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MÓDULO 3MÓDULO 3

SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTASISTEMA DE MANUFATURA ENXUTALean Manufacturing SystemLean Manufacturing System

Gestão da Manufatura

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OBJETIVOSOBJETIVOS

Apresentar e analisar os desperdícios da produção;

Analisar os principais indicadores de produtividade no chão de fábrica;

Apresentar os princípios e objetivos da Manufatura Enxuta;

Apresentar e discutir as ferramentas para combater os desperdícios da produção.

Analisar as vantagens e limitações do sistema.

Sistema de Manufatura Enxuta

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DESPERDDESPERDÍÍCIOCIOQualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor: erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém deseja, e acúmulo de itens nos estoques, etapas de processamento que na verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente.

Womack,James P. e Jones, Daniel T. – “A Mentalidade Enxuta nas Empresas”, 1998.


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VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

O valor real de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto, é o índice final do valor econômico. Quanto maior é o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a concorrência.

Csillag, João Mário – “Análise de Valor”, 1995


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Valor de usoValor de usoÉ o mínimo de dinheiro necessário para dotar o produto da função de uso. A função de uso é aquela que permite fornecer ao cliente/consumidor o desempenho que ele espera de um produto ou serviço.

Valor de estimaValor de estimaÉ o mínimo de dinheiro necessário para dotar o produto da função de estima. A função de estima (beleza, estética, aparência, “status”, etc.) está ligada ao desejo de possuir o produto ou serviço.

Valor de Uso e valor de EstimaValor de Uso e valor de Estima


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Portanto,

Focalizando o processo produtivo de uma empresa manufatureira, que o que agrega valor ao produto é a operação produtiva que é realizada para cumprir os requisitos do cliente ou consumidor final. É estratégico que a alta gerência de uma empresa vise fornecer produtos ou serviços valorizados a partir do ponto de vista do cliente ou consumidor e não a partir da visão interna da organização. O mercado está cada vez menos disposto a adquirir produtos que não tenham os valores segundo as suas necessidades e expectativas.


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CLIENTE TENDÊNCIA DO MERCADOTENDÊNCIA DO MERCADO

PREÇO PERFIL DO MERCADO

PERFIL DOS PRODUTOS

PERFIL DA PRODUÇÃO

PERFIL DOS CUSTOSALTO DESPERDÍCIO

MONTAGEM PADRONIZADA

TEMPO DE RESPOSTAFLEXIBILIDADE

QUALIDADE e PREÇO

VALOR AGREGADO

LOTES PEQUENOS

MULTIPLICAÇÃO DE ALTERNATIVAS

LOTES GRANDES


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TEMPO DOS OPERADORES NA FÁBRICATEMPO DOS OPERADORES NA FÁBRICA

Desperdício

Agregação de valor ao produto

DESPERDÍCIO

Esperar por materiais;

Observar máquinas operando;

Produzir defeitos;

Procurar ferramentas;

Consertar máquinas;

Produzir itens desnecessários.


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TEMPO DOS MATERIAIS NA FÁBRICATEMPO DOS MATERIAIS NA FÁBRICA

Desperdício


DESPERDÍCIO

Transporte;

Armazenagem;

Inspeção;

Retrabalho.


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TEMPO DAS MÁQUINAS NA FÁBRICATEMPO DAS MÁQUINAS NA FÁBRICA


Desperdício

DESPERDÍCIO

Setup;

Quebra da máquina;

Manutenção corretiva;

Produção de itens defeituosos;

Produção de itens desnecessários.


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Taiichi OnoTaiichi Ono:

Vice-presidente da Toyota Motor Company. Identificou os sete desperdícios da produção.

Shigeo ShingoShigeo Shingo::

Divulgou os sete desperdícios da produção e ajudou a identificar os caminhos para eliminá-los.


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OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃOOS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO

Desperdício de Superprodução;

Desperdício de Espera;

Desperdício de Transporte;

Desperdício de Processamento;

Desperdício de Movimento;

Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos;

Desperdícios de Estoques.

1

2

3

4

5

6

7


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1 1 -- DESPERDÍCIO DE SUPERPRODUÇÃODESPERDÍCIO DE SUPERPRODUÇÃO

É o desperdício de se produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro.

2 2 -- DESPERDÍCIO DE ESPERADESPERDÍCIO DE ESPERA

É o material que está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos.


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3 3 -- DESPERDÍCIO DE TRANSPORTEDESPERDÍCIO DE TRANSPORTE

O transporte e a movimentação de materiais são atividades que não agregam valor ao produto e são necessários devido às restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento.

4 4 -- DESPERDÍCIO DE PROCESSAMENTODESPERDÍCIO DE PROCESSAMENTO

Desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto.


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5 5 -- DESPERDDESPERDÍÍCIO DE MOVIMENTOCIO DE MOVIMENTO

Desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo produtivo. Esse desperdício acontece na interação entre o operador, a máquina e o material que está sendo processado.

6 6 -- DESPERDÍCIO DE PRODUZIR ITENS DEFEITUOSOSDESPERDÍCIO DE PRODUZIR ITENS DEFEITUOSOS

Desperdícios gerados pelos problemas de qualidade. Produtos defeituosos significa desperdício de materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos.


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7 7 -- DESPERDÍCIO DE ESTOQUESDESPERDÍCIO DE ESTOQUES

No sistema de produção tradicional os estoques tem sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo frente aos problemas de produção.

Problemas de Qualidade:Problemas de Qualidade: estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de Quebra de MProblemas de Quebra de Mááquina:quina: estoque permite fluxo contínuo de produção, mesmo com quebra de máquina.

Problemas de PreparaProblemas de Preparaçção de Mão de Mááquina ( quina ( setupsetup ):): lotes grandes compensam custos de preparação das máquinas.


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Os problemas da qualidade são mascarados pelo estoque em processo

Grande estoque de peças defeituosas já produzidas quando o problema é identificado pela operação seguinte

?!! ?!!


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O CUSTO REAL:O CUSTO REAL:EFICIÊNCIA FINANCEIRA E QUALIDADEEFICIÊNCIA FINANCEIRA E QUALIDADE

A redução dos custos de produção, visando a maximização dos lucros, é essencial para qualquer empresa, independentemente da estrutura de mercado em que se situa.

Rosseti, José Pascoal. “Intriodução à Economia”, 2000

A economia de mercado, regida pelas leis da oferta e da procura, exige das empresas a redução contínua dos seus custos, em particular os custos do processo produtivo. A redução dos custos do processo produtivo dá segurança à empresa para negociar o preço com os clientes.


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O CUSTO FINANCEIROO CUSTO FINANCEIRO

É função do tempo total de permanência do produto na empresa, desde sua entrada no setor de recebimento, como matéria-prima, até sua saída da fábrica em forma de produto final. Por custo financeiro entende-se os juros sobre o capital aplicado na compra de matéria-prima, no pagamento da mão-de-obra aplicada na produção, nos gastos de energia elétrica e outros recursos necessários à produção.


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O CUSTO PELA MO CUSTO PELA MÁÁ QUALIDADEQUALIDADEÉ o custo gerado pela falta de qualidade do processo produtivo. De modo geral, na indústria brasileira, este custo ainda apresenta valores relevantes.

Tempo de gerenciamentoTempo de engenhariaParada de linhaAumento dos estoquesPerdas de pedidoAssistência ao campo

Mão-de-obraMatéria-primaRetrabalhos


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Matéria-prima

Custos Indiretos

Mão-de-obra

PV = CT x KOnde:PV = Preço de VendaCT = Custo TotalK = Coeficiente de lucro e

segurança

K= ?

K = 2?; 4?; 5?K = 1,6


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Preço de Venda = Custo + Lucro

Para o mercado o custo passa a ser apenas todo o valor agregado ao produto provocado pela real necessidade de transformação da matéria-prima até o produto final, embalado e entregue ao cliente.

Lucro = Preço de Venda - Custo

Ou:Custo = Preço de Venda - Lucro

Exigido pelos Acionistas


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INDICADORES DE PRODUTIVIDADE DO INDICADORES DE PRODUTIVIDADE DO PROCESSO PRODUTIVOPROCESSO PRODUTIVO

Lead Time de ProduLead Time de ProduççãoãoÉ o tempo decorrido entre a entrega da matéria-prima ao setor de fabricação e a saída do produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e entregue ao cliente.

ÍÍndice de Nivelamentondice de NivelamentoÉ a relação (expressa em percentual ) entre a quantidade de itens no processo produtivo que formam produtos completos, conforme as necessidades do cliente, e a quantidade total de itens no processo produtivo.

NNíível de Defeitosvel de DefeitosÉ a relação (expressa em percentual ou em partes por milhão -ppm) entre os itens não conformes e o total de itens gerados pelo processo produtivo.


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Um sistema de administração da produção que Um sistema de administração da produção que promove um combate total aos desperdícios.promove um combate total aos desperdícios.

PENSAMENTO ENXUTO: PENSAMENTO ENXUTO: “

“É uma forma de especificar valor, alinhar na melhor

seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades

sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las

de forma cada vez mais eficaz”.

Womack e Jones - “A mentalidade Enxuta nas Empresas” -1998

MANUFATURA ENXUTAMANUFATURA ENXUTA

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Redução de Set up

Célula e operador flexível Autonomação5s’s MPT

Sistema puxado (Kanban), balanceado e nivelado

Forn

eced

or FabricanteCliente

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OS PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO ENXUTOOS PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO ENXUTO

1. Especificar Valor

2. Identificar o Fluxo de Valor

3. Garantir o Fluxo

4. Trabalhar com Produção Puxada

5. Buscar a Perfeição

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1 1 -- Especificar ValorEspecificar Valor

O valor deve ser especificado para cada produto, deve atender às necessidades dos clientes a um preço específico, em um momento específico.

Visão sistêmica com foco no cliente

O custo-alvo na definição de valor – eliminar desperdício

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2 2 -- Identificar o Fluxo de ValorIdentificar o Fluxo de Valor

O fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas:

Solução de problemas: vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e engenharia de processo;

Gerenciamento da Informação: Vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um cronograma detalhado;

Transformação Física: Vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.


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FORNECEDORES CLIENTES E USUÁRIOS

A FÁBRICA

FLUXO TOTAL DE VALOR

FLUXO DE PROJETO: da concepção até o lançamento no mercado

FLUXO DA PRODUÇÃO: da matéria-prima até o cliente

Olhar o todo para otimizar

O Gerente do Fluxo de Valor

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3 3 -- Garantir o FluxoGarantir o Fluxo

Fluxo contínuo de valor para os clientes

Fluxo contínuo para cada produto

Calcular o tempo takt para cada produto

“Uma vez que para um determinado produto o valor tenha sido especificado com precisão, o fluxo de valor mapeado, as etapas que não agregam valor eliminadas, é fundamental que o valor em processo flua, suave continuamente, dentro das três tarefas gerencias críticas: solução de problemas, gerenciamento da informação e transformação física”.


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4 4 -- Trabalhar com ProduTrabalhar com Produçção Puxadaão Puxada

Produção puxada significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou serviço sem que o processo posterior (o cliente) o solicite.

“Não fabrique produto algum a não ser que seja necessário, então fabrique o produto rapidamente”


Fluxo e Produção PuxadaFluxo e Produção PuxadaGanhos de produtividadeCuidado com o enxugamento rápido!

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5 5 -- Buscar a PerfeiBuscar a Perfeiççãoão

Transparência de ações;

Kaikaku: melhoria radical;

Kaizen: As equipes de produto, em diálogo direto com o cliente, devem procurar formas de melhorar continuamente o fluxo de valor.

P

DC

A

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OS OBJETIVOS DO SISTEMA DEOS OBJETIVOS DO SISTEMA DEMANUFATURA ENXUTAMANUFATURA ENXUTA

1. Integrar e otimizar o sistema de Manufatura

2. Produzir um produto com qualidade

3. Produzir somente em função da demanda

4. Reduzir o custo de produção

5. Desenvolver flexibilidade de produção

6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores Lubben, Richard T.

“Just-In-Time: uma estratégia avançada de produção, 1989

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1 1 -- INTEGRAR E OTIMIZAR O INTEGRAR E OTIMIZAR O SISTEMA DE MANUFATURASISTEMA DE MANUFATURA

É preciso integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que não agrega valor ao produto é desperdício e precisa ser eliminado;

A integração e otimização de um sistema de manufatura é um processo contínuo de redução do número de etapas estanques, necessárias para completar um processo em particular.

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Uma das 7 Perdas

Adiciona

Valor? SIM

Kaizen: melhoria contínua

NÃO

Atividade N

Super-Produção (fazendo mais que o solicitado) Espera ( por peças, setup, ferramentas)Transporte (movimentação em longa distância )Processamento (operações desnecessárias )Movimento(sem trabalho )Defeitos (sucata, retrabalho, etc. )Inventário ( Estoque vs. Pedido)

AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADESAVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES

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2 2 –– PRODUZIR UM PRODUTO COM QUALIDADEPRODUZIR UM PRODUTO COM QUALIDADE

A Qualidade deve ser assegurada ao longo do processoA Qualidade deve ser assegurada ao longo do processo

O sistema puxado precisa e exige um ambiente produtivo que forneça produtos com qualidade;

Cada processo de produção deve passar um produto de qualidade para a etapa seguinte;

A Manufatura enxuta exige que cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade pelo nível de qualidade do seu trabalho.

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O Sistema de Manufatura Enxuta

3 3 -- PRODUZIR SOMENTE EM FUNPRODUZIR SOMENTE EM FUNÇÇÃO DA DEMANDAÃO DA DEMANDA


Problemas:Problemas: refugos, quebras, longos tempos de preparação

ESTOQUESESTOQUES

X X X

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4 4 -- REDUZIR OS CUSTOS DE PRODUREDUZIR OS CUSTOS DE PRODUÇÇÃOÃO

É o objetivo mais evidente e factível com a implementação da Manufatura Enxuta

A Manufatura Enxuta declara guerra ao desperdício e busca de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de manufatura como um todo.

É fundamental que a engenharia projete visando a fabricabilidade do produto.

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5 5 -- DESENVOLVER FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃODESENVOLVER FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃO

Minimizar os fatores de restrição na produção;

Ser capaz de obter materiais rapidamente e de preparar um processo de produção em curto espaço de tempo e a custo mínimo;

Capacidade de suportar variações na demanda.

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Variedade de produto



Variedade do processo



ABORDAGEM LEANABORDAGEM LEANABORDAGEM CLÁSSICAABORDAGEM CLÁSSICA

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6 6 –– MANTER OS COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM MANTER OS COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM CLIENTES E FORNECEDORESCLIENTES E FORNECEDORES

Manter os compromissos é o elo final que permite que as empresas fabricantes individuais se juntem em um processo industrial contínuo;

Os fornecedores, clientes e empregados precisam de uma posição clara da alta administração de que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado;

Planejar para manter os compromissos é um processo de determinar as etapas necessárias para atender aos planos de entrega, níveis de qualidade e margens de lucro.

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AS FERRAMENTAS LEAN PARA COMBATER OS AS FERRAMENTAS LEAN PARA COMBATER OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃODESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO

1. Mudança de mentalidade2. Organização do local de trabalho – 5S’s3. Nivelamento da produção4. Fluxo contínuo e Kanban5. Manutenção Produtiva Total6. Redução do tempo de preparação (set up)7. Automação racional8. Produção celular e operador flexível9. Garantia da qualidade

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1 1 -- MUDANÇA DE MENTALIDADEMUDANÇA DE MENTALIDADEEDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Uma organização não precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre através de formação adequada. E. W.Deming, 1990

Todos precisam entender:A necessidade do sistema de Manufatura Enxuta e como a

sua participação no processo irá melhorar o desempenho da empresa;

Como o melhor desempenho da empresa os ajudará;As novas regras e os novos procedimentos;A necessidade de comprometimento para a solução dos

problemas.

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Empowerment

Transparência das ações

Trabalho em equipe

PDCA

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MUDANÇA DE MENTALIDADEMUDANÇA DE MENTALIDADE

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2 2 -- ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO -- 5S’s 5S’s (HOUSEKEEPING)(HOUSEKEEPING)

Seiri Seiton

Senso de utilização

Senso de Padronização

Seiketsu Seiso

Senso de limpeza

Senso de localização

ShitsukeSenso de

responsabilidade

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SEIRI SEIRI -- SENSO DE UTILIZAÇÃOSENSO DE UTILIZAÇÃO

Tudo o que não for necessário para a produção num futuro próximo deve ser removido :

Inventário de material em processo;

Excesso de equipamento, ferramental, material de uso pessoal.

Contribuição dessa atividade: liberação de espaço e de materiais, que poderão ser aproveitados em outras áreas.


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SEITON SEITON -- SENSO DE LOCALIZAÇÃOSENSO DE LOCALIZAÇÃO

Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente.

Princípio da Visibilidade: o principal objetivo da locação é criar a habilidade de detectar que algo não está onde deveria estar.

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?

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A localização procura:

Demarcar o lugar de cada objeto,

Melhorar o acesso a esses objetos,

Devolver os objetos usados para uma locação fixa,

Manter os objetos que são usadas em conjunto,agrupados num mesmo local.

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SEISO SEISO -- SENSO DE LIMPEZASENSO DE LIMPEZA

Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade.

Deve-se limpar adequadamente as máquinas, dispositivos, equipamentos, chão, paredes, teto, etc.

Limpeza suficiente para evitar problemas de qualidade e manutenção, saúde e segurança.

O gerente deverá procurar reduzir sistematicamente os tempos de limpeza.

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SEIKETSU SEIKETSU -- SENSO DE PADRONIZAÇÃOSENSO DE PADRONIZAÇÃO

É o senso de conservação, pois a definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo grupo.

Trata-se de definir padrões e procedimentos para as melhorias alcançadas.

Procura-se registrar os padrões definidos: pasta com fotos, procedimentos de organização e limpeza.

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SHITSUKE SHITSUKE -- SENSO DE DISCIPLINASENSO DE DISCIPLINA

Disciplina é trabalhar conscientemente através de regras de organização, locação e limpeza.

Trata-se de valorizar o espírito de equipe, eliminando a necessidade de fiscalização externa: os membros da equipe são os responsáveis;

Procura-se incentivar a autodisciplina, eliminar a insegurança nas ações pessoais e consolidar a cultura dos 5 S.

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3 3 –– NIVELAMENTO DA PRODUÇÃONIVELAMENTO DA PRODUÇÃO

Exige:

Trabalhar com lotes menores

Flexibilidade dos operadores

Redução de set up

Layout celular

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Nivelamento da ProduçãoNivelamento da Produção

Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente durante um período de tempo.

“Alinhar o mix da produção com

as necessidades do mercado”

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1---------------------------------------------- 201---------------------------------------------- 20

A B C

C

B

A


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1---------------------------------------------- 20

A B C


Produto A: produzido nos 8 primeiros dias do mês;

Produto B: produzido nos 7 dias seguintes;

Produto C: produzido nos 5 últimos dias do mês.

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1---------------------------------------------- 20

C

B

A

Produtos A, B e C passam a ser montados diariamente nas seguintes proporções de horas diárias:

Produto A: 40%

Produto B: 35%

Produto C: 25%


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A fabricação mesclada dos produtos A, B e C ao longo do mês permite aos setores de fabricação alimentar a montagem final de forma constante e ao mesmo tempo reduzir o estoque de peças fabricadas;

O lote de fabricação passa ser igual à demanda diária e não à demanda mensal, como se fazia na produção em massa;

Possibilidade de redução dos tempos envolvidos nos processos;

Nivelar o mix requer esforços na montagem, tais como mais trocas, necessidade de manter todas as variações de componentes da linha durante todo o tempo.



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Balanceamento de Linha Balanceamento de Linha “Sincronizar o ritmo da produção com o ritmo da demandaSincronizar o ritmo da produção com o ritmo da demanda”

Distribuir uniformemente cargas entre os recursos produtivos para que todos trabalhem de acordo com o tempo takt.

Tempo de trabalho disponível por períodoDemanda do mercado por período

Tempo Takt =

Produzir de acordo com o Tempo Takt requer:Ambiente organizado;Eficiente sistema de manutenção;Tempos de set up reduzidos.

Tempo Takt

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Disponibilidade de mão-de-obra por turno = 8 h 36 minTempo para café por turno = 10 minOutros (telefone, banco, reuniões, etc) por turno = 30 min Disp. de Mão-de-obra (DPO) = 2 x ( 8 h 36 min - 40 min ) = 952 min1 (um) mês tem 21 dias úteis1 avião tem 22 revestimentos estirados

12 aviões/ mês 12 21 = 0,57 aviões/dia

0.57 x 22 = 12,5 peças/dia

TT = DPO 12,5 x DMA

Para DMA = 1

TT = 952 12,5 = 76,2 min/peça

Tempo Tempo TaktTakt

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EXEMPLO DE BALANCEAMENTO EXEMPLO DE BALANCEAMENTO ESTAMPARIA ABCESTAMPARIA ABC

Esta

mpa

r ia

1s 39s46s

62s

40s

Sold

a

Mon

tage

m

Sold

a

Mon

tag e

m

Tempos atuais de ciclosTempos atuais de ciclos

Tempo Takt60s


Murta

Sold

a

Mon

tag e

mSo

lda Mon

tag e

m

Tempo Takt60s

Tempos dos ciclos da célula soldaTempos dos ciclos da célula solda--montagem montagem depois de um depois de um kaizenkaizen de processode processo

ESTAMPARIA ABC ESTAMPARIA ABC


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Situação 1: (Um turno: DMO = 480 min/dia; DMA = 1)

Fábrica MercadoCapacidade de processamento

1min/peça

Tempo Takt4,8 min/peça

Ociosidade

DMO: Disponibilidade de Mão-de-ObraDMA: Disponibilidade de MáquinaDemanda : 100 peças/dia


4min/peça


Ociosidade



EXEMPLOS

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6 min/peça


Não atendeRestrição na

produção

É possível melhorar o processo? Sim.É possível melhorar o processo? Sim.

Fábrica MercadoTempo Takt4,8 min/peça

AtendeBoa relação



Capacidade de processamento

4,5 min/peça

Através do Lean Manufacturing


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4,5 min/peça


Não atendeFalta de

capacidade

Demanda : 400 peças/dia


4,5 min/peça


Segundo turno? Sim.


Situação 6: (Dois turnos: DMO = 960 min/dia; DMA = 1)

Não atendeFalta de

capacidade


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4,5 min/peça


Atende Boa relação

Redução da Demanda : 200 peças/dia

Situação 7: (Dois turnos: DMO = 960 min/dia; DMA = 1)


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4 4 –– FLUXO CONTÍNUO E KANBANFLUXO CONTÍNUO E KANBAN

FLUXO CONTÍNUO

Significa produzir uma peça de cada vez, sendo cada item passado imediatamente de um estágio do processo para para o seguinte;

O fluxo contínuo é modo mais eficiente de produzir e todos os esforços devem ser envidados para implementa-lo.

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FLUXO CONTÍNUO FLUXO CONTÍNUO –– ONE PIECE FLOWONE PIECE FLOW

EstoqueProduto acabado

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SISTEMA PUXADO COM BASE EM SISTEMA PUXADO COM BASE EM SUPERMERCADOS SUPERMERCADOS -- KANBANKANBAN

Palavra japonesa que significa cartão, símbolo ou painel;

É uma ferramenta gerencial de controle de produção através do uso de cartões onde quem determina a fabricação do lote de um centro produtivo é o consumo das peças realizado pelo centro produtivo subseqüente;

O objetivo é minimizar os estoques do material em processo, produzindo em pequenos lotes, com qualidade, somente o necessário e quando necessário.

A pioneira no uso do kanban foi a Toyota Motor Company.

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KANBAN

KANBAN DE RETIRADAKANBAN DE RETIRADAKANBAN DE PRODUÇÃOKANBAN DE PRODUÇÃO

KP: Kanban de ProduçãoCódigo: AL-235Descr.: Placa tipo 28Lote: 16 peçasC.P.: Célula F-28Arm.: F-28

KT: Kanban de RetiradaCódigo: AL-235Descr.: Placa tipo 28Lote: 16 peçasC.P de origem: Célula F-28C.P de destino: Linha L-10

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Algumas vantagens doAlgumas vantagens do KanbanKanban::O material em processo é limitado e controlado pelo

número de cartões em circulação;

A eficácia do sistema é medida pela adequada redução do número de cartões em circulação;

As necessidades de reposição são identificadas visualmente;

A burocracia é substancialmente eliminada;

O sistema força a melhora da qualidade do processo produtivo.

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O problema é rapidamente identificado e o funcionário da operação seguinte procura auxiliar a resolver o problema na fonte, para que o fluxo possa continuar.

A redução de estoques ajuda a A redução de estoques ajuda a identificar os problemas.identificar os problemas.

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O O Kanban Kanban EletrônicoEletrônico


O quadro Kanban é substituído por um painel eletrônico.

Os cartões kanban são substituídos por LED’s.

Através de terminais pode-se monitorar a situação da produção a distância.

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Processo fornecedor

A

Processo cliente

B

produto produto

Kanban de produção Kanban de Retirada

supermercado

O FLUXO DO O FLUXO DO KANBANKANBAN NA PRODUNA PRODUÇÇÃOÃO

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O CONTROLE DA PRODUO CONTROLE DA PRODUÇÇÃO VIA FIFO OU CONWIPÃO VIA FIFO OU CONWIP

supermercado

Processo 1

Processo 4

Processo 3

Processo 2

kanban

FIFO FIFO FIFO FIFO

Não há supermercados entre processos;

Limita o inventário dentro do sistema.

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5 5 -- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL -- MPTMPT

1ªEtapa

2ªEtapa

5ªEtapa

3ªEtapa

6ªEtapa

7ªEtapa

4ªEtapa

----/----/---1ª Limpeza básica (aspecto visual).

----/----/---2ª Elaborar folha de verificação de rotina.----/----/---3ª Verificações de rotina sendo

executadas.----/----/---4ª Localização de defeitos e execução de

pequenos reparos.----/----/---5ª Eliminação de desperdício.----/----/---6ª Implantação/execução das

verificações de rotina oficiais.----/----/---7ª Execução de manutenção espontânea

e trabalho compartilhado.

PrazoEtapa


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MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL -- MPTMPT

Visão Taylorista: operários especializados em tarefas de produção diretas: carregar e descarregar máquinas, soldar componentes, testar funcionalidade.

Conseqüência:

Técnico de manutenção - trabalhador de elite;

Situação de quebra da máquina: operador e a máquina ociosos até a chegada do especialista em manutenção. Fluxo de produção interrompido, formação de estoques (desperdício).

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Lean MPT: visibilidade dos problemas e prevenção.

Objetivo:Objetivo: Através de um programa regular, busca manter disponíveis as máquinas, equipamentos, calibradores, etc, para não interromper o fluxo produtivo;


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É um programa de manutenção no qual os operadores participam ativamente na preservação das máquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir o fluxo de produção contínuo e suave.

É importante para preservar o equipamento e garantir a qualidade. Numa fábrica onde a produção de emergência sempre prevalece, o tempo para manutenção vem por último e os equipamentos não param, até que a manutenção não seja mais preventivapreventiva e sim corretivacorretiva, com os conseqüentes prejuízos para a produção.


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A participação dos operadores na manutenção preventiva dos equipamentos é importante e desejada;

Eles não devem ser responsáveis pela reparação completa dos equipamentos ⇒ prejuízo no fluxo de produção, mas por reparos leves e procedimentos de prevenção;

Operadores que ajudam a zelar pelo equipamento o entendem melhor e é menos provável que abusem dele;

Aumento da sensibilidade à qualquer alteração no som ou movimento que pode significar um potencial desvio da operação normal.

MPT MPT –– O OPERADOR E A MÁQUINAO OPERADOR E A MÁQUINA

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Calor

Vibração

Vazamento

Ruído

MPT MPT –– O OPERADOR E A MÁQUINAO OPERADOR E A MÁQUINA

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6 6 -- REDUÇÃO DE SET UPREDUÇÃO DE SET UPSet up baixo possibilita trabalhar com lotes pequenos;Proporciona mais disponibilidade de máquinas;Fundamental para a flexibilidade do processo produtivo.

Tempo de processo

Tempo de Set up

Aumento de produtividade

Operação Gargalo

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Custo de manutenção dos estoques

Custo total

Custo de preparação de máquina

QuantidadeLote econômico

Custo $

O MODELO TRADICIONAL DE DETERMINAÇÃO DO LOTE ECONÔMICO


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NOVA ABORDAGEM: REDUÇÃO DO CUSTO DE PREPARAÇÃO DE MÁQUINA

1 Tamanho ideal do lote Quantidade

Custo de manutenção dos estoques

Custo total

Custo de preparação de máquina

Custo $


Murta

REDUÇÃO DE SETUPREDUÇÃO DE SETUP

Manufatura EnxutaManufatura Enxuta: busca reduzir continuamente o tempo de preparação (setup) das máquinas e equipamentos.

TEMPO: TEMPO: única fonte que não pode ser adquirida antes da necessidade, não pode ser armazenada e não pode ser recuperada.

TEMPOTEMPO = focalização da MEME sobre desperdício


Murta

Shigeo Shingo: Single Minute Exchange of Die - SMED

SMED = IED + OED

IED: Inside Exchange of Die -

preparação interna

OED: Outside Exchange of Die -

preparação externa


Murta

SMED = IED + OED

IED - preparação interna: ações que inevitavelmente requerem que a máquina esteja parada para serem executadas.

OED - preparação externa: ações que podem ser executadas enquanto a máquina está operando. (50% de redução).


Murta

REDUÇÃO DE SETUPREDUÇÃO DE SETUP

Necessidade de pré-aquecimento


Murta

REDUÇÃO DE SETUP REDUÇÃO DE SETUP -- 8 PASSOS8 PASSOS

1. Documentar como o setup é feito atualmente (gravação em videotape) e procurar eliminar passos e reduzir os tempos remanescentes;

2. Separar criteriosamente o setup interno do setup externo;

3. Converter, na medida do possível, o setup interno em setup externo. Providência de maior impacto;

4. Preparar o próximo processo de setup cuidadosamente e bem antes do momento em que será necessário;


Murta

5. Modificar o equipamento para uma preparação fácil e uma pequena necessidade de ajustes. Projetar conexões do tipo macho-fêmea com engate rápido, múltiplos pinos, usar código de cores para identificar peças e posições;

6. Desenvolver métodos que possibilitem que uma só pessoa execute a maior parte do setup. Projetar dispositivos para armazenagem das ferramentas e dispositivos de fixação na mesma altura do ponto em que serão usadas na máquina;

7. Saber para que a máquina deverá ser preparada;

8. Praticar o processo de setup da máquina.


Murta


Setupantes

Setupdepois

EXEMPLO DE REDUÇÃO DE SET UPEmpresa da indústria de telecomunicaçõesTempo de

Setup (min)

25

20

15

10

5

0

20

2

25

5

12

1,5

14

0,75

16

2

Mont. Placas Teste de Placas

Fab. Comp.

Fab. Comp.

Murta


A maioria das máquinas tem limitações para:Detectar problemas enquanto estão operando;Julgar se devem ou não parar uma operação.

Conseqüência:Conseqüência:O operador precisa assistir a máquina trabalhar, o que não acrescenta valor ao produto.

JIDOKA:JIDOKA: conceito desenvolvido no Japão para aumentar a capacidade de julgamento e ação das máquinas. Automação com toque humano.

7 7 -- AUTOMAÇÃO RACIONALAUTOMAÇÃO RACIONAL(AUTONOMAÇÃO ou JIDOKA)

Murta


Tempos antigos Pre-Jidoka Jidoka

AUTONOMAÇÃO ou JIDOKAAUTONOMAÇÃO ou JIDOKA

Murta


VANTAGENS DA AUTONOMAÇÃOVANTAGENS DA AUTONOMAÇÃO

Complemento da técnica de produção celular e operador polivalente: a automação ampliou a capacidade do homem de operar várias máquinas simultaneamente;

Redução do inventário em processo: foi conseguido pela eliminação do estoque intermediário entre operações sucessivas;

Redução do lead time;Aumento da produtividade;Menor investimento.

Murta


Lanterna em japonês;Lanterna: guia para uma pessoa andar no

escuro;Expõe condições anormais numa fábrica;Implementa o princípio da visibilidade da

manufatura enxuta: luzes, alarmes, câmeras de vídeo;

Facilita a identificação dos problemas e o envolvimento dos operários.

ANDONANDON

Murta


“Dispositivo a prova de falhas”prevenir a produção de peças defeituosas

PokaPoka--YokeYoke

Montagem correta

Montagem incorreta

Sem Poka-Yoke

POKAPOKA--YOKEYOKE

Murta


Posição Correta Posição Incorreta

Sensor de posição

POKAPOKA--YOKEYOKE

Murta

TURBOALIMENTADORTURBOALIMENTADOR


POKAPOKA--YOKEYOKE

Murta


8 8 -- PRODUÇÃO CELULAR E OPERADOR FLEXÍVELPRODUÇÃO CELULAR E OPERADOR FLEXÍVEL

Características:Características:

Um pequeno grupo de funcionários, trabalhando juntos em espaço relativamente pequeno tendem a formar uma equipe e a se ajudarem mutuamente.

Exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores: funcionários devem ser polivalentes para operarem várias máquinas próximas, substituir operários ausentes ou adequar a produção à variação da demanda (número maior de trabalhadores numa célula).

Murta


T TF

F

PFR

PRODUÇÃO CELULAR E OPERADOR FLEXÍVELPRODUÇÃO CELULAR E OPERADOR FLEXÍVEL

Murta


PROGRAMA DE POLIVALÊNCIAPROGRAMA DE POLIVALÊNCIA

Exemplo de uma empresa da indústria de telecomunicações

250

200

150

100

50

0Dez/91 Dez/92 Dez/93 Dez/94

110

165186

206

Murta

33

27

18

129

64 3 3 3

43

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

mar

/88ou

t/88

nov/8

8

jul/8

9de

z/89

jul/9

0de

z/90

jun/9

1de

z/92

dez/9

3de

z/94

Lead

Tim

e (d

ias)

Exemplo de uma empresa da indústria de

telecomunicações

EVOLUÇÃO DO LEAD TIME


Murta

Exemplo de uma empresa da indústria de

telecomunicações


0

2

4

6

8

10

12

set/88

dez/8

8ju

n/89

dez/8

9ju

n/90

dez/9

0ju

n/91

jun/9

2de

z/92

jun/9

3de

z/93

jun/9

4de

z/94

MATERIAL EM PROCESSO MILHÕES US$

Murta


O CÍRCULO VIRTUOSO QUE MELHORA A PRODUTIVIDADEO CÍRCULO VIRTUOSO QUE MELHORA A PRODUTIVIDADE

MATERIAL EM PROCESSO

CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS NAS

PRIORIDADES

MELHOR DIRECIONAMENTO

DA PRODUÇÃO

TRANSPARÊNCIA NAS DIFICULDADES

MENOS MATERIAL EM PROCESSO

MENOR LEAD TIME DE FABRICAÇÃO

Murta


CONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAIS

1. O Sistema de Manufatura Enxuta torna a empresa mais competitiva em:

Tempo de RespostaPreçoFlexibilidadeQualidade

2. Limitação das células com a variação do mix da demanda.

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