Ingepro Março de 2011

Equipe Editorial

Editores CientíficosAlberto Souza Schmidt (UFSM)Neri dos Santos (UFSC)

Editores de SeçãoDaniel de Moraes Joao (UFSM)José Augusto Arnuti Aita (UFSM)Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM)

Comissão CientíficaAdemar Galelli (UCS)Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP)Alcimar Chagas Ribeiro (UENF)Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ)Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)Celso Rodrigues (UFPB)Elóide Teresa Pavoni (UCS)Everton Hillig (UNICENTRO)Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS)Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE)Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS)Ieda Kanashiro Makiya (UNIP)Janis Elisa Ruppenthal (UFSM)José Paulo Alves Fusco (UNESP)Junico Valle Antunes (UNISINOS)Leoni Pentiado Godoy (UFSM)Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM)

Nelson Casarotto Filho (UFSC)Paulo Mauricio Selig (UFSC)Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Prezados leitores,

A Revista INGEPRO é uma publicaçãoeletrônica mensal, de caráter nacional,sediada na Incubadora Tecnológica de SantaMaria (Universidade Federal de Santa Maria -UFSM).

O foco da revista é trabalhoscientíficos inéditos na área de Engenharia deProdução e áreas correlatas, que contribuampara o avanço efetivo dos sistemasprodutivos. Como forma de estimular eaumentar a visibilidade de trabalhosrealizados nos Programas de Pós-Graduação,também serão publicadas dissertações eTeses, desde que defendidas e aprovadas nosseus cursos de origem.

É o primeiro periódico científicoeletrônico mensal da área indexado aoSistema Eletrônico de Editoração de Revistas,customizado pelo Instituto Brasileiro deInformação em Ciências e Tecnologia, doMinistério da Ciência e Tecnologia, baseadono software OJS, da Universidade BritishColumbia. Como forma de seguir sua índolede inovação, a Revista INGEPRO tambémdesenvolveu uma versão flip, de sua revistaoriginal do SEER.

A revista destina-se tanto àcomunidade científica (pesquisadores,professores, pós-graduandos e graduandos)como empresarial (diretores, gerentes eprofissionais). A língua oficial deste periódicoé a portuguesa.

Com isso, a Revista INGEPRO vem a serum veículo para a divulgação de pesquisas,cuja finalidade é contribuir para o avanço daciência e, desta forma, promover odesenvolvimento sócio-econômico nacional.

Equipe INGEPRO

Revista INGEPRO

Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC)

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção

Fevereiro de 2011, vol. 03, no. 02 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br

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Sumário

Proposta de adaptação da contabilidade financeira para uso do custeio variável sem violar a legislação do imposto de renda.

001-007

Leonardo José Seixas Pinto

Prioridades Competitivas da produção: um estudo exploratório na indústria de softwares

008-023

Raquel Andrade Barros Diretrizes para mineração sustentável junto a extração de diamantes nas Terras Indígenas Roosevelt dos índios cinta larga

024-028

Jeronimo Jose Silva Junior Classificação dos terminais portuários brasileiros utilizando métodos de análise multivariada de dados

029-040

Moacyr Machado Cardoso-Junior, Armando Gonçalves Madeira Junior, Tiago José Menezes Gonçalves, Rodrigo Arnaldo Scarpel

Estratégia Competitiva de Diferenciação e aplicação a Serviços: um estudo de caso no segmento de ensino.

041-052

Francisco I. Giocondo César, Alexandre Tadeu Simon Comparação de rotas de coleta de leite usando métodos não-paramétricos. 053-060Enio Júnior Seidel, Luis Felipe Dias Lopes, Angela Pellegrin Ansuj Poluição atmosférica decorrente das emissões de material particulado na atividade de coprocessamento de resíduos industriais em fornos de cimento

061-066

Benedito Costa Santos Neto, Angela Maria Abreu de Barros Atitude Empreendedora, Gestão de Serviço e Satisfação dos Clientes: Um Estudo Analítico no Segmento de Restaurantes

067-080

Flávio Régio Brambilla, Janaína Leal Vargas, Fernanda Proppe Feijó, Lidiane Aparecida Bueno, Ivonei Flores Monteiro

Modelo de estudo de viabilidade aplicado ao processo de desenvolvimento de novos produtos

081-091

Caio Augusto Nunes Marques, Marcos Fernandes de Castro Rodrigues, Jaqueline Akemi Suzuki, Adriana Ferreira de Faria

Proposta de modelo de organização inovadora baseado na aprendizagem organizacional

092-105

Caroline Teixeira Moraes, Selma Regina Oliveira, Edson Walmir Cazarini


Março de 2011, vol. 03, no. 03

ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br

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Proposta de adaptação da contabilidade financeira para uso do custeio variável sem violar a legislação do imposto de renda.

Leonardo José Seixas Pinto <[email protected]>

Resumo: O custeio variável é indubitavelmente um excelente método de custeio devido as

diversas possibilidades de análises trazidas por este método como: apuração do ponto de

equilíbrio, grau de alavancagem operacional, margem de segurança, maior facilidade na

precificação, avaliação precisa na descontinuidade de produtos e decisões sobre comprar ou

fabricar. No entanto, este método de custeio não é utilizado na contabilidade financeira, pois

o mesmo não é aceito pela legislação do imposto de renda brasileiro. A pesquisa de cunho

bibliográfica e exploratória apresenta uma proposta de adaptação na contabilidade

financeira para que a mesma possa adotar o custeio variável, atendendo concomitantemente

o fisco. Para isto, o custo fixo deve ser ativado em conta específica do ativo: “estoque de

custo fixo” e ser levado ao resultado como custo a medida em que são vendidos os produtos.

Esta medida é diferente daquela utilizada no método de custeio por absorção onde o custo

fixo é ativado na conta: “custos indiretos de fabricação” e conseqüentemente distribuída aos

produtos.

Palavras-chave: Custeio variável; Custeio por absorção; Contabilidade tributária.

Proposal for adjustment of financial accounting for the use of variable costing wihout violating the law of income tax.

Abstract: Variable costing undoubtedly an excellent method because of cost analysis of the

various possibilities brought this method as calculating the balance point, degree of peraring

leverage and margin of safety, ease in pricing, accurate assessment on discontinued products

and decisions to buy or manufacture. However, this costing method is not used in financial

accounting, because it is not accepted by the law of the Brazilian income tax. The survey of

literature and exploratory nature presents a proposal for adjustment in the accounts so that it

can adopt the variable costing, given the concomitant tax. For this, the fixed cost must be

activated in a specific asset, "stock of fixed cost" and be taken to income as the cost as they

are sold. This measure is different from that used in the method of absorption costing where

fixed cost is enabled on the account: "overhead cost" and therefore distributed the products.

Keywords: Variable costing; absorption costing; accounting tax.

1. Introdução

Os consagrados métodos de custeio por absorção e variável são os mais antigos dentre

todos os métodos conhecidos, no entanto, o primeiro, apesar de atender os preceitos da

legislação tributária brasileira, sofre severas críticas devido à simplicidade dada ao rateamento

dos custos indiretos (fixos e variáveis), além de apresentar informações imprecisas para a

tomada de decisão. Já o custeio variável não é capaz de atender a legislação do imposto de




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renda e por isto, é abandonado pela contabilidade financeira, sendo, no entanto,

inquestionável a riqueza das informações obtidas com o uso do custeio variável para a tomada

de decisão, possibilitando este método a análise da margem de contribuição, do custo-volume-

lucro, do ponto de equilíbrio, do grau de alavancagem operacional, bem como facilitar na

precificação e na hora de escolher entre comprar ou fabricar ou descontinuar a produção de

determinado produto.

2. Metodologia da pesquisa Esta pesquisa de cunho bibliográfico abrange uma ampla revisão na literatura

especializada citando os renomados autores nacionais e estrangeiros que pesquisam os

métodos de custeio aplicado pelas indústrias. Trata-se de uma pesquisa exploratória pelo fato

do autor apresentar contribuição teórica ao tema estudado tornando a contabilidade financeira

apta a adotar o custeio variável sem violar a legislação fiscal, visto que os livros ilustram que

os métodos de custeio por absorção e variável são mutuamente excludentes.

3. Revisão da literatura De acordo com Padoveze (2004, p. 44), o objetivo fundamental do método de custeio

é “apurar o custo de uma unidade do produto fabricado”. A escolha apropriada do método de

custeio pela empresa implica, diretamente, no resultado de seus negócios, além de poder

tornar a empresa mais competitiva através das análises feitas com base nas informações de

custos. Esta escolha torna-se fundamental, à medida que a empresa decida competir com base

no custo. São vários os métodos de custeio existentes e cada um deles trás informações

relevantes à administração dos negócios. Não se trata de opções mutuamente excludentes,

pois a empresa pode utilizar todos os métodos de custeio para fins gerenciais.

Fonte: Padoveze (2004, p. 343)

Figura 1: Gatos totais: diretos e indiretos

2.1 Custeio por absorção O custeio por absorção é o mais antigo método sendo encontrado na literatura com

diferentes denominações: “método dos centros de custos”, “método das seções homogêneas”,

“custeio integral” e “custeio pleno”.

Este sistema determina a apropriação de todos os custos incorridos durante o ciclo

operacional (sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis) e que causam o uso dos

recursos disponíveis necessários à produção.




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O custeio por absorção é o método de custeio do estoque, no qual todos os custos de

fabricação, variáveis e fixos, são considerados custos inventariáveis e são configurados assim

nos estoques da empresa (HORNGREN et al., 1997). Desta forma, no custeio por absorção,

pode-se afirmar que o lucro não é afetado pelos custos gerais fixos de produção até que os

produtos sejam vendidos (BACKER; JACOBSEN, 1974). Para Martins (2003, p. 37), o

custeio por absorção “consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens

elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são

distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos”.

O custeio por absorção é um processo de apuração de custos onde os custos (fixo e

variável) são inseridos no estoque e irão para o resultado a medida em que ocorra a venda.

Assim sendo, cada unidade ou bem de produção terá sua parcela de custo até que o valor

aplicado seja plenamente absorvido pelos estoques finais ou pelo custo dos produtos vendidos

conforme ilustra a Figura 2.

Fonte: Martins (2001, p.74)

Figura 2: Exemplo de um esquema de custeio por absorção

A aplicação de um esquema básico de custeio por absorção pode ser resumida nas

seguintes etapas: separação dos custos das despesas, apropriação dos custos diretos e indiretos

à produção realizada no período, apuração do custo da produção acabada, apuração do custo

dos produtos vendidos e apuração do resultado. Nesse contexto, podemos citar a distinção




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existente no uso do custeio por absorção entre custos e despesas e sobre tal diferença

Viceconti e das Neves (2000, p. 23-24) explicitam que:

a distinção principal no custeio por absorção é entre custos e despesas. A separação

é importante porque as despesas são contabilizadas imediatamente contra o resultado do período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos terão

idêntico tratamento. Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos

acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques destes

produtos. (2000, p.23 e 24)

A utilização da metodologia do custeio por absorção no Brasil é de caráter obrigatório,

sendo um critério legal exigido pela legislação tributária brasileira. De acordo com o decreto

lei 1.598/77 “o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens ou serviços

aplicados ou consumidos na produção...” deverá integrar o custo de produção. Sua

obrigatoriedade pode ser explicada pelo fato de que através desta metodologia de custeio as

empresas optantes pelo lucro real, apresentam um lucro tributável maior do que aquele

apurado em outros sistemas de custeio, como por exemplo, o custeio variável. Portanto, maior

lucro tributável apurado nas empresas, maior arrecadação nos cofres públicos.

No entanto, o custeio por absorção apresenta algumas fragilidades, como o tratamento

simplório e arbitrário dispensado ao rateio dos custos indiretos, impactando assim na

apuração do custo unitário. A arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às

vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitamos por

não haver alternativas melhores (MARTINS, 2003). Além disto, como o custo fixo é parte

integrante do custo de produção a apuração do custo unitário varia de acordo com o volume

produzido. Entretanto, aumentar os estoques sem que haja demanda de vendas futuras pode

aumentar os custos de armazenamento, manuseio, financiamento e obsolescência (WARREN

et al., 2001).

A inserção dos custos fixos como inventariáveis adotado no custeio por absorção

corrobora com a idéia de rateio, visto que muitos destes custos são indiretos devendo ser

alocados mediante a algum critério de rateio. Isto resulta na principal falibilidade do custeio

por absorção como instrumento de controle e como ferramenta gerencial, isso porque por

mais objetiva que seja a base de rateio, ela sempre tenderá a apresentar uma distorção dos

resultados apurados por produto. Logo, decisões relacionadas à formação de preços e outros

assuntos de vital importância para a empresa tendem a ser comprometidas pela insegurança

dos dados obtidos.

2.2 Custeio variável Com uma constante preocupação em se buscar alternativas que visassem oferecer

suporte aos administradores na gestão das organizações, pesquisadores iniciaram entre 1905 e

1935 estudos sobre um novo sistema de apuração de custos. Como fruto dessa pesquisa surgiu

o custeio variável, ou custeio direto, que consiste em considerar como custo de produção

somente os custos variáveis. Essa metodogia de custeio é indicada para controles gerenciais,

apropriando, proporcionalmente à produção os custos variáveis aos produtos. Portanto, o

custo dos produtos vendidos e os estoques finais de produtos em elaboração e acabados só

apresentarão custos variáveis. De acordo com Viceconti e das Neves (2000, p. 143):

O custeio variável (também conhecido como custeio direto) é um tipo de

custeamento que consiste em considerar como Custo de Produção do Período apenas

os Custos Variáveis incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que

não haja produção, não são considerados como Custos de Produção e sim como

despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período.




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Todavia, a utilização do custeio variável não implica no abandono generalizado dos

custos fixos, mas, uma vez identificados são lançados diretamente ao resultado como despesa

do período. Sendo assim, a premissa do custeio variável baseia-se em identificar e apropriar

apenas os custos relacionados aos produtos vendidos (sejam eles diretos ou indiretos),

considerando como custos variáveis de produção, por exemplo, a matéria-prima, as

embalagens, a mão-de-obra aplicada na produção etc. Alguns autores discordam sobre a

denominação custeio variável preferindo chamar de custeio direto. Isto porque o custeio

variável não considera todos os custos diretos, mas apenas os custos diretos de fabricação

variáveis. De acordo com Horngren (2000, p. 212) “o custeio variável considera como custos

dos produtos não apenas os custos de fabricação diretos, mas também alguns indiretos...”

O critério do custeamento variável é seletivo, uma vez que se faz necessário levantar

os custos ocorridos durante o processo fabril e após isto, determinar quais custos selecionados

deverão ser debitados aos custos dos produtos (LEONE, 2000). De acordo com Leone (2000:

p. 391-392):

Para que um custo consiga chegar ao custo dos produtos, dos processos ou dos serviços é necessário que ele atenda a duas qualificações, simultaneamente: 1. É

necessário que ele seja diretamente relacionado ao objeto cujo custo está sendo

apurado; e 2. É necessário que ele seja variável em relação a um parâmetro

operacional representativo da operação que está sendo custeada.

Fonte: Horngren (2000, p. 147)

Figura 3: Fluxo do custeio variável

Quando o assunto é: tomada de decisão, tais como formação de preços de venda,

estudo de continuidade de produtos, análise-custo-volume-lucro e grau de alavancagem

operacional o custeio variável é apontado como o método que trás informações relevantes e

capazes de auxiliar os gestores. Contudo, apesar de tantas características positivas em sua

aplicação ele não é válido para a confecção de balanços externos. Em virtude disto, também

não é aceito em uma auditoria independente, nem tampouco pelo fisco, em razão de contrariar

os princípios contábeis da competência, da confrontação e da realização.

3. Considerações finais A principal diferença entre o custeio por absorção quando comparado com o custeio

variável é que o primeiro inclui os custos fixos e variáveis como custos inventariáveis,

enquanto o segundo considera somente os custos variáveis como custo de produção. O reflexo

imediato observado na comparação entre estes métodos de custeio é:




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a) apuração do custo unitário mais elevado no custeio por absorção se comprado com o custo

unitário apurado no custeio variável.

b) apuração de saldo maior nos estoques finais ao adotar o custeio variável se comparado

com o estoque final apurado na adoção do custeio por absorção.

c) apuração de lucro líquido maior na adoção do custeio por absorção ante o lucro líquido

apurado no custeio por absorção, sendo esta diferença encontrada nos estoques.

O custeio por absorção atende aos princípios contábeis, pois classifica os custos totais

(fixos e variáveis) como gastos ativados e lançados no resultado como custo do produto

vendido no momento em que ocorrer a venda respeitando assim o princípio do confronto da

realização da receita. Já o custeio variável não respeita o princípio da competência a partir do

momento em que o custo fixo é lançado diretamente ao resultado como despesa, independente

da venda ou não dos produtos produzidos fazendo assim com que o custo fixo de produção

afete o resultado do exercício independente da venda dos produtos fabricados. Para que o

custeio variável atenda os princípios contábeis é indicado a contabilização do custo fixo no

ativo da empresa no grupo dos estoques na seguinte conta sugerida “estoques de custos fixos”

e não como despesa do período. O valor do custo fixo ativado será dividido pela quantidade

produzida, e lançados ao resultado a medida em que os produtos forem vendidos ou baixados

como perda. Conseqüentemente, o estoque da indústria ao adotar esta medida em sua

contabilidade financeira passará a ser composto pelas contas: matéria-prima, produtos em

processo, produtos acabados e estoques de custo fixo. Esta medida simples possibilitará a

empresa a adotar o custeio variável concomitantemente com o custeio por absorção para fins

gerenciais, visto que o decreto lei 1.598/77 estipula o uso obrigatório do custeio por absorção.

Referências

ATKINSON, et. al. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman du Chenoy Castro. São

Paulo: Atlas, 2000.

BACKER, Morton; JACOBSEN, Lyle E. Contabilidade de custos: um enfoque de administração de empresas.

Volumes 1 e 2. Tradução de Pierre Louis Laporte. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1974.

BRASIL. Decreto-lei nº 1.598/77. Dispõe sobre a legislação do imposto sobre a renda às inovações da lei de

sociedades por ações (Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976). Disponível em

<http://www.planalto.gov.br/ccivil/decreto-lei/Del1598.htm>. Acesso em 09/03/2010.

HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

HORNGREN, Charles T. Contabilidade de custos. 9 ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2000.

HORNGREN, et al. Contabilidade de custos. Tradução de José Luiz Paravato. 9 ed. Rio de Janeiro: Livro

técnico, 1997.

JOHNSON, H. Thomas; KAPLAN, Robert S. A relevância da contabilidade de custos. Tradução de Ivo

Korytowsky. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

. ______ Contabilidade gerencial: a restauração da perda da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de

Janeiro: Campus, 1993.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David, P. A estratégia em ação: balanced socorecard. 7 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1987.

LEONE, George S. G. Curso de contabilidade de custos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

. ______ Custos: um enfoque administrativo. 11 ed. Volume 1. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1995.

. ______ Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.

MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. Tradução de José Evaristo dos

Santos. São Paulo: Atlas, 2001.




[email protected]

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MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

. ______ Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 4 ed. São

Paulo: Atlas, 2004.

SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.

SHANK, John K; GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estratégia

de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. Tradução de Luiz Orlando Coutinho Lemos.

10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

VICECONTI, Paulo Eduardo Vilchez; DAS NEVES, Silvério. Contabilidade de custos: um enfoque direto e

objetivo. 6. ed. São Paulo: Frase, 2000.




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Prioridades Competitivas da produção: um estudo exploratório na indústria de softwares

Raquel Andrade Barros <[email protected]>

Resumo: As prioridades competitivas de uma indústria são entendidas como um conjunto de

critérios adotados pelas empresas no intuito de adquirir maior competitividade. A forma

como as empresas trabalham esses critérios variam, sobretudo no setor em que atuam. Assim,

o trabalho objetiva analisar o conteúdo das prioridades competitivas no desenvolvimento de

softwares, adequando essas prioridades ao setor em estudo. Em termos metodológicos, o

trabalho se caracteriza como estudo exploratório, de natureza qualitativa. A técnica utilizada

para coleta de dados foi a aplicação de um questionário junto à duas empresas do setor,

localizadas no município de Campina Grande – PB. Pode-se constatar que apesar de ser um

setor que abriga uma grande porcentagem de mão-de-obra qualificada, ainda é possível

encontrar gargalos como o não cumprimento de prazos estabelecidos em contratos, bem

como uma execução das tarefas pertinentes à atividade de forma ineficiente. Contudo,

medidas simples como a utilização de programas de qualidade tendem a reduzir esses

gargalos e equilibrar os critérios competitivos da produção.

Palavras-Chave: Prioridades Competitivas; Função Produção; Indústria de Software.

1 Introdução O alto nível de concorrência e o grau de exigência dos clientes estão atrelados ao

modo de atuação das empresas capitalistas, requerendo que as mesmas assumam uma postura

mais agressiva frente ao mercado com a finalidade de elevar suas fatias de mercado e, por

conseguinte, seus lucros. Para tanto, a corporação da atualidade traça estratégias competitivas

que determinem seu campo de atuação, a que consumidores pretende satisfazer, como a sua

função produção será desempenhada e qual o método será utilizado para que a mesma alcance

a melhor performance no segmento selecionado de atuação.

A estratégia competitiva pode ser definida, segundo Porter (1998, p. 1), como “(...) a

busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde

ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” Deste modo, há um

impulso maior na concepção da vantagem competitiva para as organizações; e em seu ínterim,

existe a criação de valor para o consumidor, que não se limita ao custo produtivo ou preço, vai

além ao atentar para um conjunto de atributos considerado fundamental para os clientes de

uma dada empresa.

A distinção da empresa entre seus rivais de mercado é proveniente, basicamente, da

elaboração de um padrão apropriado para tomar decisões e a organização dos recursos de

produção. Neste ponto, são desenvolvidas características essenciais de desempenho que

fomentam a competitividade no interior da função produção, as quais são denominadas de

prioridades competitivas (CÔRREA & GIANESI, 1993).




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As prioridades competitivas trabalhadas no planejamento da produção são delineadas

pelo anseio dos consumidores, ou seja, a função produção se adequará para fabricar produtos

que atendam as necessidades dos seus clientes, como por exemplo, multi-funcionalidade do

produto, baixo preço de venda, rapidez e confiabilidade na entrega e, obedecendo às

especificações solicitadas. Geralmente, estas prioridades podem ser restritas a qualidade de

processos e produtos, a rapidez de fabricação, a entrega dos bens ou serviços dentro do prazo

estabelecido, a capacidade de mudança da produção e do próprio produto, ao custo reduzido

de produção, e a habilidade de inovar, seja nos processos produtivos, seja na concepção de

produtos (SLACK et al, 2002).

Toda e qualquer organização tem condições para desenvolver prioridades

competitivas, não importando o ramo ou segmento de atuação. A indústria de software se

inclui nesta análise, uma vez que o mercado para este setor é bastante heterogêneo e

facilmente se encontram pequenas empresas concorrendo com as grandes. Assim, se faz de

grande valia conhecer como as empresas do setor estabelecem critérios competitivos no

desenvolvimento dos softwares.

O software possui ampla capacidade de diferenciação, o que instiga maior

concorrência entre as empresas desenvolvedoras, enquanto que na indústria de hardware a

concorrência se dá via preço, dado a maior similaridade dos produtos, ainda que concorrentes.

Dessa forma, o presente trabalho objetiva analisar o conteúdo das prioridades competitivas no

desenvolvimento de softwares, adequando essas prioridades ao setor em estudo. Em termos

metodológicos, o trabalho se caracteriza como estudo exploratório, de natureza qualitativa. A

técnica utilizada para coleta de dados foi a aplicação de um questionário junto à duas

empresas do setor, localizadas no município de Campina Grande – PB.

Além desta introdução, o artigo contempla as seguintes seções: a segunda, que

discorre brevemente sobre a relação entre a função produção e as prioridades competitivas; a

terceira, aborda os aspectos metodológicos da pesquisa; quarta seção apresenta e analisa os

dados coletados, bem como os critérios competitivos aplicados ao setor; e por fim, têm-se as

considerações finais para este estudo.

2 Função Produção e Prioridades Competitivas Com a finalidade de esclarecer o conceito de prioridades competitivas, é necessário

explanar a função produção de modo mais amplo. No interior da organização, a função

produção pode ser caracterizada como a união dos recursos a serem transformados e dos

agentes transformadores, de modo que os insumos sejam devidamente processados, para que

exista a produção e entrega de seus bens e serviços; e a satisfação de seus consumidores.

O principal papel da função produção para dada empresa é gerar vantagem

competitiva frente aos seus rivais comerciais; sendo criativa e inovadora, implementando

melhorias nas formas de produzir bens e serviços. Nesse sentido, a função acumula outros

papéis: implementar, apoiar e impulsionar a estratégia empresarial; visto que, a tal fornece os

meios operacionais requeridos à implantação da estratégia; provê condições propícias para

que os objetivos empresariais sejam alcançados; e fomenta a vantagem competitiva, o

diferencial. Desta maneira, ela contribui para que os objetivos organizacionais a longo prazo

sejam atingidos (SLACK et al, 2002).

A estratégia produtiva assume grande importância, uma vez que ela pode ser

concebida como um conjunto de planos e políticas, pelas quais a empresa pretende conseguir

vantagens sobre seus concorrentes, implicando em planos à produção e venda de produtos




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para um determinado nicho de mercado (SKINNER, 1969). Isto implica na adoção de uma

postura competitiva por parte da empresa, com o objetivo de se diferenciar das demais perante

o olhar dos consumidores, com modificações que podem abranger o mix de produtos, as

propriedades e qualidade dos produtos e serviços, disponibilidade, imagem e preços (FAHEY,

1994).

Ademais, a estratégia de produção pode ser considerada como sendo uma série de

decisões que habilitará, a longo prazo, as funções organizacionais a criarem estruturas e infra-

estruturas adequadas à função produção, de modo a trabalhar eficazmente. Isto, sem deixar de

considerar as atividades fundamentais da empresa, focalizando os recursos disponíveis em

uma pequena quantidade de objetivos; que muitas atividades ligadas à estrutura

organizacional como um todo serão envolvidas; e que esta estratégia causará impactos

significativos sobre a corporação (WHEELWRIGHT, 1984).

A estratégia de produção, conforme Barros Neto (1999), pode ser delimitada por meio

das prioridades ou critérios competitivos estabelecidos pela estratégia de negócios da

organização. Assim, a função produção enfatizará as prioridades competitivas, consideradas

essenciais e norteadoras do processo de tomada de decisão; e que são definidas como sendo

um conjunto de competências internas tido como crucial para o sucesso empresarial no

mercado.

As prioridades competitivas, também conhecidas como características de desempenho

ou objetivos de desempenho de produção, podem envolver qualidade (fazer certo as coisas),

rapidez (fazer as coisas com rapidez), confiabilidade (manter prazos de entrega), flexibilidade

(ter agilidade para mudar quando necessário) e custo (produzir com o menor custo possível)

no setor de produção (CHASE et. al., 2006; SLACK et al, 2002; JOHNSON et al, 2006).

Além destes, Wheelwright (1989) vislumbrou uma nova prioridade para elevar a

competitividade empresarial que foi a capacidade de inovar das organizações, seja em seus

produtos, ou em seus processos.

A empresa decidirá quais as prioridades competitivas serão enfocadas para que seu

público alvo seja efetivamente atingido. Por exemplo, se o cliente busca alto nível de

conformidade no produto, a organização deve salientar a qualidade como prioridade

competitiva; se o comprador requer produtos com baixos preços e com uma entrega rápida ou

imediata, as prioridades competitivas a serem trabalhadas serão custo e rapidez; caso o

consumidor preze por datas firmes de entrega e possibilidade de alterar a quantidade de

produtos no ato da compra ou entrega, ele se identificará com empresas confiáveis e flexíveis,

respectivamente; e assim, sucessivamente. Deste modo, o cliente é a força determinante da

ação organizacional e conseqüentemente, da função produção (DRUCKER, 2000).

A seção a seguir, que trata dos aspectos metodológicos da pesquisa, apresenta como as

prioridades competitivas serão analisadas conforme os conceitos expostos nesta seção.

3 Aspectos metodológicos da pesquisa A pesquisa é caracterizada como um estudo exploratório. Conforme Vieira (2002), o

estudo exploratório é utilizado quando a pesquisa visa descobrir idéias e dados e prover

critérios e compreensão. A técnica utilizada para coleta de dados foi o questionário. Este,

contemplou questões fechadas com afirmações acerca do tema apresentado e as respostas

elaboradas no formato da escala de Likert. Algumas variando conforme ocorrência, de nunca

a sempre. Outras variando conforme importância, de sem importância a extremamente




[email protected]

11

importante. E variando conforme concordância, de discordo plenamente a concordo

totalmente.

Os dados são de natureza quali-quantitativa. De acordo com Minayo (2003) apud

Pretto et al (2007), a pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares, como é o

caso do presente estudo, o qual pretende analisar o conteúdo das prioridades competitivas no

desenvolvimento de softwares. Para Santos e Candeloro (2006) a pesquisa de natureza

qualitativa é aquela que permite o levantamento de dados subjetivos, informações pertinentes

ao universo a ser investigado. A parte dos dados que caracteriza a pesquisa de forma

quantitativa se refere às porcentagens adquiridas com as respostas e transformadas em

gráficos e tabelas.

Foi selecionada uma amostra de sete pequenas empresas desenvolvedoras de softwares

do município de Campina Grande. Três dessas empresas encontram-se incubadas no Parque

Tecnológico da Paraíba, e as demais já são empresas consolidadas no mercado. As pessoas

selecionadas para entrevistas foram aquelas que mantém contato direto com o cliente e

assumem cargo de gerência na empresa.

A seção a seguir aborda os resultados obtidos com a metodologia aplicada, os quais

expõem as prioridades competitivas aplicadas à indústria de software.

4 Análise e discussão dos resultados Esta seção é destinada à análise e discussão dos resultados da pesquisa e está dividida

em três etapas. A primeira aborda a contextualização do setor em estudo. A segunda trata do

processo produtivo do software. E a segunda trata das prioridades competitivas adequadas ao

setor.

4.1 Breve contextualização do setor Conforme Tonzar (1998), a indústia do software tem suas origens em 1969 com a

IBM, quando esta decide separar, na comercialização, os equipamentos (hardware) dos

programas (software). Até aquele momento o software era tratado apenas como mais um

componente do equipamento. A partir de então, houve um crescimento na produção do

software, uma vez que este passa a ser um produto passível de comercialização própria.

O crescimento da indústria além de ser explicado pelo desenvolvimento de novas

tecnologias da informaçnao, é caracterizado por dois outros farores. Conforme Roselino

(2006) esses dois motores principais são:

Intensificação do processo geral de globalização produtiva. Tal processo acarretou

mudanças nos modelos de produção e as atividades de tecnologias de informação, são,

geralmente, terceirizadas por firmas especializadas;

A reprodução desse mesmo movimento em atividades manufatureiras;

O Mercado do software movimenta milhões em todo mundo. Alguns número podem

ser observados conforme tabela 1 a seguir:

Tabela 1: O Mercado de Software em Países Selecionados (2001)

País Faturamento

(US$ milhões)

Exportações

(US$ milhões)

Empregados

(milhares)

Faturamento/

PIB

EUA* 200.000 N.D. 1.042 2.0%

Japão** 85.000 73 534 2.0%

Alemanha 39.844 N.D. 300 2.2%




[email protected]

12

País Faturamento

(US$ milhões)

Exportações

(US$ milhões)

Empregados

(milhares)

Faturamento/

PIB

Inglaterra 15.000 N.D. N.D. 1.0%

Índia 8.200 6.220 350 1.7%

Brasil 7.700 100 158 1.5%

Coréia do Sul 7.694 35 N.D. 1.8%

Irlanda 7.650 6.500/3.000# 25 7.4%

China 7.400 400 186 0.6%

Espanha 4.330 N.D. 20 0.7%

Taiwan 3.801 349 N.D. 1.2%

Israel 3.700 2.600 15 3.4%

Finlândia 1.910 185 20 1.6%

Singapura 1.660 476 N.D. 1.9%

Argentina 1.340 35 15 0.5%

México <1.000 N.D. N.D. <0.2%

Fonte: Veloso, et al (2003)

Observa-se uma discrepância ainda elevada entre os países centrais dos demais. Os

países centrais são os maiores produtores no mercado mundial. No Brasil o crescimento desse

setor foi bastante significativo, como mostra a a tabela 2 seguir:

Tabela 2: Receita do setor de informática no Brasil

(US$ bilhões) Receitas 1991 Receitas 1997 Taxa de crescimento Software (1) 1,1 3,2 190 %

Serviços relacionados 1,9 4,3 126 %

Hardware 4,1 7,5 83 %

Total 7,1 15 111 %

Fonte: MCT/SEPIN (http://www.mct.gov.br/sepin)

(1) Somente softwares de pacote e por encomenda, 60% deles desenvolvidos no Brasil.

(2) Inclui serviços relacionados ao software.

(3) Inclui software embarcado.

Como observado na tabela 2 acima, a taxa de crescimento obtida pela indústria

brasileira de software foi superior no Período de 1991 a 1997, ao ser comparar ao

desenvolvimento de hardware e serviços. No que tange as exportações, constata-se um

mercado ainda incipiente quando comparado aos números mundiais. No entanto, esse cenário

está em constante mutação, há um crescimento efetivo do setor de desenvolvimento de

software tanto no mercado nacional quanto no mercado externo.

4.2 O processo de desenvolvimento

Compreender a indústria de software implica na ampliação do conceito de indústria,

visto que se trata de um conjunto de empresas com produtos característicos. Diferentemente

das demais indústrias transformadoras de materia-prima em produtos acabados, a materia-

prima que produz o software é o conhecimento (FREIRE, 2002).

Como o conhecimento que produz o software não está centralizado, ou seja, várias

pessoas trabalham juntas para construí-lo, se faz necessário o uso de uma forma sistemática de

proceder até que se tenha o software completamente construído. Tal forma se dá o nome de

processo de software.

Para Pressman (2001) processo de software é um arcabouço para as tarefas que são

requeridas para construir software com alta qualidade, ou ainda, afirma Sommerville (2006), é




[email protected]

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um conjunto de atividades que leva a produção de um produto de software.

Existem vários tipos de processos de software como podemos ver em Kroll e Kruchten

(2003) ou Schwaber (2004), cada um com sua especificidade, mas cada empresa tem total

liberdade para, de acordo com suas necessidades, definir e seguir seu próprio processo.

Apesar de haver toda uma gama de processos, documentados ou não, todos eles

contemplam um conjunto básico de atividades, que são:

Especificação

Projeto de software

Implementação

Validação

Evolução

Especificação Na fase de especificação, a pessoa que tem a necessidade para que o software seja

concebido, que seja o cliente, é a peça chave. A equipe de aquisição de requisitos entra em

contato direto com o cliente com a finalidade de obter todos os requisitos que o software a ser

desenvolvido deve satisfazer. Justificando, Sommerville (2006) fala que esse é, talvez, o

maior problema enfrentado no desenvolvimento de grandes e complexos sistemas de

software.

Os requisitos que o cliente levanta, quando estão relacionados com as funcionalidades

do sistema que está sendo desenvolvido, são chamados de requisitos funcionais, e quando se

relacionam a algum atributo de qualidade, como tempo de resposta, manutenibilidade,

testabilidade, são chamados de requisitos não-funcionais. Os requisitos não-funcionais estão

intimamente ligados com o propósito deste trabalho pois influenciam os critérios competitivos

definidos por Slack et. al. (2002), que serão explicados na seção seguinte.

Projeto de Software A fase de projeto recebe como matéria-prima da fase de especificação diagramas que

especificam como o sistema deverá se comportar se for analisado na perspectiva de sistema.

Com base nessas informações, os arquitetos de software irão construir a arquitetura do

sistema, ou seja, definir todos os componentes que o sistema terá e quais as suas funções,

como irão se relacionar com a finalidade de satisfazer todos os requisitos que o cliente

explicitou na fase de especificação. Como fala Pressman (2001), a fase de projeto tem a

finalidade de traduzir especificações em uma representação do software que possa ser

avaliada antes mesmo do começar a produção de código-fonte.

Essa etapa está preocupada em gerar diretrizes de como o software deve ser construído

de modo que não hajam ambiguidades por parte da equipe que irá codificá-lo.

Implementação Nesta etapa, a equipe de desenvolvimento está focada em converter as indicações de

como construir o software, fornecidas pelos arquitetos, em código-fonte escrito em alguma

linguagem de programação como Java ou C++, que por sua vez poderá ser compilada, ou seja,

convertida em código executável em máquinas.

Validação Neste passo, todo o código é avaliado com a finalidade de encontrar defeitos




[email protected]

14

originados nas fases anteriores, principalmente implementação. Para tal tarefa, como afirma

Sommerville (2006), são utilizadas algumas práticas pertencentes a dois grupos:

Inspeção de software: são práticas que visam revisar todo e qualquer documento, inclusive

código-fonte, com o objetivo de encontrar erros que foram inseridos ao longo de qualquer

etapa do processo.

Teste de software: já nestas práticas, apenas os códigos-fonte são executados e os

resultados obtidos são confrontados com os resultados esperados. Sempre que um

resultado obtido for diferente do esperado, alguma coisa está errada, mas não

obrigatoriamente tudo está correto se os testes oferecem resultados esperados, pois em

consonância com Sommerville (2006), testes não garantem que o software está correto,

ele apenas garante que, quando algum teste falha, que o software tem defeito e deve ser

corrigido.

Atualmente o teste de software é a forma mais praticada de verificação e validação de

software, visto que é menos dispendiosa e grande parte pode ser executada automaticamente.

Evolução Dado que o software foi construído atendendo os requisitos do cliente, foi projetado e

implementado de modo a atender esses requisitos, verificado e validado até atingir um nível

de confiabilidade satisfatório, o mesmo é posto em produção. Mas ele não é simplesmente

posto em operação e abandonado.

Como as máquinas, e tudo que funciona através delas, não estão livres de defeitos, se

faz necessária uma manutenção sempre que necessário. E com o passar dos tempos, as

necessidades dos clientes, como afirma Pressman (2001), impreterivelmente mudam,

acompanhando mudanças nas regras dos negócios nos quais estão inseridos ou até mesmo

para atender a novos mercados. Para adequar o software a essas novas situações e regras de

negócio, as etapas anteriores do processo, seja lá qual for, são reaplicadas com a finalidade de

atender as novas demandas do cliente.

Tendo em vista essas etapas que compõem um processo de software genérico, existem

basicamente dois modelos de processos de software: o modelo cascata e o modelo iterativo.

Modelo Cascata

O modelo cascata foi a primeira estrutura de processo a ser aplicada. É possível

esquematizar sua seqüência de atividades da seguinte forma:

Figura 1: Esquema do modelo cascata




[email protected]

15

Nele, todas as etapas descritas acima são executadas, mas cada uma delas é um

elemento separado, o qual recebe artefatos como entrada e gera outros como saída para uma

etapa posterior, mas com a propriedade de que a etapa, uma vez vencida, não é revisitada

(SOMMERVILLE, 2006).

Modelo Iterativo

Já no modelo iterativo, ocorrem pequenos incrementos no desenvolvimento, de modo

que, em caso de problemas, o custo de uma mudança se reduz, já que apenas uma pequena

unidade pode ser questionada. Está exposto adiante um esquema de suas práticas.

Figura 2: Esquema do modelo iterativo

Nesse modelo, cada pequena funcionalidade que o cliente deseja que o software cubra

é especificada separadamente, efetua o ciclo até que seja validada com o cliente, quando tal

funcionalidade é finalmente tida como correta, a próxima pode ser especificada e assim por

diante. Até o momento em que todos os requisitos do cliente são satisfeitos e o software é

entregue e eventualmente haja alguma evolução.

Seja no modelo iterativo ou no modelo cascata, o processo de construção leva em

consideração as prioridades competitivas vinculadas a cada setor. Dessa forma, há a

necessidade de explicitar como essas prioridades são tratadas na indústria do software, etapa

observada na seção seguinte.

4.3 Prioridades competitivas da indústria de softwares

Conforme explicitado anteriormente na seção 2 as prioridades competitivas ou

objetivos de desempenho são definidas por Slack et. al. (2002) como sendo: qualidade,

rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. No entanto, esses objetivos ganham maior ou

menor importância dependendo do setor em que estão sendo aplicados.

No setor em estudo, foi incluído mais um objetivo além dos cinco mencionados que é

a inovação, uma vez que a indústria de softwares lida constantemente com inovações. Assim,

a classificação dos critérios bem como a uma descrição sumária dos itens abordados em cada

critério está explicitada no quadro a seguir:




[email protected]

16

Quadro 1: Critérios competitivos e pontos observados na pesquisa.

CRITÉRIOS COMPETITIVOS

PONTOS OBSERVADOS

Qualidade

- Produtos entregue conforme especificações estabelecidas em contrato

- Utilização de programas de qualidade

- Qualidade da execução dos projetos

Rapidez - Prazo de entrega do software

- Prazo de atendimento ao cliente

Confiabilidade - Entrega do produto no prazo determinado

Flexibilidade - Possibilidade de alteração do produto por solicitação do cliente

- Capacidade de gerenciamento de projetos diferentes

Custo - Menor preço

- Condições de pagamento e desempenho de atividades

Inovação - Utilização, melhoramento e criação de frameworks para

desenvolvimento

Fonte: Elaboração própria

Dessa forma, os elementos que definem a estratégia de produção de uma empresa são

seus critérios competitivos juntamente com a estratégia competitiva. O primeiro critério

qualidade é examinado a seguir.

Objetivo Qualidade O objetivo qualidade foi analisado sob duas óticas durante a pesquisa: conformação

com os contratos e qualidade no processo de desenvolvimento.

Conformação com os contratos

A ótica da conformação com os contratos objetiva verificar se os produtos que são

entregues aos clientes encontram-se em conformidade com o que foi estabelecido em

contrato. Após tabulação dos dados, obtiveram as seguintes constatações, conforme quadro a

seguir:

Quadro 2: conformação com contratos

Questionamento Nunca Raramente Algumas vezes

Muitas vezes Sempre

A entrega dos produtos acontece conforme especificações estabelecidas em contratos. 0% 0% 28,57% 57,14% 14,29%

Fonte: elaboração própria

Dentre as empresas pesquisadas, 57,14% afirmam entregarem os produtos conforme

especificações com contratos, 28,57% entregam apenas algumas vezes e 14,29% sempre

entregam conforme contratos.

Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas desenvolvedoras pesquisadas é

a aquisição de requisitos no contato com o cliente. Há uma dificuldade tanto por parte dos

clientes em exprimir os detalhes do produto que quer adquirir, quanto por parte do

profissional que é responsável por captar os requisitos. Quanto mais capacitada for a equipe,

melhor será a captação dos requisitos dos clientes.

Sendo assim, o prazo de entrega do produto pode se estender em decorrência dessa

dificuldade, uma vez que serão necessários contatos mais freqüentes com o cliente para

validação dos requisitos e correção de possíveis falhas. O grau de importância dado pelas

empresas às especificações dos clientes nos primeiros contatos pode ser observada no quadro

3 a seguir:




[email protected]

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Quadro 3: importância das especificações dos clientes

Questionamento Sem importância

Pouco importante Importante Muito

importante Extremamente

importante Grau de importância dado pela empresa às especificações dos clientes.

0% 0% 14,29% 28,57% 57,14%


Do total das empresas, 57,14% consideram as especificações dos clientes como sendo

de extrema importância, 28,57% consideram muito importante e 14,29 acham importante.

Apesar da extrema importância dada à questão, as empresas ainda enfrentam dificuldades na

aquisição dos requisitos. Entretanto, procuram minorá-las com elevação das competências da

equipe.

Qualidade de execução dos processos

Os problemas referentes à qualidade de execução dos projetos estão ligados muitas

vezes a falta de detalhamento das especificações dos clientes acerca do projeto. Porém, há

detalhes que fogem aos problemas normais das especificações, esses detalhes podem estar

relacionados a falta de algum material ou próprio conhecimento. Assim, a execução das

etapas acontecem conforme quadro 4 a seguir:

Quadro 4: qualidade de execução dos projetos

Questionamento Insatisfatória Satisfatória Boa Muito boa Excelente

Com relação à qualidade de execução das várias etapas do processo de

desenvolvimento, pode-se afirmar que ela é:

0% 14,29% 57,14% 28,57% 0%


Consideram seus processos com qualidade de execução muito boa 28,57%, com

execução boa 57,14% e satisfatória 14,29% das empresas. Constatou-se que as empresas

ainda enfrentam alguns problemas na execução dos processos referentes ao desenvolvimento.

O entendimento da qualidade das etapas de todos os processos de desenvolvimento pode ser

entendido no quadro 5 a seguir:

Quadro 5: qualidade das etapas de desenvolvimento

Questionamento Discordo plenamente Discordo Concordo

parcialmente Concordo Concordo plenamente

A qualidade das etapas do processo de desenvolvimento possui extrema importância.

0% 0% 0% 42,86% 57,14%


Apesar das empresas ainda enfrentarem alguma dificuldade na execução dos

processos, a grande maioria concorda que a qualidade dos processos possui extrema

importância. Questionados acerca da utilização de algum programa de qualidade, o quadro 6

apresenta as constatações:

Quadro 6: utilização de programas de qualidade Questionamento Sim Não

A empresa utiliza algum programa de qualidade? (6σ, CMMI, ciclo PDCA, 5S,

5W2H...) 28,57% 71,43%





[email protected]

18

Uma grande porcentagem das empresas não utiliza programas de qualidade, 71,43%.

O restante, 28,57% monitora informalmente, sem utilizar os programas mais conhecidos, a

qualidade dos produtos desenvolvidos na empresa.

Objetivo rapidez A rapidez com que a produção acontece é caracterizada pela capacidade de uma

empresa realizar suas atividades em tempo menor que os seus concorrentes (BARROS NETO

et. al. 2003). O setor em estudo não tem sua competitividade focada na rapidez de entrega dos

produtos, assim, as empresas têm prazos variados e algumas ultrapassam os prazos

estabelecidos em contrato. O quadro 7 a seguir apresenta os resultados:

Quadro 7: prazo de entrega dos produtos Questionamento Menor Semelhante Maior

O prazo de entrega do produto final em relação aos seus concorrentes é: 42,86% 28,57% 28,57%


Os prazos variam conforme o tipo de software a ser desenvolvido pelas empresas, já

que na maioria das vezes o produto é um projeto único. No geral, a preocupação das empresas

não se concentra neste aspecto analisado. Assim, 48,86% afirma que o prazo de entrega é

menor que o prazo dos concorrentes, 28,57% afirma ser semelhante e 28,57%, e 28,57%

afiram que seus prazos são maiores. A justificativa dada pelas empresas para o prazo

estendido é a garantia de maior qualidade nos produtos. No entanto, quanto ao grau de

importância dado à rapidez pode ser observado no quadro 8 a seguir:

Quadro 8: importância dada pelas empresas à rapidez na entrega




importante Qual o grau de

importância dado pela empresa à rapidez na entrega dos produtos

finais?

0% 0% 42,86% 14,29% 42,86%


Apesar de algumas empresas extrapolarem os prazos de entrega estabelecidos em

contrato, muitas delas, 42,86%, consideram extremamente importante o cumprimento dos

prazos. Porém, a mesma porcentagem dos entrevistados afirma que a rapidez é um fator

importante e apenas 1,29% consideram muito importante.

Outro aspecto analisado durante a pesquisa foi com relação ao atendimento ao cliente

no momento da requisição, se este é atendido rapidamente. O quadro 9 a seguir apresenta as

constatações:

Quadro 9: rapidez no atendimento ao cliente


Muitas vezes Sempre

No momento em que o cliente faz o primeiro contato com a empresa, um analista de

requisitos é encaminhado imediatamente para atendê-lo.

0% 0% 28,57% 14,29% 57,14%


O atendimento ao cliente no momento da sua solicitação é um fator importante e que

diferencia as empresas no ambiente competitivo. Na pesquisa realizada, mais da metade das

empresas realizam o atendimento sempre quando solicitado, 28,57% realizam o atendimento




[email protected]

19

rapidamente algumas vezes e 14,29% muitas vezes. Algumas vezes o número de funcionários

pode influenciar no atendimento, uma vez que a pouca quantidade de pessoas implica no

acúmulo de funções e o cliente tem que esperar para ser atendido, já que existem outros

projetos em andamento.

Objetivo Confiabilidade A confiabilidade da função produção na indústria de software está diretamente

relacionada ao cumprimento do prazo estabelecido em contrato para entrega do produto final.

Assim, observou-se durante a pesquisa que algumas empresas não cumprem os prazos

estabelecidos, conforme quadro 10 a seguir:

Quadro10: entrega do produto acabado


Muitas vezes Sempre

A empresa entrega o produto acabado após o prazo estabelecido de entrega? 0% 28,57% 14,29% 57,14% 0%


Conforme os dados da pesquisa, 57,14% dos entrevistados entregam o produto após o

prazo estabelecido em contrato, confirmando uma ineficiência da produção. 14,29% afirmam

que esse fato ocorre apenas algumas vezes e 28,57 % afirmam que o fato ocorre raramente.

Constata-se a necessidade de melhora no processo produtivo do software, uma vez que os

gargalos pertinentes ao processo de desenvolvimento prejudicam a competitividade das

empresas. A introdução de programas de qualidade ajudaria a sanar alguns dos problemas

existentes, tornando o processo mais eficiente, considerando que muitas das empresas

pesquisadas concordam que o compromisso com a entrega conforme o contrato é um fator

importante, conforme quadro 11 a seguir:

Quadro 11: importância da entrega do produto acabado




importante Qual o grau de

importância dada pela empresa à entrega do

produto acabado no tempo determinado?

0% 0% 28,57% 28,57% 42,86%


Assim, 42,86% dos respondentes concordam com o fato da entrega do produto

acabado ser entregue no tempo determinado, 28,57% acreditam que o fator é muito

importante e 28,57% afirmam que o tempo de entrega é importante. Dessa forma, constata-se

uma lacuna entre a prática e o grau de importância no que se refere à variável em estudo, e

que como já foi dito, o problema pode ser reduzido com a prática de programas de qualidade.

Objetivo flexibilidade O objetivo flexibilidade possui um conceito bastante abrangente, o que dificulta a

análise. Assim, para o setor em estudo foi selecionado duas categorias de flexibilidade, a

primeira, flexibilidade do produto e a segunda, a flexibilidade de mix.

Flexibilidade do produto

A flexibilidade do produto na indústria de software refere-se à possibilidade de

alterações no produto a ser desenvolvido durante a execução do mesmo para atender




[email protected]

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solicitações dos clientes, que não foram feitas no momento da contratação do serviço. Neste

sentido, a pesquisa constatou que a maioria das empresas é flexível no que tange a esta

questão, conforme quadro 12 a seguir:

Quadro 12: flexibilidade do produto


Muitas vezes Sempre

A empresa oferece possibilidade de alterações no produto por solicitação do cliente durante a

execução do projeto? 0% 0% 14,29% 14,29% 71,43%


Do total de empresas, 71,43% afirmam a possibilidade de modificações no produto

durante o processo, 14,29% muitas vezes e 14,29% algumas vezes. Na maioria das vezes a

produção do software requer uma interação com os clientes durante o processo de

desenvolvimento. Essa interação é necessária, ainda que todos os requisitos sejam

esclarecidos no momento da contratação. Sendo assim, há uma facilidade maior para que

algumas mudanças não previstas anteriormente sejam realizadas durante o processo de

desenvolvimento. Quanto a importância dessa possibilidade, o quadro 13 a seguir diz:

Quadro 13: mudança durante o processo




importante A empresa considera essa possibilidade de mudança

quanto à importância como

0% 0% 50% 0% 50%


Metade das empresas, 50%, afirmaram que essa flexibilidade é extremamente

importante e a outra metade confirmou ser importante. Permitir mudanças durante o processo

de desenvolvimento cria a possibilidade de corrigir alguns erros que poderiam ser cometidos

pela equipe desenvolvedora em decorrência dos requisitos estarem incompletos.

Flexibilidade de mix

A flexibilidade do mix diz respeito à capacidade da empresa desenvolvedora de

softwares conseguir gerenciar vários processos de desenvolvimento de produtos diferentes.

Assim, a pesquisa indica que essa flexibilidade existe, conforme quadro 14 a seguir:

Quadro 14: gerencia de mais de um projeto


Muitas vezes Sempre

A empresa consegue gerenciar mais de um projeto ao mesmo tempo sem comprometer os

prazos estabelecidos em contrato. 0% 0% 14,29% 71,43% 14,29%


Uma grande porcentagem das empresas pesquisadas, 71,43%, afirmam que muitas

vezes a empresa consegue gerenciar mais de um projeto, 14,29 consegue algumas vezes e

14,29% sempre alcança êxito. Dessa forma, a flexibilidade tanto de produto quanto de mix

nas empresas pesquisadas ocorre de forma satisfatória.

Objetivo custo Como em quase todos os tipos de produção, o custo tem um papel preponderante nos

critérios competitivos. No caso da indústria de software esse fator tem um papel diferenciado.




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21

Por se tratar de produtos de utilidade elevada, inovadores e requerem manutenções pós-venda,

o produto tem alto custo para produção, uma vez que a mão-de-obra é amplamente

qualificada. Com relação a pesquisa realizada, os seguintes dados foram obtidos:

Quadro 15: menor preço



Para a empresa, o menor preço é considerado um

critério competitivo. 0% 0% 42,86% 14,29% 42,86%


Conforme quadro 14, 42,86% das empresas pesquisadas concordam que o preço é um

critério competitivo. Entretanto, 42,86% concordam parcialmente com a afirmação, e 14,29%

concordam. Dessa forma, há uma discordância entre as empresas neste aspecto. Isto ocorre

em função do que já foi dito anteriormente, o software não é um produto de preço baixo e,

além disso, a manutenção dada após a venda (também chamado evolução) pode ter seu preço

similar ou maior do que o preço de aquisição do software. Sendo assim, o critério competitivo

custo neste setor não assume um papel preponderante para a produção.

Outro aspecto analisado no trabalho, também ligado ao objetivo custo, foi a condição

de pagamento do produto, se esta interfere no desempenho das atividades da empresa, o

quadro 16 a seguir apresenta os resultados:

Quadro 16: condições de pagamento



As condições de pagamento interferem no desempenho das atividades da empresa.

28,57% 28,57% 0% 42,86% 0%


De acordo com os dados obtidos, pode-se verificar que as condições de pagamento não

interferem intensivamente no desempenho das atividades da empresa, 42,86% concordam

com a afirmação e os 57, 14% restantes variam entre discordar plenamente e discordar.

Alguns justificaram a concordância com a afirmação com o fato da inadimplência de alguns

clientes na etapa de manutenção (evolução). Nesse caso, há um déficit no desempenho das

atividades.

Objetivo Inovação A questão da inovação é abordada, neste setor, no próprio processo de

desenvolvimento de software. Apesar de o próprio produto ser inovador, dado que na maioria

das vezes são projetos únicos, sua produção segue alguns padrões, os chamados frameworks.

Os frameworks são arcabouços, conjuntos de elementos que provem funcionalidades para

facilitação da construção de softwares e em sua maioria estão disponíveis para o uso. Neste

sentido, a pesquisa tratou de observar quanto à utilização desses frameworks, se há melhorias

e/ou adaptações nos frameworks existentes e o desenvolvimento de seus próprios frameworks.

Quanto à utilização de frameworks disponíveis, 100% das empresas afirmaram que os

utilizam. Já com relação a adição de melhoria e adaptações 85,71 % afirmam que realizam

essas melhoria, o que se constitui em inovações incrementais nos processos, conforme quadro

17 abaixo:




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22

Quadro 17: realização de melhorias Questionamento Sim Não

A empresa realiza melhorias/adaptações nos frameworks já existentes para utilização própria? 85,71% 14,29%


No que se refere a desenvolvimento dos seus próprios frameworks, o quadro 18 a

seguir apresenta os seguintes resultados:

Quadro 18: desenvolvimento de próprios frameworks Questionamento Sim Não

A empresa desenvolve seus próprios frameworks? 85,71% 14,29%


A constatação obtida através da pesquisa foi a de 85,71% das empresas pesquisadas

desenvolvem seus próprios frameworks, o que se constitui em inovações de processos,

implicando em melhorias na qualidade dos produtos oferecidos.

5 Considerações Finais O estudo buscou verificar o conteúdo das prioridades competitivas no setor de

desenvolvimento de softwares no intuito de identificar informações relevantes e

contextualizar esses critérios ao setor, uma vez que o mesmo é diferenciado dos demais que

tratam da manufatura. Sendo assim, as conclusões obtidas com a pesquisa estão estruturadas

em tópicos os quais se referem a cada critério competitivo analisado.

Qualidade – No objetivo qualidade a empresa encontra dificuldades relacionadas a

conformação com os contratos, algumas vezes as empresas não cumprem os prazos

estabelecidos em contrato para entrega dos produtos. No que tange a qualidade de

execução das várias etapas de construção do software, há gargalos que impedem a

eficiência do processo;

Rapidez – O setor em estudo não tem sua competitividade focada na rapidez de entrega

dos produtos, assim, as empresas têm prazos variados e algumas ultrapassam os prazos

estabelecidos em contrato. Os prazos variam conforme o tipo de software a ser

desenvolvido pelas empresas, já que na maioria das vezes o produto é um projeto único;

Confiabilidade – Há um grande gargalo nesse objetivo. De acordo com os dados, 57,14%

das empresas pesquisadas entregam seus produtos após o prazo estabelecido em contrato,

apesar afirmarem ser de extrema importância o cumprimento dos prazos;

Flexibilidade – Neste objetivo não foram encontrados gargalos, uma vez que a própria

atividade possui essa característica intrínseca. Assim, as empresas tem flexibilidade tanto

em produto quanto em mix;

Custo – O software não é um produto de preço baixo e, além disso, a manutenção dada

após a venda (também chamado evolução) pode ter seu preço similar ou maior do que o

preço de aquisição do software. Sendo assim, o critério competitivo custo neste setor não

assume um papel preponderante para a produção;

Inovação – A análise obtida para este objetivo mostra que as empresas estão

comprometidas com a inovação constantemente nos seus processos de desenvolvimento.

A pesquisa tratou de contextualizar os critérios competitivos da produção do software.

Pode-se constatar que apesar de ser um setor que abriga uma grande porcentagem de mão-de-

obra qualificada, ainda é possível encontrar gargalos como o não cumprimento de prazos

estabelecidos em contratos, bem como uma execução das tarefas pertinentes à atividade de

forma ineficiente.




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23

Contudo, medidas simples como a utilização de programas de qualidade tendem a

reduzir esses gargalos e equilibrar os critérios competitivos da produção no sentido de torna a

produção mais eficiente e como conseqüência uma maior competitividade para a empresa.

Referências bibliográficas BARROS NETO, J. P. Proposta de uma modelo de formulação de estratégias de produção para pequenas empresas de construção habitacional. Tese publicada no Programa de Pós-Graduação em Administração da

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24

Diretrizes para mineração sustentável junto à extração de diamantes nas Terras Indígenas Roosevelt dos índios cinta larga

Jeronimo Jose Silva Junior <[email protected]>

Resumo: Apontada como um dos focos de conflitos entre índios e não-índios nas Terras

Indígena dos índios cinta larga, as práticas de garimpagem em solo amazônico brasileiro,

sem planejamento, são antipatizadas no cenário internacional. Novas diretrizes que

agreguem condutas socioambientais na mineração, em escala industrial, se apresentam como

alternativa capaz de equacionar o desafio da produção de riqueza, com redução dos hiatos

sociais e preservação ecológica nos locais impactados.

Palavras-chave: preservação ecológica, terras indígenas, conduta socioambiental.

Guidelines for sustainable mining with extraction of diamonds in the Roosevelt Indigenous Lands of the indians cinta larga

Abstract: Listed as a focus of conflict between indians and non-indians on indian Lands of the

cinta larga indians, the practice of mining in the brazilian amazonian soil, without planning,

are disliked in the international arena. New guidelines that aggregate social and

environmental conduct in the mining, industrial scale, are presented as alternative to equate

the challenge of producing wealth, reduction of social gaps and ecological preservation in the

impacted sites.

Keywords: ecological conservation, indigenous lands, social and environmental conduct.

1. Introdução

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apresentou no seu relatório

anual que o Brasil fechou o ano de 2008 obtendo um PIB1 de US$ 2,9 trilhões, com

crescimento na ordem de 5,1% (www.ibge.gov.br).

Todavia no mesmo período foi divulgado o Relatório de Desenvolvimento Humano do

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD/ONU), indicando que o país

está na no 70º lugar na tabela do IDH2. Possui 6,5 milhões de pessoas sem eletricidade

disponível, e ainda metade da população nos 32,6% dos municípios brasileiros vivendo em

nível de pobreza (WATKINS, et al, 2008).

Estes indicadores apontam uma tendência nacional para a desigualdade social e má

distribuição de renda. O abismo socioeconômico entre os mais ricos e os pobres no país exige

mudanças comportamentais nas áreas produtivas.

Com a edição do documento “Nós, os povos, o papel das Nações Unidas no século

XXI”, na Conferência Objetivos do Milênio, ocorrido na ONU em setembro/2000, ficou

convencionado, pelos países participantes, que haveria, (i) engajamento dos governos na

erradicação da pobreza extrema e da fome, (ii) garantia da sustentabilidade ambiental com a

http://www.ibge.gov.br/




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25

criação de mecanismos de parceria para o desenvolvimento e (iii) promoção da igualdade

(REZENDE, 2008).

As pressões internacionais decorrentes da Conferência das Nações Unidas para o Meio

ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD) ocorrida no Rio de Janeiro em 1992, obrigaram o

governo federal a incluir nos planos plurianuais uma rubrica destinando recursos para

financiamento de atividades com "pegada sustentável" aplicando-os diretamente na Amazônia

(SILVA, 2004).

2. Apresentação da Terra Indígena Roosevelt e seus ocupantes tradicionais O local objeto de estudo da mineração industrial sustentável é a Terra Indígena (TI)

Roosevelt. Trata-se de uma das quatro áreas que formam o Parque Indígena Aripuanã,

estando protegida por força da Lei 6001/73 (Estatuto do Índio).

O Parque por sua vez vem a ser uma grande área contínua de terras demarcadas no

ano de 1975 pelo governo federal. Inicialmente com 3.600.000 ha., hoje essa área conta com

1.603.246 ha., passando pelos municípios de Espigão do Oeste e Vilhena, ambos no Estado de

Rondônia e Juína no Estado do Mato Grosso (www.funai.gov.br).

A Terra Indígena (TI) Roosevelt é tradicionalmente ocupada pela tribo dos índios da

etnia Cinta-Larga. Essa etnia apresenta divisões sociais pelas aldeias, havendo, ainda

subdivisão Mân, Kakin e Kabân. Todavia compartilham a mesma língua Tupi-Monte. A TI

Roosevelt é banhada pelos rios Roosevelt e Aripuanã (CURI, 2005).

Apresenta geologia no seu subsolo como zona cratônica3, além de grande potencial

de recursos minerais, em especial o kimberlito (CURI, 2005).

3. Intrusão e crise socioambiental Em abril de 2004, com a descoberta de diamantes nas margens do igarapé Lages, um

afluente do rio Roosevelt, na TI Roosevelt, ocorreu uma migração de pessoas para o entorno

do local. Importante destacar que o igarapé Lages, é um afluente do rio Madeira, que por sua

vez é desemboca na bacia Amazônica (www.ana.gov.br).

Um acordo clandestino e não cumprido pelos atores envolvidos (índios e garimpeiros)

culminou com morte de ambos os lados. A partir daí o governo federal criou uma força-tarefa

composta de técnicos dos órgãos de controle ambiental e mineral, além de policiais, a fim de

"pacificar a região".

A circulação das pedras preciosas na cidade de Espigão do Oeste-RO, a mais próxima

da TI Roosevelt, logo atraiu financiamento de mão-de-obra e maquinário por parte de

empresários nacionais e estrangeiros (CURI, 2005).

Os procedimentos para instalação das máquinas de captação e separação de resíduos

decorrentes da extração dos diamantes geraram impactos significativos na floresta, no solo e

no igarapé que banha os locais de extração.

O cenário resultante aponta que não houve planejamento inicial para a execução da

lavra. Os equipamentos foram sendo utilizados a partir da sua instalação no local.

A água suficiente para efetuar as escavações foi obtida diretamente do igarapé Lages.

Foram surgindo lagos de resíduos pelo revolvimento do subsolo. Essa mistura argilosa acabou

por retornar ao igarapé, contaminando o seu leito (CURI, 2005).

http://www.funai.gov.br/

http://www.ana.gov.br/




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26

A cidade de Espigão do Oeste-RO não foi capaz de suportar o aumento e circulação

abrupta de renda pela negociação das pedras de diamantes. As forças de segurança locais

registraram aumento significativo de ocorrências envolvendo alcoolismo, prostituição e

criminalidade (CORREA, 2003).

A introdução de hábitos alienígenas da cultura tradicional dos índios pela intrusão

desordenada dos garimpeiros em vários pontos da TI Roosevelt, foi outro fator social que

prejudicou a qualidade de vida dos cinta larga (DIAS, 2005).

Ainda segundo Dias (2005) os cinta-larga mantinham hábitos comunitários, onde

todos os benefícios eram repartidos entre a comunidade. Com o contato com os garimpeiros,

os índios passaram a não mais querer dividir, criando uma trajetória individual,

desvinculando-se de preocupações com o destino da comunidade.

A estratégia adotada pela FUNAI, no caso, em manter as tribos do bioma amazônico

isoladas do contato do homem não-índio deu lugar a um processo de favelização do entorno

da aldeia, causando aumento de doenças pela ausência de suporte sanitário (CORREA, 2003).

A inércia do governo federal, estadual e municipal em implementar um plano de ação

que gerenciasse os impactos socioambientais advindos com a produção dos diamantes

ocasionou críticas ao Brasil em violar os direitos humanos das populações indígenas na

Organização das Nações Unidas (ONU) (www.funai.gov.br/noticias).

As criticas relembraram o episódio conhecido como “Paralelo 11”, onde em 1963

garimpeiros armados invadiram várias vezes as mesmas terras dos índios cinta larga causando

a morte de cerca de 3.500 índios (DIAS, 2005).

4. Diretrizes para ações sustentáveis na indústria da mineração na Terra Indígena Roosevelt

A mineração ainda não é bem vista causa entre os ambientalistas que vislumbram nela

um elemento mais poluidor que beneficiador da natureza. Isso porque a lavra para extração de

recursos minerais é atividade que não renova seus estoques.

Desse modo uma vez exaurido seus depósitos , não há como recompor as reserva de

minério, necessitando-se da inauguração de novo depósito do mesmo bem mineral o que

gerariam cenários críticos entre os interesses das gerações presente em relação às futuras,

contrariando, inclusive, as convenções mundiais sobre o tema (CHAGAS; OLIVEIRA, 2008).

A crescente influência na contribuição tributária, além das fortes articulações em rede

nos diferentes escalões do poder, têm levado, cada vez mais, os tomadores de decisão a levar

para o forum de debates a viabilidade da mineração industrial como vetor de sustentabilidade.

A Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável (CMDS) realizada em

Johanesburgo, África do Sul no ano de 2002, destaca a importância do setor da mineração

como fomentador de criação de riqueza (CHAGAS; OLIVEIRA, 2008).

Ainda consoante Chagas; Oliveira (2008) por iniciativa do Canadá e África do Sul, foi

incluído na Agenda 214, propostas decorrentes do "The intergovenmental forum on mining,

metals and sustainable development". A primeira delas reconhece a importância da mineração

para o desenvolvimento econômico e social dos países. A segunda proposta indica a

necessidade dos governos nacionais em criarem e presidirem os mecanismos de

gerenciamento da atividade mineradora. A terceira aponta que esses mecanismos devem

possuir diretrizes que envolvam o desenvolvimento sustentável.

http://www.funai.gov.br/noticias




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27

A primeira proposta de diretriz para elaboração de modelo para extração de diamantes

na TI Roosevelt, seria a articulação dos órgãos e comunidades envolvidas para uniformização

dos desejos desses stakeholders Posto que não há unanimidade entre os indígenas da região

referente à mineração em suas terras (SANTOS; NAVA; FERREIRA, 2009).

A segunda proposta seria nova articulação junto às bancadas ambientais e produtoras

da região no Congresso Nacional pressionando os parlamentares para que o futuro projeto de

lei a ser levado ao plenário refletisse justamente os desejos traçados pelos órgãos e

comunidades impactadas.

Vale ressaltar que no Brasil a instalação de qualquer mineraria em terra indígena

depende, antes de tudo, de regulamentação legal. A Constituição da República vigente no seu

artigo 231, delegou ao Congresso Nacional a criação de lei específica que delimite os

parâmetros para exploração mineral nessas terras especialmente protegidas.(SILVA, 2005

apud SANTOS; NAVA; FERREIRA, 2009).

O terceiro desafio seria elaborar diretrizes estratégicas para criação de arranjos de

mineração sustentáveis englobando mensurar adequadamente transformações políticas,

ideológicas, ambientais, econômicas e sociais concretas que possuam "pegada sustentável",

focadas nas necessidades das gerações futuras (FENZL, 2006).

A quarta proposta de diretriz seria aplicação de EIA/Rima nos moldes da legislação

em vigor visando apurar a adequabilidade e vocação da TI Roosevelt para a atividade

procurada (BRASIL,2000).

Adicionar, como quinta proposta, critérios de auditoria socioambiental para apuração

das conformidades e formação de banco de dados cujos indicadores possam orientar os

tomadores de decisão para a melhoria contínua da produção.

A sexta proposta seria alicerçar as comunidades indígenas e populações do município

da atividade mineraria acerca das hipóteses de pós-exaustão da jazida onde é sabido que a

interrupção das atividades geram dilapidação econômica e social no entorno (DRUMMOND,

2000).

5. Conclusão O estudo indica que inobstante a legislação atual exigir que a exploração de riquezas

minerais em TI somente aconteça a partir de iniciativas exclusivas dos silvícolas, o método

garimpeiro formatado na Carta brasileira não conduz a boas práticas sustentáveis.

Os acontecimentos verificados na TI Roosevelt apontam que essa tribo de índios

brasileiros não possui vocação para o garimpo.

Ademais vale destacar que o contato com elementos não-índios levou a um rápido

desregramento consuetudinário entre as lideranças das tribos de modo que os resultados da

mineraria, que antes pertenciam a todos, passou a ser disputado pelos caciques

transformando-se em quinhões individuais.

Enfim os projetos de lei para regulamentar a exploração de riquezas minerais em solo

indígena deve focar além dos aspectos econômicos para a comunidade local, elementos

socioambientais como as propostas já apresentadas às quais contribuirão enriquecimento

econômico da aldeia, sem que se perca a sua identidade, usos e costumes adquiridos pelas

gerações no decorrer dos anos.




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28

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WATIKNS, Kevin; et al. Relatório de desenvolvimento humano. Disponível em www.pnud.org.br, acesso em

03/10/2010.

1 Produto interno bruto

2 Índice de desenvolvimento humano. Tabela organizada a partir de três parâmetros: a longevidade, o PIB per

capita e alfabetização da população de um país.

3 Cráton amazônico, região propícia à ocorrência de intrusões kimberlísticas, rochas de origem vulcânica das quais pode ser encontrado o diamante. Há forte especulação acerca de que a TI Roosevelt estaria sobre a maior

reserva de diamantes do mundo. Contudo não há registros científicos sobre o tema (www.mma.gov.br) .

4 179 países participantes da Rio 92 (Conferência das Nações Unidas para Meio Ambiente e :Desenvolvimento –

CNUMAD) assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ação, que constitui a mais abrangente tentativa já

realizada de promover, em escala planetária, um novo padrão de desenvolvimento, denominado

“desenvolvimento sustentável”. O termo “Agenda 21” foi usado no sentido de intenções, desejo de mudança para

esse novo modelo de desenvolvimento para o século XXI. (www.mma.gov.br)

http://www.planalto.gov.br/

http://www3.ufpa.br/naea/site

http://www.folha.uol.com.br/

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http://www.mma.gov.br/

http://www.mma.gov.br/

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, n

o. 03


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29

Classificação dos terminais portuários brasileiros utilizando métodos de análise multivariada de dados.

Moacyr Machado Cardoso-Junior <[email protected]>

Armando Gonçalves Madeira Junior <[email protected]>

Tiago José Menezes Gonçalves <[email protected]>

Rodrigo Arnaldo Scarpel <[email protected]>

Resumo: Os serviços portuários são elementos de vital importância para o crescimento

econômico de um país. No caso do Brasil este fato ganha maior relevância pelo fato do país

ser um exportador de commodities, sendo a maioria composta por carga seca. Neste sentido,

este artigo propõe um modelo baseado em técnicas de geração de agrupamentos para

classificar os portos de forma a ressaltar as similaridades entre estes através da análise de

seus indicadores operacionais. Desta forma, torna-se possível à ANTAQ (Agência Nacional

de Transportes Aquaviários), como órgão fiscalizador da atividade, comparar as diferentes

práticas adotadas entre portos de mesma natureza, contribuindo para o aprimoramento dos

serviços portuários.

Palavras-chave: Agrupamentos; Métricas de Validação; Logística e Transportes; Self

Organizing Maps.

Classification of port terminals in Brazil using multivariate data analysis methods.

Abstract: Port services are vital elements for economic growth of a country. In Brazil this fact

takes on major importance because the country is an exporter of commodities, mostly

consisting of dry cargo. Therefore, this article proposes a model based in methods for cluster

generation to classify the ports in order to emphasize the similarities between them by

analyzing their operational indicators. Thus it, became possible to ANTAQ (National Agency

for Waterborne Transport), as a supervisory body activity, comparing the different practices

adopted between ports of the same nature, contributing to their improvement of best port

services.

Keywords: Clusters; Metrics Validation; Logistic and Transports; Self Organizing Maps.

1. Introdução No Brasil, aproximadamente 98% do comércio exterior necessita de serviços

portuários, totalizando uma movimentação de cerca de 100 bilhões de dólares por ano. Esses

dados demonstram a importância da infraestrutura portuária para as empresas que necessitam

de utilizar modais de transportes vantajosos, como o marítimo.

Devido ao Brasil se destacar no cenário internacional como exportador de

commodities, o transporte de carga seca no modal marítimo representa um modal de vital

importância para o desenvolvimento do país.


o. 03


[email protected]

30

A eficiência das instalações de manuseio de carga e os serviços portuários têm

influência decisiva sobre a competitividade do transporte de mercadorias. Quando os

armadores dos navios enfrentam dificuldades devido ao baixo nível de eficiência do porto ou

problemas de congestionamento, começam a procurar soluções alternativas. Uma dessas

soluções é repassar os custos adicionais de espera do navio aos clientes por meio de sobretaxa

à tarifa básica do frete. Outra é procurar portos alternativos com maior eficiência no manuseio

de cargas (ARRUDA; NOBRE JÚNIOR; MAGALHÃES, 2008).

A ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários) atua como órgão de

regulação e supervisão dos portos organizados e terminais privativos, além de implementar as

políticas formuladas pelo CONIT – Conselho Nacional de Integração de Políticas de

Transporte (ANTAQ, 2011b). Para dar suporte quantitativo de forma a cumprir sua missão

institucional, esta agência desenvolveu um Sistema Permanente de Acompanhamento de

Preços e Desempenho Operacional dos Serviços Portuários (SDP), o que possibilita relatórios

periódicos minuciosos sobre este setor.

Na análise constante do relatório periódico da ANTAQ (ANTAQ, 2011a) é

apresentada uma divisão dos portos que movimentam cargas secas conforme a sua natureza:

ferro, trigo, milho, fertilizantes, farelo de soja, cromita, coque, bauxita, caulim, alumina,

açúcar. Porém, tal classificação inibe a adoção de práticas consideradas adequadas através da

comparação entre portos que possuam similaridades operacionais. Isto ocorre porque,

utilizando a metodologia de avaliação da ANTAQ, não é possível analisar as melhores

práticas de um porto de grande porte (que possui alto índice de atratividade) comparando-as

com um porto de pequeno porte que processem a mesma natureza de carga seca.

A contribuição deste trabalho é a agregação dos algoritmos geradores de

agrupamentos hierárquicos e não hierárquicos e as métricas de validação de agrupamentos

com uma aplicação prática na classificação dos portos brasileiros que processam cargas secas,

considerando para tal, os dados operacionais constantes do relatório periódico da ANTAQ:

frequência de navios, quantidade movimentada, atendimento ao tráfego, consignação média,

produtividade média e tempo médio de espera.

Este trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta a

definição do número de classes, as métricas de validação interna e de estabilidade de

agrupamentos hierárquicos e não hierárquicos; a seção 3 apresenta as análises e resultados

obtidos com a utilização de algoritmos de agrupamentos não hierárquicos, o K-medóides e os

mapas auto-organizados de atributos, também conhecidos por mapas de Kohonen; e por fim, a

seção 4 apresenta as considerações finais.

2. Definição do número de classes para portos de cargas secas O número de técnicas formais para a determinação do número ideal de agrupamentos

passa de trinta. Estes autores avaliaram a habilidade de tais métodos indicarem o número ideal

de agrupamentos com dados simulados e suas conclusões são de que não se pode generalizar,

uma vez que dependem da estrutura desconhecida dos dados, assim como do algoritmo

utilizado (MILLIGAN; COOPER, 1985; EVERITT; LANDAU; MORVEN, 2001).

Para determinação do número ideal de classes foi utilizada neste trabalho a

comparação de vários métodos de geração agrupamento, hierárquicos e não hierárquicos

juntamente com métricas de validação do número de classes encontradas.

Os agrupamentos hierárquicos são gerados com base em uma matriz de

dissimilaridade, onde se utilizou a distância Euclidiana. Além disso, foi utilizado o método de


o. 03


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31

Ward, também conhecido como algoritmo de variância mínima, que busca aglomerar as

observações de forma a minimizar a variância total (ver THEODORIDIS; KOUTROUMBAS,

2009). Estes métodos buscam maximizar a distância entre agrupamentos diferentes e

minimizar as distâncias intra-agrupamento.

No caso dos métodos não hierárquicos, foi definido inicialmente o número de

agrupamentos para particionar os dados, sendo utilizados posteriormente os métodos K-

Médias, K-Médias Fuzzy, K-Medóide (PAM – Partioning Around Medoids). O K-Médias

Fuzzy é uma variante no qual a idéia é que cada objeto pertence a todos os agrupamentos com

um dado grau de pertinência. (WEBB, 2002). O K-Medóides difere do K-Médias pelo fato de

definir o centróide de cada agrupamento coincidente com uma das instâncias

(THEODORIDIS; KOUTROUMBAS, 2009) e por fim foram utilizados os mapas auto-

organizados de atributos (SOM).

A equação 1 apresenta a formulação por programação matemática do algoritmo K-

Médias (ver WEBB, 2002).

1

22

1 1 1

1

( - )

. . 1 1, ... ,

pn k

ic ij cj

i c j

k

ic

c

FO Min z x m

S A z i n

( 1 )

em que:

1, se o ponto pertencer ao agrupamento , 1,..., 1,...,

0, caso contrarioic

i cz c k e i n

1 1

1,..., 1,...,n n

cj ic ij ic

i i

m z x z c k e j p

sendo mcj o centroide do agrupamento c na dimensão j.

Os mapas auto-organizados de atributos, conhecidos como Self Organizing Maps

(SOM), representam um tipo especial de quantificação vetorial, na qual existe uma ordem ou

topologia imposta aos vetores codificados. O objetivo do SOM é representar dados de alta

dimensionalidade em uma estrutura de baixa dimensão, usualmente uma ou duas dimensões

que capturam a estrutura original dos dados. Agrupamentos distintos de dados são mapeados a

diferentes agrupamentos de vetores codificados em uma matriz, sendo o SOM citado como

um método para a exploração de dados (WEBB, 2002).

Os autores Wehrens e Buydens (2007) comparam o SOM proposto por Kohonen em

2001 ao Escalonamento Multidimensional (MDS). Este método, ao invés de tentar reproduzir

distâncias como no MDS, busca reproduzir uma dada topologia, ou seja, tenta manter os

mesmos vizinhos. Desta forma, se dois objetos estão próximos em alta dimensionalidade,

então a posição dos mesmos em baixa dimensão também será similar, sendo que o SOM

mapeia os objetos em uma grade regular de unidades.


o. 03


[email protected]

32

2.2 Métricas para definição do número de classes Conforme proposto por Brock et al. (2010), as métricas utilizadas para validação do

número de agrupamentos ou classes nas quais os dados foram particionados são divididas em

dois grandes grupos: Internas e de Estabilidade.

Em relação à validação interna, foram selecionadas medidas relacionadas à

conectividade, a compactação e a separação dos agrupamentos gerados. A conectividade

refere-se à extensão na qual uma instância está alocada a um mesmo agrupamento dos seus

vizinhos mais próximos. Já a compactação avalia a homogeneidade do agrupamento,

usualmente calculando a variância intra-agrupamento. Por fim, a separação quantifica o grau

de separação dos agrupamentos, usualmente pela medida da distância dos centróides.

A conectividade é definida conforme a equação 2.

1 1

N M

i i ji j

con C x nn

( 2 )

Onde:

N representa o número total de observações;

M representa o número de dimensões;

i jnn consiste no j-ésimo vizinho mais próximo da instância i na dimensão j; e

0i i jx nn se i e j estiverem no mesmo agrupamento ou 1/j caso contrário.

A conectividade tem valores que variam entre 0 con C , sendo que quanto

menor seu valor, melhor será a estrutura proposta pelo algoritmo (EVERITT; LANDAU;

MORVEN, 2001).

Devido ao fato de que a compactação e a separação apresentarem tendências opostas

(sendo que a primeira aumenta com o numero de agrupamentos e a segunda diminui), uma

opção é unir as duas métricas de forma a proporcionar uma análise mais equilibrada. Duas

medidas que representam uma combinação não linear de compactação e separação são

respectivamente o índice de Dunn e a largura de Silhouette (EVERITT; LANDAU;

MORVEN, 2001).

O índice Dunn consiste na razão entre a menor distância entre instâncias que não

estejam no mesmo agrupamento e a maior distância intra-agrupamento. O valor do índice

Dunn varia de 0 a 1 e quanto mais próximo de 1 melhores são os resultados dos os

agrupamentos (BROCK et al. 2010).

Já na largura de Silhouette (KAUFFMAN; ROUSSEEUW, 1990), para cada instância

i é definida um índice 1, 1S i que mede a diferença entre b i e a i , onde a i é a

dissimilaridade média da instância i em relação ao seu agrupamento e b i é a dissimilaridade

média da instância i em relação a todas as instâncias no agrupamento mais próximo. Quando

S i está próximo de +1 a instância i está mais próxima do seu agrupamento do que do

agrupamento vizinho, e, portanto representa uma boa alocação. Um valor de S i próximo de -

1 indica que a instância está mal alocada. Os autores da proposta indicam ainda que valores

acima de 0,5 representam um bom resultado e que valores abaixo de 0,2 podem indicar

ausência de estruturação clara dos dados.


o. 03


[email protected]

33

Cabe ressaltar que, conforme Everitt, Landau e Morven (2001) recomendam, não é

prudente confiar em apenas uma das métricas de validação interna para selecionar o número

ideal de agrupamentos, tendo sido seguido este princípio neste trabalho.

Em relação à validação do número de agrupamentos utilizando o conceito da

estabilidade, este se baseia na retirada de uma coluna por vez da matriz inicial e na

comparação dos agrupamentos formados antes e depois desta retirada. As métricas utilizadas

neste trabalho foram: Proporção Média de Não Sobreposição (Average Proportion of Non-

overlap - APN), Distância Média (Average Distance - AD), Distância Média entre Centros

dos Agrupamentos (Average Distance between Means - ADM) e Figura de Mérito (Figure of

Merit - FOM).

A APN mede a proporção média de instâncias não alocadas ao mesmo agrupamento

quando a matriz completa é utilizada e quando uma coluna é retirada. Seja ,0iC o

agrupamento que contém a instância i usando a matriz completa e ,i lC quando uma coluna l

foi retirada, considerando o número total de agrupamentos igual a K, sendo definida conforme

equação 3.

, ,0

,1 1

11

i l iN M

i li l

n C CAPN K

MN nC

( 3 )

Com 0,1APN K , sendo que valores próximos a zero correspondem a um

agrupamento consistente (BROCK et al., 2010).

A AD mede a distância média entre as instâncias de um mesmo agrupamento baseada

na matriz completa e com a retirada de uma coluna, sendo é definida conforme equação 4.

0

,0 ,1 1

1 1,

i, i,l

N M

i i li l i C j C

AD K dist i jMN n C n C

( 4 )

Com 0,AD K , sendo que valores próximos a zero representam melhores

resultados.

A ADM mede a distância média entre centros dos agrupamentos, e é definida

conforme a equação 5.

, ,0

1 1

1,i l i

N M

C Ci l

ADM K dist X XMN

( 5 )

Com 0,ADM K , sendo que da mesma forma que AD, os valores mais

próximos de 0 representam melhores resultados.

Por fim, a FOM mede a variância média intra-agrupamento das instâncias na coluna

suprimida, onde o agrupamento está baseado nas colunas restantes. Para tanto é estimado o

erro médio usando previsões baseadas nas médias dos agrupamentos. Para uma coluna l

deixada de fora, o cálculo é realizado conforme a equação 6.

1

2

,

1

1,

K

i l CK lk i CK l

FOM K dist x xN

( 6 )


o. 03


[email protected]

34

Onde ,i lx é o valor da i-ésima instância da l-ésima coluna no agrupamento CK l e

CK lx é a média do agrupamento. Finalmente FOM é multiplicado por um fator

1 2

N N K , para minimizar sua tendência de decrescer à medida que K cresce. O escore

final é calculado pela média de todas as colunas removidas, e os valores obtidos estão entre

zero e ∞, com os menores valores representando a melhor configuração (BROCK et al.,

2010).

3. Resultados Todas as métricas descritas anteriormente foram aplicadas ao conjunto de dados de

indicadores operacionais na busca pela melhor estruturação dos dados em termos de classes.

Para tanto foram testadas de 2 a 6 classes, com os métodos de formação de agrupamentos

hierárquicos Ward e não-hierárquicos K-Médias, Fuzzy K-Médias, K-Medóides e Kohonen

(Self Organizing Maps). Foi utilizado o pacote clValid do software R versão 2.9,

implementado por Brock et al. (2010).

Os resultados obtidos para a validação interna estão na Tabela 1, sendo que a

abreviação “NA” significa que o algoritmo não convergiu no limite arbitrado de 500

iterações.

Tabela 1 – Resultado da validação interna do número ideal de agrupamentos.

Método de agrupamento Métrica 2 Classes 3 Classes 4 Classes 5 Classes 6 Classes

Hierárquico – Ward

Conectividade 9.3587 12.2155 17.4575 27.3413 27.5913

Dunn 0.0489 0.0583 0.0583 0.0280 0.0680

Silhouette 0.3230 0.3774 0.4225 0.3698 0.3760

K-Médias

Conectividade 14.8028 15.1635 21.9044 32.4437 32.6937

Dunn 0.0376 0.0543 0.0521 0.0263 0.0770

Silhouette 0.3343 0.3855 0.4334 0.3980 0.4042

K-Medóides (PAM) Conectividade 13.2313 12.9635 21.2306 32.0226 32.0226

Dunn 0.0376 0.0554 0.0528 0.0201 0.0607

Silhouette 0.3393 0.3776 0.4203 0.3794 0.3971

K-Médias Fuzzy

Conectividade 13.8790 46.0829 61.0619 66.3742 NA

Dunn 0.0376 0.0252 0.0137 0.0171 NA

Silhouette 0.3312 0.3398 0.2861 0.2788 NA

Kohonen (SOM)

Conectividade 6.5369 16.4901 21.9044 32.4437 40.6468

Dunn 0.7697 0.0543 0.0521 0.0263 0.0263

Silhouette 0.8079 0.3849 0.4334 0.3980 0.3728

Fonte: Elaborado pelos autores.

Pode-se observar que os melhores resultados apontam para apenas duas classes, sendo

que o algoritmo de agrupamento Self Organizing Maps foi o que produziu os melhores

resultados nas 3 métricas de validação interna.

Na Tabela 2 são apresentados os resultados para as métricas de estabilidade de

agrupamentos.

Tabela 2 – Resultado das métricas de estabilidade de agrupamentos.

Método de agrupamento Métrica 2 Classes 3 Classes 4 Classes 5 Classes 6 Classes

Hierárquico – Ward

APN 0.0354 0.1246 0.1284 0.2020 0.2799

AD 2.1719 1.8942 1.6433 1.5375 1.4614

ADM 0.3600 0.4670 0.3490 0.4637 0.5615

FOM 0.9954 0.9026 0.8240 0.8170 0.7901

K-Médias APN 0.0407 0.0706 0.1135 0.1797 0.2718

AD 2.1717 1.8316 1.6393 1.5185 1.4492


o. 03


[email protected]

35

ADM

FOM

0.3737

0.9958

0.3114

0.8387

0.3577

0.8315

0.4365

0.8224

0.5502

0.7944

K-Medóides (PAM)

APN 0.0387 0.1038 0.1604 0.1554 0.2726

AD 2.1795 1.8650 1.7010 1.5461 1.4439 ADM

FOM

0.3962

0.9994

0.3356

0.8380

0.4787

0.8351

0.4809

0.8314

0.5156

0.8006

K-Médias Fuzzy

APN 0.0965 0.1784 0.2510 0.2575 NA

AD 2.1552 1.9803 1.9077 1.8139 NA

ADM

FOM

0.2635

0.9930

0.4303

0.9606

0.6369

0.9622

0.6237

0.9366

NA

NA

Kohonen (SOM)

APN 0.0815 0.0357 0.1076 0.1768 0.2086

AD 2.2765 1.8159 1.6071 1.5456 1.4775

ADM 0.2387 0.2835 0.2850 0.5093 0.5677

FOM 0.8612 0.7884 0.7314 0.7877 0.7968


Para as métricas de estabilidade interna dos clusters o número de agrupamentos não

convergiu, sendo que tivemos valores ótimos para 2 classes nas métricas APN, com o

algoritmo de geração de agrupamentos hierárquicos Ward, e na métrica ADM com SOM. A

métrica FOM indicou 4 classes para SOM e a métrica AD apontou para 6 agrupamentos

utilizando K-Medóides (PAM).

Devido a esta indefinição do número de classes, e também pelo fato de não existirem

agrupamentos previamente definidos, optou-se por estudar as potenciais classes por dois

métodos a fim de compreender melhor a estrutura dos dados. A primeira abordagem utilizada

foi a do SOM e a segunda foi utilizando K-Medóides (PAM). O algoritmo do SOM foi

implementado conforme Wehrens e Buydens (2007).

A figura 1 mostra o mapa SOM para dois clusters, onde em uma classe foram

definidos os portos CK, CL e CS (ver tabelas de 3 a 6), e na outra classe todos os demais

portos. Ressalta-se que esta configuração foi a que produziu os melhores valores na métrica

de validação interna dos agrupamentos.

Na figura 2 apresenta-se à esquerda um mapa de qualidade do ajuste, isto é, a distância

média do objeto para o vetor de códigos daquela unidade. Quanto menor à distância, melhor

aquele objeto é representado pela unidade. Assim a classe dos portos CK, CL e CS é a que

apresenta o pior resultado em termos de qualidade do ajuste. No mapa de atributos fica

evidenciado que a classe dos portos descritos anteriormente apresenta relevância para todos os

atributos na composição do agrupamento.


o. 03


[email protected]

36

A

B

CD

E

F

G

H

I

J

K

L

M

NO

P

Q

R

S

TU

V

W

X Y

Z

AA

AB

ACAD

AE

AF

AG

AHAIAJ

AKALAM

1AN

AO

AP

AQ

AR

AS

AT

AU

AV

AW

AX

AYAZ

BA

BB

BC

BD

BEBF

BG

BHBI

BJ

BK

BLBM

BN

BO

BP

BQ

BR

BS

BT

BU

BV

BW

BX

BY

BZCA CB

CC

CD

CE

CFCGCHCI

CJ

CK CL

CM

CNCOCPCQ

CR

CS

CT

CUCV

CW

CX

CYCZ

DA

DB

DC

DD DEDF

DG

DH DI

DJ

DKDL

DM

DN

DODP

DQ

DR

DSDT

DU

DV

DWDXDY DZ

EA

Figura 1 – Mapa auto-organizado de Atributos (SOM) para os Portos de Carga Seca para duas classes. Fonte:

Elaborado pelos autores.

Qualidade

5

10

15

20

25

30

dados_p2

dados_p3

dados_p4

dados_p5

dados_p6

dados_p7

Atributos

Figura 2 – Mapa de Qualidade do ajuste e dos Atributos, pelo método SOM para duas classes. Fonte: Elaborado

pelos autores.

Na figura 3 é apresentada a classificação para 4 classes, conforme indicado pela

métrica de estabilidade FOM. No caso de 4 classes, novamente percebe-se que os portos CS,

CK e CL aparecem juntos em uma mesma classe.

Na figura 4 é apresentada a qualidade do ajuste e o mapa de atributos. Novamente

percebe-se que a classe dos portos CS, CK e CL é que apresenta o pior ajuste, enquanto as

outras três classes apresentam desempenhos similares. Na questão dos atributos, verificou-se

que na segunda classe predomina o atributo Atendimento, na terceira predominaram o


o. 03


[email protected]

37

Atendimento (em menor grau) e o Tempo de Espera Médio, e finalmente na última não houve

predominância de algum atributo em especial.

A

B

C

D

E

F

GH

I

J KL

M

N

O

P

Q

R

S

TUV

W

X Y

Z

AA

AB

AC

AD

AE

AFAG

AH

AI

AJ

AK

AL

AM

1AN

AO APAQ

ARAS

AT

AU

AVAW

AXAY

AZ

BA

BB

BC

BD

BEBF

BG

BH

BI

BJ

BK

BLBM

BN

BO

BP

BQBR

BS

BT

BU

BV

BW

BX

BY

BZ

CA

CBCC

CD

CE

CF

CG

CH

CI

CJ

CK

CLCM CN

CO

CPCQ

CR

CS

CT

CU

CV

CW

CX

CY

CZDADB

DC

DDDE DFDG

DHDI

DJDKDL

DM

DN

DO

DPDQ

DRDS

DT

DUDV

DW

DX

DY

DZ

EA

Figura 3 – Mapa auto-organizado de Atributos (SOM) para os Portos de Carga Seca, para 4 classes. Elaborado

pelos autores.

Qualidade

5

10

15

20

25

30

dados_p2dados_p3

dados_p4dados_p5

dados_p6dados_p7

Atributos

Figura 4 – Mapa de Qualidade do ajuste e dos Atributos, pelo método SOM para quatro classes. Fonte:

Elaborado pelos autores.

As tabelas de 3 a 6 apresentam o extrato da classificação dos portos segundo o

algoritmo K-Medóides para 6 classes de portos. Convém destacar que a classe 6 foi

representada por apenas um porto (Porto Velho - Cais Publico, com descritor CS). A classe 5

apresentou como componentes somente os portos TUP CVRD Tubarão (CK) e TUP Ponta da

Madeira (CL). A análise mostra ainda que a classe 5 está isolada das demais, ou seja, o

diâmetro da classe é menor do que a separação das demais classes.

Na figura 5 pode-se visualizar o clusplot, ou seja, as duas primeiras componentes

principais, que explicam 68% da variação. Pode-se visualizar as 6 classes e o isolamento da

classe 5. Na mesma figura pode-se ainda verificar o ajuste pelo diagrama Silhouette, onde


o. 03


[email protected]

38

quanto mais próximo de 1 melhor é o ajuste. Verifica-se que de forma geral os objetos estão

bem alocados às classes.

Tabela 3 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-Medóides para classe 1 para os 13 primeiros portos.

Nome Classe Produto Porto

Maceió Cais Público 1 açúcar A

Santos - Cargill 1 açúcar F

Santos - Teaçu 1 1 açúcar G

Santos - Teaçu 2 1 açúcar H

Santos - Teaçu 3 1 açúcar I

Santos - Cais Público 1 bauxita O

Vila do Conde - Cais Público 1 caulim R

TUP Manaus 1 coque AD

Vitoria - Capuaba 1 coque AH

Paranaguá - Múltiplo Uso 1 farelo soja AM

Rio Grande - Bianchini

Rio Grande - Termasa

1

1

farelo soja

farelo soja

AO

AP

Rio Grande - Terminal Bunge 1 farelo soja AQ


Tabela 4 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-Medóides para classe 2 para os 10 primeiros portos.


Maceió Empat 2 açúcar B

Paranaguá - Múltiplo Uso 2 açúcar C

Porto Velho - Cais Público 2 açúcar D

Recife - Cais Público 2 açúcar E

Aratu - Cais Público 2 alumina J

Vila do Conde - Cais Público 2 alumina K

Recife - Cais Público 2 barrilha L

São Sebastião - Cais Público 2 barrilha M

Aratu - Cais Público 2 bauxita N

Aratu - Cais Público 2 coque S


Tabela 5 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-medóides para Classe 3 para os 10 primeiros portos.


TUP Trombetas 3 bauxita P

Vila do Conde - Cais Público 3 bauxita Q

Fortaleza - Cais Público 3 coque V

Imbituba - Cais Público 3 coque W

Recife - Cais Público 3 coque Y

Santos - Cosipa 3 coque AB

TUP CVRD Praia Mole 3 coque AE

TUP USIMINAS 3 coque AF

Vitoria - Praia Mole 3 coque AI

Rio Grande - Termasa 3 milho BZ



o. 03


[email protected]

39

Tabela 6 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-medóides, para Classes 4,5 e 6


Paranaguá - Corex 4 farelo soja AL

Paranagua - Múltiplo Uso 4 fertilizantes BB

Santos - TMG 4 fertilizantes BN

Santos - Ultrafértil 4 fertilizantes BO

Paranaguá - Corex 4 milho BU

Santos - Corex TUP CVRD Tubarão

4 5

milho ferro

CC CK

TUP Ponta da Madeira 5 ferro CL

Paranaguá - Corex 4 ferro CP

Porto Velho - Cais Público 6 ferro CS


-12 -10 -8 -6 -4 -2 0

-3-2

-10

12

clusplot(pam(x = dados_p, k = 6))

Component 1

Co

mp

on

en

t 2

These two components explain 68.06 % of the point variability.

Silhouette width si

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Silhouette plot of pam(x = dados_p, k = 6)

Average silhouette width : 0.4

n = 131 6 clusters Cj

j : nj | avei Cj si

1 : 50 | 0.37

2 : 52 | 0.43

3 : 19 | 0.30

4 : 7 | 0.52

5 : 2 | 0.776 : 1 | 0.00

Figura 5 – Clusplot (duas componentes principais) das Classes (à esquerda) e o Diagrama Silhouette (à direita).


4. Considerações finais

Este trabalho teve como objetivo investigar a utilização de diversos algoritmos

geradores de agrupamentos e suas métricas de validação para a classificação dos portos

brasileiros que processam cargas secas. Para tanto, foram considerados os dados operacionais

da ANTAQ referentes à frequência de navios, quantidade movimentada, atendimento ao

tráfego, consignação média, produtividade média e tempo médio de espera.

A utilização de métricas de validação em conjunto com os diversos métodos de

agrupamentos (hierárquicos e não hierárquicos) demonstrou ser eficiente para classificar os


o. 03


[email protected]

40

portos que processam cargas secas, bem como definir o número ideal de agrupamentos

levando em consideração os indicadores operacionais, diferentemente do critério atual da

ANTAQ que contempla apenas a natureza da carga movimentada.

A partir do emprego da metodologia apresentada em conjunto com a análise do índice

de atratividade de cada porto (realizada pela ANTAQ), é possível identificar em cada cluster o

porto que se encontra na fronteira da eficiência, proporcionando uma priorização para

identificar portos operacionalmente eficientes ou não. Com esta análise, torna-se possível aos

portos que estão fora da fronteira de eficiência do agrupamento analisar as práticas dos portos

considerados mais eficientes e adotar as práticas consideradas mais adequadas visando

melhorar seu processo produtivo.

Por fim, ressalta-se que a aplicação desta metodologia como uma ferramenta para a

agência reguladora (ANTAQ) pode gerar resultados interessantes na tarefa de fiscalização dos

portos organizados e terminais de uso privativo, o que poderia vir a contribuir para a redução

das tarifas de utilização do serviço e, em nível internacional, contribuir para o Brasil ter

produtos mais competitivos em outros países do mundo.

5. Referências

ANTAQ - Agência Nacional de Transporte Aquaviário. Sistema de desempenho portuário – relatório técnico

2008. Disponível em <http://www.antaq.gov.br/portal/desempenhoportuario/documentos/relatoriodesempenho

portuario2008.pdf >. Acesso em 20 fev. 2011a.

ANTAQ - Agência Nacional de Transporte Aquaviário. Desempenho portuário Disponível em <http://www.antaq.gov.br/Portal/DesempenhoPortuario/Index.asp>. Acesso em 20 Fev. 2011b.

ARRUDA, C. M.; NOBRE JÚNIOR, E. F.; MAGALHÃES, P. S. B. Método dos indicadores de desempenho

proposto pela ANTAQ: uma aplicação ao terminal portuário do Pecém. In: Encontro Nacional de Engenharia de

Produção, 28., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção,

2008.

BROCK, G.; PIHUR, V.; DATTA, S.; DATTA, S. clValid: Validation of Clustering Results. Disponível em

<http://www.louisville.edu/~g0broc01/research>. Acesso em: 13 mar. 2010.

EVERITT, B. S.; LANDAU, S.; MORVEN, L. Cluster Analysis. Arnold: London, 2001.

KAUFMAN, L.; ROUSSEEUW, P. J. Finding Groups in Data: An Introduction to Cluster Analysis. John Wiley

& Sons: New York, 1990.

MILLIGAN, G. W.; COOPER, M. An examination of procedures for determining the number of clusters in a

data set. Psychometrika, v. 50, p. 159-179, 1985.

THEODORIDIS, S.; KOUTROUMBAS, K. Pattern Recognition. Elsevier: London, 2009.

WEBB, A. Statistical Pattern Recognition, 2. ed. John Wiley & Sons: Weat Sussex, 2002.

WEHRENS, R.; BUYDENS, L. M. C. Self- and super-organizing maps in R: The kohonen package. Journal of

Statistical Software, v. 21, n. 5, 2007.


o. 03


[email protected]

41

Estratégia Competitiva de Diferenciação e aplicação a Serviços: um estudo de caso no segmento de ensino.

Francisco I. Giocondo César <[email protected]>

Alexandre Tadeu Simon <[email protected]>

Resumo: O setor de serviços nos últimos anos tem apresentado crescimento significativo e

com uma participação importante no Produto Interno Bruto e atraído uma boa porcentagem

dos empregos. Desta forma, o setor vem ganhando importância cada vez maior na economia

do país, devido principalmente à urbanização das populações, à introdução de novas

tecnologias e ao aumento da qualidade de vida. Esses são fatores que contribuem para o

crescimento do setor de serviços. Desta forma, esse trabalho tem como objetivo realizar um

estudo de caso em uma empresa deste setor no segmento de ensino, e buscar identificar as

competências utilizadas para se destacar. Na primeira etapa desse estudo de caso foi

realizado um levantamento bibliográfico sobre o tema competência essencial sob a ótica de

diversos autores, estabelecendo um modelo dessa competência. Em seguida, foi realizado um

estudo de caso para identificar as competências essenciais do setor que são necessárias,

comparar a teoria estudada com a praticada pela empresa com a finalidade de um melhor

entendimento do estudo de caso. Posteriormente, avaliar o estudo de caso para entender

como a empresa se utiliza de suas competências, uma vez que esta vem comprovar o seu bom

desempenho.

Palavras-chave: Serviços, Planejamento Estratégico de Negócio, Estratégia de

Diferenciação, Estratégia de Diferenciação em Serviços, Competência Essencial.

Competitive Strategy of Differentiation and Application to Services: a case study in the teaching section.

Abstract: In the last years the service sector has shown significant growth, had a significant

participation in the Gross Domestic Product and attracted a good percentage of the jobs.

Therefore, the sector builds a growing importance in the country economy, especially due to

urbanization of the population, the introduction of new technologies and the increase in the

quality of life. These are factors that contribute for the growth of the service sector.

Therefore, the objective of the current work is to carry on a case study in a company of this

sector in the teaching section, aiming to identify the competences used to distinguish oneself.

In the first stage of this case study a bibliographic research was carried on about the theme

essential competence under the point of view of various authors, establishing a model of this

competence. After, a case study was performed to identify the necessary essential

competences of the sector, comparing the studied theory with the practiced by the company

aiming a better understanding of the case study. Afterwards, evaluating the case study in

order to understand how the company uses its competences, since that confirms its good

performance.

Keywords: Services, Business Strategic Planning, Differentiation Strategy, Service

Differentiation Strategy, Essential Competence.


o. 03


[email protected]

42

1. Introdução

O setor de serviços na sociedade contemporânea tem se demonstrado de

fundamental importância na participação da economia, seja através de sua influência no PIB,

na geração de empregos e pela tendência de transformação que a economia mundial está

experimentando. Em um país emergente como o Brasil, o impacto da globalização também

pode ser visualizado, onde a necessidade das empresas é se tornar cada vez mais competitivas

em sua capacidade de desenvolver e criar novos produtos, somada à inovação de processos e

tecnologias de produção e, principalmente, em fundamentar sua capacidade de desenvolver

novas competências. Nas organizações, o conceito de competência como vantagem

competitiva tem levado a identificar novas oportunidades de negócio e a utilizar de forma

estratégica os seus ativos intelectuais.

Nesse contexto, este trabalho busca contribuir com a proposição de um modelo ao

desenvolvimento da Competência Essencial (CE), com enfoque na identificação das

necessidades do cliente, diferenciando estas necessidades e desenvolvendo as CE necessárias

para dar suporte aos Produtos e Serviços (P&S) de forma a atender a demanda do cliente.

2. Referencial Teórico 2.1. Serviços Segundo Kotler (2000, p. 448): “Serviço é qualquer ato ou desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na

propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto

concreto.”

Serviços, conforme Kotler (2000, p. 44), tem as seguintes características: “São elas,

intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.”

2.2. Estratégia Não podemos iniciar o estudo de estratégia sem discutir os conceitos fundamentais de

Porter (1999, p. 63), que defini como: “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,

envolvendo um diferente conjunto de atividades.“ No mercado competitivo em que as

organizações atuam, criar uma posição exclusiva é uma ação muito difícil, pois uma posição

exclusiva vinda de um processo mais moderno ou de um equipamento mais eficiente é uma

posição temporária e não sustentável, porque processos e equipamentos são facilmente

copiados e replicados em outras operações.

Desta forma, com Porter (1999, p. 73) se amplia o conceito de estratégia: “Estratégia é

a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito depende do bom

desempenho de muitas atividades – e não de uma apenas – e da integração entre elas. Se não

houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia diferenciada e a

sustentabilidade será mínima.” Nesta observação de Porter, deve ser entendido que estas

atividades são tantos internas como externas à empresa, pois estas compatibilidades das

atividades da empresa e de sua integração devem gerar um fluxo contínuo, uniforme e

nivelado. Não devemos esquecer com isto que esta atividade deve ter significado e valor para

o cliente, como afirma Hitt (2002, p. 5), onde “A competitividade estratégica é alcançada

quando uma empresa é bem-sucedida na formulação e implementação de uma estratégia que

gere valor.” Assim temos que desenvolver a estratégia interna e externa à empresa onde

envolva muitas atividades integradas que venham a gerar valor ao cliente.


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43

Como neste artigo estamos estudando a estratégia competitiva da diferenciação em

serviços, e serviços são baseados em seus colaboradores, a ação estratégica deve ser focada na

diferenciação dos colaboradores, como foi discutido neste item e mostrado na Figura 1.

Figura 1 – Ambiente de desenvolvimento da estratégia

2.3. – Planejamento Estratégico do Negócio (Operações e Serviços) Em toda a empresa onde se pretende desenvolver uma estratégia, faz-se necessário um

planejamento estratégico do negócio. Assim deve ser abordado este conceito, como mostrado

a seguir. Um bom planejamento estratégico do negócio consiste, segundo Kotler, (2000. p.

98) em oito etapas representadas na Figura 2 abaixo:

Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 98)

Figura 2 – Processo de planejamento estratégico de negócio

Onde a Missão do Negócio é a missão específica da unidade de negócio dentro do

contexto corporativo, a análise SWOT é a análise do ambiente de negócio externo

(oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (forças e as fraquezas) serve para utilizar as

oportunidades como alavancagem dos negócios e se proteger das ameaças e garantir através

de suas forças a expansão de seu mercado protegendo suas fraquezas. Kotler (2000, p. 98-

105)

A Formulação das metas deve descrever objetivos em termos de magnitude e prazo,

sendo melhor conduzido quando transforma os objetivos em metas mensuráveis para facilitar

o planejamento, implementação e o controle. A Formulação da estratégia é o planejamento de

como os objetivos são atingidos, Kotler (2000, p. 98-105); que conforme Porter (1986, p. 49),

pode ser de liderança em custos, diferenciação e foco.

A Formulação de programas, após estabelecer suas principais estratégias, consiste no

fato de que a empresa deve formular programas de apoio a estratégia estabelecida. A

Implementação é a parte vital de todo o programa de planejamento estratégico de negócio e

também o mais delicado, pois necessita da participação do elemento humano que depende de

suas habilidades, trabalho em equipe e compartilhamento de valores. O Feedback e o controle


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44

se faz em necessários para monitorar os resultados internos e externos e possibilitar a tomada

de ações corretivas necessárias. Kotler (2000, p. 98-105).

2.4. Estratégia de Diferenciação Segundo Kotler (2000, p. 309), “Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto

de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.”

Neste processo a empresa pode se utilizar de várias formas para se diferenciar. Abaixo temos

a Tabela 1 que mostra como uma empresa pode diferenciar sua oferta no mercado a partir de

cinco dimensões: produto, serviço, pessoal, canal e imagem.

Tabela 1 – Variáveis de diferenciação

Produto Serviço Pessoal Canal Imagem

Forma Características Desempenho Conformidade Durabilidade Confiabilidade Facilidade de reparo Estilo Design

Facilidade de pedido Entrega Instalação Treinamento do cliente Orientação do Cliente Manutenção e reparo Serviços diversos

Competência Cortesia Credibilidade Confiabilidade Capacidade de resposta Comunicação

Cobertura Especialidade Desempenho

Símbolo Mídia Atmosfera Eventos

Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 310)

Já Porter (1986, p. 49) trata a diferenciação como uma das três estratégias genéricas

bem-sucedidas para superar as outras empresas: liderança no custo total, diferenciação e

enfoque. Ele aborda a diferenciação conforme mostrado na Figura 3 abaixo:

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 51-52)

Figura 3 – Diferenciação segundo Porter

Na Figura 3 também podemos verificar que a diferenciação está baseada nos

colaboradores por meio dos serviços sob encomenda, e aqui podemos inicialmente ver o

retorno esperado desta estratégia sob a forma de lealdade, menor sensibilidade a preço,

melhores margens e posicionamento em relação à concorrência.

2.5. - Estratégia de Diferenciação em Serviços Muitas empresas de serviços sentem dificuldade em diferenciar ou criar um diferencial

para os seus serviços, o que as leva a buscar esta diferenciação em preço. Isso faz com que

muitas delas caiam nesta “vala” comum de preço, e que a curto prazo sejam levadas a ter

dificuldades em termos financeiros. Isto ocorre devido aos serviços serem muito homogêneos

em alguns segmentos, é muito difícil o cliente perceber um diferencial entre uma marca e

outra, fazendo com que o mesmo venha a se decidir pelo preço, pois é o fator de diferenciação

que o atinge de imediato.

A alternativa à concorrência de preço, segundo Kotler (2000, p. 457), é o

desenvolvimento de oferta, entrega ou imagem, as quais são mostradas no quadro abaixo.

Formas de diferenciação

Tecnologia Peculiaridades Serviços sob encomenda Rede de fornecedores Etc..

Retorno acima da média em:

Lealdade dos consumidores Menor sensibilidade ao preço. Aumenta as margens. Melhor posicionado em relação à concorrência


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Tabela 2 – Diferenciais em Serviços

Diferencial Como apresentar ao cliente Oferta A oferta não é apenas preço, ela pode incluir características inovadoras nos serviços sem

alteração de preço.

O desafio é que as inovações mais importantes são facilmente copiadas.

Entrega Ela pode desenvolver um ambiente físico mais atraente para executar os serviços.

Ou pode ainda optar por desenvolver um processo de entrega superior.

Imagem A empresa pode diferenciar sua imagem por meio de símbolos e logotipos, ou construindo uma

boa reputação de sua marca

Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 457-459)

Através dos os elementos de diferenciação acima, iremos analisar estes aspectos em

nosso estudo de caso para verificar se este conceito é aplicado pelo agente em estudo.

2.6 - Ativos Intangíveis Segundo Marr e Adams (2004, p. 19), capital humano, capital da informação e

organizacional, podem ser considerados como os ativos intangíveis principais de qualquer

organização. Conforme mostrado abaixo resumidamente na Figura 4.

Fonte: Adaptado pelo autor de Marr e Adans (2004, p. 19)

Figura 4 – Principais ativos intangíveis na visão de Marr e Adans

Para Marr e Adams (2004) que propõem como principais ativos intangíveis o

Capital Humano, Capital da Informação e Capital Organizacional, dos três ativos intangíveis

dois dependem diretamente dos colaboradores: Capital Humano e Capital Organizacional.

2.4 – Competência: Conceitos sobre competência na Organização Conforme afirmam Prahalad e Hammel (1998, p. 293), “A forma mais poderosa de se

vencer na competição global é ainda invisível para muitas empresas”. Isto é, as empresas no

mercado global ainda estão preocupadas em competir com base em máquinas, equipamentos,

instalações e processos, se esquecendo que a competitividade de sua empresa está em outro

universo de desenvolvimento, ela se dá através da competência de suas organizações por

intermédio de seus colaboradores.

Para Prahalad (1999, p. 42-52), a criação de novas competências requer das empresas

uma reavaliação dos atuais elementos que compõem o sistema de competência, que é

incorporado pela combinação de: Várias tecnologias, Aprendizado coletivo e Capacidade de

compartilhar. O processo de desenvolvimento de competência concentra-se no aprendizado

destes três níveis que estão ilustrados na Tabela 4.

Assim, se faz necessário estudar o mecanismo de desenvolvimento de competências

nas pessoas, que é o nosso próximo item.

Capital Humano

Capital da Informação

Capital Organizacional

Conhecimento Habilidades Atitudes dos Colaboradores

Banco de dados Sistema de Informação Redes Infra estrutura tecnológica.

Cultura Liderança Alinhamento dos colaboradores Grupo de Trabalho Gestão do conhecimento


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2.5 - Competência Essencial (CE) As CE são competências que estão em destaque nas organizações, pois podem

contribuir e diferenciar esta organização das demais. Desta forma, vem surgindo a

necessidade de identificar e desenvolver nos seus colaboradores a prática da CE, de poder

trabalhar e fortalecer a estratégia de utilização da mesma como ferramenta de gestão. Desta

forma, vamos compreender como os diversos autores definem e abordam este tema de CE.

Tabela 4 – Processo de criação de competência.

Tecnológico Aprendizado Coletivo Compartilhamento Incorporar novos pacotes

de tecnologias aos

negócios tradicionais da

empresa

Modificar a composição das equipes. A

globalização exige que os membros das

equipes provenientes de diferentes culturas

aprendam como um grupo único.

Transferir rapidamente as

competências essenciais para

diferentes unidades de negócios e

múltiplas áreas geográficas.

Pessoas Equipes Organização

Tácita / explicita Tácito/explícito Explícito/tácito

Excelência pessoal Expertise de equipe Capacidade organizacional

Conhecimento científico Compreender as aplicações específicas Desenvolver competências

Criatividade e

imaginação

Projeto/capacidades especiais Nova forma de construir empresas e

de competir

Fonte: Adaptado de Prahalad (1999, p. 42-52)

Para Hitt (2002, p.113), aborda a CE como “um processo organizacional para

acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades”, sem deixar de mencionar

que estas competências são baseadas na habilidade dos colaboradores em assimilar e aplicar

tais competências.

Para Prahalad (1997, p. 6-11), reconhece que a CE é um ativo invisível e, para tê-las,

são necessários três fatores, todos eles baseados nos colaboradores:

Primeiro, treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento implícito na

organização não acontece por acaso. Pelo treinamento, novas habilidades serão

desenvolvidas e melhoradas.

Segundo, transferir os funcionários da empresa de um setor para outro, para que as

competências sejam continuamente usadas, desdobradas e reformuladas de diversas

maneiras. Terceiro, formação de equipes para que as competências sejam desenvolvidas, e seja

possível romper as barreiras funcionais como também aquelas situadas entre níveis

organizacionais. O trabalho em equipe é importante para a CE, por reforçar as

habilidades individuais de cada indivíduo e oferecer oportunidade de misturar talentos.

Podemos observar nas definições de Hitt e Prahalad que a CE é desenvolvida a partir

da habilidade dos colaboradores será de difícil imitação pelos concorrentes, pois o

desenvolvimento de uma cultura de CE demanda tempo, treinamento, acompanhamento e

constante desenvolvimento para que ela continue essencial.

2.6 – Comentários finais do Referencial Teórico Para a organização se tornar mais competitiva em seu mercado, ela deve

desenvolver uma estratégia de diferenciação em seus Produtos e Serviços (P&S), sendo que

nesta diferenciação deve realçar suas CE, mas não bastando apenas isto, porque esta

diferenciação deve ser de alguma forma percebida pelo cliente, ou melhor, deve ser desejada

pelo cliente.

Então, a estratégia de utilização da CE deve passar pelas seguintes etapas:


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Figura 9 – Competência Essencial aplicada na Diferenciação em P&S.

A CE como ativo intangível deve ser desenvolvida no capital intelectual disponível

na empresa, sendo necessário reavaliar a necessidade de criar novas estruturas

organizacionais, que venham a sustentar o desenvolvimento das CE, com a finalidade de

fortalecer a organização para se destacar no mercado em que atua e atingir seus objetivos.

3. Metodologia da Pesquisa De acordo com Vergara (1998, p. 45), esta pesquisa é classificada sob dois

aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.

No que diz respeito aos fins, a pesquisa é considerada exploratória, descritiva e

aplicada. Exploratória porque não há registro de conhecimentos sobre as CE no setor de

serviços de escola livres no interior do estado de São Paulo.

Considera-se descritiva na medida em que alcança a obtenção e exposição de dados

que representam uma determinada situação ou fenômeno. Neste caso em particular, descreve

como os gestores e funcionários revelam a CE no mercado em que atuam, e como os seus

clientes a percebem no ambiente estudado.

Também se classifica como aplicada, por seu caráter prático de avaliação de como a

CE é demonstrada e praticada em seu dia-a-dia, podendo auxiliar as empresas do segmento

em um processo de reflexão da aplicação destas CE em seu treinamento e desenvolvimento de

seus colaboradores em suas diversas áreas.

Quanto ao método, técnica de coleta e análise dos dados, a natureza das variáveis

desta pesquisa se classifica como quali-quantitativa. Quantitativa por ser desenvolvida uma

pesquisa exploratória, utilizando métodos de entrevistas, questionários, uma escala de

avaliação, e observação de como a CE é utilizada pela empresa. Qualitativa por ser utilizado

um método de estudo de caso, também utilizando a técnica de coletas de dados por

observação de como a empresa utiliza de sua CE para conquistar clientes.

Para a realização deste trabalho a população investigada limitou-se a gestores,

funcionários e clientes. Desta forma, a população de gestores e funcionários foi identificada

pelo critério de acessibilidade e disponibilidade do setor, trabalhando com margem zero de

erros. Ela configurou-se em: 04 gestores, 11 funcionários e 50 clientes.

4. Estudo de Caso 4.1 – Caracterização da Empresa A empresa estudada é do segmento de serviços, mais especificamente de cursos livres,

sendo uma escola de idiomas, de capital fechado, nacional. A empresa faz parte de um grupo

de 420 escolas no mercado nacional, com 180 mil alunos. Possui 4 mil colaboradores e um

faturamento anual de R$ 235 milhôes em sua rede de franquia. Esta empresa foi uma das

Identificar as necessidades dos

clientes em P&S

Desenvolver P&S para

estes clientes Diferenciar

estes P&S

Desenvolver

neste P&S

Diferenciados as

Competências Essenciais

desejadas pelo

clientes

Desenvolver P&S para

que gerem necessidades

nos clientes


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primeiras franquias de serviços de idiomas no Brasil, tendo iniciado este sistema em 1950

tomando o formato atual de conceito de franquia em 1987. Foi também a primeira a integrar

internet com sala de aula de forma organizada, entre outras inovações.

A unidade de estudo, foi fundada em 1956, localizada no interior do estado de São

Paulo, a 180 km da capital. É uma das mais antigas e tradicionais escolas da cidade possuindo

apenas uma unidade. Conta com algumas centenas de alunos que vem crescendo

gradualmente nos dois últimos anos, o que mostra a ampliação de seu mercado e uma prática

da CE que vem atingindo de forma positiva seus clientes. É importante que o estudo foi

realizado no segundo semestre de 2009.

A empresa possui uma estrutura enxuta com um total de 14 colaboradores. Pelo fato

desta empresa estar nos últimos anos tendo um crescimento gradual, iremos, a partir do

referencial teórico levantado, analisar as CE do segmento, mais especificamente da empresa

estudada, e como a empresa vem utilizando dessa competência não apenas se estabelecer no

mercado como também ampliar sua participação.

4.2 – Problema apresentado O problema a ser estudado é:

Analisar como a empresa, objeto de estudo, vem utilizando a CE para se estabelecer no

mercado e ampliar sua participação;

Identificar e evidenciar os fatores desta competência sejam eles físicos, operacionais e

estratégicos que a empresa vem utilizando a luz da teoria levantada.

4.3 – Estudo do Problema Iremos revisar a literatura aqui estudada e comparar com o que vem sendo realizado

pela empresa que é o nosso objeto de estudo.

A – Estratégia de Diferenciação Segundo Kotler (2000, p. 309), “Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto

de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.”

Com a definição de Kotler (2000) acima e a Tabela 1, as diferenciações a serem

estudadas: Serviços, Pessoal e Imagem foram identificadas na empresa em estudo como

verifica-se abaixo

Analisando os itens de Serviço:

Facilidade de pedido é a facilidade que o cliente encontra para fazer um pedido à

empresa, Kotler (2000, p. 315). Em nosso estudo, por se tratar de uma escola de idiomas,

analisamos se o cliente teve facilidade em fechar a compra, não teve facilidade ou teve

parcial facilidade no fechamento. Isto é em adquirir o curso.

Entrega refere-se à qualidade com que o produto ou serviço é entregue ao cliente. Isso

inclui velocidade, precisão e preocupação com o processo de entrega, Kotler (2000, p. 315).

No estudo avaliamos a precisão em termos do que foi vendido pela consultora de vendas e o

que o professor entregou. Houve um acompanhamento posterior?

Instalação refere-se ao trabalho feito para tornar um produto operacional no local

planejado, Kotler (2000, p. 315). Por se tratar de um setor de serviço, onde a intangibilidade

predomina, é importante que a empresa demonstre sua robustez, seriedade e tradição em suas


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instalações. Desta forma, questionamos o cliente em relação ao prédio – fachada e interior,

computadores e equipamentos disponíveis para o uso do mesmo.

Treinamento do cliente refere-se a treinar os funcionários do cliente na utilização dos

equipamentos de maneira apropriada e eficiente, Kotler (2000, p. 316). Tratando-se de uma

escola de idiomas, onde estão disponíveis para o uso do cliente computadores com livre

acesso a internet e ele realiza a complementação de seu aprendizado em um site específico da

empresa, perguntamos se o cliente tem suporte suficiente na própria unidade como também

quando de sua utilização em casa.

Orientação do cliente refere-se a dados, sistemas de informações e serviços de

consultoria que a empresa oferece aos compradores, Kotler (2000, p. 316). Avaliamos neste

item o quanto o cliente – aluno - recebe suporte fora da sala de aula, seja por intermédio de

tira-dúvidas via web, ou disponibilidade de monitores na escola ou pelo próprio professor em

horário extra classe.

Manutenção e reparo descrevem o programa de atendimento destinado a auxiliar os

clientes a manter os produtos comprados em boas condições de funcionamento, Kotler (2000,

p. 316). Neste item avaliamos qual a disponibilidade da escola em dar suporte à manutenção

do aprendizado, quais são as ações e como o cliente percebe isto.

Serviços diversos, dizem respeito ao fato de as empresas poderem encontrar outras

maneiras de diferenciar o atendimento que prestam aos seus clientes, Kotler (2000, p. 317). A

empresa tem atendimento diferenciado? Tem outras opções de aprendizados além do

convencional? Em termos de atendimento as consultoras podem se deslocar até o cliente para

o fechamento do pedido? O aprendizado também pode ser realizado através de intercambio

com outros países, ou até mesmo com amigos estrangeiros na internet? O cliente tem

conhecimento disto?

Na Figura 11, tabulamos a pesquisa realizada onde nos mostrou o seguinte perfil:

Figura 11 – Resultado da Pesquisa da Estratégia de Diferenciação de SERVIÇOS


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Podemos observar como mostrado na Figura 11 que as Variáveis de Diferenciação

relativas a serviços são bem percebidas. Dos oito itens analisados, seis estão acima de 80% de

satisfação e apenas dois estão acima de 70% de satisfação. Isto indica que esta variável de

diferenciação está muito bem explorada pela empresa e que esta ação está se refletindo nos

clientes.

Analisando os itens de Pessoal: Com base na análise desenvolvida por Kotler (2000, p. 317), nos orientaremos para

este item de nossa pesquisa.

Conforme afirmado por Kotler (2000), “As empresas podem obter sólida vantagem

competitiva com uma equipe de profissionais bem treinados.” E nestes profissionais são

exigidas seis características: Competência, Cortesia, Credibilidade, Confiabilidade,

Capacidade de resposta e Comunicação.

A saber, segundo Kotler (2000, p. 317), estas competências são exploradas da seguinte

forma:

Competência: possuem as habilidades e o conhecimento necessários;

Cortesia: são agradáveis, respeitosos e corteses;

Credibilidade: são dignos de crédito;

Confiabilidade: realizam o serviço de maneira consistente e cuidadosa;

Capacidade de resposta: respondem às exigências e aos problemas dos consumidores

com rapidez;

Comunicação: esforçam-se para compreender o cliente e se expressar com clareza.

Em nossa pesquisa perguntamos aos alunos se os professores possuem as

características que a função exige. Analisamos apenas o professor, devido o fato deste

funcionário passar a maior parte de seu tempo com o cliente e também por ser ele que realiza

a “entrega” do produto.

Na Figura 12, podemos notar que as Variáveis de Diferenciação relativas a pessoal

também estão percebidas pelo cliente. Dos seis itens analisados, todos estão acima de 80% de

satisfação. Isto indica que esta variável de diferenciação está muito bem trabalhada pela

empresa e que esta ação está se refletindo nos clientes.

Figura 12 – Resultado da Pesquisa da Estratégia de Diferenciação de PESSOAL

Analisando os itens de Imagem:

Como definição temos: “Imagem é a maneira como o público vê a empresa ou seus

produtos. A imagem é afetada por muitos fatores que a empresa não pode controlar.” Kotler

(2000, p. 318). A partir desta definição e outras orientações relativas, iremos pesquisar como

o publico vê a empresa estudada. Para isso, temos que estudar os seguintes fatores que devem

ser expressos pelos Símbolos, Mídia, Atmosfera e Eventos.


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Símbolos: “As imagens podem ser ampliadas com símbolos fortes..... pode ser

construída em torno de uma pessoa famosa, .... uma cor como elemento identificador.” Kotler

(2000, p. 318). Na empresa estudada, ela utiliza um símbolo muito forte e característico, pois

há décadas este símbolo faz parte de toda s mídia que utiliza, Tanto as comunicações externas

como internet, painéis, relatórios, documentos etc. quanto as comunicações internas, e-mail,

placas indicativas, cartas etc. Seu símbolo está sempre em evidência.

Mídia: “A imagem escolhida deve ser trabalhada com anúncio e mídia que transmitam

uma história, um clima, um chamamento – algo distinto. Ela deve aparecer em relatórios

anuais, prospectos, catálogos e cartões de visita.” Kotler (2000, p. 318). A presença de sua

imagem na mídia está sempre presente,principalmente em períodos de captação – matrícula.

Pode constar a presença na mídia internet, ver Figura 14, rádio em canais de público jovem,

na TV local com propagandas e entrevista de divulgação dos diferenciais da escola.

Atmosfera: “O espaço físico ocupado pela empresa é outra poderosa fonte geradora de

imagem.... comunicar essa intenção por meio da arquitetura do prédio, decoração interior,

layout, cores, materiais e mobília.” Kotler (2000, p. 318). A empresa, por fazer parte de um

sistema de franquia, deve manter o padrão estabelecido pela franqueadora. Mesmo assim, em

sua decoração e arquitetura, apresenta uma imagem limpa, jovem, que é seu público-alvo, e

bem comunicativa. Ver Figura 13.

Eventos: “Uma empresa pode construir uma identidade por meio dos eventos que ela

patrocina.” Kotler (2000, p. 318). No caso da unidade estudada ela promove eventos o ano

todo onde o aluno é convidado e incentivado a participar. Há na página do site os eventos que

ela promove: Halloween, Teatro, TGIFriday´s (Thanks Gods is Friday´s), Restaurante Class,

Encontro Nacional no Hopi Hari. Todos eles tendo por finalidade a prática do aprendizado em

sala de aula.

Como pode ser observada, a empresa explora muito bem o recurso da imagem através

dos mais diversos meios de comunicação e integração com o seu publico. Observamos

também nas Figuras 13, 14 e 15, que as Variáveis de Diferenciação relativas à imagem são

bem percebidas pois mantêm a comunicação com o cliente constantemente. Dos itens -

Símbolos, Mídia, Atmosfera e Eventos - analisados, todos são bem desenvolvidos para atingir

o seu publico. Assim percebemos que esta variável de diferenciação está bem explorada pela

empresa e que esta ação tem se refletido no cliente.

5. Comentários finais Nesse artigo, apresentamos os diversos conceitos para a construção da CE, iniciando

pela estratégia de diferenciação, das competências de uma organização e indivíduo até chegar

à CE, procurando destacar os aspectos que procuram tornar uma empresa forte no setor de

serviços em que atua. Destacamos também que as competências de uma empresa devem ser

dinâmicas, pois, principalmente as Estratégias de Diferenciação aqui abordadas são de fácil

imitação, e portanto devem ser constantemente redefinidas para acompanhar as constantes

mudanças do mercado em que atuam. Apesar do dinamismo de mercado, percebemos que a

Estratégia de Diferenciação para construir uma CE é a forma mais eficaz de reação às

turbulências do ambiente externo.

Desta forma, o sucesso de uma empresa não depende de como ela conhece o seu

segmento e ambiente externo, mas sim como ela reage as modificações deste ambiente e o

quanto rápido ela se adapta a esta mudança, utilizando de seus recursos para rapidamente

continuar satisfazendo seus clientes. Desta forma, o sucesso da empresa está atrelado a sua


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capacidade e habilidade em desenvolver de forma contínua as CE de seus colaboradores, as

quais irão manter a sua competitividade.

Portanto, a CE não está em máquinas, equipamentos e processo, mas no ser humano. E

investir com a finalidade de capacitá-lo vem a ser cada vez mais importante para a empresa.

Sendo este um fator primordial para manter a empresa competitiva em seu mercado, é que

vêm se destacando o conhecimento, a competência e a agilidade em identificar as novas

necessidades do cliente.

Referências Bibliográficas

HITT, M. A. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo. Pioneira Thomson

Learning, 2002.

KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MARR, B; ADAMS, C. The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts.

Measuring Business Excellence. v. 5, n. 3, p. 18-27, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

PRAHALAD, C.K. A competência essencial. HSM Management, São Paulo, n. 1, p. 6-11, mar./abr. 1997.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. A. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMEY, C. A. e

PORTER, M. E. Estratégia – A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 293-313.

PRAHALAD, C.K. Reexame de competências. HSM Management, São Paulo, n. 17, p. 42-52, nov./dez. 1999.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7º. Ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, M. E. Competição: Estratégia Competitivas essenciais. Rior de Janeiro: Campus, 1999.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1998




[email protected]

53

Comparação de rotas de coleta de leite usando métodos não-paramétricos

Enio Júnior Seidel <[email protected]>

Luis Felipe Dias Lopes <[email protected]>

Angela Pellegrin Ansuj <[email protected]>

Resumo: O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo utilizando abordagens não-

paramétricas univariada e multivariada para comparação entre grupos, que serão aplicadas

em rotas de coleta de leite, com base nas variáveis físico-químicas do produto. Foram

consideradas 81 observações coletadas no período de outubro a dezembro de 2007, em três

rotas de coleta do leite denominadas de rota 1, rota 2 e rota 3, realizadas por uma usina de

laticínios. As variáveis consideradas na análise foram: Água Excedente (%); Acidez (ºD);

Gordura (%); Densidade (g/mL); Lactose (%) e Proteínas (%). Inicialmente, compararam-se

as rotas utilizando o método não-paramétrico univariado. Por esse método, verificou-se

diferença significativa entre as rotas apenas para a variável água excedente. Após, realizou-

se a comparação pelo método multivariado, onde, verificou-se que não ocorreram diferenças

significativas entre as rotas.

Palavras-chave: Comparação de rotas; Variáveis físico-químicas; Análise de variância

univariada não-paramétrica; Análise de variância multivariada não-paramétrica.

Comparison of milk collection routes using nonparametric methods

Abstract: The objective of this work is to develop a study utilizing non-parametric univariate

and multivariate approaches for comparison between milk collection routes, on the basis of

physico-chemical variables of the product. 81 observations were collected in the period of

October to December of 2007, in three milk collection routes named as route 1, route 2 and

route 3, carried out by a dairy products factory. The variables considered in the analysis

were: Excess Water (%); Acidity (ºD); Fat (%); Density (g/ml); Lactose (%) and Proteins

(%). Initially, the routes were compared utilizing the non-parametric univariate approach.

From the analysis, it is verified that there were significant differences between the routes only

for the variable excess water. After, the routes were compared using multivariate approach,

from which, it is verified that there were no significant differences occurred between the

routes.

Keywords: Comparison of routes; Physico-chemical variables; Non-parametric univariate

analysis of variance; Non-parametric multivariate analysis of variance.

1. Introdução A comparação entre grupos, considerando uma única variável resposta, pode ser

efetuada utilizando-se o procedimento não-paramétrico de análise de variância de Kruskal-




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Wallis (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992) e o teste Wilcoxon-Mann-Whitney (SIEGEL;

CASTELLAN JR, 2006) quando as pressuposições associadas ao procedimento paramétrico

não são satisfeitas.

Contudo, quando múltiplas variáveis estão sendo medidas, utilizar uma abordagem

univariada para comparar grupos exige a realização de vários testes univariados, o que

dificulta a interpretação dos resultados, pois pode haver diferenças em relação a uma variável,

mas não em relação à outra variável.

Desse modo, a incorporação de várias variáveis deve levar em conta o inter-

relacionamento entre elas e melhorar a eficiência da análise dos dados. Segundo Pontes

(2005), em geral, as diferenças entre grupos ou populações não dependem somente de uma

variável, mas do conjunto delas.

Assim, a abordagem multivariada é a mais aconselhada quando se têm 1p variáveis

respostas a serem consideradas para avaliar diferenças entre grupos. Neste caso, pode-se

utilizar um procedimento multivariado não-paramétrico, se as pressuposições para a utilização

de um procedimento paramétrico não forem satisfeitas.

Alguns trabalhos podem ser destacados no que tange a busca por um procedimento

não-paramétrico para a análise de variância multivariada como: os trabalhos de Katz e

Mcsweeney (1980), Zwick (1985) e Anderson (2001).

Nesta pesquisa, o procedimento utilizado baseia-se no estudo realizado por Anderson

(2001), onde se apresenta uma proposta de utilização de análise de variância multivariada

permutacional.

O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo utilizando abordagens não-

paramétricas univariada e multivariada para comparação de rotas de coleta de leite, com base

nas variáveis físico-químicas do produto. Este trabalho se justifica pela busca em contribuir

para uma maior difusão dos procedimentos multivariados não-paramétricos.

2. Metodologia da pesquisa A presente pesquisa constitui-se de um estudo comparativo entre grupos de

fornecedores de leite, caracterizados pelas rotas de coleta utilizadas por uma usina de

laticínios, através das análises de variância não-paramétricas univariada e multivariada.

Foram consideradas 81 observações coletadas no período de outubro a dezembro de

2007, em três rotas de coleta de leite, denominadas de rota 1, rota 2 e rota 3, sendo 13

fornecedores da rota 1; 34 da rota 2 e; 34 da rota 3.

As variáveis consideradas foram: água excedente (%); acidez (ºD); gordura (%);

densidade (g/mL); lactose (%) e proteínas (%).

Para testar a normalidade dos dados foram utilizados o teste de Shapiro Wilk (no caso

univariado) e uma extensão do teste de Shapiro Wilk (no caso multivariado).

Inicialmente, foram comparadas as rotas de coleta do leite utilizando métodos não-

paramétricos univariados. Foram utilizados os procedimentos de análise de variância de

Kruskal-Wallis e o teste Wilcoxon-Mann-Whitney.

Após, foi utilizado o procedimento não-paramétrico multivariado, com a abordagem

proposta por Anderson (2001), por meio da análise de variância multivariada permutacional.




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55

Para a aplicação das técnicas e desenvolvimento do estudo utilizou-se o software R (R

DEVELOPMENT CORE TEAM, 2007).

3. Análise de Variância Univariada Não-Paramétrica O teste de Shapiro Wilk, ou teste W, é utilizado para verificar se os dados seguem uma

distribuição normal. As hipóteses a serem testadas são:

H0: os dados seguem distribuição normal;

H1: os dados não seguem distribuição normal.

Rejeita-se a hipótese H0 se o valor de W do teste for demasiadamente pequeno

(SCHNEIDER; SCHNEIDER; SOUZA, 2009).

A técnica de Kruskal-Wallis testa a hipótese de que as k amostras provêm da mesma

população ou de populações idênticas com a mesma mediana. As hipóteses a serem testadas

são: H0: k ...21 ;

H1: ji para alguns grupos i e j .

onde: j representa a mediana para o j - ésimo grupo.

Se a hipótese alternativa for verdadeira, pelo menos dois grupos têm medianas

diferentes entre si.

No cálculo do teste de Kruskal-Wallis, as n observações são substituídas por postos,

isto é, todos os escores de todas as k amostras são colocados juntos e organizados através de

postos em uma única série. Ao menor valor é atribuído o posto 1, ao seguinte menor valor é

atribuído o posto 2 e ao maior valor é atribuído o posto n , onde o n é o número total de

observações independentes nas k amostras (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006). Caso haja

empate entre escores, atribui-se o posto médio para esses escores (GONÇALVES, 2002).

Após a distribuição dos postos entre os valores, somam-se estes valores para cada

amostra. Com as somas é possível encontrar o posto médio para cada amostra. De acordo com

Siegel e Castellan Jr (2006), se as amostras são da mesma população ou de populações

idênticas, os postos médios devem ser quase os mesmos.

A estatística do teste é denominada de H , tendo distribuição igual à do 2 , com

graus de liberdade iguais ao número de tratamentos menos 1 (RODRIGUES, 1976).

A estatística H é calculada pela expressão (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992):

13

1

12

1

2

nRnnn

Hk

j

jj

onde: k é o número de amostras; jn é o número de casos na j -ésima amostra; n é o

número de casos na amostra combinada (soma dos jn ’s) e; jR é a média dos postos na j -

ésima amostra.

Quando ocorrem empates entre dois ou mais escores, deve-se ter cuidado, pois a

variância da distribuição amostral de H é influenciada por empates. Para corrigir o efeito dos

empates, a nova expressão para H é (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992):




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56

nn

tt

nRnnn

Hg

i

ii

k

j

jj

3

1

3

1

2

1

131

12

Se a probabilidade associada com o valor observado para H é igual ou menor do que

o nível de significância preestabelecido, rejeita-se a hipótese H0.

Desde que se verifiquem diferenças significativas entre k grupos através da análise de

variância de Kruskal-Wallis, é interessante verificar quais desses k grupos diferem

significativamente entre si. Para isso pode-se utilizar o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney

(SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006).

4. Análise de Variância Multivariada Não-Paramétrica Considerando o caso univariado, se o interesse for testar a normalidade dos dados, um

dos testes mais utilizados é o teste de Shapiro-Wilk.

No caso multivariado, uma possibilidade para testar a normalidade é a utilização da

extensão multivariada do teste de Shapiro-Wilk. Esta extensão é baseada na generalização

multivariada do teste proposto por Domanski em 1998 (CANTELMO; FERREIRA, 2007).

Ainda, segundo os autores, esta generalização busca uma combinação linear das p variáveis

originais e aplica-se o teste de Shapiro-Wilk nesta nova variável.

Para comparar as rotas no caso multivariado toma-se uso da análise de variância

multivariada permutacional. Este procedimento não-paramétrico leva em consideração

medidas de distâncias entre pares de observações, que são comparadas dentro do mesmo

grupo contra as distâncias em diferentes grupos. Além disso, usam-se permutações de

observações para obter a probabilidade associada com a hipótese nula de igualdade entre

grupos (ANDERSON, 2001).

Segundo Anderson (2001), a soma de quadrados total pode ser definida como:

1

1 1

21 N

i

N

ij

ijT dN

SS

A soma de quadrados dentro de grupo é dada por:

1

1 1

21 N

i

N

ij

ijijW dn

SS

Em que ij vale 1 (um) se as observações i e j são do mesmo grupo, e vale 0 (zero)

se i e j não pertencem ao mesmo grupo.

Desse modo, a soma de quadrados entre grupos é:

WTA SSSSSS

E a pseudo estatística F para testar a hipótese multivariada é:




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57

kN

SS

k

SS

FW

A

1

As somas de quadrados, quadrados médios e o pseudo F obtidas no caso

multivariado podem ser interpretados da mesma maneira que na ANOVA (ANDERSON,

2001).

Fazendo as permutações nos dados originais podemos encontrar o valor F para todas

estas reorganizações dos dados. Assim, o p -valor é definido por:

) de (Total

) de (Nº

F

FFp

Com k grupos e n repetições por grupo, o número de permutações (re-organizações)

dos dados é dado por (CLARKE, 1993, apud, ANDERSON, 2001):

)!!...!(!

!

21 knnnk

NP

Em geral, até 1000 permutações são suficientes para o teste considerando

05,0 (MANLY, 1997, apud, ANDERSON, 2001).

5. Resultados e Discussões Nesta etapa, realizou-se a comparação entre as rotas de coleta por meio da análise de

variância univariada não-paramétrica, pois ocorreu violação na pressuposição de normalidade

dos dados. Os resultados do teste de normalidade se encontram na Tabela 1.

Tabela 1 – Teste de Shapiro Wilk aplicado aos dados. Variável Teste de Shapiro-Wilk (W) p-valor

Água 0,8762 <0,0001

Acidez 0,9508 0,0036

Gordura 0,9707 0,0597

Densidade 0,9816 0,2984

Lactose 0,9823 0,3257

Proteína 0,9856 0,5027

Analisando a Tabela 1, verifica-se que a variável água excedente e acidez não seguem

uma distribuição normal. Por isso, utilizou-se a análise de variância de Kruskal-Wallis para

comparar as rotas. Os resultados estão na Tabela 2.

Tabela 2 – Análise de Variância de Kruskal-Wallis aplicado aos dados. Variável Anova Kruskal-Wallis p-valor

Água 6,9511 0,0309

Acidez 5,1001 0,0781

Gordura 2,1898 0,3346 Densidade 2,2987 0,3168

Lactose 0,7226 0,6968

Proteína 0,5784 0,7488

De acordo com a Tabela 2, é possível observar que ocorreu diferença significativa

entre as rotas somente em relação a variável água excedente. Desse modo, passa-se à




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comparação das rotas duas a duas para verificar quais rotas diferiram entre si. Para este

procedimento, utilizou-se o teste Wilcoxon-Mann-Whitney. Os resultados estão na Tabela 3.

Tabela 3 – Teste de Wilcoxon-Mann-Whitney aplicado as rotas. Rotas Teste Wilcoxon-Mann-Whitney (W) p-valor

Rota1 x Rota2 303 0,0526

Rota1 x Rota3 240 0,6599

Rota2 x Rota3 387 0,0195

Observando a Tabela 3 verifica-se que as rotas 2 e 3 diferiram significativamente

quanto à variável água excedente. Desse modo, verifica-se que as rotas não apresentaram

heterogeneidade. Pois ocorreram diferenças somente para uma das variáveis, enquanto que

para as demais variáveis, não ocorreram diferenças significativas.

Neste segundo momento, passa-se a analisar as variáveis de forma conjunta. A idéia é

verificar se analisando conjuntamente as variáveis, haverá diferenças entre as rotas.

Utilizou-se a análise de variância multivariada não-paramétrica, pois a pressuposição

de normalidade multivariada dos dados foi violada, conforme mostra a Tabela 4.

Tabela 4 – Teste de Shapiro Wilk para a normalidade multivariada dos dados. Variáveis Teste MShapiro (W) p-valor

Água, Acidez, Gordura, Densidade,

Lactose e Proteína

0,8002 p<0,0001

Verifica-se que o fato das variáveis água excedente e acidez não apresentarem

normalidade individualmente, afetou a combinação linear construída, que também não

apresenta normalidade.

Nesta etapa, foi utilizada a análise de variância multivariada permutacional, onde foi

considerada a distância euclidiana entre as observações. Primeiramente foram consideradas

1000 permutações. Os resultados da análise estão na Tabela 5.

Tabela 5 – Análise de variância multivariada não-paramétrica, com base no estudo de Anderson (2001), aplicada

aos dados, considerando 1000 permutações. CV GL SQ QM F R2 p-valor

Rota 1 5,5105 5,5105 1,2475 0,0155 0,2597

Resíduos 79 348,9654 4,4173 0,9845

Total 80 354,4759 1,0000

Pela Tabela 5, percebesse que não ocorreram diferenças significativas entre as rotas de

coleta considerando o conjunto de variáveis simultaneamente. Para uma maior investigação

foram utilizadas também 5000 permutações.

Considerando 5000 permutações têm-se os resultados apresentados na Tabela 6.

Tabela 6 – Análise de variância multivariada não-paramétrica, com base no estudo de Anderson (2001), aplicada

aos dados, considerando 5000 permutações. CV GL SQ QM F R2 p-valor

Rota 1 5,5105 5,5105 1,2475 0,0155 0,2843 Resíduos 79 348,9654 4,4173 0,9845

Total 80 354,4759 1,0000

De acordo com a Tabela 6, verifica-se que também não ocorreram diferenças

significativas entre as rotas de coleta considerando 5000 permutações. Com isso, mais uma

vez, se confirma que as rotas apresentam semelhança em relação as variáveis físico-químicas

do produto, se consideradas em conjunto.




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59

Para verificar o comportamento interno dos grupos de fornecedores, utilizou-se a

análise descritiva das variáveis através da média e do desvio padrão. Verificou-se que a rota 1

teve, em média, 7,29% de água excedente, acidez de 17,14ºD, 3,45% de gordura, densidade

de 1027,79g/mL, 4,41% de lactose e 3,28% de proteína nas amostras analisadas. Na rota 2

observou-se, em média, 6,56% de água excedente, acidez de 17,56ºD, 3,39% de gordura,

densidade de 1028,05g/mL, 4,44% de lactose e 3,30% de proteína. Já na rota 3, em média, as

amostras apresentaram 7,33% de água excedente, acidez de 16,96%, 3,52% de gordura,

densidade de 1028,28g/mL, 4,44% de lactose e 3,30% de proteína.

Tabela 7 – Especificações de qualidade para as variáveis físico-químicas. Variável Especificações

Acidez 13 a 18ºD *

Água 0 a 3% **

Gordura Mínimo de 3% ***

Densidade 1028 a 1034g/mL ***

Lactose Mínimo de 4,3% ***

Proteína Mínimo de 2,9% ***

* Neste caso optou-se por considerar adequado o leite que apresentou acidez entre 13 e 18ºD.

** Para a água excedente tomaram-se por base os limites de especificação entre 0 e 3% (ANSUJ, 2000).

*** Especificações definidas pela IN 51 (BRASIL, 2002).

Considerando os padrões especificados para o leite (Tabela 7), é possível verificar que

todas as rotas apresentaram acidez média e teores de gordura, lactose e proteínas médios

dentro dos padrões. Porém, todas as rotas apresentaram percentual médio de água excedente

fora das especificações. Além disso, apenas a rota 1 apresentou densidade média abaixo do

padrão especificado.

6. Conclusões Na análise dos dados pela abordagem univariada, utilizando a análise de variância de

Kruskal-Wallis, somente a variável água excedente apresentou diferença significativa entre as

rotas. Porém, pela abordagem multivariada, através da aplicação da análise de variância

multivariada permutacional, se verificou que não ocorreu diferença significativa entre as rotas

quanto ao conjunto de variáveis físico-químicas.

Considerando os procedimentos adotados, acredita-se que a abordagem multivariada

seja mais adequada no sentido de que envolve todas as variáveis simultaneamente em um

único teste de hipótese.

Referências bibliográficas ANDERSON, M. J. A new method for non-parametric multivariate analysis of variance. Austral Ecology, 26, p.

32-46, 2001.

ANSUJ, A. P. Melhoramento da qualidade de um processo de produção contínua utilizando técnicas estatísticas e os métodos de Taguchi. 2000, 128f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2000.

BRASIL. Instrução Normativa n°51. Brasília: MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E ABASTECIMENTO,

2002. Disponível em: http://extranet.agricultura.gov.br/sislegis-

consulta/consultarLegislacao.do?operacao=visualizar&id=8932. Acesso em: 04 ago. de 2008.

CANTELMO, N. F.; FERREIRA, D. F. Desempenho de testes de normalidade multivariados avaliado por

simulação monte carlo. Ciênc. Agrotec., v. 31, n. 6, p. 1630-1636, 2007.

http://extranet.agricultura.gov.br/sislegis-consulta/consultarLegislacao.do?operacao=visualizar&id=8932

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[email protected]

60

GIBBONS, J. D.; CHAKRABORTI, S. Nonparametric statistical inference. 3 ed. New York: Marcel Dekker,

1992. 544p.

GONÇALVES, C. F. F. Estatística. Londrina: Ed. UEL, 2002. 304 p.

KATZ, B. M.; MCSWEENEY, M. A multivariate Kruskal-Wallis test with post hoc procedures. Multivariate Behavioral Research, 15, p. 281-297, 1980.

PONTES, A. C. F. Análise de variância multivariada com a utilização de testes não-paramétricos e componentes principais baseados em matrizes de postos. 2005. Tese (Doutorado em Agronomia) – USP,

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R DEVELOPMENT CORE TEAM. R: a language and environment for statistical computing. Vienna: R Foundation for Statistical Computing. www.r-project.org. Version 2.6.1., 2007.

RODRIGUES, A. A pesquisa experimental em psicologia e educação. 2 ed. Petrópolis: Editora Vozes, 1976.

SCHNEIDER, P. R.; SCHNEIDER, P. S. P.; SOUZA, C. A. M. Análise de regressão aplicada à Engenharia Florestal. 2 ed. Santa Maria: FACOS, 2009.

SIEGEL, S.; CASTELLAN JR, N. J. Estatística não-paramétrica para ciências do comportamento. 2 ed.

Porto Alegre: Artmed, 2006. 448 p.

ZWICK, R. Nonparametric one-way multivariate analysis of variance: a computational approach based on the

Pillai-Bartlett trace. Psychological Bulletin, v. 97, n. 1, p. 148-152, 1985.

http://www.r-project.org/


o. 03


[email protected]

61

Poluição atmosférica decorrente das emissões de material particulado na atividade de coprocessamento de resíduos industriais em fornos

de cimento.

Benedito Costa Santos Neto <[email protected]>

Angela Maria Abreu de Barros <[email protected]>

Resumo: O presente artigo surge da crescente preocupação em relação às práticas de

disposição de resíduos industriais, de modo a contribuir na oferta de subsídios técnicos que

busquem o desenvolvimento sustentável. A impossibilidade ou falta de opção de tratamento

de um determinado resíduo e o desejo de eliminação de um passivo ambiental conduz à

escolha de diversas técnicas. Entre elas, o coprocessamento em fornos de cimento se destaca

como um importante recurso a ser utilizado pelas empresas geradoras de resíduos. O

objetivo desse trabalho é demonstrar que há a possibilidade de não se ter emissões

acrescidas do poluente material particulado - MP decorrentes da inclusão de resíduos

industriais no processo de fabricação de cimento. No sistema forno, da fábrica de cimento em

estudo, foram realizados testes com injeção de resíduos, com o intuito de se observar o

comportamento nas emissões do poluente. A análise dos resultados obtidos nos testes

associada às demais informações disponíveis, não evidenciou alterações significativas nos

níveis de emissões atmosféricas do poluente citado.

Palavras-chave: Resíduos industriais; Coprocessamento de resíduos; Emissões atmosféricas.

1. Introdução A partir de meados do século XIX o desenvolvimento industrial evoluiu de forma

acelerada favorecendo a produção de bens materiais e de consumo que rapidamente eram, e

ainda são incorporados à vida cotidiana. Como resultado, foi verificado um considerável

aumento da poluição ambiental, provocado pelas atividades produtivas, refletindo nos meios

físico (água, ar e solo) e biológico e traduzindo-se, ao longo do tempo, num potencial

crescente e capaz de provocar profundas alterações nas relações do homem com o meio

ambiente. (GALVÊAS, 2003).

A aceleração do processo econômico amplia o uso de produtos químicos nas indústrias

o que, por conseguinte, proporciona a geração crescente de resíduos industriais, classificados

como perigosos pelos impactos que causam à saúde humana e ao meio ambiente.

A disposição dos resíduos industriais não passíveis de reutilização e reciclagem

constitui-se em um problema legal e ambiental, que vem preocupando cada vez mais as

empresas geradoras, em função da pressão exercida pela comunidade e pelos órgãos de

controle, no sentido de dispor estes resíduos de forma ambientalmente adequada.

Frente a esse quadro, as indústrias de cimento têm sido uma das alternativas com

significativo potencial para colaborar na minimização de dois relevantes problemas atuais: a

destinação inadequada de resíduos e a exaustão de recursos naturais não renováveis, sendo

que, nos últimos anos, as indústrias têm solicitado às fábricas de cimento uma disposição

ambientalmente correta para seus resíduos.


o. 03


[email protected]

62

Kihara (1999) refere que os primeiros experimentos bem sucedidos na área do

coprocessamento de resíduos em fornos de produção de cimento foram realizados na década

de 70 no Canadá e, posteriormente, na Europa e Estados Unidos. Dados atuais disponíveis na

literatura especializada e Internet indicam que quantidades significativas de resíduos

industriais têm sido utilizadas em fábricas de cimento do Japão, Estados Unidos e da União

Européia, em substituição parcial à energia consumida no sistema-forno, demonstrando a

viabilidade operacional e econômica da tecnologia.

Oppelt (1986) já atestava que sistemas de destruição térmica, devidamente projetados,

ofereciam a possibilidade de destruição dos componentes orgânicos perigosos de correntes de

resíduos, sendo os mesmos reconhecidos, no decorrer da década de 70, como alternativa

progressivamente mais desejável que os métodos tradicionais de disposição em aterros, lagoas

ou injeção em poços profundos de mineração.

As indústrias de cimento que coprocessam resíduos podem gerar emissões acima dos

limites estabelecidos pela legislação, que além de poluir o meio ambiente, e

conseqüentemente a saúde humana, podem proporcionar passivos ambientais para seu

negócio, com possibilidade de multas e ferindo a imagem da empresa diante da comunidade

local, empregados, governos e acionistas. (SANTOS NETO, 2008)

Portanto, consideramos oportuno neste cenário, a proposta de se estudar as emissões

atmosféricas do poluente material particulado liberado pelas chaminés dos fornos de cimento

que coprocessam resíduos industriais.

2. Objetivo O objetivo deste estudo é demonstrar a possibilidade de não se ter emissões acrescidas

do poluente material particulado – MP, decorrente da inclusão da atividade de

coprocessamento de resíduos industriais no processo de fabricação de cimento.

3. Aspectos Metodológicos da Pesquisa Um estudo de caso foi realizado em uma indústria cimenteira que coprocessa resíduos

industriais. Foram coletados dados dos parâmetros correspondentes às emissões atmosféricas MP, na condição de operação do forno com combustível acrescido de resíduos industriais.

Experimentos foram realizados para verificar o comportamento das concentrações do

poluente em estudo quando o volume de resíduos foi variado.

Os resultados foram obtidos a partir de testes com o propósito de atender ao objetivo

proposto. Tais testes foram efetuados em uma fábrica de cimento localizada no Estado do Rio

de Janeiro, que será denominada no decorrer deste artigo de Fábrica de Cimento – RJ.

3.1 Legislação Federal para limites máximos de emissão de poluentes atmosféricos para fontes fixas

Considerando a crescente industrialização de várias regiões do país com o conseqüente

aumento do nível de emissões atmosféricas e da degradação da qualidade do ar, a legislação

ambiental federal, estabelece limites máximos de emissão do poluente atmosférico MP como

indicado na Tabela 1.


o. 03


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63

Tabela 1 – Limites de emissões atmosféricas para o coprocessamento de resíduos em fornos de cimento

Norma Técnica

Federal

CONAMA

Nº 264/99

CONAMA

Nº 316/02NBR 11175/90

70 mg/Nm3

100 mg/Nm3

70 mg/Nm3

Legislação Federal

Poluente

Material Particulado( MP) Fonte: SANTOS NETO (2008)

4. Estudo em uma Fábrica de Cimento do Estado do Rio de Janeiro Foram realizados três testes para verificar a influência do volume de resíduo

coprocessado em ton/h com as emissões do poluente MP.

O objetivo dos testes foi observar qual seria o comportamento das variáveis de

processo: quantidade de resíduos coprocessados e o poluente MP, ambos em ton/h, quando

aumentasse a temperatura de entrada do eletrofiltro em valores superiores ao normal de

operação do filtro, ou seja, acima de 125ºC, mantendo constante a produção do forno.

Importante destacar que no momento do teste, os resíduos coprocessados foram

injetados no forno pelo maçarico e no 4º estágio da torre de ciclone, início da zona de

calcinação. A Figura 1 a seguir ilustra esses dois pontos de injeção de resíduos.

FIGURA 1 - Forno de clínquer com pré-aquecedor, tipo torre de ciclone. Fonte : Santos Neto ( 2008)

No forno da fábrica de cimento RJ a temperatura dos gases de combustão na entrada

do filtro elétrico teve que permanecer na faixa entre 100 a 125ºC para que as emissões do

poluente material particulado-MP fique abaixo do limite de tolerância estabelecido pela

legislação: 70 mg/Nm3.


o. 03


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64

A Figura 2 mostra a tela do computador do painel central utilizada durante o teste com

destaque para filtro elétrico e a temperatura de entrada do filtro.

FIGURA 2 – Tela do computador central da fábrica de cimento RJ. Fonte : Santos Neto ( 2008)

Antes de iniciar os testes foram registrados valores de quatro variáveis de processo

com o forno e filtro funcionando nas condições normais de operação e coprocessando

resíduos:

TABELA 2 – Variáveis de processo e respectivos valores com o forno em operação normal

Valor

1ª 2,8 ton/h

2ª 106 ºC

3ª 101 ton/h

4ª 25 mg/Nm3

Variáveis de processo

Quantidade de residuos

coprocessados

Temperatura de entrada do fi ltro

eletrostatico

Quantidade de clinquer produzido no

forno

Emissões de material particulado( MP )

pela chaminé do forno

Fonte: SANTOS NETO (2008)

Para aumentar a temperatura de entrada do filtro e permitir que os testes fossem

realizados, foi necessário reduzir a vazão de água de refrigeração dos gases de combustão do

forno fazendo com que a temperatura dos gases na entrada do filtro se elevasse em

decorrência da redução da troca de calor com menor volume de água injetado na torre de

arrefecimento.

Os três testes foram realizados com duração de três horas cada um e demonstrados na

Tabela 3 abaixo:


o. 03


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65

TABELA 3 – Variação das emissões de MP com aumento da temperatura de entrado do filtro eletrostático

Teste nº

Quantidade de resíduos

coprocessados-ton/h

Quantidade de

clinquer produzido

no forno - ton/h

Temperatura de

entrada do filtro

eletrostático - ºC

Emissões de material

particulado( MP ) pela chaminé

do forno - mg/Nm3

106 para 135 75

135 para 160 118

160 para 185 156

106 para 135 75

135 para 160 118

160 para 185 156

106 para 135 75

135 para 160 118

160 para 185 156

2,80

1,00

0,00

101

101

101

1

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Fonte: SANTOS NETO (2008)

5. Resultados e Discussão Da análise dos resultados das emissões atmosféricas encontradas durante os testes no

forno da fábrica de cimento RJ, dois pontos se destacaram:

a) O aumento nas emissões de MP em forno de cimento tem uma relação direta com a

temperatura dos gases de entrada no filtro elétrico, podendo ser uma das principais

variáveis do processo de fabricação de cimento que contribui para emissões acrescidas

desse poluente. Na Tabela 3 é possível evidenciar essa relação, pois nos três testes, as

emissões de MP tiveram seus valores de concentração acrescidos quando as temperaturas

de entrada dos gases foram também aumentadas.

b) Na Tabela 3 é possível evidenciar que o coprocessamento de resíduo não influencia nas

emissões acrescidas de material particulado – MP quando o resíduo é injetado no forno

pelo maçarico e na torre de ciclone. Nos três testes, o volume de resíduo em ton/h teve

seus valores reduzidos chegando até a zerar e as emissões de MP não tiveram alterações

em decorrência das variações dos volumes de resíduo coprocessado.

6. Conclusões Com base nos aspectos aqui abordados, verifica-se que a contribuição tecnológica e

ambiental da indústria de cimento, através do coprocessamento de resíduos industriais em

fornos de cimento, pode viabilizar o desenvolvimento industrial sustentável do país, sendo

uma boa opção para o tratamento de alguns tipos de resíduos. Portanto, isto posto, pode-se

formular as seguintes conclusões:

Não há emissões acrescidas do poluente material particulado – MP em um forno de

cimento coprocessando resíduos industriais, quando o filtro eletrostático estiver trabalhando

em condições normais de operação e a temperatura dos gases de combustão na entrada do

filtro não estiver acima do limite estabelecido pelo processo.

Referências

ABNT. NBR 10004: Resíduos sólidos – classificação. Rio de Janeiro, 2004.

____NBR 11175: Incineração de resíduos sólidos perigosos – padrões de desempenho – procedimento. Rio de

Janeiro, 1990.


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2003. Acesso em: abril 2009.

KIHARA, Y. Coprocessamento de resíduos em fornos de cimento: tendências. In: Seminário Desenvolvimento

Sustentável e a Reciclagem na Construção Civil, 2 ed, São Paulo. Anais: São Paulo: IBRACON, 1999..

MARINGOLO, V., Clinquer co-processado: Produto de Tecnologia Integrada para Sustentabilidade e

Competitividade da Indústria de Cimento, USP, págs. 174, 2001.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Conselho Nacional do Meio Ambiente. Resolução CONAMA n.316, de

29 de outubro de 2002. Dispõe sobre os procedimentos e critérios para o funcionamento de sistemas de tratamento térmico de resíduos. Diário Oficial da Republica Federativa do Brasil , Brasília, DF, 20 nov.

Disponível em:<http://www.mma.gov.br/port/conama/index.cfm>. Acesso em: 20 out nov. 2009.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Conselho Nacional do Meio Ambiente. Resolução CONAMA n.264, de 26

de agosto de 1999. Dispõe sobre o licenciamento ambiental de fornos rotativos de produção de clínquer para

atividades de co-processamento de resíduos. Diário Oficial da Republica Federativa do Brasil. Brasília, DF, 20

março 2000. Disponível em: <http://www.mma.gov.br/port/conama/index.Cfm>. Acesso em 20 outubro 2009.

OPPELT, E.T. Hazardous waste destruction. Environmental Science Technology, Easton, v.20, n.4, págs.312-

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Industriais em fornos de cimento, Dissertação de Mestrado, Latec -UFF, págs. 195, 2008.

http://www.maxpages.com/elias/A_Revolucao_Industrial


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Atitude Empreendedora, Gestão de Serviço e Satisfação dos Clientes: Um Estudo Analítico no Segmento de Restaurantes

Flávio Régio Brambilla <[email protected]>

Janaína Leal Vargas <[email protected]>

Fernanda Proppe Feijó <[email protected]>

Lidiane Aparecida Bueno <[email protected]>

Ivonei Flores Monteiro <[email protected]>

Resumo: O presente estudo aborda a perspectiva empreendedora no segmento de

restaurantes através do estudo de um restaurante na região metropolitana de Porto Alegre,

RS. Partindo do conceito de Empreendedorismo, a análise do negócio é desenvolvida por

uma perspectiva de Marketing, tendo como parâmetro a satisfação dos clientes. Com base na

teoria do composto de marketing para serviço foram identificados fatores relativos a

satisfação e qualidade percebidas. Com base nas teorias tradicionais de serviço advindas dos

anos 1980, a unidade de análise, o restaurante é analisado com base na perspectiva dos

clientes. As implicações identificadas são tratadas de maneira acadêmica e gerencial.

Palavras-chave: Empreendedorismo; Marketing; Serviço; Restaurante.

1 Introdução O segmento de alimentação, representado dentre outros estabelecimentos pelos

restaurantes, é um importante cenário, mas pouco explorado em pesquisas no Brasil. Tendo

por objetivo identificar aspectos do marketing de serviço e preceitos da satisfação, o presente

estudo foi desenvolvido tendo como unidade de análise o restaurante e pizzaria „Telha de

Barro‟, que se situa na cidade de Gravataí/RS. Trata-se de uma empresa familiar, que atua no

ramo desde abril de 2010 (empreendimento recente). Por se tratar de um novo negócio, a

finalidade do estudo é identificar aspectos de empreendedorismo, tendo em vista os pontos de

melhorias atribuídos à satisfação dos clientes, e ainda identificar os atributos principais para o

marketing do segmento. O preceito orientador é o entendimento da satisfação como “a

sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou

resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador” (KOTLER, 2006,

p.143). Neste aspecto, a questão de pesquisa visa identificar: Quais são os atributos de satisfação relevantes para o sucesso em restaurantes?

Conforme dados disponibilizados pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes –

ABRASEL (2010), o segmento registra aproximadamente um milhão de empresas

distribuídas entre bares, restaurantes e atividades semelhantes (quais incluem restaurantes de

venda por quilo e pizzarias). O setor é responsável por aproximadamente 2,4% do PIB

brasileiro. No ano de 2008, o faturamento financeiro aproximou-se dos 50 bilhões de reais, e

ainda apontou um crescimento de 5% nas atividades em relação ao ano de 2007. O organismo

de classe ainda registra que praticamente 26% dos gastos do brasileiro se dão exteriores ao

domicílio, ou seja, praticamente 1/4 dos habitantes do país costuma realizar refeições em

restaurantes, bares e similares. Além de ser uma tendência aumentar o percentual de pessoas


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que fazem suas refeições em restaurantes, o segmento se caracteriza por ser uma atividade que

atende a praticamente todos os municípios do país.

No caso do restaurante objeto de estudo, como para qualquer outro atuante no

segmento, a satisfação dos clientes é um ponto importante, qual garante a própria

sobrevivência do negócio. Um dos complicadores na relação entre a qualidade e a satisfação é

a terceira premissa observada pelos clientes, que é o preço (no caso dos restaurantes

tradicionais, como o estabelecimento em estudo), em função de serem freqüentados por

trabalhadores locais em turnos de almoço. Por ser um restaurante que faz a venda por quilo,

os almoços devem atender aos requisitos básicos de qualidade alta por bom preço, nem

sempre um equilíbrio fácil de ser obtido. Por sua vez, à noite atuando como pizzaria, o foco é

diferenciado, e a qualidade é um pouco mais saliente em relação ao preço, apesar de requerer

o equilíbrio entre oferta e custo. A premissa básica de marketing que orienta este tipo de

empreendimento é a necessidade de “conhecer o que o cliente espera” e então fazer esta oferta

com a devida qualidade (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.66).

O presente estudo está estruturalmente dividido. Primeiro, o referencial teórico, qual

contempla os conceitos de Empreendedorismo e as noções que fundamentam o Marketing de

Serviço. Posterior ao arcabouço teórico, uma breve caracterização da empresa, seguida do

método utilizado na pesquisa. Por fim, a análise dos resultados e as conclusões obtidas.

2 Empreendedorismo Segundo Villena et al. (2010), o conceito de empreendedorismo é muito subjetivo.

Todos parecem conhecer, mas não sabe definir o verdadeiro sentido. Essa subjetividade pode

ser devido as diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto, principalmente

no Brasil, onde o tema se popularizou a partir da década de 90. No que diz respeito às

alternativas para alavancar capital, o empreendedor encontra grandes dificuldades. É

importante ressaltar que em meio à falta de capital e de fundos destinados a beneficiá-los se

torna cada dia mais difícil desenvolver negócio próprio no Brasil.

Dolabela (1999) aponta os seguintes exemplos que caracterizam um empreendedor:

Indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na

forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou de fazer propaganda dos seus

produtos e/ou serviços, agregando novos valores;

Um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de

valores adicionais.

Entende-se segundo Dornelas (2001), que o momento atual pode ser chamado de a Era

do Empreendedorismo. Anualmente no Brasil são constituídas em torno de 470 mil novas

empresas, porém o fechamento prematuro das empresas de pequeno porte tem sido uma

preocupação da sociedade. Entender e conhecer estes conceitos faz com que a capacidade do

desenvolvimento de suas atividades com a excelência esperada pelos clientes se transforme

em boa mão-de-obra com poucos custos.

Inicialmente é importante esclarecer que os pequenos empreendimentos surgem

basicamente por dois motivos, primeiramente do indivíduo possuir o seu próprio negócio, ou

nascem para suprir a necessidade de gerar sua própria colocação no mercado de trabalho.

Independente do motivo pelo qual são criados os novos negócios facilmente observa-se a

importância econômica das pequenas empresas. Em outras palavras, é fundamental para

geração de empregos, aumento das receitas, além da produção de bens.


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Em pesquisa ao SEBRAE (2010), identificou-se que uma das formas de aumentar a

chance de sobrevivência e sucesso de uma empresa é por meio da elaboração de um plano de

negócios detalhado antes da sua abertura, reunindo informações necessárias quais versem

sobre as características, condições necessárias e necessidades do futuro empreendimento. O

objetivo é analisar a potencialidade e viabilidade do negócio, facilitando sua implantação.

Desta forma, entende-se que os motivos para o fracasso dos empreendimentos em

grande parte estão relacionados inicialmente com a falta de visão do mercado, escassez de

recursos próprios, falta de dinheiro no mercado, além das mudanças na política do governo,

não esquecendo da entrada de novos concorrentes. Verifica-se que a maior causa para o

fechamento de forma prematura desses novos negócios está ligada diretamente ao despreparo

do empreendedor. O pequeno empresário muitas vezes não possui habilidade administrativa,

financeira, mercadológica e tecnológica.

Um sujeito para se tornar empreendedor necessita algumas características. Isso não

quer dizer, que o indivíduo mesmo tendo certas características que são peculiares ao

empreendedor será um empresário de sucesso. O empreendedor busca desenvolver uma

atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo, condicionada por

fatores pessoais, pela cultura e pelo ambiente. Isto favorece a interferência criativa e

realizadora, em busca de ganhos econômicos e sociais.

Hisrich e Peters (2004, p.29) esclarecem que em quase todas as definições de

empreendedorismo há determinados comportamentos, tais como: “tomar iniciativa, organizar

e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para

proveito prático e aceitar o risco”.

Embora qualquer negócio ofereça riscos, a falha não é algo fácil de se aceitar, e é

diferente de admitir o risco de abrir um novo negócio, em que certamente espera-se e

trabalha-se para o sucesso. Sobre este assunto, Dolabela (1999) esclarece que o empreendedor

é uma pessoa que aprende com seus erros e não um aventureiro. Assume riscos moderados e

faz o possível para minimizá-los. Por outro lado, Dornelas (2001) afirma que não basta apenas

sonhar, deve-se transformar os sonhos em ações concretas, reais e mensuráveis por meio do

planejamento e gestão.

3 Marketing Marketing é uma disciplina abrangente. Tem-se que “a essência do marketing é o

processo de trocas, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de valor para a outra, com o

objetivo de satisfazer necessidades e desejos” (COBRA, 2003, p.8). A origem do marketing

recebe destaque dos autores Churchill e Peter (2000, p.4), ao afirmarem que Marketing é

baseado em transações, e no “desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes

participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos”, empresa

e cliente.

Baseado nos conceitos apresentados pelos autores pode-se afirmar que o marketing

está presente em todas as transações e relacionamentos entre os indivíduos. Um de seus

objetivos é suprir as necessidades, agregando valor e satisfazendo as partes envolvidas,

garantindo sucesso financeiro. Ao longo dos anos, os serviços apresentaram particularidades.

Devido a esta evolução, houve a necessidade de diferenciar o marketing de serviços do

marketing de bens, pois problemas e dificuldades comuns à administração de serviços não

estão presentes nos negócios ligados a bens duráveis e não duráveis.


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3.1 Marketing de Serviços Os autores Bateson e Hoffmann (2001) constatam que o marketing de serviços

demorou a emergir devido à falta de necessidade em uma época em que a demanda excedia a

oferta e as pressões competitivas eram poucas. Todavia, atualmente a competição está

aumentando e os consumidores estão exigindo melhores serviços.

Cobra (2003, p.234) define serviços de maneira genérica, afirmando que podem ser

entendidos como “tarefas intangíveis que satisfaçam as necessidades do consumidor final e

usuários de negócios”. O marketing de serviços vem crescendo e desenvolvendo-se

juntamente com o desenvolvimento do serviço.

3.2 Conceito de Serviço Entende-se como serviço uma mercadoria intangível e comercializada em separado,

qual não conta com algumas características essenciais dos produtos (impossibilidade de pegar,

cheirar e apalpar). Geralmente não pode ser experimentado antes da sua aquisição, mas

mesmo assim, pode culminar na satisfação do consumidor, conforme os resultados esperados

sejam obtidos (RATHMELL, 1974). Zeithaml e Bitner (2003, p.28) conceituam os serviços

como “ações, processos e atuações”. Serviços incluem todas as atividades econômicas cujo

produto não é uma construção ou produto físico, geralmente consumido no momento em que

é produzido e proporciona valor agregado (ex. conveniência, entretenimento, oportunidade,

conforto ou saúde) essencialmente intangível. Serviço implica que “os benefícios são

entregues ao consumidor por um serviço em vez de um bem” (BATESON, HOFFMANN,

2001, p.34). Percebe-se que os serviços têm um aspecto global, pois interferem diretamente na

atividade e nos resultados das empresas e na vida cotidiana das pessoas. Os autores Bateson e

Hoffmann (2001, p.30) descrevem essa relação de importância, destacando que...

“...os serviços permeiam todos os aspectos de nossas vidas. Usamos serviços

de transportes quando nos locomovemos, muitas vezes para ir e voltar do

trabalho; quando estamos longe de casa, usamos serviços de restaurantes para

nos alimentar e hotéis para nos hospedar. Em casa, usamos serviços como

eletricidade e telefones; no trabalho, precisamos de serviços de correios, courier e manutenção para fazer o escritório funcionar. Usamos os serviços de

cabeleireiros para manter nossa imagem pessoal e os serviços de empresas de

relações públicas e propaganda para manter a imagem de nossas corporações.

Advogados, médicos, dentistas, corretores de ações e agentes de seguros

cuidam de nossa saúde pessoal e financeira. Nos momentos de lazer, usamos

uma bateria de serviços que vai de cinemas a piscinas e a parques temáticos

para relaxarmos e nos divertirmos. E quando compramos bens, como um carro

novo ou máquina de lavar nova, muitas vezes também utilizamos serviços para

mantê-los funcionando e para consertá-los quando enguiçam”.

3.3 Diferenças Entre o Marketing de Bens e o de Serviços Autores classificam as diferenças entre o marketing de bens e o de serviços com base

em quatro categorias principais, fundamentadas nas características dos serviços. Cada uma

dessas características dos serviços será analisada a seguir.

Intangibilidade O intangível pode ser classificado como “algo que é experimentado, mas não pode ser

tocado ou preservado” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.17). A intangibilidade está

diretamente relacionada a outros fatores, como os sinais que o cliente irá buscar para

tangibilizar o serviço, por exemplo, pessoas e instalações. Desse modo busca compreender a

qualidade do serviço que está sendo prestado. Kotler (2006, p.399) descreve essa relação


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exemplificando que “a tarefa do prestador de serviços é administrar as evidências, para deixar

tangível o intangível. É importante agregar evidências e imagens concretas a ofertas abstratas.

As empresas prestadoras de serviços tentam demonstrar a qualidade de seus serviços por meio

de apresentação.

Variabilidade (Heterogeneidade) Para Zeithaml e Bitner (2003, p.36) a heterogeneidade ocorre na prestação de serviços

porque “serviços são atuações, em geral desempenhadas por seres humanos, dois serviços

prestados nunca serão exatamente os mesmos”. Basicamente se refere a dificuldade de

padronizar o desempenho.

Produção e consumo simultâneos (Simultaneidade) Para Kotler (2006), essa característica dos serviços (produção e consumo simultâneos)

é classificada como inseparabilidade. Serviços são produzidos e consumidos ao mesmo

tempo. Esse princípio não se aplica aos bens materiais, que são fabricados, podem ser

estocados, e depois distribuídos. O cliente está presente e “envolvido no processo produtivo e

observa o mesmo, fato esse que pode afetar (positiva ou negativamente) o resultado da

transação envolvida no serviço” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.37).

Perecibilidade Lovelock e Wright (2001, p.20) descrevem que o “serviço é uma ação ou realização, e

não um artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser estocado”. A

duração do serviço se refere ao ato de fornecimento e do esforço envolvido.

3.4 Composto de Marketing de Serviços Segundo Kotler (2006, p.17), o composto de marketing (mix de marketing) é “o

conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos de

marketing”. McCarthy apud Kotler (2006, p.17) “classificou essas ferramentas em quatro

grupos amplos que denominou os „4Ps do Marketing‟: produto, preço, praça (ponto de venda)

e promoção”. Na arena do serviço estão contemplados “aspectos como envolvimento do

cliente na produção e a importância do fator tempo” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.21).

Nos critérios de Zeithaml e Bitner (2003, p.41), “além dos 4Ps tradicionais, o

composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidência física e processo”. Baseado no

modelo expandido, descrito por Zeithaml e Bitner (2003), abaixo estão apresentados os três

Ps complementares.

Pessoas Inclui “todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de

execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador”

(ZEITHAML, BITNER, 2003, p.41). O exemplo tradicional é o dos funcionários da empresa

prestadora do serviço.

Evidência física Conforme Lovelock e Wright (2001, p.23), a evidência física do serviço pode ser

entendida como “pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da

qualidade do serviço”. Está relacionada ao design e aparência das instalações do provedor do

serviço. Incluem-se nesta categoria “placas, material impresso e outras indicações visíveis que

fornecem evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização” (LOVELOCK,

WRIGHT, 2001, p.23). Conforme Zeithaml e Bitner (2003, p.42), evidência física é “o


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ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como

qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço”.

Processo Para Lovelock e Wright (2001, p.22), “o processo descreve o método e a seqüência

dos sistemas operacionais de serviços”. Processos inadequados não favorecem à satisfação de

clientes. Por outro lado, quando bem concebidos, podem promover serviços de boa qualidade.

3.5 Qualidade nos Serviços Qualidade é um dos componentes da satisfação de clientes. Kotler (2006, p.145)

informa que “a qualidade total de uma empresa é o segredo para criar valor e satisfazer o

cliente”. Relaciona-se com a satisfação do cliente e a lucratividade. Em linhas gerais “os

níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes,

ao mesmo tempo em que justificam preços mais altos e permitem custos menores” (KOTLER,

2006, p.146).

Bateson e Hoffmann (2001, p.363) esclarecem que “a qualidade é conceituada mais

geralmente como uma atitude, a avaliação global, de longo prazo, do cliente de uma oferta de

serviço”. Porém, “as avaliações dos clientes acerca da qualidade incluem as percepções de

múltiplos fatores” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.93). Esses fatores são as dimensões que o

cliente analisa para saber se o serviço tem ou não qualidade.

Serão apresentadas neste estudo cinco dimensões de qualidade. A primeira é a

confiabilidade, e conforme Zeithaml e Bitner (2003, p.94), “compreende a habilidade de

entregar o serviço que foi prometido com segurança e precisão”. A segunda é a sensibilidade

(ou responsividade), e está associada com a presteza e qualidade do atendimento promovido

pelos funcionários da firma de serviços. Inclui a solução de problemas e das solicitações dos

clientes. Como terceira dimensão, a segurança está vinculada aos funcionários, se “são bem

informados, educados, competentes e dignos de confiança” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001,

p.109). Essa dimensão é importante nos “serviços em que os clientes percebem que há um alto

risco envolvido e/ou quando estão incertos sobre sua habilidade para avaliar resultados”

(ZEITHAML, BITNER, 2003, p.94).

O quarto elemento é a empatia, que se refere ao cuidado e atenção no serviço

(LOVELOCK, WRIGHT, 2001). Para Zeithaml e Bitner (2003, p.96), as empresas necessitam

atender seus clientes de forma personalizada, pois “clientes querem sentir-se compreendidos e

importantes para as empresas que lhes prestam serviços”. Quinta e última, a tangibilidade é a

dimensão em que o cliente analisa “como são as instalações físicas, equipamento, pessoal e

material de comunicação do fornecedor do serviço” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.109).

É importante que sejam promovidas “representações físicas da imagem dos serviços, a qual

será usada pelos clientes, em especial por novos clientes, para avaliar a qualidade”

(ZEITHAML, BITNER, 2003, p.96).

Conforme Whiteley (1992, p.22), os clientes são “todos aqueles cujas decisões

determinam se sua organização irá prosperar”. O cliente é uma necessidade ao sucesso do

empreendimento, por isso, sua satisfação deve ser um objetivo da firma.

4 Satisfação Para Oliver apud Zeithaml e Bitner (2003, p.87) a “satisfação é a resposta ao

atendimento do consumidor”. Zeithaml e Bitner (2003, p.88) entendem que satisfação é “uma


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avaliação feita pelo cliente com respeito a um produto ou serviço como contemplando ou não

as necessidades e expectativas do próprio cliente”.

Lovelock e Wright (2001, p.106) conceituam satisfação de maneira mais genérica,

como “uma reação emocional de curto prazo ao desempenho específico de um serviço”. A

satisfação está relacionada ao julgamento de qualidade e adequabilidade de um serviço

recebido. Diante dos conceitos apresentados, pode-se entender que a satisfação do cliente é

resultado das suas percepções, necessidades e expectativas com relação a determinado

produto ou serviço.

Os clientes podem ter diferentes tipos de expectativas com relação aos serviços: “(1)

serviço desejado, que reflete o que os clientes querem; (2) serviço adequado, que mostra o

que os clientes estão dispostos a aceitar; e (3) serviço esperado, o que os clientes acreditam

que provavelmente receberão” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.83). Desse modo, “após

comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo

que realmente receberam” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.107). A satisfação é uma

condição de cliente que as organizações devem almejar, para que o negócio possa prosperar.

A percepção de qualidade do serviço e o cumprimento das promessas de seu provedor são

elementos essenciais para a retenção de clientes.

5 Caracterização da Unidade de Análise: Restaurante e Pizzaria Telha de Barro O restaurante „Telha de Barro‟, empreendimento em análise, teve sua inauguração em

primeiro de maio de 2010. O local escolhido já se caracterizava por dois empreendimentos do

mesmo segmento (primeiro como restaurante „Vila Velha‟, e por último „Engenho do Boi‟).

Localiza-se no centro de Gravataí, RS, uma cidade em crescimento nos últimos anos, em

especial após a implantação de uma unidade da montadora General Motors. O restaurante é

situado no centro do município, na Rua Major Ismael Alves, 318 e não possui filial.

O ramo de atividade além de restaurante contempla também pizzaria, o que vem sendo

exercido de maneira integrada durante estes seis meses iniciais de atividade. Atualmente o

empreendimento conta com um total de 11 funcionários, com escolaridade predominante de

ensino médio. A compra do ponto (praça) foi motivada por uma oportunidade de barganha

identificada pelo atual proprietário (não foi feito plano de negócio anterior). O restaurante tem

uma área total de 320m², cozinha específica para preparação das refeições, com fornos,

fogões, geladeira, chapas, freezers, e uma sala de estoque para perecíveis. O espaço principal,

para o recebimento dos clientes, conta com 160 mesas, Buffet central, banheiros e o caixa para

efetivação dos pagamentos (que pode receber sugestões). O serviço opera de segunda-feira a

sábado, e o objetivo de médio-prazo é atender a uma demanda maior, e aumentar o lucro.

Atualmente são servidas em média entre 100 e 150 refeições/pratos por dia. O negócio

busca o melhor atendimento, fazendo pratos saborosos dentro das opções que o restaurante

(pizzaria) disponibiliza no momento. A empresa tem como meta atender 80 rodízios de pizza

de segunda à quinta-feira, e na sexta e sábado uma média de 250. Também pretende aumentar

o serviço de Buffet para 200 almoços diários. Aumentar o lucro e ter maior circulação de

clientes no restaurante é uma das metas, e um dos desafios para este estudo.

Os gestores transmitem aos funcionários, através de conversa, os valores que desejam

para a empresa; alinhados com seus ideais. Existe colaboração parcial dos funcionários. Uma

das metas do restaurante é destacar-se dos concorrentes por oferecer preço baixo, atrair novos

clientes no horário do almoço (com combinações diferentes de pratos) e o foco na qualidade

(por ter funcionários com ampla experiência na área). Por outro lado, no turno da noite, as


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pizzarias concorrentes da região estão mais bem localizadas, e oferecem estacionamento ou

local onde há proteção para deixar o carro, o que representa uma desvantagem ao negócio.

Estes concorrentes se localizam geograficamente próximos, outra limitação identificada. Uma

sugestão preliminar da análise, a viabilidade de alugar um terreno desocupado nas cercanias;

como alternativa (ao menos temporária) para o problema de estacionamento para os clientes.

A posição que a organização ocupa no mercado está entre a média, mas não se pode

ter maior detalhamento das vantagens e desvantagens atualmente, em função da ausência de

pesquisas prévias. Uma pesquisa de mercado, e até mesmo a pesquisa de satisfação proposta

neste estudo, são pontos de partida para identificar a real situação do empreendimento diante

dos consumidores regionais. Os principais clientes do estabelecimento são profissionais que

trabalham no centro da cidade (próximo ao local do empreendimento), que o freqüentam para

almoçar (maior demanda atual). Para o Buffet noturno, a demanda „ideal‟ é ainda um desafio.

6 Metodologia de Pesquisa O método identificado como mais adequado para obtenção de informações pertinentes

ao estudo foi o Levantamento (Survey). Foram observados os preceitos de Malhotra (2001)

para fins de aplicação da etapa empírica. O instrumento para coleta de dados, qual consta dos

apêndices deste artigo, contemplou questões de caracterização dos respondentes, acerca da

avaliação do serviço e também de outros critérios do restaurante. Os itens, em sua maioria,

foram estruturados através do emprego de escalas do tipo Likert, e as análises estatísticas

seguiram ao caráter descritivo. Também constam do instrumento questões de resposta aberta.

Atendendo observações de Wind e Lerner (1979), as questões foram estruturadas de

maneira simples e centradas na unidade de análise, tendo em vista evitar problemas de

preenchimento. Dentre os problemas típicos citados pelos autores e observados na elaboração

do instrumento de coleta estão questões de esquecimento e itens confusos e/ou ambíguos.

Optou-se por um instrumento de coleta de dados simples e direto, aplicado no ambiente do

restaurante diretamente pelos autores aos clientes em refeição. Ainda que quantitativos os

preceitos na coleta de dados, a análise do estudo seguiu aos moldes de Yin (2001), através dos

quais foram relacionadas questões estatísticas (freqüências) aos dados oriundos das respostas

abertas, a observação dos pesquisadores no ambiente do restaurante e, entrevistas informais

conduzidas tanto com os clientes quanto com os gestores da organização. A estratégia adotada

na elaboração da análise do estudo foi a „triangulação de dados‟, que segue abaixo.

7 Análise dos Resultados do Estudo Como primeira alternativa no instrumento de coleta (vide Apêndice), as questões de

gênero e faixa etária foram dispostas aos respondentes. Dos 75 respondentes, 48 são homens

e 27 mulheres. Apesar da predominância de homens, aos propósitos do estudo não é um fator

que pode alterar nas perspectivas acerca da qualidade/reputação do restaurante. Quanto a

faixas etárias, foram segmentadas em seis intervalos. Entre 16 e 24 anos, 24 pessoas foram

identificadas na pesquisa, e entre 25 e 34 foram identificados 20 respondentes. Apenas nestas

duas categorias, entre 16 e 34 anos foram 44 respondentes, mais da metade da amostra. Nas

demais categorias foram 17 respondentes entre 35 e 44 anos, 8 entre 45 e 54 e apenas 6 entre

55 e 64 anos. Na categoria acima de 65 anos não foram obtidas respostas. Em termos gerais,

os freqüentadores do estabelecimento são jovens e adultos de idades entre 16 e 44 anos. Nota-

se que são faixas etárias que representam maior potencial de trabalho, ilustrando que crianças

e aposentados podem não ser o público consumidor de maior número no restaurante. Como se

tratará a posteriori, boa parte dos freqüentadores procura o almoço no intervalo de trabalho.


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75

Para mensuração dos aspectos de alimentação, ou avaliação do serviço de restaurante,

foi utilizada escala tipo Likert de cinco pontos. Optou-se por não trabalhar com percentuais,

mas com números absolutos já que a amostra é de apenas 75 formulários coletados. Os itens

foram apresentados estruturalmente da seguinte maneira: Excelente; Muito Bom; Bom;

Regular e; Fraco. A opção por não adotar o „não se aplica‟ foi proposital, para evitar que os

respondentes deixassem de fornecer um parecer positivo ou negativo acerca da qualidade

alimentar. Este segundo bloco é composto de sete critérios. Para sabor da refeição, 72 pessoas

entendem que está entre bom e excelente, sendo destes 45 com o entendimento de que é muito

bom. Apenas 3 pessoas acham regular. No quesito temperatura das refeições, aumenta para 11

os respondentes que consideram sendo regular, e entre bom e excelente se mantém a maioria,

com 64 respostas. Apresentação dos alimentos, ou seja, na disposição física, os números se

mantêm similares, indicando coerência dos respondentes. Neste quesito 73 respondentes

apresentam parecer favorável e apenas 2 acreditam que é uma apresentação regular. Na

diversificação de pratos quentes a cena se altera sensivelmente, com 7 pareceres desfavoráveis

e 68 respondentes que acreditam que a diversificação atende ao critério de satisfação pessoal

favoravelmente. Na diversidade de saladas se verifica uma pequena inclinação aos fatores

negativos, onde 2 respondentes entendem que é fraca a variedade, 6 que é regular, apesar da

maioria das pessoas (os demais 67 respondentes) estarem situados entre os critérios de boa a

excelente variedade. Quando o aspecto tratado é a variedade de sobremesas, a elevação das

queixas é sentida, o que requer observação dos gestores. Neste critério, para 13 indivíduos a

sobremesa deixa a desejar, perante a maioria dos satisfeitos (62 consumidores). Fechando o

bloco, uma questão sobre alimentos saudáveis, o que é pertinente frente aos anseios sociais

por saúde e/ou estética, cada vez mais acentuados. Neste item, os resultados são bons, com

apenas 8 descontentes diante de 67 clientes satisfeitos. Como o bloco demonstra, os

problemas enfrentados pelo estabelecimento não são relacionados, ao menos diretamente com

o requisito „qualidade do produto‟, que é a alimentação ofertada.

Em separado foi apresentada uma questão acerca da limpeza do restaurante, item que

para o segmento é de alto impacto na percepção dos clientes. A escala foi composta com os

mesmos critérios do bloco anterior (cinco itens, entre „excelente‟ e „fraco‟). O resultado foi

similar ao bloco anterior, o que vem ilustrando até esta parte da análise a qualidade evidente

do estabelecimento. Dos respondentes, 68 forneceram parecer favorável ao critério limpeza,

sendo que apenas 7 consideram que a limpeza não atende aos critérios que entendem como

ideal. O resultado evidencia coerência com o bloco anterior, e corrobora a percepção dos

pesquisadores durante a observação de que os problemas enfrentados pelo restaurante são

mais relacionados com o marketing e layout do que com a qualidade do „produto‟ em si.

O bloco na continuidade da análise é composto por três indicadores, quais se referem

ao atendimento (o serviço propriamente dito) do restaurante. A primeira questão do bloco

trata da agilidade do serviço, a segunda sobre a aparência e a dedicação da equipe, e a terceira

acerca da higiene relacionada ao atendimento. Novamente, os índices se mantêm favoráveis,

com a maior parte dos respondentes variando entre pareceres positivos, entre bom e excelente.

Uma das questões sensíveis na pesquisa é o aspecto do preço. Em função do aumento

de preço nas refeições ter sido determinado justamente na semana da intervenção da pesquisa

por questionários, este fator pode gerar uma ênfase nas respostas negativas (viés de resposta).

De fato, nas menções qualitativas, o fator preço foi o mais citado como negativo, com 15

respondentes referenciando como um elemento a melhorar. No entanto, conforme observação

dos pesquisadores, a identificação do preço está dentro do padrão de mercado local e até mais

barato que outros estabelecimentos, o que indica viés de resposta (WIND, LERNER, 1979).


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Como se esperava, o preço foi um indicador afetado pela recente alteração (aumento). Nas

classificações entre excelente e muito bom, apenas 12 respondentes. O critério bom, o mais

representativo, contou com 29 respostas. No entanto, regular e fraco, respectivamente,

tiveram 15 e 8 marcações, o mais alto índice negativo até este ponto da análise. Outro ponto

do estudo que identifica o efeito do aumento de preço nas respostas é que 11 pessoas

deixaram de responder a esta questão.

Acerca de como as pessoas tomaram conhecimento, e começaram a freqüentar o

restaurante, apenas 6 respondentes citaram a mídia impressa do estabelecimento. Sobre a

recomendação de amigos, 32 pessoas marcaram a opção. Os demais (37 respondentes) foram

movidos ao restaurante por outros motivos, o que aponta a necessidade não necessariamente

de mudar a comunicação impressa, mas identificar os locais adequados para divulgação.

Em termos de freqüência dos clientes ao restaurante por semana, 26 freqüentam-no

uma vez por semana. Em número aproximado, 27 pessoas entre três e cinco dias. Mais de

cinco vezes na semana, apenas 8 clientes. Os demais clientes (14 pessoas) não responderam.

Sobre avaliação da qualidade geral de atendimento do restaurante, os números são favoráveis.

Entendem como excelente o atendimento 7 pessoas. Classificam como muito bom o serviço

29 pessoas. Bom é a percepção de 22 indivíduos e 6 entendem por razoável.

Uma das questões do estudo contemplou um dos serviços que o restaurante entende

como especiais em termos de qualidade. Trata-se do serviço noturno de pizzaria. Em função

da pouca expressividade de respostas (apenas 10 dos 75 respondentes), o item foi removido

das análises. Entretanto, na questão aberta acerca das fragilidades, respondentes forneceram

alguns pareceres. Como já referenciado, 15 pessoas salientaram o aspecto preço, qual pode

não ser uma questão problemática (os preços foram reajustados na semana da pesquisa). Além

do critério preço, duas pessoas sugerem maior variedade de saladas, uma para diversidade de

sobremesas, dois respondentes questionam que a temperatura dos alimentos está inadequada e

que os temperos são fortes em demasia. Um elemento que chamou atenção, e aparentemente é

crítico emerge no quesito limpeza. Para seis pessoas a higienização de mesas e cadeiras é

inadequada. Qualidade foi uma reclamação de apenas dois indivíduos. Fatores mencionados

por apenas uma pessoa, e que foram identificados como não críticos foram desconsiderados.

Por fim, sobre freqüentar ou não restaurantes próximos ao empreendimento foco do estudo,

praticamente metade dos respondentes freqüentam além do „Telha de Barro‟ outros serviços

similares. Apresentada a análise dos questionários de pesquisa, as considerações finais.

8 Considerações Finais Através da análise desenvolvida neste estudo são identificáveis importantes relações

acerca do comportamento empreendedor, a gestão do serviço e a percepção dos clientes. No

critério empreendedorismo, em função do local anteriormente ter sido utilizado como serviço

do mesmo ramo (restaurante), implica em mais do que construir uma marca. Primeiro é

necessário desconstruir a proposta anterior, e as percepções anteriores dos consumidores.

Uma das maneiras de alterar positivamente a percepção dos clientes é através de uma atitude

gerencial diferenciada, evitando incorrer em erros comuns no ambiente anterior e também nos

concorrentes. O diálogo com os antigos proprietários e a observação dos concorrentes são

possibilidades para coletar informações e diagnosticar o cenário.

Outro aspecto que emerge na perspectiva gerencial é a necessidade de escutar aos

clientes, e observar suas percepções. Com base nas respostas coletadas, um exemplo pode ser

concebido baseado acerca das toalhas das mesas. A percepção dos clientes, acerca de plásticos

cobrindo as toalhas de pano é de sujeira (o oposto do motivo desta iniciativa – que é evitar


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sujeira nas toalhas de pano). As alternativas mais simples seriam utilizar as toalhas de pano e

fazer a troca freqüente ou seguir ao padrão de concorrentes, que não cobrem as mesas (a

decoração das mesas in natura está „na moda‟). Como medida mais extrema, mas não

garantida e aparentemente desnecessária, está a troca do mobiliário, qual incide em custos

superiores ao processo sistemático de lavar as toalhas. Ainda que o restaurante seja limpo, a

percepção de sujeira é o que move o cliente a caracterizar negativamente o ambiente. No caso

em análise, escutar o cliente com atenção pode resolver parte dos problemas citados, como

aparência das mesas e até alguns casos sobre o tempero dos alimentos e outras sugestões.

Por fim, satisfação dos clientes, elemento amplamente discutido na área de marketing.

Ainda que conceito bem estruturado em termos acadêmicos, representa uma dificuldade na

gestão. No serviço do restaurante os resultados do estudo indicam que pequenas iniciativas

como escutar aos clientes e melhorar sensivelmente na aparência das instalações podem

representar diferenças significativas. No entanto, os gestores devem filtrar as argumentações

dos clientes, para evitar atendimentos específicos os inadequados. Como exemplo, o momento

da pesquisa destacou o fator preço, e apesar das reclamações, não há inadequação de preço em

relação aos praticados pelos concorrentes. A situação da alteração recente de preço, ainda que

apenas como incremento abaixo da média dos concorrentes, aguçou as percepções em função

da brevidade do acontecimento. Provavelmente em espaço de tempo inferior a um mês para a

realização de outra pesquisa, o preço já não seria destacado pelos clientes. Porém, a aparência

de sujeira das toalhas, ainda que apenas uma percepção, tende a exercer efeitos mais

duradouros e requer esforços mais simples e imediatos em relação ao critério de preço.

A localização do empreendimento, favorável em termos de localização geográfica não

é mais representativa em razão dos problemas de estacionamento. Existem iniciativas

contingenciais que podem ser adotadas. Uma delas é firmar acordo com proprietário de

terreno próximo para oferecer estacionamento exclusivo aos clientes. No longo prazo a

solução pode ser mais complexa, e exigirá criatividade dos gestores na resolução (por

exemplo, identificando estacionamento próximo ao local e firmar acordo de vantagem aos

clientes). Esta investigação identificou a tênue relação entre atitude empreendedora, gestão de

serviço e satisfação do cliente, com o foco no caso de um restaurante. Identificou-se que após

o ato de empreender o negócio, esta postura deve ser concentrada no gerenciamento e na

melhoria do serviço promovido. Satisfação é volátil, determinada pelas características da

região, da moda e, individualmente pelos clientes. Compete ao gestor manter a inovação após

empreender, o que requer a atitude de saber interpretar o diálogo com os clientes. Referências

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Apêndice: Instrumento Utilizado na Coleta de Dados com Clientes do Restaurante.

pesquisa Telha de Barro Por gentileza, faça um X no item correspondente à sua situação atual:

Sexo Faixa Etária

Masculino 16-24 35-44 55-64

Feminino 25-34 45-54 65+

01) Como você avalia os serviços de alimentação com relação a... Muito

Excelente Bom Bom Regular Fraco

a. Sabor da refeição.

b. Temperatura da refeição.

c. Apresentação dos alimentos.

d. Diversificação dos pratos quentes

e. Diversificação das saladas.

f. Diversificação das sobremesas.

g. Oferta de alimentos saudáveis.

___________________________________________________

02) Como você avalia a limpeza de nosso estabelecimento?

Excelente Muito Bom Regular Fraco

Bom

03) Como você avalia nosso atendimento em...

Muito


a. Agilidade dos serviços.

b. Aparência e dedicação da equipe.

c. Limpeza e pratica de higiene.


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04) Em relação ao preço você considera:


Bom

05) Como você chegou ao Telha de Barro?

a. Por intermédio de panfletos?

b. Por indicação de amigos?

c. Por outros meios?Qual?

___________________________________________________

06) Quantas vezes você freqüenta o Telha de Barro por semana?

Apenas 1 No mínimo 3 Mais de 5 vezes

07) Como você avalia nossos serviços de atendimento de forma geral?


Bom

____________________________________________ 08) Você já experimentou nosso rodízio de pizza à noite? Muito


SIM - qual sua avaliação? NÃO - qual o motivo?

a. Falta de oportunidade.

b. Falta de conhecimento.

c. Localização.

09) Nos itens que você respondeu regular ou fraco, que sugestões daria para melhorar nossos serviços? ___________________________________________________

___________________________________________________ Você costuma frequentar outros restaurantes nas proximidades alem do Telha de Barro? NÃO SIM – Quais? _____________________

___________________________________________________

Obrigado por suas respostas. Elas são muito importantes para nós!


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Modelo de estudo de viabilidade aplicado ao processo de desenvolvimento de novos produtos.

Caio Augusto Nunes Marques <[email protected]>

Marcos Fernandes de Castro Rodrigues <[email protected]>

Jaqueline Akemi Suzuki <[email protected]>

Adriana Ferreira de Faria <[email protected]>

Resumo: No ambiente de inovação, destaca-se o surgimento de novas empresas de base

tecnológica, intensivas em conhecimento e capazes de transformar pesquisas acadêmicas em

novos negócios, gerando empregos e contribuindo para o desenvolvimento regional. O

sucesso das pequenas empresas de base tecnológica, em particular as spin-off´s acadêmicas é

fortemente dependente da viabilidade técnica, econômica e comercial de seus produtos, bem

como da estrutura de gestão oferecida a elas. Na maior parte dos casos essas empresas são

criadas para a exploração de um único produto, daí a importância da Gestão de

Desenvolvimento de Produtos para assegurar a continuidade da organização. Dessa forma, o

presente artigo tem como objetivo principal apresentar um modelo de estudo de viabilidade

técnica, econômica e comercial de um software desenvolvido por uma spin-off acadêmica. A

equipe empreendedora espera utilizar o estudo para demonstrar a viabilidade do produto a

possíveis patrocinadores, auxiliando na distribuição gratuita do software no meio acadêmico.

Palavras-chave: Estudo de viabilidade; Spin-offs; Gestão de desenvolvimento de produto.

Viability study model applied to the new products development process.

Abstract: In the innovative environment, it is standed out the emergence of new spin-offs,

intensive in knowledge and able to transform academics research into new business,

generating jobs and assisting the regional development. The spin-offs success, particularly

the academic spin-offs, strongly depends on the technical, economic and commercial viability

of its products, beyond management structure offered to them. In most cases these firms are

created in order to explore a single product, thence the importance of the Products

Development Management to ensure the organization continuity. Therefore, this article aims

to present a technical, economic and commercial viability model study of a software

developed by an academic spin-off. The entrepreneur team hopes to use the study to show the

product viability to possible sponsors, assisting the software free distribution at the academic

environment.

Keywords: Viability study; Spin-offs; Products development management.

1. Introdução Em meio a um contexto mercadológico no qual cada vez mais se percebe a diminuição

na padronização dos gostos do consumidor, os processos de inovação tornam-se essenciais

para a manutenção da competitividade das organizações, que devem estar atentas ao


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comportamento do mercado para que possam atender aos anseios desses novos consumidores.

Nas empresas de países desenvolvidos, aumentam-se a variedade e a freqüência de introdução

de novos produtos, o que proporciona ganhos em termos de competitividade, assim, cada vez

mais, as empresas saem de suas crises ou prosperam em seus negócios devido à inovação de

produtos (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007). Faria et al. (2008) salientam que a

atividade de desenvolvimento de novos produtos é arriscada, uma vez que pode representar

sucesso, auferindo os lucros esperados, ou fracasso, que representa um prejuízo com o

investimento dos recursos envolvidos. Dessa forma é importante que as organizações atuem

de maneira mais eficiente no que tange à inovação com a geração de novos produtos.

Nesse ambiente, destaca-se o surgimento de novas empresas de base tecnológica,

intensivas em conhecimento e capazes de transformar pesquisas acadêmicas em novos

negócios, gerando empregos e contribuindo para o desenvolvimento regional. Tal tendência

tem-se mostrado forte no contexto acadêmico nas últimas décadas e tem sua origem na

incorporação da pesquisa como parte da missão das universidades no final do século XIX, o

que possibilitou a criação das primeiras empresas de base tecnológica oriundas de ambientes

acadêmicos (SHANE, 2004 apud LEONEL, 2007). As chamadas empresas nascentes de base

tecnológica (ENBTs), ou spin-offs acadêmicas, são definidas por Etzkowits (1998 apud REIS

et al., 2006) como novas empresas criadas para explorar a propriedade intelectual

desenvolvida nas instituições acadêmicas. O surgimento de tais empresas, oriundas do

conhecimento gerado em pesquisas realizadas nas universidades, ocorre de acordo com o

fenômeno da capitalização do ensino, isto é, a universidade assume o papel na transformação

de conhecimento em riqueza.

Entretanto constituir uma nova empresa a partir dos resultados de pesquisas

acadêmicas não representa tarefa trivial, tendo em vista que boa parte das pesquisas está

distante de se tornar um produto viável comercialmente ou, simplesmente, não constitui boa

oportunidade de negócio (LEONEL, 2007). De acordo com De Costler & Butler (2005, apud

LEONEL, 2007) as empresas de base tecnológica são mais suscetíveis às incertezas técnicas e

mercadológicas do que os outros tipos de empreendimento. Atrelada a essas dificuldades

encontram-se outras tais como a resistência do ambiente acadêmico com relação à exploração

comercial dos frutos das pesquisas, a dificuldade dos pesquisadores de reunirem habilidades

gerenciais para a condução de um negócio e da sua adaptação ao novo ritmo de trabalho, o

pouco conhecimento do comportamento do mercado, dentre outras.

Para auxiliar os empreendedores na constituição e desenvolvimento da spin-off

destacam-se as incubadoras de empresas de base tecnológica, que de acordo com Steiner et al.

(2008), são ambientes de inovação e, como tal, instrumentos implantados em países

desenvolvidos e em desenvolvimento para dinamizar economias regionais e nacionais,

agregando-lhes conteúdo de conhecimento. As incubadoras se alocam em ambientes

inovadores, sobretudo em universidades e centros de pesquisas por estes serem ambientes

geradores de conhecimento e concentradores de recursos humanos altamente qualificados. As

incubadoras oferecem apoio e orientação para o desenvolvimento de empresas

tecnologicamente inovadoras, oferecendo às empresas residentes espaço físico para as

atividades científico-empresariais, apoio gerencial e consultorias especializadas

(CENTEV/UFV, 2010).

O sucesso das pequenas empresas de base tecnológica, em particular as spin-off´s

acadêmicas é fortemente dependente da viabilidade técnica, econômica e comercial de seus

produtos, bem como da estrutura de gestão oferecida a elas. Na maior parte dos casos essas

empresas são criadas para a exploração de um único produto, daí a importância da Gestão de


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Desenvolvimento de Produtos para assegurar a continuidade da organização. Assim, é

importante o desenvolvimento de um portfólio de projetos e a gestão da plataforma da

tecnologia que deu origem a ENBT. A incubadora de empresas deve garantir a essas empresas

a adoção das tecnologias de gestão. Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo

principal apresentar um modelo de estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial de

um software desenvolvido por uma spin-off acadêmica. A equipe empreendedora espera

utilizar o estudo para demonstrar a viabilidade do produto a possíveis patrocinadores para

auxiliar na distribuição gratuita do software no meio acadêmico.

2. Revisão de literatura

2.1 Gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) As novas idéias para produtos surgem a todo o momento, principalmente em

ambientes inovadores, característicos das empresas de base tecnológica. Tais idéias, ao

mesmo tempo em que são oportunidades de geração de novos produtos, também são desafios

para avaliação da viabilidade por parte da empresa. Neste impasse, muitas vezes, novas idéias

não conseguem atender a uma provável necessidade de mercado por falta de uma análise mais

detalhada e adequada à realidade de cada empresa (OLIVEIRA & FARIA, 2009). Baxter

(1998 apud FILHO, 2003) constatou por meio de pesquisa que a chance de sucesso de novos

produtos é muito maior quando há uma forte orientação para o mercado com o oferecimento

de benefícios significativos e valores superiores aos consumidores.

Diante desse contexto, a Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) representa

uma ampla área de conhecimento capaz de disponibilizar os métodos e as técnicas necessários

para gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos e a organização do trabalho

nas empresas (LEONEL, 2007). De acordo com Cheng & Melo Filho (2007) a

multifuncionalidade da GDP refere-se à necessidade de envolver diversas áreas funcionais,

como mercado, pesquisa e desenvolvimento, e também em menor intensidade, porém

indispensável logística e produção, dentro das corporações e grandes empresas. Para os

autores, é aconselhável que a prática da GDP nas empresas seja interfuncional ou

multifuncional nas decisões e ações.

Leonel (2007) atesta que a GDP reúne todo o arcabouço teórico necessário para

auxiliar as empresas a se posicionar estrategicamente perante seus concorrentes e criar

produtos mais competitivos, em termos de inovação, qualidade e custo. Obter sucesso na GDP

significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como parcerias, fornecedor e

cliente, e internos como áreas funcionais de marketing, vendas, engenharia, P&D, produção,

de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao sistema os esforços e competências

grupais e individuais em conceitos, métodos e técnicas qualitativas e quantitativas (CHENG

& FILHO, 2007). É importante frisar que as diversas publicações dessa área preconizam a

aplicação dos métodos e técnicas nas grandes corporações. No entanto, acredita-se que a

adaptação destes recursos à realidade de uma empresa nascente também pode gerar bons

resultados.

2.2 Processo de desenvolvimento de produtos (PDP) O Processo Desenvolvimento de Produtos (PDP) pode ser definido um conjunto de

atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das

possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de

produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de

produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produto


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envolve o acompanhamento do produto após o lançamento, bem como o planejamento da

descontinuidade do produto no mercado incorporando estes conceitos na especificação do

projeto atendendo assim, todas as necessidades do produto ao longo do seu ciclo de vida

(ROZENFELD et al., 2006).

Rozenfeld et al. (2006 apud FARIA et al., 2008) afirmam que o desenvolvimento de

produtos é considerado um processo de negócios cada vez mais crítico para a competitividade

das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da

diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado.

Novos produtos são demandados e desenvolvidos para atender a segmentos específicos de

mercado, incorporar tecnologias diversas, se integrar a outros produtos e usos e se adequar a

novos padrões e restrições legais.

As etapas descritas a seguir foram propostas por Rozenfeld et al. (2006, apud FARIA

et al., 2008) e não ocorrem necessariamente de forma seqüencial, podendo ser sobrepostas.

Além disso, o final de uma fase e o início de outra é marcado por uma revisão da fase, onde

são verificadas todas as atividades e resultados obtidos até então. O significado da aprovação

de uma fase é que o processo está com maturidade suficiente para prosseguir para a próxima

fase sem problemas. Tais etapas estão representadas na Figura 1 e são as seguintes: (1) Pré-

Desenvolvimento: Planejamento estratégico dos produtos; (2) Desenvolvimento: Projeto

informacional, Projeto conceitual, Projeto detalhado, Preparação da produção, Lançamento do

produto; (3) Pós-Desenvolvimento: Acompanhar produto/processo, Descontinuar produto.

FIGURA 1- Processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

Segundo Clark & Wheelwright (1993 apud DRUMMOND, 2005), o processo de

desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser representado como um grande funil. Em sua

entrada, existem inúmeras idéias a serem investigadas, fruto de oportunidades identificadas e

geradas pela companhia (sugestão de clientes, fornecedores, etc). Dadas as limitações de

recursos, apenas algumas são selecionadas para o desenvolvimento. Ao final, somente as

melhores idéias resultam em lançamentos no mercado. A utilização de um funil – e não de um

túnel – remete as empresas ao fato de que nem todas as idéias podem chegar às etapas

avançadas de desenvolvimento, devendo haver a priorização das mais promissoras. A Figura

2, adaptada de Rozenfeld et al. (2006), representa a relação entre as macrofases definidas

pelos autores e a quantidade de produtos que vão para o mercado.


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FIGURA 2- Relação das macrofases do modelo para o PDP. Fonte: Adaptado de ROZENFELD et al.(2006)

Tal conceito é conhecido como “funil” por vários autores. O princípio é que, no início,

um número grande de idéias se transforme em um número menor de projetos especificados no

portfólio, o qual, por sua vez, gerará um número menor ainda durante o desenvolvimento –

pois a capacidade da empresa limita o desenvolvimento paralelo de muitos produtos – e,

finalmente, apenas alguns produtos serão lançados; todos eles viáveis e com grande

probabilidade de sucesso no mercado (ROZENFELD et al., 2006).

O PDP é um processo que envolve muitas pessoas, recursos, conhecimentos e muitas

funções da empresa, e é o que faz a diferença na competitividade dos produtos da empresa em

longo prazo (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007). Para Cheng & Melo Filho (2007), obter

sucesso significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como parcerias, fornecedor

e cliente, e internos como áreas funcionais de marketing, vendas, engenharia, P&D, produção,

de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao sistema os esforços e competências

grupais e individuais em conceitos, métodos e técnicas qualitativas e quantitativas.

Considerando a abrangência do PDP, sua importância como diferencial de

competitividade e o risco associado ao processo sobre a própria existência da organização,

percebe-se a necessidade de realizar o PDP em fases, independente do modelo adotado,

utilizando ferramentas para a avaliação e transição de fases, de forma integrada com o

processo decisório de planejamento estratégico. De acordo com Rozenfeld et al. (2006), o

que determina uma fase é a entrega de resultados (deliverables), que permanecem congelados

a partir do momento em que a fase é finalizada; o final de uma fase é delimitado pela

avaliação de fase ou gate.

Embora as fases estejam representadas de forma seqüencial, elas podem estar

sobrepostas em um projeto real. Na revisão de fase, ou na transição para uma fase posterior,

deve-se avaliar os resultados do projeto do produto individualmente e também se ele ainda é o

mais atrativo para a empresa, considerando o portfólio de projeto. Para a passagem de cada

fase, ou até mesmo a decisão de desenvolver ou não o produto podem ser utilizados estudos

de viabilidade técnica, econômica e comercial (EVTEC). Os estudos de viabilidade fornecem

informações estratégicas para a equipe de desenvolvimento, bem como para a organização,

subsidiando a tomada de decisão. No caso de spin-off acadêmica é um instrumento

fundamental para a elaboração do Plano de Negócio.


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3. Metodologia

3.1 Descrição da metodologia O presente artigo teve por objetivo desenvolver e aplicar uma metodologia para a

elaboração de um Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial (EVTEC) para um

software em desenvolvimento de uma pequena empresa de base tecnológica. Tal empresa

participa do programa de incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, do

Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV/UFV). Assim o

trabalho relatado trata-se de pesquisa-ação, que constitui-se em um tipo de pesquisa com base

empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de

um problema coletivo e na qual os pesquisadores e participante representativos da situação ou

do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

Na pesquisa-ação o pesquisador toma ação (não é mero observador) e ao mesmo

tempo em que soluciona um problema contribui para a ciência, sendo interativa, pois envolve

a cooperação e interatividade entre os envolvidos. Foram realizados diversos métodos de

coleta de dados (técnicas quantitativas e qualitativas). Para atingir os objetivos propostos foi

necessário um vasto pré-entendimento do ambiente organizacional, e das condições e

estrutura e dinâmica das operações da empresa (COUGHLAN, 2002 apud MIGUEL, 2007).

A condução da metodologia empregada na realização deste estudo pode ser dividida

em seis etapas que estão esquematizadas na Figura 3:

FIGURA 3 - Etapas da metodologia empregada

A etapa 1 – Apresentação da proposta – consistiu no contato inicial entre a empresa

Alpha (nome fictício) e os responsáveis pela elaboração do estudo. Neste primeiro momento

foram realizadas algumas reuniões nas quais a equipe empreendedora apresentou o software e

suas funcionalidades, relatou um breve histórico do projeto e apresentou quais eram seus

objetivos com a realização do estudo de viabilidade. Em seguida procedeu-se à realização de

uma Revisão bibliográfica (etapa 2), na qual foi feita uma consulta a livros, dissertações e


o. 03


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87

artigos no intuito de formar-se uma base sólida de conhecimento na área de PDP, GDP e

EVTEC. Na etapa subseqüente - Escolha do modelo - vários modelos de estudo de viabilidade

foram analisados e outros estudos realizados no âmbito daquela incubadora foram

consultados. Ao final desta etapa foi escolhido o modelo que se julgou mais apropriado,

dentre os disponíveis, para aquele caso.

A seguir ocorreram duas etapas paralelamente: Realização do estudo e Adequação do

modelo. Isso aconteceu por serem etapas interdependentes. Durante a etapa - Realização do

estudo - foram feitas as pesquisas sobre mercado, tecnologia, concorrentes, proteção

intelectual, avaliações de impactos ambientais e sociais, planilha financeira entre outras

exigências do modelo escolhido. Tais exigências serão detalhadas na descrição do modelo. A

etapa - Adequação do modelo - mantém uma relação próxima à etapa descrita anteriormente,

afinal são as dificuldades encontradas durante a realização do estudo que demandaram

adequações ao modelo. Tais dificuldades foram estudadas e orientaram as modificações

pertinentes ao caso. Desta forma, para que o modelo pudesse ser adequado ao caso, as etapas

não assumiram caráter seqüencial. As principais adequações serão explicitadas nos

Resultados

Por fim, tem-se a etapa de Finalização do estudo. Como o próprio nome sugere é

quando o estudo de viabilidade deve ser concluído. Nesta etapa foi realizada uma avaliação

para averiguar se o resultado final condizia com aquilo que os proponentes do estudo

almejavam e foram feitas as últimas alterações necessárias para que se pudesse concluir o

trabalho.

4. Resultados e discussões 4.1 O modelo para o EVTEC Após estudar diferentes métodos para a elaboração de EVTEC, julgou-se interessante

adotar o modelo do Programa de Incentivo à Inovação (PII). O PII é um programa

desenvolvido em parceria com a Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino

Superior (Sectes) com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),

instituições de ensino e pesquisa com o objetivo de prospectar tecnologias que tenham

potencial de transformar-se em produtos ou processos inovadores, que possam induzir a

criação de spin-off´s acadêmicas ou serem licenciados ou transferidos (SECTES/MG, 2010).

A metodologia do PII acabou sendo escolhida, pelos seguintes fatores: O programa

estava acontecendo à época na UFV; A metodologia havia sido aplicada na própria empresa

para outro produto durante a primeira etapa do PII; O modelo era o mais completo dentre os

comparados na literatura.

O modelo utilizado no PII da Universidade Federal de Viçosa (UFV) era denominado

Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e do Impacto Ambiental e Social

(EVTECIAS). O modelo empregado era dividido em sete grandes tópicos, descritos a seguir:

a) Tecnologia – neste primeiro tópico dever-se-ia realizar a caracterização da tecnologia e

tratar da proteção intelectual da mesma;

b) Mercado – de maneira geral este tópico abrange tanto a prospecção de oportunidades da

tecnologia como os aspectos regulatórios que envolvem o setor no qual se pretende

empreender;

c) Priorização de oportunidades – deve-se justificar o setor-alvo priorizado e coletar as

informações relativas ao mesmo, são investigadas as necessidades dos clientes, descreve-


o. 03


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88

se o estágio de desenvolvimento em que se encontra o projeto, descreve-se as barreiras e

riscos relativos ao mesmo e, por fim, conclui-se sobre a viabilidade técnica;

d) Forças de mercado – durante esta etapa são estudadas as forças de mercado e os impactos

ambientais e sociais, além de realizar-se a análise SWOT;

e) Produtos/Serviços – apresentam-se as aplicações específicas da tecnologia, constrói-se a

matriz da qualidade e elabora-se a estratégia de comercialização;

f) Competências da equipe – são tratadas as competências presentes na equipe para a

adequada condução do negócio;

g) Análise comercial e financeira – são realizadas as viabilidades comercial e econômico-

financeira além de investigar se os programas de fomento em que a equipe poderia buscar

recurso.

4.2 Condução do EVTECIA A empresa Alpha, é uma empresa vinculada à Incubadora de Empresas de Base

Tecnológica do CENTEV/UFV, estando inserida em seu programa de incubação. A empresa

dedica-se à distribuição de softwares educacionais e à produção de equipamentos científicos

para o manejo da irrigação e outras aplicações no agronegócio. Como spin-off acadêmica, a

empresa conta com uma equipe bem capacitada e experiente tecnicamente, com formações em

áreas afins à irrigação, tendo em seu quadro de pessoal engenheiros, mestres, doutores e

mestrandos. A empresa conta ainda com profissionais capacitados para exercer as funções

gerencias e administrativas que sejam necessárias.

A empresa tinha por interesse realizar a distribuição gratuita no ambiente acadêmico

do software que havia desenvolvido. Para tanto, o objetivo principal da equipe de

empreendedores com a realização do estudo de viabilidade era reunir informações

consistentes que permitissem à mesma apresentar uma proposta formal a possíveis parceiros.

Alguns desses já haviam sido contatados, porém haviam argumentado sobre a necessidade de

ter-se um documento formal que justificasse o investimento naquele projeto.

Para tanto, a elaboração do documento foi realizada tendo em vista minimizar as

dúvidas com relação ao mercado, esclarecer os possíveis impactos oriundos da utilização de

tal software e identificar os pontos em que o projeto mais necessitava de ajustes. Todas essas

observações foram feitas sempre tendo em mente o propósito ao qual o estudo havia sido

proposto. No transcorrer do estudo algumas alterações tiveram que ser feitas ao modelo para

que fosse possível adequá-lo às particularidades do projeto em questão. As características

daquele projeto que mais contribuíram nas alterações foram o caráter gratuito de sua

distribuição e o fato do produto a ser distribuído ser um software.

4.2.1 Tecnologia Por tratar-se de um software, a tecnologia acaba por ser confundida com o próprio

produto. O programa em questão é um software voltado para o manejo da irrigação e que

contém as mais modernas técnicas aplicadas ao cultivo irrigado. Seria interessante explicitar a

linguagem empregada na implementação do software já na descrição da tecnologia. No que

tange á proteção intelectual, os softwares podem ser patenteados ou registrados. No país

adota-se a segunda opção, que é bem mais viável em termos de tempo e custo. O registro é

válido por um período de cinqüenta anos. O maior problema encontrado foi a realização da

busca por programas similares, haja vista que o Instituto Nacional de Proteção Intelectual

(INPI) não disponibiliza essa base de dados para consulta.


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4.2.2 Mercado Neste tópico são discutidos aspectos relativos aos tópicos de Mercado, Priorização de

oportunidades e Forças de mercado do modelo utilizado. Inicialmente, a equipe percebeu a

possibilidade de aplicação do software nos setores de ensino, como escolas técnicas,

universidades e centros de pesquisa. Desta forma os empreendedores observaram a

necessidade de utilização de novas ferramentas didáticas capazes de despertar o interesse dos

alunos pela área de irrigação. Ao mesmo tempo, havia o interesse de transmitir os conteúdos

programáticos definidos para estes estudantes, potencializando, assim, o seu aprendizado e

sua formação profissional.

O software também poderia ser empregado profissionalmente, sendo utilizado como

auxilio na tomada de decisão e no manejo da irrigação, controlando gastos e racionalizando os

insumos, além de servir como simulador de cenários, apoiando no desenvolvimento de

projetos de irrigação. O setor priorizado foi o educacional justamente por tal setor possuir

ampla aceitação e ser carente de modernas ferramentas didáticas. Outro fator importante para

essa escolha deve-se ao fato de ser nesse setor que os profissionais são formados. Dessa

maneira poder-se-ia tanto difundir a cultura do manejo eficiente e da racionalização dos

insumos como divulgar a empresa, seus parceiros e os produtos de ambos para os futuros

profissionais.

Assim, segmentou-se o mercado em escolas técnicas, centros de pesquisa e

instituições universitárias. A partir daí foi possível realizar pesquisas relativas ao crescimento

desses setores e o momento vivenciado por cada um deles. Ao final da etapa decidiu-se por

priorizar as instituições universitárias, afinal os números de cursos, alunos ingressantes e

concluintes em cursos afins à irrigação, sobretudo agronomia e engenharia Agrícola, vinham

crescendo consideravelmente nos últimos anos. Um ponto positivo é que, por ser um

programa versátil, o software estudado adapta-se a cada um dos setores sem precisar ser

modificado.

Em seguida foi construída a tabela de necessidades dos clientes, que neste caso

serviria como entrada para um hipotético Desdobramento da Função Qualidade (QFD) que

indicaria os pontos a serem reformulados no produto. Elaborou-se o diagrama processual da

formação de profissionais na área de irrigação para identificar em qual elo o programa seria

inserido. A oportunidade de inserção do produto foi na interação entre professor e material

didático, atuando na interface direta com os futuros profissionais.

Com relação às forças de mercado foi possível traçar a relação de forças entre

concorrentes, clientes, novos entrantes, substitutos, fornecedores, complementadores e o

software. O programa demonstrou exercer força sobre os concorrentes, clientes e novos

entrantes, o que se deve ao fato de ser gratuito e pelas suas funcionalidades.

Os impactos ambientais relativos ao software são positivos, tendo em vista que sua

utilização promove uso sustentável e racional dos insumos na irrigação, em especial dos

recursos hídricos, disseminando a idéia de ecoeficiência. Tais conceitos estão de acordo com

o momento vivenciado caracterizado pelo avanço da necessidade de produção de alimentos, o

aumento da escassez de água para o uso humano e a consequente necessidade de utilizar

adquadamente os recursos naturais.

O projeto também assume importante função social, afinal sua distribuição gratuita

facilitará o acesso dos usuários às ferramentas que o programa oferece. Dessa forma, o projeto

auxiliará tanto o trabalho de professores como o aprendizado do aluno que virá a ser o futuro


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profissional e poderá trabalhar com vistas a minimizar o atraso da aplicação das técnicas de

manejo da irrigação em campo.

A parte do estudo relativa ao mercado foi concluída com o levantamento das forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças. Em seguida cruzou-se as informações e realizou-se a

análise da SWOT (em inglês, strengths, weaknesses, opportunities and threats) traçando-se as

estratégias a serem adotadas pela empresa Alpha.

4.2.3 Produto Nesta etapa apresentou-se detalhadamente o produto em questão. Foi possível explicar

o funcionamento de cada um dos módulos do software, bem como tratar de suas principais

funcionalidades. Nesta etapa, ainda foram abordados qual seria o posicionamento do produto

no mercado, que neste caso, era de um software educacional para manejo da irrigação. As

estratégias de comercialização seria a distribuição gratuita do software. Esta estratégia seria

mais adequada para o projeto, já que o objetivo principal foi atingir a maior gama possível de

usuários.

4.2.4 Análise comercial e financeira Com relação à viabilidade comercial acredita-se que o software terá grande aceitação

por ser um produto que já mostrou ser eficiente em testes, pela carência do setor por

ferramentas do tipo, pelo crescimento das áreas irrigadas no país e no mundo bem como pelo

crescimento nos números de cursos e vagas ofertadas para cursos afins à irrigação. Outro fator

primordial para sua aceitabilidade é o caráter gratuito de sua distribuição.

Esse último fator foi decisivo na análise financeira do software, afinal como calcular o

retorno do investimento sobre um produto gratuito? Devido a essa característica decidiu-se

não empregar as planilhas usuais, mas propor uma que fosse mais bem adaptada ao caso. Para

fins de solicitação de recursos frente aos possíveis parceiros, levantou-se os custos

necessários para a inserção do software no mercado e a manutenção do projeto durante um

ano. Esse valor deverá ser revisto a cada ano para que se possam justificar os novos valores

do patrocínio que também serão baseados no número de usuários que o software atingir.

5. Conclusões e sugestões Com a realização desse estudo de viabilidade técnica, econômica, comercial e dos

impactos ambiental e social foi possível perceber a importância de tal estudo na redução das

dúvidas presentes nas etapas iniciais da criação de um novo produto, em especial em uma

empresa nascente de base tecnológica de origem acadêmica.

Observou-se a versatilidade do modelo utilizado bem como sua eficiência para avaliar

a viabilidade do novo produto. Analisando-se os resultados alcançados com a realização do

estudo, é possível afirmar que a metodologia empregada foi válida e que o modelo, apesar de

não se adequar totalmente, foi de suma importância para o êxito do trabalho. Dadas as

dificuldades encontradas e o entendimento da importância que o setor de software assume na

economia nacional, bem como da quantidade de spin-offs acadêmicos que contam com

softwares em seu portfólio de produtos, urge a necessidade de elaboração de um modelo de

estudo de viabilidade de acordo com as particularidades de tais empresas.

Para tanto no presente momento há uma pesquisa sendo realizada nesse sentido na

Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do CENTEV/UFV. É um projeto amparado

pelo PIBIC/CNPq. Como fruto desse projeto espera-se conseguir a elaboração de um modelo

que seja mais facilmente adequado às empresas com essas características observando suas


o. 03


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91

peculiaridades e facilitando o desenvolvimento de novos estudos de viabilidade no âmbito

desta incubadora de empresas.

Referências

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[email protected]

92

Proposta de modelo de organização inovadora baseado na aprendizagem organizacional.

Caroline Teixeira Moraes <[email protected]>

Selma Regina Oliveira <[email protected]>

Edson Walmir Cazarini <[email protected]>

Resumo: Este artigo apresenta um modelo que define as características mais importantes de

uma empresa inovadora com base nos processos de aprendizagem organizacional. Através da

discussão de uma pesquisa bibliográfica que evidencia os principais desafios e impactos da

aprendizagem organizacional sobre as organizações são definidos dois novos constructos,

aprendizagem horizontal e aprendizagem vertical que, juntos, formam um modelo para

descrever e diagnosticar a quantidade de inovação e grau da ruptura desta nas empresas.

Palavras-chave: inovação, aprendizagem organizacional

Proposed Model innovative organization based in organizational learning.

Abstract: This article presents a model defining the most important characteristics of an

innovative company based on organizational learning processes. Two new constructs –

horizontal learning and vertical learning – are defined discussing the bibliography, which

highlights the main challenges and the impact of organizational learning on organizations.

Together those constructs present a model to describe and diagnose the amount of innovation

and the degree of rupture they introduce in business.

Keywords: innovation, organizational learning

1. Introdução O Brasil caiu da 50ª para a 68ª posição no ranking mundial de inovação (Global

Innovation Index) em 2010, sendo apenas o 7º colocado na América Latina. Além disso, a

exportação de produtos básicos foi superior a produtos manufaturados em 2009, o que não

ocorria desde 1978. Isso indica que a economia brasileira, apesar de estar se desenvolvendo, é

dependente de uma porcentagem muito alta de produtos de baixo valor agregado, o que a

torna demasiado dependente da flutuação de preços de commodities. Este dado pode

representar um entrave ao crescimento econômico sustentado do país, já que os investimentos

em inovação não são suficientes para sustentar seu desenvolvimento (ENDEAVOR, 2008;

ANPEI, 2010). Estas questões têm recebido atenção significativa nos últimos cinco anos, com

a publicação de leis de incentivo e a abertura de créditos subsidiados para projetos de

inovação. Conversas com empreendedores e empresários, entretanto, indicam que, embora

haja recursos e diretrizes gerais no sentido de promover a inovação, há uma lacuna de




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93

conhecimento em relação a este assunto, ou seja, uma boa parcela dos empresários brasileiros

sabe que é importante inovar, mas não sabe como fazê-lo.

O presente artigo procura, assim, apresentar um modelo que define as características

mais importantes de uma empresa inovadora. O modelo é desenvolvido em três etapas: nesta

introdução considera-se a relação entre inovação e aprendizagem. A pesquisa bibliográfica

procura apresentar as considerações mais relevantes em relação aos dois temas, que foram

utilizadas para construir o modelo. Por fim, o modelo é apresentado e depois discutido.

2. Aprendizagem Organizacional e Inovação Para relacionar inovação e aprendizagem organizacional é preciso, primeiramente,

considerar o significado de “inovação”. Seria o resultado do desenvolvimento tecnológico? A

criação de novos modelos de negócios? O lançamento de novos produtos? Uma nova

configuração para a cadeia de valor da empresa? É importante considerar que “inovação” é

apresentada, no contexto exposto acima, como a resposta para o problema de agregação de

valor e de criação de vantagem competitiva. Nesse caso é interessante considerar “inovação”,

de forma abrangente, como a introdução do “novo”, considerando o impacto da introdução do

novo sobre o desempenho da empresa, do mercado e do setor (JOHANNESSEN et. al, 2001).

Assim, a resposta de “como fazer inovação” centraliza-se na procura dos processos

essenciais para a introdução de um “novo” que se manifeste no desempenho e na

competitividade da empresa. “Nesse contexto, insere-se a aprendizagem organizacional

(aprendizado contínuo e interativo), configurando-se como o processo mais importante para o

desenvolvimento da inovação tecnológica” (TOMAÉL et al, 2005).

Além disso, alguns conceitos prevalentes na teoria de inovação, como a análise de

processos baseada na distinção entre inovações radicais e inovações incrementais e os

métodos de gestão de portfólio baseados em modelos financeiros ou de mercado interno

(DAVILA et al, 2007; TIDD et al, 2008) não encontram respaldo nas práticas de empresas

reconhecidamente inovadoras como a Google e a Whirlpool. Esta distância entre teoria e

prática pode indicar, novamente, a necessidade de avaliação mais cuidadosa dos processos

subjacentes à inovação e à tomada de decisões relacionadas à inovação, ou dos “antecedentes”

da inovação: orientação para o mercado e aprendizagem organizacional (HURLEY e HULT,

1998).

2.1 Aprendizagem Organizacional Argyris (1977) define a aprendizagem organizacional como a detecção e a correção de

erros, e também a capacidade de saber quando não se é capaz de identificar e corrigir erros.

Levitt e March (1988) a definem como a codificação de inferências históricas em rotinas para

a obtenção de um resultado almejado. Huber (1991) a define como um processo intencional

direcionado à melhora da eficácia através do processamento de informações com o objetivo

de alterar o conjunto de comportamentos potenciais da organização. Pisano (1994) a define

como um processo de solução de problemas desencadeado por lacunas entre o desempenho

atual e o desempenho potencial de uma organização através da integração entre o

conhecimento existente e novos conhecimentos. Huber (1991) e Barnett e Hansen (1996) a

definem como o resultado dos ajustes cotidianos das rotinas organizacionais efetuados em

resposta a pressões competitivas do ambiente através de um processo de pesquisa e tomada de

decisão. Já Lam (2000) ressalta a natureza social do processo de aprendizado. Com efeito,




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March (1991) define o processo de aprendizagem organizacional como a troca entre os

conhecimentos da organização (ou seu “código”) e os conhecimentos individuais de seus

membros, realizada durante o processo de socialização. Indivíduos aprendem com a

organização (procedimentos, normas, regras, formas, linguagem e crenças – o código

organizacional - ensinados através de instrução, doutrinação e exemplificação), e a

organização aprende com os indivíduos que nela interagem (o código organizacional se

adapta às crenças individuais). O aprendizado mútuo entre organização e indivíduo acontece

num ambiente competitivo em que ambos (organização e indivíduo) estão lutando por

posições relativas em seu ambiente. Há, portanto, uma troca entre resultados de curto e longo

prazo e uma troca entre o ganho de conhecimento individual e coletivo.

Assim, podemos definir a aprendizagem organizacional como um processo que

envolve a manipulação de informações e a combinação de conhecimentos já adquiridos com

conhecimentos novos através da interação social dos membros da organização (e das trocas de

conhecimento entre estes e a própria organização) com o objetivo de diagnosticar e corrigir

erros, solucionar problemas, criar alternativas para melhorar o desempenho organizacional e

aproximá-lo das metas almejadas e aumentar o repertório de comportamentos (rotinas) da

organização, em última análise garantindo sua sobrevivência e sua posição competitiva.

2.1.1 Por quê aprender As organizações utilizam seus conhecimentos essencialmente para dois objetivos: a

sobrevivência e a obtenção de melhor posicionamento competitivo. A sobrevivência da

empresa está geralmente associada à melhora de desempenho, correção de erros e adaptação

ao ambiente, enquanto que o posicionamento competitivo está geralmente associado à

variabilidade de comportamentos e soluções, ou à adaptabilidade (capacidade de inovação) da

empresa. (Levinthal e March, 1993; March, 1991).

A aprendizagem voltada para a melhora de desempenho é denominada adaptativa por

Lei et al (1996), de exploração (exploration) por March (1991) e corretiva (ou de laço único)

por Argyris (1977). Suas características principais são a dependência do histórico e das

experiências da organização (path-dependency) e dos seus mecanismos de feedback, a

geração de mudanças incrementais (o processo é geralmente iterativo, precisando de várias

repetições para alcançar algum resultado), a ligação com a solução de problemas (reativa,

portanto) e a proximidade temporal e espacial com os problemas e metas abordados, fazendo

com que o retorno seja mais rápido e mais facilmente mensurável. Essa aprendizagem é

geralmente limitada a um processo ou rotina único e geralmente ocorre em pontos isolados da

organização (em uma divisão ou uma equipe, por exemplo) e implica no aprofundamento de

conhecimentos e no desenvolvimento de competências já pré-existentes, aumentando o

conhecimento sobre um único assunto ou problema. Sua ação ocorre sobre um ambiente

simplificado e decomposto em partes facilmente analisáveis (artificial, portanto, criado

especificamente para contornar as limitações humanas frente à complexidade e da quantidade

de informações de seu ambiente) (LEVINTHAL e MARCH, 1993; LEVITT e MARCH,

1988; MARCH, 1991; PISANO, 1994; MCGILL et al, 1992).

A aprendizagem voltada para a melhora de posicionamento competitivo (ou inovação)

é denominada generativa por Lei et al (1996), de aprofundamento (exploitation) por March

(1991) e generativa (ou de laço duplo) por Argyris (1977). Suas características principais são

a pesquisa, o aumento de variabilidade, a geração de mudanças abruptas, a ligação com o




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aumento de repertório (proativa, portanto) e a distância temporal e espacial com as

oportunidades e metas abordadas, fazendo com que o retorno seja lento, disperso e de difícil

mensuração. Essa aprendizagem geralmente ocorre pela integração de competências e

conhecimentos distintos, presentes em áreas e níveis diferentes da organização, e implica na

criação de novas competências, rotinas, tecnologias ou produtos. Sua ação ocorre justamente

na integração de ambientes simplificados e decompostos, abordando a complexidade presente

no ambiente real em que a organização está inserida (LEVINTHAL e MARCH, 1993;

LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; PISANO, 1994; MCGILL et al, 1992).

Do ponto de vista processual, a aprendizagem adaptativa coleta informações através da

aprendizagem por experiência (através de experimentos organizacionais, auto-avaliação e

curvas de aprendizado) e da aprendizagem através dos outros (gerando a homogeneidade

organizacional abordada pela Teoria Institucional) e é fortemente dependente da

aprendizagem endógena, que consiste na base sobre a qual o conhecimento será erguido

(HUBER, 1991; LEVINTHAL e MARCH, 1993). A distribuição da informação é limitada

(resumindose algumas vezes ao grupo de trabalho ou à divisão envolvida) e a interpretação é

uniforme e pouco variada, obedecendo a um padrão mais rígido de causa e conseqüência. A

memória organizacional geralmente é um processo simplificado (produção de manuais ou

criação de processos, por exemplo) e, portanto, mais facilmente implementável

(LEVINTHAL e MARCH, 1993; LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; HUBER,

1991).

Já a aprendizagem generativa coleta informações através da pesquisa, da

experimentação e da valorização da aprendizagem não-intencional e emprega a aprendizagem

por enxerto e por pesquisa de maneira rotineira. A aprendizagem endógena tem menor

impacto, já que serve apenas como base sobre a qual o conhecimento será expandido. A

distribuição da informação deve ser abrangente, em larga escala (preferencialmente

englobando toda a organização, em todos os seus níveis) e há uma procura constante por

novas interpretações, muitas vezes assíncronas e não lineares. A memória organizacional é

um processo complexo, de difícil implementação, por causa da quantidade e complexidade de

informações geradas a serem armazenadas e disponibilizadas. Essa dificuldade processual faz

com que haja um limiar para o desencadeamento da aprendizagem generativa. Segundo as

teorias de racionalidade limitada na tomada de decisões, as escolhas entre aprendizagem

generativa e aprendizagem adaptativa dependem da relação entre a meta definida e as

alternativas disponíveis. Se a alternativa estiver acima e próxima à meta, a aprendizagem

generativa é inibida. Por outro lado, se a alternativa estiver abaixo da meta, a aprendizagem

generativa é estimulada (LEVINTHAL e MARCH, 1993). Além disso, a aprendizagem

generativa depende das condições do ambiente de aprendizado da organização. Estudando o

desenvolvimento de novos produtos e processos na indústria farmacêutica, Pisano (1994)

ressaltou que “o estado de conhecimento anterior sobre a tecnologia do processo determina as

estratégias apropriadas para obtenção do feedback necessário ao aprendizado”. Quando não

há conhecimento anterior há necessidade de feedbacks de alta fidelidade sobre o próprio

ambiente de produção, estimulando o aprendizado adaptativo. Por outro lado, quando há

modelos teóricos confiáveis e heurísticas, podem ser utilizados experimentos em laboratório,

simulação e outras formas de “aprender antes de fazer” (ou aprendizado generativo).




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96

2.1.2 Para quê aprender Considerando-se os processos e as aplicações do aprendizado, é possível concluir que

ele ocorre, necessariamente, em todas as empresas capazes de sobreviver em seu ambiente.

Com efeito, Nevis et al (1995) concluiram que “todas as organizações possuem sistemas que

apóiam o aprendizado”. Por outro lado, “se a proficiência em uma atividade em particular é

crítica para obtenção de vantagem competitiva, e tal proficiência pode ser melhorada com o

tempo, então o aprendizado deve ter um papel central na obtenção de vantagem competitiva

entre empresas” (PISANO, 1994). Mas, se todas as organizações aprendem, o que então torna

o aprendizado uma fonte de vantagem competitiva? A resposta está justamente no equilíbrio

entre os recursos e a prioridade conferidos ao aprendizado generativo e ao aprendizado

adaptativo pelas organizações, traduzidos em escolhas explícitas (investimentos e estratégias

competitivas) e implícitas (procedimentos, regras e práticas, definição de metas e sistema de

recompensa) (MARCH, 1991).

A sobrevivência das organizações depende de atingir o equilíbrio entre a exploração

de novas possibilidades (aprendizado generativo) e o aprofundamento dos conhecimentos já

adquiridos (aprendizado adaptativo) para o aprendizado organizacional. Sistemas adaptativos

que só perseguem a inovação não têm tempo para implementar os ganhos derivados desta

(como a redução de custos ou do tempo de produção, por exemplo) e acabam por apresentar

um desempenho irregular e aleatório. Por outro lado, sistemas que apenas aprofundam os

próprios conhecimentos tendem a atingir um equilíbrio estável em níveis sub-ótimos de

desempenho. A dificuldade na escolha reside no fato de que os retornos entre as duas práticas

variam não só em termos do valor do retorno que oferecem, mas também em termos de tempo

de retorno e da distribuição do retorno dentro e fora da organização. Por estar relacionada à

pesquisa, à variabilidade, à tomada de risco, à experimentação, à flexibilidade, à descoberta e

à inovação, a aprendizagem generativa produz retornos mais incertos, mais remotos no tempo

e organizacionalmente mais distantes do lócus da ação e da adaptação. A distribuição de

conseqüências no tempo e no espaço afeta as lições aprendidas de maneira não linear ou

causal. Inversamente, a aprendizagem adaptativa está associada ao refinamento, à escolha, à

produção, à eficiência, à seleção, à implementação e à execução, gerando certeza, velocidade,

proximidade do lócus da ação e clareza no feedback. Por causa das diferenças entre ambas, os

processos adaptativos tendem a desenvolver a aprendizagem adaptativa mais rapidamente do

que a aprendizagem generativa, já que os feedbacks rápidos sobre o retorno potencial da

aprendizagem adaptativa acabam por criar uma dependência com a trajetória. Assim, a

competência adquirida em uma atividade pode inibir a exploração de atividades superiores,

tornado os processos adaptativos potencialmente auto-destrutivos (MARCH, 1991).

Por outro lado, a experiência organizacional (aprendizado adaptativo) gera

informações que são incorporadas ao conhecimento da organização, aumentando seu

repertório. O aumento de repertório estimulará os processos de pesquisa e inovação futuros.

Assim, quanto maior for a base de conhecimento da empresa, melhores as chances de

execução de pesquisas e maior a possibilidade de inovação. Nesse caso, o “aprendizado

adaptativo” não se opõe ao “aprendizado generativo”, mas sim o estimula (PISANO, 1994).

2.2 Desempenho e variabilidade Suponha que o resultado obtido por uma organização em determinado momento seja

representado por uma curva de distribuição de probabilidades cuja ordenada seja o valor




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atribuído a esse desempenho (definido como uma função entre os retornos potenciais de uma

atividade e a competência atual da organização em desempenhá-la) e a abcissa represente a

distribuição da ocorrência dos diferentes desempenhos (variabilidade):

Figura 1 – Desempenho x Variabilidade

A aprendizagem adaptativa aumenta a confiabilidade (repetibilidade) dos processos, o

que geralmente está relacionado à qualidade dos produtos ou à curva de aprendizagem dos

processos (e à redução de custos). Isso representa o aumento do valor do desempenho (x’ >

x), mas reduz a variabilidade (y’ < y):

Figura 2 – Efeito da aprendizagem adaptativa

A aprendizagem generativa reduz a previsibilidade (repetibilidade) dos processos, já

que os retornos são deslocados no espaço e no tempo e, portanto, menos sujeitos a processos

de correção e feedback. Isso representa o aumento da variabilidade (y’ > y), mas reduz o

desempenho (x’ < x):

Figura 3 – Efeito da aprendizagem generativa




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98

Podemos definir como conhecimento um vetor composto por um valor médio de

desempenho e um valor de variabilidade associado ao número de competidores. O

conhecimento afeta a posição competitiva das organizações: a variabilidade aumenta as

chances de alcançar as primeiras posições, ao passo que o desempenho diminui as chances de

ficar em último. Quanto menor o número de competidores, maior a importância do valor do

desempenho. Quanto maior o número de competidores, maior a importância do valor da

variabilidade. Do ponto de vista estratégico, a melhora de desempenho por si só implica não

em vantagem competitiva, pois reduz a variabilidade. Pelo contrário, o preço da

confiabilidade é a redução da chance de obter primazia entre os competidores. Entretanto,

num ambiente competitivo, a melhora no desempenho reduz as chances de que a organização

fique entre os últimos colocados, garantindo a sua sobrevivência. A formação da estratégia

organizacional, dessa forma, reflete como o equilíbrio entre desempenho e diversidade é

obtido (MARCH, 1991).

2.3 Organizações de aprendizagem Nos anos 90 alguns teóricos com foco mais prescritivo (muitos deles consultores)

cunharam o termo “organizações de aprendizagem” para definir as características e identificar

e mensurar a incidência de processos inovativos nas organizações que conseguem equilibrar

aprendizado adaptativo e aprendizado generativo, gerando as competências “raras, valiosas,

não substituíveis e imitáveis apenas imperfeitamente” (LOIOLA e BASTOS, 2003; LADO e

WILSON, 1994). Assim, as definições encontradas na literatura tendem a resumir os fatores

mais importantes para a aprendizagem organizacional: Huber (1991) define a organização de

aprendizagem como aquela que, através do processamento de informações, se torna

consciente das diferenças e alternativas [diversidade] e escolhe conscientemente uma das

alternativas [desempenho]; Nonaka (1991) define a organizações de aprendizagem como

aquelas que “criam conhecimento” através da aplicação em espiral dos processos de

socialização, articulação [desempenho], combinação e internalização [diversidade]; Pisano

(1994) define a organização de aprendizagem como aquela que cria novas capacidades

organizacionais [diversidade] através do projeto, implementação e replicação de suas rotinas e

atividades nas quais é particularmente proficiente [desempenho]; Nevis et al (1995) definem

as organizações como sistemas de aprendizagem caracterizados por competências essenciais

bem desenvolvidas [desempenho], uma atitude que apóia o desenvolvimento contínuo e a

habilidade de, fundamentalmente, renovar ou revitalizar [diversidade]; Lei et al (1996) define

as empresas como uma “coleção de habilidades e capacidades únicas [desempenho] que

influenciam a evolução da empresa e suas alternativas de crescimento estratégico”

[diversidade]; Brown (1998) postula que todas as empresas são organizações de

aprendizagem, à medida em que sua habilidade de obter resultados superiores aos do mercado

[competidores] reside na geração contínua e na síntese do conhecimento coletivo

[diversidade] que constitui sua “competência essencial” [desempenho]. Por fim, Senge

(1990), ao definir as organização de aprendizagem como “organizações que estão

continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro”, já ressaltava a importância da

alavancagem gerada pelo pensamento sistêmico [diversidade] e da aplicação de pequenas e

bem focadas ações [desempenho]. Assim, as organizações de aprendizagem podem ser

definidas como aquelas que gerenciam o seu nível de conhecimento (isto é, o desempenho e a

diversidade) de acordo com a sua estratégia (isto é, seu posicionamento em relação a seus

competidores. Os colchetes foram adicionados às definições para ilustrar como o equilíbrio

entre desempenho e diversidade é traduzido na literatura.




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Do ponto de vista estrutural as organizações de aprendizagem possuem características

distintas de formalização, especialização, hierarquia de autoridade, profissionalismo e

relações (ou taxas de pessoal). Do ponto de vista contextual as organizações de aprendizagem

possuem características distintas de cultura, ambiente, metas e estratégia, tamanho e

tecnologia (DAFT, 2002).

2.4 Características das organizações de aprendizagem 1) Formalização – as organizações de aprendizagem possuem mecanismos para a

transferência de conhecimentos tácitos ou heurísticos em conhecimentos explícitos,

formalizados (NONAKA, 1991). Geralmente estes mecanismos estão apoiados por sistemas

de informação que possuem como objetivo deslocar o locus das competências críticas do

nível individual para o nível organizacional.

Ou seja, as organizações de aprendizagem terão como característica a abertura e a

abrangência da comunicação (KONTOGHIORGHES et al., 2005), apoiada por um sistema de

informações que conecte “pessoas com conhecimento codificado reutilizável” e “facilite

conversas e a troca de conhecimento tácito” (DAFT, 2002).

Um sistema de informação eficiente deve poder armazenar e disponibilizar três

competências básicas para a organização: 1) diagnóstico de problemas em profundidade; 2)

acesso e interação com pessoas ou entidades úteis ou importantes; 3) localização de

informações e recursos críticos. A avaliação do sistema de informação deve considerar sua

acessibilidade, sua confiabilidade e sua “own-ability”, ou seja, a capacidade de se retro-

alimentar (HUBER, 1991)

2) Especialização e Hierarquia de autoridade – o processo de aprendizado depende

das interações entre os membros da organização e da socialização de novos membros. Assim,

as organizações de aprendizagem têm como característica a adoção de uma estrutura

hierárquica “achatada”, substituindo cargos por equipes e intensificando o diálogo intra e

inter-grupos (KONTOGHIORGHES et al., 2005).

A formação das unidades operacionais prioriza pessoas capazes de resolver problemas

em grupo, que tenham boa comunicação e que, ao contrário de serem especialistas, tenham

conhecimentos multidisciplinares. O sistema de carreira destas empresas também difere do

tradicional (com definições e atribuições de cargos claras e delimitadas), criando novas

relações e espaços organizacionais e adotando sistemas de benefício e recompensa mais

flexíveis, que reconhecem e apóiam o aprendizado (DAFT, 2002; SENGE, 1990; MARCH,

1991; FLEURY e FLEURY, 1995; KONTOGHIORGHES et al., 2005).

3) Centralização – as organizações de aprendizagem tendem a ser descentralizadas,

com a ênfase no controle sobre a integração e disseminação de informações ao invés de

controle sobre a execução das tarefas. A centralização das decisões é substituída pela

construção de uma visão compartilhada, ou seja, da criação iterativa de um objetivo comum

que promova os interesses pessoais e organizacionais simultaneamente, criando um alto fator

de engajamento, e reduzindo a necessidade de controle local. Além disso, a crescente

complexidade das próprias organizações e do ambiente em que estão inseridas cria a

necessidade de considerar não apenas uma unidade de controle, ou relações lineares de causa

e efeito, mas sim as inter-relações de eventos e objetivos, ou seja, pensar sistemicamente

(SENGE, 1990; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e GONÇALO, 1999; SENGE, 1993).




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100

4) Profissionalismo – as organizações de aprendizagem precisam investir no

desenvolvimento de competências individuais para que estas possam ser convertidas em

competências organizacionais. Assim, as organizações de aprendizagem se caracterizam pelo

investimento maciço e constante em capacitação e desenvolvimento de pessoal

(Kontoghiorghes et al., 2005), pelo controle do turnover de pessoal, pela tercerização de

processos de forma a minimizar a desaprendizagem deletéria e pelo “empowerement” dos

seus funcionários, ou seja, pela atenção às mudanças atitudinais pessoais, que se refletirão em

mudanças organizacionais. Este último fator depende de um processo interno ao indivíduo,

que deve buscar conhecer seus próprios limites e necessidades e definir suas formas de

contribuição. As organizações de aprendizagem, portanto, abrem espaço para processos de

descobrimento, de questionamento e de reflexão voltados ao auto-conhecimento

(BITENCOURT e GONÇALO, 1999; LEVITT e MARCH, 1988; SENGE, 1990; SENGE,

1993).

O auto-conhecimento também é importante para o reconhecimento dos modelos

mentais (idéias arraigadas, generalizações ou imagens que influenciam a maneira de encarar o

mundo e as atitudes das pessoas, muitas vezes de forma inconsciente) que norteiam as

tomadas de decisão individuais e coletivas. Se os modelos mentais forem conscientes e

explícitos será possível utilizar conhecimentos antigos e novos para aumentar a racionalidade

das decisões, ou mesmo alterar modelos mentais superados ou que não sejam interessantes

para o indivíduo ou a organização (SENGE, 1990; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e

GONÇALO, 1999).

5) Taxas de pessoal. Considerando o nível de conhecimento organizacional como o

um ponto de equilíbrio entre a aprendizagem individual (indivíduos aprendendo o código –

conhecimento – da organização) e a aprendizagem organizacional (a organização alterando o

seu código através da influência de informações novas trazidas pelos indivíduos) no qual

todos os indivíduos e o código compartilham a mesma crença sobre uma certa dimensão,

conclui-se que este será alterado em função das taxas de aprendizagem individuais e do nível

de socialização (exposição de novos indivíduos ao código) da organização . Taxas altas de

aprendizagem resultam em equilíbrio mais rápido, o que significa que o aprendizado pessoal é

maior a curto prazo, mas restrito a longo prazo, e o aprendizado organizacional é inibido (já

que os indivíduos que se socializam rapidamente não alteram o código). Inversamente, taxas

baixas de aprendizagem (ou de socialização) resultam em mais conhecimento no equilíbrio

porque permitem maior exploração de alternativas e melhor balanceamento no

desenvolvimento de competências especializadas (o que aumenta a variabilidade).

O aprendizado mútuo, a longo prazo, tem uma propriedade degenerativa em relação à

turbulência exógena. Conforme indivíduos e crenças convergem, as possibilidades para

alterações se reduzem, reduzindo o conhecimento tanto dos indivíduos quanto das

organizações face às mudanças do ambiente. Se o equilíbrio for mantido indefinidamente, a

probabilidade de adaptação da organização ao ambiente decairá até se tornar aleatória. A

otimização do conhecimento (em seu maior nível possível) ocorre quando o código aprende

rápido de indivíduos que se socializam lentamente, mas, na prática, não há incentivos óbvios

para os que aprendem devagar, considerando-se que não só as organizações como também os

indivíduos estão competindo por posições em seu ambiente e os processos de contratação

tendem a selecionar pessoas que aprendem rápido.




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101

A alternativa prática para contornar os problemas de manutenção do equilíbrio e de

priorização do aprendizado rápido é a manutenção de um certo turnover (isto é, mudanças na

afiliação organizacional), que introduza variabilidade sem depender de quem aprende

devagar. O turnover diminui o aprendizado pessoal, mas aumenta o organizacional, até um

ponto em que se torna excessivo, criando ênfase excessiva na variabilidade em detrimento do

desempenho. Outra consideração importante é que a substituição de pessoas por outras com

crenças próximas ao código não gerará diversidade e, pior, reduzirá o desempenho. Desse

modo, as organizações de aprendizagem terão como características o controle do turnover e

políticas de contratação que promovam a diversidade (MARCH, 1991).

6) Tamanho – as organizações de aprendizagem não são definidas pelo seu tamanho,

mas pelo alto grau de integração entre todos os seus componentes. A falta de integração pode

levar a problemas de “miopia de aprendizado”, de três formas: “miopia temporal” (o processo

de aprendizado tende a sacrificar o longo prazo em detrimento do curto prazo, validando e

compensando o desenvolvimento de competências distintivas e de nichos, que, por sua vez,

comprometem o desenvolvimento de capacidades além destas competências e nichos – é o

ciclo de repressão do conhecimento em ação); “miopia espacial” (o processo de aprendizado

tende a ressaltar os efeitos que ocorrem mais próximos de quem está aprendendo, criando

uma distorção na subordinação de interesses: os interesses de indivíduos ou de unidades – ou

sub-unidades – da organização sobrepujam os interesses da organização); “miopia do

fracasso” (o processo de aprendizado tende a super-amostrar os sucessos e sub-amostrar os

fracassos das experiências organizacionais, produzindo um excesso de confiança que, por sua

vez, gera antecipação tendenciosamente favorável de resultados. Embora isso possa ter um

efeito positivo (promovendo a aprendizagem generativa pela redução das pressões em direção

à aprendizagem adaptativa), também há um efeito sobre a análise a assunção de riscos)

(Levinthal e March, 1993).

7)Tecnologia organizacional – as organizações de aprendizagem possuem

competências específicas distintas, raras, valiosas, não substituíveis e difíceis de serem

imitadas. Essas competências se traduzem em tecnologias de processo ou de produto que

geram vantagem competitiva. Assim, as organizações de aprendizagem têm como

característica a adoção de tecnologias organizacionais alinhadas à sua estratégia e a alocação

de recursos compatível às necessidades de tais tecnologias (KONTOGHIORGHES et al.,

2005; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e GONÇALO, 1999; FLEURY e FLEURY, 1995).

8) Ambiente – ao analisarmos o ambiente no qual as organizações de aprendizagem

atuam, geralmente caracterizado pela velocidade das alterações tecnológicas e pela demanda

fragmentada de mercado (Mcgill et al, 1992), devemos considerar a discussão de desempenho

e variabilidade em 2.1.4: quanto menor o número de competidores, maior a importância do

valor do desempenho. Quanto maior o número de competidores, maior a importância do valor

da variabilidade. A variabilidade aumenta as chances de alcançar as primeiras posições, ao

passo que a eficiência diminui as chances de ficar em último (MARCH, 1991).

9) Metas e estratégias – as organizações de aprendizagem tendem a valorizar

estratégias relacionadas à inovação e assumem mais riscos (KONTOGHIORGHES et al.,

2005). O sistema de definição e correção de metas e objetivos valoriza o longo prazo e

beneficia as decisões que respondem aos interesses da organização como um todo,

explicitando erros e fracassos de maneira a reduzir o otimismo excessivo na análise de riscos,

porém sem inibir a experimentação e a aprendizagem generativa (LEVINTHAL e MARCH,




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102

1993). Há uma relação de reciprocidade: não só a estratégia orienta o aprendizado, mas o

processo de aprendizagem faz parte da estratégia da empresa, que é direcionada para o futuro

e para a criação do novo, numa relação pró-ativa entre a organização e seu ambiente. Além

disso, a aprendizagem define a formação de redes e alianças estratégicas, que passam a ser

formadas em volta dos fluxos de conhecimento (SENGE, 1990; NEVIS et. al., 1995;

MARCH, 1991; SENGE, 1993; FLEURY e FLEURY, 1995).

10) Cultura – as organizações de aprendizagem tendem a promover um ambiente que

facilite a troca de informações e a admissão de erros, gerando um aprendizado coletivo,

compartilhado e alinhado a um objetivo comum, permitindo não só a consolidação de

competências individuais como a reflexão sobre modelos mentais e o aprendizado de laço

duplo (double loop). Além disso, são características marcantes da cultura das organizações

que aprendem: a priorização da diversidade, a aceitação da ambigüidade e a gestão do

conhecimento (KONTOGHIORGHES et.al., 2005; BITENCOURT e GONÇALO, 1999;

SENGE, 1990; SENGE, 1993; FLEURY e FLEURY, 1995).

3. O Modelo O Quadro 1, na próxima página, ilustra como foram desenvolvidos os construtos de

“aprendizagem horizontal” e “aprendizagem vertical”, que representam uma síntese descritiva

dos conceitos apresentados, representando as características mais importantes (tanto

organizacionais quanto processuais) dos dois tipos de aprendizado que ocorrem nas empresas

inovadoras.

A aprendizagem vertical ocorre em ambientes mais hierarquizados ou fica circunscrita

a grupos isolados, envolve a especialização cada vez maior de pessoas e processos, envolve

tomadas de decisão mais centralizadas e raciocínio linear (de causa e efeito), reflete uma

cultura menos propensa à mudança (onde o aprendizado de laço único (single loop) prevalece)

e implica uma estratégia de priorização do desempenho, aumentando a adaptação da empresa.

Para que ela ocorra não há necessidade de forte integração entre equipes ou áreas da empresa,

pois seu efeito é sempre localizado. A aprendizagem vertical garante a sobrevivência da

organização a curto prazo (adaptação) e está normalmente associada ao lançamento de

inovações incrementais nas empresas.

A aprendizagem horizontal ocorre em ambientes pouco hierarquizados com

predominância de trabalho em equipe multidisciplinares bastante integradas ou com alto grau

de inter-relacionamento, envolve tomadas de decisão descentralizadas (cada equipe ou

unidade possui bastante autonomia), e raciocínio sistêmico, reflete uma cultura com alta

aceitação de ambigüidade e mudança (onde o aprendizado de laço duplo (double loop)

efetivamente ocorre) e implica uma estratégia de priorização da variabilidade, aumentando a

adaptabilidade da empresa. Para que ela ocorra há necessidade de forte integração entre

equipes ou áreas da empresa, pois seu efeito se reflete em toda a organização. A

aprendizagem vertical garante a sobrevivência da organização a longo prazo (adaptabilidade)

e está normalmente associada ao lançamento de inovações generativas (ou de ruptura) nas

empresas.

Todas as organizações estão sujeitas a dois ciclos de retro-alimentação opostos: em um

sentido a linearidade e a dependência da trajetória do aprendizado vertical inibem o

aprendizado horizontal, que por sua vez consome recursos que poderiam ser aplicados para a

melhora do desempenho, inibindo assim, a aprendizagem vertical. No sentido oposto, a




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aprendizagem vertical aumenta o repertório das organizações, estimulando a aprendizagem

horizontal, que por sua vez cria soluções novas a serem implementadas, exigindo a

aprendizagem vertical. A sobreposição desses dois ciclos gera um ponto de equilíbrio

dinâmico, o nível de conhecimento organizacional.

O modelo de empresa inovadora propõe que a manutenção da capacidade de inovar é

obtida pela variação do nível de conhecimento organizacional (ou seja, a empresa alterna, no

tempo, ciclos de aprendizagem horizontal ou de aprendizagem vertical mais intensa ou

sobrepõe ciclos distintos implementados em áreas ou unidades diferentes). Já a quantidade de

inovação (ou a capacidade de criar inovações de ruptura) é resultante da quantidade de

aprendizado horizontal em relação ao aprendizado vertical da empresa em determinado

período.




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Quadro 1 – Formação visual dos construtos

4. Conclusões Partindo da aplicação da análise estrutural e contextual das organizações (derivada da

Teoria da Contingência) ao processo de aprendizagem organizacional, o modelo proposto

determina as características que possuem maior efeito sobre a capacidade de inovação das

empresas (estruturalmente, a especialização, a hierarquia de autoridade e a centralização e,

contextualmente, a cultura, a estratégia e o tamanho e tecnologia) e as relaciona aos efeitos da

aprendizagem (amplitude do impacto na organização e formulação de estratégias de curto ou

longo prazo) através da criação de dois constructos: a aprendizagem vertical e a aprendizagem

horizontal.

A definição de aprendizagem horizontal representa uma descrição bastante sintética e

simplificada das características mais importantes das empresas inovadoras. Com efeito,

segundo o modelo apresentado, a presença de “inovação” (e criação de valor) só é detectada

em organizações que praticam a aprendizagem horizontal de maneira consistente.

Além da simplicidade (que facilita sua aplicação prática), o modelo proposto é

interessante porque pode ser utilizado de maneira descritiva (definindo os pontos chave na

criação de uma organização inovadora) ou prescritiva (servindo como ferramenta para o

diagnóstico da capacidade de inovação da empresa e a localização dos pontos fracos neste

quesito).

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