1. GESTOR DE EMOES Humanizando as relaes no ambiente de trabalho Jorge Martins de Lima FilhoRESUMOO propsito deste trabalho discutir como um modelo de gesto que contempla as emoes dosindivduos e valoriza a necessidade de estabelecer um relacionamento interpessoal entre lderes eliderados pode influenciar no desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foramentrevistadas cinco pessoas de uma empresa do segmento educacional, visando obter informaes querevelassem fatos relacionados produtividade dos liderados luz das teorias de lideranacontemporneas. O tipo de pesquisa qualitativo e o mtodo utilizado foi o estudo de caso em que seusou a tcnica da entrevista narrativa. Pode-se afirmar que em sua totalidade os entrevistadosconcordam que necessrio conhecer e compreender as emoes, os anseios e os objetivos pessoais decada indivduo para que os mesmos se sintam valorizados e motivados tendo, assim, maior eficinciana realizao de suas tarefas.Palavras-Chave: Gestor. Emoes. Relaes Interpessoais. Humanizar.INTRODUO Estudar as teorias de liderana contemporneas e suas mudanas diante das teoriastradicionais, analisando o comportamento atual das pessoas dentro das organizaes, defundamental importncia para que se possa entender como o papel de um lder pode intervirno desempenho de sua equipe. Segundo Merton e Taylor (apud SOUZA; GARCIA, 2008, p.239), a teoriaorganizacional utilizada por grande parte das empresas para fundamentar suas estratgias epolticas de gesto de pessoas baseia-se na crena de que determinados aspectos do mundosocial devem ser excludos do ambiente organizacional, ou seja, questes relacionadas comafeto, emoo, sexualidade e sentimentos devem ser tratadas fora do ambiente organizacional,pois se referem ao mundo social, e no organizacional. A ideia tradicional de organizao do trabalho com foco na eficincia produtiva deprocessos repetitivos em escala, reflexo do predomnio ideolgico taylorista, possui comobase a descrio padronizada e o controle da execuo de tarefas. Esse modelo comeou a serrevisto a partir de 1980, quando o ambiente tende a ser menos previsvel e mais incerto emdiversos setores econmicos (MUSSAK, 2010). Esse padro divide e caracteriza o homem emdois mundos que no se misturam: o mundo do homem organizacional, que diz respeitosomente aos assuntos profissionais, e o mundo do homem social, que se refere s coisaspessoais, tais como, sonhos, planos, anseios, famlia, amizades, problemas, medos, tristezas,limitaes, entre outros. Este artigo tem como principal objetivo analisar como um gestor pode humanizar suasrelaes e influenciar o desempenho das pessoas. Questionar se h relevncia para asorganizaes conhecer alguns dos sentimentos e emoes dos colaboradores. Saber se agesto atravs de relacionamentos interpessoais interfere na autoridade do lder perante a

2. equipe. Acredita-se que os lderes tm um papel significativo dentro das organizaes, sendoresponsveis por atrair, conduzir e motivar a equipe de trabalho aos objetivos da empresa. Porisso este tema deve ser estudado e analisado por todos os gestores, quer sejam tradicionais oucontemporneos. O dicionrio Priberam (2011) da lngua portuguesa define a palavra humanizar comoinspirar humanidade a; suavizar; civilizar; tornar-se humano; compadecer-se. Ao se estudarum modelo de gesto que humaniza as relaes, so estas as definies para a liderana atual. O ponto de partida para aprofundar um assunto pertinente a lidar com relaesinterpessoais no ambiente de trabalho compreender que o combustvel de qualquer negcioest nas pessoas. Marcelo Silva (2010, p. 15) fala que [...] as pessoas so o motor queimpulsiona as empresas. Com inteligncia normal ou privilegiada, com muita ou nenhumaqualificao acadmica, cada um exerce suas atividades e responsabilidades e apresentamsuas competncias. Nas organizaes se lida majoritariamente com pessoas. Mesmo com a globalizao eo avano da tecnologia, os indivduos continuam sendo os pilares para o funcionamento dosnegcios. At nas grandes indstrias, onde os parques mecnicos j so percebidos comextensa automatizao, h algum ligado a algum processo, sendo este um lder, liderado ouas duas coisas. Gente so os seres humanos, unitrios, individuais e muitas vezes individualistas. necessrio ter, em cada posio nas lideranas ou no cho de fbrica -, pessoas com perfil adequado a cada funo. preciso capacit-las e motiv-las a exercer suas atividades com comprometimento e alto desempenho, sozinhas ou em equipe. E quem o responsvel por isso? O lder de uma organizao. (SILV 2010, p. 15). A, A palavra liderana ainda causa dificuldade para algumas pessoas. As definiescomumente apresentadas muitas vezes entram em desacordo. A percepo mais conservadoraassocia liderana palavra chefia, termo ultrapassado de carter unidirecional que significaordenar, comandar. O conceito de liderana tem hoje diferente do tradicional na histria dopensamento. Plato, nos textos da Repblica, configura o lder como guardio do Estado.Aristteles, nos quatro textos de Poltica, enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns sopredestinados a obedecer, e outros a mandar. Para Robbins (1997), liderana a capacidadede influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos organizacionais. No livro Omonge e o executivo, encontramos a seguinte definio: Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas, e que para isso, sempre haver duas dinmicas em jogo, a tarefa e o relacionamento. Quando o lder foca em apenas uma em detrimento da outra, perde o equilbrio e a liderana corre srios riscos. Se houver relacionamento, mas as tarefas no forem cumpridas, a empresa no cresce. Se as tarefas so cumpridas, mas no h relacionamento, surgem as rebelies, m qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas desagradveis. Desta forma, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. (HUNTER, 2004, p. 21). Para construir um relacionamento capaz de conquistar e envolver as pessoas noprocesso de trabalho necessrio entender as necessidades de cada indivduo e se as mesmasesto sendo satisfeitas ou no, diferenciado-as das vontades, pois no se trata de ter o que se

3. quer, mas o que necessrio. Na hierarquia dos motivos, segundo Maslow, o psiclogoconcluiu que so inatos dos seres humanos cinco sistemas de necessidades, dispostoshierarquicamente em forma de pirmide, onde o indivduo sobe um degrau medida quesatisfaz seus anseios naquele em que se encontra, aumentando, assim, a elaborao de suasnovas necessidades sem comprometer as que j esto sendo supridas. Percebe-se que o nvel mximo de comprometimento, a participao e a autonomiaque podem ser obtidos de um liderado esto no topo da pirmide, mas antes disso existemoutras necessidades a serem supridas e, caso isso no acontea o avano para um degrausuperior no acontece. Um gestor no pode, por exemplo, esperar um clima de interao erespeito por parte dos indivduos da equipe se os mesmos no tm a necessidade deestabilidade financeira atendida. O grande desafio de um lder se relacionar com sua equipe de modo que consigaperceber, entender e valorizar as emoes e anseios de cada liderado, permitindoconstantemente a expresso de ideias e pensamentos. Para Bichuetti (2011, p.): Lidar com as emoes uma das artes mais complexas para qualquer pessoa em qualquer lugar, imagine no campo de trabalho. As pessoas gostam (voluntria ou involuntariamente) de se sentir queridas, cuidadas, importantes na comunidade onde vivem. Ter ateno e ser valorizado uma das maiores recompensas intangveis que podemos receber. O envolvimento afetivo, a incluso cada vez mais expressiva da mulher, figura desensibilidade, no mercado de trabalho e a busca por autorrealizao, so fatores que ressaltama importncia da gesto de pessoas atravs de relacionamentos interpessoais. Cabe aos profissionais vivenciarem seu potencial humano, adquirindo autoconhecimento, autoconscincia, liderando e administrando suas emoes. Essa questo ainda mais importante quando se fala em lderes, uma vez que conduzem equipes e seu equilbrio e sade emocional estabelecem o ponto -chave para que percebam o contedo emocional da sua equipe e consigam construir e chegar aos resultados esperados em conjunto, com um time motivado, integrado e produtivo. As emoes do ser humano esto presentes em cada ato e em todas as aes empreendidas de forma isolada ou conjunta. Podem ser fonte de produtividade e

4. crescimento, assim como de acomodao, paralisao e queda de desempenho. (MUSSAK, 2010, p. 40-41). Alegria, ansiedade, medo e prazer interferem na produtividade causando reaesdiferenciadas em cada indivduo. O medo, para alguns, pode ser entendido como desafio; paraoutros dentro da mesma equipe pode ser paralisao. Cabe ao lder perceber e conhecer essessentidos de cada liderado para que seja capaz de conduzi-los em sinergia aos objetivosorganizacionais. Mussak (2010, p.41) acrescenta que: Todo lder que pretende obter produtividade de sua equipe deve ter uma percepo bastante clara das caractersticas emocionais de sua equipe e influenci-las frente s necessidades de resultado da empresa. As emoes afetam o comportamento dos profissionais no desempenho de seu papel nas organizaes e, da mesma forma, os papeis que os indivduos assumem nas organizaes afetam suas emoes. As emoes afetam o desempenho de cada profissional. Portanto, administr -las, buscando sade emocional, fator determinante para a produtividade. Um gestor de emoes que reconhece o fator humano como diferencial competitivoapresenta vrias competncias, dentre elas a inteligncia interpessoal, que o faz compreenderos sentimentos alheios, demonstrar interesse pelas preocupaes do prximo, sendo capaz deescutar, ler os sinais no verbais e valorizar o sentimento e a forma de pensar. Consegue viverplenamente o potencial humano, desenvolve a competncia de perceber, administrar e lidarcom sua equipe e com o que h por trs de uma simples execuo de tarefa ou projeto. Analisao profissional como ser humano junto sua alegria de viver, produzir e criar. Sai de umapostura individualista e egocntrica, atribui valor ao prprio trabalho e valoriza cada elementoda equipe, tambm favorecendo o surgimento de emoes que impulsionam a produtividade. Aps estudar alguns conceitos sobre teorias contemporneas de liderana e entendermelhor o papel do lder que conduz sua gesto com princpios de relacionamentosinterpessoais, nosso prximo tpico abordar uma pesquisa emprica realizada em umaempresa do ramo educacional envolvendo a gesto e os liderados.METODOLOGIA A pesquisa realizada do tipo qualitativa e trabalha com a subjetividade dossignificados, os motivos, as crenas, os valores e o ponto de vista, que no pode ser avaliadode maneira invarivel. O mtodo configura-se como estudo de caso, que estuda um fenmenodentro de uma situao real. A entrevista narrativa foi usada como coleta de dados a fim deprovocar respostas tambm narrativas, ao invs de simples e diretas. As entrevistas foramaplicadas individualmente por meio de entrevistador com um gravador registrando asconversas. As informaes foram posteriormente escutadas por repetidas vezes para extraodas ideias centrais e avaliao com base nos conceitos e teorias estudados. A empresa, cujo nome opta-se no citar, trabalha no segmento do ensino h mais devinte anos e atualmente apontada como uma das mais conceituadas do mercado. Possuicerca de 50 funcionrios com vnculo empregatcio, alm dos servios prestados por empresasterceirizadas, e atende aos consumidores em duas escolas localizadas em bairros nobres deFortaleza.

5. Foram escolhidas cinco pessoas para entrevistar, sendo dois homens e trs mulheres.Essa amostra apresenta um cargo de gesto: o diretor da empresa e quatro liderados, sendo umgerente financeiro, uma secretria, uma supervisora e um segurana. Todos esto na faixaetria de 25 a 50 anos e recebero nomes fictcios para evitar a exposio dos seus mesmos. Para coletar as informaes necessrias ao artigo foram elaborados dois questionriosdistintos: um voltado gesto e outro aos liderados, sendo um composto por sete questes e ooutro por seis, respectivamente. Os liderados entrevistados foram abordados separadamentedo gestor. Todos foram orientados dentro da prpria empresa sobre o que estava sendoestudado atravs do questionrio e a importncia das respostas, resguardadas de total sigilo erespeito sobre suas opinies e pontos de vista. Os questionrios foram construdos baseados nos objetivos principais e secundrios dotrabalho, confrontados luz das teorias contemporneas e tambm de experincias equestionamentos de senso comum sobre o tema. As perguntas voltadas ao gestor foram: 1. Voc faz separao entre o mundo social e o mundo organizacional ao lidar com a equipe liderada, acreditando que as coisas relacionadas s emoes, sexualidade e ao afeto dos colaboradores devem ser tratadas fora do ambiente de trabalho? Justifique a sua resposta. 2. De que maneira voc conhece as necessidades, os sonhos e os anseios da sua equipe? 3. Como os problemas pessoais dos indivduos da sua equipe podem influenciar na produtividade dos mesmos? 4. Qual a profundidade do seu relacionamento com seus liderados? 5. As pessoas que voc lidera se sentem valorizadas? Justifique a sua resposta. 6. O desempenho de sua equipe pode ser influenciado de alguma forma por uma gesto que humaniza os relacionamentos? Por qu? 7. Voc acha que se relacionar de forma pessoal com seus liderados pode interferir na sua autoridade perante a equipe? Justifique a sua resposta. As perguntas dirigidas aos liderados foram: 1. Voc se sente valorizada no trabalho? Descreva situaes que justifiquem a sua resposta. 2. Voc tem abertura para conversar com sua lder assuntos que no sejam relacionados ao trabalho? Voc acha isso importante? 3. Sua lder conhece suas necessidades, sonhos e anseios? 4. Qual a profundidade do seu relacionamento com sua lder? Relate situaes que justifiquem a sua resposta.

6. 5. Voc acha que seu desempenho profissional influenciado por uma relao mais pessoal com sua lder? Justifique a sua resposta. 6. Voc acha que um relacionamento pessoal com voc pode interferir na autoridade da sua lder? Justifique a sua resposta. Os dados foram analisados de forma individual, observando as frases mais importantese sua relevncia diante das teorias. Os detalhes das entrevistas e da anlise seguem a seguir.RESULTADOS Para melhor compreenso dos dados obtidos atravs das entrevistas organizaram-se asinformaes por tpicos, observando a similaridade no discurso dos entrevistados e possveisdivergncias. O primeiro revela que o lder precisa conhecer os sonhos e anseios de suaequipe. A seguir, v-se que o gestor tem o papel de facilitar a liberdade de expresso dos seusliderados. No terceiro ponto percebe-se que o relacionamento interpessoal ajuda os liderados ase sentirem valorizados no ambiente de trabalho. E, por ltimo, avaliou-se que uma gestointerpessoal no interfere negativamente na autoridade do lder.O lder precisa conhecer os sonhos, as emoes e os anseios da sua equipe Os entrevistados em sua totalidade acreditam que o lder deve ter o conhecimento dossonhos, planos pessoais e necessidades dos seus liderados, e que isso tem influncia nodesenvolvimento pessoal dos mesmos: A pessoa conhecendo mais o funcionrio, as ideias, osdesejos e tudo, voc se sente mais valorizada e at produz mais pra prpria empresa. umatroca. Na verdade voc d e vai t recebendo. Isso o segredo de tudo (Luana). Dentro da nossa avaliao ficou perceptvel que os entrevistados acreditam sernecessrio que a empresa tenha um lado humano, e que isso de extrema importncia para amotivao da equipe: O teu estado emocional influncia muito o teu desempenho dentro da empresa. importante que em pequenas coisas voc veja que a pessoa est dando ateno a voc, que ela no quer somente o seu trabalho. Ela est vendo que voc est ali como pessoa tambm. [...] Oi tudo bem? V oc t precisando de alguma coisa? Como que t? Voc t meio assim hoje, o que foi que aconteceu? (Ligia). Mario acrescenta que esse tipo de conhecimento com certeza influencia na suaprodutividade: Quando voc tem certa liberdade, ou uma abertura, influncia. [...] At pelo fato do lder conhecer aquilo que voc pensa, as suas necessidades, aquilo que voc sonha, aquilo que voc quer fazer. []. At mesmo pra voc se sentir valorizado, pra voc ver que a empresa tambm est se preocupando com seu lado pes soal, lado familiar, lado profissional. []. D uma base maior, no s a mim, a todos. Raul destaca que a relao estritamente profissional impede se conhea o outro lado doindivduo, as suas reaes e seus limites: Se eu olhar s pra essa relao que geralmente de baixo pra cima, fica ruim de eu conseguir interpretar como de cima pra baixo. []. At porque s vezes o de cima tem a viso macro e o de baixo tem uma viso meio limitada. [...] A eu preciso conhecer, preciso ter abertura pra conversar outras coisas. []. Pra falar de coisas

7. que no tem nada a ver com trabalho, at pra conhecer um pouco da pessoa, a sensibilidade dela com relao a outros assuntos, o conhecimento dela. []. Eu acho isso importante. O lder da empresa acredita que no possvel desligar o mundo social do mundoorganizacional. Mesmo que o indivduo se esforce para no misturar as coisas, ele acabatrazendo as coisas pessoais para a profisso, e as coisas profissionais para a vida pessoal. Porisso afirma ser necessrio investir em relacionamentos interpessoais dentro das organizaes: Pra mim como estamos tratando de uma pessoa, ela tudo o que envolve a vida dela, seja no ambiente de trabalho, ou fora. []. Invariavelmente difcil ter um dia que, pelo menos durante alguns minutos, eu no esteja perguntando alguma coisa sobre a vida pessoal, social, familiar, das pessoas que trabalham com a gente aqui. []. E procuro fazer isso pra justamente dar uma leveza e espontaneidade ao relacionamento. Ao fazer isso eu permito que as pessoas tambm faam isso comigo. (Fernando).A iniciativa para criar uma atmosfera favorvel aos relacionamentos interpessoais deve partirdo lder Os entrevistados assumiram que na empresa onde trabalham existe conduta tica,profissional e valores positivos que tornam a comunicao interna harmoniosa, mas queapenas isso no suficiente. Tambm preciso que o lder proporcione momentos de aberturapara que os liderados se sintam vontade para expressar suas emoes: Se tivesse essaabertura ou se tivesse esse contato... De repente pode at ter abertura, mas no h o contato.[]. Pra saber o que que voc pensa, o que que voc quer fazer? Eu acho que ele deveriafazer isso com todos. Ao se questionar sobre essa abertura, para que exista um relacionamento interpessoalque traga resultados positivos a empresa, Lgia destaca: Existem sim essas conversas, mas no so frequentes. Eu acho que o meu lder no sabe especificamente o que eu quero. Ele sabe pra onde eu estou caminhando, mas ele no sabe o que eu quero por justamente no haver isso de... Ah, voc t fazendo isso? Como que t? []. Ele no sabe o que eu quero em relao ao futuro, faculdade, trabalho, essas coisas. Luana assume a responsabilidade de no facilitar o desenvolvimento desserelacionamento mais humano, mas tambm acredita que o lder deveria ser mais proativo emfazer com que a comunicao acontea: Talvez at parte da gente mesmo no se abrir porachar que no temos essa liberdade. []. claro que quando ele expuser essa iniciativa vocvai se abrindo. Fernando concorda que essa atmosfera deve ser propiciada pelo lder: Existe um paradigma na relao de trabalho, que esse tipo de coisa geralmente parte mais do gestor para o subordinado do que ao contrrio. Ento o lder q uem determina se toma a iniciativa, ou no de desenvolver relacionamento que envolve mais intimidade ou no com o colaborador. difcil voc imaginar essa relao vinda do sentido contrrio. O lder da empresa ainda reconhece que no fcil desenvolver esse tipo de relaocom todos os liderados, haja vista as personalidades de cada um, o tempo de convivncia queno o mesmo com todos e tambm as prprias limitaes do gestor enquanto ser humano

8. que tambm erra. Mas dentro dos acertos ele percebe a importncia desse perfil derelacionamento: Com essas pessoas que eu estou mais prximo certamente eu desenvolvi ao longo dotempo, uma abertura maior para chegar ao ponto at de me envolver ou trazer tona umasituao social, familiar, da vida daquele indivduo e que eu percebo que o problema que agente t tendo que tratar aqui com ele, na verdade uma consequncia de uma situao queaconteceu l fora (Fernando).A gesto humana ajuda os liderados a se sentir valorizados no ambiente de trabalho Ficou ntido, atravs das narrativas, que os liderados tm o desejo de se sentir maisvalorizados e motivados, quer seja atravs de recursos financeiros ou do reconhecimentoverbal. Percebe-se que atravs da relao interpessoal possvel ajustar ou amenizar os efeitosdesse sentimento desmotivador, possibilitando mais transparncia entre os anseios dosliderados e a prpria perspectiva que a gesto pode compartilhar com os liderados sobre osobjetivos da empresa e de cada indivduo. Eu posso dizer que me sinto um pouco valorizado,no como eu gostaria de ser. Aqui eu me sinto bem, mas financeiramente deixa um pouco adesejar. [...] A vem a questo da valorizao. Cabe ao gestor da empresa ver isso. Eu j faleido meu desejo (Raul). Mrio tambm gosta do ambiente de trabalho e da funo que realiza, mas no se sentevalorizado pela liderana: Reconhecimento mesmo, tanto da parte verbal como financeira, eusinto falta. Aqui muito mais os pais e mes de alunos reconhecem o meu trabalho do que oprprio lder. No sei se porque ele atarefado demais ou porque se preocupa com outrascoisas. Para Luana a necessidade de valorizao est mais relacionada aos sentimentos: Em alguns momentos a falta de certas atitudes e ateno fazem com que eu me sinta um pouco mquina, onde eu s tenho que produzir, produzir, produzir. Isso desestimula qualquer pessoa. [...] At entendo que as vezes as pessoas agem dessa forma devido a correria e ao stress e acaba sendo esquecido o que de fato importa em um relacionamento entre pes soas. Outro ponto interessante nessa anlise dos resultados diz respeito valorizao daspessoas. Diferentemente de muitos lderes que so tendenciosos a se esquivar das culpas eresponsabilidades, o gestor da empresa pesquisada reconhece seus erros nesse aspecto eaponta a falta de estudos como uma possvel brecha para suas falhas. Este fato deveria serconsiderado por todos os gestores: Eu acho que eu erro. Esse um desafio pra qualquer gestor. Eu ainda me considero engatinhando nessa parte da atividade profissional. [...] Se eu fosse fazer uma prova, seria considerado como algum que est no patamar de 80% como sendo um lder motivador? No. Eu acho que ainda estou longe disso. Tenho conscincia do meu papel, sei que preciso fazer isso, as pessoas precisam estar motivadas e tambm reconheo as minhas limitaes. Dentro do meu mundo pequeno em uma escola pequena, eu procuro fazer o melhor. Eu no conclu os meus estudos nessa rea quando eu fiz a faculdade e talvez eu me ressinta disso. [...] Sou muit o grato a Deus por trabalhar no negcio que estou e com as pessoas que estou trabalhando em um ambiente que eu considero motivacionalmente bom. No timo, nem ideal, mas bom.

9. Relacionamentos interpessoais no influenciam negativamente a autoridade do lder Pode-se afirmar que todos os entrevistados consideram importante essa aproximaoentre lder e liderado. Alguns simpatizam mais com o tema que outros, o que normal,respeitadas as peculiaridades de cada indivduo. Tambm foi interessante perceber que amaioria dos entrevistados no considera que uma relao pessoal possa vir a prejudicar aautoridade do lder: Se cada um souber o seu papel a coisa no fica complicada. Quando essa questo da amizade est dentro da autoridade e no do poder, as coisas fluem normalmente, pois cada um sabe o seu papel. []. Quando as duas partes se respeitam mutuamente e respeitam os seus espaos sem interferir na liberdade um do outro, no existe problema nenhum. Profissionalmente cada um precisa exercer suas funes independentemente da amizade ou relao interpessoal. Luana completa: Quando voc tem pessoas que so realmente profissionais tende adar certo pras duas partes. Quando as pessoas so valorizadas pelo que elas so e pelotrabalho delas, eu acho que nada influenciaria pra tirar a autoridade da liderana. Mrio, demaneira mais direta, tambm se posiciona: Eu sei o meu lugar. Devo respeito a quem eu seique tenho que de respeitar. Na hora de falar tambm no tenho duas palavras. Tanto faz ser odono da empresa ou um supervisor, no vejo problema nenhum. O gestor entrevistadotambm percebe a situao como os demais e tem certeza da influncia positiva nodesenvolvimento da equipe desde que haja maturidade, profissionalismo e transparncia nasrelaes.CONCLUSO Atravs da realizao deste artigo pode-se perceber que em vrias situaes as falasdos entrevistados na pesquisa qualitativa espelham exatamente as teorias de lideranacontemporneas estudadas no decorrer do trabalho. Entende-se que um gestor pode promoverum melhor desempenho de sua equipe atravs de um relacionamento mais humano,transparente, atencioso, compreensvel, motivador, que busca entender no s as necessidades,mas tambm os objetivos pessoais de cada indivduo liderado. Pode-se afirmar a necessidade de liderados que se sentem valorizados (BICHUETTI,2011) e motivados (SILVA, 2010) para a realizao de suas atividades com maior eficincia.Da mesma forma, necessrio que o gestor compreenda em que degrau da pirmide deMaslow esto as necessidades dos indivduos a fim de supri-las, se possvel, gerando para aempresa maior envolvimento dos colaboradores na realizao do trabalho, evitando, tambm,o descompromisso, a insatisfao e a baixa produtividade. Como foi revelado na narrativa, cuidar da sade emocional da equipe um papel dolder (MUSSAK, 2010), cabendo a ele conhecer as caractersticas ou sintomas que precisamser gerenciados dentro do ambiente organizacional para que o grupo mantenha suaprodutividade. fato que as organizaes precisam conhecer os sentimentos doscolaboradores atravs da liderana. No h como excluir os aspectos sociais do ambienteorganizacional. Tentar acreditar na existncia desses universos paralelos anular apossibilidade de minimizar as provveis interferncias dentro das organizaes. A verdade

10. que esses mundos no podem ser ignorados, mas podem ser controlados e geridos de umamaneira que proporcione um melhor clima laboral. As evidncias da importncia da gesto de pessoas por meio de relacionamentos sosignificativas neste estudo. Contudo, h necessidade de realizao de outros estudos epesquisas sobre o tema, haja vista que no se consideram as diferenas comportamentais entreos entrevistados do sexo masculino e feminino e a amostragem foi em quantidade pequena. Pode-se dizer que o gestor deve oferecer apoio para que sua equipe avance degrausacima at chegar ao ponto mximo de autonomia, realizao e criatividade, motivando cadaliderado conforme suas particularidades, reconhecendo, valorizando, abrindo espao paraexpresso de sentimentos e emoes, quer sejam profissionais ou pessoais.REFERNCIASBICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com o RH. So Paulo: Lafonte, 2011.DICIONRIO PRIBERAM DA LNGUA PORTUGUESA. 2011. Disponvel em: Acesso em: 20 abr. 2011.HUNTER, C. J. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio deJaneiro: Sextante, 2004.MUSSAK, Eugenio. Gesto humanista das pessoas: o fator humano como diferencialcompetitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.ROBBINS, H; FINLEY, M. Por que as equipes no funcionam. Rio de Janeiro: Campus,1997.SILVA, Marcelo. Gente no salame!. 2. ed. So Paulo: Clio, 2010.SOUZA, Eloisio Moulin de; GARCIA, Agnaldo. Amigos, amigos: Negcios parte? R.Adm.,So Paulo, v.43, n.3, p.238-249, jul./ago./set.2008