Introdução ao Lean Thinking

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COMUNIDADE LEAN THINKING

INTRODUÇÃO AOLEAN THINKING

Por JOÃO PAULO PINTO


PRESSÃO DOS MERCADOS? PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃOQUE PRESSÃO??


SINAIS DE SINAIS DE ALERTAALERTA

Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);

Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,erros, hesitações, resistências internas e externas…

Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; Complacência perante as situações; Obediência maliciosa.


Vamos parar e pensar.Vamos parar e pensar.Deve haver alguma oportunidadeDeve haver alguma oportunidade

para sair daqui para sair daqui ……


DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?


OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro

desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;

Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;

Para que esta oportunidade seja realizada é necesáriocontar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave.


LEANTHINKING


O PENSAMENTO MAGROO PENSAMENTO MAGRO A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de

gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas.

A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003);

É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;

Ênfase na satisfação do cliente (final).


PRIN

CPR

INC ÍÍ

PIOS

LEAN

THIN

KING

PIOS

LEAN

THIN

KING

DEFINIR VALOR

DEFINIR A CADEIA DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

IMPLEMENTARO SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO

pessoas

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

o sistema a usar

insatisfação

Ex. fabricante de disquetes

quem servimos?

INOVAR SEMPRE a atitude certa

CONHECER O CLIENTE


LEAN THINKINGLEAN THINKINGo processo de emagrecimento de processos e pessoas, …


Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.

I N P U T(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALORCRIADO

5%

PURODESPERDÍCIO

DESPERDÍCIO(embora necessário)

a eliminara minimizar

Sejamos proactivos!Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!


Controlos Excesso deactividades

Stock

Avarias TransportesMovimentação

Rework

por acaso, isto é-lhe familiar??


A GORDURA NAS ORGANIZAA GORDURA NAS ORGANIZAÇÇÕESÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se

classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que

não necessita de ser feito? Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para

isso, para as manter ocupadas? Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas

e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;

Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.


OS SEOS SE77E DESPERDE DESPERDÍÍCIOSCIOS

1. Esperas;2. Excessos;3. Stocks;4. Transportes;5. Movimentações;6. O próprio processo;7. Defeitos.

No entanto, a maior manifestação de muda nas organizações é...

Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.


COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEANSE LEAN……

Equipamento

Tempo das pessoas

Material/Peças

Espaço

Die

taD

ieta

ExercicioExercicio

A CASA DO TPS


AS SOLUAS SOLUÇÇÕES ÕES LEANLEAN Visão e liderança! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do

JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.


Método Cientifico;

Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);

5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);

Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);

Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);

5(+1)S; 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: Fluxograma e Histograma; Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa

TOPS/8D – Yokoten; VSM (value stream mapping); Hoshin Kanri (policy deployment). [ …]

A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS


REDUÇÃO DE SETUP

FLUXO CONTÍNUO

TPM

TRABALHO PADRÃO

SISTEMA A PROVADE ERROS

7Ferramentas

LEAN MANUFACTURING

Sistema KANBAN

5S


O LEGADO DA GESTÃO JAPONESAO LEGADO DA GESTÃO JAPONESA

Envolvimento de todas as pessoas;

Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;

Uniformizar e formalizar;

Controlar os desvios e não as médias;

Variedade sim, variação não;

As decições tomam-se com base em factos!


fornecedores clientes

supply chain

lideranlideranççaa

gestãogestão

operaoperaççõesões

CLT CLT -- ÁÁREAS DE INTERVENREAS DE INTERVENÇÇÃOÃO

EstratégiaCoorporate leadershipBusiness management

Lean officeLean servicesGestão de operaçõesGestão da cadeia de fornecimento

Lean manufacturingContinuous improvementValue stream managementCustomer servicePeople empowerment

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR

PESSOAS E PROCESSOS

MÉTODOS E PRÁTICAS

LEAN


V A L U E S T R E A M M A P P I N G

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

Empresa XAveiro

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Contentor=20 pçs2 Turnos

Diário

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.T/R = 0

1

T/C = 40 seg.T/R = 0

1

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

SSS

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

S S S

Aços LdaVN Famalicão

Bobinas 500 pés

Terças eQuintas

CONTROLO DEPRODUCÃO Previsões de

90/60/30 diasFax

Semanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 peças/dia

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo da Informações

Fluxo de Materiais

Relação com fornecedores

Contas a receber

Contas a pagar

Relação com clientes

Recursos humanos

Gestão de sistemas de informação

Desenvolvimento de produtos

QualidadeManutenção

por onde começar?


Current State Value Stream

ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping

Production Control

MRP

Weekly Schedule

Daily Ship Schedule

Production Lead Time = 23.5 daysValue Added Time = 184 secs

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

MichiganSteel

Forecast

Weekly Order

2 x Week

II I I I I

Future State Value Stream

Production Lead Time = 4.5 daysValue Added Time = 166 secs

Shipping

Production Control

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

Daily Order

Weld and Assembly CellStamping

MichiganSteel

Forecast

Daily Order

Daily

FaFaççaa as as questõesquestões

chavechave!!

GOING LEAN GOING LEAN ®®

Value Stream PlanProduct Value PersonFamily Stream Measurable Monthly Schedule inBusiness Objective Goal ChargeObjective 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ImproveProfitabilityIn Steering Brackets

V S Manager JimDate 03/02/2003

Product FamilySteering Brackets

Pacemaker *Continuous flow from

weld to assembly Zero WIP John*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave*Eliminate weld

changeover < 30 sec c/o Sam*Uptime weld #2 100% Mike*Finished goods pull 2 days FG Sue*Materials handler Pull Schedule James

routesStamping*Stamping Pull 1 day inventory Fred

+ pull schedule*Stamping changeover batch size Tim

300/160 piecesc/o < 10 min

Supplier*Pull coils with daily delivery Grahamdaily deliveryr < 1.5 days of

coils at press

VerifiqueVerifique o o progressoprogresso e a e a estabilidadeestabilidade


Sched

ule

Schedule

Weekly Schedule

Ord

ers

Manual

Manual

Manual

Schedule


GOING LEANGOING LEAN®® : : RESULTADOS ESPERADOSRESULTADOS ESPERADOS!!

Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de desenvolvimento de produtos 70%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%.


QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE‐SE TORNAR INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES

a escolha é sua..KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!


ABORDAGEM AOLEAN MANAGEMENT

• Ensinar a pescar (learning by-doing) • Intervenção de longo-prazo • Roadmap Lean detalhado• Várias ondas (waves) de melhoria contínua• Resultados maiores e mais sustentáveis• Mudança cultural sustentada

• Dar o peixe (fazer e sem ensinar)• Intervenções de curta duração• Acções Específicas• Resultados rápidos através de:• 5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos• Melhoria da Qualidade e dos Processos

GOING LEAN ®melhoria contínua

Fase 1.Going Leanna Empresa

Fase 2.Going Lean

na Cadeia deFornecimento

FAST LEANrapid improvement events


DIAGNÓSTICO DESIGN PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO

MASS LEAN

Scan da situação actualDefinição do ponto de partida (base-line)VSM as-is, realização do lean assessmentAvaliação do muda existenteIdentificação dos gaps existentes Benchmarking com o melhor da classe Quantificação das oportunidades

Rever a Visão e a Missão do negócioDefinição do ponto estado futuro (to-be)(Re)-desenho da cadeia de valorDefinição da estratégia a seguirDesdobramento (hoshin kanri)

Definição da(s) equipa(s)Roles and goals das equipasDefinição de planos de acçãoIdentificação de quick-winsDefinição de requisitos e meiosCalendarização e orçamentaçãoPlano de comunicação

1‐2 wks 1 wk 2‐3 wks

Realização (Do) dos planos de actividadeTransferência de conhecimento

Métodos e soluções leanImplementação de boas práticasMudança culturalPreparação de Senseis e pessoasAdopção da filosofia de melhoria contínua

1‐9 months

GOING-LEAN

Phase-out e passagem de testemunhoAcompanhamento das iniciativas

realizadas internamente pela empresaAjustes e correcções se necessárioFormação de Master Lean Senseis

1‐3 months

Registo das lições aprendidasDisseminação do conhecimento e das

práticas desenvolvidasFomentar a implementação de uma

estrutura autónomaCriação da learning organization

2‐3 wks

Envolvimento e comprometimento dos colaboradores

Implementação de uma cultura de melhoria contínua

Adopção de práticas de identificação e resolução de problemas

Maior empenho e colaboração entre todas as partes

Maior motivação e menos abscentismo

LEAN TODAY, WIN TOMORROW

Redução de tempos; >80%

Redução de stocks na cadeia de fornecimento; > 50%

Redução de custos operacionais; >40%

Redução de custos da Qualidade; >50%

Redução de espaços ocupados; >30%

PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES

Enfase nos processosEnfase nos processosGestão por resultadosGestão por resultados

Envolvimento e respeito pelas pessoasEnvolvimento e respeito pelas pessoasHumildade na intervenHumildade na intervenççãoão


É responsabilidade dagestão encontrar o urso. Frequentemente nãoqueremos fazer as coisas difícies; para tudoqueremos a soluçãomais fácil, aquela quenão envolvecomprometimento.

O pensamento lean nãoterá sucesso sem um completocomprometimento!!!

“Tavares, alguma coisa se passa aqui!Eu deixei de ver o URSO!”


Lean não é…… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!

Bora láexperimentar

outra …


Lean é…… um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!

PLANEAR E MANTER O FLUXOProcessos estáveis e uniformizados

CRIAR FLUXO

Contínuo,Flexível e

Sincronizado

MELHORAR CONTINUAMENTE

O FLUXO

Aprender fazendoParar quando

necessário

OS RESULTADOS ESPERADOS

Melhoria e controlobottom-up

O R G A N I Z A Ç Ã O

checkcheck flowflow

actuaractuar

faze

r fa

zer f

low

flow

planear planear flowflow

LiderançaApoio top-down


ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ……


leanlean todaytoday, , winwin tomorrowtomorrow

Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto4760 124 VN de Famalicão

PORTUGAL

Telf. 91.853.89.82Telf. 93.600.00.78/79/80

Fax. 211.454.136

customercare@leanthinkingcommunity.orgwww.leanthinkingcommunity.org

CLT

©, J

ulho

de

2009

COMUNIDADE LEAN THINKINGRELAÇÕES WIN-WIN

http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinkinghttp://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking

Introdução ao Lean Thinking

Business

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