GP Construcao Civil

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O mercado da construo civil vem enfrentando dificuldades h alguns anos e vriasempresas esto perdendo competitividade ao longo do tempo por no adotarem formasde gesto eficazes em seus empreendimentos. A aplicao da metodologia degerenciamento de projetos no ramo da construo civil tem demonstrado resultados efetivose duradouros nos mais diversos tipos de projetos, porm muitas construtoras ainda resistem mudana na sua metodologia interna e modernizao. Esse artigo visa sugerir, com base naexperincia dos autores, um processo de implantao da metodologia de gerenciamento deprojetos em uma empresa do ramo de construo civil e seus benefcios.

Implantao de gerenciamentode projetos na Construo Civil

Andr Augusto Choma, PMP e Thais Schmaltz Tatico Borges, PMP

A construo civil brasileira enfrenta uma acentuada e duradoura crise, que diminuiu aindamais o escasso investimento do setor em novas tecnologias, seja na execuo ou na gestodos seus projetos. Para se tornarem competitivas, as empresas construtoras passaram a buscara reduo dos custos indiretos por meio do encolhimento de sua estrutura administrativa e,conseqentemente, delegando mais funes aos gerentes de projetos, que se tornaramresponsveis por verdadeiras unidades de negcio.

Nas obras, o gerente do projeto se v cada vez mais isolado, com uma estrutura mnima deapoio, respondendo tanto pela contratao de materiais e servios quanto pela anlise daperformance do projeto. O gerente de projeto tambm tem pouco tempo disponvel parafazer um bom planejamento de prazos e de custos, e aspectos relevantes como riscos sequerso abordados, seja por desconhecimento da equipe do projeto, seja por falta de incentivo (ecobrana) da prpria construtora.

Todo projeto acaba sendo executado com o perfil do seu gerente, ou seja, no existe amaneira-padro de a empresa executar uma obra, uma vez que cada gerente realiza a gestoa sua maneira. Assim, algumas obras apresentam um planejamento detalhado com umcronograma fsico e uma previso do fluxo de caixa do projeto, enquanto outras da mesmaconstrutora no apresentam sequer um cronograma dos marcos mais importantes. Algunsgerentes de projeto realizam reunies semanaispara avaliao dos resultados obtidos, enquantooutros apenas se renem com a equipe quandoocorrem problemas mais srios.

A reduo forada dos custos dos projetos deconstruo reduziu tambm a estrutura de controle, ao mesmo tempo em que as margens delucro diminuram, ou seja, ao invs de investir na administrao do projeto para garantir opequeno resultado estimado, as empresas foram no caminho inverso, reduzindo a estruturade apoio apenas ao gerente do projeto, como possvel verificar na maioria dos casos.

Sabe-se que em perodos caracterizados como turbulentos, faz-se necessrio buscar umareduo nos custos indiretos, mas tambm preciso garantir que os resultados esperados,mesmo que pequenos, sejam alcanados, para assegurar a sobrevivncia e o crescimento daempresa. No aspecto financeiro, a maioria das empresas enfrenta problemas com o fluxo decaixa, perceptvel na falta de capital de giro.

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1. Introduo

Cada projeto acaba sendo executadocom o perfil do seu gerente, ou seja,

no existe a maneira-padroda empresa executar uma obra

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Os resultados da falta de umametodologia de gerenciamento deprojetos so conhecidos pelo mercadoda construo civil: obras atrasadas,projetos concludos com valores muitoacima do oramento, clientes econstrutores insatisfeitos. As boasprticas no so disseminadas nasempresas, fato que resulta na repetiodas mesmas dificuldades em obrasdiferentes; os profissionais trabalhamde forma isolada e a empresa no tema segurana de saber, com exatido,como est o andamento de cada umadas suas obras, onde est faltandomo-de-obra, onde preciso interferirjunto ao cliente, e assim por diante.

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O aumento da concorrncia no mercado da construo civil, aliado reduo do poderaquisitivo da populao e ao aumento na taxa de juros real, obrigou as construtoras amodificar suas estruturas administrativas, buscando a reduo de custos. A mo-de-obra,antes contratada e treinada pela prpria construtora, agora obtida em empresasempreiteiras, eximindo-a de dar um destino para os trabalhadores aps a entrega de umaobra, reduzindo os custos com o desligamento do pessoal. At mesmo alguns gerentes deprojetos (engenheiros e arquitetos) passaram a ser contratados por projeto, fazendo parte daequipe da construtora apenas enquanto a obra em questo estiver em andamento.

Muitas empresas tambm decidiram seaventurar em outros tipos de obras: empresasque antes trabalhavam com obras desaneamento passaram a executar obras deincorporao imobiliria; construtoras deedifcios residenciais passaram a atuar noramo de obras industriais e comerciais. Essamudana no ritmo e na natureza das obrasexige das empresas uma forte estruturaointerna para adaptao, o que raramente constatado no mercado.

2. Dificuldades enfrentadas pelas empresas

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140

130

120

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100

9095 97 99 01 03 05

PIB

Produto daConstruo

Figura 1:

Fonte:.

A crise no setor: fraco desempenho do produtoda construo frente ao PIB brasileiro na ltimadcada (ndice de 1990 = 100)Sinduscon-SP



Como poucas obras possuem um planejamento fsico-financeiro adequado, o responsvelpelo departamento financeiro da construtora seguidamente se v em dificuldades, uma vezque os principais desembolsos no so planejados com a antecedncia necessria.

O resultado dessa falta de planejamento, em conseqncia, gera aumento dos encargosfinanceiros que a construtora ter de assumir para garantir os recursos e o prejuzo noandamento de outros projetos, executados em paralelo.

Ano

Figura 2:Fonte:

Evoluo da rea total construda em Curitiba, de 1997 a 2005.Sinduscon-PR.

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O departamento de compras de uma construtora tradicional em incorporao imobiliria, porexemplo, precisa ser preparado para receber pedidos de compra de materiais urgentes,necessrio para obras industriais: pedidos de aquisies de materiais que antes eramimplantados com antecedncia de 45 dias agora so solicitados com urgncia, devido natureza das obras.

Muitas vezes, o prazo de 45 dias o prazo total de execuo do projeto, aumentando demaneira significativa a importncia da integrao dos departamentos no caso da execuo deprojetos de curto prazo.

A simples mudana no ramo de atuao da empresa, decorrente de uma necessidade desobrevivncia, pode ser malfica para a construtora, potencializando seus problemas internose aumentando ainda mais as dificuldades j enfrentadas.

Os resultados alcanados nas obras so ainda maispreocupantes, os atrasos na data prometida de entregaacabam sendo atribudos s condies climticasdesfavorveis, aos atrasos na entrega de materiais porparte dos fornecedores, s indefinies do cliente ouainda pela prpria natureza do mercado da construocivil, encobrindo as reais causas dos problemas.

Como dificilmente as obras contam com cronogramas fsicos detalhados, a avaliao doandamento do projeto feita apenas com base na experincia do gerente, que verifica astarefas que j foram concludas e analisa o que ainda no foi executado. Muitos gerentesdesconhecem o que uma avaliao de riscos ou uma anlise da tendncia do projeto.

Pela falta de objetivos reais claros, os atrasos so tolerados e rapidamente esquecidos,deixando de fazer parte das informaes histricas da empresa e da lembrana dos gerentes.Outra conseqncia o excesso na folga embutida em alguns projetos no momento derepassar a data de entrega para o cliente, aumentando excessivamente o prazo de execuoem nome da segurana, gerando custos indiretos desnecessrios e contribuindo para aexposio ao risco.

Assim, os atrasos na entrega das obras acabam sendo propositadamente esquecidos, nogerando qualquer ao de melhoria dentro da prpria construtora. No existem dadosconfiveis que apontem com exatido a eficincia do mercado da construo civil em entregaros projetos no prazo prometido, principalmenteporque a maioria das empresas sequer temconscincia de que existe um problema.

Em construtoras mais estruturadas, que utilizamuma metodologia de gerenciamento deprojetos, possvel saber exatamente quantosprojetos atrasam e quantos so finalizadosacima do oramento.



Como dificilmente asobras contam com

cronogramas fsicosdetalhados, a avaliao

do andamento do projeto feita apenas com base

na experincia do gerente

Por exemplo: o Departamento de compras deuma construtora tradicional em incorporaoimobiliria precisa ser preparado para passar areceber pedidos de compra de materiais urgentes,necessrio para obras industriais; pedidos deaquisies de materiais que antes eram implantadoscom antecedncia de 45 dias agora so solicitadoscom urgncia, devido natureza das obras.

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Esses ndices foram obtidos em empresas que j utilizam uma metodologia paragerenciamento das suas obras, ou seja, construtoras que aplicam em sua gesto um efetivocontrole do andamento de seus projetos.

natural que se espere, no mercado da construo civil de uma maneira geral, umdesempenho mais preocupado com prazos e custos, uma vez que a grande maioria dasempresas no utiliza qualquer tipo de metodologia para planejar e acompanhar suas obras.

Essa pesquisa mostra a importncia da utilizao de mtodos eficientes para a elaborao doplanejamento das obras e para o acompanhamento da execuo para as empresas que aindano adotam essas prticas, pois a necessidade de melhoria significativa.



Qualquer tipo de implantao metodolgica gera desconforto em uma empresa. Aimplantao de uma mudana na maneira de gerir os projetos pode causar resistncia porparte da maioria das pessoas se essas no estiverem cientes dos benefcios que podero serobtidos no mdio e no longo prazo.

A implantao pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoriaexterna, seja formando um ou mais profissionais da empresa para que eles treineminternamente os demais colaboradores. O presente artigo oferece um roteiro de implantaocomo sugesto, podendo ser utilizado em uma construtora da maneira em que se apresentaou ser modificado de modo a se adaptar realidade da empresa.

O roteiro segue os seguintes passos:

3. Como implantar

Pesquisas: benchmarkingRealizao de em empresas do mesmo setor.F

Entenda seu modelo de negcio e alinhe-o com oPlanejamento Estratgico.Identificao da necessidade:A

Avaliao do nvel de maturidade da empresa por meio de um diagnsticotcnico (por exemplo: OPM3) e criao um plano de melhoria.Preparao:B

Investimento em treinamento e capacitao dos recursos-chave.Investimentos:C

Definio de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos otimizada realidade de sua empresa, procure ser simples e eficiente.Definio:D

Avaliao crtica dos processos, levantamento dasfalhas e aes de correo.Levantamentos e Avaliaes:E

100% das construtoras entrevistadas admitiram que tiveram custos reais maiores que ooramento em at 25% dos seus projetos recentes;

Custos Oramentosversus

50% das construtoras entrevistadas responderam que tiveram problemas com os prazos emat 25% dos seus projetos mais recentes;

Prazos

25% responderam que tiveram problemas de prazo entre 26% e 75% dos projetos, e asdemais (25%) enfrentaram problemas de prazo entre 56% e 75% dos seus projetos maisrecentes.

Em 2005 foi realizada uma pesquisa de benchmarking pelo PMI-RIO que demonstrou osseguintes resultados para o mercado da construo civil:

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A necessidade da implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos pode seridentificada pela apresentao de vrios sintomas, tais como atraso na execuo das obras,projetos entregues acima do custo orado, no-obteno dos resultados esperados(normalmente financeiros), insatisfao dos clientes, falhas constantes na comunicao doprojeto (gerando conflitos freqentes), entre outros.

O mercado da construo civil muito dinmico e as empresas precisam se adaptar aosdiversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder s demandas sem sobrecarregardemasiadamente a sua estrutura interna, normalmente muito onerosa.

A identificao dessa necessidade constitui normalmentea ponta do iceberg, os administradores da empresasabem que necessitam de uma soluo, mas no sabemainda quais so os pontos mais crticos e qual pode ser asoluo para os problemas enfrentados. Esse passo podese revelar como um importante diferencial para aempresa, pois ela comea a perceber que nem todas asdificuldades so causadas exclusivamente pelo mercadorecessivo, mas que algo precisa (e pode) ser feito paramelhorar a situao.

Empresas de construo, na sua maioria, seguem o modelo administrativo de seusfundadores, muitas vezes baseados apenas na experincia prtica adquirida com o passar dosanos, sem avaliar com a devida ateno os movimentos do mercado ou de seus concorrentes.

Discusses acontecidas em sindicatos e associaes da categoria raramente resultam emmedidas conjuntas visando o fortalecimento do mercado; cada empresa obrigada aestruturar sozinha a sua linha de negcios e estabelecer a maneira de gesto que julgar maisadequada.

Em toda essa conjuntura, uma pergunta se destaca: Est sendo seguido o PlanejamentoEstratgico?. Para conquistar seus objetivos, a empresa precisa que seus projetos estejamalinhados com o planejamento estratgico, fato que contribui para atingir as metasestabelecidas, garantindo que no h energia sendo desperdiada em outras frentes detrabalho.

A metodologia de gerenciamento de projetos o quese encontra de mais moderno em termos de gestopara o setor da construo civil, apesar de incluirdiversas prticas j conhecidas pela maioria dasempresas (porm nem sempre executadas), comoplanejamento de prazos e elaborao de oramentos.Tem como caracterstica mostrar a viso da gestocomo um todo, ou seja, no considera apenas uma determinada obra, mas todo oempreendimento desde a sua fase de concepo, avaliando a disponibilidade dos recursos eo impacto de uma determinada obra nos demais projetos da empresa.

Sendo assim, a identificao da necessidade da empresa considerada o marco de incio daimplantao da metodologia de gerenciamento de projetos.

Identificao da necessidadeA

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O passo seguinte avaliar o atual estgio da empresa, quais so os principais problemasenfrentados e suas respectivas causas, para estabelecer em seguida o plano de melhoria queser implantado. Nesse momento, importante identificar o funcionamento dos fluxos detrabalho e de comunicao dos envolvidos, evidenciando os obstculos existentes.

Empresas que j possuem fluxos formais de trabalho devem avaliar se os roteirosestabelecidos tm validade e se so seguidos pelas equipes; caso contrrio, adaptaes seronecessrias. A avaliao do nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de projetospode ser feita por meio da aplicao de um questionrio tcnico.

PreparaoB



O mercado da construo civil muito dinmico e as empresas

precisam se adaptar aos diversostipos de projetos, tendo agilidade

para responder s demandas...

Em toda essa conjuntura,uma pergunta se destaca:Est sendo seguido oPlanejamento Estratgico?

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Uma das metodologias mais conhecidas para essa anlise denominada OPM3( , Modelo Organizacional de Maturidadeem Gerenciamento de Projetos) e editada pelo PMI ( ). Osquestionrios do OPM3 evidenciam em qual dos cinco nveis de maturidade emgerenciamento de projetos a empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:

Em seguida, deve-se avaliar que mtodos so utilizados pelos diversos gerentes de projetospara realizar o planejamento fsico e financeiro de seus empreendimentos (caso existam),envolvendo tambm os responsveis pelos oramentos (normalmente executados por umaequipe especfica). Nesse ponto, busca-se uma uniformizao na maneira de realizar oplanejamento fsico e financeiro dos projetos da empresa, instituindo-se um padro quepassar a ser adotado em todos os projetos.

A escolha do padro deve ser criteriosa, pois muitas vezes prev a aquisio de licenas dealgum de gerenciamento de projetos cujo custo representa um grande investimentopara a construtora, alm do treinamento necessrio para operar a ferramenta.

A utilizao de alguma ferramenta ( ) especfica para gerenciamento de projetos no obrigatria para se obter sucesso na execuo dos empreendimentos, mas os benefcios dasua utilizao so vrios e percebidos desde a agilidade na elaborao do planejamento atas opes de comunicao integrada a outros sistemas, como o de controle financeiro, porexemplo.

O importante que o mtodo escolhido seja entendido e utilizado em todos os projetos doportflio da empresa, no podendo constituir uma barreira para pessoas com poucafamiliaridade com o computador.

Alm da definio das melhorias que sero implantadasnos planejamentos fsico e financeiro dosempreendimentos, importante criar uma equipe queficar responsvel por disseminar a cultura degerenciamento de projetos na empresa, servindo comoapoio para os demais colaboradores. Ressalte-se queessa equipe, no incio do processo, pode ser compostapor apenas uma pessoa, que, com os demais gerentesde projetos, definir um plano de implantao dametodologia que servir de base para todo odesenvolvimento dos trabalhos.

Esse plano detalhar as necessidades de treinamento na metodologia e nas ferramentas nosmais diversos nveis, os modelos de formulrios que podero ser adotados e, principalmente,definir com os patrocinadores os que sero utilizados para verificar se o processoest seguindo o planejado.

Organizational Project Management Maturity ModelProject Management Institute

software

software

milestones

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Figura 3:Fonte:

Nveis de Maturidade OPM3.OPM3 (PMI, 2004)

No h como realizar a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos semtreinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos elevados, mas ser de grande valiapara a construtora, j que impede que o processo seja iniciado com falhas na metodologia, naforma de trabalho adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.

InvestimentosC



A utilizao de

para seobter sucesso na execuodos empreendimentos...

algumaferramenta especfica paragerenciamento de projetosno obrigatria

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Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento de projetosnos diversos nveis (equipe do projeto, gerentes e alta administrao), treinamento naferramenta de gerenciamento de projetos ( especfico), treinamentos adicionais emreas de conhecimento como comunicao, riscos, qualidade, aquisies, entre outros.

Os treinamentos voltados alta administrao so ministrados com nfase na gesto deprogramas e de portflio, utilizao racional de recursos humanos e financeiros, etreinamentos em outros aspectos importantes como riscos e comunicao. O envolvimentoda alta administrao dar suporte ao trabalho de implantao que ser desenvolvido pelosgerentes de projetos.

A carga horria dos treinamentos depender damaturidade das equipes, dos tpicos escolhidos e dotempo disponvel para reunir todos os envolvidos. A partirdos treinamentos, a chamada equipe de apoio emgerenciamento de projetos continuar estudando ostpicos ainda no abordados, repassando o conhecimentopara os demais colaboradores por meio de treinamentosinternos.

Todo o material de treinamento dever ficar disponvel para consulta no PMO (visto adiante).

software

A construtora, com base nas etapas anteriores, ir definir que pontos da metodologia degerenciamento de projetos sero implantados no curto prazo, quais sero os processos e osnovos fluxos de trabalho, procurando comear a implantao de maneira simples e eficiente.Nesse ponto, no prtico gerar altas expectativas, pois os novos processos precisam serajustados e consolidados, para que posteriormente a equipe de implantao possa aprimor-los.

Dependendo da necessidade, pode sercriado um PMO (

), tambm conhecido comoEscritrio de Projetos, que segundoCleland & Ireland (2002, p. 60), constitui [...]um grupo de apoio que prov servios aosgerentes de projeto, dirigentes e gerentesfuncionais trabalhando em projetos Oescritrio de projeto (PMO) o responsvelpor disseminar o conhecimentointernamente, desenvolver modelos deformulrios e de relatrios, coletarinformaes sobre o andamento dosdiversos projetos, elaborar e apresentar aosgerentes de projetos os relatrios dedesempenho, proporcionar altaadministrao a visibilidade de aspectoscomo: situao dos projetos emandamento, carga de alocao dosrecursos, conflitos de prioridades entreprojetos, entre outros.

Project ManagementOffice

.

DefinioD

Figura 4:

Fonte:

Quantidade das empresas pesquisadas que possuemPMO (abrange empresas de vrios setores, como:construo, tecnologia da informao, consultoria,entre outros).Pesquisa de realizada pelo PMI-RJ (2005).Benchmarking

51%69%

2004 2005

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Porcentual de Empresas pesquisadasque possuem PMO

Ano da Pesquisa



No h como realizar aimplantao da metodologiade gerenciamento deprojetos sem treinar todaa equipe envolvida.

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Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;

Anlise de riscos dos projetos;

Treinamentos internos (metodolgicos ou na ferramenta degerenciamento de projetos);

Coleta de informaes e atualizao de cronogramas;

Avaliao do desempenho dos projetos e elaborao dos relatrios;

Gesto das solicitaes de mudana dos projetos;

Elemento de ligao entre os diversos envolvidos nos projetos(equipe, gerente e alta administrao).

Todo processo de implantao acaba passando por ajustes, para adequar os mtodosadotados realidade da empresa. Depois que os projetos correntes j estiverem operando nametodologia de gerenciamento de projetos, o processo deve comear a ser avaliadointernamente, para que novas sugestes de melhoria sejam implementadas, buscandoaperfeioar a tcnica dentro da empresa.

A avaliao dos processos correntes pode ser feita em reunies peridicas (a cada 10 dias, porexemplo, no perodo inicial), envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMOpara verificar se os fluxos de trabalho estabelecidos esto sendo obedecidos, se esses fluxosso adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os mtodos utilizados paraplanejamento e controle dos projetos so eficientes e se os resultados obtidos se aproximamdo esperado. Esse passo de grande importncia para o crescimento da maturidade daempresa na gesto de seus projetos.

Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos degerenciamento a utilizao das informaes histricas, que constituem os dados reais deprojetos passados (incluindo as Lies Aprendidas), muito teis no planejamento deprojetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de dados de projetos anteriores, poucoutilizado pelas construtoras, pode incluir dados como prazos e custos de tarefas, riscos,problemas de qualidade enfrentados, solues corretivas adotadas etc.

Levantamentos e AvaliaesE

Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos processosinternos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no mercado empresas queso referncias na utilizao da metodologia para a realizao de um ,comparando as suas prticas correntes com as demais e identificando mais oportunidades demelhoria para todo o processo.

Aps a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos, a construtora pode seaprimorar cada vez mais, buscando o desenvolvimento da equipe e a melhoria contnua nosprocessos de gesto, crescendo na escala de maturidade, mostrada no exemplo dametodologia OPM3.

benchmarking

PesquisasF

A equipe do PMO pode iniciar as atividades com apenas uma ou duas pessoas, crescendoconforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de parecer algo complexo, aimplantao de um PMO relativamente simples e de importncia estratgica para aimplantao da gesto dos projetos na empresa. Algumas funes que podem serdesenvolvidas pelo PMO:



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Treinamento de todos os envolvidos, nos nveis planejados.

Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento dos projetos.

Ter recursos disposio para cuidar da implantao da metodologia, realizar os treinamentosinternos necessrios, desenvolver os mapas dos processos e os modelos de formulrios.

Estabelecimento de milestones para avaliao do andamento do projeto de implantao.

Realizao de reunies peridicas para avaliao da eficcia do projeto de implantao.

Os benefcios esperados com a implantao da metodologia de gerenciamento de projetoscomeam pelos mais bsicos, como a entrega das obras dentro do prazo e do oramento, ato desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos, buscando a melhoria constante da gestodos projetos. Alguns benefcios so listados a seguir:

As melhorias obtidas podem fazer a diferena entre a permanncia ou no da empresa em ummercado to hostil quanto o da construo civil.

4. Benefcios esperados

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Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos doprojeto (prazo, custo e qualidade);

Menor quantidade de surpresas durante a execuo, devido aomelhor planejamento e anlise dos riscos envolvidos;

Melhoria na qualidade do produto / servio entregue;

Melhoria na comunicao interna e externa, com a reduo deconflitos;

Melhor gesto dos contratos com terceiros para execuo deservios ou compra de materiais;

Maior segurana da empresa em fornecer propostas para projetosde maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);

Desenvolvimento constante da equipe, levando melhoriacontnua;

Melhor resposta s grandes oscilaes do mercado, estando aempresa preparada para responder em perodos de alta e de baixademanda;

Melhora no nvel de competitividade da empresa no mercado peloaumento na taxa de sucesso de seus projetos.

Nenhuma implantao metodolgica obtm os resultados esperados sem ocomprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administrao. As mudanasso profundas nas rotinas j existentes na empresa, e podem motivar a resistncia de muitosfuncionrios em aceitar os novos mtodos. A alta administrao deve fornecer o suportenecessrio e exercer o seu poder de cobrana, visando sempre motivar a equipe a alcanar osobjetivos traados no plano de implantao.

Outros fatores que podem ser crticos para o sucesso da implantao so:

5. Fatores crticos de sucesso



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De um modo geral, as empresas de construo civil esto enfrentando grandes dificuldades. Omercado encontra-se em recesso, o preo de venda dos imveis no consegue acompanhar aalta dos insumos e da mo-de-obra, diminuindo cada vez mais as margens de lucro dasempresas. Os resultados obtidos na execuo das obras acabam ficando muito aqum doesperado, tanto em prazos como em custos.

Esses aspectos evidenciam a necessidade de as empresas modernizarem seus sistemas degesto, tornando-as geis, seguras e orientadas a resultados. A metodologia degerenciamento de projetos sugerida pelo PMI tem sido aplicada com sucesso por vriasempresas do ramo.

A implantao deve comear pela identificao das necessidades da empresa e a elaboraode um plano gradativo de desenvolvimento, com o devido acompanhamento dos resultados.Muitas implantaes falham por estipular metas muito audaciosas ou que esto acima dacapacidade de investimento das empresas, ento preciso ser realista e buscar resultadoscompatveis com a capacidade da construtora em investir nesse novo projeto.

Os resultados obtidos so significativos e no podem ser ignorados pelas empresas do setor. necessrio atualizar e uniformizar o modelo de gesto das obras da maioria das construtoras,retendo e disseminando o conhecimento, independente da rotatividade dos gerentes deprojetos que executam os seus empreendimentos.

6. Concluso

CLELAND, David; IRELAND, Lewis. 1 ed. Rio de Janeiro-RJ: Reichmann & Affonso Editores, 2002, p. 60 e94.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEO RIO DE JANEIRO (PMI-RJ).. [02 jan 2006]

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). , 3rd. ed. EUA,2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). . EUA, 2004.

SINDUSCON-PR.. [02 jan 2006]

SINDUSCON-SP. ano 6, n 252, 7/12/2005. [02

jan 2006]

Gerncia de Projetos.

Relatrio do Estudo de emGerenciamento de Projetos em 2005.

(PMBOK)

(OPM3)

Desempenho da Produo Imobiliria em 2005.

Construcarta Conjuntura.

Benchmarking

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Organizational Project Management Maturity Model

Available:

Available:

Available:

http://www.pmirio.org.br/estudo2005

http://www.sinduscon-pr.com.br/noticia.asp?id=240

http://www.sindusconsp.com.br/frame.asp?page=../secao/secao.asp?area=Conjuntura&numpai=1&descpai=economia

Referncias Bibliogrficas

Thas Schmaltz Tatico Borges Engenheira Civil formada pela UnB e ps-graduada em PlanejamentoEstratgico pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e em Gerncia de Projetos Internacionais pela FGV. Possuiexperincia em Gesto de Projetos de , Engenharia, Tecnologia da Informao eTelecomunicaes. especialista em implantao e operao de Escritrio de Projetos ( ). instrutora de cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos e certificao PMP na Sociesc. Gerente de Projetos na Euax Gesto de Projetos.

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Andr Augusto Choma Engenheiro Civil formado pela UFPR e ps-graduado em Gerenciamento deObras pelo CEFET-PR. Possui experincia na Gesto de Projetos de Construo Industrial, nodesenvolvimento de Planejamento para diversos setores e na implantao e operao de Escritrios doProjeto ( ) e possui certificao PMP. instrutor de treinamentos na rea de Construo Civile co-autor do livro Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros (PINI, 2005). Gerente de Projetos naEuax Gesto de Projetos.

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