LEAN OFFICE APLICADO EM UM PROCESSO DE AUDITORIA … · serviços em setores como saúde, seguros,...

LEAN OFFICE APLICADO EM UM

PROCESSO DE AUDITORIA DE

CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE

AEROESPACIAL

Grasiele Oliveira Alves Cardoso (ITA)

[email protected]

Joao Paulo Estevam de Souza (ITA)

[email protected]

Joao Murta Alves (ITA)

[email protected]

O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação do Lean Office no

processo de auditoria de certificação de Sistema de Gestão da

Qualidade Aeroespacial, visando o mapeamento e aprimoramento do

processo para auxiliar o Organismo de Certificaação de Sistema de

Gestão - NBR 15100 (OCE) a ser mais responsivo ao mercado. Desta

forma, é apresentada uma breve revisão teórica sobre o assunto

abordado, a aplicação e análise crítica do mapeamento do fluxo de

valor do processo, além da identificação de desperdícios e

oportunidades de melhoria. Sendo assim, conclui-se que com a

aplicação dos conceitos Lean Office é possível mapear e aprimorar o

fluxo de valor de um processo, cujo foco, é a prestação de serviços, por

meio da eliminação de desperdícios e da redução do Lead Time.

Palavras-chaves: Lean Office, Mapeamentato do Fluxo de Valor,

Certificação Aeroespacial, Auditoria

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Atualmente, existe uma diversidade ampla de processos de serviços que variam de acordo

com características como o volume, o atendimento, a variação do próprio serviço oferecido e

a sua natureza (JORGE; MIYAKE; SILVA, 2011). Segundo Tapping e Shuker (2010), cerca

de 60% a 80% dos custos totais envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente estão

relacionadas às atividades administrativas, ou de escritório. Sendo assim, uma das táticas

utilizadas pelas organizações de serviços para aumentar suas vantagens competitivas, se dá

pela eliminação dos desperdícios e, como consequência, pela redução do tempo de resposta ao

mercado.

Desta forma, verifica-se que tanto no setor de manufatura quanto no de serviços o cliente não

deseja pagar pelo desperdício ou pela falta de eficiência da organização, o que torna essencial

implementar melhorias contínuas nos processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos

utilizados pela organização (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Assim como na manufatura,

o setor de serviços também apresenta desperdícios, que são um pouco mais difíceis de

enxergar devido à suas características específicas e distintas (LANDMAN et al., 2009). Neste

sentido, é possível identificar a crescente aplicação de conceitos da produção enxuta para

serviços em setores como saúde, seguros, finanças e assistência técnica (WOMACK; JONES;

ROSS, 2004).

Neste contexto, uma das mais importantes ferramentas contra o desperdício é o Mapeamento

do Fluxo de Valor (MFV). Além disso, o MFV contribui para a melhoria global de um

processo e não apenas de atividades individuais (ROTHER; SHOOK, 2003). Pode-se dizer

que existem diversos formalismos de mapeamento de processos que fornecem os fundamentos

para o MFV. A diferença é que com o MFV é possível reduzir, de forma simples, a

complexidade de um processo e ainda proporcionar a análise de potenciais melhorias. Ou seja,

o MFV possibilita, por meio de recursos simples, obter resultados relevantes (SILVA;

GANGA; SILVA, 2003).

O presente artigo tem por objetivo a aplicação do Lean Office (Escritório Enxuto), derivado

da Manufatura Enxuta, na área de prestação de serviços, particularmente, nos processos office,

que incluem os administrativos e técnicos referentes à Auditoria de Certificação Fase 1 de um

organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade – NBR 15100 (OCE). A

aplicação do Lean Office visa o mapeamento e aprimoramento do processo para auxiliar o

OCE a ser mais responsivo ao mercado.

Destarte, esta pesquisa foi conduzida como uma pesquisa aplicada do ponto de vista de sua

natureza. Enquanto que, do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é

classificada como qualitativa explicativa e segundo os procedimentos técnicos utilizados na

condução da pesquisa, esta se caracteriza como uma pesquisa-ação (SILVA; MENEZES,

2005).

O artigo está estruturado em cinco seções. A Seção 2 trata do referencial teórico sobre o

sistema de Manufatura Enxuta, da sua aplicação em processos Office, também conhecido

como sistema Lean Office, e sobre o OCE. A Seção 3 aborda a aplicação do Lean Office para



3

o mapeamento do fluxo de valor. Finalmente, a Seção 4 apresenta as conclusões deste artigo e

propostas para trabalhos futuros.

2. Referencial teórico

2.1. O Sistema de Manufatura Enxuta

Após a Segunda Guerra, a empresa japonesa Toyota teve uma grande evolução econômica

devido à adoção do sistema de produção enxuta, introduzido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno.

E, a partir do sucesso da Toyota, fabricantes do mundo todo passaram a buscar a produção

enxuta (JONES; ROOS, 2004). Desta forma, pode-se dizer que o Sistema de Manufatura

Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Thinking (WOMACK;

JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004), teve sua origem na filosofia de promover

melhorias nos processos do modo mais econômico possível, com foco especial na redução do

desperdício. O termo muda, que significa desperdício em japonês, é um dos mais importantes

conceitos em melhoria da qualidade desenvolvidos por Taiichi Ohno (WOMACK; JONES;

ROOS, 2004).

A melhor forma de descrever a produção enxuta é contrastando-a com a produção artesanal e

a produção em massa. Na produção artesanal, os trabalhadores são altamente qualificados e se

utilizam de ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o que foi solicitado pelo

cliente, um a um. Porém, os itens produzidos artesanalmente, para a maioria das pessoas, são

muito caros. Por este motivo, no século XX foi desenvolvida a produção em massa. Na

produção em massa, os profissionais são especializados em projetar produtos que serão

produzidos por trabalhadores semi ou não qualificados, que usam máquinas que geram altos

custos e específicas para apenas uma tarefa. Destarte, a produção enxuta procura combinar as

vantagens da produção artesanal e em massa, evitando o alto custo da primeira e a rigidez da

segunda (JONES; ROOS, 2004).

2.1.1. Os princípios da Manufatura Enxuta

Os cinco princípios mostrados a seguir são fundamentais na eliminação dos desperdícios.

Apesar de não serem tão fáceis de alcançar, servem de orientação para qualquer organização

que deseja uma transformação lean (HINES; TAYLOR, 2000).

De acordo com Womack e Jones (2004), os cinco princípios são:

1º. Especificação do que é Valor para cada produto, sob a perspectiva do cliente final;

2º. Identificação do Fluxo de Valor de cada produto;

3º. Fazer com que o Fluxo de Valor não tenha interrupções;

4º. Deixe o cliente puxar o Fluxo de Valor, e

5º. Perseguir a Perfeição.

Neste contexto, os princípios da manufatura enxuta foram adaptados às atividades de serviços

para serem aplicadas à operações de escritório. Sendo assim, surgiu o conceito de Lean Office

que aborda a aplicação destes conceitos nas atividades de escritório (LAGO; CARVALHO;

RIBEIRO, 2008).

2.2. O sistema Lean Office (Escritório Enxuto)



4

O sistema conhecido como de Manufatura Enxuta possui suas bases desenvolvidas no Sistema

Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS), visto que isto contribui para a difusão

do pensamento lean como um processo ligado à dimensão física dos processos de manufatura

(HINES; TAYLOR, 2000). Mas, é possível estabelecer relacionamentos entre os princípios do

lean thinking às atividades de natureza não física, voltadas ao fluxo de informações e a

prestação de serviços. Os princípios do pensamento enxuto aplicados às atividades não

manufatureiras são conhecidos como Lean Office (Escritório Enxuto). O fluxo de valor, nesse

caso, consiste primordialmente no fluxo de informações e de conhecimentos, o qual pode

representar dificuldade no mapeamento de valor em comparação com o mapeamento de valor

para os fluxos de materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos

(MCMANUS, 2005).

Neste contexto, o sistema Lean Office tem como objetivo a redução ou eliminação dos

desperdícios ligados ao fluxo de informações, visto que apenas 1% das informações geradas

agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000). A seguir, conforme Tapping e Shuker (2010) são

apresentados os sete desperdícios do escritório, que devem ser identificados para que possam

ser eliminados:

1) Superprodução: trata-se da produção excessiva de papéis e informações;

2) Espera: é o tempo ocioso gasto na espera por assinaturas, telefonemas, suprimentos,

entre outros;

3) Sobreprocessamento: geralmente, está relacionado às atividades redundantes que

podem ser a verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou

revisões em excesso;

4) Estoque: é o excesso de estoque de qualquer coisa, por exemplo, arquivos e cópias

desnecessárias;

5) Movimentação: é toda movimentação que não agrega valor sob o ponto de vista do

cliente. Pode-se citar como exemplo, o layout, métodos de trabalho não documentados e

processos de trabalho não eficazes;

6) Defeitos ou correção: advém da produção de itens defeituosos que necessitam ser

corrigidos, ou seja, retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas;

7) Transporte: trata-se do transporte excessivo ou desnecessário. Como por exemplo, o

arquivo, empilhamento ou movimentação de materiais, pessoas, informações e papéis.

Desta maneira, é preciso identificar os desperdícios que, geralmente, ficam escondidos no

processo. O mapeamento do processo, ou seja, do fluxo de valor contribui para a identificação

desses desperdícios.

Para tanto, na busca do estado enxuto nos escritório, Tapping e Shuker (2010), propõem oito

passos, descritos a seguir:

1) Comprometimento com o lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que

haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos;

2) Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/serviço ou

processo mais representativo na organização. Além disto, deve haver a preocupação

imediata com o consumidor;



5

3) Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos

e termos do lean;

4) Mapeamento do estado atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o

status atual do processo analisado;

5) Identificação de medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que

ajudarão a atingir o estado enxuto;

6) Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias deverão ser incorporadas

ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o

estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;

7) Criação dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação

das melhorias;

8) Implementação dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa

futuro.

2.3. Organismo de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade – NBR 15100

(OCE)

É o organismo responsável pela execução da atividade de avaliação da conformidade. Ou seja,

são organismos de avaliação de conformidade de terceira parte (ABNT, 2011).

Desta forma, um organismo de certificação é uma entidade, acreditada pelo Instituto Nacional

de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), que conduz e concede a certificação de

conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na NBR 15100

(INMETRO, 2012). A ABNT NBR 15100 é uma norma de SGQ aplicável, especificamente,

ao setor aeroespacial. Esta norma é composta, basicamente, pelos requisitos da NBR ISO

9001 acrescidos de requisitos específicos do setor de aviação, espaço e defesa.

Conforme Costa (2006) a acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de

acreditação de que um organismo de certificação atende a requisitos definidos e demonstra

competência para realizar suas atividades com confiança. Sendo assim, os critérios adotados

para a acreditação de um OCE são baseados na ABNT NBR ISO/IEC 17021 e suas

interpretações pelo International Accreditation Forum (IAF) e Interamerican Accreditation

Cooperation (IAAC) (INMETRO, 2012).

2.3.1. A NBR ISO/IEC 17021

Para a acreditação de um organismo de certificação, são utilizados os critérios definidos na

norma NBR ISO/IEC 17021. Sua aplicação é destinada aos organismos de certificação de

sistemas de gestão, pois fornece princípios e requisitos para a competência, coerência e

imparcialidade da auditoria e certificação. É importante ressaltar que, o principal objetivo da

atividade de certificação é prover confiança a todas as partes interessadas de que um sistema

de gestão cumpre requisitos específicos (ABNT, 2011).

2.3.2. Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade Aeroespacial

De acordo com Santos, Mendes e Barbosa (2011), a certificação é uma estratégia para o

desenvolvimento das organizações, com o intuito de melhorar suas capacidades e conquistar

mercado.



6

A ABNT (2011, p. vii) define certificação de um sistema de gestão, tanto da qualidade como

ambiental, como “um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a

gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política”.

Além disto, a certificação se destina a fornecer às partes interessadas e à sociedade, a garantia

de que a implantação de determinado sistema de gestão apresenta um risco que seja aceitável

diante de situações adversas (RUSHBY, 2007).

2.3.3. Auditoria de certificação de Sistema de Gestão da Qualidade aeroespacial

Conforme define a ABNT (2002, p. 2), a auditoria é um “processo sistemático, documentado

e independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a

extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos”.

Sendo assim, a auditoria de certificação de sistema de gestão da qualidade aeroespacial é uma

auditoria de terceira parte, que visa à avaliação do SGQ, em conformidade com a NBR 15100,

e é realizada por um organismo de certificação com escopo aeroespacial. Cabe ressaltar que,

para a realização das auditorias, tem-se como referência a norma ABNT NBR 19011 –

Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.

Neste contexto, a auditoria de certificação de um SGQ, realizada por um OCE, é dividida

duas fases: 1 e 2. É importante ressaltar que, este trabalho tem o foco apenas no processo de

auditoria de certificação fase 1. A auditoria fase 1 deve ser realizada para, entre outros, avaliar

o nível de preparação do SGQ para a auditoria fase 2. Já o objetivo da auditoria fase 2 é

avaliar a implementação e eficácia do SGQ. Portanto, para o processo de auditoria de

certificação ser concluído, todas as informações e evidências obtidas durante as fases 1 e 2

devem ser analisadas (ABNT, 2011).

3. Aplicação do Lean Office para o mapeamento do fluxo de valor

Os processos Office, que incluem os processos administrativos e técnicos referentes à

certificação, que foram estudados neste trabalho pertencem a um OCE, responsável pela

certificação de SGQ, em conformidade com a norma NBR 15100.

De acordo com os passos propostos por Tapping e Shuker (2010), os conceitos do Lean Office

foram aplicados no processo de auditoria de um OCE. Com relação aos passos 4 e 6, foi

utilizado o método de construção do MFV, apresentado por Rother e Shook (2003) e Rother e

Harris (2002).

Baseado na observação do processo, na prática, foi realizado uma análise crítica tomando por

base os passos propostos por Tapping e Shuker (2010):

1) Os envolvidos na realização da pesquisa possuem comprometimento na aplicação

dos conceitos enxutos, pois fazem parte do processo de eliminação dos desperdícios;

2) Foi selecionado o fluxo de valor da auditoria de certificação aeroespacial fase1, por

ser um processo inicial e que determina a continuidade do processo de certificação

aeroespacial realizado pelo OCE junto ao cliente;

3) Os envolvidos nos processo possuem conhecimento e experiência no processo em

estudo e nos conceitos do pensamento lean;



7

4) Por meio da análise crítica do processo objeto do estudo, foi realizado um MFV do

estado atual do processo de auditoria certificação fase 1;

5) Como medida de desempenho lean, foi escolhido o Lead Time (LT) como

parâmetro principal, sendo analisados também o tempo de Valor Agregado (VA) e a

identificação de desperdícios do processo;

6) A partir da análise crítica do MFV do estado atual considerando os conceitos Lean

Office, foram identificadas oportunidades de melhoria no processo em estudo, que

permitiram a elaboração do MFV do estado futuro.

Cabe ressaltar que, para a presente pesquisa foram aplicados os passos de 1 a 6, sendo que os

passos 7 e 8 serão apresentados ao OCE para serem analisados e compor trabalhos futuros.

3.1. Análise crítica do mapeamento do fluxo de valor

Primeiramente, é importante ressaltar que a aplicação da metodologia Lean Office tem

apresentado resultados favoráveis na melhoria do fluxo das operações de escritório (LAGO;

CARVALHO; RIBEIRO, 2008).

Como resultado da aplicação do Lean Office para mapeamento do fluxo de valor do processo

de auditoria de certificação fase 1 do OCE estudado, foi gerado um MFV do estado atual,

conforme mostrado na Figura 1. Para tanto, foi estudado um processo de auditoria fase 1, de

um cliente específico, de modo a acompanhá-lo e analisá-lo criticamente. Este

acompanhamento ocorreu desde o recebimento do Requerimento para Serviço de Certificação

(RSC) da organização solicitante até a realização da auditoria de certificação fase 1 no local e

o envio do relatório final da auditoria. Analisando o MFV do estado atual, foi possível

verificar que o processo possui desperdícios ao longo do seu fluxo de valor. Os desperdícios

observados foram: espera (entre as atividades e pela necessidade de aprovação de

documentos), sobreprocessamento (devido à aprovação do Relatório Final de Auditoria por

meio da obtenção de várias assinaturas), movimentação (por causa do movimento excessivo

de informações em etapas que não agregam valor) e transporte (devido à falta de otimização

do fluxo de informações). Sendo assim, a análise do MFV do estado atual permitiu a

identificação de oportunidades de melhoria no processo de auditoria de certificação fase 1, de

forma a eliminar os desperdícios identificados. Esta análise gerou um MFV do estado futuro,

como mostrado na Figura 2.

A elaboração do MFV do estado atual permitiu a identificação das seguintes oportunidades de

melhoria que estão identificadas no MFV do estado futuro:

1) Otimização do fluxo de informações iniciais pela modificação da sistemática de

tratamento do RSC, atribuindo ao gerente, além da aprovação, a responsabilidade pela

verificação do recebimento dos documentos solicitados;

2) Agrupamento das etapas de "Verificação dos documentos" e "Planejamento da

Auditoria", com a análise inicial da gerência;

3) União das etapas "Elaboração + envio da Proposta Técnico-Administrativa Geral

(PTAG)" e "Elaboração da Solicitação de Orçamento (SO)" e das etapas “Elaboração do

Plano de Auditoria" e "Pedido de Transporte";

4) Estabelecimento de prazo (15 dias) para a aprovação da Proposta Técnico-

Administrativa Parcial (PTAP);



8

5) Redistribuição das responsabilidades pelas atividades das etapas do processo;

6) Eliminação da assinatura do Coordenador de Processo (CP) do relatório final de

auditoria.

Comparando os MFV’s do estado atual e futuro, com mostrado na Tabela 1, verifica-se que

com a implementação do estado futuro espera-se uma redução, aproximadamente, 50% do LT

atual, 30% do número de etapas dentro do processo. É possível verificar também que no

estado atual o VA representa 2% do LT e no futuro 3,5%.

Etapas LT (dias) VA (dias) VA/LT (%)

MVF do estado atual 12 80 1,6 2,0

MVF do estado futuro 8 34,5 1,2 3,5

Reduções 4 45,5

Tabela 1 – Comparativo dos MFV’s dos estados atual e futuro

Conforme apresentado nas Figuras 1 e 2, com a aplicação dos conceitos do Lean Office foi

possível realizar o MFV do processo de auditoria de certificação fase 1 do OCE. Porém, na

realização desta pesquisa algumas dificuldades foram observadas como a medição dos tempos

entre as atividades, pois como cada serviço varia também de acordo com as pessoas que o

executam, pode haver variações entre os tempos. Além disso, a aplicação deste sistema

depende do conhecimento e comprometimento dos responsáveis por sua implementação, por

possuir características peculiares. Outro ponto, destacado por Turati e Musetti (2006), é a

dificuldade que se tem ao diferenciar as atividades que não agregam valor, mas necessárias. É

importante salientar que isto também foi observado na condução deste trabalho. Ainda de

acordo com Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), outra dificuldade encontrada é a falta de

percepção do impacto e benefícios da redução do LT e da necessidade de mudança de atitude

das pessoas envolvidas no fluxo de valor do processo.

Figura 1 - MFV do estado atual do processo de auditoria de certificação fase 1

Figura 2 – MFV do estado futuro do processo de auditoria de certificação fase 1

4. Conclusão

Por meio da aplicação dos conceitos do sistema Lean Office (Escritório Enxuto) e dos passos

propostos por Tapping e Shuker (2010), foi possível realizar o mapeamento do fluxo de valor

do processo de auditoria de certificação fase 1 e, consequentemente, identificar desperdícios e

oportunidades de melhoria no processo. Visto que o Lead Time pode ser reduzido de 80 dias

para 34,5 dias, sendo este resultado de grande importância para o processo do OCE, pois torna

o tempo de resposta ao cliente mais rápido. Desta forma, a implementação de melhorias que

visam à otimização dos recursos é importante, pois estas se transformam em vantagens

estratégicas para a organização.

Portanto, conclui-se que a aplicação dos conceitos Lean Office permite mapear o fluxo de

valor do processo de prestação de serviços e, ainda, identificar desperdícios e oportunidades

de melhoria para este processo. Para a continuidade na aplicação dos conceitos Lean Office, o

MFV do estado futuro será apresentado ao OCE, visando sua implementação. E, para a

condução de estudos futuros será proposto ao OCE dar continuidade ao mapeamento, neste

caso, do processo de auditoria de certificação fase 2.

Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 17021:

Avaliação de conformidade: requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação

de sistemas de gestão. Rio de Janeiro, 2011.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011: Diretrizes

para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002.

COSTA, A. F. Processo de acreditação de organismos de certificação utilizado pelo

INMETRO: Um estudo comparativo com organismos congêneres de diversos países.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense, Niterói,

2006. Disponível em:

<http://repositorios.inmetro.gov.br/bitstream/10926/711/1/2006_AldoneyFreireCosta.pdf>.

Acesso em: 27 mar. 2012.

JORGE, G. A.; MIYAKE, D. I. & SILVA, M. T. Aplicação da abordagem Lean num

processo de serviço do setor financeiro: um estudo de caso. In: XIV Simpósio de

Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, 14., 2011, São Paulo.

Anais eletrônicos...São Paulo: FGV, 2011. Disponível em:

<http//www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00158_PCN78384.pdf>. Acesso

em: 09 Fev. 2012

HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research

Center, Cardiff, UK, 2000.

INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA.

Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br>. Acesso em: 14 fev. 2012.

LAGO, N.; CARVALHO, D.; RIBEIRO, L. M. M. Lean Office. Revista Fundição. p.6-8.

1º e 2º tri. 2008.

LANDMAN, R. et al. Office: aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos

de uma empresa do setor metal-mecânico. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção,

19., 2009. Salvador. Anais eletrônicos... Bahia: ABEPRO, 2009. Disponível em:<

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STP_091_621_12763.pdf>. Acesso

em: 20 mar. 2012.



12

MCMANUS, H. L. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM). Manual,

Release 1.0, MIT Lean Aerospace Initiative, September, 2005.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 115p,

2003.

ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, 118p,

2002.

RUSHBY, J. Just-in-time certification. In: IEEE INTERNATIONAL CONFERENCE ON

ENGINEERING COMPLEX COMPUTER SYSTEMS, 12., 2007, Menlo Park.

Proceedings... Menlo Park: IEEE, 2007. p.15-24. Disponível

em:<http://ieeexplore.ieee.org.ez63.periodicos.capes.gov.br/xpl/articleDetails.jsp?tp=&arnum

ber=4276298&contentType=Conference+Publications&sortType%3Dasc_p_Sequence%26filt

er%3DAND%28p_IS_Number%3A4276290%29>. Acesso em: 28 mar. 2012.

SANTOS, G.; MENDES, F.; BARBOSA, J. Certification and integration of management

systems: the experience of Portuguese small and medium enterprises. Journal of Cleaner

Production, v. 19, p.1965-1974, 2011. Disponível

em:<http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652611002289>. Acesso em: 12

abr. 2012.

SILVA, A. L.; GANGA, G. M. D.; SILVA, V. C. O. A integração da produção enxuta e as

ferramentas de análise e melhoria de desempenho: TQM, BSC. In: Simpósio de Engenharia

de Produção, 10., 2003. Bauru. Anais eletrônicos...Bauru: SIMPEP/UNESP, 2003.

Disponível em:< www.simpep.feb.unesp.br/anais.php>. Acesso em: 30 abr. 2012.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.

Florianópolis: UFSC, 2005. 138p.

TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas

adminitrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas

administrativas. São Paulo: Leopardo, 2010.

TURATI, R. C.; MUSETTI, M. A. Aplicação dos conceitos de Lean Office no setor

administrativo público. In: Encontro Nacional de Engenharia de Podução, 16., 2006.

Fortaleza. Anais eletrônicos... Ceará: ABEPRO, 2006. Disponível em:<

http://http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450313_7184.pdf>. Acesso em:

22 fev. 2012.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas – Lean thinking:

elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de

Janeiro: Campus, 2004.

LEAN OFFICE APLICADO EM UM PROCESSO DE AUDITORIA … · serviços em setores como saúde, seguros,...

Documents

Transcript of LEAN OFFICE APLICADO EM UM PROCESSO DE AUDITORIA … · serviços em setores como saúde, seguros,...