eBook Gestão Por Copetencias e Os Perfis

8/18/2019 eBook Gestão Por Copetencias e Os Perfis

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GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS E OS PERFIS


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ÍNDICE

A gestão de pessoas é uma áreaque avançou rapidamente nosúltimos 20 anos, conhecendo

novas teorias, métodos,ferramentas e rotinas que vêmotimizando o modo com que as

empresas interagem com seuscolaboradores. Uma dessasnovas estratégias é a chamadagestão por competências – mas

você realmente sabe do que setrata?

Introdução

Capítulo 1 | Conheça o CHA

Capítulo 2 | Começando pela organização

Capítulo 3 | Mapeando competências

Avaliação continua

Conclusão

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GESTÃO PORCOMPETÊNCIAS

E OS PERFIS


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A gestão por competências é um

sistema de gerir pessoas no qual perfis

profissionais são buscados de forma a gerar

melhores resultados e um bom retorno

ao negócio, por meio da identificação delacunas que possam ser preenchidas por

novos profissionais que disponham do

conhecimento para lidar com esses pontos

cegos e fracos dentro das organizações.


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O grande problema da gestão por competência é exatamente a dificuldade de

mensuração e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em análises reali-

zadas para buscar as competências “faltantes” dentro de uma empresa e mesmo

para encontrar funcionários que correspondam a elas.


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A sigla, já amplamente usada em empresas que optam por essa estratégia, cor-

responde ao conjunto de conhecimentos (C), habilidades técnicas (H) e tam-

bém atitudes (A).

Os conhecimentos estão muito mais relacionados àquilo que as empresas já

avaliavam em candidatos e futuros colaboradores – sua formação, cursos, co-

nhecimentos teóricos acumulados ao longo dos estudos e também da carreira.

Conheça o CHA


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Habilidades estão obviamente ligadas àquilo que os profissionais são

comprovadamente capazes de fazer – uma soma do currículo, característicasprofissionais, experiências e vivências, e algo geralmente testado por empresas

em processos de recrutamento, provas e dinâmicas individuais e de grupo.

As atitudes aparecem como o terceiro fator de análise dentro da gestão por

competências. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas,a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente

mensurável, mesmo após diversas entrevistas e conversas.


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A empresa em si deve ser o começo na implantação de uma metodologia de

gestão por competências. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar

qualquer trabalho com colaboradores, é preciso definir com clareza quais são

as competências imprescindíveis para o sucesso da companhia. A partir decada conclusão, é preciso determinar quais são os conhecimentos necessários

para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades,

as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e também o tipo de

atitude que se espera de cada um dos colaboradores.

Começando pela organização


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Imagine uma grande empresa do segmento imobiliário. Muito da força de tra-

balho é formada por corretores, mas você também possui todo o pessoal queatua nos escritórios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e

documentações, além é claro, de funcionários de apoio e suporte, que possam

realizar pequenos reparos, vistorias e afins.

É comum, em imobiliárias, buscar um

perfil comunicador para corretores.Como esses profissionais ficarão nalinha de frente, é imprescindível quetenham boa capacidade de se comu-nicar e manter conversas com os cli-

entes, além de se portarem de manei-ra adequada, vestir-se bem e seremapresentáveis sob todos os pontos devista. Quanto ao pessoal de escritórioou suporte, tanto faz.


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O grande problema é o seguinte: nem todos os clientes querem

corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam correto-

res mais técnicos, que possuam amplo conhecimento do mer-cado, façam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a

respeito de cada oportunidade que seja apresentada – esses

mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espa-

lhafatosos.


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Do outro lado do balcão, contratações sem qualquer cri-

tério para atuação em escritório causam problemas em

relação à captação de clientes e também no atendimento

pós-vendas. Atendentes são reticentes e vagas, e profis-

sionais responsáveis por atender locatários ou proprie-

tários são desorganizados e distraídos, embora atendamaos clientes de forma primorosa.

Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento,

e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo

no cotidiano dessa empresa fictícia:


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Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar

os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia:

Parece haver carência de boas noções de informática, também entre corretores,

de modo a criar e gerar relatórios e avaliações mais precisos;

Sua equipe interna parece ter problemas em relação à captação de clientes, assimcomo a equipe de pós-atendimento não parece conhecer nenhuma técnica de

resolução de problemas ou gestão de clientes;

Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentação envolvidos

no gerenciamento de clientes.


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Em relação às habilidades em falta, no

exemplo anterior, podemos pensar a

respeito de algumas possibilidades:

Do mesmo modo, os funcionários aparentemente foram contratados sem

qualquer ciência, simplesmente com base no que proprietários ou chefesconsideravam “o melhor” para seus departamentos. O problema, nesse

caso, é que raramente chefes ou sócios têm mais de um perfil distinto de

funcionário em sua categoria de “melhores”, o que faz com que a maioria

dos colaboradores tenham as mesmas qualidades – e também os mesmos

defeitos.


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• Habilidades técnicas dos corretores são limitadas

e se baseiam simplesmente em suas personalidades,

não em métodos de venda e atendimento eficazes ou

padronizados;

• Há falta de organização entre o pessoal interno

do escritório. É impossível definir culpados: talvezcorretores, advogados e responsáveis por contratos

estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem

organização, mas também pode ser que a equipe de

atendimento simplesmente esteja fazendo “corpo

mole”, ou não saiba como lidar com a papelada exigidano segmento.


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A gestão por competências deve analisar todas essas variáveis, antes

mesmo que algum plano seja traçado. Porém, antes de falarmos a

respeito do planejamento e implantação de uma política de gestão

por competências, ainda falta mais uma variável para analisarmos no

exemplo anterior – a atitude.


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Por atitude, queremos dizer o modocom que os colaboradores se compor-

tam em relação aos demais membros

de suas equipes e também frente a de-

safios, pressão, dificuldades, novas ta-

refas e outros acontecimentos do diaa dia das empresas. Há muitas manei-

ras de se mapear a atitude, entre elas

usando sistemas modernos e automa-

tizados, como o Profiler, da maneira

que veremos mais detalhadamente a

seguir.


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Quando decidimos aplicar uma gestão por competências em uma empresa, é

preciso antes de mais nada mapear essas competências. Existem basicamente

dois modos distintos de mapear competências – com base nos recursos e

dimensões de cada competência ou por referenciais de desempenho.

Mapeando competências


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A primeira se aplica, por exemplo, no caso da

formulação de treinamentos ou estratégias para

adoção em longo prazo. O departamento responsávelcria perfis que envolvam conhecimentos, habilidades

e atitudes desejáveis para que cada função seja

desempenhada e passa a buscar o alinhamento de

treinamentos e programas ao atingimento desses

ideais.

Contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho

de uma organização, é preciso mapear como cada

uma das competências existentes atua de maneira

favorável ou desfavorável para que metas e objetivos

sejam cumpridos.


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Nos dois casos, há necessidade de se determinar quais os

conhecimentos mínimos necessários para cada função ou ocupação.

Por exemplo, técnicos de suporte precisam dominar e conhecer as

tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse

conhecimento é lançando mão de consultas aos próprios fornecedoresdesses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de

conhecimento de cada funcionário nessa posição. Do mesmo modo,

é possível criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos

pelo próprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados, de

modo a alinhar toda a equipe a padrões mínimos de conhecimento do

material em uso.


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Em relação às habilidades, o mapeamento delas é capaz de separar

o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades

no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos técnicos de suporte, é

sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para

lidar com a parte física desse setor – instalação de cabos, manutenção,verificação e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de

resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com

softwares ou programação. Ter esses dois perfis trocados pode levar

a sérios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores,

problemas com vazamento de informações ou perda de dados, entre

outros.


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Por fim, a atitude de cada funcionário precisa ser mapeada. É complicado realizarmapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Além de

demorado, os resultados desse tipo de avaliação, quando feita por entrevistas,

costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos.

Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questões

pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impressões podem

atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente

inútil.


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Para isso, há ferramentas como o Profiler.

Com um questionário que é respondido

pelos próprios colaboradores em menos de

10 minutos é possível enquadrar qualquermembro de uma equipe em um de quatro

perfis distintos: comunicadores, planejadores,

executores e analistas.


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Cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, quepodem ser complementados entre si ou, quando mal

geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de

confronto desastrosas.

O Profiler, entretanto, avalia não apenas o perfil base decada candidato. Com base em suas respostas, o sistema

realiza simulações de como cada um reagiria a situações

de pressão, conflitos internos, relacionamento com

colegas, situações adversas, necessidades de improviso,

entre outros.


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Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação àsua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas.

Chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e

vice-versa.

O Profiler apresenta um relatóriocompleto e técnico sobre cada um dos

funcionários e também pode ser usado

para criar mapeamentos de equipes e

departamentos inteiros com a avaliação de

perfis comportamentais predominantese também ensaios sobre as possíveis

consequências dessas características.


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Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua

atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. Chefes

“certos” podem estar liderando as equipes erradas e vice-

versa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico

sobre cada um dos funcionários e também pode ser usadopara criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros

com a avaliação de perfis comportamentais predominantes

e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas

características.


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Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas

competências, a avaliação e geração de relatórios e feedbacks precisa ser

constante e periódica. Mais do que um instrumento para se guardar em “gavetas”,

como é comum acontecer com outros relatórios no âmbito empresarial, essesdocumentos precisam ser sempre analisados para que a política de gestão sofra

as alterações e evoluções necessárias.

Avaliação contínua


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A verdade é que nem todos os colaboradores

evoluem na mesma velocidade, nem todas asmudanças são eficientes e alterações sempre

têm de ser feitas com frequência quando você

lida com pessoas.

Avaliações mensais ou trimestrais apontarão a

você, entre outros:


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Quais foram as consequências de novas contratações para a dinâmica das

equipes e como isso afetou as lideranças e também outros funcionários, demodo imediato e no curto prazo;

Se suas políticas de incentivo e motivação realmente estão funcionando e comquais vcolaboradores elas são eficazes ou não;

Como as lideranças estão atuando em relação a suas equipes e como elas

podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor;


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Quais foram os resultados da própria avaliação,em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e

na taxa de retorno da empresa como um todo;

Que novos problemas apareceram e se eles

foram decorrentes de alterações feitas pelo

processo de gestão em ciclos anteriores ou se

apareceram em razão de novos fatores ou de

forma natural.


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A gestão por competências, ao contrário do que muitos vêm aplicando

no meio empresarial, não é uma “consultoria”. Não é possível aplicar uma

gestão por competências até que seja emitido um relatório, e achar queo trabalho foi terminado.


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A gestão por competências é um processo

contínuo e sob o ponto de vista empresarial,

praticamente sem retorno. Por essa razão,

ferramentas como o Profiler e outros sistemas

automatizados e inteligentes são essenciaisnesses casos – eles beneficiam o acúmulo

e avaliação de informações, a criação de

bancos de dados e criam maior visibilidade

em relação aos resultados atingidos ou não

pelas políticas que foram implementadas.


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Em alguns negócios, a implementação da

gestão por competências pode ser, no curto

prazo, um processo difícil e até pesado, mas

no longo prazo cria bases para o alinhamento

de novos colaboradores à filosofia detrabalho de uma companhia, criando uma

cultura empresarial sólida e valores que são

absorvidos de forma natural não apenas

por funcionários, colaboradores e líderes,

mas até mesmo por clientes, fornecedorese pelo mercado todo de atuação.


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