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7/29/2019 Gesto ebook

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Caloger Sauveur Barbuscia

GESTO

MITOS, LENDAS E CRENAS.Sabe lidar com adversidades?

Sabe evitar armadilhas?Acha-se competente?


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AgradecimentosA todos...

Os empresrios, dirigentes, gerentes, lderes, gestores e coordenadores arrogantes, incompetentes,vaidosos e sem talentos, cujas trajetrias profissionais repletas de falsos valores, usurios habituais defavores e bajulao pessoal para alcanar o suposto sucesso profissional...

A todos...Os especialistas do comportamento humano, psiclogos, cientistas sociais e pesquisadores, donos

absolutos de todas as verdades, formuladores de teorias, na grande maioria das vezes copias medocresumas das outras, sem inspirao e ocupados em interminveis transcries de obras duvidosas, deturpadase limitadas por interpretaes pessoais...

A todas...

As pessoas, com as quais compartilhei longos perodos de convivncia e aquelas com as quaismantive contatos efmeros, no decorrer de uma existncia de consultor, saibam que contriburam mesmo

involuntariamente, como fonte de inspirao para os fatos e reflexes expostas, sem os quais teria sidoimpossvel editar esta obra...

Aqueles que colaboraram involuntariamente com interminveis atitudes infrutferas,

Meus sinceros e eternos agradecimentos


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SUMRIO

ApresentaoPrefcio

PENSANDO EM ADMINISTRAOO processo de aprendizado...........................................................................................09O paradigma das Verdades e Inverdades.....................................................................09

A fora das personalidadesCaractersticas das personalidades...............................................................................12Personalidades e suas qualidades proeminentes..........................................................12Principais defeitos da personalidade..............................................................................13Peculiaridades e traos de carter.................................................................................13 Caractersticas das atitudes e dos comportamentos.....................................................14Fatores de insucessos...................................................................................................16Ponderao nas decises..............................................................................................17A teoria da distribuio normal.......................................................................................17Importncia da personalidade no perfil..........................................................................18Pessimismo e otimismo de mos dadas........................................................................18

O Poder e a discriminao: preconceito ou exclusoO preconceito.................................................................................................................20A discriminao..............................................................................................................21O poder..........................................................................................................................22Os falsos valores e suas consequncias.......................................................................23Estratgia: arte, cincia, modismo ou iluso?................................................................25Na rea pblica..............................................................................................................27Na rea privada..............................................................................................................28

Do discurso prticaNa Manufatura................................................................................................................30No Comrcio...................................................................................................................30


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Servios Essenciais: entretenimentos e comunicao..................................................31Servios Financeiros......................................................................................................32Na Esfera pblica...........................................................................................................34A suprema arte de no dizer nada.................................................................................36

Cincia e Tecnologia: a equao do conhecimentoGentica e inteligncia...................................................................................................37

Inteligncia e Tecnologia................................................................................................39Intuio e abstrao.......................................................................................................40Aparncias e interpretaes...........................................................................................41

A PRTICA NA ADMINISTRAOA seleo dos atores

Seleo dos atores: Tudo o que pode dar errado..........................................................44As tcnicas de entrevistas..............................................................................................45Os testes: resultados e seleo......................................................................................47

Gerenciamento de RiscosO que Gerenciamento de Riscos.................................................................................48O que significa exatamente Riscos .............................................................................48Recursos do Gerenciamento de Riscos.........................................................................49Premissas do Risco........................................................................................................49Software de avaliao de Riscos....................................................................................50

Planos de Contingncia e ContinuidadeOs sete valores usualmente considerados....................................................................52Os sete pontos chaves da contingncia.........................................................................52

Os sete pontos chaves da continuidade........................................................................53Marketing, propaganda e Vendas

Introduo......................................................................................................................54O marketing....................................................................................................................56Cuidado com as pesquisas............................................................................................56A deciso da Marca ......................................................................................................57


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Vendas e Concorrncia.................................................................................................58Empreendedorismo: princpios e crenas

Contexto global do empreendedorismo.........................................................................60Conceitos e fundamentos .............................................................................................60Diretrizes para otimizao das aes empreendedoras................................................61Incentivando o esprito empreendedor..........................................................................62

Alm da competnciaIntroduo......................................................................................................................64Conceitos e estrutura bsica..........................................................................................64Os pilares da competncia.............................................................................................69Competncia emocional.................................................................................................70Afinal sou ou no incompetente? ..................................................................................73

Gerenciamento do tempoPassado, presente e futuro............................................................................................76Novos entendimentos e percepo do tempo................................................................77

Tempo e gesto.............................................................................................................78Alguns pontos finaisA teoria da rota de coliso (teoria da conspirao) .......................................................80

PROPOSTA DE NOVA ORDEM POLTICAHistrico..........................................................................................................................84Candidaturas...................................................................................................................85Carreiras Polticas...........................................................................................................86Fidelidade partidria.......................................................................................................88

Diviso poltica do territrio............................................................................................89Estrutura poltica da Nao............................................................................................89Gesto por aderncia administrativa..............................................................................92Poder Central e a Gesto Estratgica............................................................................93Racionalizando a infraestrutura de apoio.......................................................................95Deslocamentos e traslados............................................................................................95


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Moradias, Infraestrutura fsica, Assessorias, Apoio administrativo, Back-office..... ...96Monitoramento, controle e penalidades.........................................................................98

CONCLUSES


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ApresentaoEsta obra dirigida a todos e a ningum em particular. Aqueles que se identificarem com as situaesexpostas, aqueles que se sentirem atingidos, desmascarados, ofendidos ou ainda injustiados umamensagem: Com humildade e sem preconceitos, reavaliem os acontecimentos de suas vidas, de suasconquistas e seus fracassos. Ficaro surpresos de verificar que:

Os fracassos e os sucessos no somam nada essncia.

Esta introspeco ajudar a desmascarar as inverdades, os supostos valores, as lacunas, as falhas, ascrenas cegamente seguidas, o abismo absoluto da ignorncia. Tambm os ajudaro a desmistificar o falsosaber e incompetncia que norteiam o suposto conhecer e vislumbrar as armadilhas da escalada do poderem todas as esferas sociais e intelectuais.

Vida longa aos incompetentes

Enganos daqueles que acreditam que incompetncia sinnimo de fracasso, desiluso, condenao ao

eterno anonimato, desemprego ou sem perspectivas de ascenso social.Enganos daqueles que acreditam fervorosamente na competncia para alcanar o sucesso, conseguirprogresso, fama, status, riqueza.

Engano daqueles que acreditam cegamente que a mediocridade castigo e que somente os que possueminteligncia superior sero os privilegiados do amanh, no mundo dos negcios. Claro que isto ajuda. Aprincpio estes atributos favorecem melhores oportunidades.

Bem, nem sempre. Muitas vezes revelar a inteligncia, demonstrar competncia e expor potencial, se tornamobstculos principalmente para as pretenses pessoais e perspectivas futuras.

Quantos de ns, pelo menos uma vez na vida, no se deparou com algum chefe sem os mnimos requisitospara gerir qualquer coisa. Incompetente confesso, opinio unnime dos subordinados, confirmada porresultados medocres, faz de tudo para prejudicar a ascenso daqueles que demonstram saber mais, seremmais eficientes e competentes.


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Afinal, sua posio na hierarquia que est em risco. Sentindo-se ofuscado e ameaado, reage em suamesquinhez acionando o mecanismo de autodefesa, tentando eliminar os perigos latentes.

Justia seja feita. claro que existem excees. Existem sim pessoas competentes, coerentes; sobretudo debom senso e sbias. Esta categoria, uma espcie rara em extino, muitas vezes desconsiderada edescartada pelo processo seletivo rumo ao topo da pirmide, enfrenta os dissabores do nivelamento porBaixo do conhecimento universal. A esta minoria de pessoas de boas ndoles, de boa f, bem intencionadas

e freqentemente injustiadas, meu mais profundo respeito e admirao. Saibam que em pensamento,estarei eternamente com vocs.

Trs vivas aos homens ticos de boa ventura

Quando jovens queremos falar muito sem ter nada para dizer, com o tempo temos algo a dizer, masno queremos falar nada, finalmente quando temos muito a dizer, no nos deixam falar.

Dizem que nosso tempo j passou que estamos invariavelmente desatualizados, avariados, desqualificados.Chamam-nos de insanos e outros tantos adjetivos qualificativos. No entanto lembre-se: Um dia, se at lchegar, sua vez vir.

Ah, se juventude soubesse e se velhice pudesse!

Acreditar numa boa dose de sorte na escalada do poder e sucesso pessoal em detrimento da competncia renegar todos os paradigmas que foram cuidadosamente incutidos nas nossas mentes desde a tenra idade,desde os primrdios da educao. Estude bastante, que um dia ser algum na vida!Como se isso fosse obastante para ser algum. Ademais, como seria nossa civilizao se todos fossem cientistas, proprietrios degrandes corporaes, ministros ou presidentes?

Quantos empresrios de baixa educao e cultura conhecem? Meteram a cara, para usar a expresso to a

gosto popular e se derem bem, sem nenhum conhecimento dos conceitos, princpios, metodologia ou regrasbsicas de administrao. Falar em misso, estratgia planejamento e outros tantos temas, so meraspalavras ao vento, raras aluses ouvidas no jornal televisivo entre uma novela e outra.

Bem, no podemos esquecer os tericos, os acadmicos, devoradores de livros e noticias. Eternosestudantes, conhecedores profundo das teorias, s das teorias.Esto por dentro de tudo que acontece


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detentores de diversos diplomas, no raramente Doutores nisso ou naquilo cheios de ego, acreditampiamente na prpria superioridade, vidos de novas teorias, postulados e paradigmas.

Acreditam ser os gurus da administrao, os magos do planejamento, ou, como j ouvi de um ilustre mestreNs preparamos os futuros gestores deste pas. Acredite se quiser! Nossas universidades transbordamdestes tipos. Quando assumem cargos executivos, a maioria no sabe nem por onde comear flutua naestratosfera de seus egos e naufraga nas elucubraes mentais: No mundo real,no sobrevivem muito

tempo.J se deram conta das inmeras citaes e referncias da maioria das obras tcnicas publicadas. Parece queos autores carecem de idias prprias inspirando-se nas obras dos outros. Observaram que basta algo estarescrito ou publicado numa coluna de jornal, num artigo de revista, assinado por personalidade, abalizado porseu cargo, exibindo seus ttulos acadmicos (quanto mais ttulos melhor) para se tornar algo factvel, algoverdadeiro!

Independentemente de sua veracidade, algo repetido exaustivamente torna-se uma verdadeincontestvel, no qual a maioria esmagadora acredita.

Este fenmeno, parte da tcnica preferida pela propaganda enganosa e polticos inescrupulosos, devasta asfileiras dos ingnuos.

Quem de ns nunca ouviu falar alternadamente bem e mal de alimentos e dietas passando a consumiralimentos, ora saudveis, ora prejudiciais sade, por supostas pesquisas de laboratrios, disseminadas porentidades acima de quaisquer suspeitas.

Quem de ns jamais ouviu polticos negarem fatos comprometedores, ilcitos e provas comprovadamenteirrefutveis, at a cassao. Negar at o fim, eis a questo.

Quem de ns nunca formou opinies errneas ou tomou partido em discusses de ordem social, polticas ereligiosas, acreditando na honestidade acima de qualquer suspeita de seus propagadores.

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PrefcioEsta obra fundamental, de ajuda vital foi concebida para todos aqueles que acham que so, ou pretendem seralgum na vida profissional, ou seja: aqueles que instintivamente utilizam os recursos e potencial natural nabusca desesperada da escalada do poder e sucesso no sentido mais amplo.

O foco concentra experincias reais e reflexes sobre como evitar as armadilhas impostas por inmeras

teorias, conceitos, paradigmas e pressupostos ensinamentos de sucesso, comprovadamente sem eficcia.A abordagem centra as poucas exploradas formas de aprendizado baseado nas observaes da vidacotidiana. J se deram conta que desde nossa infncia o aprendizado estimulado por 40% de informaes,diretas do que fazer ou como fazer direito, e desestimulado por outros 60% de informaes do que nofazer, no pode fazer ou do que proibido.

Memorizem estes conceitos, pois sero utilizados assiduamente nesta obra, usados alternadamente deacordo com os temas abordados:

Lei do reforo (40%)Lei da inibio (60%)

Os temas desta obra foram elaborados em seus aspectos globais focando as formas mais comuns de erros ecomo evit-los. O resultado uma certificao MBI1. De modo geral mais fcil coibir e proibir do queenumerar tudo o que pode, deve ou como ser feito. a regra bsica das excees, vejam o cdigo de trnsitoou outros instrumentos regulatrios por exemplo.

Entretanto inmeros ou quase a totalidade dos autores, dedicam suas obras baseados em estudos eexperincias bem sucedidas, numa tentativa de transferir conhecimentos a partir de seus relativos fatores de

sucessos.Replicar estas solues implica em acreditar no pressuposto que os fatores circunstanciais sorecorrentes, se duplicam de forma exatamente iguais, num enfadonho e eterno carrossel de condiesrepetitivas.

Nota do Autor: MBI1,Mediocrity Beyond Incompetence, supostamente um certificado, fornecido em tom irnico queles que sedestacarem pela persistncia em utilizar comprovadamente pelo menos 60 % das atitudes no recomendveis, falta de bom senso e


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decises errticas. Esta certificao deveria ser adotada oficialmente por entidades de classe, para premiar os piores administradoresdo ano em suas respectivas categorias.

Mesmo que as condies gerais dos eventos de sucesso relatados em circunstncias singulares,aparentemente as mesmas das condies atuais, a interferncia de infinitas pequenas variveis,denominadas de imponderveis aleatrias, invariavelmente no decorrer do processo, leva ao um fracassoredundante a tentativa de aplicar os mesmos fatores de sucesso.

Tentar repetir experincias alheias achando que levaro incondicionalmente ao sucesso equivale acreditarque todas as impresses digitais so rigorosamente iguais, embora convenhamos aparentemente muitasparecidas, vistas superficialmente. Isto nos leva a acreditar cegamente na igualdade dos seres humanos.Grande mentira.

Somos todos iguais nas nossas diferenas e diferentes nas nossas igualdades.

Assim como o corpo humano composto por elementos e rgos, do crebro ao sistema nervoso passandopelos sentidos entre outros, todos igualmente importantes e essenciais sustentabilidade da vida, asociedade carece de organismos, instituies, ferramentas e principalmente de pessoas, sem as quais nada

funciona.Independentemente da condio social, origem ou estudos, todos so igualmente indispensveis eresponsveis para a existncia do ser humano no nosso planeta. Neste sentido sim somos todos iguais, oumelhor: somos todos necessrios cada qual desempenhando seu papel no conjunto de atividades impostaspela estrutura de nossa sociedade.

Baseado no princpio do aprendizado pela exceo (informaes de como ou o que no deve ser feito), lei dainibio (60%), compiladas atravs do desempenho das mltiplas experincias de um punhado deobservados e exemplos de situaes e acontecimentos reais, centramos os esforos para esclarecer mtodos

de aprendizado, armadilhas e erros comuns, a serem evitados.


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PENSANDO EM ADMINISTRAOSob a tica existencial, muitos mitos, dogmas, paradigmas, doutrinas, axiomas e verdades absolutas, serosubmetidos a questionamentos e equacionados a partir de uma viso mais ampla, a viso global gerada porobservao perspicaz.

O processo de aprendizadoOs incrdulos e cticos iro encontrar um rico e vasto campo para crticas, descrenas e desavenas. Sugiroque antes de qualquer manifestao de desaprovao negativa, param um pouco para fazer umaretrospeco, um pequeno esforo de reflexo no sentido de melhor compreender o mecanismo dopensamento e comportamento dos seres vivos, ditos inteligentes.

Tudo acontece a nossa volta em dois momentos distintos: Estmulo (fato gerador, causa ou origem) eReao (conseqncia, efeito ou destino). O Estmulo por sua vez composto por uma Perceposeguido de uma Sensao e finalmente na Identificao da causa que gerou o estmulo. A Reao num

primeiro momento procura Solues, seguido por Decises, para finalmente traduzir-se em Aes quepossam resolver a equao desencadeada pelo estmulo.

Este processo ocorre nos planos material, sensorial e emotivo; no consciente ou inconsciente. Provado pelacincia, o to popular e apreciado subconsciente amplamente usado em roteiros noveleiros,cinematogrficos e romances, no existe.

Vejamos alguns exemplos como ocorre o processo Estmulo, Reao, em cada um dos planos.

No plano material: As vendas de uma empresa diminuram sistematicamente (percepo). Existem indciosmensurveis ou intangveis de no sazonalidade, temporalidade ou outro fator fortuito (sensao), quando sedescobre que o problema est diretamente ligado logstica de distribuio dos produtos (identificao).Esforos sero ento concentrados para equacionar e melhorar a eficincia das entregas (solues).Esgotados os estudos das alternativas, opta-se por uma ou mais delas (decises) e finalmente contrata-seum servio terceirizados de transporte temporariamente at adquirir novos veculos para aumentar a prpriafrota (aes).


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No plano sensorial: suponhamos estarmos em um escritrio, num ambiente extremamente frio. Aps algunsminutos notamos o ambiente gelado (percepo), seguido de um arrepio (sensao), quando notamos janelasfechadas e ar condicionado ligado (identificao). A reao natural pensar em regular o ar condicionadopara uma temperatura mais agradvel, desligar o ar ou abrir as janelas (solues), logo escolheremos umasoluo, caso o ar estiver com defeito, no puder ser regulado ou com defeito (decises) e finalmenteagiremos de acordo com a melhor alternativa ou aquelas possveis no momento, talvez mais de uma aomesmo tempo (aes).

No plano emotivo: um empregado recebe incumbncias e tarefas secundrias e de menor responsabilidade,recebe um tratamento diferenciado (percepo). Ele se acha injustiado pela chefia, uma vez que se senteto capaz quanto o colega (sensao), mas percebe que seus conhecimentos e aptides em algumas reasso deficientes (identificao). O que fazer? Participar de treinamentos internos ou cursos externos? Solicitarum remanejamento de rea ou resignar-se? (solues). Analisados os prs e contras, ele opta por fazer umcurso de capacitao externo por conta prpria (deciso) e efetua sua inscrio numa instituio de renome(ao).

O paradigma das Verdades e inverdadesA reengenharia empresarial a melhor esperana para restaurar o vigor competitivo de nossas empresas. A reengenharia capitaliza os mesmos atributos que, tradicionalmente, caracterizaram os grandes inovadoresempresariais: o individualismo, a autoconfiana, a propenso para aceitar riscos e a inclinao para amudana.

Michael HammerJames Champy

O planejamento estratgico um mtodo formal de considerar alternativas relacionadas ao crescimento,

desenvolvimento ou outras opes de uma empresa. Um plano estratgico bem feito permitir um controle maior da atividade empresarial, capacitando oindividuo a lidar com situaes crticas de maneira mais ativa e reativa.

Bob Stone

Estamos passando por uma revoluo da qualidade centrada em normas, e as foras de mercado fazemcom que as empresas busquem evidenciar de terceiros quanto ao grau de qualidade alcanado.


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A conformidade com as normas internacionais da qualidade est se tornando a palavra de ordem dos anos90.

Subash C. Puri

Acabamos de reproduzir trechos importantes de publicaes de conceituadas obras, cada qual enfatizando oprprio foco de interesse. Quem no se lembra destes gurus e suas teorias que iriam salvar o mundo?

Estaro todos certos ao afirmar que a verdadeira soluo para as empresas reside no cumprimento de suasrespectivas doutrinas e conceitos de trabalho? Ou estaro todos errados?

A derradeira soluo reside na aplicao do melhor de cada conceito numa estrutura dedesenvolvimento que atenda os interesses de uma organizao, considerando suas peculiaridades esingularidades.

De alguma forma sinto que somos observados o tempo todo. como se algo ou algum estivesse sempre deolho nas nossas aes, nas nossas condutas. Se existir, este algo ou algum definitivamente dever serdestemido, paciente, incansvel, ver e ouvir tudo em silncio. Observa e monitora o cotidiano, evitandoenvolver-se no processo evolutivo das espcies ou interferir no desenrolar dos acontecimentos.

Algumas vezes, em situaes insuportveis difcil resistir tentao de no transgredir as regras bsicas douniverso, tentao de no interferncia. Vez ou outra este algo ou algum, tenta ajudar enviando sinais dealerta para o inconsciente dos seres humanos. Quase sempre sai frustrado, derrotado e arrependido.

Os seres humanos teimam em no aprender.

Mesmo imbudas das melhores das intenes, estas intervenes em pequenos eventos em benefcios dahumanidade, na essncia, no iro alterar o rumo global dos acontecimentos. Estes flashes piscando noinconsciente so conhecidos popularmente como: intuio, dj-vu, pr-munio, clarividncia,

destino, insight, dependendo das crenas individuais e culturas sociais, isto por que:Em essncia, as intervenes no alteram o rumo global dos fatos.

Os fatos do cotidiano so aqueles que os humanospercebem e vivenciam; fatos tangveis, concretos econscientes. Se alguma situao fosse hoje diferente por interferncia de algum evento no passado, por umavarivel de acontecimento, no haveriam de sab-lo.


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Portanto a realidade para ns aquela vivida no presente. A questo : poderia a realidade de hoje ter sidodiferente? Sem dvida? Mas o que isso importa?

O equilbrio universal sempre funo direta das circunstncias e condies ambientais domomento no qual vivemos.

J ouviram afirmar para fazer e s querer. Muitos palestrantes e instrutores obstinadamente quandoesgotam os argumentos e tentativas de convencer seu ponto de vista numa discusso onde os obstculosparecem intransponveis lanam mo deste chavo. Nada mais enganador. Para fazer preciso haver umasrie de condies que satisfaam as equaes impostas pelo problema. uma sucesso de eventos bemsucedidos que convergem para a uma soluo. Querer uma legitima aspirao do desejo: planejar.Fazer e outra questo bem diferente: realizarou atingir metas e objetivos.

Quando desejos e realizaes afluem para o mesmo alvo, podemos afirmar haver um elo harmnico deconvergncia. Em um treinamento o instrutor ambiciona querer transferir conhecimentos plateia. Da,efetivamente fazer com que a audincia assimile os conhecimentos, depende do querer do ouvinteaprender, da tcnica de comunicao usada, da vontade e concentrao de cada um dos participantes e

principalmente do conhecimento e poder de concentrao, invariavelmente associados capacidadeindividual.

A fora de vontade remove montanhas. Pensando em administrao verdade, desde que se entendacomo fora de vontade alguns predicados como enfrentar, persistir, labutar, no desistir aos primeirospercalos, ter plena conscincia da capacidade e principalmente das prprias limitaes. Dois fatores sofundamentais. O poder de concentrao ou a capacidade de manter o foco e o poder de assimilao ou acapacidade de compreenso.

Basta usar o poder da mente ou pensamentos positivos. Sim, tratando-se da influncia da mente sobre o

corpo humano, tambm verdade. No obstante, lembrar preciso, o domnio da mente sobre o organismose deve ao processo de alteraes eletroqumicas do crebro, enviando suas mensagens para as clulas ergos. No existe misticismo nem crenas.


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A fora das personalidades

Caractersticas das personalidadesOs psiclogos utilizam o termo Personalidade num sentido neutro, amplo e universal, como aquilo quecaracteriza o indivduo. Embora haja uma infinidade de definies, o ponto central representado pela

consistncia das reaes que uma pessoa em respostas s diversas situaes.Consciente ou no, cada um de ns tem uma imagem de si mesmo que espelha tudo o que dizemos,fazemos ou percebemos. O carterrepresenta os nossos valores ntimos associados nossas crenas enossa habilidade de lidar com os objetivos e adversidades.

O ser humano na sua essncia um indivduo de muitas qualidades e grandezas, ressalvadas as exceesde anomalias e aberraes genticas quando, pode tornar-se mesquinho, ambicioso, violento, inconseqentee outros tantos adjetivos to comuns no cotidiano, to prejudicial sociedade e ao convvio com a natureza.

No dia a dia, nos deparamos com personalidades caractersticas que agem de acordo com seus perfis. No

importa qual posio ocupam perfis adequados no significam apenas expertise, significam principalmentecomportamentos. A falta de alinhamento e comunicao de algum destes perfis na equipe ou estrutura dasociedade pode ocasionar um desgaste das relaes entre individuo, equipe e resultados. dialogando queo homem se desentende.

Culturas diferentes, formaes acadmicas distintas, interesses profissionais e pessoais imediatos, alimentamo desentendimentos entre grupos de pessoas de uma mesma organizao. A mesma questo posta numamesa de reunio entre grupos formados por elementos heterogneos, fatalmente ser vista e entendida deforma singular por cada elemento que compe este grupo de acordo com seus conhecimentos, habilidades eaptides sem mencionar as caractersticas peculiares de suas personalidades.

Personalidades e suas qualidades proeminentes:O Inspirador: figura representada por Gandhi, criativo no senso comum, pensa fora do contexto, inova.Porm, desestruturado, sozinho no faz um projeto sair do papel.


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O tradutor: figura representada por Churchill, detentor da capacidade de traduzir boas idias em iniciativasconcretas, dando forma ao output doinspiradorem termos de entregas tangveis e resultados.

O estruturador: figura representada por Descartes, com a viso do ponto de partida e do ponto em quequeremos chegar, arquiteta o que comeo o que meio e o que fim de um projeto, de forma analtica,ordenada e metdica.

O fazedor: figura representada por JK, tendo claro o objetivo a que se chegar, tem o jogo de cintura e acapacidade de realizao e chegar a aes ou entregas reais.

O conquistador: figura representada por Anbal, grande estrategista, domina amplamente as tticas eplaneja tudo para atingir seus objetivos.

O multiplicador: figura representada por Anchieta, sabendo fazer uma vez, consegue e gosta de replicar oprojeto ou seus resultados em escala, quando esta necessria.

Nem tudo qualidade proeminente, h defeitos tambm.


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Principais defeitos da personalidadeOcasionalmente causam transtornos, problemas e at conflitos de toda ordem, so:

O Inspirador: por ser desestruturado e freqentemente sonhador, pode criar a iluso de grandes futuros efalsas esperanas com resultados um tanto duvidosos.

O tradutor: quando abraa uma idia mal concebida ou erroneamente elaborada, capaz de levar aodesastre os resultados finais.

O estruturador: no raramente se perde no emaranhado das alternativas, detalhes e inmeros planejamento.Freqentemente perde o timing das realizaes, deixando escapar oportunidades.

O fazedor: tendo claro o objetivo a que se chegar, e a capacidade de realizao um elementopotencialmente perigoso quando mal intencionado ou orientado.

O conquistador: sua nsia cega por resultados e sucessos tende a subestimar situaes e adversrios,fatalmente levando-o ao fracasso sem antes causar danos e prejuzos para todos.

O multiplicador: por ele nada mudaria tudo se repetiria ad eterno. No deixa espao para a inovao, oprogresso. A estagnao perigo eminente. Por ele estaramos at hoje na idade da pedra. Em timevencedor no se mexe!Outra grande mentira.

Se encontrarem pessoas possuidoras de duas ou mais qualidades, apesar dos possveis defeitos, no osdeixe escapar, eles valem quanto pesam, valem ouro. So eles formadores de opinies, descobridores einovadores, percussores de mudanas sociais e cientficas. Lderes natos por natureza, eles sero capazesde associar varias das qualidades expostas sem o nus de conflitos culturais e morais.

As pessoas so o que so, nem o que gostariam de ser, tampouco o que os outros gostariam que

fossem.O carter, diferentemente da personalidade que pode ser alterada e controlada, moldado pelos genes. Aherana gentica de ancestrais longnquos ou de parentes prximo configura o que venha a ser o futuro serhumano. Para ns, no especialistas em cincias comportamentais Carter e Personalidade se confundem eso freqentemente permutados na semntica cotidiana. No entanto, carter significa primeiramente valores


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ntimos imutveis. Podem ser policiados, controlados e administrados, intrinsecamente permanecem intactosdesde o nascimento at a morte.

Ento no pode se arrepender? Pode sim, quando provarem inequivocamente ter resolvido as pendnciasde ordem moral, social e comportamental. Quase todos os criminosos se dizem arrependidos quando presos.Meras palavras jogadas ao sabor dos quatro ventos.

Peculiaridades e traos de carteresO onipotente (todo poderoso): freqentemente dono de empresa bem sucedida de mdio porte. Acreditaser o Rei Midas e se comporta como tal. Tudo o que toca, vira ouro. No pede, subjuga. No raramentecomete erros primrios de gesto, decises sem base de sustentao ditadas pela intuio infalvel. No fundoele um prepotente ignorante, por falta de autocrtica, por teimosia ou cegueira mental permanente, no temconscincia da sorte favorecida pela vida.

O Injusto (parcial|): Quando subordinado, o elemento que pende a favor da maioria mesmo tendo vontade

de contestar ou polemizar. Quando chefe ou dono aquele que favorece alguns protegidos em detrimento dejulgamento coerente, da integridade; s para satisfazer seu ego. Muitas vezes impe sua vontade pelosimples prazer de prejudicar um subordinado.

O Sovina (avarento), Sempre procura um meio de economizar nas viagens areas de seus subordinados.Mesmo que isto representa viajar de madrugada, fazer inmeras escalas e conexes. Aprova roteiroscomplicados, que ele mesmo jamais faria, para aproveitar milhagens. Quando junto, para apaziguar suaconscincia, promove jantares exuberantes regados a vinho e usque, numa tentativa infrutfera de mudar aimagem perante seus subordinados.

O Imoral(desonesto): embora ele tenha conscincia do que certo e errado, transgride os valores sem

remorsos. Muitas vezes, avoca para si os resultados de um trabalho coletivo recebendo os elogios e eventualpontuao na avaliao de desempenho. Usa de todos os meios para levar vantagem.

O Vaidoso (arrogante), sua imagem o mais importante de todas as virtudes. Proprietrio de empresa comrazo social, sigla e logotipo atrelado ao seu nome. No admite ser contestado e nem contrariado, mesmo


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sabendo da razo alheia. Toma decises baseado exclusivamente no ego, contrariando bom senso econhecimentos.

O Egocntrico (egosta), Eu sou, eu fiz, eu quero. O que ganho com isto? Ele a nica pessoa importante,inteligente e competente. Os demais no contam, no existem. No transfere conhecimentos, nem ajudaningum em dificuldade. Assim como o vaidoso, o mundo gira em torno dele. A diferena entre os dois estna motivao.

Numa mesma pessoa, frequentemente so encontradas variedades de traos de carter negativos mescladosem distintas intensidades. Raramente estes traos de carter se manifestam isoladamente. No entantosempre h uma predominncia de algum deles e se apresentam de forma mais acentuada no convvio dirio. o lado obscuro da alma humana.

A liberdade de ser de um indivduo vai at o limiar da liberdade do outro indivduo.

Caractersticas das atitudes e dos comportamentos

Segundo as doutrinas atuais, existem inmeras maneiras de classificar a atitude e o comportamento.Contudo, simplificando o entendimento, podemos dizer que a atitude significa uma maneira organizada ecoerente de pensar, sentir e reagir em relao a grupos e questes e o comportamento entendido como umconjunto organizado de respostas selecionadas em funo das informaes recebidas do ambiente atravsdas quais o indivduo integra as suas tendncias. Resumindo:

A atitude inteno; o comportamento ao.

Agora que conhecemos algumas das principais caractersticas das personalidades, vamos conhecer osprincpios bsicos de comportamento e como liderar com eles. Lembrem: nosso foco do aprendizado pelas

excees. Certos comportamentos podem estar desassociados das personalidades. Muitos comportamentosso oriundos de situaes, circunstancias e ambientes. Da resulta aes s vezes conflitantes com a prpriapersonalidade.

Engolir sapos a expresso mais contundente, mais precisa para descrever estas situaes. Sem nenhumainteno ofensiva para estes.


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O ratazana: figura esta das mais divulgadas nos ambientes de trabalho. Sempre procurando o inusitado nocotidiano para criticar pelas costas. Fofoqueiro por vocao usado por este comportamento para espalharboatos. No fundo inseguro e medroso, vive espionando os colegas visando benefcio prprio oufrequentemente para se promover a custa de falhas alheias.

- No deve jamais confessar para esta figura seus receios, suas dvidas, suas apreenses,com certeza se aproveitar dessas fraquezas.

- No subestime sua capacidade de melar o meio de campo.- No deixe arquivos sem senhas e documentos espalhados por sobre a mesa.- No menospreze sua presena ou atuao, sobretudo em pblico.- No o torne inimigo declarado.

O Nerd: To popular ou mais quanto ratazana, est sempre pronto a aceitar ordens e tarefas sempestanejar. vido por agradar, gosta de elogiar as idias do chefe, rir de suas piadas e apoiar seus pontos devistas. A frase o chefe tem sempre razo foi feita de encomenda para ele.

- Aparentemente inofensivo, ele ser sempre um forte concorrente nas avaliaes de desempenho subjetivas.

- No deixe que a atitude dele prejudique a sua, ou atrapalhe seu empenho.- No tente imit-lo ou concorrer com ele, a no ser que tenha as mesmas caractersticas de comportamento.Com certeza ir se dar mal.- No d muita ateno nem importncia rotina e modo de agir dele.

O co fiel: esta figura representa boa parte do contingente de um departamento, uma rea ou uma equipe detrabalho. Incumbe-se de realizar suas tarefas sem atritos, sem conflitos. Paga para que o dia a diatransgrida sem surpresas. Nunca tem opinies formadas, adere sempre s da maioria. Fiel e obediente afigura mais solida do grupo.

- No exija dele posicionamento, pontos de vista principalmente antagnicos.- Nunca deve pression-lo alm de sua capacidade, pois poder perder um timo funcionrio, principalmentepara as tarefas rotineiras.- No o destaque para atividades estratgicas que requerem decises e riscos.

O formigo: por excelncia pau para toda obra. Sempre ocupado. Jamais o encontrar sem afazeres.Costuma executar suas tarefas, sem distraes. Praticamente esta figura realiza boa parte das tarefas do


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departamento. Metdico e obstinado ele trabalha sempre no mesmo ritmo. Sua produo bastanteprevisvel e produtiva.

- No o provoque, deixo-o trabalhar em paz.- No se preocupe com possveis reaes, desde que seja sincero e honesto com ele.- No espere dele grandes idias ou solues brilhantes.

O preguia: Sempre sorridente, de bom humor, socivel e boa conversa, consegue geralmente se esquivar

das atribuies que requerem intensa carga de trabalho, mais complexas ou ainda mais delicadas. E dele amxima me inclui fora desta a qualquer chamada de voluntrio ou escolha para um trabalho extra. Apremissa bsica com esta figura aceita-lo como o dispens-lo.

- No o deixe dominar, vez ou outra preciso obrig-lo a aceitar certas tarefas, normalmente por eleesquivadas.- No deixe de controlar de perto suas atividades, cobre prazos e concluses, do contrario acabaraprejudicando a todos.- No deixe que sua simpatia natural atrapalhe sua avaliao, geralmente acaba se beneficiando pelo lado

subjetivo e pessoal.O vbora: finalmente chegamos ao comportamento mais difcil de gerenciar, administrar e conviver.

Venenoso por natureza tem muito dos atributos negativos, vaidade, inveja, ganncia, arrogncia, presuno,mesquinharia, falsidade etc.

Ele se sente eternamente injustiado, acha sempre que merece coisa melhor, ningum o entende ningumpercebe sua capacidade. O mundo gira em torno dele, tudo mundo contra ele e todos so inimigos empotenciais e como tal, tratados.

No se iludam geralmente esta figura de inteligncia acima da mdia dos demais, por isto so os mais

perigosos. Usam de todas as artimanhas para alcanar seus objetivos. Golpes baixos, imorais e traies socom ele mesmo. Est sempre empenhado em atingir seus objetivos pessoais. Desconfia da prpria sombra,at tenta ludibri-la.

fundamental analisar o comportamento desta figura em dois grupos: os colegas de mesmo nvelhierrquico e as chefias, pois requerem cuidados distintos.


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Para lidar com colegas venenosos:

- No baixe nunca a guarda, quanto menos espera, dar o bote, ir caluni-lo e destru-lo.- No o deixe se aproximar, para ele a amizade e camaradagem so conceitos vazios poder aparentementeapoi-lo, para em seguida derrub-lo aproveitando suas fraquezas.- No expe suas idias, ele ir se apropriar delas e convert-las a seu favor, quase sempre ele usarmtodos desonestos e desleais.

A melhor defesa contra ele e tentar ignor-lo. Se for impossvel enfrente-o com as mesmas armas eartimanhas. Olho por olho...

Para lidar com chefias venenosas:

- Nunca deve constranger suas atitudes nem em particular e muito menos em pblico, a diplomacia e amelhor arma.- No discuta suas decises, o famoso depois de mim, que venha o dilvio (frase dita pelo NapoleoBonaparte)- No o confronte, sair perdendo porque ele usa recursos escusos e imorais. Lembre, usar qualquer meio

para alcanar os resultados.A melhor poltica de convivncia a diplomacia. Caso no der resultados, mude de emprego antes que osestragos sejam irreversveis.

Ossete atributos da mediocridade, classificados por personalidade:1. Teimosia2. Arrogncia3. Ignorncia4. Vaidade

5. Crueldade6. Imoralidade7. Imaturidade

Ossete atributos da incompetncia, classificados por comportamento:1. Deslealdade


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2. Falsidade3. Egosmo4. Prepotncia5. Inconseqncia6. Radicalismo7. Preguia

Fatores de InsucessosNuma contenda ou na disputa entre competidores com potenciais equivalentes, vence quem comete menoserros. Isto se deve ao fato de que cada ocorrncia negativa ou deciso equivocada, provoca uma perdasignificativa influenciando diretamente o resultado. Este fenmeno bastante visvel em competiesesportivas tais como corridas de frmula1, jogos de tnis, acrobacias areas, futebol etc.

Nem sempre as equipes mais preparadas ou os favoritos vencem as batalhas. Se assim fosse no haveriacompetio e sim certeza absoluta de vencer. Nos eventos esportivos procura-se estabelecer regras ou

verdadeiro handicap no intuito de tornar as condies de competitividades e probabilidades de sucessoequilibradas.

Da as equipes ou indivduos, alm de incansavelmente procurarem melhorar o desempenho, fatores desucesso, procuram minimizar os possveis erros, fatores de insucesso e mitigar ameaas aleatrias,fatores de riscos.

No mundo dos negcios no haveria de ser diferente. Nas instituies, corporaes e empresas, onde cadaponto percentual conquistado sobre os concorrentes representa um resultado significativo, freqentemente negligenciado, inadequadamente avaliado ou ainda subestimado o efeito destes fatores ou ameaas sobre

os resultados esperados.Nos negcios e na vida privada, so os pequenos detalhes que fazem a grande diferenaDa, comoresolver esta equao?


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Os sete atributos do insucesso, classificados por atitudes:1. Radicalismo2. Dissimulao3. Ambio desmedida,4. Manipulao5. Inconvenincia

6. Injustia7. Mesquinharia

Ponderao nas decisesNo poderamos encerrar a polmica sobre carter e personalidade sem deixar de enfatizar a importncia dotrao emocional intrnseco s suas caractersticas no comportamento de cada ser humano. Os traosemocionais so diretamente relacionados ao desempenho das atividades profissionais e deles dependem osucesso ou fracasso da misso de cada elemento no contexto global da organizao.

Esta abordagem pela lei do reforo (os 40%) a exceo que confirma a regra.

O perfil emocional do indivduo o fator fundamental para o desempenho das atividades por eleescolhidas.

A teoria da distribuio normal (desvio padro)

Uma caracterstica importante da distribuio normal que, quanto maior a amostragem, mais uniformemente

as ocorrncias se dispersam medida que se afastam da mdia central.

A medida desta uniformidade o "varincia", um valor que quantifica a disperso dos eventos na distribuionormal, ou seja, a mdia das diferenas entre o valor de cada evento e a mdia central, conforme a definio


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Desvio padro: medida de disperso estatstica dos eventos de distribuio normal, ou seja: amdia das diferenas entre o valor de cada evento e a mdia central.Em uma distribuio normal perfeita:1 (um desvio padro) direita e esquerda da linha mdia concentra 68,26% das ocorrnciasna rea do grfico demarcada.2 (dois desvios padro), para a direita e a esquerda da mdia, abrangem 95,44% das

ocorrncias.3 (trs desvios padro) para a direita e a esquerda da mdia abrangem 99,72% dasocorrncias.


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Quanto maior o desvio padro, maior a disperso e mais afastados da mdia estaro os eventos extremos.Ou seja: em um grupo de pessoas de uma equipe, quanto "menor a disperso", "maior a homogeneidade"do grupo, maior ser sua produtividade e menores seus conflitos.

Importncia da personalidade no perfil

A influncia da personalidade no carter dos seres humanos molda a essncia o perfil adequado para cadafuno. O desastre ocorre quando h conflitos entre personalidades e funes, entre carter e cargos.

A unio incompatveis de personalidades e cargos ocupa somente o espao de um tempo limitado.

Desiluses e desapontamentos logo surgem. Dirigentes ficam perplexos diante do desempenho aqum doesperado. Como um executivo com tanto conhecimentos e tanta experincia, deu errado na organizao?Aresposta est justamente na incompatibilidade entre a personalidade e o perfil requerido para o cargo.

As personalidades, diga-se de passagem, imutveis, so traos intrnsecos ao indivduo. Por mais que sepropaguem tcnicas de medidas corretivas, preconizem meios de adestramento, por mais que se queira

alterar os traos bsicos enraizados no individuo, os resultados so insignificantes.Quando muito, o individuo consegue se policiar, se controlar, interagindo com os aspectos inconvenientes deseu carter. Entretanto, freqentemente basta um estimulo para voltar a sua verdadeira essncia.

O otimista: arrojado por excelncia o trao de carter obrigatrio dos que desempenham funesgeralmente associadas a vendas, marketing, propaganda etc., funes essas ditas de ponta, diretamenteligada aos consumidores e usurios finais (clientes externos).

O pessimista: acanhado por natureza eterno motivo de conflitos nas organizaes. Eterno incompreendidoe injustiado. Por excelncia atua em funes internas e fazem excelentes controladores financeiros,contabilistas, auditores, fiscais de segurana, gestores de riscos entre outras, onde necessrio frear oentusiasmo exagerado dos otimistas e recolocar as coisas no devido lugar (clientes internos).

O realista: moderado e ponderado por ndole caracterstica do mediador identificado com o core business,metas e resultados da organizao ou ainda de todos aqueles com atividades altamente especializadas e


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tcnicas. Geralmente associadas produo, prestao de servios, distribuio, logstica, transportes,pesquisas etc. so a alma do negcio.

Pessimismo e otimismo de mos dadasDeste modo, como escolher as pessoas certas para as funes certas? Antes de tudo temos que nosconvencer da realidade do estado das coisas, isto :

No existe perfeio nem tampouco soluo mgica, existe bom senso, consenso e ponderao.

A mgica est na escolha do indivduo com caractersticas preponderantes para as funes (otimista,pessimista ou realista), sem, contudo exagerar no contexto. Ter que ser uma pessoa com fortes tendnciaspara o perfil com uma dosagem razovel de caractersticas opostas.

O bom senso nos diz que por mais que formos atrados por uma personalidade exuberante, temos quecentrar a deciso no que seria melhor para a organizao, ou seja: o homem certo no lugar certo.

A ponderao: concluindo, uma empresa sobrevive somente se tiver um mix desses elementos, por maisparadoxo que possa isto possa parecer. Imaginaram o que aconteceria se no grupo todos tivessem asmesmas caractersticas comportamentais.

Se todos fossem otimistas o resultado seria a falncia, se todos fossem pessimistas fatalmente estaramosnum processo de retrocesso e se todos fossem somente realistas demais, sem dvida o resultado seria aestagnao.

O consenso: O segredo est no equilbrio da composio de cada tipo de personalidade que formam oselementos de um grupo na organizao.

A diferena entre o remdio e o veneno mera questo de dosagem.


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O poder e a discriminao: preconceito ou exclusoSe indagarem a quaisquer pessoas o que pensam honestamente do poder, discriminao e preconceitoficaro surpresos ao descobrir os inmeros sentidos. Certamente a concepo destas palavras varia deindivduo para indivduo, de crena para crena, de cultura para cultura e assim sucessivamente.

Poder a liberdade, ter o direito de escolher o que eu quero e fazer o que tenho vontadediriam uns.

Poder nada mais do que a influncia que um indivduo pode ter sobre outro ou determinada coisadiriamoutros.

Poder a ambio de todos, causa de guerras estpidas, e parece que ele corrompe as pessoas, acreditosero agente causador de muito mal.

Porm no se pode generalizar. H aqueles que acreditam nas bondades e benefcios do poder...

O poder que um pai exerce sobre um filho, por exemplo, pode ser para um bem necessrio, apesar do filhoassim no o enxergar.

Ainda h os bem intencionados e os romnticos...

O poder pode sim ser exercido para modificar, ajudar, melhorar situaes e influenciar pessoas a lutarem poraquilo que elas acreditam.

Que todos querem ter poder fato, pois uma sensao que satisfaz o ego do ser humano .

Entretanto, a palavra poder tem o poder de desencadear um pensamento universal onde predomina umsentido de abuso e corrupo. No sem fundamentos. Porm, antes de tentarmos decifrar os mistrios doPoder, necessrio elucidar alguns sentidos associados discriminao e ao preconceito, considerando

estarem sempre presentes junto com o poder.

O PreconceitoPreconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente na forma de uma atitude discriminatria

perante pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou estranhos. Costuma indicar

d h i t j ti d l d i l lh dif t A f i


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desconhecimento pejorativo de algum, ou de um grupo social, ao que lhe diferente. As formas maiscomuns de preconceito so: Social, Racial, Cultural, Religioso e Sexual. De modo geral, o ponto de partida dopreconceito uma generalizao superficial, chamada estereotipo.

Observa-se ento que, pela superficialidade ou pela estereotipia, o preconceito um erro. Entretanto, trata-sede um erro que faz parte do domnio da crena, no do conhecimento. Em outras palavras, o preconceitoest alicerado em base irracional e por isso escapa a qualquer questionamento fundamentado num

argumento ou raciocnio.Tal como encontrada na literatura esta manifestao e descrio do preconceito verdadeira do ponto devista das generalidades e ignorncia. No entanto um aprofundamento do questionamento nos levaforosamente a buscar uma explicao do porque do surgimento de um preconceito. Como o preconceito seorigina e porque se propaga at se constituir num estereotipo.

Alm das formas mais comuns de preconceitos acima expostos existe outra gama de preconceitos oriundosde Mitos, Lendas, Dogmas, Paradigmas, Doutrinas, Axiomas, Postulados e Pardias. Estas ltimas so abase da arte denominada comdia da vida. Alguns exemplos fornecero pistas para elucidar a questo de

como surgem os preconceitos.O ambiente a origem, os costumes o motivo: viajamos ao continente gelado do rtico onde encontramos

uma populao local num ambiente inspito de temperaturas ultras baixas, sobrevivendo de caa, pesca enos parcos meses de vero da tundra quando existir. Tomar banho, nem pensar. Para ns, cidado domundo dito civilizado, habitante de metrpole, obvio concluir que os referidos habitantes so sujos efedorentos ou outros adjetivos no muito elogiosos. Esta situao rapidamente assume uma proporogeneralizada estendendo-se a toda uma nao. Nasceu um preconceito.

A cultura a origem, a ignorncia o motivo: O homem sustentculo da famlia, amparado freqentemente

por leis arcaicas e defasadas deve ser forte, corajoso, destemido, macho, no chora. Vira facilmente pardiados amigos vizinhos, alvo de piadas e assunto de revistas, espetculos, notcias e outros meios decomunicao. Na razo do povo: Nasceu um preconceito.

A crena religiosa a origem, a intolerncia o motivo: Grupos de crenas dissidentes ou no, diferentesda religio dominante de um pas so e sero sempre discriminados e freqentemente perseguidos. Estes

grupos isolados povoados ou naes inteiras se fecham num crculo vicioso de doutrinas acreditando serem


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grupos isolados, povoados ou naes inteiras se fecham num crculo vicioso de doutrinas, acreditando seremdonos das verdades, impedindo o ingresso ou convivncia com outras formas de viver. O fenmeno ocorrepor mltiplos fatores entre os quais, rigidez de pensamento, lavagem cerebral, mentes obtusas e falta decultura e conhecimentos. Nasceu um preconceito.

Os mitos so a origem, a limitao de conhecimentos o motivo: Nada sobrevive a temperaturasextremamente altas ou baixas, no a vida sem sol sem oxignio a vida perece etc. Parte baseados em mitosparte em postulados estas afirmaes so exemplos de preconceitos cientficos. Para ilustrar, recentementedescobriram ao redor de chamins formadas por sadas vulcnicas bolhas compostas basicamente deenxofre em altas temperaturas sustentando vida animal a milhares de quilmetros no fundo do oceano onde osol no penetra e no h oxignio. Nasceu um preconceito.

Exemplos como estes ilustram definitivamente a tese da existncia de fundamentos para o surgimento dopreconceito. Claro tambm que o preconceito fomentado e se propaga por ignorncia, incultura e costumesentre outros. Os preconceitos so injustos, prejudicam, embaraam, lesam, prejudicam, danificam, molestame depreciam, sem a menor dvida.

Todo preconceito tem um fundo de verdade no surge do nada nem da imaginao.

A DiscriminaoA discriminao um juzo manifestado geralmente na forma "fazer uma distino". Existem diversos

significados para a palavra, o significado mais comum, no entanto, tem a ver com a discriminao sociolgica,a discriminao social, racial, religiosa, sexual, por idade ou nacionalidade que podem levar excluso socialou no.

Discrimina-se, ainda, por doena, aparncia, e por uma srie de outros motivos, que nada tm a ver com os

requisitos necessrios ao efetivo desempenho da funo oferecida. O ato discriminatrio pode estarconsubstanciado, tambm, na exigncia da legalidade (certides pessoais ou de exames mdicos).

Na esfera do direito a discriminao conceituada como sendo: Qualquer distino, excluso ou restriobaseada em raa, cor descendncia ou origem nacional ou tnica que tenha o propsito ou o efeito de anular

ou prejudicar o reconhecimento gozo ou exerccio em p de igualdade de direitos humanos e liberdades


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ou prejudicar o reconhecimento, gozo ou exerccio em p de igualdade de direitos humanos e liberdadesfundamentais nos campos poltico, econmico, social, cultural ou em qualquer outro domnio da vida pblica..

Deve-se destacar que os termos discriminao e preconceito no se confundem, embora a discriminaotenha muitas vezes sua origem no simples preconceito. Preconceitos e discriminao no podem sertomados como sinnimo, pois esta fruto daquele, ou seja, a discriminao pode ser provocada e motivadapor preconceito.

O preconceito o estimulo, a descriminao a reao. A discriminao pode ser provocada porindivduos e por instituies e o preconceito, s pelo indivduo.

Podem aparentemente ser confundidos por serem baseados nas mesmas origens, porm a discriminao um conceito mais amplo e dinmico do que o preconceito. Ambos tm agentes diversos. O enfoque dadiscriminao no sentido da conseqencia do descriminador para com o discriminado.

Enquanto o preconceito avaliado sob o ponto de vista do portador, a discriminao pode ser avaliada sob a

ptica do receptor (estmulo, reao).Em todos os sentidos um caminha ao lado do outro mesmo que jurdicamente exista distines entre eles. Ofato que ambos alimentam o poder e ambos so indisluvel do ponto de vista de nosso dia a dia. Emsntese onde h poder procure e achar preconceito e discriminao. Se algum ousar negar tal afirmativa,veja as notcias dirias sobre poltica e economia.

O PoderO poder, literalmente, o direito de deliberar, agir, mandar, exercer a autoridade, a soberania, ou o imprio de

dada circunstncia ou a posse do domnio, da influncia ou da fora.A sociologia define poder, geralmente, como a habilidade de impor a sua vontade sobre os outros, mesmo seestes resistirem de alguma maneira. Existem dentro deste contexto diversos tipos de poder sendo osprincipais: o poder social, o poder econmico, o poder militar e o poder poltico, entre outros.

Na esfera poltica poder definidno como a capacidade de impor algo sem alternativa para a desobedincia


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Na esfera poltica poder definidno como a capacidade de impor algo sem alternativa para a desobedincia.O poder poltico, quando reconhecido como legtimo e sancionado como executor da ordem estabelecida,coincide com a autoridade. Mas h poder poltico absoluto distinto daquele, que acontece na revoluo ounas ditaduras.

Por estas e outras definies observamos que o poder nas mos dos insanos e mal-intencionados, realmente uma arma perigosa, quer seja na esfera pblica como privada. Como ento dissociar o poder dadiscriminao e do preconceito? No h como, este trio est fadado a caminhar junto pela eternidade.

Poder abuso sim, de uma forma ou outra quem impe sua vontade no deixa de discriminar no sentido desegregar, no deixa de ser preconceituoso, de prejudicar e tantas outras atitudes perniciosas. Felizmenteexistem uns poucos indivduos e instituies dedicadas a exercer o poder para o bem, para melhorar aqualidade de vida, pensando no eco-sistema e outras atividades no blicas ou destrutivas. verdade, sopoucos, mas existem.

Quem no conhece ou se deparou com gestores, executivos, empresrios, proprietrios etc. poderosos,cheios de egos, vaidades e convencimentos. uma longa lista sem fim. Assim, como devemos agir ou o quefazer para conviver com situaes inevitveis e insolveis. Se a estrutura social, no importa o regime sob oqual vivemos nos impe esta condio s nos restar resignar e conviver da melhor forma possvel, torcendopara mitigar prejuzos materiais, financeiros e morais. Segundo um velho pensamento filosfico:

Se tiveres um problema insolvel, no te preocupas, pois no o solucionar, porm se o problemativer soluo, tambm no te preocupas, pois mais dias menos dias ir resolv-lo.

No entanto, conviver com abusos de poder, injustias e corrupo, aturar o menosprezo por valores humanosbsicos, requer uma grande dose de flexibilidade, pacincia e experincia. O famoso Jogo de cintura.Sobre o poder pblico, suas facetas, caractersticas abusos e outros falaremos em detalhes no captuloProposta para uma nova ordem poltica mais adiante.

As sete vantagens de ser poderoso:

1. Fazer tudo que quer e quando quer (quase tudo)2. No ter que dar satisfao para ningum (ou quase ningum)3. Discursar com mentiras e engodos com cara lavada

4 Fazer promessas que jamais sero cumpridas


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4. Fazer promessas que jamais sero cumpridas5. Menosprezar subalternos, sem maiores consequncias6. Humilhar desfilando com suas posses7. Alimentar o ego e a vaidade

As sete desvantagens de ser poderoso:

1. Estar sempre alerta para no cometer erros e deslizes

2. Perder a privacidade e liberdade3. Perder a espontaneidade e sinceridade4. Ser julgado por aquilo que representa e no aquilo que 5. Viver uma vida intimamente solitria (medo da conspirao)6. Preocupar-se em no perder as posses7. Medo de perder o poder

Os falsos valores e suas conseqncias

Quando se trata de avaliar qualquer fato ou objeto, por mais elaborados e completos que sejam os mtodosquantitativos, eles deixam margem a um grau de subjetividade variando de acordo com os conhecimentos doavaliador e de sua percepo da complexidade aparente do fato, objeto ou atividade avaliada.

Sempre haver de existir uma tendncia em supervalorizar os prprios valores e subestimar nossas prpriaslacunas. O princpio pelo qual atribumos um valor est diretamente ligado falta, escassez ou ainda acomplexidade de compreenso. Quanto mais complicado aparentemente, mais valor ser atribudo aalgo avaliado quer seja um objeto fsico tangvel, um conceito ou abstraes intangveis.

Enaltecer o que est alm de nossa compreenso intrnseco ao ser humano. um fenmeno decorrente dabanalizao da valorizao ditada pela aparncia, modismo ou simplesmente conduzidas por campanhasmacias de interesses econmicos/ polticos nem sempre imbudas de boas intenes. Alguns exemplos iroilustrar melhor estes falsos valores.

Primeiro Exemplo: Comeamos por um exemplo inofensivo, aparentemente sem maiores conseqncias.Analisando a forma de contagem de um jogo de Tnis1, percebemos que a complexidade da marcao dos

pontos algo realmente inusitado digno de estudos profundos na rea da psicologia aplicada. Para o leigo,


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pontos algo realmente inusitado digno de estudos profundos na rea da psicologia aplicada. Para o leigo, algo incompreensvel somente justificvel para elevar o jogo alm da compreenso dos comuns mortais.

O objetivo real por traz desta aparente complexidade foi nos primrdios do surgimento do Tnis, dificultar apopularizao do esporte numa poca em que se dizia ser um esporte da classe privilegiada. Parece haverum contedo discriminatrio.

Mesmo assim, permanece at nossos dias um esporte de elite, e, ningum se atreveu mudar qualquer coisa

neste sentido. Neste caso o valor est na complexidade da pontuao.Nota do autor: no Tnis1, o valor atribudo aos dois primeiros pontos de 15 cada. J o terceiro ponto equivalente a 10,somando um total de 40. Embora haja muitas explicaes o motivo desta contagem um mistrio. Atingido o mesmo placar, ou sej a:40 a 40, uma troca de pontuao iniciada variando alternadamente entre vantagem e desvantagem at que se consiga uma diferenade dois pontos, encerrando umGame. Acabou a, nem pensar, empatado o placar, para determinar o vencedor do set iniciado oTie break, disputado ponto a ponto at 7 ou com diferena mnima de dois pontos entre os competidores Os games num total de 6

perfazem um Set. Trs ou cinco sets encerram uma partida.

Segundo exemplo: Na esfera do gerenciamento, a bola da vez no momento do PlanejamentoEstratgico. Mtodos e ferramentas proliferam abundantemente no mercado. claro que deve existir umplanejamento em qualquer instituio. Conhecer o rumo a ser seguido, qual nossa misso, qual a viso denosso negcio, quais os objetivos e metas a serem atingidos entre outros, so questes fundamentais para osucesso de qualquer empreendimento.

Contudo, sem desmerecer a utilidade destas ferramentas e metodologias, um cuidado especial deve serconsiderado para no se tornar escravo do modismo ou mesmo de teorias por mais atraentes que sejam. Orisco de tornar-se obtuso muito grande e a tentao de seguir cegamente as recomendaes e padresconsagrados muito grande. Afinal, se est dando certo para muitos, certamente ir dar certa para ns.Nada mais errneo. Nem tudo que brilha ouro diz o ditado.

Sem inteno de polemizar o assunto, vamos explorar o exemplo de uma agncia especial hipottica.AExplorao Espacial2. A misso maior da agncia sem qualquer questionamento o de explorar o espaosideral.Porm para tanto, necessrio conquistar etapas intermedirias. Sendo o programa espacial delongo prazo, ou melhor, de prazo indefinido, h, portanto uma necessidade de definir uma misso plausvel e

compatvel com nossa era, sustentada por tecnologia acessvel. Digamos ento que nossa misso nesta fase


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p , p g g qintermediria seja a de colocar um: Astronauta em Marte.

Embora esta seja esta a misso da agencia, a estrutura necessria para atingir este objetivo se subdivide emncleos autnomos cada qual com sua prpria misso, seus objetivos especficos e metas definidas somenteagregadas na fase final do projeto, ou seja: quando dos preparativos de lanamento. Deste modo, cadaunidade autnomapercebesua contribuio para a consecuo da misso maior, quando alcanada aprpria misso, atendidos seus objetivos.

Neste caso os valores a serem considerados so de realizao das submisses singulares de cadaunidade independentemente do sucesso ou fracasso da misso maior.

Nota do autor: Explorao Espacial2, de maneira geral, a diviso da estrutura obedece a objetivos especficos claramentedefinidos responsveis de forma autnoma para a consecuo da meta. So formados ncleos responsveis por programao de vo etrajetrias, suprimentos e sobrevivncia dos astronautas, equipamentos e foguetes etc.. Cada uma destas estruturas responde isolada econjuntamente pelo sucesso da misso e submisses.

Terceiro exemplo: No campo da economia e do mercado so encontradas as maiores discrepncias comrelao a valores errneos com conseqncias freqentemente desastrosas. Para o marketing todas aspessoas so potencialmente consumidoras ou usurias, independentemente de sua condio social, idade ourendimento. So oferecidos produtos e servios adequados para determinados perfis. De fato, todos de umaforma ou outra participam da oferta de mercado. Entretanto, em economia geralmente o conceitodiscriminatrio de Populao economicamente ativadesvirtua o que deveria ser a equidade, imparcialidade,justia, probidade, igualdade e outros tantos adjetivos de direito dos cidados perante as leis e benefcios.

Para efeitos estatsticos de produtividade somente a Populao economicamente ativa considerada. Paraobteno de recursos, atravs de impostos e taxas, excetuadas algumas poucas redues e abatimentos devalores ilusrios, todos participam em igualdades de condio. Finalmente, quais so os verdadeiros

valores para distribuio dos benefcios sociais, retribuio por participao e contribuio de toda uma vida;sem comentrios.

Para cada peso uma medida, cada aspecto um valor, cada erro uma justificativa, cada deslize umadesculpa. Neste campo impera a excluso abalizada pela legalidade dos atos e regulamentos, sem esquecero fato de ser-nos mesmos a estabelecer as Leis.

As conseqncias so drsticas, basta ver os noticirios dirios sobre sade pblica, segurana,


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q p g aposentadorias e tantos outros temas de interesse da populao economicamente ativa ou no. De algummodo,o estado sempre repressor e classista. Quantas pessoas excludas do conceito econmico aindaproduzem, geram riquezas e pagam tributos?

Quarto exemplo: A aceitao de critrios exclusivamente quantitativos para avaliar desempenho sensocomum na mensurao da produtividade no mbito da gesto.

Parmetros de desempenho baseados em indicadores puramente numricos parecem ser os preferidos natomada de deciso, na distribuio de benefcios e no julgamento do mrito. Nada mais errado poderia ser.Sem dvida os critrios quantitativos so bastante teis, porm no devem se constituir no nico parmetro aser considerado numa avaliao.

Outros critrios atravs dos indicadores correspondentes so importantes na avaliao da produtividade,principalmente aqueles relacionados a qualidade ou eficcia. Caso no forem considerados, seremos levadosa cometer erros crassos de julgamento premiando na verdade o que menos se deseja; a incompetncia.

Promoes fundamentadas em produtividade usando supostamente mtodos cientficos de avaliao,

freqentemente restringem-se a considerar volume (quantidade) de servio executado em um perodo detempo, desconsiderando os aspectos qualitativos ou subestimando a complexidade da atividade inerente ousemelhante.

Um exemplo clssico a avaliao dos magistrados cujas promoes so norteadas pelo desempenhoquantitativo, ou seja: em funo da quantidade de processos julgados em um determinado perodo de tempo.A pergunta : Quantos destes processos geram apelaes em instncias superiores por brechas legais ou dejulgamento apressados? A qualidade dos julgamentos apurada?A complexidade dos processos considerada?

Seeste critrio nico fosse realmente de valor os mdicos de ambulatrios, pronto-socorros ehospitais da rede pblica de sade seriam os campes da classe,tendo em vista a quantidade deatendimentos dirios efetuados.

Este conceito errneo de premiar a quantidade em detrimento da qualidade certamente incentiva oprocesso de deteriorao dos servios j precrios do nosso sistema eseguramente representam umaenorme quantidade de retrabalho, redundncia e desperdcios de dispndios do errio.


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Estratgia, arte, modismo ou iluso?Os animaisque caam em pequenos grupos, alcatia de lobos, ces selvagens, lees, orcas e golfinhosentre outros, adotam cada qual uma estratgia bem definida para conseguir seus objetivos; a alimentao.

Basicamente constituda da escolha da presa, cerco e ataque coordenado, o sucesso desta estratgiadepende do perfeito conhecimento de papel de cada indivduo dentro do grupo, do entrosamento, dacooperao entre eles e do timing de cada ao. Mesmo assim somente de quatro a cinco em dez tentativasresultam em sucesso.

A escolha errnea da presa (objetivo), o posicionamento errado dos indivduos (planejamento), a falta desincronismo (falhas de execuo) acidentes imponderveis (riscos), aumentam as probabilidades de fracasso.

Esta estratgia aplicada e melhor aproveitada por empresas e grupos agindo em conjunto, por exemplo:eliminar ou dirimir uma concorrncia incmoda ou aumentar a participao no mercado.

Os animais que caa individualmente, leopardos, tigres, ursos, cobras, tubares, guias, camalees entre

outros, adotam uma estratgia diversas do primeiro grupo.Estes preferem basicamente usar a estratgia da emboscada, da surpresa, da oportunidade. Utilizamassiduamente as tticas de simulao e camuflagem, usando os recursos prprios dotados pela natureza. Osucesso depende exclusivamente da capacidade individual.

Os ferimentos (invalidade), doenas (incapacidade temporria), estgios iniciais da vida (imaturidade), idademuito avanada (incapacidade fsica), determinam o grau de sucesso nas investidas.

Esta estratgia utilizada por indivduos que contam somente com dotes naturais e recursos prprios paraatingir seus objetivos pessoais tais como: inteligncia, capacitao, habilidades, competncias e aptides,

Todo cuidado pouco para os interesses individuais no sobrepujarem os coletivos ou das instituies. Estesconflitos levam invariavelmente a ruptura das relaes e fracassos das tentativas.

Outras espcies, embora, vivem em grupos, caam individualmente. Jacars, drages de Komodo,gafanhotos, morcegos e mosquitos. Aparentemente no utilizam nenhuma estratgia. S aparentemente.

Usam a estratgia da presena coletiva, do grande contingente da mesma espcie para amedrontar e


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desnortear a presa, com tticas individuais, oportunistas e agressivas. Promovem o medo entre suas presaspela presena macia do grupo e aproveitam a desordem e o caos formado literalmente pelo pavor paraabocanhar a primeira presa ao alcance.

A disputa pela mesma presa (nicho de mercado), o tamanho (recursos) a velocidade de ataque (capacitao),posicionamento (oportunismo), ataque repentino de qualquer direo (ao no planejada) definam o volumedas investidas bem sucedidas.

Est estratgia depende do conjunto de aes, no controlveis, movida exclusivamente por resultadosaleatrios. Aproveitada por pequenos grupos ou empresas de pequeno porte numa delicada unio deinteresses temporrios, costume obter resultados satisfatrios para a maioria. No h verdadeiracoordenao, cada um por si. a anarquia ttica. A ganncia, o egosmo e outros atributos negativos soos principais responsveis por eficincia de uns e poucos resultados de outros. Os elos mais fracos da cadeiaso sempre os maiores prejudicados.

Finalmente,os animais que caam ou se defendem em enormes contingentes de indivduos, formandomassa compacta, perfeitamente sincronizada, adaptada, com o objetivo nico. No ataque, formigas e

abelhas. Na defesa, sardinhas, andorinhas e borboletas.A estratgia para os agressores simples, avanar obstinadamente para o campo de batalha, derrubar esubjugar tudo o que vem pela frente pelo volume. a caa predatria por excelncia, profundosconhecedores dos papeis atribudos a cada grupo de indivduos, no questionam, no se desentendem, nemtampouco se revoltam. ao pura guiada para um nico objetivo, meta ou alvo.

A disponibilidade do contingente (prontido), posicionamento dos grupos de especialistas para cada tarefaespecfica (planejamento) e rotas bem definidas e estabelecidas (logstica), so os grandes trunfos dosucesso desta estratgia

A estratgia dos defensores tambm simples. Nadam ou voam em grandes grupos compactos, alternandoconstantemente suas posies relativas dentro da massa, com o objetivo nico de resguardar a espcie. por excelncia o sacrifcio do individuo para a salvao da comunidade. Perpetuao da raa.

A posio relativa do individuo no grupo (aleatoriedade), a velocidade de mudanas de rumo (flexibilidade), atid d d i di d ( t i l) di bi t i ( d t bilid d ) i di t


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quantidade de indivduos (potencial), as condies ambientais (adaptabilidade) , so os ingredientes para osucesso da sobrevivncia da espcie.

Pouco o quase nada remove a invaso dos mercados por produtos oriundos de naes que utilizam estaestratgia. Mesmo o discutvel protecionismo, mostrou-se ineficiente a prazo longo.

A nica defesa parcialmente eficaz consiste num esforo colaborativo conjunto entre o estado, atravs de

incentivos pela reduo dos encargos (taxas, impostos etc.) e investimentos em infraestrutura (transporte,educao, sade entre outros) e o setor produtivo, no sentido de investimentos em tecnologia, capacitaoprofissional e reduo de lucros exorbitantes para citar alguns.

As sete fases do planejamento, lei da inibio (60%):

1. Preocupao2. Entusiasmo3. Confuso4. Desiluso

5. Procura dos culpados6. Castigo dos inocentes7. Premiao dos no participantes

Ilustrados por assuntos cotidianos, banais, que incomodam a todos; assuntos esses comentados e discutidosem longas horas de debates, cujas deficincias aparentemente so de conhecimento da maioria das pessoas,mas por uma destas inexplicveis ironias, ningum consegue resolver, at certo ponto pacificamente aceitos,assim mesmo, e pior ainda parece haver um pacto implcito para o faz de conta e no cobrana.

Na rea pblica de espantar que o estado, na plenitude de sua forma global, to prolfero em tcnicos altamentecompetentes, capacitados, que tanto promovem cursos de reciclagem e de especializao no Brasil e noexterior, no consegue aplicar para si, aquilo que seus especialistas pregam nas inmeras palestras, debates,congressos e simpsios dos quais participam, sempre munidos de dados e informaes irrefutveis.

No consigo entender que todo este batalho de especialistas em planejamento estratgico, que todos estesi d d h t d lid d t t l d f d it d d d i


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pesquisadores de recursos humanos, pastores da qualidade total e defensores do conceito do desperdciozero; no consegue sequer alinhavar o B, A, B dos princpios bsicos da administrao pblica.

No me refiro aqui aplicao da Neurolingustica, matrizes de algoritmos genticos, programas baseadosnos princpios de rede neurais e nem tampouco bvio, aos modelos de busca heurstica e outras cinciascomplexas, prprias ao desenvolvimento cientifico de modelos de simulao pertinentes ao campo dapesquisa, da vida artificial, da realidade virtual. Seria realmente pedir demais.

Refiro-me aqui ao resultado prtico de interminveis planejamentos, sofisticados demais, detalhados demais,complexos demais; incuos.

Refiro-me aqui a este culto enraizado e protecionista da venda dos servios pblicos tais como existe, comseus vcios legendrios desafiando o tempo e sem levar em considerao o que o usurio quer. O que ousurio realmente precisa.

Refiro-me aqui a esta qualidade primorosa dos servios pblicos em geral (qualquer servio publico poderiaservir de exemplo) aqum do mnimo de decncia, de respeito humano, de qualidade. Apesar de se

autodenominarreferncias, nenhum destes servios jamais obteria seriamente um certificado da ISO 9.000.Servios estes, apesar da sempre eloqente falao, via de regras, so rpidos e eficientes para poucosprivilegiados que conseguem atendimentos diferenciados, bastando para tanto ingressar na ordem do poder(ou estar prximo dele).

Refiro-me aqui a este vergonhoso contingente humano, verdadeiras legies de tcnicos, envolvidos em nomedo progresso nas mais emaranhadas tarefas, de to baixa eficincia, de to pouca eficcia no cotidiano,voltados apenas na maioria dos casos para o interesse prprio ou do rgo ao qual pertencem.

Se estes disparates tambm no me atingissem, no me afetassem, poderia num rasgo de humor irnico

usar de trocadilho mrbido para citar as famosas palavras proferidas na II guerra Mundial.Nunca tantos fizeram to pouco em tanto tempo. Que me perdoe a heresia o inesquecvel CHURCHILL.

Diante do que parece ser uma condenao eterna, temos que nos curvar, resignarmos e adotar ocomportamento passivo das ovelhas vspera das grandes festas, dos grandes sacrifcios. Melhor, sinto-me

as vezes como um clone humano, um fantoche. Seremos todos nos seres lobotomizados, sem vontadeprpria?


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prpria?

Meus sinceros psames.

Na rea privada

Estratgia, palavra mgica. Se por um lado aparentemente ela brilha pela ausncia no setor pblico, no setorprivado abunda, mas como iremos verificar, infelizmente para os interesses singulares das organizaes.Usurios, clientes, consumidores so sistematicamente e propositalmente esquecidos nas abordagensestratgicas a no ser com o nico propsito de aumentar o faturamento. No se deixe iludir pelo apelo dapropaganda, no se deixe enganar pela intensa publicidade dos meios de comunicao.

O discurso um, a prtica e outra. Os milhares de reclamantes e de reclamaes perpetuadasmensalmente o provam. So tantas as ocorrncias em todos os setores que fizeram at um Ranking dereclamaes. Parece at que quanto mais no topo da lista, mais satisfeitos ficam seus executivos. Ser quepensam ser uma forma gratuita de visibilidade do nome. Uma forma de propagando sublinhar. Haja absurdo.

Setores produtivos secundrios devem ser analisados segundo seus segmentos de atuao e finalidades.Empresas de manufatura de bens permanentes, bens de consumo durveis, alimentao, farmacutica entreoutros tem misso e metas distintas, conseqentemente estratgias singulares.

Setores tercirios ou de prestadores de servios, tambm tem suas peculiaridades segundo os aspectoslegais formais e de acordo com suas finalidades sociais. O divisor de guas e sua denominao, sem fimlucrativo (universidades, laboratrios de pesquisa, fundaes) ou com fim lucrativo (entretenimentos,financeiros).

Nas multinacionais, de modo geral as estratgias so importadas das matrizes e pases de origens. Ricas emdetalhes, planejamento e procedimentos, nem sempre levam em considerao as diferenas culturais,gostos, hbitos e costumes regionais e locais. Principalmente tratando-se de empresa recm-chegadas aopas. Recentemente algumas empresas do ramo fast-food, automobilstico, bancos, tem sofrido ou sofre esteprocesso, com resultados negativos e danosos.

Nas nacionais, dependendo do porte e atividade as estratgias adotadas seguem desde os padresinternacionais at a inexistncia difcil generalizar nem mesmo em setores de atividades similares Ao


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internacionais at a inexistncia. difcil generalizar, nem mesmo em setores de atividades similares. Aosentirem os reflexos da concorrncia internacional (importaes) recorrem quase sempre ao velho chavo doprotecionismo do parque industrial nacional, atravs da elevao de alquotas para importao, rolamentode dvidas, emprstimos de preferncia a fundo quase perdido. o grande vicio cultural, a velha postura dasoberania etc.

Para todas as empresas e organizaes, a grande estratgia consiste em trs palavras: lucro, lucro e lucro.

No se iludam mesmo as fundaes e outras sem fim lucrativo a ordem lucro. A alegao destas ltimas a lgica da rentabilidade para a sobrevivncia e expanso das atividades, associada ao chavo sem fimlucrativo no significa forosamente prejuzo. Freqentemente as entidades esquecem as atribuies eobjetivos sociais, a misso. Qual o motivo da existncia de uma organizao sem fim lucrativo?

Recados para todos:Compaixo e Caridade so ddivas divinas. Pratic-las no fazem mal aningum.

Legalmente impedidos de contabilizar os lucros, usam de artifcios para distribuir entre seus executivos estesresultados positivos em prmios, bonificaes e outros tantos atrativos. Os critrios usados infelizmente

independem da competncia e sim do status, apadrinhamento e outraseqelas. Uma verdadeira calamidade.Meus sinceros psames.

A estratgia sem planejamento como danar sem msica: meras imaginao e elucubraomental.

Casede Incompetncia estratgica

O gerente financeiro de uma grande companhia estatal usava uma estratgia dar inveja at aos mais cticos

dos gestores. Em poca de recursos escassos, motivado por cortes nos investimentos, o referido gerentecostumava convocar os principais empreiteiros e fornecedores.

Aps as breves conversas de praxe regadas a usque, anunciava sem ruborizaro sorteio para premiar asempresas que iriam receber naquele ms. Participavam deste jogo em mdia de oito a doze fornecedorescuja representatividade era da ordem de 80% dos pagamentos do ms.

A estratgia adotada, em vez de pulverizar proporcionalmente os pagamentos, era pagar as faturas integraisde alguns em detrimentos dos demais Os pagamentos dos no premiados se realizariam no ms posterior


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de alguns em detrimentos dos demais. Os pagamentos dos no premiados se realizariam no ms posterior.

A ttica consistia em reunir todos juntos na sala dele, em nome da transparncia. Todos cientes das regrasdo jogo, aceitavam-nas, sem pestanejar, numa atitude de aparente concordncia e cordialidade.

O planejamentocomo de se esperar acabava sendo de consenso de todos. A operao era equacionada apartir da resoluo da matriz envolvendo a disponibilidade financeira do ms em curso e os valores das

faturas dos empreiteiros e fornecedores mais ou menos constantes.O procedimento muito simples obedecia prtica dos papeis dobrados com o nome de cada empresa,colocados numa espcie de urna. As empresas sorteadas receberiam suas faturas naquele ms.

Este procedimento, como podem no ter deixado de perceber, s vezes precisava de ajustes. Isto : semprehavia um ou dois fornecedores sorteados em espera (tal como na aviao) aguardando possveis incidentesde percurso, ou melhor, algum acontecimento imprevisto.

Moral: embora para a companhia os resultados fossem satisfatrios, o mrito consubstanciado em outrosinteresses nada tem a ver com a prtica da estratgia, como acreditava o gestor. Fornecedores e

empreiteiros aderiam a esta encenao por saber que mais cedo ou mais tarde, nesta obra ou em outraqualquer, de alguma forma, forosamente, haveria a devida compensao.

Do discurso prtica


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pA lista de exemplos formaria um compendio interminvel de relatos somente com este assunto sequisssemos mencionar todos os casos. Esta impossibilidade nos leva a dissecar alguns casos maispopulares entre estas discrepncias, abrangendo os setores produtivos e de servios, com a finalidademeramente ilustrativa.

Na ManufaturaO discurso: as indstrias de bens como eletrodomsticos, eletrnicos e comunicao s para citar alguns,prometem bens de qualidade sempre superiores aos da concorrncia, mais bonitos e duradouros. Estendemgarantias de meses para ano e garantam eventuais reparos ou concertos em redes de servios autorizadossupostamente especializados.

A prtica: os bens de qualidade prometidos nem sequer passam por controle de qualidade adequado, tudo realizado por amostragem mal dimensionada. Para ter uma idia, na dcada passada, um fabricante de micro

computadores contabilizava um retorno de PC com defeito dentro da validade da garantia de 25% daproduo. Ora, estamos falando de um quarto do material produzido. A alegao era um defeito congnito naplaca me (motherboard) de um fornecedor. Ora, ora.

Todos sabem que um produto tem tempo til pr-determinado, um ciclo de vida de acordo com o conjuntode um de seus componentes. H um inicio e um fim, como tudo neste mundo, determinado por desgastenatural, pelo uso, fadiga precoce e quebra de materiais inferiores, sempre o elo mais fraco, pelas intempries,corroso e at por obsolescncia (produtos novos so lanados somente para incentivar a troca). Entoporque esta postura de nosso produto dura para toda a vida? Mensagem sublinhar de toda propaganda.

As redes de servios autorizadas so geralmente especializadas em diversas marcas. Aps algum tempo,os poucos tcnicos estagiados nas empresas so demitidos e substitudos por outros de menores salrios,menores custos. Sic.

A crtica: os bens chamados durveis so cada vez mais descartveis. Tudo planejado para a substituiodos produtos evitando ao mximo possibilitar o reparo das peas. Quantas vezes j ouvimos no tem jeito

tem que trocar por uma pea novaou ento sai mais emconta comprar um produto novo ou ainda estemodelo sai de linha, difcil encontrar peas de reposio


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modelo sai de linha, difcil encontrar peas de reposio

J compraram sapatos que desmancham ao sinal da primeira chuva pesada? Guarda chuvas que seretorcem com vento forte? Camisas que desbotam na primeira lavagem? No? Eis um sujeito de sorte.

Todos os argumentos so validos para

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