Gestão de Pessoas na Produção

O grande desafio do chão de fábrica

Primeira Edição© 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.

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Sumário1Introdução.........................................................................................................3

2O Fator Humano no Chão de Fábrica.................................................................3

3O Super Herói da Produção................................................................................9

4O que é OLE e como medi-lo?..........................................................................10

5Ranqueando funcionários da produção...........................................................13

6Um caso de Ranqueamento de Operadores da Produção................................16

7Planejamento X Execução. De quem é a culpa?..............................................18

8Gestão de Pessoas na Produção – O grande desafio do chão de fábrica.........20

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1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas é uma das atividades mais difíceis em qualquer

ambiente de trabalho e isso não é novidade, somos movidos por muitos fatores

e a linha de produção não é exatamente o melhor lugar do mundo, não foi

planejada para ser agradável, as atividades são repetitivas, as cobranças são

grandes. Motivar pessoas a atuar como grupo é um trabalho difícil e cansativo.

Mas não temos escolha, será necessário gerenciar pessoas no chão de

fábrica e como encarar esse desafio e atingir os objetivos da empresa? Não

vamos dar a resposta, porque não existe uma “bala de prata” para todos os

problemas mas podemos executar uma série de atividades e ações que

possam facilitar o trabalho, transformar em um ambiente mais saudável, enfim

viver melhor.

Boa leitura e espero que aproveite no seu dia a dia o que você ler e

aprender nesse e-Book.

Caso você queira saber mais sobre como gerenciar a produção visite o site

da Kite www.kitemes.com.br.

2 O FATOR HUMANO NO CHÃO DE FÁBRICA

Existem algumas metologias de gestão da produção que são bastante

difundidas e empregadas em muitas empresas. Uma delas é o Lean

Manufacturing, que vamos falar mais a frente, mas existe um fator que muitas

vezes não é tão considerado na implantação de uma nova metodologia para a

gestão da produção e que na realidade pode ser o mais importante, o Fator

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Humano. A maioria das metologias para gestão da produção vieram

inicialmente dos Estados Unidos e posteriormente do Japão, porém as

características de ambos os povos são bem diferentes das dos brasileiros, e

esse entendimento pode ser determinante para o sucesso no gerenciamento

de pessoas que trabalham a produção industrial e também na hora de

implantar novas metodologias.

Nós brasileiros não gostamos muito de regras; se já fazemos alguma coisa

de um jeito esse é, para cada um, o melhor jeito de fazer e estamos

conversados. Assim como a jabuticaba, só no Brasil tem leis que "pegam" e leis

que "não pegam".

Então, como fazer com que os operadores brasileiros sigam de fato alguma

metodologia no dia a dia, e não somente quanto tem auditoria da ISO? Digo

isso, pois quando tem auditoria da ISO, a fábrica é uma beleza - talvez fosse o

caso de fazer auditoria da ISO todo dia... Isso parece brincadeira, mas pode ser

uma pista para qual caminho devemos seguir. Vamos fazer uma analogia sobre

isso:

Quando existe radar na estrada, todos diminuímos a velocidade - se não

tem radar não respeitamos as placas de velocidade máxima, certo? Será uma

característica nossa não respeitar os limites, ou o fazer apenas quando existe

radar/multa (punição) ou essa característica vale para todos os seres

humanos? E se houvesse um radar na estrada toda, a cada 100 ou 1.000

metros, será que o problema seria resolvido? Respeitaríamos ou não os limites?

Bom, talvez não sejamos tão diferentes dos outros, talvez o que exista em

outros países é uma forma clara e constante de fiscalização. Talvez, a todo ser

humano que for colocado uma regra e se não houver fiscalização, ou se houver

mas não houver punição caso seja descumprida, ele não irá cumpri-la. O

problema é que temos regras demais, algumas vezes umas contradizem outras

e a punição só vale para alguns.

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Vamos analisar do ponto de vista do trabalhador da produção. A produção

também tem regras demais. Além de fazer o que é importante na produção, o

operador ainda tem que preencher um monte de planilhas e para que? Pedem

que mudem a forma de produzir para um "jeito melhor", mas por que? O

profissional tem pouco tempo, e mesmo assim é solicitado que faça uma série

de atividades "extras", qual a finalidade? Disseram para ele que isso é

importante para melhorar a produção, mas ele não recebe nenhum retorno

sobre as informações que está passando e, quando acontece, recebe uns

relatórios mostrando de forma superficial o que aconteceu no mês passado.

Com o tempo os trabalhos extras são feitos de qualquer forma ou nem são

feitos, "não são avaliados mesmo" é o que o operador acredita e tudo fica

como era. Quem leva a culpa é a nova metodologia. O que você acha está

errado nessa história toda?

Temos alguns pontos que podemos nos basear para tirar algumas

conclusões:

Fiscalização Eletrônica. Assim como é inviável colocar guardas

rodoviários em vários pontos da estrada dia e noite, também é impossível

alguém fiscalizar o que acontece na produção o tempo todo e se não tem

fiscalização não tem cumprimento do que foi determinado. Assim como na

estrada, é necessário automatizar o processo. Fiscalização eletrônica 100 % do

tempo e em todos os pontos críticos, seja da produção seja da estrada.

Fiscalização Automática. Com a fiscalização eletrônica automática o

operador não precisará preencher planilhas, isso toma tempo, gera informação

errada e acaba caindo no descredito.

Realimentação. Se ultrapassar a velocidade máxima tem que ser punido.

Se operador não está conseguindo cumprir metas tem, num primeiro

momento, que ser treinado. O desempenho pós-treinamento tem que ser

monitorado e se ao final do investimento que foi definido não houver resultado

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deve ser desligado, aí não há o que fazer. Porém, o operador será desligado,

mas saberemos quais são os bons, quais realmente estão se esforçando e

quais estão "empurrando com a barriga".

Velocímetro. Assim como o motorista precisa saber se está abaixo da

velocidade limite (temos um velocímetro no carro para isso) o operador precisa

saber, em tempo real, se está dentro do que foi estabelecido.

Melhoria Contínua. Tudo precisa ser reavaliado constantemente,

implantar novas melhorias, mudanças, novas metodologias, tudo isso leva

muito tempo, nem tudo vai funcionar da mesma forma para todo mundo. A

metodologia é um mapa, não garante que não haverá desvios. Se uma ponte

cair na frente e aí ? É culpa do mapa se os carros caírem no rio ?

Isso é tudo muito bonito mas diz apenas o que fazer mas como fazer?

Como o Kite MES atende a esses pontos:

Fiscalização eletrônica. O Kite MES possui um coletor de dados que utiliza

rede sem fio e que foi desenvolvido exclusivamente para isso. Faz a coleta

automática dos dados como velocidade, quantidade e paradas da produção.

Além de quantas peças boas e quantas ruins foram fabricadas, tudo

automaticamente.

Fiscalização automática. O coletor do Kite MES faz exatamente isso. Nada

do operador ficar anotando informações em papel.

Realimentação. O Kite MES possui uma série de relatórios em tempo real

que mostram quais as melhores e as piores linhas, células ou máquinas na

planta. Isso permite atuar nos principais problemas primeiro no momento

certo.

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Velocímetro. O Kite MES utiliza painéis ou displays (andons) na produção

que apresentam em tempo real o índice OEE de cada linha, máquina ou célula

e tudo em tempo real. O operador sabe exatamente qual a produtividade do

seu trabalho. O Kite MES possui Dashboard de Produção, como é mostrado nas

figuras a seguir, que apresentam o produzido e a produzir na hora e no turno,

o OEE e o status da produção e em caso de parada o tempo e causa da

parada.

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Figura 1: Dashboard de Produção com máquina em produção

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Melhoria Contínua. O Kite MES possui uma série de relatórios de histórico

de operadores, onde ele trabalha melhor, quando e como atingi o maior

desempenho. É possível realizar um planejamento detalhado de treinamento

baseado nas facilidades e dificuldades de cada operador.

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Figura 2: Dashboard de Produção com status de produção parada

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3 O SUPER HERÓI DA PRODUÇÃO

Você conhece a produção de uma fábrica, o famoso chão de fábrica? Claro

que sim. Então já deve ter passado próximo do Super Herói da Produção mas

não deve ter notado, ele estava disfarçado como todo super herói que se

prese. O grande problema é que a maioria das empresas tem grande

dificuldade com o planejamento da produção. E sem planejamento a tendência

é que alguém tente assumir o controle e aí surge o Super Herói da Produção.

Sabe como descobrir a identidade secreta do Super Herói da Produção? É

fácil...

Normalmente o Super Herói da Produção usa um telefone corporativo

sempre ligado que toca a cada 5 minutos. Se for participar de uma reunião

normalmente não tem mais do que 30 minutos e acaba saindo logo no início.

Normalmente não tem tempo para almoçar, chega cedo, sai tarde. Assim como

nas histórias em quadrinhos, onde o Super Homem se esconde atrás de um

óculos, não é difícil encontrar o Super Herói da Produção. Imagino que alguns

vão se identificar com esse perfil. É bom ter um Herói da Produção por perto?

Na realidade não.

Mas porque não é uma boa ideia ter um Herói da Produção ou até mesmo

muitos heróis?

A necessidade de Heróis implica em falha no gerenciamento. Muitas vezes

por desconhecimento a equipe de PCP (planejamento) não consegue planejar

porque não tem informações que reflitam a realidade da produção. O pedido do

cliente chega e é quase que transferido totalmente para a produção, não dá

tempo de avaliar, a pressão é muito grande e as Ordens de Produção (OPs) são

enviadas para produção onde normalmente a bomba estoura.

Com um grande número de OPs os gestores começam a "bater cabeça" para

tentar executar as OPs e com o tempo e a experiência alguns se tornam Super

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Herói da Produção porque de outra forma nada seria produzido. O grande

problema é que o nosso Super Herói não é de aço (ou de ferro) e em algum

momento a situação complica porque sem ele a produção pode virar um caos.

Um sistema para gerenciar produção e avaliar o que está sendo executado

vai dar folga para o Herói, permitir ações antes que problemas aconteçam e

principalmente, nesse caso, alimentar o PCP com informações reais de histórico

da produção, como por exemplo quanto tempo demorou para produzir as

últimas OPs de um determinado produto e utilizar essa informação para

planejar ou se tem alguma máquina parada.

Enfim, se você conhece algum Super Herói da Produção fique atento. Isso

quer dizer que existem problemas sérios na gestão da produção.

4 O QUE É OLE E COMO MEDI-LO?

Sua indústria está na crista da onda no que diz respeito a tecnologia: possui

máquinas e robôs de última geração, sabe exatamente qual é a capacidade de

produção da fábrica, consegue fornecer resposta rápida para um cliente sobre

um novo pedido, consegue realizar o setup da sua linha de produção para

diferentes produtos e customizações e tem TOTAL CONTROLE da produtividade

das suas máquinas, paradas, manutenção, pessoas... PESSOAS? Será que tem

controle mesmo das pessoas?

Quando falamos sobre controle de máquinas, é possível obter a capacidade

de produção, bem como as paradas para manutenção, através de uma

ferramenta de monitoramento OEE - se for em tempo real, melhor ainda! Mas,

máquinas não se atrasam, não ficam doentes ou perdem produtividade por

estarem indispostas ou descontentes ou necessitando de treinamento - um

operador sim. E, como medir algo com uma variação tão grande e subjetiva, e

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principalmente quando falamos em indústrias que possuem centenas, e até

milhares de operadores?

É aí que entra o OLE - Overall Labor Effectiveness, o que podemos chamar

em português de Eficiência Global da Mão de Obra. O OLE é mais um KPI ou

Key Performance Indicator ou ainda Indicador chave de desempenho que ajuda

a indústria a obter uma resposta sobre sua eficiência global, e é um dos mais

valiosos, tanto pelo sua importância quanto sua complexidade de medição.

Tal como o OEE, o OLE é medido através dos três fatores-chave que são:

Disponibilidade: Quanto tempo cada colaborador está disponível no

trabalho, considerando a hora de chegada, a hora de saída e os intervalos

programados e não programados, além dos atrasos.

Desempenho: Durante o tempo que o colaborador trabalhou, qual foi o seu

desempenho? Foi acima ou abaixo da capacidade prevista? Ele começou com

um desempenho baixo no início do dia, mas depois compensou produzindo

mais rápido no resto do dia? Qual o impacto dessa flutuação na produção?

Qualidade: As peças produzidas por determinado colaborador estão sendo

totalmente aproveitadas? Qual a qualidade do produto produzido por aquele

colaborador, qual a quantidade de refugo e retrabalho?

Ao conseguir medir cada fator desses, o cálculo é o mesmo do OEE - mas

sabemos que o desafio não está em calcular, e sim em medir.

Para fazer a medição completa dos indicadores que compõem o OLE e ter,

de fato, uma resposta fiel sobre a eficiência global da produção, a indústria

precisa dispor de um sistema que colete, processe e armazene os dados para

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que informações estratégicas sejam geradas, preferencialmente em tempo real

(novamente). Através de uma solução MES, a indústria pode cadastrar todas as

pessoas que compõe sua mão de obra e passar a medir todos os indicadores

que impactam na disponibilidade, desempenho e qualidade.

No longo prazo, a indústria obtém rankings de desempenho dos operadores,

podendo gerar incentivos para os que apresentam alto desempenho, e agir

diretamente no problema nos que apresentam baixo desempenho - tudo isso

através de informação real e comprovada, sem "achismo". No curto prazo, ou

tempo real, o colaborador acompanha seu próprio desempenho, sendo alertado

através de Dashboards de Produção que já falamos anteriormente, por

exemplo, que indicam se o desempenho (individual ou em grupo) está alto ou

baixo, o que mantém o colaborador engajado no trabalho e contribui para o

trabalho em equipe.

Além disso, a indústria obtém resposta para os problemas que comumente

ocorrem: longas paradas nas trocas de turno, baixa produtividade por atrasos

de colaboradores, gargalos na produção por falta de mão de obra em

determinado processo da produção e principalmente necessidade de

treinamento, entre várias outras.

Com uma solução MES, a indústria amarra todas as pontas para ter um

controle global da sua eficiência, controlando o desempenho de máquinas,

paradas, manutenção e, principalmente, a mão de obra. No entanto, não são

todos os sistemas MES capazes de fornecer essa abrangência – os mais

comuns são os que medem apenas as máquinas, quiçá em tempo real.

O Kite MES é capaz de medir tudo o que está envolvido no chão de fábrica,

incluindo, é claro, o desempenho de cada operador em tempo real, e de fato

fornecer as respostas para aumentar a eficiência global da sua indústria.

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5 RANQUEANDO FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO

Esse é um assunto extremamente delicado sobre gestão de pessoas e foi

baseado no artigo "Should I Rank My Employees?" publicado no "The Wall

Street Journal" (para ler o artigo original clique aqui). A gestão de pessoas é a

gerência mais complicada quando estamos falando de serviços, sejam eles em

uma indústria de manufatura ou em uma empresa genuinamente de serviços.

Como fazer a gestão e ser o mais justo possível? É isso que vamos analisar.

A pessoa mais influente e bem sucedida no mundo no que se refere a

gestão de pessoas é Jack Welch, ex-CEO da General Eletric e hoje consultor em

gestão de empresas. No artigo mencionado são apresentadas as considerações

de Jack Welch a respeito de "ranqueamento" (ou classificação se você preferir)

de funcionários e a proposta é:

"Classifique seus funcionários pelo menos uma vez por ano e divida em 3

categorias: O 20% melhores (the Top), os 70% intermediários (the Middle) e os

últimos 10 % (the Bottom)."

E o que fazer com cada grupo?

"Os 20% melhores devem ser elogiados, acarinhados e receber uma

generosa recompensa financeira." Welch argumenta: "recompensas

financeiras para um grupo muito grande é um erro".

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Gestão de Pessoas na Produção 14/25

"Os intermediários (70% dos funcionários) devem ser orientados, receber

treinamento e definição de metas, com o objetivo de dar-lhes uma

oportunidade para melhorar. Mantê-los motivados é a parte mais difícil da

tarefa do gerente, ele diz. "Você não quer perder a grande maioria dos seus

funcionários - você quer melhorá-los".

Para os últimos 10% "não tem o que ser feito", diz Welch. "Eles tem que ser

demitidos."

Alguns críticos, como os professores de Stanford Jeffrey Pfeffer e Robert

Sutton, dizem que essa metodologia pode criar uma disputa entre os

funcionários para ver quem será beneficiado e quem não será e isso pode

prejudicar o trabalho em equipe.

Uma questão muito importante para que isso não aconteça é identificar de

forma justa quem são os melhores, os que precisam de investimento e os

piores. Quanto mais transparente e independente for essa análise melhor serão

os resultados da estratégia.

Uma outra coisa importante conforme o artigo "é que a demissão de

funcionários por desempenho é uma coisa difícil para um gerente fazer - difícil

porque tem consequências humanas reais, e difícil, porque muitas vezes é uma

admissão de fracasso de gestão, particularmente se o empregado é alguém

que o gerente contratou . Como resultado, a maioria dos gestores tendem a

evitar tais decisões. Não é nada legal demitir 10 por cento de seus

funcionários a cada ano".

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Gestão de Pessoas na Produção 15/25

"Se você tem que demitir alguém, a chave para fazer isso relativamente

bem não é o que você diz ou faz na última reunião, é o que você tem dito e

feito nos meses anteriores."

Um modo de avaliar com isenção as atividades de funcionários é ter uma

ferramenta que permita que o próprio funcionário informe o que está fazendo e

quando não puder fazer porque não está fazendo, nem sempre é culpa do

funcionário. Uma ferramenta assim permite ser honesto e transparente, se as

informações fornecidas estiverem incorretas (o funcionário "puxou demais a

sardinha pro seu lado") isso é possível de ser detectado com base nas análise

dos dados. Ninguém precisa fazer propaganda do trabalho, é só registrar

honestamente o que está fazendo.

O Kite MAN é uma ferramenta exclusiva para gestão de pessoas e permite

a coleta de atividades do funcionário no próprio local de trabalho e gera uma

série de relatórios de desempenho que podem ser continuamente

apresentados, inclusive na forma de displays/monitores em tempo real, para

incentivar a melhoria já durante a avaliação. Quem sabe não seja necessário

demitir ninguém no final do ano?

O Kite MES Service e o Kite MES Automatic tem esse módulo internamente.

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6 UM CASO DE RANQUEAMENTO DE OPERADORES DA

PRODUÇÃO

Nos capítulo anterior falamos de se devemos e o porque de ranquear os

funcionários, vamos analisar um caso para determinar o quanto isso é

importante.

Por envolver muitas variáveis, inclusive psicológicas, a gestão de pessoas é

o grande desafio no aumento consistente da produtividade. Mas como saber

quem é quem no chão de fábrica? E ao detectar uma deficiência profissional o

que fazer?

Como separar o "joio do trigo"?

O joio (ou cizânia), é uma planta de talo rígido, pode crescer até 1 metro de

altura, com inflorescências na espiga e grão de cor violeta e normalmente

cresce nas mesmas zonas produtoras de trigo e é uma erva daninha desse

cultivo. A semelhança entre essas duas plantas é tão grande, que em algumas

regiões costuma-se denominar o joio como "falso trigo". O pior é que o joio é

uma planta venenosa e uma pequena quantidade de joio colhida e processada

junto ao trigo pode comprometer a qualidade do produto. Vem daí a famosa

expressão "é preciso separar o joio do trigo", um ditado popular.

A intenção fundamental na gestão da produção é produzir para atender a

demanda e manter a equipe atuante e comprometida, afinada com a gestão.

Porém, (existe sempre um porém) o chão de fábrica não é o país das

maravilhas e sem informação correta corre-se o risco de tomar decisões

equivocadas.

Na figura abaixo temos um relatório real do desempenho de uma equipe

avaliada durante um mês, alguns dados devem ser desconsiderados mas é

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Gestão de Pessoas na Produção 17/25

possível notar uma discrepância muito grande entre os operadores realizando a

mesma atividade.

Alguns operadores tem desempenho acima do esperado (acima de 100%)

enquanto outros estão muito abaixo. Esse "ranking" sinaliza que a equipe de

montagem está desequilibrada e provavelmente alguns operadores estão

trabalhando por outros. Isso com o tempo pode, e provavelmente vai, causar

um atrito muito grande na linha de produção.

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Figura 3: Comparação de Tempo de Atividade na Montagem

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7 PLANEJAMENTO X EXECUÇÃO. DE QUEM É A CULPA?

Existe uma "área de conflito" na gestão da produção entre o Planejamento

(feito normalmente pelo pessoal de PCP) e a Execução (que é transformar em

produtos o que foi planejado, enfim produzir).

Por razões óbvias, o planejamento é feito em um momento anterior a

produção e em um ambiente totalmente diferente. Normalmente a quantidade

de informações é insuficiente para um planejamento muito próximo da

realidade. Quais máquinas estão paradas? Qual o desempenho de cada

máquina/setor? Qual o índice de falhas e o tempo entre falhas nas máquinas?

E na hora de se executar o que foi planejado vários problemas surgem.

A equipe de produção precisa tomar uma série de decisões de

replanejamento em tempo real e isso é sempre arriscado. A equipe de

produção nem sempre tem as informações de custos, prioridades, prazos,

cronogramas de entrega, etc.

Essa é a região de conflito em que as duas equipes convivem tentando, da

melhor forma possível, produzir, com o menor custo possível, dentro do prazo e

com qualidade.

Enfim, todos fazem o que dá para fazer o que normalmente não é suficiente.

Isso é um problema sem solução? Não existe uma forma, para que o

planejamento flua com menos atrito para a produção e a produção realimente

o planejamento?

A questão principal na maioria dos casos é a distância entre as duas equipes

e a proposta é colocar uma equipe de planejamento em tempo real (que pode

e deve ser composta por pessoas das duas equipes).

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Gestão de Pessoas na Produção 19/25

Vamos fazer uma analogia com a gestão de tráfego aéreo.

Todos os voos são planejados, que aeronave será utilizada, quando a

aeronave estará disponível, qual a tripulação, rota de navegação e muitas

outras ações.

A tripulação, em particular os pilotos, irão executar o que foi planejado e

confiar totalmente no planejamento. A maioria dos voos ocorrerá como o

planejado porém problemas podem ocorrer e seria muito difícil, quase

impossível, que, no caso da necessidade de mudanças, os pilotos tomassem

todas as decisões sozinhos, em tempo real e que todas as ações não causem

problemas.

Sabemos que a quantidade de ocorrência de problemas na produção é

muito maior que na aviação (ainda bem) e a proposta é utilizar uma solução

semelhante, uma equipe com o mesmo papel dos controladores de voo e um

painel (Dashboard) que apresente as informações em tempo real de todas as

OPs em execução e em caso de perspectivas de atraso, baixa qualidade, baixa

produtividade, paradas acima de um determinado período, etc. geram alertas

(e alarmes) para que a produção possa ser replanejada utilizando todas as

informações necessárias de prazo, custos, prioridades, etc.

O Dashboard de OPs é equivalente aos painéis utilizados pelos controladores

de voo que veem informações básicas de todos os voos e em caso de

necessidade podem investigar informações mais detalhadas da aeronave.

A equipe de planejamento+produção pode também analisar máquinas ou

linhas de produção, atividades de manutenção ou desempenho para embasar

as decisões de replanejamento.

Como no caso da produção os riscos não são vitais como no caso da aviação

a equipe planejamento+produção não precisa ser fixa e nem estar no mesmo

ambiente físico, podem analisar as informações de produção de tempos em

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Gestão de Pessoas na Produção 20/25

tempos, inclusive via tablets ou smart phones, e ainda receber alarmes em

caso mais críticos.

Essa proposta necessita de uma mudança de cultura na gestão da produção

e de uma ferramenta que possa oferecer as informações corretas e em tempo

real, dessa forma é possível reduzir muito essa área de conflito e aumentar

consideravelmente a produtividade que é o que todas as empresas buscam,

afinal de contas.

8 GESTÃO DE PESSOAS NA PRODUÇÃO – O GRANDE DESAFIO

DO CHÃO DE FÁBRICA

No tópico 2 “O Fator Humano no Chão de Fábrica” " e no tópico 4 "O que é

OLE e como medi-lo?" tratamos da questão de gerenciamento de pessoas no

chão de fábrica apresentando questões e abordando aspectos que dificultam a

gestão de pessoas. Neste tópico final vou apresentar as ferramentas que o Kite

MES possui e que permite que se possa atingir um alto grau de automação na

gestão de pessoas, sempre com o objetivo de treinar e melhorar a força de

trabalho (e sempre que possível premiar por bom desempenho) e não para

funcionar como um "dedo duro".

Gestão de Pessoas é um enorme desafio e não é somente apontando falhas

que se caminha para a solução dos problemas, mas, e principalmente,

engajando os operadores para se obter mais produtividade sem aumentar

horas trabalhadas, horas extras ou gerando mais custos.

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Gestão de Pessoas na Produção 21/25

Mas como o Kite MES pode ajudar na gestão de pessoas?

O Kite MES possui um módulo que permite o controle individual de

operadores na produção. Já o Kite MAN é um sistema totalmente dedicado a

gestão de pessoas, em particular o trabalho da equipe de Manutenção. O

processo para ambas as ferramentas é o mesmo para o operador, vamos

analisar as etapas:

Ao iniciar o trabalho, operador vai até o coletor programado para atender ao

seu posto de trabalho (podem existir vários equipamentos programados, a

intenção é que não haja espera porque um coletor está sendo usado por outro

operador) e informa o número da Ordem de Produção, o seu código (RE ou

Chapa) e a operação que irá executar.

Com um intervalo de tempo configurado no sistema é apresentado no

display, instalado na produção, o momento em que o operador deve se dirigir

ao um coletor e informar a quantidade produzida e a perda no período.

Caso o operador tenha que parar o trabalho por alguma razão; como

ginástica laboral, café, reunião, almoço, etc. ele deve indicar uma parada em

um coletor disponível e ao retornar ao trabalho informar o final da parada.

Com estas ações é possível determinar o tempo real para se executar cada

operação, quais são as principais causas de parada, se a operação gerou

muitas peças com problema, a produtividade do operador e tudo isso podendo

ser calculado em tempo real de forma individual ou em grupo de trabalhadores.

Com treinamento adequado os operadores em poucas semanas passam a

informar a execução das operações e torna-se possível avaliar o desempenho

de toda a equipe da produção.

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Gestão de Pessoas na Produção 22/25

Os operadores mais produtivos e que conseguem auto gerenciar o seu

trabalho vão ter interesse em informar o mais rápido possível sobre suas

atividades. Isso cria um círculo virtuoso que contamina outros operadores e

auxilia na gestão de pessoas alocadas no chão de fábrica.

Para o Kite MAN cada operador é considerado uma estação de produção e

todos os tempos e atividades executadas são contabilizadas para que se tenha

todas as informações disponíveis de execução de tarefas, mesmos que não

sejam diretamente ligadas a produção, como o caso da equipe da manutenção

que pode, por exemplo, estar em treinamento.

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