O conceito de cargo baseia-se em algumas noes

GESTO DE PROCESSOS_SIMULADOS E AVSOs indicadores representam de maneira quantificada as caractersticas de um processo e so utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Um aspecto importante do sistema de indicadores que ele:

facilita a tomada de deciso.

compreende os objetivos operacionais.

aumenta a rentabilidade.

esconde os resultados da empresa.

reduz os desperdcios.

Sobre a viso de modelagem dos processos podemos afirmar que: I - Precisamos analisar o processo pela tica de quem o criou, a fim de evitar a criao de expectativas. II - Ao modelarmos um processo precisamos manter nossa preocupao em terminar as tarefas o mais rpido possvel. III - Temos que buscar uma disciplina maior, uma viso mais objetiva de padronizao, consistncia e segurana, cuja base seja mais cientfica.

Somente a III est correta

I e III esto corretas

Somente a II est correta

Somente a I est correta

I e II esto corretas

A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. Podemos afirmar ento que a UML:

Corresponde a descrio dos elementos de um processo com o objetivo de identificar o fluxo de trabalho e o material envolvido.

uma ferramenta analtica e de comunicao de processos com base na hierarquia das atividades que devero ser realizadas.

Facilita a visualizao dos processos e comunicao entre as atividades, alm de criar hierarquia entre as tarefas e projetar sistemas.

Representa graficamente o fluxo de trabalho que dever ser executado, mas sem criar hierarquia entre as atividades que formam o fluxo.

Facilita a visualizao dos processos e comunicao entre as atividades, mas no hierarquiza as tarefas ou projeta sistemas.

Os Processos podem ser vistos de diferentes enfoques, como por exemplo:

Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio.

Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output especfico.

Uma estrutura para a ao em produto ou servio especfico, sem a previso das entradas.

Ordenao especfica das atividades que compem apenas as entradas determinadas.

O planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em; identificar fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as atividades logsticas.

No dia-a-dia das organizaes, a abordagem de processos tem como possvel justificativa que:

Para agregar valor ao produto, de fundamental importncia conhecer o usurio de cada mquina e suas necessidades tcnicas, salariais e emocionais;

Para agregar valor ao produto, fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades;

A identificao e anlise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a conhecer o que o satisfaz;

A identificao e anlise de processos leva a satisfao do cliente alcanada pela traduo das necessidades internas da organizao em requisitos que levam ao aumento dos lucros;

Para agregar valor a tarefa, fundamental especializar o operrio de cada processo por ordem de hierarquia de tempo de servio garantindo a melhoria contnua mecanicista;

6aQuesto(Ref.: 201301748646)Pontos:0,0/0,5

Segundo Steiner, o planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois cada um desses conceitos trazem aspectos especficos. Qual alternativa abaixo apresenta a definio do conceito de predio?

situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.

situao em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura bsica.

documento formal que constitui a consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

aspectos imediatos que procuram, to somente, a correo de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

7aQuesto(Ref.: 201301444792)Pontos:0,5/0,5

O fluxograma apresenta cores diferentes para distinguir procedimentos, quando queremos apresentar atividades manuais, utilizamos qual cor?

Amarela.

Azul.

Preta.

Verde.

Vermelha.

8aQuesto(Ref.: 201301189939)Pontos:1,0/1,0

Considere as seguintes afirmaes como sendo a realidade encontrada na empresa ABC (Orofino, 2009, p. 58):

I. Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis;

II. No foram estabelecidos indicadores, nem metas de desempenho. Logo, qualquer resultado recebido com naturalidade. Ningum sabe o que um bom ou um mau resultado;

III. O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O ltimo processo sempre considerado mais urgente que o anterior. O "post-it"com a palavra URGENTE parece fazer parte de todos os processos em andamento;

IV. A rastreabilidade precria, apesar e por causa da existncia de pelo menos trs sistemas de protocolo diferentes no mesmo setor. No h critrio de relacionamento entre os dados de busca usados para a localizao de um processo (nmero do processo digital);

V. Nenhum perfil est estabelecido par as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele processo.

Assinale a alternativa que representa a concluso a respeito da empresa ABC no que diz respeito gesto por processos focados no resultado:

A empresa ABC est preocupada com o atendimento eficaz aos clientes, por isso os profissionais esto sempre rotulando como URGENTE os processos em andamento;

b. A empresa est em estgio intermedirio na implantao da gesto por processos focados em resultados;

e. A implantao da gesto por processos focados em resultados no traria benefcios para a empresa ABC pois esta est completamente desestruturada.

a. A liderana da empresa ABC no consegue definir qual o seu processo prioritrio e o ambiente organizacional pouco estruturado. A empresa no possui implantada a gesto por processos focados em resultados;

d. So os funcionrios que no conseguem se adaptar ao procedimento padro, pois a empresa ABC dispe de trs sistemas de protocolo, o que deveria facilitar o trabalho;

9aQuesto(Ref.: 201301201443)Pontos:1,5/1,5

Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos.(6 M). Vamos considerar uma empresa: a lavanderia, que tem um efeito(servio prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo "lavanderia" divisivel em outros processos menores, que formam o fluxos do servio, exemplos de processos da "lavanderia": processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem, e processo de entrega da roupa lavada, seca e passada.

1. Agrupar os processos da lavanderia pela famlia de causas apresentada acima. Insumos: gua, Energia Eltrica, Cabides, Sabo em p, Sabo lquido, Amaciante, plsticos. Pessoas: Produtividade, condies Fsicas( desconforto, doenas) Condio Emocional (motivao), Treinamento. Condies Ambientais: Limpeza, Umidade, Iluminao, Temperatura. Equipamentos:Secadoras, Mquinas de lavar (filtros), Mesas de passar. Mtodos(procedimentos) Limpeza dos equipamentos, Controle de secagem, Controle da gua(temperatura, nvel) Adio de Sabo, Operao da Mesa de passar. Medidas(informaes do processo): Temperatura(mesa de passar lavagem,secagem).

Criar um problema para o processo:

Resposta:Insumos: gua, energia eltrica, cabides, sabo em p, sabo liquido, amaciantes, plticos. Pessoas: produtividade, condies fcisas (desconforto, doenas), condio emocional (motivao), treinamento. Condies ambientais: Limpeza, umidade, iluminao, temperatura. Equipamentos: Secadoras, maquinas de lavar (filtros), mesas de passar. Mtodos (procedimentos): limpeza dos equipamentos, controle de secagem, controle de gua (temperatura, nvel), adio de sabo, operao da mesa de passar. Medidas (informaes dos processos): Temperatura (mesa de passar, lavagem, secagem) Problema no processo: O processo de manuteno e limpeza dos equipamentos no estava devidamente estabelecido, nem a metodologia (maneira correta de executar, quem faz, os produtos utilizados para a limpeza) nem no cronograma de atividades (periodicidade), sendo executado de diveras maneiras e aleatriamente toda vez que alguem detectava a presena visvel de sujeira ou acumulo de sedimentos nas mesmas. Esse problema acarretou manchas em toda uma leva de roupas processadas nas mquinas gerando, prejuzos financeiros e retrabalho, prejuizo institucional com a reclamao de clientes e perda de credibilidade por parte destes.

Gabarito:O problema ser de acordo a percepo do aluno. Exemplo : Roupas danificadas (rasgadas ou queimadas).

10aQuesto(Ref.: 201301245944)Pontos:1,5/1,5

Qual a relao existente entre as Normas ISO e a Abordagem por Processos (Gesto por Processos)?

Resposta:As normas ISO estabelecem padres de qualidade, de processos e procedimentos para o gerenciamento de produtos e servios, que devem ser executados dentro de uma sequncia lgica e pr estabelecida, com fluxo documentado em toda a sua extenso, tendo a melhoria continua, e o cliente final como prioridade, sua satisfao, sua segurana. As Norma ISO so, ento um tipo de metodologia da abordagem por processos.

Gabarito:Segundo Takashina (2001), as Normas ISO descrevem os caminhos que a organizao deve seguir para Gerir por Processos. Trazem, em seu bojo, as evidncias necessriasa esse tipo de gesto, que vo desde a definio do processo em busca do resultado, at a descrio das atividades que os compem, passando pela identificao dos clientes internos e externos.

As frases a seguir referem-se aos fatores que geram xito na implantao da Gesto de Processos:

I. A diviso do trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades, e as atitudes dos profissionais, alm das finalidades dos processos.

II. A implantao de um servio de atendimento aos clientes.

III. A implantao de um sistema de qualidade e melhoria contnua.

IV. A implantao da Gesto de Projetos.

Pode-se dizer que as frases verdadeiras so APENAS:I e IV

III e IV

II e IV

I e III

I e II

A partir da viso de todos os colaboradores, o mecanismo de gesto KAIZEN de melhoria contnua permite:Eliminar as falhas; Identificar procedimentos automatizados.

O atendimento dos requisitos da ISO 9000; Minimizar falhas.

Minimizar falhas; Garantir a satisfao dos clientes.

Garantir a satisfao dos clientes; O atendimento dos requisitos da ISO 9000.

Identificar procedimentos automatizados; Eliminar as falhas.

A evoluo da gesto no mundo globalizado tem tornado a gesto de processos como um requisito relevante as grandes mudanas do mundo organizacional moderno, por:

Ajudar a facilitar a burocracia, a padronizao, a centralizao das decises e o desenvolvimento de regras e normas na organizao;

Ajudar e facilitar o planejamento, a organizao, a liderana e o controle de tudo o que feito na organizao;

Ajudar a facilitar o planejamento, a produo de regras e normas, a liderana e o controle de todas as pesssoas;

Ajudar a dificultar o controle, a eficincia, a liderana e o controle das normas e regras desenvolvidas na organizao;

Ajudar a facilitar controle das pessoas, a padronizao, a qualidade e o desenvolvimento de regras de conduta pessoal.

Como um responsvel pela administrao da produo de uma empresa de mdio porte, qual dos argumentos abaixo voc utilizaria para convencer seus superiores hierrquicos a adotar a gesto por processos?A gesto por processos uma metodologia de simples aplicao e fcil aceitao pelos funcionrios, pois no envolve mudana de cultura.

A gesto por processos deve ser utilizada apenas em processos de produo que contenham softwares de gesto integrada.

A gesto de processos tem como principal objetivo a satisfao do cliente interno, o seja, o funcionrio, aumentando a motivao e o desempenho.

A gesto de processos a forma que traz lucro mais rpido para a empresa.

A gesto por processos facilita o planejamento, o controle, a comunicao e a liderana de tudo o que feito na empresa.

correto afirmar sobre a Gesto Estratgica, EXCETO:Ajudar a empresa a operar, de maneira bem-sucedida, num ambiente dinmico e complexo, tornando-a mais competitiva.

Enfatiza metas precisas que s podem ser alcanadas no curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

Visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.

Tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos.

Pressupe uma relao entre fatores ambientais externos e internos, buscando identificar ameaas e oportunidades.

A utilizao da gesto por processos significa um diferencial competitivo porque permite: Marque a alternativa INVLIDAdefinir e aplicar indicadores de desempenho do processamento.

planejar a organizao estratgica da alta cpula da organizao.

aperfeioar e maximizar o uso dos recursos disponveis.

prever e minimizar a ocorrncia de erros e problemas.

dispor, de forma mais gil, de meios para efetivar mudanas operacionais.

De acordo com Bateman e Snell (1998), quais so os nveis de planejamento das empresas?

Liderana, ttico e executor.

Estratgico, ttico e operacional.

Alto, mdio e gerencial.

Liderana, mdio e operacional

Estratgico, mdio e local.

Em busca de maior competitividade no mercado globalizado as organizaes em seu dia-a-dia tem justificado o investimento na abordagem por processos em funo de:

Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades.

Desagregar valor ao produto, irrelevante conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades uma vez que no afeta as relaes de negcio.

A identificao e a anlise de processos levam ao pior entendimento de como funciona a organziao.

Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o concorrente de cada produto e suas vantagens para a cpia da vantagens.

Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o fornecedor de matria-prima de cada processo para garantir o abastecimento.

Na busca pelo aperfeioamento do processo de Manuteno de Geladeiras, pertencente a uma empresa especializada em refrigerao, foi realizado inicialmente o levantamento dos elementos que o compe. Nesse levantamento, foi relacionada a Ordem de Servio, documento muito importante para o processo, j que detalha o tipo de manuteno que ser realizada e outras informaes necessrias para execuo da manuteno. Desta forma, podemos classificar esse documento comoCliente para o Processo

Entrada para o Processo

Transformao do Processo

Processamento da atividade

Fornecedor para o Processo

Que pontos devero ser considerados no momento da realizao de um levantamento dos processos existentes na empresa ou mesmo de novos processos?Os objetivos do negcio; O nmero de processos existentes; Os fatores crticos de sucesso associados ao negcio.

O desempenho atual dos processos; os objetivos do negcio; os resultados esperados.

O nmero de processos existentes; as reas empresariais envolvidas e a agregao de valor desejada.

Os objetivos do negcio; O nmero de processos existentes; O desempenho atual dos processos.

Os objetivos do negcio; Os resultados que esperados; Os fatores crticos de sucesso associados ao negcio.

Ao realizar o levantamento de processos na empresa em que trabalha, Nilson identificou alguns processos relacionados essncia do negcio e capazes de proporcionar valor significativo para os clientes. Como Nilson deve classificar esses processos?Processos de projeto

Processos de apoio

Processos existenciais

Processos gerenciais

Processos-chave

A atividade de modelagem ou mapeamento de processos est ligada ao levantamento, identificao e descrio dos processos e deve ser precedida de quais aes?Mapeamento dos processos operacionais dos setores de planejamento e; Desenvolvimento de um plano de trabalho com as atividades de cada operrio;

Identificao dos objetivos estratgicos de cada setor operacional e; Definio dos objetivos e metas pessoais a serem alcanados com base no plano de carreira;

Mapeamento todos os processos em todos os nveis organizacionais e; Anlise crtica anual com feedback apenas aos operrios de nvel tcnico;

identificao dos objetivos e metas individuais e; Mapeamento de todo e qualquer processo visando transparncia;

Identificao dos processos-chave do negcio e; Definio dos objetivos e metas a serem alcanados baseando-se na gesto de processos;

O primeiro passo para identificarmos os processos descobrir o que fazemos como empresa. Em seguida, devemos fazer o levantamento das atividades-chave necessrias para administrar e operar a empresa. Essas atividades tambm so chamadas de:Hierarquia de processos;

Organograma.

Categorias de processos;

Processos crticos;

Famlias de processos;

Cury( 2000) coloca que uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio) com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor, se refere a:

Vantagem Competitiva;

Estratgias;

Organograma.

Cadeia de valor;

Processos;

A etapa de levantamento de elementos relativos aos processos consiste na identificao e na visualizao das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos so encadeados sequencialmente, nesta ordem: Fornecedor, Entrada/Insumo, Processo, Sada/Produto, Cliente/Usurio. Qual dos conceitos a seguir explica melhor o significado de CLIENTE/USURIO:Conjunto de atividades realizadas em uma sequncia lgica, de forma coordenada e integrada, cujo objetivo produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

Pessoa, rea ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de determinada etapa do processo.

Informao, documento ou material necessrio para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual no possvel realiz-la.

Pessoa, rea ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados; aquele que receber o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.

Informao, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo - aquilo que representa o resultado do trabalho.

1. As afirmaes abaixo conceituam processos: Indique a alternativa correta:

I. Conjunto definido de passos para a realizao de tarefas;

II. Sempre envolve todas unidades organizacionais;

III. Descrito em detalhes para que possa ser usado de forma consistente;

IV. Sua utilizao sempre torna as organizaes mais burocrticas e engessadas;

V. Processos definidos que auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

a. Alternativas I, II e III, apenas;

b. Alternativas II, III e V, apenas;

c. Alternativas I, III e V, apenas;

e. Alternativas II, III e IV, apenas.

d. Alternativas I, III e IV, apenas;

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Podemos afirmar que os processos de negcio:

Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

Incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio;

Geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos;

So ligados essncia do funcionamento da organizao;

So processos de informao e deciso;

Os Processos-chave de Negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim, e so crticos para o sucesso organizacional, por isso correto afirmar que:

So irrelevantes para a execuo da estratgia da organizao;

Falhas nesses processos comprometem apenas o desempenho de partes do sistema.

Falhas nesses processos no comprometem o desempenho de todo o sistema;

Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;

Seus resultados produzem baixo impacto para os clientes;

Numa seguradora, um importante processo o da emisso de aplice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro, e termina com a da aplice, e sua remessa ao segurado. Na classificao geral dos processos empresariais, o exemplo acima considerado como sendo um:

processo de suporte;

processo organizacional;

processo de negcio;

processo gerencial;

processo intraorganizacional.

Uma das diferenas relevantes entre a organizao funcional e a por processos encontra-se no papel do chefe sendo, portanto, correto afirmar:

Na empresa funcional o trabalho gerencial estruturado horizontalmente e o operrio verticalmente j na empresa orientada por processo o comando se baseia supremacia da funo e do cargo;

Na empresa funcional todo trabalho estruturado funcionalmente sob forte superviso de nveis hierrquicos superpostos j na empresa orientada a processos o comando se baseia na negociao e cooperao;

Na empresa funcional todo trabalho estruturado hierarquicamente pelo nvel de importncia j na empresa orientada por processos o comando se baseia na imposio e autoridade;

Na empresa funcional o trabalho dos gerentes estruturado funcionalmente sob ordenamento hierrquico e o dos operrios por especializao j na empresa orientada por processos o comando se baseia na imposio de uns sobre os outros;

Na empresa funcional apenas o trabalho operrio estruturado linearmente pelo nvel de antiguidade j na empresa orientada por processo o comando se baseia na posio verticalizada dos cargos;

O termo atividade ou tarefa, dentro da definio de processo de negcio, entendido como:

Uma unidade econmica de trabalho que, executada dentro de um procedimento de trabalho, que vise a reduo do retrabalho pelo aumento da eficincia operacional.

Uma unidade racionalizada de trabalho executada dentro de um procedimento de trabalho, tendo que ser manual sem o uso de qualquer recurso tecnolgico;

Uma unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo sendo, sempre, automatizada por meio de recursos tecnolgicos;

Uma unidade econmica de trabalho executada dentro de um processo, que visa a reduo do custo operacional e o amento da lucratividade;

Uma unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo, podendo ser totalmente manual ou automatizada, com ou sem recursos tecnolgicos;

Analisando os principais fundamentos da gesto de processos possvel perceber que: O dinheiro representa poder, mas no pensa; as mquinas so mais produtivas, mas no inventam, no criam; neste caso, como resolver o problema da inovao no ambiente moderno:

Pela verticalizao da tomada de deciso, como formar novos especialistas.

Das mquinas surgem as condies para o desenvolvimento da inovao, ou seja, sem mquinas e equipamento no se inova;

Do talento das pessoas surge as inovaes, da inovao surge o grande diferencial competitivo sustentvel do mercado contemporneo;

Pela centralizao das decises nos especialistas como forma de formar novos especialistas;

Atravs da hierarquizao mais rgida na empresa, tornado a subordinao um centro de descobertas;

A gesto por processos apresenta grande potencial para agregao de valor e alavancagem do negcio. Isso ocorre devido s exigncias da prpria gesto de processos. De acordo com as afirmaes citadas a seguir, marque a alternativa correta que envolve este tipo de gesto:

I. Mapeamento das atividades principais;

II. A tendncia dos gestores focarem em suas reas funcionais somente;

III. Emprego de tecnologia de informao para documentao dos procedimentos e para assegurar continuidade e padro de qualidade;

IV. Agrupar indivduos e atividades em departamentos funcionais restritos;

V. Criao de foco no cliente, tanto interno quanto externo.

Somente a afirmao IV falsa.

Somente as afirmaes II e III so verdadeiras;

Somente a afirmao I verdadeira;

Somente as afirmaes I, III e V so verdadeiras.

Somente a afirmao V falsa.

Estabelea diferenas entre a Gesto por Processos e a Gesto Funcional.Gesto Funcional: - ausncia de viso sistmica, com percepo focada na funo. - foco direcionado s tarefas - no h envolvimento das partes funcionais - foco no chefe Gesto por processos - presena de viso sistmica - foco direcionado aos processos - h envolvimento das partes - foco no clienteCite dois fatores que limitam o uso dos indicadores de desempenho dentro das organizaes:Gabarito: A falta de dados; o extravio de informaes; a falta de registros do desenvolvimento e prtica de processos, como mapas, manuais, fluxos, organogramas, etc.Arespeito do Ciclo PDCA, identifique a alternativa INCORRETA:O D de Do consiste em criar padres de trabalho;

O P de Plan consiste em fazer um mapeamento atravs dos processos;

O C de Check consiste em mapear as falhas do processo;

O A de Act define objetivos e metas.

O A de Act, consiste em entender os processos;

A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional centrada nas funes, dominante para o sculo XXI, mas tal mudana esbarra nos riscos impostos pela estrutura funcional tradicional, dentre eles:

Unidades funcionais verticalizadas, isolamento, descentralizao, operaes lineares levando a ganho de tempo e produtividade, de qualidade e de clientes;

Unidades funcionais verticais, isolamento, centralizao excessiva, operaes paralelas levando a perda de tempo, de qualidade e de clientes;

Unidades funcionais horizontalizadas, descentralizao, participao nas principais decises, operaes paralelas levando a perda de tempo, de qualidade e de clientes;

Unidades funcionais verticalizadas, centralizao excessiva, participao na principais decises, operaes de ganho de tempo e produtividade, inovao e criatividade;

Unidade funcionais horizontalizadas, isolamento, descentralizao, operaes paralelas levando a perda de tempo, de qualidade e de clientes.

Qual profissional de processos de negcios responsvel pela montagem de um processo para a melhoria e otimizao das atividades, eliminando desperdcios, gargalos e retrabalhos?Gestor da tecnologia da informao.

Arquiteto.

Mapeador e modelador.

Gestor de processos.

Gestor de projetos.

O termo Kaizen significa mudana para melhor, melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. De acordo com essa filosofia, sempre possvel fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivduo. Com base neste conceito podemos dizer que o Kaizen:cria processos ou rotinas fechados a fim de manter os padres pr-estabelecidos e evitar mudanas.

busca a melhoria contnua dos processos e dos produtos a fim de atender as necessidades identificadas nos clientes.

provaca mudanas num produto ou num processo para entreg-lo ao cliente, no importando se essas agregaram valor.

aborda de maneira funcional a estrutura e os processos da empresa a fim melhorar os resultados da mesma.

procura realizar mudanas drsticas e permanentes nos processos que apresentam indicadores abaixo da meta.

Um Comit de Gesto de Processos tem como principais atribuies:

I. A execuo e o controle das aes de cada servio.

II. A anlise crtica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de anlise e implantao.

III. A coordenao da execuo dos processos.

IV. O planejamento das aes de cada servio.

Pode-se dizer que as AFIRMATIVAS so:I, II, e IV so verdadeiras, e a III falsa.

I, III e IV so verdadeiras, e a II falsa.

I, II, e III so verdadeiras, e a IV falsa.

II, III e IV so verdadeiras, e a I falsa.

Todas so verdadeiras.

Diante de um mundo onde a concorrncia assumi escalas globais e a imprevisibilidade faz parte do nosso dia a dia, precisamos utilizar instrumentos simples e de fcil aplicao para melhorar cada vez mais nossos sistemas de produo. Um boa alternativa para fazer frente a esses ofensores o Kaizen. Marque a alternativa que melhor descreve a finalidade dessa prtica de gesto:Priorizar os problemas identificados para que a ordem de importncia desses no seja baseada no achismo.

Busca distribuir as atividades de um processo em uma seqncia lgica e identificar seus elementos.

Mapear os elementos de um processo e definir seu limites.

Busca o melhoramento contnuo dos processos a fim de garantir a satisfao de seus clientes.

Busca implementar a documentao requerida pela norma ISO e aquela definida pela prpria organizao.

O treinamento de toda a equipe da organizao para lidar com as diversas etapas da Gesto de Processos deve ser estruturado em 4 nveis. O nvel de Manuteno do Conhecimento trata de:Garantir o nvel mnimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema.

Possibilitar, atravs de ferramentas de suporte, o reforo do contedo aprendido aps o treinamento.

Otimizar os resultados da avaliao de conformidade.

Contextualizar a prtica do sistema, atravs da apresentao de novos processos, polticas, procedimentos e conceitos.

Simular uma situao real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.

No aspecto a ser avaliado durante a estrutura da capacitao da equipe na implementao de padres p a gesto de processosApresentao do conceito ou da metodologia

Avaliao

Execuo Prtica

Descontinuidade da experincia

Manuteno do Conhecimento

Para que serve os indicadores de desempenho, assinale a alternativa INCORRETA:Identificar as reas onde devem ser feitas aes corretivas ou de melhoria

Acompanhar o desempenho dos processos e, como conseqncia de toda a organizao

Eventualmente redefinir objetivos e metas

Definir objetivos e as metas da organizao e, como conseqncia a cada processo

Nmeros irrelevantes para mostrar a situao da empresa para a diretoria

Indicador um ndice de monitoramento de algo que pode ser mensurvel. Torna-se necessrio acompanhar, medir para que o processo final tenha o resultado desejado. Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas aes, de processos empresarias, de atividades, etc. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa, sendo, portanto, possvel afirmar que:Indicadores de desempenho servem para monitorar a produtividade e controlar pessoas como forma de garantir que a eficincia seja alcanada.

possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfao dos clientes, bastando para tal, a criao de indicadores precisos que apontem sua satisfao com produtos;

A importncia de se ter indicadores para acompanhamento de aes organizacionais criar mecanismos para punir os culpados quando os objetivos no so alcanados;

Indicadores sempre ofeream resultados positivos e se necessrio informaes que os alimentam a tomada de deciso de forma clara e precisa;

Indicadores servem para mostrar se as estratgias implementadas foram aplicadas e se h necessidade de mudanas;

Os processos so um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes. Os processos podem ser divididos da seguinte forma:

I- Processos finalsticos - so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou servio que recebido por um cliente externo.

II- Macroprocessos (MP) - So conjuntos de processos para obteno de solues integradas de produtos e servios capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios.

III- Processos gerenciais - so processos de informao e deciso necessrios para coordenar as atividades de apoio e os processos finalsticos.

(So) correta(s) a(s) afirmativa(s):II, apenas.

I, II e III.

I e III, apenas.

III, apenas.

I, apenas.

O conceito de modelagem de processos pode ser orientado conforme determinadas perspectivas, estando dentre elas:Orientada atividade: define um processo de negcio a partir da hierarquia; Orientada a objeto: viso orientada a reposio de insumos; Orientada funo: refere-se ao papel a ser desempenhado pelo fornecedor;

Requisitos: atributos que visam atender s necessidades da direo da empresa; Especificao: forma burocrtica de desenvolver uma atividade; Tarefa: maior unidade divisvel de um trabalho;

Requisitos: visa atender as necessidades dos fornecedores; Especificao: documentos que definem a hierarquia das tarefas; Tarefa: maior unidade multiplicvel de um trabalho;

Orientada atividade: define o processo de negcio ligado a herana e especializao; Orientada a objeto: viso orientada ao cliente; Orientada funo: ligado ao papel e perfil do gerente;

Orientada atividade: define um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades; Orientada a objeto: viso orientada ao objeto; Orientada funo: ligado a um papel e responsabilidade num conjunto de atividades;

Segundo Barbar(2006), corresponde ao conceito de IDEF0:

Representa graficamente os insumos, os processos de transformao e as sadas.

Representa os processos de forma detalhada

Representa graficamente a sequncia lgica dos processos de forma no detalhada

Representa a sequncia lgica dos processos.

Representa graficamente os insumos, o processo de transformao, as sadas e o mecanismo e controle da retroalimentao.

Tambm conhecida como "Anlise e Modelagem de Processos", ou simplesmente "Mapeamento de Processos". Essa atividade recebe o nome de:Controle de Processos;

Levantamento, identificao e descrio dos processos;

Controle e ajuste de processos.

Verificao e ajuste de processos;

Orientao para processos;

Segundo Barbar(2006) trata-se da representao grfica, de forma detalhada da seqncia lgica dos processos. Suas aes e seus desvios

Organograma Hierrquico

Fluxograma

Fluxograma Hierrquico

Organograma Funcional

Organograma

Para Barbar trata-se da representao grfica, de forma detalhada da seqncia lgica dos processos. Suas aes e seus desvios

Organograma Hierrquico

Fluxograma

Fluxograma Hierrquico

Organograma Funcional

Organograma

A cadeia de valor da organizao, como descreveu Michel Porter, um conjunto de atividades existentes em todas as empresas que geram resultados. A teoria da cadeia de valores reconhece a importncia das ligaes entre as vrias empresas que interagem entre si desde o incio da criao de um servio, at a assistncia prestada ao consumidor aps este servio, ou de um bem ter sido adquirido. Para que se possam analisar os relacionamentos existentes entre clientes e fornecedores, preciso dividir antes a empresas em dois grupos de atividades:

b) Desenvolvimento de parceiros e fornecedores;

a) Atividades de gerenciamento da infraestrutura e de tecnologia;

e) Cadeia de comando e cadeia de valor.

d) Atividades da Cadeia de suprimento e fornecedores;

c) Atividades de suporte e primrias;

Nas empresas de servios, o conceito de processos de fundamental importncia. PORQUEa sequncia de atividades sempre visvel, pelo cliente, e por quem realiza essas atividades. A respeito dessas afirmaes, CORRETO afirmar que:As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira;

Aprimeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa;

As duas afirmaes so falsas.

As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira;

A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira;

A viso clssica da administrao teve como um dos centros de desenvolvimento o controle. Era preciso controlar as pessoas como forma de garantir que a eficincia necessria fosse alcanada. Sendo este um dos pontos de seu sucesso de ganhos em produtividade, sendo assim o indivduo passou a exercer um trabalho abstrato desaparecendo as funes sociais e as necessidades humanas e o trabalho tornou-se uma atividade ideologicamente alienante. Surge assim o primeiro paradigma da Administrao, que o homem deve ser controlado atravs da racionalizao das tarefas. J em relao ao controle a gesto de processos defende que:O controle deve ocorrer como forma de garantir o respeito a hierarquia dentro da organizao;

A gesto de processos encara o controle como uma forma de medir os resultados e a qualidade dos processos apontando possveis correes de rumo, desvinculando-os do controle das pessoas;

O controle na gesto de processos visto como uma forma de separar o joio do trigo, ou seja, os produtivos dos que no querem nada;

Na gesto de processo o controle uma forma necessria de garantir que a hierarquia rgida ser respeitada, e as determinaes dos superiores cumprida.

Na gesto de processos o controle serve para garantir que os objetivos sejam alcanados inibindo a existncia de objetivos pessoais;

Marque V para as alternativas Verdadeiras e F para as Falsas:

INCLUDEPICTURE "http://bquestoes.estacio.br/img/imagens/peq_nao.gif" \* MERGEFORMATINET Na elaborao de um fluxograma importante realizar um levantamento de dados. Este levantamento pode ser feito de acordo com as tcnicas de pesquisa bibliogrfica e institucional, entrevista com funcionrios da empresa, observao direta. Os questionrios no devem ser aplicados pois normalmente no traduzem a realidade;

INCLUDEPICTURE "http://bquestoes.estacio.br/img/imagens/peq_nao.gif" \* MERGEFORMATINET Uma das formas de organizar a empresa atravs de manuais de gesto da qualidade. Estes manuais tratam de um conjunto de normas que trazem diversos benefcios para a empresa, dentre eles podemos destacar: melhorar a qualidade dos servios, utilizao adequada dos recursos da empresa, reduz desperdcios, padronizam os processos e aumentam a produtividade;

INCLUDEPICTURE "http://bquestoes.estacio.br/img/imagens/peq_nao.gif" \* MERGEFORMATINET A Departamentalizao uma forma sistemtica de agrupar processos em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional sua dinmica de ao.

INCLUDEPICTURE "http://bquestoes.estacio.br/img/imagens/peq_nao.gif" \* MERGEFORMATINET O FAP uma ferramenta que demonstra o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para a sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo;

Segundo Gonalves, no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Processos podem ser considerados: O texto nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):

I Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa";

II Um conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios";

IIIUm grupo de atividades realizadas em qualquer sequncia com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes".

a II e a III;

somente a III.

a I e a II;

a I e a III;

a I, a II, e a III;

A Gesto de Processos gera mudanas significativas nas organizaes, desta forma marque a alternativa falsa, quanto s mudanas ocasionadas pela sua implementao:Monitoramento de Indicadores de desempenho;

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo;

Eliminao de Situaes de Retrabalho;

Ordenao nos fluxos Organizacionais;

Aumento no fluxo de retrabalho.

Os processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas. Dentre as categorias, possvel identificar numa organizao as categorias bsicas de processos de negocio ou de clientes, organizacionais ou de integrao, e gerenciais. Dentre as caractersticas ou aplicaes listadas abaixo, qual a que pertence a categoria de negcios ou de clientes?

Viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;

So focalizados nos gerentes e suas relaes;

Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho.

Apiam os processos de negcio;

No so suportados por processos internos;

Ao levar em considerao a estrutura de processos, dividida em Entradas , Processos e Sadas, a avaliao dos resultados obtidos pela empresa no final do processo, pode ser definido por:

Cadeia de Valor;

Feedback;

Vantagem Competitiva.

Downsizing;

Benchmarking;

Os processos organizacionais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, processos e tecnologia. Essa viso integrada leva a uma melhor performance da empresa e maior entendimento do seu negcio. Existem 3 categorias bsicas de processos empresariais. Correlacionar com sua definio:

a)Processo de negcios;

b)Processos organizacionais;

c)Processos gerenciais.

___So aqueles que caracterizam a atuao da empresa, e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo;

__So aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao, em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado;

__ So aqueles que incluem as aes de medio, e ajustes de desempenho, da organizao.

a) So aqueles que caracterizam a atuao da empresa, e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo;

b) So aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao, em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado;

c) So aqueles que incluem as aes de medio, e ajustes de desempenho, da organizao.Percebemos ao longo dos estudos de processos a importncia da ferramenta de fluxograma e dos sistemas de informaes como base da gesto de processos. ( ) verdadeira ( )falsaCompare com a sua resposta:Percebemos ao longo dos estudos de processos a importncia da ferramenta de fluxograma e dos sistemas de informaes como base da gesto de processos. ( X ) verdadeira ( )falsa

A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de :

I. Gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;

II. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e;

III. exaurir recursos para a consecuo dessas finalidades.

Marque a alternativa correta:Somente a alternativa I est correta;

Somente a afirmativa III est correta;

As alternativas II e III esto corretas.

As alternativas I e II esto corretas;

As alternativas I e III esto corretas;

Vrios autores, na rea de Gesto de processos, so categricos ao afirmarem que o profissional responsvel pela Gesto de Processos de uma organizao tenha uma viso sobre a empresa caracterizada principalmente por:

Uma viso Horizontal dos processos;

Uma viso especializada dos processos.

Uma viso setorizada dos processos;

Uma viso departamentalizada dos processos;

Uma viso sistmica dos processos;

A gesto dos processos de negcios consiste em empregar o cuidado permanente maneira e forma como as atividades so executadas, controlando e avaliando os seus resultados e melhorando-as. Dentre as caractersticas ou aplicao listadas abaixo, qual a que pertence categoria organizacional ou de integrao?

no so suportados por processos internos;

so focalizados nos gerentes e suas relaes;

caracterizam a atuao da empresa;

viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;

incluem as aes de medio e ajuste do desempenho.

No universo empresarial e organizacional, a idia de processo no nova e tem razes na engenharia de produo industrial e no estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A viso da empresa por meio de seus processos :

I- a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura;

II- a nica forma de garantir a sua eficcia pela qualidade total;

III - a integrao e otimizao operacional de todas as suas atividades essenciais.

O texto nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):

a I e a II;

a I e a III;

a II e a III;

somente a III.

a I, a II e a III;

Qual a relao existente entre as Normas ISO e a Abordagem por Processos (Gesto por Processos)?Segundo Takashina as Normas ISO descrevem os caminhos que a organizao deve seguir para Gerir por Processos. Trazem, em seu bojo, as evidncias necessriasa esse tipo de gesto, que vo desde a definio do processo em busca do resultado, at a descrio das atividades que os compem, passando pela identificao dos clientes internos e externos.

Como fazer as empresas pensarem em termos de processos?Compare com a sua resposta:Segundo Gonalves, a empresa precisa colocar o foco no cliente externo, j que os processos de negcios comeam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente externo deseja, e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negcio.No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio. Com base nas afirmaes acima, qual a opo abaixo NO verdadeira:Os processos organizacionais so centralizados na organizao;

Os processos empresariais so atividades coordenadas.

Um processo tem por objetivo produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes;

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo;

Os processos empresariais visam apenas os clientes internos;

Marque a alternativa falsa, quanto viso da organizao que trabalha focada nos procesos:

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe;

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Quebra do paradigma da viso do todo, passando para a viso da funo.

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;

As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;

O desempenho organizacional da empresaMasterSA depende cada vez mais de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) bem estruturado, com capacidade de processamento de informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos processos administrativos. Para administrao da empresa, oprocessamento de informaes importante em virtude de

Determinar o fechamento dos dados e das informaes especificas dos balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem avaliados gerencialmente antes do processo de auditoria externa;

Incrementar as informaes e dados favorveis rotatividade organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da rea de informtica da empresa.

Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do seu potencial de crescimento, visando a um aumento de mercado;

Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa;

Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes da empresa, de modo a melhorar o controle, a organizao e o planejamento;

Para os autores Viso por Processos e Viso Sistmica tem conceitos que, eventualmente se confundem. Estabelea diferenas entre essas duas formas de perceber os processos:Compare com a sua resposta:A viso Sistmica nos permite estudar as influncias mtuas exercidas entre os elementos do sistema e, a influncia exercida sobre eles pelo ambiente. Permite compatibilizar os diversos aspectos e as diferentes demandas do todo. A viso por Processos a forma de olhar os sistemas envolvidos nos processos organizacionais. uma forma estruturada (sistmica) de visualizao do trabalho. Logo a Viso Sistmica corresponde Viso por processosOs indicadores de desempenho so medidas que ajudam a gerenciar os resultados da organizao, alm de redimensionarem e ajustarem as aes para o alcance dos objetivos. Com base nessas informaes analise a alternativa correta.Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo com por meio da relao entre sadas produzidas pelo nvel de satisfao do usurio/cliente.

Para gesto da qualidade, um indicador a ser considerado o ndice de reclamao dos usurios/clientes de determinado servio ou produto.

Um exemplo de capacidade o ndice de satisfao de usurio/cliente de determinado servio e ou produto.

A eficincia a relao entre o resultado obtido de um indicador de qualidade e o ndice considerado padro

O ndice de processos desenvolvidos por erro de preenchimento de formulrios e um exemplo de um indicador de produtividade.

Ao analisarmos o ciclo PDCA, verificamos o estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle e a delimitao do caminho para atingi-los. Podemos chamar esta fase do ciclo de :

Implementar

Agir

Planejar

Executar

Verificar

H alguns requisitos fundamentais para a gerao de indicadores. Entre as opes abaixo indique a que aponta o que ele NO precisa ser:

De alto custo - de mensurao vivel.

Relevantes - apontando o que ser passvel de medio

Representativos e abrangentes - passveis de inferncia.

Simples e claros - de fcil compreenso.

Importantes - apontando, exatamente, o que ser medido.

Analisando o processo de negcio sobre a performance de um determinado produto, visando satisfazer o desejo e necessidade dos clientes, verificamos o medidor que distingue este requisito para melhor atend-los, onde podemos considerar como:Indicador de desempenho do produto

Indicador de produtividade

Indicador de capacidade

Indicador estratgico

Indicador de qualidade

As empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem diariamente e precisam ser gerenciados. Dentre os modelos disponveis qual o mais adequado para a anlise das rotinas do dia-a-dia das organizaes?

Lista de Verificao.

Diagrama de Ishikawa.

PDCA.

Brainstorming.

Fluxogramas.

O fluxograma que representa a sequncia do trabalho, iniciando no sentido da esquerda para a direita e de cima para baixo, sendo que os smbolos que identificam as fases de rotina devem ser desenhadas dentro dos respectivos espaos, ou quadros, conhecido por:Fluxograma Diagonal;

Fluxograma descritivo;

Fluxograma Misto;

Fluxograma Vertical;

Fluxograma global.

Os docentes da UNESA tem reclamado que a rotina de Solicitao de Material de Audiovisual no est esta funcionando a contento, pois so surpreendidos pela no colocao do equipamento (retroprojetor,data showe TV/vdeo) em sala de aula. A no colocao do equipamento prejudica todo o planejamento de aula feito pelo professor. Voc, Analista de Processos, foi designado para levantar a rotina, identificar o problema e propor soluo. Na fase de anlise da rotina, a ferramenta recomendada a ser utilizada :

fluxograma;

funcionograma;

organograma;

matriz SWOT.

cronograma;

Identificar se a questo verdadeira/falsa: O fluxograma uma ferramenta originada da OSM, tem sua presena em abordagens contemporneas da anlise e gesto de processos, por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional alternativa de se gerirem organizaes.(V) O fluxograma uma ferramenta originada da OSM, tem sua presena em abordagens contemporneas da anlise e gesto de processos, por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional alternativa de se gerirem organizaes.O controle dos processo tem o objetivo de informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alm de alimentar o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Desta forma, escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle:

O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional;

Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas;

A funo de finanas pode usar como informao para o controle: ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.

Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento;

As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo.

O processo de planejamento pode ser considerado como uma importante ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. A partir desta afirmativa identifique a afirmativa abaixo que melhor expressa uma organizao em sintonia, com relao ao gerenciamento dos processos:

O processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si;

O processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos;

O processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

O processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente, interferindo no curso dos acontecimentos, criando o futuro, enfrentando eventos futuros conhecidos ou previsveis,alm de coordenar recursos entre si;

O processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos;

Marque a alternativa falsa, quanto viso da organizao que trabalha focada nos processo:As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;

Quebra do paradigma da viso do todo, passando para a viso da funo.

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe;

No universo empresarial e organizacional, a ideia de processo no nova e tem razes na engenharia de produo industrial e no estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A viso da empresa por meio de seus processos : O texto nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):

I- a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura;

II- a nica forma de garantir a sua eficcia pela qualidade total;

III - a integrao e otimizao operacional de todas as suas atividades essenciais.

a I e a III;

a I e a II;

a I, a II e a III;

a II e a III;

somente a III.

"Processo" :O conjunto estruturado de atividades seqenciais, que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Parte do sistema, como por exemplo; um conjunto de rgos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos.

Atividade de um sistema, com um objetivo geral a ser atingido.

Todo sistema, que possui um objetivo geral a ser atingido.

O fluxo de informaes ou de energia, que ocorre na comunicao entre os componentes de um sistema.

Podemos identificar numa organizao as categorias bsicas de processos, como sendo:organizacionais, funcionais ou de clientes, e setoriais.

de negcio ou de clientes, organizacionais ou de integrao, e gerenciais.

de negcio, operacionais e transacionais.

de medies, aes, ajuste e de desempenho.

de negcio, operacional, funcional e de integrao.

Processos crticos de negcio e os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir, so variveis eficazes em:

Atividades identificadas no processo de venda.

Gerir a Organizao, com base na Gesto por Processos.

Definir o conjunto de necessidades no processo de entrega.

Entender a Gesto baseada em processos.

Defnir o fluxo de informao, trabalho, produto ou atividades.

Por conceito, o termo Sistemas "Conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informaes, energia ou matria)e fornecendo sadas (informao, energia ou matria processadas)", e bastante usado na administrao e tem uma intima relao com a tecnologia da informao. Os sistemas de informao apresentam os fluxos de informao, estabelecendo vinculaes com o processo decisrio na organizao e dando pleno suporte aos tantos gestores responsveis pela gesto de processos. O gestor deve estabelecer a relao entre a rede e o processo de tomada de decises atravs de:

c)Manipular e resumir os dados de modo a produzir os relatrios de informao;

a) Determinar os requisitos de informao para a tomada de decises;

b)Localizar e registrar os dados necessrios produo de informao;

e)Confrontar a informao produzida com as necessidades de informaes por parte da unidade operacional superior, tendo em vista os objetivos atinentes tomada de decises.

d)Prover a avaliao da informao;

Sobre o modelo de mapeamento de processos "fluxograma", analise classificando-as como VERDADEIRAS (V) OU FALSAS (F):

I. uma representao grfica do fluxo de informaes coletados durante a etapa de levantamento. Apesar de ser de fcil visualizao, a ferramenta menos utilizada na anlise crtica dos processos;

II. Existem dois tipos de fluxograma: o vertical e o horizontal;

III. Para desenhar um fluxograma preciso observar, entre outras, as seguintes regras: preservar o sentido natural do fluxo (de cima para baixo e da esquerda para a direita); buscar a melhor esttica do desenho, evitando o cruzamento de linhas e alinhando os smbolos;

IV. O fluxograma horizontal o mais indicado em processos com poucas operaes e quando existe um nico executor;

V. No fluxograma horizontal possvel verificar com clareza a definio das responsabilidades.

Assinale a alternativa que possui a ordem correta:

a. F, V, F, V, F;

c. F, V, V, V, F;

e. F, V, V, F, V.

d. V, V, V, V, F;

b. V, F, V, F, V;

Na anlise de processos como categorias podemos, dentre outras, identificar numa organizao as caractersticas bsicas de processos organizacionais que apresentam como caracterstica ou aplicao:Viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;

Focalizam a funo hierarquia e especializao do operrio;

So focalizados nos gerentes e suas relaes institucionais;

Buscam a reduo das horas trabalhadas;

Incluem as aes de medio e ajuste de desempenho;

A gesto de processo tem com principal foco o trabalho em equipe e seus membros tm responsabilidades diferenciadas das outras realidades produtivas, estando dentre suas principais responsabilidades:Cabe a seus membros Identificar, diagnosticar e tratar os problemas e oportunidades, alm de colaborar entre si na conduo dos trabalhos dirios;

Cabe hierarquizar, coordenar e controlar os problemas da prpria rea, priorizar os de maior custo ou impacto, alm controlar o custos das solues;

Assumir a responsabilidade pelo aumento da produtividade do operrio; delegar apenas em casos extremos garantindo o controle sobre o grupo e eliminar riscos de conflito;

Cabe a seus membros identificar, tratar e ordenar os problemas por ordem de importncia, assim como as oportunidades, alm de priorizar os problemas de rea;

Assumir o compromisso com o custo de reposio, garantir a obedincia dentro das operaes, determinar a sequncia logica das operaes e garantir na substituio de operrios com menor produtividade;

Em um processo de elaborao da folha de pagamento, podemos definir como entrada:O percentual do valor total da folha de pagamento em relao ao faturamento da empresa

Os clculos de descontos de INSS e IRRF

As informaes sobre o desempenho dos funcionrios

Os comprovantes de pagamento

As informaes de dias trabalhados e o valor dos salrios

Na viso de processos como categorias, dentre outras, possvel identificar numa organizao as caractersticas bsicas de processos de negcio ou de clientes, que apresentam como caracterstica ou aplicao:No so suportados por outros processos internos;

So suportados por outros processos internos;

No resultam em produtos e servios recebidos por clientes externos.

Caracterizam a atuao do operrio;

Resultam em produtos e servios recebidos por clientes internos;

"Processos de Negcio", consiste de cinco elementos, onde podemos destacar:

Atividades operadas por atores e Recursos de Tecnologia.

Pessoas, Procedimentos e Recursos e Tecnologia.

Os clientes e os Fornecedores.

Um conjunto de passos e tarefas.

Os Clientes e as Atividades.

Os processos-chave de Negcios so diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos ao sucesso das organizaes, sendo correto afirmar que:

Falhas nestes processos so irrelevantes para o desempenho de todo o sistema;

Falhas nestes processos comprometem apenas o sistema degerao de lucros;

So crticos para a execuo da estratgia organizacional;

Seus resultados produzem baixo impacto para os clientes;

So irrelevantes para a execuo da estratgia organizacional.

Abaixo esto listados pequenos conceitos a respeito dos indicadores utilizados na gesto da qualidade. Classifique como VERDADEIRAS (V) ou FALSAS (F):

I. Indicadores da quantidade de produtos ou servios gerados em um determinado perodo de tempo, exprimem o critrio quantidade de produo e so conhecidos como indicadores de sada ou de volume de produo;

II. Um bom exemplo para o indicador que exprime o critrio qualidade de produo : "toneladas por homem-hora";

III. Indicadores da proporo entre a quantidade de produo, que est conforme aos padres requeridos, e a quantidade total de produo, exprimem o critrio qualidade de produo e o exemplo para sua medio seria: se um mdico fez 30 diagnsticos errados em 100 pacientes atendidos, ele ter 70% de conformidade;

IV. Um bom exemplo para indicadores que exprimem o critrio quantidade de produo : clientes atendidos por semana;

V. Indicadores da relao entre as sadas de um processo (bens ou servios), e os recursos nele utilizados, exprimem o critrio produtividade.

Assinale a alternativa correta:

d. F, V, F, V, F;

b. V, F, V, V, V;

e. V, F, V, F, V.

a. V, F, F, V, F;

c. F, V, V, F, F;

A Viso Vertical a forma de gesto, a Gesto por Funo, em que os processos so considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia o processo da sua funo especfica (por exemplo, a Liquidao de Despesas). Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois, "por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da organizao, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais", sendo cobrados pela eficincia de sua funo. As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao de poder. J em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal, em que se adota a Gesto por Processo, correto afirmar que os processos so visualizados e tratados:

Como estaes funcionais que, baseadas na hierarquia rgida, garantam o cumprimento das determinaes institucionais.

Como unidades de negcio, as estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, casadas, permitindo uma gesto de maneira integrada;

Como unidades funcionais de negcio baseadas no modelo de comando e controle que garante maior eficincia;

Como unidades de negcio independentes para que se possa alcanar a maior eficincia possvel;

Como processos estratgicos que devem ser centralizados para que o maior controle possa ocorrer garantindo a maior eficincia;

Considere as seguintes afirmaes como sendo a realidade encontrada na empresa ABC. Assinale a alternativa que representa a concluso a respeito da empresa ABC no que diz respeito gesto por processos focados no resultado:I. Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis;

II. No foram estabelecidos indicadores, nem metas de desempenho. Logo, qualquer resultado recebido com naturalidade. Ningum sabe o que um bom ou um mau resultado;

III. O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O ltimo processo sempre considerado mais urgente que o anterior. O "post-it"com a palavra URGENTE parece fazer parte de todos os processos em andamento;

IV. A rastreabilidade precria, apesar e por causa da existncia de pelo menos trs sistemas de protocolo diferentes no mesmo setor. No h critrio de relacionamento entre os dados de busca usados para a localizao de um processo (nmero do processo digital);

V. Nenhum perfil est estabelecido par as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele processo.

d. So os funcionrios que no conseguem se adaptar ao procedimento padro, pois a empresa ABC dispe de trs sistemas de protocolo, o que deveria facilitar o trabalho;

a. A liderana da empresa ABC no consegue definir qual o seu processo prioritrio e o ambiente organizacional pouco estruturado. A empresa no possui implantada a gesto por processos focados em resultados;

b. A empresa est em estgio intermedirio na implantao da gesto por processos focados em resultados;

e. A implantao da gesto por processos focados em resultados no traria benefcios para a empresa ABC pois esta est completamente desestruturada.

A empresa ABC est preocupada com o atendimento eficaz aos clientes, por isso os profissionais esto sempre rotulando como URGENTE os processos em andamento;

Processos organizacionais so atividades coordenadas envolvendo:Pessoas; Mquinas e Equipamentos; Recursos e Pessoas.

Mquinas e Equipamentos; Pessoas; Prticas de Campo e Tecnologia.

Procedimentos; Recursos; Anlise de Requisitos e Testes de Campo.

Pessoas; Mquinas e Equipamentos; Anlise de Requisitos e Tcnicas de Campo.

Pessoas; Procedimentos; Recursos e Tecnologia.

Mywiseowl (2005) afirma que: "As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcanar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e maximizar a produtividade". Os desequilbrios podem ocorrer nos trs elementos (pessoas, procedimentos e tecnologia) separadamente ou em conjunto. O fator que causa maior desequilbrio no elemento procedimentos :no conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;

tecnologias sem maturidade.

no sabem a importncia de seu trabalho dentro do processo;

processos no aderentes a clientes internos e/ou externos;

tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos;

A gesto por processo tem como um dos princpios fundamentais sua implantao uma gesto horizontalizada, tendo como principais fatores para sua consecuo:Foco no relacionameto hierrquico; Integrao vertical; Foco centrado na competio interna e integrao dos objetivos pessoais.

Foco no interrelacionamento; Integrao das autoridades; Foco centrado na concorrncia e separao dos objetivos e metas por rea de importncia.

Foco no interrelacionamento; Integrao entre as funes; Foco centrado nos clientes e integrao entre metas e objetivos.

Foco no interrelacionamento; Integrao entre as lideranas; Foco centrado no concorrente e integrao entre subordinados.

Foco no individualismo; Separao hierrquica das funes; Foco centrado nos fornecedores e separao dos objetivos das metas.

So vrios os documentos utilizados por uma organizao que envolve e a Gesto por Processos. O documento que instrui "como fazer", explicando como executar tarefas especficas, recebe o nome:Manual de Procedimentos;

Instruo de Trabalho;

Manual de Qualidade;

Guia de Atividade.

Formulrios;

Motivo para a escolha de um processo passar por uma interveno de melhoria?e)Processos com diversos comandos.

b) Escolhido pela diretoria sempre voltado aos resultados;

a) Processo com baixo resultado ao cliente;

d) Empregados desmotivados;

c) Necessidade de estar frente dos clientes;

Segundo Barbar (2006) citando Green & Rosemann (2000); para o gestor atual, importante analisar e modelar processos organizacionais com base no profundo conhecimento dos processos crticos de negcio, voltados para a satisfao do cliente. Cite os processos classificados e identificados pelos autores como sendo crticos, organizaoGabarito:Primrios - afetam positiva ou negativamente a relao com o cliente De apoio - colaboram com os processos primarios Gerenciais - do suporte coordenao das atividades de apoio e dos processo primrios.Para a efetiva implantao de um modelo de gesto de processo focado em resultados, necessria, segundo Orofino (2009), a utilizao de um roteiro de implantao. Abaixo esto listadas as etapas do roteiro de implantao de um modelo de gesto focado em resultados. Coloque na sequncia correta:

I. Definio da Estratgia de Abordagem do Problema;

II. Definio do Processo a ser Gerenciado;

III. Mapeamento das Funes do Processo;

IV. Capacitao dos Envolvidos;

V. Implantao das Reunies de Controle;

VI. Montagem do Painel de Controle;

VII. Melhoria Contnua do Processo.

Assinale a alternativa que representa a ordem correta:

e. IV, I, II, III, VI, VII, V.

d. I, III, I, IV, V, VI, VII;

b. I, II, III, IV, VI, V, VII;

a. II, I, IV, III, VI, V, VII;

c. II, I, III, IV, VI, VII, V;

Na gesto por processos, uma empresa deve criar rotinas, documentos, normas, procedimentos para as atividades essenciais, exercendo sua autoridade e poder, bem como permitir a flexibilizao, ou seja, a capacidade de mudar as regras quando necessrio. O equilbrio e o bom senso entre esses dois vetores (autoridade e flexibilidade) deve ser utilizado.

Ao analisarmos o esquema abaixo, que representa esta questo, podemos afirmar que: autoridade e poder, bem como permitir a flexibilizao, ou seja, a capacidade de mudar as regras quando necessrio. O equilbrio e o bom senso entre esses dois vetores (autoridade e flexibilidade) deve ser utilizado.

Ao analisarmos o

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a empresa burocrtica;

Pouca autoridade, poder e capacidade para criar regras e pouca flexibilidade criam um ambiente favorvel para a empresa.

Muita autoridade, poder e capacidade para criar refras e muita flexbilidade para mud-las levam a empresa anarquia.

Muita autoridade, poder e capacidade para criar regras e pouca flexibilidade levam a empresa anarquia;

Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mud-las criam um ambiente favorvel mudana e criatividade

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas peculiares que impactam no desempenho das empresas: elas priorizam as funes (reas verticais), em detrimento dos processos essenciais, e fazem da diviso de tarefas um de seus pontos fortes, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva hiperespecializao. J em relao gesto de processos possvel afirmar que:

O sucesso fruto do esforo individual somado, que poder ser maior advindo de um e menor de outro, sendo necesrio, como j defendia Taylor, pagar mais a quem produz mais.

A organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, e exige que cada especialista dentro das equipes assuma a responsabilidade pelos resultados obtidos;

A organizao por processos diferencia-se pela descentralizao na execuo das tarefas e centralizao do comando como forma de garantir o alcance dos objetivos;

A organizao por processos exige a existncia de lideranas formais em cada equipe, como forma de inibir o surgimento de lideranas informais, que comprometam o alcance dos objetivos pretendidos;

A organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao como forma de transferir a todos o entendimento e a responsabilidade dos processos;

Sabemos que os processos empresariais podem ser classificados em tres categorias. Assinale a que identifica essas trs categorias:De controle de qualidade, de negcios e gerenciais

De lucratividade, de negcio e organizacionais

De lucratividade, gerencias e organizacionais

Gerenciais, de negcios e organizacionais

Organizacionais, operacionais e de negcios

A uma certa diversidade na viso sobre processos, estando dentre elas:Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica visando a fabricao de um determinado produto (bem ou servio) e que tenha valor para grupos de clientes.

Um grupo de fundamentos planejados numa sequncia aleatria objetivando garantir a padronizao e a reduo dos custos operacionais pelo aumento da produtividade coletiva e reduo do retrabalho.

Um grupo de fundamentos estabelecidos pelos operrios e aceitos pelas gerncias de modo a garantir a individualidade e particularidade artesanal das grandes produes;

Um grupo de atividades realizadas sem sequncia lgica visando garantir a criatividade do operrio que tenha por fim aumentar o retrabalho e reduzir o desperdicio;

Um grupo de tarefas individuais idealizadas numa sequncia lgica e desenvolvidas numa sequncia aleatria visando a garantia de um padro ocasional com interesse exclusivo para a empresa.

Devido proximidade e relao com os objetivos organizacionais muito comum confundirmos o significado das palavras "processo" e "projeto". Logo, importante evitarmos essa confuso entre ambos os conceitos a fim de aplicarmos corretamente cada um deles e no gerar qualquer tipo dvida em nosso planejamento e/ou em nossas aes. Marque a correta quanto aplicao desses conceitosO Processo tem como objetivo gerar um produto e um resultado nico e especfico.

O Processo executado para produzir ruptura com o status quo.

O Projeto possui seus passos padronizados e numa sequncia lgica.

O Projeto no tem um prazo definido para sua execuo.

O Processo busca agregar valor a seus clientes e cumprir sua finalidade de modo rotineiro.

Os Processos podem ser vistos de diferentes enfoques, como por exemplo:Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio.

Ordenao especfica das atividades que compem apenas as entradas determinadas.

O planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em; identificar fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as atividades logsticas.

Uma estrutura para a ao em produto ou servio especfico, sem a previso das entradas.

Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output especfico.

Com relao aos conceitos de processos, sob a viso da qualidade organizacional, assinale a alternativa falsa:Processo um conjunto de atividades relacionadas que iro transformar entradas em sadas.

Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

As organizaes implantam a gesto de processos visando nica e exclusivamente aumentar os seus lucros, sem qualquer preocupao com um grupo especfico de clientes

Um processo definido aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido

Um processo um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;

Sobre os processos e a cadeia de valor podemos afirmar: (So) correta(s) a(s) afirmativa(s):I- A cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes se preparam estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou servio.

II- A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de processos: primrios e tercirios.

III- O valor representado pelas caractersticas e atributos que as organizaes proporcionam sob a forma de produtos ou servios pelos quais o clientes est disposto a pagar.

I, apenas.

II, apenas.

I e II, apenas.

I e III, apenas.

I, II e III.

"Esses processos so responsveis pelo funcionamento de vrios subsistemas da organizao e preocupam-se com o desempenho geral da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos de negcios da organizao." O texto refere-se a que processo?Processos de Controle

Processos Gerenciais

Processos Organizacionais

Processos Finalsticos

Processos Operacionais

Dentre as ferramentas apresentadas a seguir, qual delas NO foi concebida para realizar anlise de processos?Diagramas UML

Organograma hierrquico funcional

Mapa de processos

SIPOT

IDEFO

O que um fluxograma?

Representao grfica da estrutura analtica de um projeto orientado as entregas que devero ser realizadas.

Representao do esquema hierrquico da organizao e seus setores funcionais.

Um mecanismo facilita a observao da situao atual da empresa, gerando tenso estrutural e impulsionando a mudana organizacional, o que, aliado identificao de possveis problemas, permite a modelagem da soluo.

Uma anlise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo.

Representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo.

Considerando que as organizaes administradas por processo possuem caractersticas diferenciadas das organizaes tradicionais, assinale a opo correta.Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual.

A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a existncia de diferentes verses de processos, pois, para a organizao, no vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades de cada cliente.

Os processos de compra, desenvolvimento de produtos e servios e de produo constituem processos principais.

A administrao por processo administra as funes permanentes tendo os departamentos da organizao isolados uns dos outros e formando uma estrutura vertical da cadeia de comando.

Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a transformao de insumos em produtos que so destinados a clientes internos ou externos.

Vrias so as ferramentas que possibilitam uma anlise mais especfica e profunda de um processo. Uma delas descrita da seguinte forma: "Ferramenta (ou tcnica) de modelagem de processos cuja finalidade descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores; entradas; sadas; indicadores de desempenho e clientes dos processos". Esta descrio corresponde :SIPOC.

IDEFO.

Mapa de Processos.

BPR.

Diagramas UML.

Uma anlise profunda do processo que gera um modelo de seu funcionamento com a finalidade de melhorar o desempenho das operaes chamada de:normalizao

modelagem de processo

determinante de mtodos

excelncia operacional

melhoria contnua

O que a modelagem de processos?Um mecanismo facilita a observao da situao atual da empresa, gerando tenso estrutural e impulsionando a mudana organizacional, o que, aliado identificao de possveis problemas, permite a modelagem da soluo.

Uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreend-los.

Tcnica cuja finalidade e descrever os elementos dos processos.

Uma anlise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo.

Ferramenta de softwear que permite a definio, execuo e o controle de fluxos de trabalho.

O quadro abaixo apresenta um exemplo de processo organizado por hierarquia.Para completar o quadro com o exemplo acima, correto afirmar que:HierarquiaExemplo

MacroprocessoGesto de Pessoas

ProcessoRecrutamento e Seleo

Subprocesso

Atividade

Tarefa

Anunciar a vaga um subprocesso. Elaborar o anncio da vaga em aberto uma atividade. Recrutar candidatos uma tarefa.

Recrutar candidato pode ser entendido como subprocesso. Anunciar a vaga uma atividade. Elaborar anncio uma tarefa.

Elaborar anncio um subprocesso. Anunciar a vaga uma atividade. Recrutar candidatos uma tarefa.

Ler os currculos um subprocesso. Elaborar o anncio da vaga em aberto uma atividade. Anunciar a vaga uma tarefa.

Anunciar a vaga um subprocesso. Ler os currculos uma atividade. Elaborar o anncio uma tarefa.

Segundo autores que trabalham a modelagem de processos, o Modelo SIPOC consiste em descrever os elementos do processo da seguinte forma: Marque a opo adequadaInsumos de Entrada; processamento e sada

Entrada; processamento e sada

Fornecedores; entradas; sadas; indicadores de desempenho; clientes do processo

Fornecedores; insumos; indicadores de desempenho

Entrada; processamento; sada e feedback

O fluxograma segundo Oliveira (2002) representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. Por ser uma importante ferramenta de modelagem alguns cuidados devem tomados em sua elaborao, EXCETO:Identifique, no incio, que fluxograma utilizar.

Seja detalhista no levantamento de informaes.

Adote a tcnica - gostos pessoais e variaes no so admitidos, j que no utilizam a linguagem padro.

Simplifique processos, ou seja, elimine passos.

Os processos no so isolados, por isso, identifique os reflexos.

A representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo chamada de:

Hierarquia

BSC

Modelagem

Fluxograma

Organograma

Sobre os fluxogramas utilizados na modelagem de processos podemos afirmar: (So) correta(s) a(s) afirmativa(s):

I- Tem a mesma funo do organograma.

II- uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo.

III- tambm utilizado para identificao de possveis problemas no fluxo de produo.

I, apenas.

I e II, apenas.

I, II e III.

II, apenas.

II e III, apenas.

A representao grfica que demonstra a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes e relaes entre elas dentro de um processo chamada de

Diagrama Espinha de Peixe

Organograma

Grade de Dependncia

Fluxograma

Matriz Hierrquica

Qual das ferramentas de qualidade abaixo uma tcnica na qual um grupo se rene para chegar a um denominador comum a partir de opinies, sugestes e pensamentos diferentes?Diagrama de Ishikawa

Brainstorming

PDCA

5S

Checklist

Na etapa de levantamento de um processo, a fim de evitarmos o achismo durante a anlise, utilizamos algumas ferramentas de gesto para facilitar esse trabalho e permitir uma abordagem imparcial. Marque a alternativa INCORRETA no que diz respeito a esses instrumentos:A Tempestade de Idias uma tcnica na qual um grupo se rene para chegar a um denominador comum a partir de opinies e pensamentos diferentes.

O Brainstorming uma prtica voltada para gerao do maior nmero possvel de ideias.

O uso do Diagrama de Ishikawa visa buscar as reais causas para um problema identificado.

O uso do Check-list busca verificar se as atividades, os resultados e os prazos de cada fase foram alcanados.

O Diagrama de Causa e Efeito utilizado para identificar a quantidade de defeitos apresentados durante a execuo de um processo.

Como gerente da rede de joalherias Joias Caras, voc deseja criar uma maneira de auxiliar os gerentes de cada loja no fechamento das mesmas. Devido aos valores dos produtos comercializados, existe uma srie de procedimentos a serem realizados no final do dia, inclusive os voltados ao acionamento de alarmes. Logo, diante desse objetivo, qual das prticas abaixo voc escolheria para ajudar seus gerentes a evitar o esquecimento de qualquer um desses procedimentos na hora do fechamento das lojas?Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Indicador de Desempenho

Check-list

No planejamento do levantamento as empresas utilizam ferramentas de qualidade. Dentre elas, qual a mais adequada para a anlise das causas e efeitos dos problemas empresariais?Brainstorming.

PDCA.

Fluxogramas.

Lista de Verificao.

Diagrama de Ishikawa.

Voc convidado a participar do levantamento do processo de Atendimento aos Clientes do Banco Caixa Forte. Seu convite nasceu da necessidade de entender as reais causas que esto, hoje, gerando um tempo significativo de permanncia dos clientes na fila. Logo, diante do cenrio encontrado, qual das prticas abaixo voc escolheria para ajudar essa organizao a encontrar os verdadeiros motivos dessa insatisfao?Diagrama de Pareto

Indicador de Desempenho

Plano de Ao

Histograma

Diagrama de Ishikawa

Com foco nos clientes, a organizao pesquisa suas necessidades e expectativas e define os requisitos dos podutos e servios, que so:

Identificados na cadeia de processos ou cadeia produtiva, constitudos pelos conjuntos de processos; produtos e servios.

Transformados em especificaes, as quais comandaro o processo de transformao de insumos em produtos ou servios.

Defnidos durante a produo ou no resultado do processo de transformao do produto.

Representados por uma srie de atividades (subprocessos) que podem ser executados paralelamente.

Identificados no processo de produo, antes da definio de todo fluxo da cadeia produtiva.

Na gesto de processos encontramos diversas prticas e orientaes, bem como um vocabulrio especfico a esta prtica administrativa. Identifique dos itens abaixo aqueles que se referem gesto de processos:

Produto, preo e promoo;

Liderana autocrtica, fatores higinicos e motivacionais.

Indicadores de desempenho, fatores crticos de sucesso elead time;

Matriz SWOT, Matriz QFD e Matriz BCG;

Qualidade de vida no trabalho, absentesmo e rotatividade;

Os processos Organizacionais so atividades coordenadas que envolvem:

Recursos tecnolgicos; Aquisies de insumos; Centralizao de decises e Procedimentos;

Pessoas; Procedimentos; Recursos e Tecnologia;

Recursos tcnicos; Qualificao de cargos; Matria prima e Treinamento;

Pessoas; Processos centralizados; Programao de cargos e salrios e Tecnologia;

Recursos tcnicos; Processos financeiros; Anlise de requisitos e Especializao;

No dia-a-dia das organizaes, a abordagem de processos tem como possvel justificativa que:

Para agregar valor a tarefa, fundamental especializar o operrio de cada processo por ordem de hierarquia de tempo de servio garantindo a melhoria contnua mecanicista;

A identificao e anlise de processos leva a satisfao do cliente alcanada pela traduo das necessidades internas da organizao em requisitos que levam ao aumento dos lucros;

A identificao e anlise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a conhecer o que o satisfaz;

Para agregar valor ao produto, fundamental conhecer o client