1. GESTOR DE EMOES Humanizando as relaes no ambiente de
trabalho Jorge Martins de Lima FilhoRESUMOO propsito deste trabalho
discutir como um modelo de gesto que contempla as emoes
dosindivduos e valoriza a necessidade de estabelecer um
relacionamento interpessoal entre lderes eliderados pode
influenciar no desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente de
trabalho. Foramentrevistadas cinco pessoas de uma empresa do
segmento educacional, visando obter informaes querevelassem fatos
relacionados produtividade dos liderados luz das teorias de
lideranacontemporneas. O tipo de pesquisa qualitativo e o mtodo
utilizado foi o estudo de caso em que seusou a tcnica da entrevista
narrativa. Pode-se afirmar que em sua totalidade os
entrevistadosconcordam que necessrio conhecer e compreender as
emoes, os anseios e os objetivos pessoais decada indivduo para que
os mesmos se sintam valorizados e motivados tendo, assim, maior
eficinciana realizao de suas tarefas.Palavras-Chave: Gestor. Emoes.
Relaes Interpessoais. Humanizar.INTRODUO Estudar as teorias de
liderana contemporneas e suas mudanas diante das
teoriastradicionais, analisando o comportamento atual das pessoas
dentro das organizaes, defundamental importncia para que se possa
entender como o papel de um lder pode intervirno desempenho de sua
equipe. Segundo Merton e Taylor (apud SOUZA; GARCIA, 2008, p.239),
a teoriaorganizacional utilizada por grande parte das empresas para
fundamentar suas estratgias epolticas de gesto de pessoas baseia-se
na crena de que determinados aspectos do mundosocial devem ser
excludos do ambiente organizacional, ou seja, questes relacionadas
comafeto, emoo, sexualidade e sentimentos devem ser tratadas fora
do ambiente organizacional,pois se referem ao mundo social, e no
organizacional. A ideia tradicional de organizao do trabalho com
foco na eficincia produtiva deprocessos repetitivos em escala,
reflexo do predomnio ideolgico taylorista, possui comobase a
descrio padronizada e o controle da execuo de tarefas. Esse modelo
comeou a serrevisto a partir de 1980, quando o ambiente tende a ser
menos previsvel e mais incerto emdiversos setores econmicos
(MUSSAK, 2010). Esse padro divide e caracteriza o homem emdois
mundos que no se misturam: o mundo do homem organizacional, que diz
respeitosomente aos assuntos profissionais, e o mundo do homem
social, que se refere s coisaspessoais, tais como, sonhos, planos,
anseios, famlia, amizades, problemas, medos, tristezas,limitaes,
entre outros. Este artigo tem como principal objetivo analisar como
um gestor pode humanizar suasrelaes e influenciar o desempenho das
pessoas. Questionar se h relevncia para asorganizaes conhecer
alguns dos sentimentos e emoes dos colaboradores. Saber se agesto
atravs de relacionamentos interpessoais interfere na autoridade do
lder perante a
2. equipe. Acredita-se que os lderes tm um papel significativo
dentro das organizaes, sendoresponsveis por atrair, conduzir e
motivar a equipe de trabalho aos objetivos da empresa. Porisso este
tema deve ser estudado e analisado por todos os gestores, quer
sejam tradicionais oucontemporneos. O dicionrio Priberam (2011) da
lngua portuguesa define a palavra humanizar comoinspirar humanidade
a; suavizar; civilizar; tornar-se humano; compadecer-se. Ao se
estudarum modelo de gesto que humaniza as relaes, so estas as
definies para a liderana atual. O ponto de partida para aprofundar
um assunto pertinente a lidar com relaesinterpessoais no ambiente
de trabalho compreender que o combustvel de qualquer negcioest nas
pessoas. Marcelo Silva (2010, p. 15) fala que [...] as pessoas so o
motor queimpulsiona as empresas. Com inteligncia normal ou
privilegiada, com muita ou nenhumaqualificao acadmica, cada um
exerce suas atividades e responsabilidades e apresentamsuas
competncias. Nas organizaes se lida majoritariamente com pessoas.
Mesmo com a globalizao eo avano da tecnologia, os indivduos
continuam sendo os pilares para o funcionamento dosnegcios. At nas
grandes indstrias, onde os parques mecnicos j so percebidos
comextensa automatizao, h algum ligado a algum processo, sendo este
um lder, liderado ouas duas coisas. Gente so os seres humanos,
unitrios, individuais e muitas vezes individualistas. necessrio
ter, em cada posio nas lideranas ou no cho de fbrica -, pessoas com
perfil adequado a cada funo. preciso capacit-las e motiv-las a
exercer suas atividades com comprometimento e alto desempenho,
sozinhas ou em equipe. E quem o responsvel por isso? O lder de uma
organizao. (SILV 2010, p. 15). A, A palavra liderana ainda causa
dificuldade para algumas pessoas. As definiescomumente apresentadas
muitas vezes entram em desacordo. A percepo mais
conservadoraassocia liderana palavra chefia, termo ultrapassado de
carter unidirecional que significaordenar, comandar. O conceito de
liderana tem hoje diferente do tradicional na histria dopensamento.
Plato, nos textos da Repblica, configura o lder como guardio do
Estado.Aristteles, nos quatro textos de Poltica, enfatiza as
qualidades naturais, ou seja, uns sopredestinados a obedecer, e
outros a mandar. Para Robbins (1997), liderana a capacidadede
influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos
organizacionais. No livro Omonge e o executivo, encontramos a
seguinte definio: Liderar conseguir que as coisas sejam feitas
atravs das pessoas, e que para isso, sempre haver duas dinmicas em
jogo, a tarefa e o relacionamento. Quando o lder foca em apenas uma
em detrimento da outra, perde o equilbrio e a liderana corre srios
riscos. Se houver relacionamento, mas as tarefas no forem
cumpridas, a empresa no cresce. Se as tarefas so cumpridas, mas no
h relacionamento, surgem as rebelies, m qualidade de trabalho,
baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas desagradveis.
Desta forma, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto
se constroem os relacionamentos. (HUNTER, 2004, p. 21). Para
construir um relacionamento capaz de conquistar e envolver as
pessoas noprocesso de trabalho necessrio entender as necessidades
de cada indivduo e se as mesmasesto sendo satisfeitas ou no,
diferenciado-as das vontades, pois no se trata de ter o que se
3. quer, mas o que necessrio. Na hierarquia dos motivos,
segundo Maslow, o psiclogoconcluiu que so inatos dos seres humanos
cinco sistemas de necessidades, dispostoshierarquicamente em forma
de pirmide, onde o indivduo sobe um degrau medida quesatisfaz seus
anseios naquele em que se encontra, aumentando, assim, a elaborao
de suasnovas necessidades sem comprometer as que j esto sendo
supridas. Percebe-se que o nvel mximo de comprometimento, a
participao e a autonomiaque podem ser obtidos de um liderado esto
no topo da pirmide, mas antes disso existemoutras necessidades a
serem supridas e, caso isso no acontea o avano para um
degrausuperior no acontece. Um gestor no pode, por exemplo, esperar
um clima de interao erespeito por parte dos indivduos da equipe se
os mesmos no tm a necessidade deestabilidade financeira atendida. O
grande desafio de um lder se relacionar com sua equipe de modo que
consigaperceber, entender e valorizar as emoes e anseios de cada
liderado, permitindoconstantemente a expresso de ideias e
pensamentos. Para Bichuetti (2011, p.): Lidar com as emoes uma das
artes mais complexas para qualquer pessoa em qualquer lugar,
imagine no campo de trabalho. As pessoas gostam (voluntria ou
involuntariamente) de se sentir queridas, cuidadas, importantes na
comunidade onde vivem. Ter ateno e ser valorizado uma das maiores
recompensas intangveis que podemos receber. O envolvimento afetivo,
a incluso cada vez mais expressiva da mulher, figura
desensibilidade, no mercado de trabalho e a busca por
autorrealizao, so fatores que ressaltama importncia da gesto de
pessoas atravs de relacionamentos interpessoais. Cabe aos
profissionais vivenciarem seu potencial humano, adquirindo
autoconhecimento, autoconscincia, liderando e administrando suas
emoes. Essa questo ainda mais importante quando se fala em lderes,
uma vez que conduzem equipes e seu equilbrio e sade emocional
estabelecem o ponto -chave para que percebam o contedo emocional da
sua equipe e consigam construir e chegar aos resultados esperados
em conjunto, com um time motivado, integrado e produtivo. As emoes
do ser humano esto presentes em cada ato e em todas as aes
empreendidas de forma isolada ou conjunta. Podem ser fonte de
produtividade e
4. crescimento, assim como de acomodao, paralisao e queda de
desempenho. (MUSSAK, 2010, p. 40-41). Alegria, ansiedade, medo e
prazer interferem na produtividade causando reaesdiferenciadas em
cada indivduo. O medo, para alguns, pode ser entendido como
desafio; paraoutros dentro da mesma equipe pode ser paralisao. Cabe
ao lder perceber e conhecer essessentidos de cada liderado para que
seja capaz de conduzi-los em sinergia aos objetivosorganizacionais.
Mussak (2010, p.41) acrescenta que: Todo lder que pretende obter
produtividade de sua equipe deve ter uma percepo bastante clara das
caractersticas emocionais de sua equipe e influenci-las frente s
necessidades de resultado da empresa. As emoes afetam o
comportamento dos profissionais no desempenho de seu papel nas
organizaes e, da mesma forma, os papeis que os indivduos assumem
nas organizaes afetam suas emoes. As emoes afetam o desempenho de
cada profissional. Portanto, administr -las, buscando sade
emocional, fator determinante para a produtividade. Um gestor de
emoes que reconhece o fator humano como diferencial
competitivoapresenta vrias competncias, dentre elas a inteligncia
interpessoal, que o faz compreenderos sentimentos alheios,
demonstrar interesse pelas preocupaes do prximo, sendo capaz
deescutar, ler os sinais no verbais e valorizar o sentimento e a
forma de pensar. Consegue viverplenamente o potencial humano,
desenvolve a competncia de perceber, administrar e lidarcom sua
equipe e com o que h por trs de uma simples execuo de tarefa ou
projeto. Analisao profissional como ser humano junto sua alegria de
viver, produzir e criar. Sai de umapostura individualista e
egocntrica, atribui valor ao prprio trabalho e valoriza cada
elementoda equipe, tambm favorecendo o surgimento de emoes que
impulsionam a produtividade. Aps estudar alguns conceitos sobre
teorias contemporneas de liderana e entendermelhor o papel do lder
que conduz sua gesto com princpios de relacionamentosinterpessoais,
nosso prximo tpico abordar uma pesquisa emprica realizada em
umaempresa do ramo educacional envolvendo a gesto e os
liderados.METODOLOGIA A pesquisa realizada do tipo qualitativa e
trabalha com a subjetividade dossignificados, os motivos, as
crenas, os valores e o ponto de vista, que no pode ser avaliadode
maneira invarivel. O mtodo configura-se como estudo de caso, que
estuda um fenmenodentro de uma situao real. A entrevista narrativa
foi usada como coleta de dados a fim deprovocar respostas tambm
narrativas, ao invs de simples e diretas. As entrevistas
foramaplicadas individualmente por meio de entrevistador com um
gravador registrando asconversas. As informaes foram posteriormente
escutadas por repetidas vezes para extraodas ideias centrais e
avaliao com base nos conceitos e teorias estudados. A empresa, cujo
nome opta-se no citar, trabalha no segmento do ensino h mais
devinte anos e atualmente apontada como uma das mais conceituadas
do mercado. Possuicerca de 50 funcionrios com vnculo empregatcio,
alm dos servios prestados por empresasterceirizadas, e atende aos
consumidores em duas escolas localizadas em bairros nobres
deFortaleza.
5. Foram escolhidas cinco pessoas para entrevistar, sendo dois
homens e trs mulheres.Essa amostra apresenta um cargo de gesto: o
diretor da empresa e quatro liderados, sendo umgerente financeiro,
uma secretria, uma supervisora e um segurana. Todos esto na
faixaetria de 25 a 50 anos e recebero nomes fictcios para evitar a
exposio dos seus mesmos. Para coletar as informaes necessrias ao
artigo foram elaborados dois questionriosdistintos: um voltado
gesto e outro aos liderados, sendo um composto por sete questes e
ooutro por seis, respectivamente. Os liderados entrevistados foram
abordados separadamentedo gestor. Todos foram orientados dentro da
prpria empresa sobre o que estava sendoestudado atravs do
questionrio e a importncia das respostas, resguardadas de total
sigilo erespeito sobre suas opinies e pontos de vista. Os
questionrios foram construdos baseados nos objetivos principais e
secundrios dotrabalho, confrontados luz das teorias contemporneas e
tambm de experincias equestionamentos de senso comum sobre o tema.
As perguntas voltadas ao gestor foram: 1. Voc faz separao entre o
mundo social e o mundo organizacional ao lidar com a equipe
liderada, acreditando que as coisas relacionadas s emoes,
sexualidade e ao afeto dos colaboradores devem ser tratadas fora do
ambiente de trabalho? Justifique a sua resposta. 2. De que maneira
voc conhece as necessidades, os sonhos e os anseios da sua equipe?
3. Como os problemas pessoais dos indivduos da sua equipe podem
influenciar na produtividade dos mesmos? 4. Qual a profundidade do
seu relacionamento com seus liderados? 5. As pessoas que voc lidera
se sentem valorizadas? Justifique a sua resposta. 6. O desempenho
de sua equipe pode ser influenciado de alguma forma por uma gesto
que humaniza os relacionamentos? Por qu? 7. Voc acha que se
relacionar de forma pessoal com seus liderados pode interferir na
sua autoridade perante a equipe? Justifique a sua resposta. As
perguntas dirigidas aos liderados foram: 1. Voc se sente valorizada
no trabalho? Descreva situaes que justifiquem a sua resposta. 2.
Voc tem abertura para conversar com sua lder assuntos que no sejam
relacionados ao trabalho? Voc acha isso importante? 3. Sua lder
conhece suas necessidades, sonhos e anseios? 4. Qual a profundidade
do seu relacionamento com sua lder? Relate situaes que justifiquem
a sua resposta.
6. 5. Voc acha que seu desempenho profissional influenciado por
uma relao mais pessoal com sua lder? Justifique a sua resposta. 6.
Voc acha que um relacionamento pessoal com voc pode interferir na
autoridade da sua lder? Justifique a sua resposta. Os dados foram
analisados de forma individual, observando as frases mais
importantese sua relevncia diante das teorias. Os detalhes das
entrevistas e da anlise seguem a seguir.RESULTADOS Para melhor
compreenso dos dados obtidos atravs das entrevistas organizaram-se
asinformaes por tpicos, observando a similaridade no discurso dos
entrevistados e possveisdivergncias. O primeiro revela que o lder
precisa conhecer os sonhos e anseios de suaequipe. A seguir, v-se
que o gestor tem o papel de facilitar a liberdade de expresso dos
seusliderados. No terceiro ponto percebe-se que o relacionamento
interpessoal ajuda os liderados ase sentirem valorizados no
ambiente de trabalho. E, por ltimo, avaliou-se que uma
gestointerpessoal no interfere negativamente na autoridade do
lder.O lder precisa conhecer os sonhos, as emoes e os anseios da
sua equipe Os entrevistados em sua totalidade acreditam que o lder
deve ter o conhecimento dossonhos, planos pessoais e necessidades
dos seus liderados, e que isso tem influncia nodesenvolvimento
pessoal dos mesmos: A pessoa conhecendo mais o funcionrio, as
ideias, osdesejos e tudo, voc se sente mais valorizada e at produz
mais pra prpria empresa. umatroca. Na verdade voc d e vai t
recebendo. Isso o segredo de tudo (Luana). Dentro da nossa avaliao
ficou perceptvel que os entrevistados acreditam sernecessrio que a
empresa tenha um lado humano, e que isso de extrema importncia para
amotivao da equipe: O teu estado emocional influncia muito o teu
desempenho dentro da empresa. importante que em pequenas coisas voc
veja que a pessoa est dando ateno a voc, que ela no quer somente o
seu trabalho. Ela est vendo que voc est ali como pessoa tambm.
[...] Oi tudo bem? V oc t precisando de alguma coisa? Como que t?
Voc t meio assim hoje, o que foi que aconteceu? (Ligia). Mario
acrescenta que esse tipo de conhecimento com certeza influencia na
suaprodutividade: Quando voc tem certa liberdade, ou uma abertura,
influncia. [...] At pelo fato do lder conhecer aquilo que voc
pensa, as suas necessidades, aquilo que voc sonha, aquilo que voc
quer fazer. []. At mesmo pra voc se sentir valorizado, pra voc ver
que a empresa tambm est se preocupando com seu lado pes soal, lado
familiar, lado profissional. []. D uma base maior, no s a mim, a
todos. Raul destaca que a relao estritamente profissional impede se
conhea o outro lado doindivduo, as suas reaes e seus limites: Se eu
olhar s pra essa relao que geralmente de baixo pra cima, fica ruim
de eu conseguir interpretar como de cima pra baixo. []. At porque s
vezes o de cima tem a viso macro e o de baixo tem uma viso meio
limitada. [...] A eu preciso conhecer, preciso ter abertura pra
conversar outras coisas. []. Pra falar de coisas
7. que no tem nada a ver com trabalho, at pra conhecer um pouco
da pessoa, a sensibilidade dela com relao a outros assuntos, o
conhecimento dela. []. Eu acho isso importante. O lder da empresa
acredita que no possvel desligar o mundo social do
mundoorganizacional. Mesmo que o indivduo se esforce para no
misturar as coisas, ele acabatrazendo as coisas pessoais para a
profisso, e as coisas profissionais para a vida pessoal. Porisso
afirma ser necessrio investir em relacionamentos interpessoais
dentro das organizaes: Pra mim como estamos tratando de uma pessoa,
ela tudo o que envolve a vida dela, seja no ambiente de trabalho,
ou fora. []. Invariavelmente difcil ter um dia que, pelo menos
durante alguns minutos, eu no esteja perguntando alguma coisa sobre
a vida pessoal, social, familiar, das pessoas que trabalham com a
gente aqui. []. E procuro fazer isso pra justamente dar uma leveza
e espontaneidade ao relacionamento. Ao fazer isso eu permito que as
pessoas tambm faam isso comigo. (Fernando).A iniciativa para criar
uma atmosfera favorvel aos relacionamentos interpessoais deve
partirdo lder Os entrevistados assumiram que na empresa onde
trabalham existe conduta tica,profissional e valores positivos que
tornam a comunicao interna harmoniosa, mas queapenas isso no
suficiente. Tambm preciso que o lder proporcione momentos de
aberturapara que os liderados se sintam vontade para expressar suas
emoes: Se tivesse essaabertura ou se tivesse esse contato... De
repente pode at ter abertura, mas no h o contato.[]. Pra saber o
que que voc pensa, o que que voc quer fazer? Eu acho que ele
deveriafazer isso com todos. Ao se questionar sobre essa abertura,
para que exista um relacionamento interpessoalque traga resultados
positivos a empresa, Lgia destaca: Existem sim essas conversas, mas
no so frequentes. Eu acho que o meu lder no sabe especificamente o
que eu quero. Ele sabe pra onde eu estou caminhando, mas ele no
sabe o que eu quero por justamente no haver isso de... Ah, voc t
fazendo isso? Como que t? []. Ele no sabe o que eu quero em relao
ao futuro, faculdade, trabalho, essas coisas. Luana assume a
responsabilidade de no facilitar o desenvolvimento
desserelacionamento mais humano, mas tambm acredita que o lder
deveria ser mais proativo emfazer com que a comunicao acontea:
Talvez at parte da gente mesmo no se abrir porachar que no temos
essa liberdade. []. claro que quando ele expuser essa iniciativa
vocvai se abrindo. Fernando concorda que essa atmosfera deve ser
propiciada pelo lder: Existe um paradigma na relao de trabalho, que
esse tipo de coisa geralmente parte mais do gestor para o
subordinado do que ao contrrio. Ento o lder q uem determina se toma
a iniciativa, ou no de desenvolver relacionamento que envolve mais
intimidade ou no com o colaborador. difcil voc imaginar essa relao
vinda do sentido contrrio. O lder da empresa ainda reconhece que no
fcil desenvolver esse tipo de relaocom todos os liderados, haja
vista as personalidades de cada um, o tempo de convivncia queno o
mesmo com todos e tambm as prprias limitaes do gestor enquanto ser
humano
8. que tambm erra. Mas dentro dos acertos ele percebe a
importncia desse perfil derelacionamento: Com essas pessoas que eu
estou mais prximo certamente eu desenvolvi ao longo dotempo, uma
abertura maior para chegar ao ponto at de me envolver ou trazer
tona umasituao social, familiar, da vida daquele indivduo e que eu
percebo que o problema que agente t tendo que tratar aqui com ele,
na verdade uma consequncia de uma situao queaconteceu l fora
(Fernando).A gesto humana ajuda os liderados a se sentir
valorizados no ambiente de trabalho Ficou ntido, atravs das
narrativas, que os liderados tm o desejo de se sentir
maisvalorizados e motivados, quer seja atravs de recursos
financeiros ou do reconhecimentoverbal. Percebe-se que atravs da
relao interpessoal possvel ajustar ou amenizar os efeitosdesse
sentimento desmotivador, possibilitando mais transparncia entre os
anseios dosliderados e a prpria perspectiva que a gesto pode
compartilhar com os liderados sobre osobjetivos da empresa e de
cada indivduo. Eu posso dizer que me sinto um pouco valorizado,no
como eu gostaria de ser. Aqui eu me sinto bem, mas financeiramente
deixa um pouco adesejar. [...] A vem a questo da valorizao. Cabe ao
gestor da empresa ver isso. Eu j faleido meu desejo (Raul). Mrio
tambm gosta do ambiente de trabalho e da funo que realiza, mas no
se sentevalorizado pela liderana: Reconhecimento mesmo, tanto da
parte verbal como financeira, eusinto falta. Aqui muito mais os
pais e mes de alunos reconhecem o meu trabalho do que oprprio lder.
No sei se porque ele atarefado demais ou porque se preocupa com
outrascoisas. Para Luana a necessidade de valorizao est mais
relacionada aos sentimentos: Em alguns momentos a falta de certas
atitudes e ateno fazem com que eu me sinta um pouco mquina, onde eu
s tenho que produzir, produzir, produzir. Isso desestimula qualquer
pessoa. [...] At entendo que as vezes as pessoas agem dessa forma
devido a correria e ao stress e acaba sendo esquecido o que de fato
importa em um relacionamento entre pes soas. Outro ponto
interessante nessa anlise dos resultados diz respeito valorizao
daspessoas. Diferentemente de muitos lderes que so tendenciosos a
se esquivar das culpas eresponsabilidades, o gestor da empresa
pesquisada reconhece seus erros nesse aspecto eaponta a falta de
estudos como uma possvel brecha para suas falhas. Este fato deveria
serconsiderado por todos os gestores: Eu acho que eu erro. Esse um
desafio pra qualquer gestor. Eu ainda me considero engatinhando
nessa parte da atividade profissional. [...] Se eu fosse fazer uma
prova, seria considerado como algum que est no patamar de 80% como
sendo um lder motivador? No. Eu acho que ainda estou longe disso.
Tenho conscincia do meu papel, sei que preciso fazer isso, as
pessoas precisam estar motivadas e tambm reconheo as minhas
limitaes. Dentro do meu mundo pequeno em uma escola pequena, eu
procuro fazer o melhor. Eu no conclu os meus estudos nessa rea
quando eu fiz a faculdade e talvez eu me ressinta disso. [...] Sou
muit o grato a Deus por trabalhar no negcio que estou e com as
pessoas que estou trabalhando em um ambiente que eu considero
motivacionalmente bom. No timo, nem ideal, mas bom.
9. Relacionamentos interpessoais no influenciam negativamente a
autoridade do lder Pode-se afirmar que todos os entrevistados
consideram importante essa aproximaoentre lder e liderado. Alguns
simpatizam mais com o tema que outros, o que normal,respeitadas as
peculiaridades de cada indivduo. Tambm foi interessante perceber
que amaioria dos entrevistados no considera que uma relao pessoal
possa vir a prejudicar aautoridade do lder: Se cada um souber o seu
papel a coisa no fica complicada. Quando essa questo da amizade est
dentro da autoridade e no do poder, as coisas fluem normalmente,
pois cada um sabe o seu papel. []. Quando as duas partes se
respeitam mutuamente e respeitam os seus espaos sem interferir na
liberdade um do outro, no existe problema nenhum. Profissionalmente
cada um precisa exercer suas funes independentemente da amizade ou
relao interpessoal. Luana completa: Quando voc tem pessoas que so
realmente profissionais tende adar certo pras duas partes. Quando
as pessoas so valorizadas pelo que elas so e pelotrabalho delas, eu
acho que nada influenciaria pra tirar a autoridade da liderana.
Mrio, demaneira mais direta, tambm se posiciona: Eu sei o meu
lugar. Devo respeito a quem eu seique tenho que de respeitar. Na
hora de falar tambm no tenho duas palavras. Tanto faz ser odono da
empresa ou um supervisor, no vejo problema nenhum. O gestor
entrevistadotambm percebe a situao como os demais e tem certeza da
influncia positiva nodesenvolvimento da equipe desde que haja
maturidade, profissionalismo e transparncia nasrelaes.CONCLUSO
Atravs da realizao deste artigo pode-se perceber que em vrias
situaes as falasdos entrevistados na pesquisa qualitativa espelham
exatamente as teorias de lideranacontemporneas estudadas no
decorrer do trabalho. Entende-se que um gestor pode promoverum
melhor desempenho de sua equipe atravs de um relacionamento mais
humano,transparente, atencioso, compreensvel, motivador, que busca
entender no s as necessidades,mas tambm os objetivos pessoais de
cada indivduo liderado. Pode-se afirmar a necessidade de liderados
que se sentem valorizados (BICHUETTI,2011) e motivados (SILVA,
2010) para a realizao de suas atividades com maior eficincia.Da
mesma forma, necessrio que o gestor compreenda em que degrau da
pirmide deMaslow esto as necessidades dos indivduos a fim de
supri-las, se possvel, gerando para aempresa maior envolvimento dos
colaboradores na realizao do trabalho, evitando, tambm,o
descompromisso, a insatisfao e a baixa produtividade. Como foi
revelado na narrativa, cuidar da sade emocional da equipe um papel
dolder (MUSSAK, 2010), cabendo a ele conhecer as caractersticas ou
sintomas que precisamser gerenciados dentro do ambiente
organizacional para que o grupo mantenha suaprodutividade. fato que
as organizaes precisam conhecer os sentimentos doscolaboradores
atravs da liderana. No h como excluir os aspectos sociais do
ambienteorganizacional. Tentar acreditar na existncia desses
universos paralelos anular apossibilidade de minimizar as provveis
interferncias dentro das organizaes. A verdade
10. que esses mundos no podem ser ignorados, mas podem ser
controlados e geridos de umamaneira que proporcione um melhor clima
laboral. As evidncias da importncia da gesto de pessoas por meio de
relacionamentos sosignificativas neste estudo. Contudo, h
necessidade de realizao de outros estudos epesquisas sobre o tema,
haja vista que no se consideram as diferenas comportamentais
entreos entrevistados do sexo masculino e feminino e a amostragem
foi em quantidade pequena. Pode-se dizer que o gestor deve oferecer
apoio para que sua equipe avance degrausacima at chegar ao ponto
mximo de autonomia, realizao e criatividade, motivando cadaliderado
conforme suas particularidades, reconhecendo, valorizando, abrindo
espao paraexpresso de sentimentos e emoes, quer sejam profissionais
ou pessoais.REFERNCIASBICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de pessoas no com
o RH. So Paulo: Lafonte, 2011.DICIONRIO PRIBERAM DA LNGUA
PORTUGUESA. 2011. Disponvel em: Acesso em: 20 abr. 2011.HUNTER, C.
J. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana.
Rio deJaneiro: Sextante, 2004.MUSSAK, Eugenio. Gesto humanista das
pessoas: o fator humano como diferencialcompetitivo. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.ROBBINS, H; FINLEY, M. Por que as equipes
no funcionam. Rio de Janeiro: Campus,1997.SILVA, Marcelo. Gente no
salame!. 2. ed. So Paulo: Clio, 2010.SOUZA, Eloisio Moulin de;
GARCIA, Agnaldo. Amigos, amigos: Negcios parte? R.Adm.,So Paulo,
v.43, n.3, p.238-249, jul./ago./set.2008