U�IVERSIDADE CÂ�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Gestão em Hotelaria E a Importância do Departamento de Vendas e Reservas

Elilde Maria Jacinto Grassi Matricula N202768

Orientador Professor Antonio Fernando Vieira �ey

Niterói (RJ) 2009

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U�IVERSIDADE CÂ�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO AVEZ DO MESTRE

Gestão em Hotelaria E a Importância do Departamento de Vendas e Reservas

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes - como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa. Por: Elilde Maria Maria Jacinto Grassi

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AGRADECIME�TOS Aos professores do curso de Pós-Graduação em Finanças e Gestão Corporativa, Instituto “A Vez do Mestre”, da Universidade Cândido Mendes, de Niterói. Em especial ao nosso orientador Professor Antonio Fernando Vieira Ney. DEDICATÓRIA Dedico a conclusão desta Pós-Graduação a todos os heróis solidários que em tudo e apesar de tudo: Continuam confiando nas pessoas, Continuam construído a esperança, Continuam escolhendo a vida, Continuam optando pela cidadania, Continuam sendo arautos da paz , Continuam tornando real o amor , Continuam plantando belos sonhos em muitos corações.

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RESUMO

A hotelaria é um ramo de empreendimento que, como qualquer outro negócio,

visa obter lucros. O presente trabalho objetiva demonstrar que a fonte deste

negócio, ou seja, a fonte do lucro desse negócio é o cliente, neste caso, o

hóspede. Para conquistar o hóspede exige-se certas habilidades que vão

desde o conhecimento de todo o sistema hoteleiro até a efetivação da reserva

com pessoas, e convencendo-os a utilizar os serviços do hotel. Por tudo isso o

Departamento de Vendas e Reservas deve ser visto e estruturado como o mais

importante porque promove, divulga, prospecta e capta clientes. Embora todos

os demais departamentos também exerçam total influência na fidelização dos

hóspedes o presente trabalho dedica especial atenção aos setores de

Administração e Finanças, um trabalho técnico que exige conhecimento e

muita habilidade.

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Sumário

Introdução ..................................................................................................... 06

Capítulo I – Conquistando o hóspede ......................................................... 07

1.1. A Comunicação com o hóspede .............................................................. 09

1.1 . Perfil do hotel e do hóspede .................................................................... 11

1.2 . Rotina de atendimento ............................................................................. 13

1.3 . Como vender mais e melhor .................................................................... 15

Capítulo II – Departamento de vendas e reservas, e a sintonia

com os outros setores do hotel .................................................................. 17

2.1. Estrutura operacional .............................................................................. 18

2.2. Conquistando o hóspede ........................................................................ 19

2.3. Vendas e reservas e demais subsistemas comerciais ........................... 21

2.4. O marketing hoteleiro na prática ............................................................. 22

Capitulo III – Administração e finanças ..................................................... 24

3.1. Estrutura da indústria hoteleira ............................................................... 24

3.2. A administração ...................................................................................... 24

3.3 O tripé no qual se apóiam as finanças:

Caixa, Patrimônio e Lucro ...................................................................... 25

Conclusão ..................................................................................................... 39

Bibliografia .................................................................................................... 40

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Introdução

Utilizando-se de minha experiência profissional, o presente trabalho compra o

desafio de demonstrar que o hóspede é quem faz o sucesso financeiro do

hotel. Sem evidentemente menosprezar os demais departamentos, este estudo

visa demonstrar que uma gestão hoteleira eficiente começa pelo departamento

de Vendas e Reservas, pois o hóspede representa a fonte de sobrevivência

financeira de um hotel. E quem procura, conquista e cativa o hóspede são os

profissionais responsáveis pelo departamento de Vendas e Reservas. Todo

hotel vive e sobrevive em função do hóspede que é quem paga pelos serviços.

Portanto, cabe ao departamento de Vendas e Reservas a privilegiada função

de conquistá-lo pela habilidade de convencimento, bom tratamento e da velha

arte de saber lidar com pessoas. Vamos demonstrar também a importância da

administração e da controladoria de finanças, mas sempre partindo do princípio

de que um bom departamento de Vendas e Reservas representa um bom

começo para o sucesso financeiro de um hotel.

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Capítulo I

Conquistando o hóspede

A hotelaria é movida pelo prazer do atendimento. A comunicação é a

alma que movimenta as pessoas pelo convencimento, indicando caminhos e

decisões a tomar. Pela comunicação e informação as pessoas são levadas a

selecionar ou fazer escolhas. A comunicação é a grande ferramenta disponível

de um promotor ou vendedor de serviços hoteleiros.

Lidar com pessoas é uma arte difícil que demanda esforço, empenho e

sensibilidade para cativar os que procuram um local para se hospedar, seja em

viagem de negócio ou de lazer e turismo.

Lidar com pessoas, quando a conquista delas representa negócios,

sucesso na profissão e fonte de renda para um empreendimento, o fino trato

passa a ser mais que uma obrigação, torna-se um dever.

Daí que o profissional que exerce a função de lidar com pessoas,

necessariamente deverá ser alguém equilibrado, contido, compreensivo,

observador, amigo e ter tato aguçado para dispensar o tratamento adequado

para cada pessoa e para cada situação.

Em última instância, quem lida com pessoas, exercendo a arte de

convencer e conquistar o hóspede deve no mínimo ser hábil no trato, um

profissional, um ser humano de bem consigo mesmo, com a vida e com o

mundo que a cerca.

Além dessas qualidades individuais, de ser alguém preparado

humanamente e psicologicamente compete ao empreendedor oferecer

estrutura adequada, seja física, material e de ambiente de trabalho. Esse

funcionário, do qual se espera passe por ele a incumbência de conquistar

pessoas e transformá-las em hospedes, merece cuidado especial, capacitando-

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o e dando-lhe condições de trabalho, que esteja motivado e em plena sintonia

com todos os departamentos da empresa.

É importante que o colaborador que exerce a função de trazer

hóspedes, se sinta bem no trabalho. Que tenha um departamento de Vendas e

Reservas adequadamente estruturado, com todas as condições físicas e

ambientais de trabalho, e que seja, em última instância, valorizando. Isso

evidentemente vale para todos os funcionários de todos os departamentos.

Afinal como vamos ver mais adiante, todos os setores de um hotel trabalhando

numa mesma sintonia.

Todos os setores do hotel fazem parte de um mesmo e único negócio.

Todos os setores do hotel lidam com serviços que devem satisfazer pessoas,

ou seja, os hospedes. Se um setor falhar, se um serviço não sair a contento e

desagradar o hóspede, todo serviço do hotel está em jogo. Conquistar um

hospede exige esforço, empenho e muito desgaste emocional. Perdê-lo basta

pequena atitude que o desagrade. Reconquistá-lo é tarefa difícil, complicada e

em geral impossível.

Luiz Gabriel Tiago, gerente de hotel com larga experiência, concorda

que o Departamento de Vendas e Reservas é ponto essencial na estrutura

hoteleira, inclusive sob o aspecto administrativo e como fonte de receita. Para

ele, “a hotelaria é um negócio movido pela emoção e pelo prazer do

atendimento”. Porque é a partir desse conceito de bem servir que vai resultar

na captação dos recursos. O bem servir é extensivo a todos os departamentos,

pois todos lidam direta ou indiretamente para satisfazer o cliente, através dos

serviços oferecidos.

Sandra Verdan, profissional na área hoteleira, concorda que uma boa

gestão de hotel requer uma organização impecável e uma perfeita

intercomunicação entre departamentos e pessoas e que o departamento de

Reservas representa, no final das contas, o coração financeiro do negócio.

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Sobre o Departamento de Reservas, Sandra Verdan ressalta que se

trata de um setor estratégico, pois lida com mercadorias perecíveis e a forma

como negocia, capta e finaliza uma venda, tem reflexo direto no faturamento do

hotel.

Hoje com as ferramentas avançadas da informática para abordagem,

exposição, negociação e fechamento de negócios, na era da globalização,

impõe-se uma nova cultura e ética nas negociações com o cliente. Devemos

estar cientes que hoje ao lado de um hotel, existe não mais um, mas vários

hotéis concorrendo com métodos e estratégias inovadoras.

Desta forma a maneira como falamos ao cliente, a simpatia com que o

atendemos, a clareza nas informações, a segurança sobre o produto, a

capacidade de persuasão, fazem total diferença no fechamento de negócios,

que asseguram a receita do hotel. A reserva é, pois, a grande soberana, para a

qual toda a estrutura do hotel deve ou deveria em princípio se voltar.

O treinamento contínuo do pessoal da área, com programas e projetos

de atualização e motivação funcional, o reforço com os procedimentos a

serem utilizados no atendimento, são itens que via de regra não são aplicados

pelos hotéis, mas se o fossem, teriam reflexo direto na receita.

É para o departamento de Vendas e Reservas que converge o retorno

de todo o esforço e investimento financeiro do hotel em vendas, portanto, cada

consulta é uma venda em potencial a ser captada necessariamente - completa

Sandra Verdan.

1.1. A Comunicação com o hospede

Aqui, quando falamos em hóspede, na verdade estamos ainda falando

em alguém que ainda está pensando em se hospedar. É um cliente, ou um

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hospede em potencial que poderá ou não aceitar as condições de hospedagem

oferecida. Trata-se do primeiro contato com alguém ainda indeciso, que está

pesquisando, verificando as condições.

Aquele que ainda não conhece a casa, como se diz, está indeciso. Não

sabe se será bem acolhido, se o ambiente e os serviços oferecidos são os

desejados, se os valores são convidativos, enfim, busca informações, mas já

vai encontrar sua primeira impressão na qualidade do atendimento. Aí entra a

habilidade, o conhecimento, o bom trato do agente de reservas. É ele a

manifestar a primeira impressão. Ele é o cartão de visita pois neste momento

se realiza a comunicação entre o hotel e o hóspede.

Para Márcia A. Costa, consultora organizacional, que ministra cursos de

treinamento para funcionários de hotéis, concorda que o departamento de

Vendas e Reservas é o que determina a efetivação de todos os contatos feitos

pelo hotel. Vendas , Marketing e outras áreas divulgam o hotel e chamam a

atenção do cliente para o produto. Mas o fechamento do negócio se dá no

momento em que ele se comunica com o departamento de Reservas. Nesse

momento é que será efetivado o verdadeiro trabalho de venda.

Segundo a consultora, Márcia A, Costa, há hotéis onde até 80% do

volume de reservas passa diretamente pelo próprio departamento, sem

interferência de outros setores. Por isso ela acredita que “o departamento de

Vendas e Reservas tem praticamente a mesma função do atacante no futebol.

Enquanto as outras equipes fazem seu trabalho de atrair e fidelizar o cliente, a

efetivação da venda vai depender exclusivamente do profissional de reservas,

que poderá ter ou não sucesso, isto é, poderá fazer ou não fazer o gol”.

“O departamento de Vendas e Reservas tem um grande potencial de

concretização de vendas e tem como obrigação e responsabilidade conhecer o

empreendimento, os serviços do hotel, os concorrentes, a estratégia tarifária,

promocional etc., e principalmente conhecer o cliente que está fazendo

contato. Conhecendo bem o produto e os serviços, o desafio do departamento

de Reservas é conhecer a necessidade do cliente e saber informar de forma

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concreta, compreensível e encantadora incluindo os serviços, o bem estar que

o cliente usufruirá quando estiver hospedado e toda a infra-estrutura e

segurança do empreendimento. O desafio é comunicar tudo isso somente com

palavras, e buscando feedback do cliente para que esta comunicação seja

efetiva e resulte em uma venda, argumenta a consultora Márcia A. Costa.

1.2. Perfil do hotel e do hóspede

Administrar ou gerenciar um hotel não significa somente organizar um

negócio voltado para dentro, isto é, ter uma empresa bem estruturada, bem

equipada, um empreendimento imobiliário funcional e bem constituído, com um

quadro de pessoal bem treinado e preparado. É preciso ter um olhar do

negócio também para fora. Que tipo de hospede, que perfil de clientela o hotel

pretende atender.

Esse olhar para fora começa com a localização. Em que cidade, em

que lugar e ambiente desta cidade se localiza o hotel. Pode ser um hotel

fazenda, que recebe famílias em férias. Pode ser um hotel à beira de praias,

que recebe turistas de nível internacional, interessados em lazer. Ou um hotel

que visa dar atendimento e conforto aos que viajam a negócios e a trabalho.

Ou pode ser um hotel destinado a eventos, convenções, e, portanto, dispõe de

salões e auditórios para conferências.

Assim, o perfil do hóspede vai ser diversificado levando-se em conta o

que o hotel oferece. Administrar ou gerenciar um hotel requer um preparo

especifico para cada finalidade para a qual o hotel foi preparado. Ambas as

visões, seja a de dentro, que estrutura o funcionamento do hotel, e a de fora,

que sabe adequar a estrutura ao perfil dos clientes, são essenciais ao bom

administrador.

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Em vista desta visão global de negócio, o departamento de Vendas e

Reservas é, de novo, quem vai alavancar as vendas. O funcionário de reservas

saberá se adequar ao perfil do hospede, dispensando a ele um tratamento à

altura ou especifico, falando a linguagem especifica ou exigida. Um hotel com

perfil de clientes a trabalho ou a negócios é diferente daquele que lida com

grupos, entidades ou empresas. Assim como é diferente o tratamento e os

serviços a serem oferecidos a turistas, daqueles oferecidos às famílias.

Do ponto de vista de seus usuários o hotel é uma instituição de hospitalidade

comercial que oferece suas instituições e serviços para venda que satisfaçam a

estadia enquanto estão em viagem ou distante das suas residências.

Um conceito de bom hotel deve obedecer os seguintes requisitos:

localização, instalações, serviços, preços e imagem.

A localização, como já vimos, é o endereço geográfico, seja próximo a

uma cidade, lugarejo ou vila, ou mesmo num bairro. A localização já determina

a conveniência ou não de acordo com o perfil do hóspede.

As instalações, que incluem quartos, restaurantes, bares, salas,

funcionais, salas de reuniões, instalações de recreação como quadra de tênis e

piscinas representam uma gama de oportunidades para uso dos clientes e isso

diferencia o negócio que pode se tornar bem mais atrativo.

Os serviços englobam a disponibilidade e a dimensão de determinadas

possibilidade de bem estar ao hospede oferecidos através de suas instalações.

Gentilezas, formalidades, grau de atenção pessoal, velocidade e eficiência

fazem parte dos serviços oferecidos por uma equipe de funcionários

preparados e treinados. O preço expressa o valor cobrado, que é relativo ao

que o hotel oferece. Leva em conta sua localização, instalação e serviços

oferecidos.

A imagem refere-se ao grau de satisfação do cliente e usuários, que

ficam com a sensação de dever cumprido por parte do hotel, deixando nele o

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desejo de voltar e de indicar o hotel aos seus amigos. A imagem reforça o grau

de fidelização do cliente (op. cit. S. Medlik e H. Ingram, pgs. 14-15).

1.3. Rotina de atendimento

Administrar um empreendimento hoteleiro em relação à sua rotina,

começa pelo bom atendimento ao cliente, que tem início pelo departamento de

Vendas e Reservas. Fechar negócios é fator essencial e necessário para

qualquer ramo de atividade comercial, pois a visão de todo empreendedor é

obter e ver seu Departamento de Finanças com todos os pagamentos dentro

dos prazos estabelecidos e lucro para grandes investimentos etc..

Para os funcionários esta visão é também essencial e está entre as

principais preocupações. Todos sabem que se os negócios vão bem, o serviço

e o emprego estarão garantidos, e o salário também.

“Os gestores se esforçam cada vez mais para qualificar e preparar suas

equipes para cativarem clientes e fidelizá-los”, diz o gerente de hotel, Luiz

Gabriel Tiago.

Segundo ele a concorrência é cada vez mais acirrada e novos leitos

com concepção moderna vão surgindo para disputar com antigas fórmulas de

hospedagem. Cada qual busca inovar, inclusive é real um enfrentamento de

grandes redes internacionais se instalando nas mais variadas partes do mundo

e oferecendo novos conceitos de prestação de serviços. As idéias vão surgindo

através de novos estudos de concepção de mercado e como acostuma

acontecer, os mais fortes ganham lugar de destaque.

Embora as técnicas de comunicação tenham evoluído em muito com a

informática, especialmente a comunicação via e-mails, o telefone é ainda o

principal meio de comunicação na hora de cativar o cliente.

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O diálogo que se passa entre o atendimento de reservas e o cliente é a

fonte principal de convencimento para o fechamento das reservas, o qual gera

um retorno imediato na área financeira. Cabe ressaltar que o prazo máximo

para faturamento é de apenas 15 dias a contar da data da saída do hóspede. O

e-mail entra apenas como meio de documentar o negócio já fechado por

telefone, ficando registrado o compromisso entre as partes do fechamento das

hospedagens.

Na entrevista com Sandra Verdan, diz ela que uma das grandes

preocupações dos hotéis é capacitar o atendente de reservas dado a

importância que esta pessoa tem para sucesso financeiro dentro da empresa.

Ela inclusive utiliza alguns procedimentos básicos indispensáveis ao bom

atendente de reservas, conforme demonstramos abaixo:

Procedimentos básicos de atendimento ao telefone:

- Atenda sempre de forma firme e profissional, mas com voz agradável, suave,

nunca com impressão de rancor;

- Atenda com padrão da empresa: cumprimentar, identificar a empresa e

identificar-se;

- Demonstre o maior interesse e satisfação em atender;

- Ofereça ao cliente muito mais do que ele quer saber;

- Nunca use exclamações como “hum, hã, oi, né, ta”, (este procedimento

demonstra falta de interesse ou vício de linguagem)

- Ao terminar um atendimento não use termos como “tá bom”. Isso pode

parecer que quer despachar o cliente, se ver livre dele

- Ao final do atendimento agradeça sempre ao cliente, não diga apenas “de

nada”. Para desligar, diga “nós é que agradecemos, bom dia, boa tarde”...

Se forem aplicados estes procedimentos, certamente o cliente terá satisfação

em ser atendido.

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1.4. Como vender mais e melhor

O bom administrador ou gerente de hotel deve estar ligado em todas as

possibilidades para atrair hóspedes. O lucro é o objetivo principal, sabendo que

para esta conquista, temos que em primeiro lugar conquistar e satisfazer as

expectativas do hóspede.

O marketing é a ferramenta mais importante para atrair o cliente, mas

só atrair não significa a realização completa do negócio. A principal ferramenta

do marketing é a divulgação através da técnica de comunicação chamada de

propaganda. A propaganda pode ser veiculada em outdoors, sites, anúncios

em jornais, revistas, rádio e televisão.

Mas tem acontecido com freqüência o uso da chamada “propaganda

enganosa”. Quando se anuncia um produto, um serviço ou uma marca, a

responsabilidade é muito grande, pois o cliente pode constatar na prática que

não é nem de perto o que foi anunciado. Esta prática de enganar tomou

proporções exageradas a ponto de órgãos especializados do governo ter que

estabelecer leis de proteção ao consumidor e de punição aos anunciantes que

desrespeitam a ética.

Portanto o vender bem, em hotelaria, não significa apenas lotar o hotel

de hóspedes. Vender bem significa estabelecer uma relação de venda versus

rentabilidade. Vender bem significa obter receita, ou seja, faturar, ter lucro.

Outro significado de vender bem é a garantia da volta desses

hospedes, normalmente executivos de grandes empresas que realmente são

fieis em suas hospedagens, cativados por um excelente atendimento, que

deixa a marca, a boa marca, ou ainda a fidelização que é o desejo de retornar

numa próxima oportunidade. Podemos assim dizer que esta fidelização é a

receita garantida do empreendimento, significando um lucro obtido em cima de

cada venda realizada.

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Na formação do preço é necessário levar em conta vários aspectos. Em

última instância, o objetivo do investidor é ter lucro. Para que isso aconteça

nem sempre o resultado deve ser imediato.

Ao optar pela busca do lucro em curto prazo, em detrimento da

satisfação do cliente em longo prazo, uma empresa pode perder clientes para o

concorrente que esteja investindo na constituição de relacionamentos de longa

duração.

Às vezes vale mais a pena baixar o preço e diminuir a margem de lucro

para driblar a concorrência e no futuro aumentar as vendas.

Outras vezes o preço sobre as vendas caem, mas a margem de lucro

aumenta. É sempre uma questão de estratégia que deve ser analisada

cuidadosamente junto ao planejamento financeiro e de marketing da empresa.

Um preço competitivo pode ajudar a ganhar clientes. O mercado é que diz o

quanto está disposto a pagar. O preço ajuda a formar uma determinada

imagem com relação ao produto.

Pede-se portanto, usar o preço para atrair e manter clientes e competir

com a concorrência. Usa-se a promoção e a política de descontos, para que,

no final das contas, apareçam os números positivos no fechamento da

contabilidade (cf. op. cit., “Como vender mais e melhor”, pgs. 50 a 70).

Assim como o meio de hospedagem assume a obrigação de prestar os

serviços de hotelaria, em sua forma plena, o hóspede assume a obrigação de

remunerá-lo por tais serviços (cf. op. cit., Madson , Mamede, pg. 111).

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Capítulo II Departamento de Vendas e Reservas, e a sintonia com os outros setores do hotel

Falamos bastante até aqui sobre a importância de Vendas e Reservas,

tratando este departamento como o principal responsável pelo sucesso, ou

não, de conquistar clientes, realizar negócios e, em última instância,

proporcionar lucro ao empreendimento.

Mas nenhum departamento funciona sozinho. Em qualquer empresa,

todos os setores ou departamentos compõem um único conjunto. Todas devem

estar interligados e sintonizados no mesmo objetivo.

Compete ao gestor treinar seus funcionários, tornando-os aptos a

exercer suas funções com qualidade. Além disso, é importante que todos os

funcionários tenham conhecimento do que a empresa almeja, quais suas

propostas e objetivos. Cada departamento e cada indivíduo devem estar

cientes sobre até onde vai a responsabilidade de cada um e que esteja

preparado para exercê-la.

Cada setor tem o dever de dispensar ao cliente um tratamento ciente de

que ele sempre tem razão. O freguês não volta sempre. Foi maltratado, não

retorna mais. Ele é o senhor de razão e o funcionário de hotel terá que estar

preparado para enfrentar as mais diversas situações com muita habilidade, o

que exige, por parte da gerencia geral treinar essas pessoas. (confira Revista

Programa do Jornal do Brasil, 10 a 16 de abril de 2009, pags. 5 a 8).

Embora a máxima pregada em todos os ramos de negócios é de que “o

cliente sempre tem razão”, faço algumas ressalvas. Na prática não é bem

assim. Há casos que se deve admitir que “o cliente nem sempre tem razão”. O

hóspede não achar que ao entrar num estabelecimento hoteleiro se torna o rei,

que pode mandar e desmandar. Para tudo há limites. Com certeza, para casos

de hóspedes problemas, é melhor não tê-los.

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2.1. Estrutura operacional

Dentre as principais atividades envolvidas diretamente com o hóspede,

destacam-se a recepção, serviços de governança, alimentos e bebidas,

limpeza, enfim, todos os setores que se envolvem com a hospedagem.

Sabendo que se não houver dedicação no atendimento ao hóspede, o

Departamento de Finanças não gera receitas, ou seja, não há dinheiro para

pagar os compromissos, inclusive manter todos os funcionários com salário

em dia. Cabe de novo ressaltar que o hóspede é o gerador principal de

receitas.

Na entrevista com Luiz Gabriel Tiago, gerente de hotel, ele nos dá uma

visão de como é importante a sintonia entre os departamentos e de como

dispensar bom tratamento ao hóspede. Diz ele que:

O bom acolhimento é indispensável para aqueles que estão em trânsito

e deixaram suas famílias em sua cidade de origem. Os fatores psicossociais

devem ser considerados, principalmente por lidarmos com seres humanos que

têm aspirações, vontades e carências. Esse deslocamento exige uma logística

complicada e tramada através de sistemas e subsistemas interligados.

Qualquer falha se torna fatal para o comprometimento das equipes imbuídas

em acolher bem. Nenhum detalhe pode passar despercebido, muito menos

omitido diante de tanta disputa.

Devemos lembrar, continua Luiz Gabriel, de que sempre teremos alguém na

concorrência mais capacitado e mais criativo. Sem pessimismo ou subtração

do positivismo, mas a criatividade deve ser nata e re-trabalhada

incessantemente. Vários treinamentos e programas de capacitação são

aplicados nas empresas e devem ser levados a sério para que possam manter

a qualidade exigida por aqueles (clientes externos) que as mantêm através de

indicações principalmente. A divulgação oral é muito importante, pois nossos

hóspedes são formadores de opinião e costumam ser fiéis ao bom

acolhimento.

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Para Luiz Gabriel toda essa estrutura operacional deve ser mantida

com muito esmero e exige competência da sua gerência. Porém, não podemos

esquecer de equipes indispensáveis para um equipamento hoteleiro que, na

verdade, são canais de distribuição do produto e certificação de tudo o que é

oferecido. Sem esquecer do Fron (Recepção) este que atua como cartão de

visitas de qualquer empreendimento – temos que enfatizar o trabalho exaustivo

desenvolvido pela área Comercial (incluindo de forma dcisiva o departamento

de Reservas – mesmo vinculado, em alguns hotéis ao setor de Serviços) e

Financeiro; estes que mantêm ativas as vendas e controle de todo o fluxo de

receitas e despesas da empresa. Não é nada fácil controlar o faturamento,

mesmo que em fase de extinção, e todas as pendências contábeis.

2.2. Conquistando o hóspede

O que é na prática um bom atendimento? Colocar em prática esta

pergunta é o que mais quer um administrador de hotel, pois o negócio tende a

ser sucesso quando se consegue deixar o hóspede satisfeito. Quando isso

acontece, o próprio hóspede se torna uma importante ferramenta de marketing,

porque ele vai se encarregar de fazer a boa propaganda.

O sucesso do negócio depende da satisfação do cliente. No meio de

hospedagem é fundamental que isto aconteça. O hotel depende de seu

pessoal interno para oferecer bons serviços. Depende, portanto, de uma boa

relação entre seus clientes internos para prestar um atendimento de qualidade

ao cliente final, o hóspede.

Com certeza o administrador, gerente e gestores de hotel esperam que

os funcionários que lidam diretamente com seus hóspedes sejam eficientes,

prestativos, atenciosos e cordiais. Mas será que estas qualidades são

suficientes? Provavelmente o administrador quer mais, quer que seu pessoal

encante o hóspede, surpreenda-o. Mas às vezes acontece o contrário.

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Para que o pessoal seja eficiente e encante o hóspede é necessário primeiro

que todos na empresa sejam cuidadosos e atenciosos entre si. Isto é, formem

uma equipe satisfeita pelo trabalho que exerce, e que sejam atenciosos uns

com os outros. Antes de pensar em satisfazer o cliente externo, o cliente

interno deve estar em estado de encantamento com o trabalho.

É preciso criar um bom ambiente de trabalho. Tudo na empresa deve

contribuir para que o colaborador sinta-se respeitado, querido e realizado,

inclusive com relação ao salário, pois todos devem estar interessados em dar o

melhor de si.

Às vezes, um chefe ou um gerente que repreende, sem incentivar, que

diz palavras “fora de hora”, pode causar sérios problemas de desestímulo. O

contrário também é verdadeiro: um elogio e um estímulo podem fazer a

diferença.

Se o funcionário trabalha no setor administrativo, talvez nunca terá

contato com o hóspede. Mas a relação que estabelece com o pessoal de

limpeza, por exemplo, interfere no bom ambiente e na satisfação de todos.

“Os funcionários são o cartão de visita do hotel, o espelho da

organização, pois ficam em contato direto com os hóspedes. Por isso é

fundamental que passem uma imagem de satisfação, ofereçam gestos e

trabalho com simpatia e entusiasmo” (Op. cit.: “Atendimento ao cliente para

pequenos meios de hospedagem”, paginas 18 – 40).

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2.3. Vendas e reservas e demais subsistemas comerciais

Luiz Gabriel Tiago nos brinda com importante depoimento de Vendas e

Reservas e demais departamentos envolvidos no “comércio hoteleiro”.

Segundo ele não basta que o hotel seja de uma aparência impecável

se, no seu âmago, ofereça serviços precários e pessoal despreparado. A

equipe que divulga e negocia com os principais clientes, especialmente com

empresas, precisa ter a certeza absoluta de que o produto está adequado ao

mercado procurado. Os Executivos Comerciais ou Gerente de Vendas têm um

faro aguçado em relação a esse item, pois não podem distribuir informações

valiosas aos potencias fornecedores de hóspedes. São eles que buscam nas

praças (cidades ou regiões potenciais) as "contas" cativas da hotelaria e fazem

de tudo para mantê-las. Essa estrutura demanda muito estudo e pesquisa,

além de um esforço físico e mental para todas as visitas que são agendadas.

Atender as necessidades dessas empresas e captá-las é uma habilidade nata

desse time, que não mede esforços para alcançar suas metas. O trabalho é

incessante e às vezes exaustivo. Portanto, o comprometimento dos gestores

operacionais do hotel deve ser indispensável para que as vendas externas

sejam compensadoras.

Essa relação externa-interna deve ser acompanhada por todos os

executivos operacionais para que possam medir a possível demanda e

poderem preparar suas equipes para o aumento da taxa de ocupação.

Consequentemente, com o incremento desse número, percebe-se a dedicação

no aumento da diária média com impactos naquilo que todos almejam: o

REVPAR (Revenue per Room Available). Esse último costuma ser

acompanhado diariamente pelo Gerente Geral e por seus Assistentes –

argumenta Luiz Gabriel. E continua ele:

Com toda essa dedicação e pró-atividade da equipe de Vendas, é

necessário que os grupos internos (incluindo de Reservas à Governança) se

preparem para alcançar as expectativas dos promissores hospedados. O

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atendimento telefônico - através do atendente de Reservas - será primordial

para o primeiro enlace com o hospedeiro. Atento a todos os detalhes e

negociações já feitas, esse atendimento deve ser impecável e logo repassado

ao operacional para que possa acompanhar a evolução externa. Com o

fechamento de um novo contrato de reservas, o operacional se posiciona de

forma otimista e contagiante para o acolhimento. Além disso, ventila os dados

para análise e perspectiva de como serão os futuros rendimentos.

Toda essa movimentação não se encerra por aí. Com o fechamento da

conta do hóspede, o setor Financeiro (ou Controladoria) inicia suas atividades

com o fechamento do caixa e prospecções de rendimentos. Imagine essa

rotação sem um departamento exclusivo e que se dedique a esse estudo. Seria

impossível a manutenção de todos os investimentos e distribuição do fluxo sem

esses profissionais. Os Controladores exercem uma atividade mantenedora de

todo os pagamentos (inclusive da folha dos funcionários), entrada e saída. O

fluxo de caixa permite uma visualização pontual sobre a situação real do hotel

e sobre o que deve ser movido para melhores resultados.

Percebam, diz Luiz Gabriel, que toda essa engrenagem funciona de

forma ímpar e, se alguma peça falhar, pode comprometer todo um processo

indescritível na reputação, formação e manutenção de um meio de

hospedagem. Todos devem estar unidos somente em um elo e cabe ao

principal gestor monitorar as atividades relacionadas e acompanhar de perto os

resultados. O trabalho não é somente de um profissional, e sim, de um todo

chamado Hotelaria - que pode ser resumido em “arte de bem atender”.

2.4. O marketing hoteleiro na prática

“Se você for uma empresa, pense mais em servir do que em vender, e

acabará vendendo mais. E, se possível, identifique quem são seus clientes

potenciais mesmo antes de eles saberem que são clientes potenciais”. (Op. cit.

“Como Vender Mais e Melhor”).

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O Marketing pode ser definido como o esforço realizado no sentido de

conquistar, manter e encantar o cliente, que é o inicio, meio e fim das ações

comerciais de toda empresa.

Por isso o marketing é uma ferramenta indispensável para quem

sobrevive, comercialmente falando, às custas do cliente. No caso do negócio

hoteleiro, este trabalho se dá justamente em cima da pessoa. A pessoa, ou

hóspede, que é sempre uma pessoa, é o “produto” final do negócio. Portanto, o

objetivo final do negócio hoteleiro é a satisfação pessoal das pessoas. A

hotelaria não cria produtos artesanais, físicos ou mecânicos. A hotelaria vende

“serviços”. Estes serviços se resumem na satisfação pessoal dos indivíduos.

O marketing não acaba com a venda dos serviços. Na pós-venda as

atividades de marketing são essenciais para a avaliação das necessidades dos

clientes para saber se foram plenamente atendidas e se causaram satisfação.

Na hotelaria é necessário observar três momentos importantes do

marketing. O primeiro é a conquista, quando o departamento de Reservas

fecha o negócio da estadia. O segundo é todo processo oferecido ao hóspede

enquanto permanece na casa. O terceiro é o resultado final, é a satisfação,

resultado que fará com que ele volte novamente e ainda faça propaganda do

hotel. Mas, destes três momentos o mais importante em termos de marketing é

o que se dá durante a estadia, quando o hóspede está diretamente em contato

com as pessoas e com as instalações físicas e com as pessoas, os

funcionários.

O marketing na prática, em hotelaria, resume-se em bem servir o

hóspede em todos os momentos enquanto ele estiver usufruindo de todo

sistema hoteleiro.

24

Capítulo III Administração e Finanças

O negócio hoteleiro inicia com boas instalações, boa localização e uma

excelente administração. Completa-se com um quadro de pessoal bem

treinado e bem qualificado. Esse conjunto de ações resultará num negócio

financeiro perfeitamente viável.

3.1. Estrutura de indústria hoteleira

Em primeiro lugar exige-se que um hotel tenha base e confortáveis instalações,

começando pelas acomodações. Segue, em nível de importância, que ofereça

restaurante 24 horas com qualidade.

E para um bom funcionamento das atividades, necessário se faz um

quadro de pessoal preparado e motivado. Tudo o mais que se exige de um

hotel vem como complemento para deixar o hóspede ainda mais satisfeito

como atendimento, higiene, espaços confortáveis de circulação e,

possivelmente, oferecer opções diversas na área de lazer.

3.2. A administração

Já falamos sobre a conquista do hóspede, como vender os serviços

hoteleiros, a rotina de atendimento e tudo o mais que se relaciona à satisfação

do cliente. Falamos sobre a estrutura de um hotel, e damos total ênfase ao

trabalho de Vendas e Reservas, um departamento que corresponde ao coração

da hotelaria. Quisemos demonstrar que o cliente, isto é, o hóspede é a fonte de

receita, e por isso, a causa primordial do negócio hoteleiro.

25

Mas há um fator que dá harmonia ao todo do negócio. Isto se chama

administração, ou modernamente falando, gestão hoteleira.

Administrar um hotel significa operacionalizar o negócio, para fazer a

empresa funcionar. Significa organizar para tornar o negócio rentável, com

receita e gerando lucro. O Administrador se preocupa com tudo o que acontece

no hotel, desde os copos e talheres, a arrumação, higiene, qualificação de

pessoal, organização dos departamentos e qualidade dos serviços. O

Administrador se preocupa com gastos em geral bem como com a operação,

manutenção, e chegando no ponto mais importante, com o balanço e as

contas.

3.3. O tripé no qual se apóiam as finanças: caixa, patrimônio e lucro

Depois de termos tido uma visão geral do negócio hoteleiro, entramos

agora num setor extremamente técnico, que faz parte de toda empresa,

inclusive de um hotel. Trata-se do “Fluxo de Caixa”, que proporciona ao

administrador uma visão dos recursos financeiros da empresa.

Fluxo de caixa

Fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de recursos

monetários, por um determinado período. Essa previsão deve ser feita com

base nos dados levantados nas projeções econômico-financeiras atuais das

empresas, levando, porém em consideração a memória de dados que

respaldará essa mesma previsão.

O principal objetivo dessa previsão é fornecer informações para a

tomada de decisões, tais como: prognosticar as necessidades de captação de

recursos bem como prever os períodos em que haverá sobras ou necessidades

26

de recursos, aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentáveis

para a empresa sem comprometer a liquidez.

Pode-se afirmar que o Fluxo de Caixa é a demonstração visual das

receitas e despesas distribuídas pela linha do tempo futuro.

Desta forma, o Fluxo de Caixa é de suma importância em uma empresa,

pois é através dele que o administrador financeiro vê antecipadamente a

necessidade de recursos para honrar seus compromissos ou seus excedentes

disponíveis para a escolha da melhor forma de aplicação.

O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de

analise e avaliação de uma empresa proporcionando ao administrador uma

visão futura dos recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central,

as contas correntes em bancos, contas de aplicações, receitas, despesas e as

previsões.

Segundo Zdanowicz (2000), “Fluxo de Caixa é o instrumento que

permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e

controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado

período”.

Zdanowicz (2000) complementa afirmando que, “com base nos registros

dos recebimentos e pagamentos de caixa, a empresa poderá programar as

suas necessidades financeiras, bem como aplicar os possíveis excedentes de

forma segura e rentável. O fluxo de caixa é o instrumento que permite

demonstrar as operações financeiras que serão realizadas pela empresa,

facilitando a analise e decisão, de comprometer os recursos financeiros, de

selecionar o uso das linhas de crédito menos onerosas, de determinar o quanto

a organização dispõe de capitais próprios, bem como utilizar as

disponibilidades da melhor forma possível.”

27

Desta forma, o Fluxo de Caixa pode ser entendido como uma ferramenta

financeira que possibilita ao administrador acompanhar o desenvolvimento das

movimentações de entradas (recebimentos) e saídas (pagamentos) de

recursos financeiros durante um período determinado. Isso permite uma

antecipação na adoção das tomadas de decisões, sejam elas a curto ou longo

prazo. O Fluxo de Caixa juntamente com as demais demonstrações contábeis

é um instrumento de controle e análise financeira de apoio à tomada de

decisões.

O Fluxo de caixa deve ser elaborado conforme a necessidade de cada

empresa, como afirma Zdanowicz (2000): ”O processo de planejamento do

fluxo de caixa da empresa consiste em implantar uma estrutura de informações

útil, prática e econômica. A proposta é dispor de um mecanismo seguro para

estimar os futuros ingressos e desembolsos de caixa na empresa... O fluxo de

caixa é um dos instrumentos mais eficientes de planejamento e controle

financeiros, o qual poderá ser elaborado de diferentes maneiras, conforme as

necessidades ou conveniências de cada empresa, a fim de permitir que se

visualize os futuros ingressos de recursos e os respectivos desembolsos”.

Para a elaboração do fluxo de caixa, a empresa precisa dispor

internamente de informações organizadas que permitam a visualização das

contas a receber, contas a pagar e de todos os desembolsos geradores dos

custos fixos. A forma de obtenção e organização dessas informações auxiliares

passa pela utilização de ferramentas de gestão, cuja forma dependerá do tipo

da empresa, do seu porte e disponibilidade financeira. O fluxo de caixa é um

grande sistema de informações para a qual convergem os dados financeiros

gerados em diversas áreas da empresa. A maior dificuldade para se ter um

fluxo de caixa realmente eficaz é gerenciar adequadamente este sistema de

informações.

28

Modelo de Relatório para Fluxo de Caixa

Os termos utilizados no modelo têm o seguinte significado:

• Saldo Inicial: é o valor constante no caixa no início do período

considerado para a elaboração do Fluxo. É composto pelo

dinheiro na “gaveta” mais os saldos bancários disponíveis para

saque.

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• Entradas de Caixa: correspondem às vendas realizadas à vista,

bem como a outros recebimentos, tais como duplicatas, cheques

pré-datados, faturas de cartão de crédito etc., disponíveis como

“dinheiro” na respectiva data.

• Saídas de Caixa: correspondem a pagamentos de fornecedores,

pró-labore (retiradas dos sócios), aluguéis, impostos, folha de

pagamento, água, luz, telefone e outros.

• Saldo Operacional: representa o valor obtido de entradas menos

as saídas de caixa na respectiva data. Possibilita avaliar como se

comportam seus recebimentos e gastos periodicamente, sem a

influência dos saldos de caixa anteriores.

• Saldo Final de Caixa: representa o valor obtido da soma do Saldo

Inicial com o Saldo Operacional. Permite constatar a real sobra ou

falta de dinheiro em seu negócio no período considerado e passa

a ser o Saldo Inicial do próximo período.

No modelo do relatório apresentado adotou-se o período diário por ser o

mais usual e recomendado. E pode ser observada a existência de colunas para

valores previstos e realizados, pois um dos fatores mais importantes para o

sucesso na gestão de uma empresa é um planejamento adequado.

Por isso, deve-se estabelecer metas. Porque ao projetar recebimentos e

pagamentos com base em conhecimentos anteriores e expectativas futuras

quanto ao que se espera do mercado, pode-se preparar para enfrentar

dificuldades antes que elas ocorram. Assim, trabalhar com valores previstos e

compará-los com o realizado (acontecido na data), além de mostrar futuras

faltas ou sobras de caixa, permite tomar decisões antecipadas sobre aumento

30

de compras, liquidações, racionalizações de custos, hora certa para fazer

investimentos e até mesmo sobre a possibilidade de retirar mais pró-labore

sem causar danos a empresa.

A projeção do fluxo de caixa permite a avaliação da capacidade de uma

empresa gerar recursos para suprir o aumento das necessidades de capital de

giro geradas pelo nível de atividades, remunerar os proprietários da empresa,

efetuar pagamentos de impostos e reembolsar fundos oriundos de terceiros.

Na projeção do fluxo de caixa, indica-se não apenas o valor dos

financiamentos que a empresa necessitará para desenvolver as suas

atividades, mas também quando ele será utilizado. Nota-se que o fluxo de

caixa olha o futuro retratando a situação real do caixa na empresa, não

podendo ser confundido com os registros contábeis que se ocupam do

passado e incorporam categorias relacionadas ao patrimônio físico da

empresa, como por exemplo, o Ativo Imobilizado.

Além de permitir analisar a forma como uma empresa desenvolve sua

política de captação e aplicação de recursos, o acompanhamento entre o fluxo

projetado e o efetivamente realizado, permite identificar as variações ocorridas

e as causas dessas variações.

Para exemplificar um Fluxo de Caixa supõe-se que no primeiro dia de

trabalho do mês têm-se como entradas recebimentos no valor de $ 1.000 em

dinheiro, $ 500 em cheques pré-datados com vencimentos para o dia 2, mais $

500 em cartão de crédito também para o dia 2. Nessa situação o total de

entradas no dia considerado é de apenas $ 1.000 referentes ao valor de

dinheiro registrado pelas vendas. As outras quantias devem ser colocadas

como entradas nas datas em que se transformam em dinheiro, ou seja, na data

de compensação dos cheques pré-datados e de disponibilização da operadora

de cartão de crédito.

31

Supõe-se ainda que as saídas desse mesmo dia perfaçam um total de $

500 e que o saldo disponível inicial seja de $ - 500 na conta corrente de uma

agência bancária.

O saldo operacional é de $ 1.000 referentes a entradas, menos $ 500

referentes a pagamentos ou saídas, totalizando $ 500 isto é, foi recebido mais

do que foi pago. Entretanto o saldo total, que está disponível em caixa é de $ -

500 mais $ 500 referentes ao saldo operacional, o que totalizaria $ 0, isto é, o

próximo dia de trabalho começará sem saldo inicial nenhum, passando a

depender exclusivamente do movimento de vendas em dinheiro nesse dia para

quitar as saídas com fornecedores que irão ocorrer.

Uma empresa bem administrada financeiramente, deve sempre

apresentar resultados positivos, indicando que há disponibilidade de caixa.

32

33

Demonstração do Fluxo de caixa

A demonstração do fluxo de caixa resume o fluxo de caixa da empresa

em certo período.

Gitman (1997) demonstra a existência de três fontes dos fluxos de caixa

dentro da empresa:

• Fluxo Operacional – são os fluxos ligados diretamente

com a produção e venda dos produtos e serviços da empresa, refletindo

a demonstração de resultado e as transações das contas circulantes,

excluindo-se os títulos a pagar, ocorridas em determinado período.

• Fluxo de Investimento – são fluxos de caixa associados

com a aquisição e venda de ativos imobilizados, e participações

societárias.

• Fluxo de Financiamento – são fluxos resultantes de

operações de empréstimo, financiamentos e capital próprio.

34

Natureza da Demonstração do Fluxo de Caixa

Tem-se como exemplo de Fluxos de Caixa decorrentes de atividades

operacionais:

• Venda de mercadorias ou serviços.

• Recebimentos de juros de empréstimos feitos a terceiros e

dividendos.

• Todas as transações não definidas como investimento ou

financiamento, incluindo valores recebidos das decisões judiciais

ou legais, valores referentes a seguros não pertinentes

diretamente às atividades de investimento ou financiamento e

devolução de pagamentos ou adiantamentos feitos a

fornecedores.

• Aquisição de materiais para produção ou para vendas.

35

• Salários e encargos sociais dos empregados.

• Juros sobre empréstimos.

• Impostos, multas e outras despesas legais.

• Materiais e serviços gerais.

• Todas e quaisquer transações não definidas como atividade de

investimento ou financiamento, incluindo pagamentos relativos a

causas judiciais, donativos, e devolução de pagamentos a

clientes.

Alguns exemplos de Fluxos de Caixa decorrentes de atividades de

investimento são:

• Venda de ativos imobilizados.

• Venda de uma unidade de negócio, como uma subsidiária ou

divisão.

• Cobrança do principal relativo a empréstimos feitos a outras

entidades.

• Venda por transferência, de debêntures de outras entidades.

• Aquisição de ativos imobilizados.

• Aquisição de novos negócios ou empresas

• Aquisição de debêntures e investimentos financeiros a longo

prazo.

• Aquisição de ações de outras empresas.

• Compra por transferência, de debêntures de outras entidades.

São considerados Fluxos de Caixa decorrentes de atividades de

financiamento:

• Emissão de ações.

• Subscrição de debêntures, hipotecas e empréstimos de curto e

longo prazos.

• Remuneração aos proprietários na forma de dividendos ou outras

distribuições.

36

• Pagamento de valores tomados como empréstimos, obrigações

de leasing, de capital e resgate de debêntures.

• Reaquisição de ações próprias e outros títulos de emissão

própria, relativos ao patrimônio líquido.

Métodos da demonstração do Fluxo de Caixa

Existem dois métodos de apresentação da demonstração do Fluxo de

Caixa: o método direto e o método indireto.

Os dois métodos são igualmente demonstrados nos fluxos de

investimentos e de financiamentos, se diferenciando apenas na forma de

demonstração dos fluxos das atividades operacionais, como pode ser

observado no quadro comparativo dos métodos a seguir:

FLUXO DAS OPERACOES

Método Direto Método Indireto

(+) Recebimentos Lucro Líquido do Exercício De clientes (+ /-) itens que não afetam o CCL De juros (+) redução nas contas operacionais De dividendos (método do custo) do Ativo Circulante (-) Pagamentos (-) aumento nas contas operacionais A fornecedores do Ativo Circulante De impostos (+) aumento nas contas operacionais Encargos do Passivo Circulante De despesas operacionais (-) redução nas contas operacionais do Passivo Circulante (=) Caixa Gerado pelas Operações (=) Caixa Gerado pelas Operações

• Método Direto

O método direto evidência as entradas e saídas de dinheiro referentes

às atividades operacionais, que podem ser originárias de atividades como

recebimento por vendas efetuadas, pagamentos a fornecedores, salários pagos

aos funcionários, entre outros. Ou seja, todos os pagamentos e recebimentos

realizados no período.

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A demonstração do Fluxo de Caixa é elaborada a partir da análise do

Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício.

Exemplificando:

Balanço Patrimonial da Companhia Beta em 31/12/2005

Ativo Passivo

2004 2005 2004 2005

Circulante Circulante

Caixa 150 100 Fornecedores 300 600

Clientes 600 900 Empréstimos 400 600

Estoque

550 700 Provisão para IR 200 400

Realizável de Longo Prazo Exigível de Longo Prazo

Títulos a receber

100 100 Financiamentos 500 100

Permanente Patrimônio Líquido

Investimentos 400 600 Capital Social 1000 1000

Imobilizado 600 600 Lucros acumulados 100 400

Diferido

100 100

Total 2500 3100 Total 2500 3100

38

Pode-se observar que o lucro econômico da Companhia Beta foi de

$300, entretanto, as disponibilidades sofreram uma redução de $50, como

pode ser verificado na conta Caixa do Balanço Patrimonial. Mas a

Demonstração do Fluxo de Caixa mostrará a razão disso.

Pode ser observado que o Fluxo de Caixa representa um instrumento

essencial na administração do disponível, pois através da sua finalidade de

demonstrar as entradas e saídas de recursos financeiros durante um período

determinado proporciona uma grande eficiência no planejamento e controle

financeiro.

Embora existam várias formas de apresentação do Fluxo de Caixa, cada

empresa deverá elaborá-lo conforme a sua necessidade. E a empresa que

manter sempre atualizado seu Fluxo de Caixa, por meio destas demonstrações

de recebimentos e pagamentos, terá a capacidade de se planejar de forma

mais eficaz, para que em conjunto com as demais demonstrações contábeis

possa tomar suas decisões com maior segurança.

DRE da Companhia BETA em 31/12/2005

Vendas 3.000

(-) CMV (1.600)

(=) Lucro Bruto 1.400

(-) Despesas Operacionais (900)

(=) Lucro Operacional 500

(-) Provisão para IR (200)

(=) Lucro Líquido 300

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Conclusão

Como demonstramos no presente trabalho, o cliente do hotel é a base de todo

negócio hoteleiro. Demonstramos que uma boa gestão hoteleira parte do

princípio de que é necessário uma boa organização administrativa, boas

instalações e, principalmente, um quadro de pessoal preparado e treinado para

satisfação do hóspede. E, dentre todos os departamentos, destaca-se o

departamento de Vendas e Reservas, responsável por convencer, fechar

negócios e trazer o hóspede, e dispensar e ele toda atenção, pois ele é a fonte

da receita. Demonstramos por fim que gerenciar um hotel requer uma visão

clara dos recursos disponíveis que são esquematizados por um bom

gerenciamento financeiro e o fluxo de caixa é uma importante ferramenta na

visualização financeira da empresa.

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BIBLIOGRAFIA

MEDLIK, S. e INGRAM, H. Introdução à Hotelaria, Gerenciamento e Serviços, 4ª edição, Editora Campus, Rio de Janeiro, 2002.

MAMEDE, Gladston. Manual de Direito para Administração Hoteleira. 2ª edição, Editora Atlas, São Paulo, 2004.

SEBRAE e ABIH Nacional. Como Vender Mais e Melhor – Para pequenos meios de hospedagem, Vol. 2.

SEBRAE e ABIH Nacional. Atendimento ao Cliente – Para pequenos meios de hospedagem, Vol. 3.

JORNAL DO BRASIL. Caderno de Economia, edições de 05 e 26 de abril de 2009.

JORNAL DO BRASIL. Revista Programa. In: O freguês não volta sempre, edição de 10 de abril de 2009.

CAVALCANTE, José Carlos. Guia do Empreendedor: Fluxo de Caixa e Custos na Pequena Indústria. Brasília: SEBRAE.

GITMAN, J.Lawrence. Princípios de Administração Financeira. 7 ed. São Paulo: Harba, 1997.

OLIVEIRA, Luciano. Demonstração de Fluxo de Caixa. Rio de Janeiro: Ferreira.

ROSS, Stephen A. et al. Princípios de Administração Financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiro. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

LEI nº 11.638/07 de 28 de Dezembro.

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ÍNDICE Introdução ..................................................................................................... 06 Capítulo I – Conquistando o hóspede ......................................................... 07 1.1. A Comunicação com o hóspede .............................................................. 09 1.4 . Perfil do hotel e do hóspede .................................................................... 11 1.5 . Rotina de atendimento ............................................................................. 13 1.6 . Como vender mais e melhor .................................................................... 15 Capítulo II – Departamento de vendas e reservas, e a sintonia com os outros setores do hotel .................................................................. 17 2.1. Estrutura operacional .............................................................................. 18 2.2. Conquistando o hóspede ........................................................................ 19 2.3. Vendas e reservas e demais subsistemas comerciais ............................ 21 2.4. O marketing hoteleiro na prática ............................................................. 22 Capitulo III – Administração e finanças ..................................................... 24 3.1. Estrutura da indústria hoteleira ............................................................... 24 3.2. A administração ...................................................................................... 24 3.3. O tripé no qual se apóiam as finanças: Caixa, Patrimônio e Lucro ........ 25 Fluxo de caixa ......................................................................................... 25 Demonstração do fluxo de caixa ............................................................. 33 Métodos da demonstração do fluxo de caixa .......................................... 36 Conclusão ..................................................................................................... 39 Bibliografia .................................................................................................... 40