INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS – FASERRA

FRANCELY SCÁRDUA PERIN

IZABELI MORATI BERMUDES

ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES

SERRA – ES 2014

FRANCELY SCÁRDUA PERIN

IZABELI MORATI BERMUDES

ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do Curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador Prof.Jakson Laranja.

SERRA – ES 2014

FRANCELY SCÁRDUA PERIN

IZABELI MORATI BERMUDES

ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do Curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis

Aprovado em___de_______________de__________

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________ Prof(a). Nome

Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos Orientador(a)

____________________________________________ Prof(a). Nome

____________________________________________ Prof(a). Nome

“Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista.”

Aldo Novak

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida; e aos meus pais Maria Augusta

Scárdua Perin e José Henrique Perin, pelo incentivo na busca do crescimento; à

minha amiga Izabeli, por me acompanhar em todos os dias nas aulas; e agradecer

ao meu noivo Saulo, por todo apoio.

Francely Scárdua Perin

Quero agradecer, em primeiro lugar, а Deus, pela força е coragem durante toda

essa jornada. Agradeço imensamente aos meus pais Izabel Cristina Morati

Bermudes e Manoel Luiz Bermudes, que todos os dias me deram forças e não me

deixaram desistir, a minha irmã Emanueli, que sempre me ajudou; ao meu noivo

Elon, que não mediu esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida; e

enfim, a minha amiga Francely, que me acompanhou nesta conquista.

Izabeli Morati Bermudes

RESUMO

Este trabalho aborda como a rotatividade de pessoal afeta o desempenho de uma empresa de terceirização de serviços no município da Serra-ES. A Instituição vem sofrendo com essa alternância de funcionários devido aos altos custos que isso ocasiona. Os custos com a rotatividade influenciam na situação financeira de forma direta e indireta. Além dos gastos, está a insatisfação dos outros funcionários que acabam sendo sobrecarregados devido ao acúmulo de trabalho. Com a grande competitividade no mercado, é necessário que a organização invista em setores como gestão de pessoas e recursos humanos, devido os mesmos contribuírem de forma positiva para seu crescimento, além de incentivar os funcionários a obterem melhores resultados. A rotatividade de pessoal é um dos fatores que determina o sucesso de um negócio, pois um grande fluxo pode gerar consequências prejudiciais para a empresa. O estudo de caso irá demonstrar como as entradas e saídas de funcionários interferem nos custos afetando seu resultado.

Palavras-Chaves: Rotatividade; Custos; Terceirização; Gestão de pessoas; Recursos Humanos.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: ADMINISTRAÇÃO DE RH E SEUS SUBSISTEMAS............................18

FIGURA 02: OS TRÊS COMPONENTES DE REMUNERAÇÃO TOTAL .................22

FIGURA 03: ORGANOGRAMA..................................................................................32

FIGURA 04: FLUXO DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO.....................................39

7

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 01 FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS.........................41

GRÁFICO 02: METAS................................................................................................42

GRÁFICO 03: CUSTOS ADMISSIONAIS..................................................................44

GRÁFICO 04: CUSTOS DEMISSIONAIS..................................................................46

GRÁFICO 05: MOTIVOS DE DEMISSÕES...............................................................47

8

LISTA DE TABELAS

TABELA 01: FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS...........................43

TABELA 02: CUSTOS COM EXAMES ADMISSIONAIS...........................................43

TABELA 03: CUSTOS COM TREINAMENTOS.........................................................44

TABELA 04: CUSTOS COM EXAMES DEMISSIONAS............................................45

TABELA 05: CÁLCULO DE RESCISÃO....................................................................46

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01: ASSUNTOS ABRANGIDOS PELOS SUBSISTEMAS.......................18

QUADRO 02: O PROCESSO DE TREINAMENTO..................................................21

10

LISTA DE SIGLAS

ARH – Administração de Recursos Humanos

NR – Norma Regulamentadora

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

EPI – Equipamento de Proteção Individual

TOTVS – Software de Gestão

11

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO................................................................................................. 14

2 - REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................... 16

2.1 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS................................................................ 16

2.2 - GESTÃO DE PESSOAS................................................................................17

2.3 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...........................................18

2.3 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.................................................................. 20

2.5 – TREINAMENTO........................................................................................... 21

2.6 – REMUNERAÇÃO.......................................................................................... 23

2.7 - CONCEITO DE ROTATIVIDADE.................................................................. 24

2.7.1 - Cálculos dos Custos............................................................................... 26

2.7.2 - Tipos de Custos....................................................................................... 27

3 - ESTUDO DE CASO......................................................................................... 30

3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................. 30

3.2 – MISSÃO........................................................................................................ 30

3.3 – VALORES..................................................................................................... 30

3.4 - POLÍTICA DE RH.......................................................................................... 31

3.5 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...........................................................31

3.6 - CÓDIGO DE CONDUTA............................................................................... 32

3.7 – ORGANOGRAMA......................................................................................... 34

3.7.1 – Direção..................................................................................................... 35

3.7.2 - Gerência Administrativa / Financeira..................................................... 35

3.7.3 - Setor de Suprimentos/ Compras............................................................. 35

3.7.4 - Setor de Contabilidade............................................................................ 35

12

3.7.5 - Setor de Recursos Humanos / DP.......................................................... 36

3.7.6 - Gerência Operacional.............................................................................. 36

3.7.7 - Setor Gestão da Qualidade...................................................................... 36

3.7.8 - Setor Assistência Operacional ............................................................... 36

3.7.9 – Coordenadores Operacionais................................................................ 37

3.7.10 – Sesmt...................................................................................................... 39

3.7.11 - Gerência de Negócios............................................................................ 39

3.7.12 – Comercial............................................................................................... 39

3.7.13 – Marketing................................................................................................ 40

3.8 - ACORDO COLETIVO.................................................................................... 40

3.9 - JORNADAS DE TRABALHO......................................................................... 40

3.10 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO............................. 40

3.11 – REMUNERAÇÃO........................................................................................ 43

3.12 - PAPEL DO RECURSOS HUMANOS.......................................................... 43

3.13 - CÁLCULO DE ROTATIVIDADE.................................................................. 43

3.14 - ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO........................................................... 45

3.15 - CUSTOS COM AS ADMISSÕES................................................................ 45

3.16 - CUSTOS COM DEMISSÕES...................................................................... 47

3.17 - MOTIVOS DAS DEMISSÕES..................................................................... 49

4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 50

REFERÊNCIAS..................................................................................................... 52

ANEXOS................................................................................................................ 54

14

1 - INTRODUÇÃO

A rotatividade de pessoal, conhecida também como turnover, é a relação entre

demissões e admissões ocorridas em uma instituição e é considerada como um

indicador de grande importância para a saúde organizacional. A rotação de

funcionários deve ser controlada para evitar grandes impactos sobre os custos da

organização, tais como, custo de recrutamento, de seleção e de treinamento. Esse

indicador se torna cada vez mais interessante quando é utilizado para realizar a

gestão da empresa.

Em todas as instituições existe a substituição de funcionários, por isso, é relevante

avaliar como a rotatividade de pessoal influência nos custos de uma

instituição? Visto que, é um fator comum recorrente nas empresas.

Esta pesquisa é justificada, uma vez que a rotatividade gera impactos financeiros

sobre o resultado da empresa, esse problema será analisado através dos custos

obtidos com o processo de seleção de funcionários, em que haverá gastos com

treinamentos, direitos trabalhistas, exames admissionais e demissionais.

A importância da avaliação dessa alternância de funcionários nas instituições se

amplia além da gestão da empresa, visto que pode gerar muitas dificuldades para a

organização, a qual perde em nível de qualidade, produção e financeiro.

Esse trabalho visa demonstrar o que a rotatividade de pessoal causa no

desempenho das instituições. E tem por objetivos avaliar a frequência que ocorre os

desligamentos e as contratações na empresa; examinar a instituição e por fim;

demonstrar as dificuldades que as organizações adquirem comeste rodízio de

funcionários.

A metodologia utilizada neste estudo irá analisar a frequência desta rotatividade,

utilizando dados que informem as causas desses desligamentos, examinando

também como esta instituição colabora para esse fator. Além disso, serão

demonstrados contratempos financeiros que as instituições enfrentam com as

substituições de funcionários.

Para essa análise, será realizado um estudo de caso na empresa privada Dikma

Facilities LTDA, a qual vivencia essa situação. Neste contexto, será produzido um

15

levantamento de dados para identificar os fatores que causam os desligamentos e o

porquê está rotatividade interfere direto ou indiretamente o desenvolvimento

financeiro.

16

2 - REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

Segundo informações do SEBRAE, conceitua-se a terceirização como a contratação

de mão-de-obra oferecida por pessoas físicas ou jurídicas especializadas, para

execução de serviços dos quais a empresa necessita desde que não esteja

relacionado a suas atividades-fim. Na terceirização de serviços, não deve haver

relação empregatícia como, por exemplo, a subordinação, habitualidade, horário,

salário e pessoalidade.

A terceirização de serviços vem sendo muito utilizada pelas empresas, a fim de

garantir agilidade, qualidade e segurança em serviços que não precisam de um

profissional em tempo integral na empresa.

Alvarez (1996, p.65) declara que:

Mesmo não sendo uma técnica nova, já que comprar serviços e bens de terceiros é prática comum de muitos anos, vale ressaltar que ela vem assumindo novos contornos e produzindo efeitos até então desconhecidos.

Para Queiroz (1996, p. 45), no Brasil este tipo de serviço é logisticamente adequado

devido à competitividade empresarial, que vem crescendo rapidamente. Os custos

fixos crescem cada vez mais, principalmente os salários e encargos criados pelas

convenções coletivas dos sindicatos.

Existem três tipos de terceirização segundo Queiroz (1996, p. 41), são elas:

- Imprópria: São criadas situações fictícias para resguardar circunstâncias

privilegiadas. Geralmente os resultados não são os desejados em relação à

qualidade de serviços. Ocorrem riscos trabalhistas e previdenciários e etc.

- Ilegal: Predomina a intermediação da mão-de-obra, em que oculta a relação entre

a contratada e seus empregados. Exploração de mão-de-obra visível. Contratação

por mais de 180 dias e etc.

17

- Verdadeira: Tem como maior objetivo a qualidade especialização e a eficácia

empresarial. As empresas contratadas são capacitadas. Os salários são satisfatórios

e etc.

A terceirização de serviços possui diversos benefícios para as instituições por

proporcionar redução de custos, profissionalização de processos e tempo para se

dedicar à sua real atividade na empresa. (ECONOMIA, 2012)

Conforme Alvarez (1996, p. 66), deve haver a preocupação com as possíveis

dificuldades ou bloqueios no processo de contratação do serviço. Dentre os

principais cuidados a serem tomados em relação à terceirização, destacam-se:

definição de atividades-fim; criação de um programa de conscientização dos

funcionários; estimação dos ganhos de qualidade e eficiência; avaliação do processo

de trabalho e de recursos de terreiros; e estudo dos aspectos contratuais.

2.2 - GESTÃO DE PESSOAS

Este setor administra as pessoas no ambiente de trabalho, a fim de garantir uma

vida mais saudável dentro das instituições. Além disso, preocupa-se em obter

melhores resultados de produtividade e qualidade. (FRANÇA, 2012. p. 3)

Segundo França (2012. p. 4):

A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que está quer do seu pessoal, perfis e tipos de personalidades, grupos, equipes, liderança, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados a vida social.

Araújo e Garcia (2009, p. 1) defini a gestão de pessoas como uma junção entre

vários fatores a qual tem por objetivo organizar, planejar, coordenar e controlar as

atividades de um determinado grupo de pessoas, o qual se associa para chegar a

um resultado comum.

O autor cita ainda que o gestor de pessoas tem que ter habilidade para poder

identificar rumores no convívio entre as pessoas, com intuito de melhorar o clima

18

dentro da organização. Mesmo havendo uma boa relação entre os funcionários,

ainda assim, existem possibilidades de conflitos.

A comunicação, segundo Araújo e Garcia (2009. p. 5), é essencial no trabalho de um

gestor, já que auxilia na organização. Este processo é extremamente simples,

porém, nem sempre é eficaz. Quando a mensagem não é passada adequadamente,

pode haver dupla interpretação. Portanto, a comunicação deve ser a mais clara

possível para que haja melhor entendimento a respeito do que é passado para o

outro.

Para Dessler (2003, p. 11), a conduta do empregado é de grande importância para

as empresas, visto que, quando um funcionário é grosseiro com algum cliente, toda

a dedicação da instituição terá sido inútil. Diante disso, é fundamental que as

empresas contratem pessoas que sejam dispostas e dedicadas ao crescimento da

organização. E para isso, a instituição deve investir em setores como gestão de

pessoas e recursos humanos para auxiliar no ambiente de trabalho, motivando os

colaborados e apoiando-os em situações difíceis.

2.3 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Chiavenato (2010, p. 9) cita em seu livro que a administração de recursos humanos

é um conjunto englobador de políticas e práticas essenciais para coordenar as

questões relacionadas às pessoas. Nela, inclui-se o recrutamento, seleção,

treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÃO DE RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente na capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH E BOUDREAU, 2006, p.19)

O objetivo da ARH é aumentar a produtividade da empresa, fornecendo a ela

empregados estáveis e motivados a desempenhar um papel melhor dentro da

instituição. (DAVEL; VERGARA, 2008, p. 34).

De acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), mesmo que os recursos

financeiros, os equipamentos e as instalações físicas sejam necessários para a

empresa, a área de recursos humanos é de extrema importância. O RH auxilia no

19

planejamento e cria diversos recursos que proporcionam à empresa, empregados

eficazes e satisfeitos no ambiente de trabalho. Se não houver pessoas capacitadas,

fica inviável para qualquer empresa conseguir bons resultados.

Segundo Chiavenato (2009, p. 2), de modo geral, o ARH é composto por cinco

subsistemas:

Figura 01: Administração de RH e seus subsistemas Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2009 P. 2

Esses subsistemas englobam os seguintes assuntos:

Quadro 01: Assuntos abrangidos pelos subsistemas de ARH Fonte: CHIAVENATO, 2009 P. 3

20

A área de recursos humanos baseia-se em como administrar cada um desses

subsistemas. Esses cinco processos, quando interagidos, fazem com que qualquer

mudança que ocorra em um deles afete os demais. (CHIAVENATO, 2008, p. 135)

Tudo isso determina novas práticas e proporciona a alteração das políticas de RH

para a criação de novos comportamentos dos colaboradores. Sendo assim, a

administração de recursos humanos deixa de ser um simples setor para a instituição

e passa a ser uma área capaz de criar organizações melhores.

2.4 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Sobre o conceito de recrutamento, Marras (2000, p. 69) afirma que esta área está

inteiramente ligada ao setor de recursos humanos, que tem por objetivo escolher

candidatos internos ou externos da instituição, com intenção de fornecer dados

importantes para o subsistema de seleção de pessoal.

Já sobre o conceito de seleção, o autor acima diz que o processo de escolha tem

por finalidade decidir, sob métodos específicos, os candidatos recebidos pelo setor

de recrutamento. (MARRAS, 2000, p. 79)

Os processos de recrutamento e seleção fazem parte do cotidiano das empresas

para preenchimento de uma vaga em aberto. Para esses processos, podem-se

aplicar inúmeras etapas que garante a qualidade no momento da escolha.

(FRANÇA, 2012, p. 29)

A área de recrutamento e seleção, de acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p.

294) está diretamente ligada aos anseios de sua carreira profissional. O trabalho

realizado por uma pessoa é resultado das escolhas embasadas nos desejos assim

como nos problemas e nos privilégios identificados em sua vida profissional.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 103), existem várias etapas para o

processo de seleção, que variam de acordo com a instituição e com a vaga a ser

preenchida. Nem sempre todos os candidatos participaram de todas as etapas do

processo, alguns podem ser eliminados depois da entrevista, ou até mesmo nos

exames e testes realizados.

21

As organizações utilizam dados que são preenchidos pelos candidatos no momento

de seleção, dados esses que devem estar dentro dos padrões solicitados pela

instituição. É fundamental que os dados obtidos sejam confiáveis e principalmente

devem ser confidenciais dentre os setores da organização. (BOHLANDER, SNELL E

SHERMAN, 2003, p. 103).

O autor cita também que o processo de seleção acontece de forma constante dentro

das empresas, devido às frequentes entradas e saídas de funcionários, que são

inevitáveis. É comum toda instituição possuir um banco de dados, com currículos de

candidatos à espera que podem ser escolhidos e chamados quando as vagas

abertas não forem preenchidas por candidatos de dentro da organização.

2.5 – TREINAMENTO

Treinamento é um conjunto de processos utilizados para auxiliar no desenvolvimento

dos funcionários. Este método ajuda a transmitir aos colaboradores habilidades,

regras e atitudes fundamentais para o desempenho no trabalho. Esta área é

importante para a organização por agregar valores aos empregados, influenciando

em seus comportamentos para serem bem sucedidos. (CHIAVENATO 2010, p. 367).

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. (CHIAVENATO, 2010, p.368).

Na visão de França (2012, p. 88), o treinamento deve ser utilizado para contribuir

com a capacitação dos funcionários com o objetivo de aumentar a eficiência,

aperfeiçoar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho.

A autora ainda afirma que “um dos procedimentos de treinamento é identificar quais

competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de

quem atualmente ocupa ou então virá a ocupar tal cargo”. Devem-se entender as

competências como o conjunto de três tipos de qualificação: Conhecimento,

habilidades e comportamentos.

É importante lembrar que as competências em uma organização variam cargo por cargo. As competências avaliadas em um gerente, como liderança e capacidade de gerir um grupo, são diferentes daquelas necessárias a um diretor de área. (FRANÇA, 2012, p.90).

22

Quando o profissional é bem treinado, ele desenvolve sua função mais facilmente, já

o funcionário que não passa por nenhum tipo de treinamento tende a não tomar

decisões corretas. Sendo assim, pode prejudicar a empresa em que trabalha.

O treinamento possui quatro tipos de processos. No quadro a seguir, é possível

visualiza-los.

Quadro 02: O processo de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 372

A figura acima representa o ciclo do processo de treinamento. Sendo ele composto

por quatro etapas:

1. Diagnóstico: É uma pesquisa sobre as necessidades de treinamento a serem

seguidas, podendo ser presentes, passadas ou futuras.

2. Desenho: Criação de um programa de treinamento para verificar as necessidades

diagnosticadas.

3. Implementação: É cumprimento e a direção do programa de treinamento.

4. Avaliação: É a análise dos resultados alcançados.

Através dos treinamentos oferecidos pelas organizações, os profissionais se

destacam cada vez mais no ambiente de trabalho, visto que, este processo se torna

23

fundamental para o sucesso das empresas modernas, por auxiliar na capacidade do

novo trabalhador (FRANÇA, 2012, p. 96).

2.6 – REMUNERAÇÃO

Marras (2000, p. 91), afirma que remunerar é uma das partes mais importantes da

administração de recursos humanos. A remuneração não é interpretada apenas

como salário, mas é constituída também por cargos e benefícios.

É interessante para as empresas investir em recompensas para que os funcionários

possam contribuir com os resultados da organização. Disso decorre o conceito da

remuneração total. Para Chiavenato (2010, p. 280), “a remuneração total é o pacote

de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho”.

Existem três componentes da remuneração total:

Figura 02: Os três componentes de remuneração total Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 279

Conforme figura acima Chiavenato (2010, p. 280) cita que a remuneração básica na

maioria das empresas é o principal componente da remuneração total, a qual está

relacionada somente ao salário mensal ou na forma de salário por hora. Já o

componente de incentivos salariais são projetos criados para recompensar os

colaboradores que possuam um bom desempenho. Esses incentivos são dados sob

diversas maneiras, através de bônus e participação dos lucros.

24

O terceiro componente da remuneração total abrange todos os benefícios,

geralmente denominado remuneração indireta, que são férias, gratificações,

adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, entre outros).

A fórmula da remuneração é explicada pela seguinte equação:

R= S + B [1]

Sendo:

R = Remuneração

S = Salário total

B = Benefícios

Existem três fatores que influenciam nas tomadas de decisões sobre remuneração:

condições externas, organizacionais e dos próprios empregados. (MILKOVICH e

BOUDREAU, 2006, p. 378).

A remuneração é a arma principal para motivar e atrair os empregados. Por ser o

principal custo da empresa, é preciso que ela seja administrada com cautela.

(MILKOVICH e BOUDREAU, 2006, p. 378)

2.7 - CONCEITO DE ROTATIVIDADE

O termo rotatividade de pessoal, segundo Chiavenato (2008, p. 151) é usado para

definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras

palavras, o intercâmbio de pessoas entre a empresa e o local de trabalho é definido

pelo número de pessoas que ingressam e que saem da organização. Existem vários

motivos para que haja o desligamento de um colaborador, seja por

descontentamento com alguma política da empresa ou até mesmo uma melhor

colocação profissional. Por outro lado, esse desligamento pode ocorrer por parte da

empresa.

t

t

25

Chiavenato (2008, p. 374) acredita que, quando há demissão por iniciativa da

organização, é preciso cuidado por se tratar de pessoas, porque a demissão é a

decisão mais severa que uma instituição pode tomar com um funcionário.

Chiavenato (2008, p. 152), afirma que:

Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da

intensificação das entradas.

Para Vergara (2007 apud RODRIGUES, 2011), os colaboradores inseridos numa

organização esperam dela recompensas que irão satisfazer suas necessidades

quanto funcionários, assim como as empresas esperam que os empregados

contribuam com todas as suas energias para satisfazer seus objetivos

organizacionais. Sendo assim, para que as empresas consigam manter um quadro

de funcionários estável, será preciso que as instituições disponibilizem para os

colaboradores um ambiente de trabalho mais harmonioso, onde haja satisfação do

empregado em exercer suas atividades. Quando existe a insatisfação por parte dos

trabalhadores, fica mais difícil de mantê-los.

Vergara cita ainda que nem sempre a causa dos desligamentos é culpa das

instituições, há vários casos em que o empregado já não se sinta satisfeito no

emprego desde seu início, seja por não estar trabalhando em sua área ou qualquer

outro motivo.

Um dos grandes motivos que desmotivam o empregado é o salário. Conforme

Araújo e Garcia (2009 apud RODRIGUES, 2011), entre tantos fatores que provocam

a insatisfação de um funcionário, o salário é o que mais se destaca, afetando toda a

parte produtiva da organização.

Uma remuneração indevida ao funcionário contribui para várias discórdias no

ambiente de trabalho, podendo assim, ocorrer o aumento de desligamento dos

empregados, que por sua vez poderão buscar propostas melhores. Além disso, pode

gerar consequências mais graves devido à falta de desempenho de suas funções,

ocasionando redução dos resultados de suas atribuições, podendo atrapalhar todo o

processo da organização.

26

Conforme Lacombe (2005 apud RODRIGUES, 2011), se houver um número

considerável de trabalhadores pedindo demissão do seu trabalho, é preciso

descobrir quais são as reais causas que estão contribuindo para que esses

colaboradores se desliguem da organização e descobrir também se os gestores

estão cientes de tais fatos. É dever da área de recursos humanos observar o

funcionamento da empresa. É necessário que este setor tenha uma inter-relação

entre a administração e os empregados.

Segundo Chiavenato (2008, p. 160):

A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazo a rotatividade provoca enormes prejuízos á organização, ao mercado e à economia como um todo - e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família.

De acordo com Pontes (2001 apud ECKERT et al., 2011), o desafio inicial está na

contratação de pessoas. Se houve planejamento, com pessoas certas no lugar

certo, poderão se evitar os desligamentos, e as pessoas trabalharão mais motivadas

para atingir os objetivos da organização. O planejamento busca estimar as

necessidades futuras de pessoal, visando facilitar o recrutamento interno em relação

ao preparo e treinamento de pessoal para promoção.

2.7.1 - Cálculos dos Custos

Para calcular o índice de rotatividade de pessoal de acordo com Chiavenato (2008,

p. 153) é necessário se basear no volume de entradas e saídas de funcionários em

relação aos recursos humanos disponíveis para uma organização dentro de certo

período de tempo, em termos percentuais.

Índice de rotatividade de pessoal = A+D

2 x100 [2]

__________ EM

A = admissões de pessoal dentro do período considerável (entradas);

27

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa

dos empregados) dentro do período considerável (saídas);

EM = efetivo médio dentro do período considerável. Pode ser obtido pela soma dos

efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.

O índice de rotatividade de pessoal emite um valor percentual de funcionários que

circulam na instituição em relação ao número médio de empregados. Sendo assim,

se o índice de rotatividade for de, por exemplo, 3%, demonstra que a empresa pode

contar com apenas 97% de sua força de trabalho dentro daquele período. Se a

organização quiser contar com 100%, necessitaria planejar um excedente de 3% de

funcionários para equilibrar este fluxo de pessoal. (CHIAVENATO, 2008, p. 153)

Além do cálculo citado acima, Chiavenato (2008, p. 153) explica que quando se trata

de analisar as perdas e causas de pessoal, não é necessário considerar a entrada

de funcionários na contagem do índice de rotatividade de pessoal, mas sim os

desligamentos, independentemente de ser por iniciativa dos empregados ou da

organização.

Índice de rotatividade de pessoal = 𝐃𝐱𝟏𝟎𝟎

𝐄𝐌 [3]

Chiavenato (2008, p. 153) afirma que:

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organização. Neste caso o índice de rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se possa analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento do pessoal, isolando-se as saídas causadas pela ação proposital da organização.

2.7.2 - Tipos de Custos

Na visão de Chiavenato (2008, p. 158), existem três tipos de custos que envolvem a

rotatividade de pessoal, são eles: custos primários, secundários e terciários.

28

1. Custos primários: estes custos estão associados diretamente às demissões e

substituições de cada funcionário. Como exemplo, podem-se destacar os custos

com recrutamento e seleção, gastos com honorários de empresas de recrutamento,

anúncios em jornais, testes psicológicos, encargos sociais, despesas com exames

admissionais, gastos com departamento de pessoal, despesas com treinamentos e

integração, antecipação de pagamento relacionado às férias proporcionais, 13º

salário, multa do FGTS etc.

Portanto, conclui-se que os custos primários são referentes à soma dos custos com

admissões mais os custos com as demissões. Para calcular o custo de admissão em

certo período, são somados os gastos com recrutamento, seleção, registro,

documentação e integração. Após o resultado, será necessário dividir o valor pelo

número de funcionários que foram admitidos naquele período. No caso de

desligamento, é necessário dividir o custo obtido pelas demissões em certo período

pela quantidade de funcionários desligados, sendo por iniciativa da instituição ou dos

próprios empregados. (CHIAVENATO, 2008, p. 158)

2. Custos secundários: por obterem características qualitativas, estes custos são

mais difíceis de serem analisados numericamente. Eles se relacionam indiretamente

com os desligamentos e frequentes substituições de funcionários. Neles, são

avaliados os reflexos causados pelas saídas de companheiros. Esses reflexos

podem influenciar na instituição em termos de produção quando um funcionário é

desligado do cargo e não é substituído imediatamente. Também estão envolvidos os

custos com horas extras dos funcionários que precisam cobrir a vaga existente.

Segundo Chiavenato (2008, p. 159), os administradores devem perceber quais são

os reflexos causados diante dos desligamentos ocorridos na organização. Esses

desligamentos podem influenciar no desempenho dos funcionários por gerar

acúmulo de serviço, desmotivando-os no seu trabalho.

3. Custos terciários: diferente dos custos primários e secundários, os custos

terciários estão associados aos gastos indiretos da rotatividade, no qual é possível

notar a médio e longo prazo. Estão relacionados a queda na qualidade de produção,

devido à contratação de novos empregados, em fase de ambientação. Além desses,

29

ocorrem aumentos de salários para os novos funcionários e reajustes dos demais

empregados, quando se há melhores ofertas no mercado de trabalho.

30

3 - ESTUDO DE CASO

3.1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa Dikma Facilities LTDA, localizada na Rua 2B, número 27, bairro Civit II,

Serra, Espírito Santo, oferece a terceirização de serviços em manutenção de áreas

verdes, limpezas de ambientes e manutenção nas áreas de elétrica, hidráulica e

serviços civis. A Dikma foi fundada em 1996 e atualmente possui aproximadamente

450 funcionários.

A empresa se esforça o máximo para ofertar o melhor custo/benefício através de

uma gestão que garante qualidade e segurança, proporcionando às organizações

soluções que contribuam com sua simplificação, com o aumento da competitividade,

permitindo-as que se dediquem com afinco a sua atividade-fim.

O Diretor do grupo Dikma autorizou a realização para esse estudo de caso. (anexo I)

3.2 - MISSÃO

“Executar serviços com qualidade que promovam a preservação do patrimônio, do

meio ambiente e da saúde, com reconhecimento dos clientes”.

3.3 - VALORES

Qualidade, responsabilidade, iniciativa, melhoria contínua, agilidade,

comprometimento, determinação e trabalho em equipe.

Os valores da Dikma são conjuntos de características que norteiam a relação de

como se comportar e interagir com outros indivíduos e com o meio ambiente, são

eles:

Qualidade;

Responsabilidade;

Iniciativa;

31

Melhoria continua;

Agilidade;

Comprometimento; Determinação; Trabalho em Equipe;

3.4 - POLÍTICA DE RH

A política de RH do grupo Dikma define as estratégias relacionadas às ações para

com seus colaboradores; baseando-se na Missão e nos Valores da organização.

O objetivo dessa política é treinar os colaboradores para desenvolver todas as

atividades a serem executadas de maneira que os clientes tenham garantia da

qualidade de serviços prestados com a máxima segurança, para isso é necessário:

Contratar obedecendo às competências necessárias para cada função especifica;

Desenvolver as habilidades e competências destes colaboradores;

Remunerar de acordo com o mercado;

Estimular o crescimento pessoal e profissional, visando melhorar os resultados

para empresa.

Respeitar e está conforme as convenções coletivas do nosso segmento; bem

como a CLT.

3.5 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

A responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal recai sobre o colaborador, seu

superior e à área de Recursos Humanos.

Na área de recursos humanos, o foco está em seis processos básicos da gestão de

pessoas: processos de agregar pessoas; de aplicar pessoas; de recompensar

pessoas; de manter pessoas; de monitorar pessoas; de desenvolver pessoas.

Estingando suas habilidades profissionais, e buscando estabelecer nos

colaboradores a cultura da melhoria contínua.

Os métodos aplicados para o desenvolvimento dos colaboradores são:

32

Treinamento de integração;

Treinamento na área;

NR’S (caso necessário);

Troca de função/área de trabalho/ local;

Avaliação de desempenho;

Nenhuma importância será dada à origem dos colaboradores, nacionalidade, raça,

religião, sexo ou idade, colocando em pratica o respeito ao código de conduta da

empresa.

3.6 - CÓDIGO DE CONDUTA

Diversidade, discriminação e assédio: qualquer tipo de discriminação – seja

relacionada à raça, cor, credo, religião, nacionalidade, cidadania, idade, deficiência,

orientação sexual, descendência ou situação socioeconômica de um indivíduo –

bem como o assédio sexual são atos considerados graves e completamente

incoerentes com os valores da DIKMA e com a cultura de respeito que cada

colaborador deve possuir.

Meio Ambiente, Saúde e Segurança: a saúde, a integridade física e psicológica dos

colaboradores e a proteção ao meio ambiente são prioridades na DIKMA, que

dedica seus esforços para proporcionar aos seus colaboradores um ambiente

saudável e seguro. Cada Colaborador deve, por sua vez, cumprir com todas as

normas que regem a saúde e segurança e ficar atento para qualquer tipo de

atividade que possa, eventualmente, causar algum tipo de acidente a ele, aos

outros, ou ao meio ambiente.

Horários e rotinas: o não cumprimento das normas de horário constitui falta grave

junto às regras de relacionamento trabalhista e sua legislação, passível de punição.

Substituição de profissionais pode ocorrer desde que seja previamente autorizada

pelo Coordenador e pelo RH e o profissional substituto tenha as mesmas

qualificações e competências necessárias para a atividade a ser desenvolvida.

33

Integridade Profissional e Pessoal: a integridade profissional e pessoal é a conduta

baseada na defesa dos interesses da empresa, no respeito aos clientes e aos

colegas de trabalho, com base na lei e na verdade.

Uso de Recursos da empresa e do cliente: os bens, equipamentos, veículos e

instalações da empresa destinam-se ao uso exclusivo de suas operações não

podendo ser utilizados para fins particulares. É responsabilidade do colaborador,

zelar pelo bom uso e conservação de todo o patrimônio colocado sob sua guarda.

Vestuário e Higiene Pessoal: no ambiente operacional, a utilização do uniforme é

obrigatória contribuindo positivamente para a imagem da empresa perante nossos

clientes. Manter os hábitos higiênicos (cuidados com a barba, cabelos, unhas é uma

garantia para uma boa apresentação, inclusive por questões de respeito, já que todo

colaborador é um representante da marca DIKMA).

Organização no Ambiente de Trabalho: o ambiente deve sempre ser mantido limpo e

organizado.

Confidencialidade: informações confidenciais devem ser utilizadas apenas para a

realização das tarefas, quando for o caso, não devendo ser discutidas ou reveladas

a qualquer pessoa não autorizada. São consideradas informações confidenciais

todas aquelas que dizem respeito à DIKMA, aos nossos clientes, fornecedores ou

colaboradores.

Conflito de interesses e atividades externas: os Colaboradores da DIKMA não

deverão permitir que seus interesses pessoais entrem em conflito com os interesses

da DIKMA.

O objetivo do treinamento no código de conduta é proporcionar aos colaboradores

um alinhado com a política da empresa minimizando perdas de ambas as partes.

Todos os colaboradores e respectivas chefias deverão fazer, anualmente, uma

avaliação de desempenho e de desenvolvimento, avaliando os pontos fortes e fracos

em contraposição às habilidades e competências requeridas. Essa avaliação vai

resultar em um plano de desenvolvimento com ações e medidas concretas.

34

3.7 - ORGANOGRAMA

Atualmente o Grupo Dikma conta com 450 colaboradores, distribuídos conforme

descrito abaixo:

Figura 03: Organograma Fonte: Desenvolvido pelas autoras

35

3.7.1 - Direção

O Diretor é o profissional responsável por determinar políticas de gestão dos

recursos financeiros, administrativos, estruturação, racionalização, e adequação dos

serviços diversos. Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa

e Operacional.

3.7.2 - Gerência Administrativa / Financeira

O Gerente Administrativo-Financeiro é o responsável por gerenciar, planejar e

controlar os recursos e as atividades das áreas administrativa e financeira, para

garantir conformidade com as normas e políticas da empresa. Desenvolve o

planejamento financeiro e elabora planos para melhoria do desempenho econômico-

financeiro da empresa. Relaciona-se com as áreas de Direção; Comercial e

Operacional.

3.7.3 - Setor de Suprimentos/ Compras

O Setor é responsável por analisar os processos de compras, armazenagem e

movimentação de materiais. Atua na área de suprimentos com compras, controle de

estoque, controle no sistema de gestão da qualidade, controle e manutenção do

TOTVS e atividades correlatas. Relaciona-se com as áreas Financeira,

Administrativa e Operacional.

3.7.4 - Setor de Contabilidade

O Setor é responsável por coordenar as atividades contábeis da empresa, mantendo

e atualizando o plano de contas. Realizar balancetes, demonstrações contábeis de

acordo com as normas legais. Analisar e conciliar as contas contábeis, classificar

contabilmente as despesas.

36

3.7.5 - Setor de Recursos Humanos/ DP

O Setor de Recursos Humanos é responsável por realizar a análise da área de

Recursos Humanos. Recruta e seleciona novos colaboradores, Trabalha com

atividade de admissões, levanta necessidades de treinamento, avalia desempenho

de pessoal e desenvolve planos de carreiras, segundo a legislação específica.

O Setor de Departamento de Pessoal é responsável por executar tarefas referentes

a toda rotina de Pessoal. Trabalham com atividade de demissões, controles de

documentações, folha de pagamento, férias, abonos, rescisões, impostos entre

outras, segundo a legislação. Ambos relacionam-se com as áreas Financeira,

Administrativa e Operacional.

3.7.6 - Gerência Operacional

O Gerente Operacional é o profissional responsável por definir o direcionamento

estratégico com o cliente, fazendo negociação de prazos, traduzindo as estratégias

e informações para a equipe de campo e implementando planos de ação, através

dos coordenadores. Relaciona-se com as áreas Direção, Comercial, Financeira e

Administrativa.

3.7.7 - Setor Gestão da Qualidade

O setor é responsável por desenvolver, implantar e controlar programas e sistemas

de gestão da qualidade. Acompanha programas e sistemas aplicados aos

processos, de forma a se obter aumento da confiabilidade, produtividade, otimização

de sistemas e processos e redução de custos operacionais. Relaciona-se com as

áreas de Direção, Comercial, Financeira, Administrativa e Operacional.

3.7.8 - Setor Assistência Operacional

O setor responsável por auxiliar as atividades operacionais com visitas e

acompanhamentos, atuando com foco no relacionamento entre as bases de serviços

37

e a coordenação direta dos mesmos, com forte interface entre o contratante e

Gerência Operacional da Dikma. Relaciona-se com as áreas Administrativa e

Operacional.

3.7.9 - Coordenadores Operacionais

O Coordenador Operacional é o profissional responsável por coordenar e orientar os

funcionários que estiverem sob sua responsabilidade. Relaciona-se com as áreas

Administrativa e Operacional. Segue as funções que estão sob sua liderança.

O Líder é o profissional responsável por auxiliar as rotinas operacionais. Atua de

acordo com as orientações do Coordenador Operacional e/ou Gerente Operacional.

O Auxiliar de Expedição é o profissional responsável por auxiliar na separação,

embalagem, conferência e expedição de materiais e produtos.

O Auxiliar de Lavanderia é o profissional responsável por executar a lavagem de

roupas, separando-as de acordo com o tipo de material e grau de sujeira. Efetua a

revisão de roupas lavadas, verificando manchas e qualidade da lavagem. Opera

equipamentos de baixa complexidade. Centrifuga roupas molhadas, separa roupas

danificadas.

O Auxiliar de Serviços Gerais é o profissional responsável por executar serviços em

geral, atividades de limpeza, copa e conservação de instalações.

A Copeira é o profissional responsável por preparar alimentos e arrumar bandejas e

mesas. Atender ao público interno, servindo e distribuindo alimentos e bebidas.

Recolhe utensílios e equipamentos utilizados, promovendo a limpeza, higienização e

conservação da copa e da cozinha.

O Executor é o profissional responsável por executar serviços de limpeza, de acordo

com as orientações do coordenador/líder.

38

O Executor Líder é o profissional responsável por liderar os serviços dos Executores,

de acordo com as orientações do coordenador.

O Jardineiro é o profissional responsável por manter a área verde e/ou área comum

de acordo com a orientação do cliente.

O Lavador de Veículos é o profissional responsável por atuar com lavagem e

secagem de veículos, aplicação de produtos, higienização e polimento dos mesmos.

O Oficial de Manutenção é o profissional responsável por realizar pequenos reparos

elétricos, hidráulicos e civis.

O Operador de Empilhadeira é o profissional responsável por operar máquina de

empilhadeira. Mantém as empilhadeiras em boas condições mecânicas de

funcionamento, solicita manutenção e abastecimento, quando necessário.

O Operador de Máquina Varredeira é o profissional responsável por operar a

máquina varredeira e lavadora dirigíveis.

O Operador de Talha Elétrica é o profissional responsável operar máquinas e

equipamentos de elevação, ajustando comandos, acionando movimentos das

máquinas.

O Porteiro é o profissional responsável por fiscalizar e guardar o patrimônio,

realizando o controle da entrada e saída de pessoas e veículos nas dependências

da empresa, comunicando qualquer anormalidade e tomando as providências

cabíveis, garantindo a segurança do local.

O Guarda-Vidas é o profissional responsável por proteger pessoas de afogamentos

ou qualquer outra situação de emergência. Presta primeiros socorros, verificando o

estado da vítima para realizar o procedimento adequado.

O Auxiliar de Obras é o profissional responsável por trabalhos auxiliares de alvenaria

e carpintaria, pequenos reparos e serviços em geral.

39

O Encarregado de Obras é o profissional responsável por executar trabalhos de

alvenaria, concreto e outros materiais guiando-se por desenhos, esquemas e

especificações. Utiliza projetos e instrumentos para construir, reformar ou reparar as

construções em atividade.

3.7.10 - Sesmt

É o setor responsável por realizar as atividades de prevenção de acidente de

trabalho e preservação física dos funcionários. Inspeciona instalações,

equipamentos e condições de trabalho, investiga e analisa causas de acidentes para

eliminar riscos. Desenvolve programas de treinamento e verifica o cumprimento das

normas de segurança na aplicação de providências preventivas. Relaciona-se com

as áreas Administrativa e Operacional e RH.

3.7.11 - Gerência de Negócios

O Gerente de Negócios é o profissional responsável por desenvolver contas

estratégicas, estudar sobre o potencial de expansão e identificar oportunidades de

novos negócios por meio do levantamento de informações sobre o mercado.

Terá sob sua responsabilidade e autoridade diretas as áreas de Marketing,

Vendas e Desenvolvimento de Novos Produtos e Mercados.

Terá sob sua responsabilidade indireta, apoio à diretoria em tomada de decisões

estratégicas; apoio à área administrativo-financeira em processos relacionados à

área comercial e de vendas; apoio à área operacional em processos de

implementação de novos clientes até sua maturação e posteriormente em seu

processo de fidelização.

3.7.12 - Comercial

O setor responsável por toda área administrativa ligada a vendas internas dentro de

uma empresa. Planeja e organiza os programas e sua execução avaliando

40

resultados, segundo a política de Gerência Comercial, assegurando a venda dos

serviços em condições que atendam aos resultados previstos. Relaciona-se com as

áreas Comerciais, Marketing e Vendas.

3.7.13 - Marketing

O setor responsável por elaborar estratégia no desenvolvimento de materiais

promocionais e campanhas. Realiza pesquisas de mercado e analisa

comportamento do consumidor para atender as necessidades dos clientes e criar

novos produtos ou serviços. Presta suporte na organização de feiras, eventos e

exposições. Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa e

Operacional.

3.8 - ACORDO COLETIVO

A empresa Dikma tem por sindicato preponderante o SINDILIMPE-SINDICATO DAS

EMPRESAS DE ASSEIO E CONSERVAÇÃO NO ESTADO DO ES. Cuja data base

é o mês de Janeiro. O sindicato fica localizado na Rua Gama Rosa, 188 - Centro,

Vitória – ES.

3.9 - JORNADAS DE TRABALHO

A empresa Dikma atua em diversas jornadas de trabalho, conforme a necessidade

do cliente, mas sempre observando a CLT não ultrapassando às 44 horas semanais,

as 2h extras por dia, e a intrajornada. Bem como respeitando a folga do colaborador

do sexo feminino de 2 domingos mês e o colaborador do sexo masculino 1 domingo

por mês.

3.10 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

O grupo Dikma possui definido um processo para contratação conforme o fluxograma abaixo:

41

Figura 04: Fluxograma do Processo de Contratação Fonte: Desenvolvido pelas autoras

CONTINUA

42

CONTINUA

43

3.11 - REMUNERAÇÃO

A Dikma acredita em uma remuneração justa e competitiva, remunerando seus

colaboradores de acordo com o mercado obedecendo às convenções coletivas de

nosso segmento.

3.12 - PAPEL DO RECURSOS HUMANOS

O papel do gestor de Recursos Humanos é atuar juntamente com as demais

gerências e com os colaboradores, visando agregar valor em decisões a serem

tomadas. Isso só se faz possível devido às ferramentas, processos, política

adequada e sistema eficaz que asseguram sua aplicação legitima e constante,

proporcionado um tratamento justo para o colaborador.

3.13 - CÁLCULO DE ROTATIVIDADE

O grupo Dikma se preocupa com o Turnover de forma a realizar o acompanhamento

mensal de seus indicadores. Em seguida encontram-se em forma de gráfico os

dados coletados através da pesquisa, onde se pode observar o fluxo de admissões

e demissões.

Gráfico 01: Fluxo de admissões e demissões por mês Fonte: Desenvolvido pelas autoras

44

O gráfico 01 demonstra o fluxo de contratações e demissões de janeiro a outubro de

2014. Como visto, no mês de Janeiro houve 36 admissões e em paralelo, 26

demissões. Em Abril ocorreu um aumento considerável, sendo 53 admissões e 39 de

desligamentos. Já em Junho, aconteceram somente 8 contratações e um equivalente

de 29 demissões.

Pode-se notar que o índice de rotatividade possui picos, um mês está muito elevado o

nível de contratação, outro mês o nível de demissão está maior. Os motivos pelos

quais ocorreram esses picos não foram disponibilizados pela empresa.

Devido ao alto índice de Turnover, a empresa Dikma estabeleceu uma meta mensal

de até 5%.

Gráfico 02: Metas Fonte: Desenvolvido pelas autoras

Analisando o gráfico 02, é possível observar que nos meses de janeiro, março, abril,

maio, julho e agosto a empresa ultrapassou significativamente a meta estabelecida.

Em fevereiro e junho, a empresa quase cumpriu com a meta. Somente nos meses de

setembro e outubro a empresa conseguiu atingir o percentual estabelecido.

O cálculo foi feito mensalmente envolvendo o efetivo total, os índices de admissões e

demissões. Foram somadas as admissões e as demissões de cada mês, dividindo-se

por 2 e multiplicado por 100, o resultado foi dividido pelo efetivo médio.

45

Abaixo, o detalhamento mensal da rotatividade da Dikma.

Tabela 01: Fluxo de admissões e demissões por mês Fonte: Desenvolvido pelas autoras

3.14 - ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

O grupo Dikma investiga os indicadores pertinentes através de formulários

controlados, no ato da demissão do colaborador. Passando o período de experiência

é ofertado ao colaborador o preenchimento do formulário de entrevista de

desligamento, após o fechamento do mês esse formulário dá origem a um relatório

interno que alimenta o indicador de entrevista de desligamento. (anexo II)

3.15 - CUSTOS COM AS ADMISSÕES

Nos custos de admissões estão destacados diversos exames que os colaboradores

devem fazer.

Tabela 02: Custos com exames admissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras

46

Outros custos relacionados às admissões são os treinamentos. A tabela abaixo

mostra o valor de cada treinamento, vale ressaltar que estes gastos são individuais.

Tabela 03: Custos com treinamentos Fonte: Desenvolvido pelas autoras

Não são todos os colaboradores que necessitam dos treinamentos acima, pois cada

atividade exige uma preparação diferente. Exemplos: funcionários que trabalham em

altura precisam passar por treinamentos de NR 35. Já colaboradores que trabalham

em hospitais terão que fazer treinamentos de NR 32. Para os casos de empregados

que atuam em espaços confinados será necessária à participação nos treinamentos

de NR 33.

A Dikma não possui gastos com divulgação de vagas, pois existe um site da própria

empresa para as pessoas incluírem os seus currículos. Além desta ferramenta que

não geram custos, as divulgações são feitas pelos próprios funcionários.

Gráfico 03: Custos admissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras

47

No gráfico 03 está ilustrado o quanto foi gasto em cada mês com exames

admissionais e treinamentos. Como no mês de abril ocorreu o maior índice de

contratação, pode-se observar que o custo foi relativamente alto. Em outubro a

empresa atingiu a meta estabelecida, e não ocorreram grandes gastos com exames

e treinamentos.

3.16 - CUSTOS COM AS DEMISSÕES

Quando ocorre alguma demissão, a empresa possui gastos com exames

demissionais. São eles:

Tabela 04: Custos com exames demissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras

Além dos gastos com os exames demissionais, a empresa possui gastos com a

rescisão. Como os custos variam de função para função, foi utilizado como exemplo

o cargo de auxiliar de serviços gerais, o qual recebe um salário mensal de R$

845,50. Para realizar o cálculo, foi feita uma média em cima de todos os funcionários

desligados.

Médias encontradas:

Motivo do afastamento: pedido de demissão

Tempo de trabalho: 18 meses

Férias vencidas: não

48

Aviso prévio trabalhado: sim

Salário base: R$ 845,50

Tabela 05: Cálculo de Rescisão Fonte: Desenvolvido pelas autoras

Para descobrir o valor aproximado do desligamento de um auxiliar de serviços gerais

foi realizado um cálculo envolvendo todos os custos citados acima. Somando esses

custos a empresa obteve em média um gasto de R$ 1.730,46 para cada auxiliar de

serviços gerais desligados da organização.

Gráfico 04: Custos demissionais. Fonte: Desenvolvido pelas autoras

49

O gráfico acima demonstra os custos totais de cada mês que a empresa teve com

exames demissionais e rescisão.

3.17 - MOTIVOS DAS DEMISSÕES

Gráfico 05: Motivos das demissões Fonte: Desenvolvido pelas autoras

Existem vários motivos que causam os desligamentos, no caso da Dikma, ela evita

ao máximo demitir algum funcionário. Geralmente são os próprios empregados que

pedem conta. Sempre que há um desligamento é realizada uma entrevista para

descobrir os reais motivos que levam a saída de um funcionário.

No gráfico 05 são demonstrados os pedidos de demissões por parte dos

empregados. Como o percentual de demissão por parte da empresa é irrelevante,

não foi incluso no gráfico. Um dos motivos mais comum de pedido de demissão é a

busca por uma melhor colocação no mercado. Outro bastante comum como relatado

no gráfico é a mudança de endereço dos colaboradores.

50

4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo devido ao crescimento dos

negócios. Por isso, as instituições necessitam seguir as tendências e procurar

sempre inovar, planejando e criando resultados positivos para a empresa. As

organizações precisam de alguma forma mover ações para evitar que um

funcionário que gere bons resultados, se desligue da empresa, causando um índice

de rotatividade.

Através dessa pesquisa foram analisadas algumas causas e consequências de

desligamentos de pessoal das instituições. Foi possível fazer uma reflexão acerca

das consequências diretas ou indiretas que a rotatividade pode causar na empresa.

Com esta pesquisa, foi fácil identificar o quanto é necessário repensar a importância

de utilizar e implantar novas estratégias e novas formas de gestão de pessoal, uma

vez que a rotatividade pode influenciar negativamente o relacionamento das equipes

e consequentemente os resultados atingidos pela organização.

Quando o índice da rotatividade está alto, ela gera resultados negativos para a

empresa, tanto na parte financeira quanto na parte operacional. Financeira devido

aos custos com contratação e demissão e baixa produtividade e, operacional pelo

fato de atrasar todo o trabalho. Isso acaba refletindo nos clientes e no mercado em

geral.

Não se sabe ao certo a solução para este problema de rotatividade, mas é possível

tentar minimizar esta situação. O segredo está na relação entre empresa e

colaborador, onde deve sempre haver a valorização do funcionário, para que ele se

sinta constantemente motivado a obter bons resultados.

Como visto no estudo de caso, a empresa possui muitos custos com as

contratações e demissões. Estes gastos poderiam estar sendo investidos em

melhorias, tais como, capacitações, treinamentos para todos os funcionários,

promoção de funcionário, aumento de salário, entre outros. Diante disso, é possível

notar que a rotatividade influência nos custos de uma instituição.

51

O presente estudo colaborou teoricamente sobre um dos assuntos mais

problemáticos que as organizações vivenciam devido aos altos custos. Após este

desenvolvimento cabe algumas sugestões para a empresa.

A Dikma possui um quadro alto de funcionários, primeiramente é aconselhável que a

empresa invista em palestras, capacitações e treinamentos para todos os

funcionários periodicamente, inclusive para os gerentes, visto que, todos devem ter

conhecimento de todos os procedimentos da organização. Outra sugestão é dar

oportunidade de crescimento ao empregado. O mesmo deve perceber que se ele

fizer o bom trabalho, ele provavelmente será promovido.

O feedback também é uma forma de ajuda para as mudanças em várias áreas ou na

comunicação da empresa, desta forma deve-se haver cuidado ao apresentar um

feedback para os funcionários. As conversas devem ser individuais, escolhendo

sempre o momento certo, fazendo com que o funcionário se sinta importante para a

empresa.

Quanto a solução do problema, a empresa acredita que com uma boa coordenação,

com suporte necessário para cada colaborador desempenhar suas atividades

preservando a produtividade com menos esforço físico e com um bom clima de

trabalho, pode-se ter um melhor indicador.

52

REFERÊNCIAS

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FRANÇA, ANA CRISTINA LIMONGI. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.Editora: Atlas S.A.; 2012.

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QUEIROZ, CARLOS ALBERTO RAMOS SOARES. Manual de terceirização. 8º Edição.Editora: STS LTDA.; 1996.

54

ANEXOS

55

ANEXO I

56

ANEXO II