eram mínimas, com isto segundo Dias (2003), o

homem aprendeu que a divisão do trabalho no grupo aumentava sua capacidade de intervenção

na natureza, e tornava-o mais eficiente. Este aprendizado inicial levou à constituição de inúmeros

grupos sociais organizados de tal modo a que cumprissem tarefas específicas, as quais os

indivíduos sozinhos não conseguiam enfrentar.

Hoje se pode falar de culturas organizacionais que existem em organizações tais como:

exército, empresas, clubes, escolas, prefeituras, fundações, igrejas etc.

De acordo com Dias (2003), a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e

entendimentos importantes que os integrantes de uma organização têm em comum. As culturas

organizacionais também apresentam diferentes motivações para que os indivíduos manifestem

26

um determinado poder, diretamente relacionado com os valores considerados mais importantes

nas organizações.

A origem da palavra organização deriva do grego organon e significa uma ferramenta ou

instrumento, utilizados pelo homem para desenvolver determinadas tarefas, não possíveis para

um indivíduo em particular.

Dias (2003), relacionou conceitos de organização definidos por alguns autores tais

como:

Para Peter Drucker (1997), organização “é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum”.

“As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviços” (Srour, 1998).

“Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum” (Robbins, 2002).

Dias (2003), considerando essas diferentes definições, apresenta as seguintes

características gerais de uma organização:

� É um sistema social devidamente estruturado para alcançar determinados objetivos; � Apresenta limites perfeitamente identificáveis; � Constitui-se num conjunto complexo, diversificado e harmônico; � É um sistema aberto.

Pode-se observar em diversas organizações que setores ou departamentos da mesma

parecem estar mais interessados em lutar entre si do que fazer o trabalho. Problemas de

comunicação e desentendimentos entre membros de grupos são bem visíveis, o que não deveria

ocorrer entre pessoas consideradas de determinados níveis culturais. Denotando falta de

amadurecimento organizacional suficiente para responder a problemas de forma mais crescida e

consciente, com menos prejuízo à organização.

27

Generalizando as organizações podem ser encontradas em todos os setores da sociedade.

Assim, pode-se encontrá-las:

No setor público: que compreende organizações do Estado, prefeituras, empresas

públicas, autarquias etc.

No setor privado: onde se encontram organizações industriais, comerciais, financeiras,

prestação de serviços, entretenimento, lazer etc.

No terceiro setor: organizações não governamentais, fundações, organizações

filantrópicas.

Conforme Pires e Macêdo (2006), as organizações públicas se deparam com a

necessidade do novo tanto em aspectos administrativos quanto em políticos. Mais que isso,

necessitam criativamente integrar aspectos políticos e técnicos, sendo essa junção inerente e

fundamental para as ações nesse campo. Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para

se conduzir a uma reflexão, onde se possam obter as melhores estratégias para descrever

organizações públicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à

sociedade.

De acordo com Dias (2003), em cada um dos setores em que são encontradas as

organizações, estas apresentam uma cultura característica, assim pode-se falar em cultura do setor

público, privado ou do terceiro setor. No entanto cada uma das organizações desses setores tem

sua própria cultura, individualizada no conjunto das demais, adquirindo de certa forma uma

personalidade organizacional manifestada por seus membros, caracterizando-as.

Na realidade brasileira, o desenho organizacional público, segundo Pires e Macêdo

(2006), normalmente é com formas bastante complexas e níveis hierárquicos múltiplos. Essa

estrutura demonstra um paternalismo que gera um alto controle de movimentação de pessoal e da

distribuição de empregos, cargos e comissões dentro da lógica dos interesses políticos

dominantes. Outra característica marcante é que são estruturas altamente estáveis, que resistem

de forma generalizada a mudanças de procedimentos e implantação de novas tecnologias. A

cultura da interferência política e administrativa vigente pode ser caracterizada como

predominantemente regida por um governo de poucas pessoas sendo patrimonialista e, também,

28

burocrática e corporativa. É esta cultura que orienta a prática de gestão das organizações

públicas.

Pires e Macêdo (2006) salientam traços específicos das organizações públicas

brasileiras:

1. o burocratismo; 2. a interferência política externa à organização; 3. o autoritarismo centralizado; 4. o paternalismo; 5. a aversão ao empreendedorismo; 6. e a descontinuidade da gestão, que leva ao reformismo projetos de curto prazo

com conflitos de objetivos e gestão nem sempre profissionalizada.

Nas organizações de um modo geral o líder tem papel fundamental na solução de

problemas e articulação de procedimentos. Schein (2009), afirma que a liderança é cada vez mais

considerada uma variável crítica para definir o sucesso ou o fracasso das organizações, ela torna-

se ainda mais importante para examinar o outro lado da liderança: como os líderes criam a cultura

e como a cultura define e cria os líderes.

Constata-se que cultura e liderança, são dois lados interdependentes; nem uma nem a

outra pode, realmente, ser entendida por si própria. Schein (2009) argumenta que a liderança cria

e muda as culturas, enquanto a gestão e a administração agem na cultura.

Os líderes primeiro criam culturas quando criam grupos e organizações. Quando as

culturas existem, elas determinam os critérios para a liderança e, assim, definem quem será ou

não um líder.

O mais importante para os líderes é que, se eles não se tornarem conscientes das culturas

em que estão inseridos, estas os gerenciarão. O entendimento cultural é desejável para todos, mas

é essencial aos que forem liderar.

A cultura de um grupo é definida por Schein (2009), como um padrão de suposições

básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus

problemas de adaptação externa e de integração interna. Ambigüidade e conflito também

resultam do fato de que cada um de nós pertence a muitos grupos. Assim, o que se leva a

29

qualquer grupo é influenciado pelas suposições que são apropriadas aos nossos outros grupos.

Dai surge a visão compartilhada.

Senge (2009) descreve:

“Uma visão compartilhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja tão importante quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada por uma ideia, mas, quando evolui – quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa -, deixa de ser uma abstração. Torna-se palpável.”

Quando as visões individuais são realmente compartilhadas por pessoas em todos os

níveis de uma empresa – concentrando as energias de milhares de indivíduos e criando uma

identidade comum entre pessoas totalmente diferentes, aí se identifica a Cultura desta

organização.

Com o advento das organizações, vai-se também definindo grupos ou pessoas de

comando, e o surgimento de líderes destes grupos, com cargos ou funções definidas ou não. O

fato de ocupar um cargo ou função não confere ao indivíduo, portanto, a condição de líder. Pode-

se ter um ocupante de cargo ou função sem perfil de liderança e, no mesmo departamento ou

setor, um líder que não ocupa qualquer posição formal.

Segundo Senge (2009), o líder deve perceber que cada indivíduo da organização

representa a imagem do todo de um ponto de vista diferente. É como se você estivesse olhando

através das frestas de uma persiana; cada fresta oferece um ângulo diferente da mesma imagem.

O mesmo ocorre com a visão de cada indivíduo sobre o todo. Cada um de nós tem sua forma

particular de perceber a visão mais ampla. Por conseguinte ser relevante a atuação do líder.

Dentre os atributos indispensáveis à um líder está o de ter consciência que ouvir é

freqüentemente mais difícil do que falar, em especial para gerentes de personalidade forte com

idéias definidas sobre as necessidades da empresa. Poucos assuntos têm mais ênfase aos gerentes

contemporâneos do que o comprometimento.

O líder vem a exercer nas organizações, papel fundamental no processo de criação,

desenvolvimento e mudanças organizacionais. Trata-se de um traço da personalidade que pode

ser desenvolvido e não deve ser confundido com carisma. Pode ser desenvolvida

30

intencionalmente, através do aprendizado ou treinamento e trata-se de um traço adquirido com

características menos sólidas que o carisma.

Senge (2009) apresenta diretrizes para a participação e o comprometimento.

A participação é um processo natural que resulta do verdadeiro entusiasmo em relação a uma visão e da disposição de permitir que os outros façam a própria escolha.

� Participe. Não há motivo para tentar encorajar a participação de outra pessoa se você não participa. Isso seria “venda”, e não participação, e, na melhor das hipóteses, produzirá uma forma superficial de acordo ou aceitação. Pior, espalhará as sementes para futuros ressentimentos.

� Diga a verdade. Não aumente os benefícios nem esconda os problemas debaixo do tapete. Descreva a visão da forma mais simples e honesta possível.

� Dê ao outro o direito de escolha. Você não precisa “convencer” outra pessoa dos benefícios da visão. Na verdade, seus esforços para fazer com que “participe” serão considerados manipulativos e, na verdade, impossibilitarão a participação. Quanto mais disposto você estiver a dar ao outro o direito de escolha, mais livre ele se sentirá. Isso pode ser especialmente difícil no relacionamento com subordinados, que freqüentemente estão condicionados a se sentir na obrigação se segui-lo. Mesmo assim, você pode ajudar, dando-lhes tempo e segurança para que possam desenvolver a própria interpretação da visão.

A probabilidade de novos líderes tornarem-se agentes de mudança cultural declina à

medida que a organização amadurece. Construir uma organização efetiva é uma questão de

mesclar as diferentes subculturas, encorajando a evolução de metas, línguas e procedimentos

comuns para solução de problemas.

É essencial que os líderes reconheçam que tal alinhamento cultural requer não apenas

humildade cultural, mas habilidades em reunir culturas diferentes no tipo de diálogo que manterá

o respeito mútuo e criará ação coordenada.

Schein (2009) relaciona os mecanismos específicos de mudança organizacional mais

relevantes em cada estágio de acordo com o tempo de implantação de cada organização.

31

Quadro 1 – Mecanismo de mudança de acordo com Estágio organizacional.

Estágio organizacional Mecanismo de mudança Formação da base e crescimento inicial

1. Mudança incremental mediante evolução geral e específica

2. Insight 3. Promoção de híbridos no interior da

cultura 4. Promoção sistemática de subculturas

selecionadas Meia-idade 5. Sedução tecnológica

6. Infusão de outsiders 7. Escândalos e explosão de mitos

Maturidade e declínio 8. Turnarounds (modificações drásticas) 9. Fusões e aquisições 10. Destruição e renascimento

Detalhando o quadro 1, Schein (2009), descreve:

No estágio de formação de uma organização, a cultura tende a ser uma força de crescimento positivo que precisa ser elaborada, desenvolvida e articulada. Na meia-idade organizacional, a cultura torna-se diversa, formando muitas subculturas. Decidir que elementos precisam ser mudados ou preservados torna-se uma das questões estratégicas mais difíceis que o líder enfrenta, mas, nesse momento, os líderes também têm mais opções para mudar suposições ao recompensar diferentemente as diferentes subculturas. No estágio de maturidade e declínio, a cultura torna-se, frequentemente, parcialmente disfuncional e pode apenas ser mudada por meio de processos mais drásticos, como escândalos e turnarounds (modificações drásticas).

Esses mecanismos são cumulativos no sentido em que, em um estágio posterior, todos os

mecanismos anteriores de mudança estão ainda operando, embora outros se tornem relevantes.

A mudança cultural também ocorre a partir da entrada de pessoas com novas suposições

na organização e de diferentes experiências de diversas partes da organização.

Para Schein (2009), essas mudanças são capturadas na observação de que as

organizações se diferenciam, no decorrer do tempo, em muitas subculturas. Mas o ponto

importante a focar é que os líderes têm o poder de aumentar a diversidade e encorajar a formação

de subculturas ou, podem, mediante seleção e promoção, reduzir a diversidade e, assim manipular

a direção em que determinada organização evolui culturalmente.

Pode-se afirmar que toda mudança cultural envolve desaprender, bem como reaprender e

é, por definição, transformadora.

32

O desafio a que se propõe este trabalho deve reconhecer que desde o início a dificuldade

de se lançar qualquer mudança transformadora, encontrará enormes dificuldades, além das

múltiplas diversidades, também em razão da ansiedade associada à nova aprendizagem proposta

na nova metodologia para o desenvolvimento de obras e serviços de engenharia.

Toda proposta de mudança, inicialmente deve estar focada em problemas concretos a

serem resolvidos; apenas quando essas metas são claras é apropriado fazer uma avaliação cultural

para determinar como a cultura pode ajudar ou dificultar o processo de mudança.

Schein (2009) identifica as habilidades inerentes a um líder do futuro, afirmando ainda

que o líder do futuro deva ser o aprendiz perpétuo, o que exigirá:

� novos níveis de percepção e insight das realidades do mundo e de si próprio; � níveis extraordinários de motivação para enfrentar o sofrimento inevitável da aprendizagem e da mudança, especialmente em um mundo com fronteiras mais livres em que as lealdades de alguém se tornam cada vez mais difíceis de definir; � força emocional para gerenciar a ansiedade própria e a dos outros à medida que a aprendizagem e a mudança tornam-se cada vez mais as coisas mais importantes da vida; � novas habilidades para analisar e mudar as suposições culturais; e � disposição e habilidade para envolver outras pessoas e obter sua participação.

Conclui-se que aprendizagem e mudança não podem ser impostas às pessoas. Seu

envolvimento e participação são necessários para diagnosticar o que está ocorrendo, descobrir o

que fazer e efetuar a aprendizagem e a mudança.

Como conclusão deste item, concorda-se com Pires e Macêdo (2006), que afirmam:

“Sabe-se que a cultura tende a se perpetuar, e que só pode ser transformada por meio de um processo de construção social. Com as características acima descritas, e atuando em um contexto globalizado, os resultados das organizações públicas no Brasil deixam a desejar e podem ter sua continuidade ameaçada. Os projetos para mudanças e intervenções, caso sejam de interesse do poder público, que deveria representar as aspirações da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar aspectos estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizações e com mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois só por meio das pessoas se transforma uma sociedade.”

33

2.4 SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO

Para Womack, Jones e Roos (1990) duas características são fundamentais para que uma

organização seja genuinamente enxuta: quando transfere o máximo de tarefas e responsabilidades

para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto, e possui um sistema de detecção

de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira

causa. Isso, por sua vez, implica em um sistema simples, mas abrangente, de disseminação de

informações, possibilitando a qualquer um no processo produtivo responder rapidamente aos

problemas e conhecer a situação global.

Portanto, alterar o organograma da empresa, para montar “equipes”, e introduzir círculos

de qualidade, para encontrar meios de melhorar os processos de produção, dificilmente fará

grande diferença (WOMACK, JONES E ROOS, 1990);

Quando o fluxo de informações é deficiente, as dificuldades em realizar as tarefas do

dia-a-dia são enormes. Desde a entrada de um pedido, passando pela administração de vendas, a

programação logística e chegando até a produção, há várias possibilidades de erros na realização

das atividades necessárias para a efetiva entrega do pedido (BENATTI et al., 2007).

De acordo com Liker e Meier (2007), o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é a

principal ferramenta na busca por oportunidades de melhorias dentro de um processo, seja ele

fabril ou administrativo. Ele enumera princípios de gestão listados a seguir:

1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que

em detrimento de metas financeiras de curto prazo;

2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;

3. Usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução;

4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka);

5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade

desejada logo na primeira tentativa;

34

6. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos

funcionários;

7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;

8. Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos

funcionários e processos;

9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a

filosofia e a ensinem aos outros;

10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa;

11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-se e ajudando-os a

melhorar;

12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi

Genbutsu);

13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as

opções e implementá-las com rapidez;

14. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e

pela melhoria contínua (Kaizen).

O Mapa de Fluxo de Valor certamente é a ferramenta de entrada na cruzada Lean, seja

na produção ou no escritório. Então desenvolver um bom mapa nos permite visualizar com

detalhes cada etapa do processo, seguindo assim os princípios citados anteriormente (BENATTI

et al., 2007).

Ainda de acordo com Benatti (2007), o primeiro passo na construção deste mapa é a

definição dos objetivos que disparam o processo de mapeamento. Estes objetivos servirão como

base para a definição das fronteiras do processo de melhoria.

35

As organizações precisam estar atentas e capacitadas para a eliminação dos desperdícios,

Shingo (2007), identificou e traçou os sete tipos de desperdícios para o Sistema Toyota de

Produção, apontando os seguintes:

1) Superprodução;

2) Tempo de Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações;

3) Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação ou peças

resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

4) Processos Inadequados: uso errado de ferramentas, sistemas e procedimentos;

5) Inventário Desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou

produtos, resultando em custo elevado;

6) Movimentação Desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho e

7) Produtos Defeituosos: problemas de qualidade e entrega.

Todos estes fatores desagregam valor no produto e foi esta visão que a Administração

Japonesa buscou solucionar e ganhar uma nova fatia no mercado automobilístico. Acrescenta-se

ainda um oitavo desperdício, citado por Liker e Meier (2007), e que ocorre freqüentemente em

ambientes administrativos: o desperdício de conhecimento.

Slack et al. (2009), afirma que: As atividades e processos estão sendo constantemente

desafiados e empurrados para um nível mais alto de desempenho, possibilitando à empresa inovar

e aprimorar continuamente. Menciona ainda que, um estudo influente da Toyota identificou

quatro regras que direcionam o projeto a entrega e as atividades de desenvolvimento dentro da

empresa, são elas:

Regra nº 1 – Todo trabalho deverá ser altamente especificado com relação ao conteúdo,

seqüência, timing e resultado.

Regra nº 2 – Toda conexão cliente-fornecedor precisa ser direta e submetida a método

não dúbio, do tipo sim ou não, de enviar pedidos ou receber respostas.

36

Regra nº 3 – A rota para todo produto e serviço precisa ser simples e direta.

Regra nº 4 – Qualquer aprimoramento precisa ser feito de acordo com o método

científico, sob a supervisão de um menor em termos hierárquicos, e no nível mais baixo possível

da organização.

O princípio chave de operações enxutas é relativamente claro e fácil de entender –

significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios, de modo a desenvolver uma

operação que é mais rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de mais alta qualidade e,

acima de tudo, opera com custo baixo (SLACK et al., 2009).

Pensando na qualidade e no tempo para produzir serviços ao cliente, adota-se por

fundamento o conceito do Just-in-time que significa produzir bens e serviços exatamente no

momento em que são necessários – não antes, para que não formem estoques, e não depois, para

que seus clientes não tenham que esperar.

A filosofia enxuta é normalmente vista como um sistema completo. Ela visa fornecer

diretrizes que incluam todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura

organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, por

meio da ênfase no envolvimento de todos os funcionários da organização.

Segundo Slack et al. (2009), para que uma organização opere de acordo com a filosofia

do Just-in-time é necessário que a mesma observe atentamente as práticas descritas a seguir:

Disciplina: Os padrões de trabalho que são críticos para a segurança dos membros da

empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por todos e

todo o tempo.

Flexibilidade: Deve ser possível expandir as responsabilidades ao limite da qualificação

das pessoas. Isso se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do chão-de-fábrica. As barreiras à

flexibilidade, como as estruturas organizacionais e práticas restritivas, devem ser removidas.

Igualdade: Políticas de recursos humanos, injustas e separatistas devem ser descartadas.

Muitas organizações implementam a mensagem igualitária por meio de uniformes da empresa,

37

estruturas de salário consistentes, as quais não fazem a diferença entre funcionários mensalistas e

horistas, além de escritórios abertos.

Autonomia: Delegar cada vez mais responsabilidades às pessoas envolvidas nas

atividades diretas do negócio, de tal forma que a tarefa da gerência seja a de dar suporte ao chão-

de-fábrica. Delegar significa dar responsabilidades para funcionários da linha direta para

interromper processos no evento de problemas, programar o recebimento de trabalhos e material,

coletar dados de monitoramento de desempenho e solução geral de problemas.

Desenvolvimento de pessoal: Ao longo do tempo, o objetivo é criar mais membros da

empresa que possam apoiar os rigores de ser competitivo.

Qualidade de vida no trabalho: Inclui, por exemplo, envolvimento no processo de

decisão, segurança de emprego, instalações para diversão e área de trabalho.

Criatividade: Esse é um dos elementos indispensáveis da motivação. Estudos constatam

que as pessoas não apreciam só fazer seu trabalho com sucesso, mas também aprimorá-lo para a

próxima vez que for feito.

Envolvimento total de pessoal: A equipe de funcionários assume muito mais

responsabilidades em usar suas habilidades para o benefício da empresa como um todo. Espera-se

que participe das atividades como a seleção de novos funcionários, que lide diretamente com

fornecedores e clientes a respeito de programações, de questões de qualidade e de informações

sobre entrega, gastos com verbas de melhoria e planejamento e revisão do trabalho executado

todo dia por meio de reuniões de comunicação.

A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado particular na

conformação dos objetivos de todas as operações. O propósito fundamental é criar bens e

serviços de forma a atingir as necessidades dos consumidores. As necessidades e preferências dos

consumidores definem a importância dos objetivos dentro da operação (SLACK et al. , 2009).

Ainda segundo Slack et al. (2009), traçar mapas de processo (fluxogramas), podem

tornar clara as oportunidades de melhoramento e esclarecer a mecânica interna ou a forma de

trabalhar de uma operação.

38

2.5 GESTÃO DE PROJETO

As cidades e os seus edifícios representam o habitat do homem contemporâneo e têm

enormes e multivariadas implicações na qualidade de vida das pessoas. Assim, o projeto e a

avaliação de projetos em arquitetura e engenharia são estratégicos para aprimorar a qualidade do

ambiente construído. O processo de projeto e sua gestão constituem também as etapas nas quais

as tecnologias e as soluções são concebidas, desenvolvidas e avaliadas, com repercussões em

todas as demais etapas do ciclo de vida do ambiente construído, tais como: a construção, o uso e

a operação, a manutenção, bem como e requalificação ou descarte das edificações (FABRÍCIO;

ORNSTEIN, 2010).

Picchi3 (1993) citado por Zegarra et al. (1999), afirma que 6% do custo total da obra

refere-se a “projetos não otimizados”. Pode-se perceber a importância da racionalização e da

melhoria da qualidade dos projetos nos esforços das empresas construtoras em se adequar ao

novo cenário que está se configurando e que deve se confirmar no futuro, persistindo os fatores

setoriais mencionados.

De acordo com Zegarra et al. (1999), atualmente é extremamente difundida entre

empresas construtoras a política de delegação da elaboração dos projetos a escritórios

especializados. Dificilmente encontra-se uma empresa construtora que tenha um departamento

que se dedique à elaboração de projetos. As construtoras eventualmente possuem profissionais

que se dedicam à compatibilização dos projetos ou ao atendimento aos clientes quanto à

alterações de projeto e escolha de materiais de acabamento.

Sabe-se que terceirização pode, algumas vezes, apresentar custo/preço mais alto do que

o custo interno da contratante, mas será adequado quando bem contabilizado o custo real e

quando a terceirização é tida como um investimento e certamente haverá aumento da

produtividade; da administração do tempo; ou melhora da imagem empresarial (LEIRIA, 2006).

Segundo Zegarra et al. (1999), as construtoras costumam contratar os projetos das

diversas especialidades separadamente, muitas vezes em momentos diferentes (conforme a

3 PICCHI, F. A. Sistemas de qualidade: uso em empresas de construção civil. Tese de doutoramento, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1993.

39

necessidade), e sem se preocupar em estabelecer canais de comunicação entre os diversos

projetistas. Os resultados dessa prática são problemas de compatibilidade entre projetos e baixo

grau de construtibilidade das soluções adotadas.

É interessante destacar que a terceirização inicialmente só deve ser aplicada em

atividades que não sejam fins para a organização.

A falta de integração entre os projetos construtivos gera distorções que culminam com

problemas durante a execução dos serviços ou obras de engenharia.

O processo de projeto está associado não apenas ao desenvolvimento dos projetos de

arquitetura e engenharia, os quais representam a concepção espacial do produto e suas

características técnicas e tecnológicas, mas deve ser entendido de maneira mais abrangente, pela

compreensão de suas relações com as várias fases do empreendimento e seus agentes

(FABRICIO; ORNSTEIN, 2010).

Verifica-se então a necessidade da figura da coordenação de projetos, como uma

atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, voltada à integração dos

requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser exercida durante todo o processo de

projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a

qualidade dos projetos assim desenvolvidos (FABRICIO et al., 2005).

De acordo com Fabricio et al. (2005), cabe à coordenação garantir que as soluções

técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as

necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e sempre que possível com a cultura

construtiva das empresas construtoras que serão responsáveis pelas respectivas obras.

As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenação de projetos estão relacionadas

à organização e ao planejamento do processo de projeto - planejamento do processo de projeto - e

à gestão e coordenação das soluções de projeto desenvolvidas - gestão do processo de projeto.

Porém, é importante destacar a diferença entre coordenação e compatibilização de

projetos. A coordenação envolve a interação entre os diversos projetistas desde as primeiras

etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e viabilizar as soluções para o projeto, mas

40

sempre existe a possibilidade de discrepâncias ou incoerências entre as informações produzidas

por diferentes membros da equipe de projeto (FABRICIO et al., 2005).

Na compatibilização, os projetos de diferentes especialidades são superpostos para

verificar as interferências entre eles, e os problemas são evidenciados para que a coordenação

possa agir sobre eles e solucioná-los.

Muitos coordenadores ainda praticam apenas a compatibilização ao invés da

coordenação de projetos, embora tenha crescido a consciência da necessidade de se fazer um

trabalho eficaz por meio da Coordenação que também deve anteceder a compatibilização, para

que haja ganhos em termos da qualidade e racionalização das soluções de projeto. A

compatibilização deve acontecer quando os projetos estão concebidos funcionando como uma

"malha fina", na qual possíveis erros possam ser detectados.

Enquanto perdurarem os modelos de processo de projeto que desconsideram a

necessidade de realizar o projeto integrado, a qualidade dos mesmos estará comprometida.

Portanto, tão importante quanto à incorporação das necessidades, desejos e expectativas

dos futuros usuários da edificação é a necessidade de trabalhar num modelo único durante o

processo de concepção, garantindo que a realização do projeto se beneficie da parceria entre os

projetistas das diferentes especialidades que devem trabalhar de forma colaborativa (FABRÍCIO;

ORNSTEIN, 2010).

Melhado (1994) enfatiza que quanto antes as decisões são tomadas, maior sua

capacidade de influenciar o custo final do empreendimento. Também, quanto antes se alterarem

estas decisões, menores são os custos destas mudanças.

O aumento da comunicação entre os diversos projetistas deve acarretar num aumento da

compatibilidade entre os diversos subsistemas do edifício, sendo capaz de reduzir a ocorrência de

improvisações e retrabalhos nos canteiros de obras. O investimento em planejamento, em estudos

de preparação e em gerenciamento permite a previsão antecipada de materiais, equipamentos e

mão-de-obra, evitando perdas de produtividade pela falta desses insumos. Permite também a

racionalização do uso da mão-de-obra, otimizando a organização do trabalho nas frentes de

produção e nas atividades de apoio (ZEGARRA et al., 1999).

41

No modelo mais tradicional, a coordenação de projetos de edifícios é uma atividade de

responsabilidade do arquiteto autor do projeto, uma vez que o projeto de arquitetura é tido como

definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Tal concepção é respaldada até

hoje por associações e por muitos, se não pela grande maioria, dos projetistas de arquitetura.

Porém, entende-se que o coordenador de projetos é o principal agente na gestão do

processo de projeto e tem como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração

entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações, de forma a garantir

que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos

estabelecidos.

Para tanto o coordenador de projetos que intencionar gerenciar equipes

multidisciplinares de projetos, deve possuir habilidades administrativas e de liderança e deve ter

um amplo conhecimento relativo às diversas especialidades de projeto sendo extrema necessidade

que conheça técnicas construtivas e possua experiência quanto à execução de obras. O principal

requisito à um coordenador de projetos é a experiência profissional em projetos e em execução de

obras.

A busca pela qualidade do projeto passou por um longo processo de conhecimento e

adaptação de modelos de gestão trazidos de setores da indústria seriada, para posteriormente

assumir um foco mais específico, legitimado por experiências do próprio setor.

Essa busca ainda está longe de chegar a um destino final. Para muitos projetistas e

empresas, sobretudo no campo da arquitetura, os procedimentos de certificação voltados à gestão

da qualidade no processo de projeto são tidos como burocrática e de custo elevado. Muitas

empresas e profissionais ainda trabalham à margem de qualquer método de gestão, embora esteja

provado que as perdas de qualidade e aumento de prazos ocorrem exatamente por falta dessa

mesma gestão; assim, há ainda muito a ser feito (FABRICIO; ORNSTEIN, 2010).

42

2.6 LEI DE LICITAÇÕES

No Brasil, a licitação pública é regida pela Lei 8.666/93 (alterada pelas Leis 8.883/94 e

9.648/98). As empresas privadas, por sua vez, realizam a licitação privada, escolhendo o

procedimento mais conveniente à sua realidade, variando de empresa para empresa e do porte e

especificidade do projeto a ser empreendido (ALENCAR, et al., 2007).

Para poder alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou serviços, fazer concessões,

permissões de obra, serviço ou de uso exclusivo de bem público, a Administração Pública deve

obedecer a um procedimento constitucionalmente garantido, que é a licitação. Através da

Licitação a Administração Pública convoca os interessados à apresentação de propostas, com o

escopo de selecionar aquela que se mostrar mais conveniente em função de parâmetros

previamente divulgados (PEIXOTO, 2001).

A Lei n.º 8.666/93 prescreve, em seu art. 22, cinco modalidades de licitação, que são a

concorrência, a tomada de preços, o convite, o concurso e o leilão. Além destas a Medida

Provisória n.º 2.026/00 criou ainda uma nova modalidade, o pregão. As modalidades de licitação

têm características próprias, destinando-se a determinados tipos de contratação.

Os ditames legais sugerem requisitos pré-fixados para que se defina qual a modalidade

ou o tipo a ser aplicado no certame licitatório, obedecendo à análise de fatores como: qualidade,

rendimento, preço, técnica a ser empregada, prazo previsto, entre outros, que conjugados ou

isoladamente, determinarão as empresas habilitadas ou aptas a contratar com a Administração

Pública.

As três primeiras espécies previstas (concorrência, tomada de preços e convite) são as

mais importantes. Depende em regra geral, do valor que a Administração irá presumivelmente

dispender com a relação jurídica sucedânea, ou seja, a partir dos patamares de valor estabelecidos

em lei, corresponderão as distintas modalidades.

Obriga-se a utilização da concorrência para o caso de valores mais elevados. A tomada

de preços e o leilão são previstos para negócios de vulto médio, enquanto o convite se destina a

negócios de modesta significação econômica. A lei prevê que a Administração pode optar pela

43

modalidade de valor mais elevado, ao invés da correspondente ao respectivo patamar de valor,

sendo vedada, contudo, a utilização de modalidade correspondente a valor inferior.

Essas espécies licitatórias, com exceção do convite, dependem de publicação de aviso,

contendo um resumo do edital com indicação do local onde os interessados podem obter o texto

completo, bem como todas as informações acerca do certame. No caso do convite, a divulgação é

feita por carta, seguida de afixação de cópia do instrumento convocatório em local apropriado.

As diferentes Modalidades de Licitação:

1. Concorrência

2. Tomada de Preços

3. Convite

4. Concurso

5. Leilão

6. Pregão

A concorrência é a modalidade de licitação que se realiza, com ampla publicidade, para

assegurar a participação de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no

edital convocatório. Configura-se como a espécie apropriada para os contratos de grande vulto,

grande valor, não se exigindo registro prévio ou cadastro dos interessados, cumprindo que

satisfaçam as condições prescritas em edital, que deve ser publicado com, no mínimo, trinta dias

de intervalo entre a publicação e o recebimento das propostas.

Contudo, independentemente do valor, a lei prevê que a modalidade concorrência deve

ser adotada nos seguintes casos: a) compra de bens imóveis; b) alienações de bens imóveis para

as quais não tenha sido adotada a modalidade leilão; c) concessões de direito real de uso, serviço

ou obra pública; d) licitações internacionais.

A tomada de preços é a modalidade de licitação realizada entre interessados

previamente cadastrados ou que preencham os requisitos para cadastramento até o terceiro dia

anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. É a licitação

para contratos de valor estimado imediatamente inferior ao estabelecido para a concorrência. Tem

por finalidade tornar a licitação mais sumária e rápida

44

A tomada de preços é admissível nas contratações de obras, serviços e compras dentro

dos limites de valor estabelecidos em lei e corrigidos por ato administrativo competente. A

grande característica dessa modalidade, que a distingue da concorrência é a existência de

habilitação prévia dos licitantes, através dos registros cadastrais. Deverá ocorrer na tomada de

preços, um prazo de quinze dias, no mínimo, entre a publicação e a data fixada para o

recebimento das propostas.

O convite é a modalidade de licitação entre, no mínimo, três interessados do ramo

pertinente a seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados pela unidade administrativa.

Podem também participar aqueles que, mesmo não sendo convidados, estiverem cadastrados na

correspondente especialidade e manifestarem seu interesse com antecedência de 24 horas da

apresentação das propostas.

O convite é, dentre todas as modalidades de licitação, a mais simples, sendo adequada a

pequenas contratações, cujo objeto não contenha maiores complexidades, ou seja, de pequeno

valor. É a única modalidade de licitação que não exige publicação de edital, já que a convocação

é feita por escrito, obedecendo a uma antecedência legal de cinco dias úteis, por meio da carta-

convite.

A abertura de envelopes é feita em ato público, no dia, hora e local especificados na

carta-convite. O julgamento é feito por uma comissão ou servidor designado pela autoridade

administrativa.

Importante é ressaltar que a lei veda que se utilize o convite ou a tomada de preços para

parcelas de uma mesma obra ou serviço, ou para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo

local, que possam ser realizados conjunta e concomitantemente, sempre que o somatório de seus

valores caracterizarem o caso de tomada de preços ou concorrência, respectivamente.

O concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de

trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmio ou remuneração aos

vencedores, segundo critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial. É comumente

utilizado na seleção de projetos, onde se busca a melhor técnica, e não o menor preço.

45

O leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens

móveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados,

ou ainda para a alienação de bens imóveis cuja aquisição haja derivado de procedimento judicial

ou de dação em pagamento.

O pregão é uma nova modalidade de licitação, criada através da Medida Provisória n.º

2.026, de 04 de maio de 2000, e regulamentada pelo Decreto n.º 3.555, de 08 de agosto de 2000.

Em sentido literal, a palavra pregão corresponde ao ato de apregoar, significando

proclamação pública. Antes dessa medida provisória, associava-se o pregão, no âmbito do Direito

Administrativo, ao modo pelo qual se realiza o leilão, modalidade destinada à venda de bens

móveis inservíveis para a Administração, ou legalmente apreendidos ou penhorados e até mesmo

à alienação de bens móveis que venham a integrar o patrimônio de ente público em função de

penhora ou dação em pagamento.

Tal nova modalidade de licitação, instituída através da referida Medida Provisória,

destina-se à aquisição de bens e serviços comuns, promovida exclusivamente no âmbito da

União, para qualquer que seja o valor estimado da contratação, em que a disputa pelo

fornecimento é feita por meio de propostas e lances em sessão pública.

O valor que indicará a modalidade da Licitação é definido pelo Art. 23 da Lei 8.666,

conforme abaixo descrito.

I - para obras e serviços de engenharia: (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:(Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais). (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).

46

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa do presente trabalho, de acordo com seus objetivos é exploratória e tem

uma abordagem qualitativa . A estratégia de investigação utilizada é um estudo de caso

dissertativo sobre a Gestão de Obras na Universidade Federal do Pará.

De acordo com a classificação proposta pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento

Científico e Tecnológico, se enquadra dentro do grupo das Ciências Sociais e Aplicadas e dentre

as duas grandes categorias proposta por Gil (2010), segundo sua finalidade, esta pesquisa pode

ser classificada como aplicada.

A coleta de dados desta pesquisa envolverá:

1. Levantamento bibliográfico e documental;

2. Entrevistas com fiscais e empreiteiros que estiveram diretamente envolvidos na

construção ou reformas dos prédios da UFPA, Campus Guamá no período definido na pesquisa;

Todos estes procedimentos citados aqui serão mais adiante discriminados.

3.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA

Classificou-se a pesquisa como exploratória, por ter como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir hipóteses.

3.2 PESQUISA APLICADA

A presente pesquisa é considerada Aplicada em razão de ter a finalidade de resolver

problemas identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.

Cervo (2007) assegura que na pesquisa pura ou básica, o pesquisador tem como meta o

saber, buscando satisfazer uma necessidade intelectual por conhecimento. Já na pesquisa

aplicada, o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou

47

menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos. De acordo com este

entendimento, e com o problema definido pelo pesquisador para estudo, conclui-se que a

pesquisa do presente trabalho é uma pesquisa aplicada. No caso em estudo problemas na gestão

de obras da UFPA.

3.3 ESTUDO DE CASO

A estratégia escolhida foi um Estudo de Caso, pois de acordo com Martins (2008),

independentemente de qualquer tipologia, orientará a busca de explicações e interpretações

convincentes para situações que envolvam fenômenos sociais complexos, e a construção de uma

teoria explicativa do caso que possibilite condições para se fazerem inferências analíticas sobre

proposições constatadas no estudo e outros conhecimentos encontrados.

O Estudo de Caso, conforme definido por Gil (2010), é uma modalidade de pesquisa que

consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu

amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos

considerados.

Os primeiros trabalhos qualificados como estudos de caso, inicialmente aplicados nas

Ciências Sociais, foram desenvolvidos em longos períodos de tempo. Todavia, a experiência

acumulada nas últimas décadas mostra que é possível a realização desta modalidade de pesquisa

em períodos mais curtos e com resultados passíveis de confirmação por outros estudos (GIL,

2010).

Ainda de acordo com Gil (2010), nas ciências, durante muito tempo, o estudo de caso foi

encarado como procedimento pouco rigoroso, que serviria apenas para estudos de natureza

exploratória. Apesar deste estereótipo, os estudos de caso continuam a ser utilizados de forma

extensiva em pesquisa nas ciências sociais – incluindo as disciplinas tradicionais (psicologia,

sociologia, ciência política, antropologia, história e economia) e áreas voltadas à prática, como

planejamento urbano, administração pública, política pública, ciência da administração, trabalho

social e educação. Hoje, inclusive, é encarado como o delineamento mais adequado para a

48

investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o

fenômeno e o contexto não são claramente percebidos (YIN, 2005).

Yin (2005) resume: o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as

características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida

individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas,

relações internacionais e a maturação de alguns setores.

De acordo com Gil (2010), os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o

conhecimento preciso das características de uma população, mas sim de proporcionar uma visão

global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele

influenciados. Este último se configura como um dos propósitos da qual esta pesquisa tem por

base.

O pesquisador deverá ter um cuidado maior com a pesquisa definida como Estudo de

Caso, para que não ocorra em um dos maiores riscos da conclusão de um Estudo de Caso que é a

de utilizar a investigação para comprovar posições preconcebidas (GIL, 2010).

No entanto, quando um Estudo de Caso escolhido é original e revelador, isto é, apresenta

um engenhoso recorte de uma situação complexa da vida real, cuja análise-síntese dos achados

tem a possibilidade de surpreender, revelando perspectivas que não tinham sido abordadas por

estudos assemelhados, o caso poderá ser qualificado como importante, e visto em si mesmo como

uma descoberta.

De acordo com Martins (2008), o sucesso de um Estudo de um Caso, em muito, depende

da perseverança, criatividade e raciocínio crítico do investigador para construir descrições,

interpretações, enfim, explicações originais que possibilitem a extração cuidadosa de conclusões

e recomendações. O Estudo de Caso será exemplar se revelar análises em profundidade, não em

extensão.

O estudo de caso proposto nesta pesquisa é um estudo de caso único, com múltiplas

unidades de análise que são os serviços de engenharia e obras edificadas e entregues na

Universidade Federal do Pará, no Campus do Guamá, no período 2008 a 2009. Gil (2010) destaca

49

que o estudo de caso único refere-se a um indivíduo, um grupo, uma organização, um fenômeno,

etc.

3.4 O PESQUISADOR COMO INTEGRANTE DA UNIDADE EM ESTUDO

Em atenção ao fato em que o pesquisador do presente trabalho, pertence ao grupo da

unidade/organização, onde a pesquisa se desenvolveu, no caso a Coordenação de Projetos e

Obras da Prefeitura da UFPA, percebe-se a preocupação citada por Martins (2008) onde afirma

que quando o pesquisador-autor conduz um Estudo de Caso em organização de que ele faz parte,

cuidados devem ser tomados para se evitarem contaminações das análises e interpretações, fruto

de impressões e juízo de valores do profissional que, circunstancialmente, desenvolve em seu

local de trabalho uma pesquisa científica que objetiva a compreensão e solução de um problema

restrito.

Em contrapartida, Martins (2008), também afirma que escolher um tema que esteja

ligado à área de atuação profissional, ou faça parte da experiência do autor, é uma ótima

alternativa. Em um Estudo de Caso, o próprio pesquisador deve se envolver com o fenômeno e o

ambiente pesquisado, ou seja, desempenhar o papel de um observador participante.

Na construção de um trabalho científico serão dispensadas inúmeras horas para a leitura

de trabalhos correlatos, discussões com especialistas da área, levantamento de dados e

informações, redação de documentos e outras atividades afins. Todas essas tarefas dificilmente

serão realizadas, de forma satisfatória, se o pesquisador não tiver algum tipo de estímulo e

identificação com o tema e problema a serem investigados (MARTINS, 2008).

Identifica-se nesta pesquisa o pesquisador como técnico contribuinte na Prefeitura da

Universidade/UFPA, porém sabedor do fato de que o observador deve ter competência para

observar e obter dados e informações com imparcialidade, sem contaminá-los com suas próprias

opiniões e interpretações, e que este observador deve ter paciência, imparcialidade e ética

profissional.

50

3.5 PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA

A natureza e condução de uma pesquisa orientada para um Estudo de Caso necessitam

da adoção de diversas técnicas de coleta de dados, bem como sugere avaliações qualitativas.

Dependendo do objeto de estudo – características e natureza do tema sob investigação, o

pesquisador poderá dar mais ênfase à avaliação quantitativa, e assim procurará mensurar, ou

medir, variáveis. Por outro lado, o enfoque da avaliação poderá ser qualitativo e, nesse caso,

buscará descrever, compreender e explicar comportamentos, discursos e situações. Geralmente,

os estudos comportam tanto avaliação quantitativa quanto avaliação qualitativa (MARTINS,

2008).

Para esse autor, a avaliação qualitativa é caracterizada pela descrição, compreensão e

interpretação de fatos e fenômenos, em contrapartida à avaliação quantitativa, denominada

pesquisa quantitativa, onde predominam mensurações.

A técnica de Coleta de Dados desta pesquisa configurou-se numa primeira fase, como

uma pesquisa quantitativa, quando se definiu se ocorreram e em que proporção foram

identificados Aditivos de Tempo e Serviços.

Após esta identificação e quantificação, passou-se então para pesquisa qualitativa, objeto

maior de nosso estudo, quando da identificação dos motivos que levaram a estes aditivos, a fim

de mapeá-los analisá-los e assim propor itens para Diretrizes de Gestão de Obras e Serviços, que

intencionem tratá-los ou até mesmo eliminá-los quando possível.

3.6 O PROBLEMA

Gil (2010), afirma que, um projeto só pode ser rigorosamente elaborado quando se têm

um problema claramente formulado, os objetivos bem determinados, assim como o plano de

coleta e análise de dados.

51

De acordo com Martins (2008), a observação consiste em um exame minucioso que

requer atenção na coleta e análise dos dados, baseados nesta premissa, a partir da observação e

conclusão empírica de que determinadas obras e/ou serviços levavam um tempo maior do que o

previsto para conclusão, com base nesta premissa, definiu-se a questão de nosso estudo.

Segundo Cervo (2007), a pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de

problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte, pois, de

uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.

Este trabalho se desenvolveu a partir da questão: Que fatores foram determinantes

para a demora na conclusão das obras de engenharia dentro do Campus Guamá da UFPA,

no período 2008/2009?

Pelo fato de que segundo Cervo (2007), a pesquisa é feita com uma parte representativa

da população, denominada de amostra, e não com a totalidade dos indivíduos é que se decidiu

nesta pesquisa selecionar as obras concluídas no período de 2008 a 2009, na Universidade

Federal do Pará, somente as do Campus do Guamá.

3.7 PESQUISA DE CAMPO

Procedeu-se à pesquisa de campo, junto aos Técnicos da Prefeitura que atuam na

fiscalização das obras da UFPA, e com os Engenheiros das empresas construtoras responsáveis

perante a UFPA pelas obras e/ou serviços de engenharia.

3.8 ENTREVISTA

Dentre os instrumentos de pesquisa trabalhados, procedeu-se a Entrevista com Técnicos

da Prefeitura do Campus que atuam na fiscalização de obras.

A entrevista é uma técnica de pesquisa para coleta de dados cujo objetivo básico é

entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações, em

52

contextos que não foram estruturados anteriormente, com base nas suposições e conjecturas do

pesquisador (MARTINS 2008).

Procedeu-se a entrevista com técnicos da Prefeitura do Campus, responsáveis pela

fiscalização de obras UFPA, que atuaram nestas obras, nos anos de 2008 e 2009, com o intuito de

identificar possíveis fatores que possam provocar atrasos no desenvolvimento dos serviços de

obras e engenharia no Campus do Guamá.

Adotou-se o modelo de entrevista semi-estruturada. Esta entrevista se deteve

exclusivamente em identificar os motivos que levaram determinadas obras e ou serviços de

engenharia a culminarem em aditivos de tempo e/ou de serviços. As respostas obtidas tiveram

tratamento para estabelecer categorias analíticas com a intenção de agrupá-las de acordo com a

similaridade que apresentarem.

Conforme Gil (2010), essas categorias são conceitos que expressam padrões que

emergem dos dados e são utilizadas com o propósito de agrupá-las de acordo com a similitude

que apresentam.

Na condução de uma entrevista não estruturada, ou uma entrevista semi-estruturada, o

entrevistador busca obter informações, dados e opiniões por meio de uma conversação livre, com

pouca atenção a prévio roteiro de perguntas (MARTINS, 2008).

3.9 APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS

O questionário é um importante e popular instrumento de coleta de dados para uma

pesquisa social, e constitui-se de uma lista ordenada de perguntas que são encaminhadas para

potenciais informantes, selecionados previamente (MARTINS, 2008).

Aplicaram-se questionários, junto às empresas de Construção Civil que participaram da

construção ou reforma dos prédios da Universidade Federal do Pará, mas especificamente do

Campus do Guamá, no período de 2008 a 2009, com o objetivo de identificar sob esta perspectiva

os fatores que interferem no desenvolvimento destes serviços.

53

A partir da entrevista com os técnicos da Prefeitura da UFPA, que atuam na fiscalização

de obras, é que se parametrizou os motivos pelos quais as obras foram aditivadas e com isso

estruturaram-se os questionários que foram aplicados aos engenheiros responsáveis pelas

empresas construtoras.

Estes questionários, com perguntas abertas e fechadas, (conforme modelo no Anexo E),

foram aplicados, após contato pessoal ou através de telefone explicando os motivos de tal

pesquisa, enviou-se e-mail, com o questionário, para o engenheiro responsável perante a

Universidade pelo desenvolvimento dos serviços aqui discriminados, solicitando participação no

processo, conforme correspondência no Anexo D.

3.10 PESQUISA DOCUMENTAL

Procedeu-se também pesquisa documental nos Termos de Recebimento de Obras e

Serviços, (conforme modelo no Anexo A), documento elaborado ao final de cada serviço ou obra

de engenharia que habilita os mesmos como entregues dentro das especificações determinadas

em Edital próprio, inerentes ao acervo documental da Prefeitura da Universidade.

Os termos analisados possuem basicamente as seguintes informações:

1. Nome do engenheiro da Prefeitura da Universidade designado pelo Prefeito para atuar

na fiscalização dos serviços;

2. Nome do representante legal da empresa contratada;

3. Define o objeto do serviço contratado;

4. Os objetivos;

5. Local e endereço dos serviços a serem executados;

6. Firma executora;

7. Modalidade da Licitação;

54

8. Valor contratado;

9. Nº da Ordem de Fornecimento;

10. Prazo de entrega dos serviços contratados; e em caso de ocorrência:

a) Aditivos de Serviços (recursos) e prazos;

b) Data da conclusão efetiva dos serviços.

Segundo Martins (2008), para a condução de um Estudo de Caso a realização de pesquisa

documental é necessária para o melhor entendimento do caso e também para corroborar

evidências coletadas por outros instrumentos e outras fontes, possibilitando a confiabilidade de

achados através de triangulações de dados e de resultados.

3.11 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Em relação às pesquisas bibliográficas, estas se fundamentarão em estudos sobre:

1. Cadeia de Suprimentos;

2. Desenvolvimento de Fornecedores;

3. Cultura Organizacional / Liderança / Visão Compartilhada;

4. Sistema enxuto de produção;

5. Gerência de Projetos;

6. Legislação inerente a Licitações e obras públicas.

Um Estudo de Caso, desprovido de uma base teórica, não passa de um relatório ingênuo

sobre manifestações dos dados. Como ressalta Martins (2008), os dados só falam através de

teorias.

55

É a realização de uma pesquisa bibliográfica que visa a identificar, localizar, ler, analisar

e anotar os principais tópicos da literatura especializada sobre a questão delimitada (CERVO,

2007).

3.12 CRITÉRIOS DE INCLUSÃO E EXCLUSÃO DOS PESQUISADOS

Foram entrevistados técnicos da UFPA, fiscais de obras e serviços de engenharia,

lotados na Prefeitura da Universidade, que estiveram diretamente envolvidos nos orçamentos,

licitações e fiscalização de obras da instituição, entregues no período de 2008 à 2009, mais

especificamente no Campus do Guamá.

Em relação às empresas prestadoras de serviço de obras para a UFPA, aplicaram-se

questionários em empresas que tiveram obras e/ou serviços entregues na instituição no mesmo

período.

3.13 IDENTIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS PARA SUBSIDIAR AS DIRETRIZES

Para dar aporte à elaboração das diretrizes, foram utilizados os documentos abaixo

descriminados:

1. Termo de Recebimento de Obras e Serviços da UFPA;

2. Resultado da entrevista junto aos fiscais de Obras e serviço de Engenharia da

UFPA;

3. Resultado da pesquisa de Campo com aplicação de questionários com os

Engenheiros das empresas de engenharia que entregaram obras e ou serviços de

engenharia à UFPA, no período 2008 / 2009.

4. Referencial Teórico.

56

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Decorrente do pressuposto de que as obras da UFPA demoram um tempo além do

determinado para conclusão conforme definido em contrato, procedeu-se a pesquisa de campo

para identificar se o fato procede e se confirmado, que motivos são determinantes para o evento.

Para se propor documento que contenham diretrizes que possam dar suporte a gerência

de obras e/ou serviços de engenharia, observou-se e pesquisou-se além de documentos

institucionais, o fluxo do processo, com a finalidade de identificar, e localizar, os gargalos na

gestão de obras da UFPA.

Partiu-se de uma análise documental, fundamentada nos Termos Definitivo de

Recebimento de Obra, no caso em estudo, as entregues no Campus do Guamá da UFPA, no

período 2008 à 2009. Documento este que é expedido pela Prefeitura da Universidade, o qual

habilita a obra ou serviço como devidamente entregue e concluída.

Através destes documentos identificou-se que no período de 2008 /2009, no Campus do

Guamá, foram entregues 41 obras licitadas incluídas dentre as seguintes modalidades:

� Convite: para obras e serviços de engenharia com valor até R$150.000.

� Tomada de Preços: para obras e serviços de engenharia com valor até

R$1.500.000.

� Concorrência: para obras e serviços de engenharia com valor acima de

R$1.500.000.

� Pregão: para obras e serviços de engenharia para qualquer que seja o valor.

Constatou-se que dentre as modalidade licitatórias, a Tomada de Preço, que são os

contratos no valor de até R$1.5000,00, ocupou mais de 60% das obras e/ou serviços entregues, no

período citado, conforme tabela 1:

57

Tabela 1: Modalidades Licitatórias – UFPA Obras Entregues 2008/2009

MODALIDADE EFETIVADAS %

CONVITE 8 19,52

TOMADA DE PREÇO 25 60,97

CONCORRÊNCIA 6 14,64

PREGÃO 2 4,87

TOTAL 41 100

Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 1: Percentual de obras entregues no período 2008 à 2009, conforme modalidades. UFPA. Belém - Pará / 2010.

Fonte: Silva. 2010.

A partindo de então, desenvolveu-se o levantamento do percentual de obras e serviços que

tiveram Aditivo de Tempo ou Aditivo de Serviços (os quais implicam em aditivos de recursos).

Tabela 2: Modalidades Licitatórias de obras entregues período 2008/2009 x Aditivo de Tempo e Aditivo de Serviços. UFPA. Belém – Pará / 2010. MODALIDADES DE LICITADAS UFPA - CAMPUS GUAMÁ – OBRS ENTREGUES 2008/2009

MODALIDADE EFETIVADAS ADITIVO TEMPO

% ADITIVO SERVIÇOS

%

CONVITE 8 1 12,50 2 25,00

TOMADA DE PREÇO

25 18 72,00 14 56,00

CONCORRÊNCIA 6 4 66,67 4 66,67

PREGÃO 2 0 0,00 1 50,00

Fonte: Silva. 2010.

58

Gráfico 2: Estatística em números absolutos de modalidades licitatórias versus Aditivo de Tempo e de Serviços de obras entregues no período 2008 à 2009. UFPA. Belém - Pará / 2010. Fonte: Silva. 2010.

Este cenário, no Gráfico 3, nos mostra que a Modalidade Tomada de Preços, como a que

teve um percentual maior com relação a Aditivos de Tempo com um total de 72% das obras

licitadas nesta modalidade, seguido de perto da modalidade Concorrência com 66,67% das obras

licitadas.

Com relação a Aditivos de Serviço de acordo com o diagnóstico representado no gráfico

4, a modalidade Concorrência apresentou o índice mais alto de ocorrências com 66.67% e logo

em seguida as modalidades Tomada de Preço com 56% e Pregão com 50% dos casos.

Gráfico 4: Percentual Modalidades licitatórias e Aditivo de Serviço. UFPA. Belém – Pará / 2010 Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 3: Percentual Modalidades licitatórias e Aditivo de Tempo. UFPA. Belém - Pará / 2010 Fonte: Silva. 2010.

59

Através dos Termos de Recebimento de Obras e Serviços, extraiu-se o levantamento

quantitativo apresentado na Tabela 3, onde, independente da modalidade licitada, se identifica

que das 41 obras e/ou serviços 23 tiveram Aditivos de Tempo, num total de 56,09% e 21 Aditivos

de Serviços, com 51,21%. Confirmando a hipótese de que as obras e ou serviços de engenharia na

UFPA demoram um tempo além do previsto e definido em contrato, conforme tabela 3:

Tabela 3: Obras entregues período 2008/2009, versus Aditivo de Tempo e/ou Aditivo de Serviços.

QUANTIDADES DE OBRAS LICITADAS

OBRAS X ADITIVO DE TEMPO

% OBRAS X ADITIVO TEMPO

OBRAS X ADITIVO DE SERVIÇOS

% OBRAS X ADITIVO SERVIÇOS

41 23 56,09 21 51,21

Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 5: Estatística em números absolutos de Modalidades Licitadas e Aditivo de Tempo e Aditivo de Serviços.Obras entregues 2008/2009. UFPA. Belém - Pará / 2010

Fonte: Silva. 2010.

Após o levantamento quantitativo e identificando que as obras demoram um tempo além

do estipulado em contrato, partiu-se para um levantamento qualitativo, através de entrevista com

os Fiscais de Obras da UFPA, que fiscalizaram as Obras e ou Serviços entregues no período

2008/2009. Buscou-se identificar os motivos, que os levaram a autorizar aditivos de tempo para

as referidas obras e/ou serviços. Na Tabela 4 identificam-se os motivos, juntamente com a

freqüência destes motivos em cada obra e/ou serviço analisado.

60

Tabela 4: Motivo para o Aditivo de Tempo nas obras da UFPA período 2008 / 2009, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010.

MOTIVOS ADITIVOS DE TEMPO TOTAL DE EVENTOS

ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE 5

DEMORA NA AQUISIÇÃO DO MATERIAL 7

OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS 7

PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS 10

SERVIÇOS INSATISFATÓRIOS 3

SERVIÇOS SOLICITADOS DIFERENTE DOS RECURSOS 1

Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 6: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo para as obras, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010

Fonte: Silva. 2010.

A partir destes indicadores apontados pelos Fiscais de Obras e/ou Serviços de

Engenharia, e visualizado no Gráfico 6, concluí-se que o maior percentual de atrasos nas obras ou

serviços de Engenharia da UFPA, deve-se ao fato de Projetos incompletos ou falhos, seguido no

caso de reformas de obras ocupadas pelos clientes.

Com relação aos Aditivos de Serviços, o maior índice identificado, foi também o evento

de Projetos Incompletos ou Falhos que apresentou percentual mais altos dos motivos que levaram

as Obras e/ou Serviços a incorrerem neste tipo de evento, com percentual de 34%, conforme se

observa no gráfico 7.

61

Tabela 5: Motivo para o Aditivo de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA, período 2008 / 2009, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010.

MOTIVOS ADITIVOS DE SERVIÇOS TOTAL DE EVENTOS






SERVIÇOS SOLICITADOS ≠ RECURSOS 5

Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 7: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Serviços e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010

Fonte: Silva. 2010.

Para ambos os casos rejeita-se o pressuposto de que os atrasos nos Serviços e Obras de

Engenharia se deviam a baixa qualificação das Empresas Construtoras. Tomando por fundamento

que o fato da empresa ter alta ou baixa qualificação, no caso estudado, não se caracterizava como

fator preponderante para os atrasos nas obras pesquisadas.

Para que essa pesquisa tenha maior respaldo decidiu-se estudar a outra parte envolvida

por este sistema, e que interferem no desenvolvimento destas Obras e/ou Serviços de Engenharia,

procedendo a pesquisa de campo através de questionários enviados por de meio eletrônico para

os Engenheiros (as) responsáveis pelas empresas de Engenharia que tiveram obras entregues à

UFPA no período definido na pesquisa.

62

Foram identificadas 17 empresas, (conforme Anexo C), sendo que destas apenas uma

não foi possível contatar em decorrência da inexistência da mesma na data de hoje. Todas as

demais 16 empresas pesquisadas, responderam aos questionários enviados, (Anexo E), e na

Tabela 6, tabulamos os motivos identificados nas respostas aos questionários.

A elaboração do questionário partiu dos motivos identificados nas entrevistas com os

Fiscais de obras da UFPA, nas questões fechadas, porém acrescentaram-se questões abertas para

que outros motivos pudessem ser identificados pelas empresas construtoras.

Identificamos na tabela 6, as respostas dos engenheiros das construtoras às questões

fechadas do questionário.

Tabela 6: Motivo para o Aditivo de Tempo e de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA. Identificados pelos Engenheiros das Empresas de engenharia que tiveram obras entregues à UFPA no período 2008/2009. Belém – Pará / 2010.

MOTIVOS ADITIVOS DE SERVIÇOS TOTAL DE EVENTOS






SERVIÇOS SOLICITADOS DIFERENTES DOS RECURSOS 0

Fonte: Silva. 2010.

Gráfico 8: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo e Serviços e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados por Engenheiros das Empresas de Engenharia que tiveram obras entregues no período 2008/2009. Belém - Pará / 2010. Fonte: Silva. 2010.

63

Os eventos “demora na aquisição do material” e “serviços solicitados diferentes dos

recursos”, já era de se esperar que não fossem identificados, o 1º evento identificado, por se tratar

de uma falha técnica das empresas, o 2º pelo fato das empresas não terem acesso ao recurso que é

disponibilizado inicialmente para a execução do serviço, cabe-lhes apenas ciência do valor que é

licitado.

Todavia, pôde-se constatar por estes dados, que conforme os Engenheiros responsáveis

por Obras e/ou Serviços de Engenharia entregues à UFPA, no período 2008/2009, que a maior

incidência de atrasos e/ou aditivos de recursos se deve ao fato de Projetos Incompletos ou Falhos,

o mesmo fator já identificado na pesquisa com os Engenheiros da UFPA.

Nas questões abertas, outros fatores também foram apontados na pesquisa com os

Engenheiros responsáveis pelas empresas que constroem para a UFPA e que interferem na gestão

das obras, tais como: Melhorar o Caderno de Especificações, tempo de recebimento das faturas,

demora na solução de problemas por parte dos Técnicos da UFPA, limpeza dos terrenos onde as

obras são edificadas e fatores climáticos.

Um fato que se constatou nas questões abertas, é de que há uma percepção forte por

parte desses engenheiros de uma desarticulação na gerência de obras da UFPA, conforme se pode

verificar nas respostas aos questionários no Anexo E.

Diante ao exposto, concluindo esta análise, ratifica-se o fato identificado anteriormente

pelos fiscais de Obras e/ou Serviços de engenharia, e os Engenheiros das empresas que

constroem para a UFPA, de que a grande maioria dos Aditivos de Tempo e/ou de Serviços das

obras da UFPA, deve-se ao fato de Projetos Incompletos ou Falhos.

64

5 PROPOSTA DE DIRETRIZES

O presente trabalho propõe-se elaborar as diretrizes, objeto da dissertação, que venha a

colaborar com o gerenciamento das obras e/ou serviços de engenharia, o que, porém entende-se

que mesmo que o documento seja elaborado, fundamentado em pesquisa de campo, e com um

sério rigor científico, sua aplicabilidade depende de comprometimento da alta direção da UFPA.

Ressalta-se também que sua implementação dependerá de que se conheça a cultura da

unidade / organização onde ela deverá ser implantada, bem como se faz necessário o engajamento

de todos os partícipes do processo na elaboração do Projeto Construtivo para o desenvolvimento

destas diretrizes, e que o gestor do setor tenha as habilidades inerentes a gerência e liderança. O

comprometimento, das pessoas envolvidas, com o bem público é de suma importância para

atingir o objetivo.

Concluída a pesquisa, identificaram-se diversos fatores apontados pelos Fiscais de obras

da Prefeitura do Campus e pelos Engenheiros das Empresas que constroem na Universidade,

como descrito no capítulo 4. Abaixo se relaciona os mais relevantes, no momento, para o atraso

nas Obras e/ou Serviços de Engenharia, implicando em Aditivos de Tempo e/ou Serviços:

1. ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE

2. OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS

3. PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS

No caso do evento “Obra ocupada pelo cliente”, este só ocorre em casos de reformas,

então se trabalhou com “PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS”, que apresentou um

percentual maior de incidências e com “ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA

SOLICITAÇÃO DO CLIENTE” em virtude de se perceber uma correlação entre estes fatores.

Procedeu-se o estudo no fluxo dos processos de Projeto na Administração da UFPA, e

consubstanciados pela pesquisa de campo, identificou-se onde se encontra o estrangulamento que

vem gerando o maior percentual de problemas na gestão de processos de obras e/ou serviços de

engenharia da UFPA.

65

PREFEITURA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ FLUXO DE PROCESSOS DOS SERVIÇOS E OBRAS DE ENGENHAR IA

Figura 1: Fluxo de Processos de Obras e/ou Serviços de Engenharia da UFPA. Fonte: Silva. 2010.

LEGENDA CPL - Comissão Permanente de Licitação CPO - Coordenadoria de Projetos e Obras DIESF - Diretoria de Espaço Físico PROAD – Pró-reitoria de Administração

ENGENHEIROS (Fiscaliza e emite Termo de

Recebimento de Obras) Concluído o Processo

DIESF (analisa e encaminha)

CPL (publica e licita)

PROAD (formaliza CONTRATO)

DIESF (encaminha)

PROCURADORIA (homologa)

CPL (faz o edital)

PROAD (define a origem do recurso)

CPO (analisa e encaminha)

DIESF (analisa e encaminha)

GABINETE DO PREFEITO

(analisa e encaminha)


EMPRESA TERCEIRIZADA

(elabora os projetos)

NÃO

ARQUITETOS / ENGENHEIROS (elaboram os projetos, orçamentos e

compatibilizam projetos)

SIM

Os projetos serão

executados pela UFPA?

PROTOCOLO (entrada)

66

Decorrente de que o percentual de maior incidência de problemas na Gestão de obras

e/ou serviços de engenharia, apontado na pesquisa está em “Projetos incompletos ou falhos”,

identifica-se que este se dá na Coordenadoria de Projetos e Obras – CPO, onde são desenvolvidos

os Projetos e/ou encaminhados para Empresas de Projetos terceirizadas.

Figura 2: Parte do Fluxo de Processos. Fonte: Silva. 2010.

Uma grande parcela das perdas de eficiência na construção de edifícios é causada por

problemas relacionados ao projeto, tais como detalhamento insuficiente das informações, bem

como falhas de coordenação ou de compatibilização entre as diversas especialidades de projeto.

Levanta-se a importância de se investir na melhoria do fluxo do Processo dos projetos

para potencializar melhores resultados, garantindo efeitos positivos para todo o ciclo de vida do

empreendimento, com relação ao desempenho da produção e à qualidade do produto final.

Discute-se o conceito de coordenação e da compatibilização de projetos de edificações, a

contratação de empresas terceirizadas para a elaboração dos mesmos, o planejamento e a gestão

do fluxo de informações e o papel do coordenador de projetos, passando-se pela integração

concepção – projeto – execução de obras e propondo-se instrumentos para a melhoria da gestão

do processo de projeto.

O Processo do Projeto percorre um fluxo relativamente longo, desde a sua entrada na

Prefeitura do Campus até a emissão do Termo definitivo de Recebimento de Obras e ou Serviços

de Engenharia, quando então se configura a Obra e/ou Serviço como entregue.


EMPRESA TERCEIRIZADA

(elabora os projetos)

NÃO

ARQUITETOS / ENGENHEIROS (elaboram os projetos, orçamentos e

compatibilizam projetos)

SIM

Os projetos serão

executados pela UFPA?


67

Relacionado a este fluxo vimos propor alternativas para a Gestão de Obras, que venham

a corroborar com esta gestão sugerindo medidas que possam solucionar a questão identificada

como uma dos eventos que mais contribuem para gerar aditivos de Tempo e/ou de Serviços.

O Produto resultante do Projeto são as edificações que servem de suporte à atividade fim

da UFPA, no caso o Ensino, a Pesquisa e a Extensão, para tanto este projeto depende inicialmente

de diversos e diferentes usuários e/ou clientes.

Após a geração do Processo de Projeto, que em geral é demandado pelas unidades

administrativas que compõe a Universidade, com uma definição ou não de previsão orçamentária,

o projeto físico oriundo deste processo é encaminhado a Coordenação de Projetos e Obras da

Prefeitura, onde terá início aos Projetos que configurarão a solicitação.

O desenvolvimento do Projeto parte do Projeto Arquitetônico, que identifica o Programa

de Necessidades do cliente, que hoje é definido por um Coordenador de Curso, por um Diretor de

Instituto, ou por um Coordenador de Projeto, ou seja, apenas por um indivíduo, que tem a

pretensão de definir os parâmetros que definirão o projeto cujo produto final, será de uso de toda

uma comunidade acadêmica ou administrativa.

Esta é uma fase de suma importância na definição do Projeto, pois o Cliente no caso

estará definindo as necessidades de uma gama muito diversificada de usuários, que são os

estudantes, técnicos, professores e a comunidade externa a acadêmica, que por muitas vezes

integram estes espaços.

Isto posto, propõe-se a 1ª Diretriz:

Que os Programas de Necessidades que são o ponto de partida para a definição do

produto, seja referendada pelo Colegiado do Curso, quando a demanda for de uma Faculdade,

pela Congregação do Instituto, quando esta for inerente ao Instituto diretamente, ou por um

Conselho da Unidade de onde está sendo demandado o serviço, para que assim se tenha um

programa de necessidades mais aproximado do real, com a finalidade de que ao mudar o gestor

do setor, o outro que assuma não venha a mudar as definições de acordo com sua visão pessoal

do empreendimento.

68

Todo este processo deve culminar com documento definidor do programa de

necessidades firmado entre a unidade solicitante e a prefeitura do Campus e já aí definido o

representante da unidade demandante, que atuará no acompanhamento do processo do produto.

Definido o Programa de Necessidades, partimos para o estudo preliminar do Projeto,

com a análise da viabilidade de necessidades e do recurso disponível para o empreendimento,

depois para o desenvolvimento do Projeto Arquitetônico e demais Projetos complementares.

Concluída a fase de Projetos, proceda-se o encaminhamento para Licitação e finalmente

desenvolvimento do Produto final.

Aqui se desenvolve proposta para a 2ª Diretriz:

Que seja definido a figura do Coordenador de Projeto, diferentemente do Coordenador

do setor de Projetos e Obras da Prefeitura, constante no Organograma da Prefeitura do Campus

pertencente à Diretoria de Espaço Físico, conforme figura 3.

DISEG: Diretoria de Segurança DIESF: Diretoria de Espaço Físico DINFRA : Diretoria de Infra-Estrutura

Figura 3: Organograma da Prefeitura da Universidade. Fonte: Relatório Anual – 2008- Prefeitura da UFPA.

No momento em que o Processo chegar a Coordenadoria de Projetos e Obras – CPO, da

Prefeitura, que é o Coordenador geral do Processo, conforme fluxo definido na Figura 1

anteriormente aposta, este indicaria um Coordenador para o Projeto específico, que seria

69

designado dentre os técnicos lotados na Divisão de Espaço Físico, preferencialmente ente

Arquitetos e/ou Engenheiros Civis, em função das habilidades exigidas para a referida função.

A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo

de projeto voltado à integração dos requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser

exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na

equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos (FABRICIO et al.,

2005).

Cabe à coordenação garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de

diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente,

compatíveis entre si. As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenação de projetos estão

relacionadas à organização e ao planejamento do processo de projeto e à gestão e coordenação

das soluções de projeto desenvolvidas.

Apresentam-se aqui, dois fluxos para o processo de produção do Projeto;

1º No caso do Projeto ser desenvolvido pela equipe interna à CPO;

2º Caso em que os Projetos forem desenvolvidos por Empresa Terceirizada.

70

Fluxo definido para o 1º caso (Projetos desenvolvidos pela equipe da CPO):

Figura 4: Fluxo nº 1 proposto – Projetos desenvolvidos pela Equipe da Prefeitura da UFPA.

Fonte: Adaptado de Melhado (1994).

No caso identificado na figura 4, o Projeto será desenvolvido pela equipe de Técnicos da

Prefeitura do Campus, com exceção do Projeto Estrutural para o qual a Prefeitura não possui

Engenheiro especialista na área, sendo este Projeto encaminhado para Unidade parceira dentro da

Universidade para desenvolvimento do mesmo. Em geral são projetos de Reformas, Ampliações,

projetos pequenos e de baixa complexidade em função da equipe reduzida da Prefeitura para o

atendimento de toda demanda desta Universidade com espaço físico de enormes áreas

geográficas e para atender as necessidades acadêmicas e administrativas de seus mais de 41.000

alunos vinculados.

UNIDADE DA UFPA (demandante do Processo)

ARQUITETO

Projetistas complementares

COORDENADOR DO PROJETO

Orçamento e Fiscalização

Representante da Unidade da UFPA

solicitante

Necessidade dos Usuários

Representante da Empresa

Construtora

COORDENADOR DE PROJETOS E OBRAS

DA PREFEITURA

71

No caso em questão o Coordenador do Projeto, designado pelo Coordenador de Projetos

e Obras da Prefeitura, pode ser o Arquiteto que desenvolverá o Projeto arquitetônico ou ainda o

Eng. Civil que fará o orçamento e fiscalizará a obra.

As responsabilidades e habilidades típicas do coordenador de projetos envolvem iniciar

o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, garantir a

compatibilidade entre as soluções dos vários projetistas e controlar os fluxos de informações

entre projetistas (FABRICIO et al., 2005).

Fluxo definido para o 2º caso (Projetos desenvolvidos pela empresa Terceirizada) tem-se

a seguinte configuração:

Figura 5: Fluxo nº 2 proposto – Projetos desenvolvidos pela Empresa Terceirizada. Fonte: Adaptado de Melhado (1994).

UNIDADE DA UFPA (demandante do Processo)

EMPRESA DE PROJETOS

TERCEIRIZADA

COORDENADOR DO PROJETO

Orçamento e Fiscalização

Representante da Unidade da UFPA

solicitante

Necessidade dos Usuários

Representante da Empresa

Construtora

COORDENADOR DE PROJETOS E OBRAS DA

PREFEITURA PROJETO

72

Neste caso sugere-se que o Coord. do Projeto seja o Arquiteto, para que possa

acompanhar as soluções arquitetônicas para o projeto do qual dependerão os demais projetos

complementares, uma vez que o projeto de arquitetura é tido como definidor das diretrizes a

serem seguidas pelos demais projetistas.

Este Coordenador de Projetos, em ambos os casos deverá:

1. Controlar e adequar os prazos planejados para desenvolvimento das diversas

etapas e especialidades de projeto – gestão de prazos;

2. Controlar os custos de desenvolvimento dos projetos em relação ao planejado;

3. Fomentar e garantir a qualidade das soluções técnicas adotadas nos projetos;

4. Validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas de desenvolvimento e os

projetos dela resultantes;

5. Fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces

e garantir a compatibilidade entre as soluções das várias especialidades

envolvidas no projeto;

6. Integrar as soluções de projeto com as fases subseqüentes do empreendimento,

particularmente na interface com a execução da obra.

Ao Coordenador de Projetos e Obras da Prefeitura cabe:

1. Proceder ao devido encaminhamento a todos os Processos de Obras e/ou Serviços

de Engenharia encaminhados a Prefeitura da Universidade.

2. Designar o Coordenador do Projeto;

3. Acompanhar o desenvolvimento de todos os projetos;

4. Dar ampla visibilidade ao andamento destes projetos a toda comunidade

acadêmica que dela precisar;

73

5. Manter atualizado quadro com a comunicação visual do fluxo dos processos em

andamento, até a sua devida conclusão.

Além dos Projetos desenvolvidos pela Prefeitura, essa costuma contratar empresas

terceirizadas para a elaboração dos mesmos, sendo os projetos de maior porte com variados graus

de complexidade. Os projetos e a engenharia são os elementos mais importantes para o aumento

da eficiência produtiva das empresas construtoras. O aumento da força do setor de projetos e

engenharia passa pela sua maior integração e organização.

De acordo com por Zegarra et al, (1999), atualmente é extremamente difundida entre

empresas construtoras a política de delegação da elaboração dos projetos a escritórios

especializados. Dificilmente encontra-se uma empresa construtora que tenha um departamento

que se dedique à elaboração de projetos. As construtoras eventualmente possuem profissionais

que se dedicam à compatibilização dos projetos ou ao atendimento aos clientes quanto às

alterações de projeto e escolha de materiais de acabamento.

Espera-se que com a implantação e implementação da figura do Coordenador de Projetos

pela Prefeitura, que esse possa garantir diversas melhorias no gerenciamento das obras da

Universidade Federal do Pará, tais como:

Uma maior integração entre os projetistas, procedendo também mais apurada

compatibilização entre os projetos das várias especialidades. Lembrando que não se deva

confundir Coordenação com compatibilização dos Projetos. Nos casos apresentados, o

Coordenador de Projetos por vezes exercerá a função de compatibilização, quando os Projetos

que forem desenvolvidos pela Prefeitura da Universidade, tarefa que compete a empresa

terceirizada quando os Projetos forem contratados, ficando aqui a preocupação para o

Coordenador de averiguar que este trabalho esteja sendo executado com competência.

Que se garanta uma integração mais próxima com o cliente para um atendimento mais

apropriado de suas necessidades e conceder ao Projeto maior grau de confiabilidade e qualidade.

Que com a centralização de informações os Engenheiros representantes das empresas que

constroem na Universidade, tenham um direcionamento e uma resposta mais ágil às soluções dos

74

problemas surgidos no decorrer do desenvolvimento da obra e assim dinamizar o processo,

através de soluções mais integradas e coordenadas.

O aumento do conteúdo técnico e do nível de detalhamento dos projetos implica na

redução de improvisações e tomada de decisões no campo. Melhado (1994) enfatiza que quanto

antes as decisões são tomadas, maior sua capacidade de influenciar o custo final do

empreendimento. Também, quanto antes se alterarem estas decisões, menores são os custos

destas mudanças.

Depois desta explanação, a seguir consideram-se superficialmente outras questões a

serem adotadas no âmbito da Gestão do Processo de Projetos.

A comunicação entre a empresa e seu fornecedor deve ter lugar de destaque na gestão

dos processos. Esta comunicação pode ser efetivada através de diversas ferramentas, dentre elas

pode-se citar um adequado sistema de comunicação visual.

De acordo com Pinto4 (2003), citado por Lazarim (2008), a Gestão Visual é uma

ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade,

uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo.

Partindo desta premissa, no caso da Gestão de Processos da UFPA, sugere-se a adoção

de um painel que contenha informações de todos os Processos de Obras e ou serviços de

Engenharia da UFPA, alocado na Coordenação de Projetos, no qual conste identificados:

1. Os serviços ou obras sendo executados;

2. Local de execução;

3. A firma responsável pela execução;

4. O engenheiro da empresa contratada responsável pela referida obra e/ou serviço,

com devido contato;

5. O técnico da UFPA coordenador deste projeto;

4 PINTO, L. F. R. Sistema de Gestão Visual aplicada ao TPM – Uma Abordagem Prática. Universidade Federal de Itajubá, 2003.

75

6. Origem dos recursos;

7. Prazo de execução;

8. E fase do Processo.

No quadro e apresenta-se modelo de painel a ser adotado na Gestão de obras da UFPA.

Quadro 2: Painel de comunicação visual do Fluxo dos Processos dos Serviços e/ou Obras de Engenharia. Fonte: Silva, 2011.

O objetivo da aplicação desta ferramenta será:

� Fornecer maior visibilidade do andamento dos processos de obra;

� Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário,

aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;

� Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas

possível;

� Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os

relacionamentos e não enfraquecê-los;

� Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão

cultural da empresa.

Alguns princípios dos relacionados por Liker e Meier (2007), no Mapeamento do Fluxo

de Valor, que identifica-se como medidas imprescindíveis de apoio a Gestão dos Serviços de

Obra de Engenharia da UFPA, são elas:

1) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;

OBRA E/OU SERVIÇO

LOCAL FIRMA

RESPONSÁVEL / CONTATO

ENG. RESPONSÁVEL

/ CONTATO

COORD. DO

PROJETO / CONTATO

ORÍGEM DOS

RECURSOS

PRAZO DE EXECUÇÃO

FASE DO PROCESSO

OBRA A OBRA B OBRA C

76

2) Nivelar a carga de trabalho;

3) Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada

logo na primeira tentativa;

4) Padronizar tarefas, que são a base da melhoria contínua e da capacitação dos

funcionários;

5) Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;

6) Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria

contínua.

Outra medida que pode contribuir com a gestão do processo de projetos e

conseqüentemente para alavancar os processos de serviços e/ou obras de Engenharia, passa pela

consolidação da parceria com os fornecedores na busca da melhoria da qualidade dos serviços.

Quando um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do comprador, cabem

a este algumas alternativas: internalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor

externo, mudar para um fornecedor mais capaz, ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores

atuais ou realizar uma combinação destas três alternativas (KRAUSE; HANDFIELD;

SCANNELL, 1998; HANDFIELD et al., 2000).

No caso da UFPA, não é recomendável que se internalize os serviços de obra de

engenharia, haja vista não ser esta a atividade fim da mesma. Mudar de fornecedor a cada

problema identificado também de acordo com este estudo não é o recomendável para o caso.

Compete então a mesma desenvolver seus fornecedores, ressaltando que uma organização deve

ser capaz de identificar, após análise criteriosa, que fornecedores compensam o investimento,

contanto, tendo a habilidade de não ir de encontro a Lei 8.666/93.

Vale considerar também que deve fazer parte das preocupações dos gestores de obras da

Universidade que a decisão de comprar “pelo menor valor”, com o tempo pode, na verdade,

envolver custo total maior para a empresa compradora.

Como citado no Cap. 2, item 2.1, escolher de quem comprar consome tempo e esforço.

Obter informação suficiente e tomar decisões continuamente são elas mesmas, decisões que

necessitam de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Portanto recomenda-se que

77

os gestores de obras da UFPA, procurem identificar e desenvolver seus fornecedores atuais os

quais já conhecem as especificidades para se construir na Universidade.

Quando da implantação de estratégias para a mudança na organização, é coerente que se

conheça a cultura da Instituição, mas especificamente da Prefeitura do Campus onde o processo

do projeto e obras se desenvolve.

De acordo com Schein (2009), cultura é uma abstração, embora as forças que são criadas

em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Fundamentados nesta

afirmativa, propomos que as medidas a serem adotadas com a intenção de alavancar a gestão de

obras na UFPA sejam formalizadas a partir da discussão com os técnicos envolvidos no processo.

Aprendizagem e mudança não podem ser impostas às pessoas. Seu envolvimento e

participação são necessários para diagnosticar o que está ocorrendo, descobrir o que fazer e

efetuar a aprendizagem e a mudança.

O desafio a que se propõe este trabalho deve levar a reconhecer que desde o início a

dificuldade de se lançar qualquer mudança transformadora encontrará enormes dificuldades, além

das múltiplas diversidades, em razão da ansiedade associada à nova aprendizagem proposta na

nova metodologia para o desenvolvimento de obras e serviços de engenharia.

Toda mudança cultural envolve desaprender, bem como reaprender e é, por definição,

transformadora.

Com este trabalho confirmou-se a importância do planejamento do empreendimento

desde as etapas iniciais e identificou-se a necessidade da existência de um agente com visão

sistêmica, que atue como coordenador e articulador entre os diversos agentes que participam do

desenvolvimento do Processo.

78

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante à metodologia empregada, constatou-se que existem atrasos nas Obras e/ou

Serviços de Engenharia. Observa-se ainda que o fator determinante para o atraso de Obras e/ou

Serviços de Engenharia, deve-se principalmente ao fato da disponibilização para as Empresas

Construtoras de Projetos Incompletos ou falhos, fator identificado tanto nas entrevistas com os

fiscais de obras da UFPA, quanto com os Engenheiros das Empresas Construtoras responsáveis

por estes serviços.

Em segundo lugar, e não menos importante, de acordo com os Engenheiros das firmas

de engenharia, alterações nos projetos após a obra iniciada por solicitação do Cliente, (gestores

das unidades inerentes a obra e ou serviço de engenharia), e a percepção de uma desarticulação

na gerência de projetos.

De acordo com os Técnicos da UFPA, responsáveis pela fiscalização destas obras e/ou

serviços, a demora na desocupação pelos Clientes, (alunos, técnicos, professores etc.), das obras a

serem trabalhadas e a demora na aquisição de materiais também constituem fatores

preponderantes.

Constatou-se ainda na pesquisa que tanto as empresas de Projetos terceirizadas quanto

os técnicos da Prefeitura não tem procedido a uma compatibilização adequada dos projetos. O

resultado dessa prática são problemas de compatibilidade entre projetos e baixo grau de

construtibilidade das soluções adotadas, além do não atendimento adequado das necessidades do

Cliente. Fato que se configura em projetos desarticulados, gerando entraves no processo e até

mesmo retrabalhos, provocando os tão onerosos Aditivos de Tempo e/ou de Serviços.

Com passo seguinte da pesquisa de acordo com fatores identificados, foi elaborado

documento com Diretrizes de suporte a Gestão de Obras da UFPA.

Sugere-se ainda que novas pesquisas sejam feitas após a implementação das Diretrizes,

verificando sua eficácia, a fim de solucionar a problemática em questão.

79

Como recomendação para trabalhos futuros e de prosseguimento na atividade

acadêmica, é interessante a aplicação do Lean Officce para que o escritório entenda o processo de

produção e contribua com as práticas de melhoria contínua.

Desenvolver seus fornecedores é um tema que sugerimos para outros trabalhos de

pesquisa a serem desenvolvidos para a Gestão de Obras e/ou Serviços da UFPA.

80

REFERÊNCIAS

ALENCAR, Luciana Hazin; ALMEIDA, Adiel Teixeira de; MOTA, Caroline Maria de Miranda. Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos. Gest. Prod. 2007; 14(3): 477-487. Disponível em: < www.scielo.br/pdf/gp/v14n3/a05v14n3.pdf>. Acesso em: 04 out. 2010. ARAGÃO, A. B. et al. Modelo de análise de cadeias de suprimentos: fundamentos e aplicação às cadeias de cilindros de GNV. Gestão e Produção, v. 11, n. 3, p. 299-311, 2004, Rio de Janeiro – RJ. Disponível em: < www.scielo.br/pdf/gp/v11n3/a05v11n3.pdf>. Acesso em: 02 nov. 2010. BENATTI, Andreza; PEDROSO, Márcio; TADIN, Gustavo G.; CASSETARI, Eder C. Lean Office: Depois do Lean Manufacturing no Chão-de-Fábrica, como tornar os Processos Administrativos tão ágeis quanto os Processos Produtivos? 2007, São Paulo – SP. Disponível em: <www.taktica.com.br/...lean/Artigos-Taktica-Lean-Office>. Acesso em: 02 nov. 2010. BRASIL. LEI Nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil.../Leis/L8666cons.htm>. Acesso em 08 nov. 2010. BRASIL. Medida Provisória n.º 2.026-4, de 28 de agosto de 2000. Institui, no âmbito da União, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns e dá outras providências. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/mpv/Antigas/2026-4.htm>. Acesso em 08 nov. 2010. CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; DA SILVA, Roberto. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CROXTON, K. L.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M. The supply chain management processes. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 2, p. 13-36, 2001.Disponível em: http://fisher.osu.edu/departments/marketing-and-logistics/faculty/logistics/keely-croxton/publications/. Acesso em: 02 nov. 2010. DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinas, SP: Alínea, 2003. FABRICIO, Márcio Minto; ORNSTEIN, Shelia Walbe. Qualidade no Projeto de edifícios. São Carlos: Antac, 2010. FABRICIO, M.M.; MELHADO, S.B.; SOUZA, A.L.R.; GRILO, L.M. Coordenação de projetos. In: MELHADO, S.B. (Coord.) et al. (2005). Coordenação de projetos de edificações. São Paulo: O Nome da Rosa. GIL, Antônio C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. HANDFIELD, R. B; KRAUSE, D. R.; SCANELL, T. V.; MONCZKA, R. M. Avoid the Pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review. 2000; 41(2):37–49. Disponível em: <www.scielo.br/scielo.php?pid...sci>. Acesso em: 10 set. 2010. KRAUSE, E.; ELLRAM, L. M. Critical elements of Supplier Development. European Journal of Purchasing and Supply Management, 1997; 3(1):21–31. Disponível em: www.abepro.org.br/.../ENEGEP2003_TR0107_0606.pdf. Acesso em: 06 set. 2010. KRAUSE, Daniel R.; HANDFIELD, Robert B.; SCANNELL, Thomas V. An Empirical Investigation of Supplier Development: Reactive and Strategic Process. Journal of Operations Management. 1998;17(1):39–58.Disponível em: < www.allbusiness.com/.../management.../392505-1.html>. Acesso em: 06 set. 2010. LAZARIN, Daniel França. Implementação de um sistema de gerenciamento visual em um ambiente de alta diversificação e baixo volume de produtos. In: IV SIMPÓSIO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE

81

PRODUÇÃO, 2008, Viçosa – MG. Disponível em: <http://www.saepro.ufv.br/Image/artigos/Artigo9.pdf>. Acesso em: 02 nov. 2010. LEIRIA, Jerônimo Souto. Gestão da Terceirização & Gestão de Contratos. Porto alegre: Leiria & Pietzsch, 2006. LIKER, Jeffrey K; MEIER, David. O Modelo Toyota: manual de aplicação: tradução Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2007, p. 252-281. MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construção de edifícios – Aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção, Tese de doutoramento, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1994. NEUMANN, Carla Simone Ruppenthal; RIBEIRO, José Luis Duarte. Etapas para o Desenvolvimento de Fornecedores: um estudo aplicado. In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2003, Ouro Preto. p. 1-8. PEIXOTO, Marco Aurélio Ventura - Modalidades de licitação: da concorrência ao pregão. A inversão do procedimento de habilitação e julgamento e a polêmica Medida Provisória nº 2026/00 – 2001 PIRES, José Calixto de Souza; MACÊDO, Kátia Barbosa. Cultura Organizacional em organizações Públicas no Brasil. Rev. Adm. Pública, vol.40 n. 1. Rio de Jameiro, 2006. Dispnível em: <www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf>. Acesso em: 27 out. 2010. PIRES, Silvio R.I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 2. Ed. São Paulo: Atlas,2009, p.149-154. SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança; tradução Ailton Bomfim Brandão; 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prátca da organização que aprende. Tradução: Gabriel Zide Neto, OP Traduções. 25. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia da Produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. Ttradução: Henrique Luiz Corrêa. 3. Ed. – São Paulo: Atlas, 2009, p.414-448. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Prefeitura da Universidade Federal do Pará. Relatório Anual, 2008. Belém – Pará. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Prefeitura da Universidade Federal do Pará. Relatório Anual, 2009. Belém – Pará. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Tradução: Ivo Korytowski. 11. ed. São Paulo: Campus, 2004. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Book-man, 2005. ZEGARRA, Lilliane Villagarcia; VIVANCOS, Adriano Gameiro; CARDOSO, Francisco Ferreira. Papel da força engenharia & projetos na competitividade das empresas construtoras e integração entre cadeias de valores. 1999. Dispnível em: <www.pcc.usp.br/fcardoso/sibrageqvillagarciavivancoscardoso.pdf >Acesso em: 16 dez. 2010.

82

ANEXOS

83

ANEXO A

MODELO DO TERMO DEFINITIVO DE RECEBIMENTO DE OBRA

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SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ

PREFEITURA DIRETORIA DE ESPAÇO FÍSICO

TERMO DEFINITIVO DE RECEBIMENTO DE OBRA Pelo presente Termo, em consonância com o art. 73, II da Lei 8.666/93, Eu, Engº. Adelino de Oliveira Netto Junior, CREA 4897 – D – PA, designado, pela Gerência de Engenharia, juntamente com o Engº. PAULO CÉSAR EVANGELISTA, CREA 4724-D - CE representante da empresa PWE ENGENHARIA LTDA., CNPJ 12.352.811/0001-30 procedemos “IN LOCO”, completa vistoria para efeito de recebimento da obra a seguir discriminada: I. - DADOS GERAIS I.01. – Obra: CONSTRUÇÃO DO AUDITÓRIO GERAL DA UFPA . I.02. - Objetivos: Construção do Auditório Geral I.03. - Local e Endereço: CAMPUS DO GUAMÁ I.04. - Firma Executora: PWE ENGENHARIA LTDA. I.05. - Modalidade da Licitação: Concorrência de Preços I.06. - Valor inicial da Obra: Valor do 1º Aditivo: (Quando Houver e mais se forem necessários ) Valor total da Obra: I.07. – Prazo Inicial: dias Início: / / Término: / / 2º Aditivo – Aditivo de prazo: dias Término: / / ( Quando Houver) I.08. - Área Construída nesta etapa: II. DISCRIMINAÇÃO DOS SERVIÇOS:

85

SERVIÇOS LICITADOS:

III. DA RESPONSABILIDADE III - 1. O Contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de matérias empregados (art. 69, da Lei nº 8.666/93). III - 2. A lavratura deste TERMO, não exclui responsabilidade civil, da contratada, pela solidez e segurança da Obra (Serviço), nem ético - profissional, pela perfeita execução do contrato (art. 73, 2º, da Lei n.º 8.666/93). IV .- CONCLUSÃO Após a completa vistoria e análise aos elementos técnicos relativos a Obra ficou constatado que os serviços contratados, foram concluídos na data de XX/XX/20XX, obedecendo às Especificações determinadas pelo Contrato em questão, razão pela qual, lavramos o presente TERMO, com o qual damos Quitação Total dos serviços a cargo da Firma acima mencionada.

Belém, XX de XXXX de 20XX.

................................................................

Engº.. Crea -D Pa.

..................................................................... CONSTRUTORA

86

ANEXO B

RELATÓRIO DOS TERMOS DE RECEBIMENTO DE OBRAS E/OU SERVIÇOS DO PERÍODO DE 2008 / 2009 – IDENTIFICANDO MOTIVO

DOS ADITIVOS

PESQUISA NOS TERMOS DE RECEBIMENTO DE OBRAS DO ANO DE 2008 / 2009

OBJETO MODALIDADE ÁREA m²

PERÍODO DATA ENTREGA

CONSTRUTORA ADITIVO / MOTIVO Tempo Serviço

Reforma do Espaço Físico da Assessoria de Imp. do Gabinete do Reitor

Convite 93,00 03/07/2007 18/02/2008

18/02/2008 J.C NEIVA Engenharia Ltda

Não Não

Laboratório PisicologiaExperimental_IFCH

Convite 223,20 26/10/2007 28/02/2008

28/02/2008 Almeida Júnior Constr. Comércio Ltda

Não Não

Pavilhões de sala de aula do Setor Profissional I e II.

Tomada de Preço 7.896,00 01/02/2007 31/07/2007

15/03/2008 MGM Arquit. Const. Serv. Ltda

226 dias obra feita durante o

período letivo/ demora na aquisição de material / chaves / liberação de salas

R$ 249.140,83 Alterações

solicitadas pelos clientes

Reforma e Adaptação das passarelas Campus Básico e Profissional

Tonada de Preços 08/02/2008 08/04/2008

31/03/2008 MAZ Engenharia Ltda. Não Não

Reforma e Adaptação do Estacionam.do Campus Básico e Profissional

Tonada de Preços 25/04/2007 05/04/2008

05/04/2008 Porto Mello Engenharia Ltda

Não Não

Const. Prédio p/ Lab. De Biologia Molecular de Objetivos Forenses - DNA

Tonada de Preços 26/03/2007 24/06/2007

28/04/2008 OBRA PRIMA Engenharia Ltda.

340 dias S / informação

R$ 20.303,14 S / informação

Aumento das Instalações Físicas do Curso de Energias Renováveis e Eficiência Energética

Concorrência 661,41 05/11/2007 04/03/2008

12/05/2008 Porto Mello Engenharia Ltda.

68 dias Falha de Projeto

R$ 45.071,51 Falha de Projeto

Adaptação da Ponte de Pedestres Tonada de Preços 102,40 15/02/2008 15/05/2008


Concl. doestaqueam. do Prédio do PPGECM- 3ª etapa da Construção do Prédio do NPADC

Tomada de Preços 04/06/2008 Construtora CANAÃ Ltda.

Não Não

87

Pintura externa do Prédio Principal, reforma e adaptação do Ambul.o de Nutrição e Avaliação CCS

Convite 2.303,36 14/12/2006 14/04/2007

12/06/2008 Obra Prima Engenharia Ltda.

420 dias Projeto incompleto

R$ 27.472,95

Projeto incompleto

Serviços de Adequação na sala do Plenário do Gabinete do Reitor

Convite 15,40 26/05/2008 20/06/2008


Não Não

Serv. Eng.Na Sala de Administração e do Almoxarifado do Prédio da Odontologia

Convite 62,00 15/05/2008 28/06/2008


Não Não

Pintura externa do Auditório reforma e adaptações nos banheiros do ICS / Pintura externa do Bloco de anatomia do ICS / Pintura dos prédios da Faculdade de Farmácia (Depart., Escola e Análises Clínicas)

Tomada de Preço 12/03/2008 11/08/2008

27/06/2008 Palladium Engenharia Ltda.

Não Não

Construção do Prédio do Programa de Pós-Graduação em Educação em Ciências e Matemática - PPGECM.

Concorrência 2.435,00 23/07/2007 23/07/2008

23/07/2008

ATAN Engenharia Ltda.

Não R$ 251.007,68 Falha de Projeto

Troca de Piso (secretaria e sala de terminais) e reforma do espaço da antiga subestação para sala auditório, no Centro de Ciências Agrárias – Guamá

Tomada de Preço 487,42 21/04/2008 21/06/2008


60 dias liberação de salas /

demora aquisição de material / mudança de salas em virtude

de funcionários trabalharem no

espaço.

NÁO

Prédio de Medicina Tropical

Tomada de Preço 1.695,93 25/02/2008 24/05/2008

16/09/2008 SAENGE Serviços De Const. e Projetos Ltda.

120 dias empresa teve que

refazer vários serviços de pintura que não estavam a

contento.

Não

88

Construção Parcial do Lab. Elétrica

Tomada de Preço 489,12 19/11/2006 19/10/2008

22/09/2008 Palladium Engenharia Ltda

Não R$ 74.353,14 Serviços

solicitados ≠ Recursos

Lab. de Química Pesquisa.

Tomada de Preço 1.586,80 28/11/2006 27/07/2007


450 dias liberação de salas /

demora aquisição de material / mudança

de salas / projetos de instalações, exaustão e escadas metálicas /

chaves

R$ 112.475,83

Projeto incompleto

Reforma do Térreo _ IFCH Tomada de Preço 1.342,50 12/03/2008 11/07/2008


90 dias ajuste de projetos de instalações / demora

aquisição de material / liberação

de salas

R$ 28.859,65 Projeto

incompleto

Reforma do Espaço Físico do Centro de Educação

Tomada de Preço 26/03/2008 26/07/2008

20/10/2008 AJ PROJETOS e Construções Ltda

80 dias Solicitação do

Cliente

R$ 14.192,87 Serviços solicitados ≠ Recursos

Conclusãodo prédio Hall de Ciências- NPADC

Tomada de Preço 172,00 24/06/2008 24/09/2008

24/10/2008

Eng. e Comércio CONSTROL Ltda

30 dias Problemas na

execução

Não

Conclusão da Cobertura do ICB Tonada de Preços 06/03/2008 05/08/2008

05/11/2008 MAZ Engenharia Ltda. 90 dias Funcionamento

Acadêmico

Não

Const. da Passarela do Campus Profissional

Tonada de Preços 05/05/2008 05/11/2008


Complementação da ampliação do Lab. Energias Renov.ede Efic. Energética

Tonada de Preços 07/07/2008 07/11/2008

05/11/2008 LESTE Engenharia Ltda.

360 dias Alteração de Projeto por conta do Cliente

R$ 59.857,86 Alteração de

Projeto por conta do Cliente

Construção do Lab. de Neuropatologia Experimental e Biotério no Hospital Univer.João de Barros Barreto- HUJBB.

Tomada de Preço 494,25 29/01/2007 29/12/2007


326 dia

Falha de Projeto

R$ 90.263,73

Falha de Projeto

89

Reforma do Prédio do DERCA Tomada de Preço 496,30 13/082007 11/12/2007

12/12/200/8

Palladium Engenharia Ltda.

300 dias Reforma com

Clientes dentro

R$ 53.132,97 Mudança de

Gestor e conseqüente alteração de

Projeto Complementação do Pav. Térreo do Lab. Engª Elétrica – ANEXO III

Convite 05/12/2008 15/12/2008

15/12/2008 Palladium Engenharia Ltda

Não Não

Ampliação do prédio do Centro de Letras e Artes.

Tomada de Preço 1.024,82 01/08/2008 20/09/2008


166 dias Ajustes e

adequações no projeto arquitetura e instalações /demora

aquisição de material

Não

Const. Lab. Reagentes Químicos / Reciclagem / Neutralização; Const. Do Prédio destinado ao Entreposto de Reagentes, Const. do Depósito de Resíduos Sólidos

Tomada de Preço 142,78 12/03/2008 12/11/2008


90 dias Demora na Locação do Projeto por parte

da PCU

R$ 12.133,14 Locação diferente

da inicial mudança de Projeto de Fundações

Construção do Prédio do Centro de Ciências Jurídicas - 3ª Etapa

Tomada de Preço 07/05/2007 06/05/2008

05/03/2009 LEST Engenharia Ltda

300 dias Falha de Projeto

R$ 282.001,97 Falha de Projeto

Construção da Estrutura de concreto armado do prédio do Centro de Tecnol.p/oDesenv. Sustentável da UFPA..

Concorrência 2.435,00 06/06/2008 06/03/2009

06/03/2009 HP Construção Civil Ltda.

Não Não

Ampliação do Lab. Química para Inst. Lab. de Quím. Teórica e Computacional

Convite 14,55 06/03/2009 28/07/2009


Não R$ 1.682,54 Alteração no Projeto – Falha

de Projeto

Const. de Mezanino com divisória e restruturação da Usina de Processam. de Produtos Naturais

Convite 260,30 27/04/2009 10/06/2009


Não Não

90

Serviços de Eng. com fornec.de instalações de equipam. para o Centro de Convenções da UFPA.

Pregão Presencial 11/03/2009 10/08/2009

16/06/2009 PWE Engenharia Ltda Não R$ 299.044,46 Serviços


Reforma e Ampliação do Anexo do Museu da UFPA

Tomada de Preço 273,30 15/09/2008 17/03/2009

16/06/2009 Construtora MAGUEN Ltda

90 dias Solicitação do Cliente

R$ 63.614,34 Serviços


Construção do Auditório Geral da UFPA

Concorrência 2.254,05 11/06/2007 10/06/2008

29/06/2009 PWE Engenharia Ltda 420 dias Solicitação do Cliente

R$ 1.118.362,90 Serviços


Construção do Prédio da Secretaria de Educação à Distância

Tomada de Preço 651,24 22/10/2007 22/05/2008

07/07/2009 HP Construção Civil Ltda

420 dias Alterações no

projeto por conta do Cliente

R$ 64.752,07 Alterações no

projeto por conta do Cliente

Implantação da urbanização e do sistema viário do ICJ.

Concorrência 3.875,97 19/02/2009 19/05/2009

16/10/2009 LEST Engenharia Ltda 150 dias Não

Adaptação e Reforma dos Blocos de Sala de Aula de Enfermagem

Pregão Presencial 2.129,96 10/07/2009 10/11/2009


Não Não

Ampliação do Lab. de Pesquisa e Análise de Combustíveis - LAPAC.

Tomada de Preço 190,23 17/11/2008 17/03/2009


270 dias ajustes e adequações

no projeto de fundação e

instalações /demora aquisição de

material.

R$ 3.963,70

Projeto incompleto

Prédio de Antropologia Concorrência 23/06/2009 23/10/2009

23/12/2009 HILETRA Const. e Terrapl. Ltda

60 dias empresa refez

serviços que não estavam a contento /

projeto de instalações elétrica e lógica / liberação de

espaço / demora aquisição de

material

R$11.856,60 Projeto

incompleto

91

92

ANEXO C

RELAÇÃO COM CONTATO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

RELAÇÃO COM CONTATOS DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS PESQ UISADAS QUE TIVERAM OBRAS E OU SERVIÇOS DE ENGENHARIA ENTREGUES À UFPA NO PERÍODO DE 2008 À 2009.

Nome da empresa Responsável Contato E-mail Situação

1. AJ PROJETOS e Construções Ltda Eng. Augusto

Celia 3223-1973 [email protected] Respondida

2. Almeida Júnior Constr. Comércio Ltda

Eng.ª. Jaciara Sandra

3255-4407 8858-0063

[email protected] 96039700 / 88260855 Carlos

Respondida

3. ATAN Engenharia Ltda. Eng. Álvaro Eng.ª Lenilde

3272-0044 9981-7701

[email protected] Respondida

4. Construtora CANAÃ Ltda. Eng. Benedito Eng. Henrique

3276-2076 [email protected] [email protected]

Respondida

5. Construtora MAGUEN Ltda

Eng. Jayme Bentes 3225-0841 8118-8144


6. Eng. e Comércio CONSTROL Ltda Oswaldo

Propietário faleceu

Empresa fechou

7. HILETRA Const. e Terrapl. Ltda Girlaine

Eng. Djalma 3229-6607 8107-6427

[email protected] [email protected] 9604-4623

Respondida

8. HP Construção Civil Ltda. Eng. Haroldo Hamilton

3255-2868 8142-9216

[email protected]. [email protected]

Respondida

9. J.C NEIVA Engenharia Ltda

Eng. Neiva 9982-0024 [email protected] Respondida

10. LEST Engenharia Ltda. Eng. Luiz 3269-5393

9968-8830 [email protected] Respondida

11. MAZ Engenharia Ltda

Eng. Elmiro 3254-6192 [email protected] Respondida

12. MGM Arquit. Const. Serv. Ltda

Eng. Bomfim 8408-7282 [email protected] Respondida

13. Obra Prima Engenharia Ltda.

Eng. Marcelo 9100-2065 [email protected] Respondida

14. Palladium Engenharia Ltda. Eng. Mauricio / Joque 3226-9261

8128-7510 [email protected] Respondida

15. Porto Mello Engenharia Ltda Eng. Marcelo Porto 3225-0040

[email protected] [email protected]

Respondida

16. PWE Engenharia Ltda Eng. P.Evangelista

Luciana 3229-2012 8123-9423


17. SAENGE Serviços De Const. e Projetos Ltda.

Eng. Gilberto Josiane

3245-2058 8140-3105


93

94

ANEXO D

CORRESPONDÊNCIA VIA E-MAIL PARA AS EMPRESAS DE ENGENHARIA QUE TIVERAM OBRAS ENTREGUES NO PERÍODO

2008/2009

95

A Prefeitura do Campus com a perspectiva de contribuir com a busca

permanente da qualidade dos serviços que estão sob sua administração vem até

você solicitar que responda o questionário anexo, o qual fará parte de documento

desenvolvido por um de seus técnicos em nível de Mestrado, que subsidiará

documento de proposta de diretriz para a melhoria da gestão desta Unidade

Administrativa.

Antecipadamente, agradecemos sua colaboração e solicitamos que as

respostas nos sejam enviadas até o dia 18/10.

Arquiteta - Eva Silva

96

ANEXO E

QUESTIONÁRIOS RESPOSTA DAS EMPRESAS PESQUISADAS

97

QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA

GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.

VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO

IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA

RESPONDER.

1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE

INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS

DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA

ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)

DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA

OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS - X

MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO

PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS

ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE - X

ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS

OUTROS. ESPECIFIQUE: Demora no pagamento,

2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:

REFORMAS: Alteração do projeto por solicitação do cliente

CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos incompletos ou falhos

3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO

DE OBRAS DA UFPA

Maior agilidade na solução dos problemas pelo quadro técnico

*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.

EMPRESA A

98





RESPONDER.






OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS



ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE


OUTROS. ESPECIFIQUE Projetos incompletos e alteração solicitado pelo cliente


REFORMAS: PROJETOS com falhas incompletos________________________________

CONSTRUÇÕES NOVAS: Definição de mudanças em projeto__________________


DE OBRAS DA UFPA

Melhorar os preços e só iniciar depois que os projetos forem revisados. _____


EMPRESA B

99





RESPONDER.











OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________


REFORMAS: ____________________________________________________________

CONSTRUÇÕES NOVAS: projetos incompletos___


DE OBRAS DA UFPA

_Projetos e orçamentos bem definidos.

*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS

QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.

EMPRESA C

100

EMPRESA D

101





RESPONDER.













REFORAMAS: ____________________________________________________________

CONSTRUÇÕES NOVAS: ___Obras Novas______________________________________

3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE

OBRAS DA UFPA

Resposta : Os projetos devem ser melhor analisados antes de levar para licitação.



X

X

X

EMPRESA E

102

EMPRESA F

103





RESPONDER.











OUTROS. ESPECIFIQUE: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS

PROJETOS. 2- LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.


REFORMAS: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS PROJETOS. 2-

LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.

CONSTRUÇÕES NOVAS: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS

PROJETOS. 2- LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.


DE OBRAS DA UFPA

QUE O DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DEIXE MAIS ESPAÇO DE TEMPO PARA QUE A

DIVISÃO DE OBRA ELABORE AS SUAS OBRIGAÇÕES.


EMPRESA G

104





RESPONDER.





X DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA

X OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS

X MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO

X PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS

X ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE

X ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS

X OUTROS. ESPECIFIQUE: Divergências entre Projetos, planilhas de orçamento e

especificações.


REFORMAS: Divergências entre os Projetos, planilhas de orçamento especificações e

interessados.

CONSTRUÇÕES NOVAS: Elaboração projetos executivos,conciliação dos projetos ,elaboração de

planilha de acordo com especificações, planejamento e acompanhamento e avaliação das

etapas da obra.


DE OBRAS DA UFPA

Planejar todos as etapas do processo que formam o conjunto para desenvolvimento da obra.


EMPRESA H

105





RESPONDER.








X PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS

X ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE




REFORAMAS: Alteração no projeto



OBRAS DA UFPA.

- Projetos melhores elaborados;

- Melhora do caderno de especificações;

- Durante a elaboração dos projetos contar com a participação dos diretores dos centros

interessados pelo projeto e elaboradores dos projetos.


EMPRESA I

106





RESPONDER.













REFORMAS: Obra ocupada pelo cliente.

CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos Incompletos


DE OBRAS DA UFPA

Projetos e Orçamentos completos, já devidamente conferidos e revisados.


EMPRESA J

107





RESPONDER.






x OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS







REFORAMAS: QUE OS PROJETOS ESTIVESSEM BEM DEFINIDOS, E ACORDADOS COM OS

PRINCIPAIS USUÁRIOS.

CONSTRUÇÕES NOVAS: AGILIDADE NOS PROCESSOS LICITATÓRIOS.


OBRAS DA UFPA

UM PERFEITO ENTROSAMENTO ENTRE OS ARQUITETOS, ENGENHEIROS FISCAIS E OS CLIENTES.


EMPRESA K

108





RESPONDER.






OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS sim


PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS sim

ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE sim




REFORMAS: Incompatibilidade do projeto com a especificação técnica

CONSTRUÇÕES NOVAS: idem


OBRAS DA UFPA

Melhorar a qualidade dos fiscais de obra



EMPRESA L

109




IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORTÁVEL PARA

RESPONDER.













REFORMAS: ___LIBERAÇÃO DE ÁREA_____________________________________________

CONSTRUÇÕES NOVAS: __ALTERAÇÃO DE PROJETO______________________________


DE OBRAS DA UFPA

__DEFINIÇÃO DE PROJETO E SUPERVISIONAMENTO PRÉVIO DO ORÇAMENTO

CONTRATADO________



EMPRESA M

110

EMPRESA N

111





RESPONDER.

1. ASSINALE QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE












REFORMAS: Especificação e detalhamento dos itens a serem empregados na reforma com

projetos claros e coerentes.

CONSTRUÇÕES NOVAS: Mão de obra com baixa qualificação.


OBRAS DA UFPA

Elaborar uma gestão de qualidade visando priorizar atender todas as diretrizes do início da

construção de uma obra, a começar pelos projetos bem desenvolvidos, o que facilita a

construtora a executar a obra, e por fim, disponibilizar uma fiscalização digna de cumprir com os

parâmetros de segurança exigidos pela indústria da construção civil.



EMPRESA O

X

112





RESPONDER.













REFORMAS: Obra ocupada por Clientes/Liberação de Salas



OBRAS DA UFPA

Falta de planejamento que possa ver todas as etapas do processo construtivo.



EMPRESA P

113

ANEXO F

RELATÓRIO CIAC/UFPA DE ALUNOS MATRICULADOS EM 2010/ 2 COM RELAÇÃO DE CURSOS E CAMPI

114

Universidade Federal do Pará Centro de Registro e Indicadores Acadêmicos

Tabela 1. Quantidade de Alunos Matriculados na Universidade Federal do Pará no 4º Período de 2010, por Campus e Curso.

Campus/Curso Quantidade ABAETETUBA 394 CIENCIAS CONTABEIS-ABAETETUBA 5 CIENCIAS SOCIAIS-ABAETETUBA 1 ENGENHARIA INDUSTRIAL - ABAETETUBA 73 FISICA (LIC) - ABAETETUBA 4 LETRAS (LIC) - ABAETETUBA 2 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA - INTENSIVO - ABAETETUBA 1 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA - NOTURNO - ABAETETUBA 36 LETRAS HAB EM LINGUA PORTUGUESA - ABAETETUBA 2 MATEMATICA (LIC) - ABAETETUBA 64 MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - ABAETETUBA 11 MATEMATICA (LIC) - NOTURNO-ABAETETUBA 25 PEDAGOGIA - INTENSIVO - ABAETETUBA 3 PEDAGOGIA/CONTRATO - ABAETETUBA 46 PEDAGOGIA-ABAETETUBA 121 ALTAMIRA 452 AGRONOMIA-ALTAMIRA 111 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC)-ALTAMIRA 61 CIENCIAS SOCIAIS-ALTAMIRA 1 ENGENHARIA FLORESTAL - ALTAMIRA 77 LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA INGLESA - NOTURNO - ALTAMIRA 30 LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - ALTAMIRA 49 LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA -NOTURNO-ALTAMIRA 19 PEDAGOGIA-ALTAMIRA 60 PEDAGOGIA-FUNDEF-ALTAMIRA 2 PEDAGOGIA-INTENSIVO-ALTAMIRA 3 PEDAGOGIA-NOTURNO-ALTAMIRA 39 BARCARENA 10 MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - BARCARENA 10 BELEM 15.538 ADMINISTRACAO 218 ADMINISTRACAO - NOTURNO 157 ADMINISTRACAO A DISTANCIA 178 ARQUITETURA E URBANISMO 281 ARTES VISUAIS (BACH) 8 ARTES VISUAIS (BACH/LIC) 108 ARTES VISUAIS (LIC) 1 BIBLIOTECONOMIA 159 BIBLIOTECONOMIA - NOTURNO 120

115

BIOMEDICINA 154 BIOTECNOLOGIA 52 CIENCIA DA COMPUTACAO 145 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - DIURNO 125 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) NOTURNO 112 CIENCIAS BIOLOGICAS MODALIDADE BIOLOGIA 118 CIENCIAS CONTABEIS 222 CIENCIAS CONTABEIS - NOTURNO 184 CIENCIAS CONTABEIS-VESPERTINO 146 CIENCIAS ECONOMICAS 209 CIENCIAS ECONOMICAS - NOTURNO 171 CIENCIAS NATURAIS - NOTURNO 25 CIENCIAS SOCIAIS 271 CIENCIAS SOCIAIS - NOTURNO 159 CIENCIAS SOCIAIS-ENFASE EM SOCIOLOGIA 1 COMUNICACAO SOCIAL - PUBLICIDADE 87 COMUNICACAO SOCIAL-JORNALISMO 120 DANCA (LIC) 78 DIREITO 488 DIREITO - NOTURNO 195 EDUCACAO ARTISTICA (ARTES PLASTICAS) 24 EDUCACAO ARTISTICA (H.EM MUSICA) 11 EDUCACAO FISICA 162 ENFERMAGEM 356 ENGENHARIA CIVIL - DIURNO 376 ENGENHARIA CIVIL - NOTURNO 317 ENGENHARIA DA COMPUTACAO 375 ENGENHARIA DE ALIMENTOS 163 ENGENHARIA ELETRICA 347 ENGENHARIA MECANICA 295 ENGENHARIA MECANICA-VESPERTINO 147 ENGENHARIA NAVAL 96 ENGENHARIA QUIMICA 223 ENGENHARIA SANITARIA 49 ENGENHARIA SANITARIA E AMBIENTAL 205 ESTATISTICA - BACHARELADO 168 FARMACIA 277 FARMACIA-HABILITACAO EM BIOQUIMICA 96 FILOSOFIA (BACH/LICENCIATURA) 201 FISICA - BACHARELADO 24 FISICA - LICENCIATURA 56 FISICA (BACH/LIC) 112 FISICA (BACHARELADO) 5 FISICA (LICENCIATURA - DIURNO) 11 FISICA (LICENCIATURA-NOTURNO) 153 FISIOTERAPIA 32 GEOFISICA 81 GEOGRAFIA (BACH/LIC) 219 GEOGRAFIA (BACH/LIC) - NOTURNO 105 GEOGRAFIA LIC PLENA/SEDUC 1 GEOLOGIA 203

116

HISTORIA (BACH/LIC) 161 HISTORIA (BACH/LIC) - INTERVALAR 40 HISTORIA (BACH/LIC)-NOTURNO 114 HISTORIA/FUNDEF 1 HISTORIA/SEDUC 4 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA ALEMA 78 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA ESPANHOLA - NOTURNO 97 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA FRANCESA 106 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA INGLESA 125 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO 230 LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA FRANCESA 2 LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA INGLESA 13 LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA PORTUGUESA 2 LETRAS(LIC) - HAB.LINGUA INGLESA NOTURNO 101 LETRAS(LIC) - HAB.LINGUA PORTUGUESA 220 LICENC. INTEG. EM EDUC. EM CIENCIAS, MAT. E LINGUAGEM 35 MATEMATICA (A DISTANCIA) 257 MATEMATICA (BACHARELADO) 1 MATEMATICA (LICENCIATURA) 346 MEDICINA 856 METEOROLOGIA 154 MUSEOLOGIA (BACH) 3 MUSICA (LIC) 74 NUTRICAO 284 OCEANOGRAFIA 121 ODONTOLOGIA 423 PEDAGOGIA 359 PEDAGOGIA - NOTURNO 430 PEDAGOGIA/FUNDEF 3 PSICOLOGIA 68 PSICOLOGIA - FORMACAO DO PSICOLOGO 273 PSICOLOGIA - LICENCIATURA PLENA 17 QUIMICA (BACHARELADO) 65 QUIMICA (LICENCIATURA) 174 QUIMICA INDUSTRIAL 123 SERVICO SOCIAL 327 SERVICO SOCIAL - NOTURNO 158 SISTEMAS DE INFORMACAO 145 TEATRO (LIC) NOTURNO 48 TURISMO 181 TURISMO - NOTURNO 137 BENEVIDES 33 LETRAS HAB LINGUA PORTUGUESA - EAD - BENEVIDES 33 BRAGANÇA 569 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - BRAGANCA 164 CIENCIAS NATURAIS - BRAGANCA 40 CIENCIAS NATURAIS - INTENSIVO - BRAGANCA 4 ENGENHARIA DE PESCA - BRAGANCA 132 HISTORIA - BRAGANCA 3 LETRAS (LIC) - BRAGANCA 1

117

LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA - BRAGANCA 16 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO - BRAGANCA 1 MATEMATICA (LIC) NOTURNO - BRAGANCA 53 PEDAGOGIA - BRAGANCA 107 PEDAGOGIA - INTENSIVO - BRAGANCA 10 PEDAGOGIA - NOTURNO - BRAGANCA 38 BREVES 249 CIENCIAS NATURAIS (LIC) PLENA - BREVES 1 LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - BREVES 31 LETRAS (LIC)-BREVES 1 MATEMATICA - INTENSIVO - BREVES 17 MATEMATICA A DISTANCIA - BREVES 40 PEDAGOGIA - BREVES 90 PEDAGOGIA - INTENSIVO - BREVES 4 PEDAGOGIA - NOTURNO - BREVES 41 SERVICO SOCIAL NOTURNO - BREVES 24 BUJARU 85 LETRAS(HAB. L. PORTUGUESA) A DISTANCIA - BUJARU 39 MATEMATICA A DISTANCIA - BUJARU 46 CAMETA 315 CIENCIAS NATURAIS - NOTURNO - CAMETA 35 HISTORIA - CAMETA 6 LETRAS (LIC) - CAMETA 3 LETRAS (LIC) - HAB. EM LIGUA INGLESA - CAMETA 4 LETRAS (LIC) - HAB. EM LING PORTUGUESA NOTURNO - CAMETA 49 LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA INGLESA - NOTURNO - CAMETA 30 LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA - CAMETA 42 MATEMATICA - EAD - CAMETA 35 MATEMATICA NOTURNO (LIC) - CAMETA 36 PEDAGOGIA - CAMETA 74 PEDAGOGIA - INTENSIVO - CAMETA 1 CANAA DOS CARAJAS 10 MATEMATICA(LIC)-CANAA DOS CARAJAS 10 CAPANEMA 63 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) (MOD A DISTANCIA) - CAPANEMA 61 PEDAGOGIA - CAPANEMA 1 SISTEMA DE INFORMACAO - BACH - CAPANEMA 1 CASTANHAL 803 EDUCACAO FISICA-CASTANHAL 174 HISTORIA-SEDUC-CASTANHAL 1 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA-CASTANHAL 74 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA-CASTANHAL 40 LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA NOTURNO-CASTANHAL 43 LETRAS (LIC)-CASTANHAL 2 MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - CASTANHAL 2 MATEMATICA (LIC) - NOTURNO - CASTANHAL 31 MATEMATICA (LIC)-CASTANHAL 94 MEDICINA VETERINARIA-CASTANHAL 140 PEDAGOGIA - INTENSIVO - CASTANHAL 3 PEDAGOGIA - NOTURNO - CASTANHAL 39

118

PEDAGOGIA-CASTANHAL 107 SISTEMAS DE INFORMACAO - CASTANHAL 26 SISTEMAS DE INFORMACAO - VESPERTINO - CASTANHAL 27 CONCEIÇAO DO ARAGUAIA 1 HISTORIA-SEDUC-CONCEICAO DO ARAGUAIA 1 CONCORDIA DO PARA 23 PEDAGOGIA-CONCORDIA 23 CURUA 4 LETRAS (LIC)-CURUA 4 DOM ELISEU 71 LETRAS HAB LINGUA PORTUGUESA - EAD - DOM ELISEU 34 MATEMATICA A DISTANCIA - DOM ELISEU 37 GOIANESIA DO PARA 54 LETRAS-HAB.L. PORTUGUESA A DISTANCIA-GOIANESIA DO PARA 35 MATEMATICA A DISTANCIA - GOIANESIA DO PARA 19 IGARAPE-MIRI 1 LETRAS EM LINGUA PORTUGUESA-IGARAPE-MIRI 1 ITAITUBA 2 MATEMATICA (LIC) - ITAITUBA 1 PEDAGOGIA-FUNDEF-ITAITUBA 1 JACUNDA 25 LETRAS(LIC)-FUNDEF-JACUNDA 19 LETRAS(LIC)-JACUNDA 6 JURUTI 37 MATEMATICA(LIC) - EAD -JURUTI 37 LIMOEIRO DO AJURU 2 MATEMATICA (A DISTANCIA)-LIMOEIRO DO AJURU 2 MARABA 1.589 AGRONOMIA-MARABA 105 CIENCIAS BIOLOGICAS(MOD. A DISTANCIA)-MARABA 53 CIENCIAS SOCIAIS - NOTURNO - MARABA 26 CIENCIAS SOCIAIS-MARABA 144 DIREITO-MARABA 60 DIREITO-NOTURNO-MARABA 168 ENGENHARIA DE MATERIAIS-MARABA 126 ENGENHARIA DE MINAS E MEIO AMBIENTE-MARABA 152 FISICA - INTENSIVO - MARABA 2 GEOGRAFIA - NOTURNO - MARABA 31 GEOLOGIA-MARABA 120 LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - MARABA 115 LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA NOTURNO - MARABA 62 LETRAS (LIC)-MARABA 7 LETRAS-CONTRATO-MARABA 4 MATEMATICA - EAD - MARABA 30 MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - MARABA 15 MATEMATICA (LIC) - MARABA 61 MATEMATICA (LIC) - NOTURNO - MARABA 70 PEDAGOGIA - INTENSIVO - MARABA 3 PEDAGOGIA-CONTRATO-MARABA 3 PEDAGOGIA-MARABA 49

119

PEDAGOGIA-NOTURNO-MARABA 38 SISTEMAS DE INFORMACAO-MARABA 145 MEDICILANDIA 1 PEDAGOGIA-FUNDEF-MEDICILANDIA 1 OBIDOS 3 LETRAS (LIC) - OBIDOS 1 PEDAGOGIA - OBIDOS 2 ORIXIMINA 142 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) (MOD A DISTANCIA)-ORIXIMINA 66 HISTORIA(LIC)-ORIXIMINA 34 MATEMATICA - EAD - ORIXIMINA 42 PARAUAPEBAS 181 CIENCIAS BIOLOGICAS A DISTANCIA-PARAUAPEBAS 28 CIENCIAS CONTABEIS - PARAUAPEBAS 48 CIENCIAS NATURAIS - PARAUAPEBAS 7 DIREITO - PARAUAPEBAS 42 GEOGRAFIA (LIC) - PARAUAPEBAS 1 HISTORIA (LIC) - PARAUAPEBAS 1 LETRAS (HAB. L. PORTUGUESA) A DISTANCIA-PARAUAPEBAS 30 MATEMATICA A DISTANCIA - PARAUAPEBAS 24 RONDON DO PARA 13 LETRAS HAB. LINGUA PORTUGUES - RONDON DO PARA 13 SANTANA-DO AMAPA 9 MATEMATICA A DISTANCIA-SANTANA DO AMAPA 9 SANTAREM 1.097 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - SANTAREM 135 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC)-NOTURNO - SANTAREM 28 DIREITO - SANTAREM 88 DIREITO NOTURNO - SANTAREM 108 FISICA AMBIENTAL - NOTURNO - SANTAREM 23 FISICA AMBIENTAL - SANTAREM 80 GEOGRAFIA - SANTAREM 27 GEOGRAFIA (LIC/BACH) - NOTURNO - SANTAREM 35 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO - SANTAREN 39 LETRAS (LIC) HAB. EM LINGUA PORTUGUESA-SANTAREM 116 LETRAS (LIC)-SANTAREM 52 MATEMATICA - VESPERTINO - SANTAREM 30 MATEMATICA (LIC) - SANTAREM 86 PEDADOGIA-INTENSIVO-SANTAREM 9 PEDAGOGIA - SANTAREM 23 PEDAGOGIA NOTURNO - SANTAREM 66 SISTEMAS DE INFORMACAO - NOTURNO - SANTAREM 152 SAO FELIX DO XINGÚ 1 PEDAGOGIA-FUNDEF-SAO FELIX DO XINGU 1 SOURE 59 CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - SOURE 5 HISTORIA - SOURE 20 LETRAS - HAB. EM LINGUA ALEMA - SOURE 1 LETRAS - HAB. EM LINGUA INGLESA - SOURE 25 LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA FRANCESA - INTENSIVO - SOURE 1

120

MUSICA - SOURE 2 TURISMO - SOURE 5 STA ISABEL DO PARA 2 MATEMATICA (A DISTANCIA)-STA IZABEL 2 TOME-AÇU 1 MATEMATICA (MOD. A DISTANCIA)-TOME-ACU 1 TUCURUI 414 ENGENHARIA CIVIL - TUCURUI 108 ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL - TUCURUI 37 ENGENHARIA ELETRICA - TUCURUI 151 ENGENHARIA MECANICA - TUCURUI 118 URUARA 5 LETRAS (LIC) EM LINGUA PORTUGUESA-URUARA 4 PEDAGOGIA-URUARA 1 VITORIA DO XINGU 1 PEDAGOGIA-FUNDEF-VITORIA DO XINGU 1 XINGUARA 2 SISTEMAS DE INFORMACAO-XINGUARA 2 Total geral 22.261

Fonte: SIE, 04/10/2010.

MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA DIRETRIZES...

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