Gestão de Logistica e Operações

5/22/2018 Gesto de Logistica e Operaes

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de Logsticae Operaes

Antonio de Pdua Salmeron Ayres


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2009


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Antonio de Pdua Salmeron Ayres

Antonio de Pdua Salmeron Ayres Mestre eDoutor em Engenharia de Produo e gradua-do em Administrao, com ps-graduao latosensuem Economia de Empresas. Acumula maisde 30 anos em gesto empresarial, notadamen-te em Logstica, Produo e Operaes e Plane-jamento Estratgico, tendo passado por diversas

organizaes de expressiva representatividadeno cenrio nacional e internacional, como Ca-terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann& Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras.Atualmente CEO da Engedep, empresa meta-lrgica no setor manufatureiro de equipamen-tos industriais. Atua h mais de 25 anos comocoordenador e/ou docente em cursos de ps--graduao lato sensue MBAs, vinculado a diver-sas instituies de Ensino: Unimep, Unisal, FGV eFAE. Consultor de empresas desde 1988, scio-fundador da Logismtica, empresa de consulto-ria e treinamento em Logstica e PlanejamentoEstratgico.


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sumrio

Administrao da produo e operaes13

17 | O processo produtivo numa organizao: inputs, transformao e outputs

21 | A funo produo nas organizaes

22 | Responsabilidades da administrao da produo26 | Tipologia da produo

27 | A administrao da produo como ferramenta de competitividade

Projeto em gesto da produo em produtos e servios

40 | Projeto de produtos e servios

46 | Planejamento e projeto de processos

51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gesto de

estoques52 | Controle de projetos

Projeto da rede de operaes produtivas63

63 | Planejamento e controle de operaes com foco em produtividade, qualidadeconfiabilidade

66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment

Gesto de estoques83

83 | Breve evoluo histrica da gesto de estoques

84 | Gesto de estoques no contexto da cadeia de suprimentos

86 | Os estoques e as implicaes no resultado financeiro das organizaes

88 | Os estoques no cenrio empresarial industrial

91 | Os estoques no comrcio varejista, atacadista e distribuidor

92 | Estoques de peas de reposio, manuteno e apoio operacional

93 | Prticas usuais em gesto de estoques


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Gesto da qualidade113

113 | Natureza e dimenses da qualidade

117 | Determinantes da qualidade

118 | Custos da qualidade120 | Padres e referncias da qualidade

124 | Gesto da qualidade total, benchmarkinge melhoramento contnuo

126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos

128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padres de qualidade

Gesto da capacidade141

142 | Definies e medies da capacidade de produo

143 | Estudo da demanda149 | Decises sobre o planejamento e controle da capacidade

151 | Estudo de localizao de instalaes

Gesto de compras e terceirizao165

165 | Fundamentos de compras

170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores

173 | Critrios para escolha de fornecedores

174 | Decises make or buye o processo de outsourcing


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sumrio

Caractersticas das operaes em servios193

195 | Definio de servios e a importncia das operaes logsticas na oferta deprodutos e servios

197 | Agregao de servios a produtos como fator de diferenciao e competitivid

200 | Tipologia das operaes em servios

Integrao das operaes logsticas215

215 | Macroatividades da Logstica

216 | Barreiras integrao interna

218 | Logstica integrada

221 | Objetivos operacionais

224 | Integrando a Logstica nas organizaes: principais prticas228 | Consideraes finais

Recursos logsticos233

233 | Tecnologia de Informaes e Comunicaes (TIC)

235 | Previses

237 | Polticas e gesto de estoques

238 | Transportes infraestrutura e gesto

241 | Dimensionamento e gesto de depsitos


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Gesto da Logstica empresarial259

261 | O desenvolvimento organizacional da Logstica

262 | A Logstica de abastecimento, a de distribuio e a de manufatura

264 | Agregao de valor em Logstica empresarial267 | Atividades primrias e de apoio da Logstica empresarial: custos X valor agregado

269 | Logstica empresarial como vantagem competitiva

Logstica reversa283

284 | Logstica verde e o supply chain reverso

291 | Processo de reverso nos processos logsticos

294 | Administrao de custos

295 | Interface entre administrao da produo, marketing e operaes logsticas

Gabarito305

Referncias311


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ApresentaoGest

ode

Log

stica

e

Op

eraes

O livro Gesto de Logstica e Operaesfoiescrito de maneira a proporcionar ao estudan-te e leitor conhecimentos atualizados acercadessa vasta rea do mundo organizacionalcontemporneo, com abordagem holstica aolongo da cadeia de suprimentos.

Os 12 captulos que compem a presen-

te publicao tm como objetivo possibilitar,desde a conceituao de Logstica, Produo(tradicionalmente relacionada transforma-o de tangveis) e de Operaes (termo re-lacionado produo de servios) at abor-dagens sinrgicas de suas principais funes,permitindo ao leitor e estudante contatosvaliosos com ferramentas teis para melhorarsubstancialmente o desempenho de organi-zaes interessadas em aumentar e mantercompetitividade, atravs de um texto claro eobjetivo, caracterizado por oferecer um rotei-ro lgico ao longo das atividades relacionadas Logstica e Operaes, seja por abordagensoperacionais como nas de cunho estratgico,com aplicabilidade a uma substancial varie-dade de organizaes, seja no mbito empre-sarial ou no.

Nos primeiros captulos sero apresentadosconceitos e prticas utilizadas basicamente,na concepo e planejamento de empreendi-

mentos. Os captulos seguintes so dedicadosa abordarem de reas importantes de suporte elaborao e execuo de planos no con-texto da Gesto de Logstica e Operaes. Noscaptulos finais so apresentadas e discutidasformas de se buscar o inter-relacionamentodas funes e prticas apresentadas nos ca-ptulos anteriores, sempre com foco no resul-tado sinrgico de aes numa organizao,


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Gest

ode

Log

stica

e

Op

eraes

atravs de reduo de tempos de atendimento,minimizao de recursos e maximizao de resul-tados, possibilitando aumentar e manter elevadospadres de competitividade.

Ao final de cada captulo so oferecidos aoleitor textos complementares que incluem sub-sdios adicionais e de natureza prtica e objetiva.

Adicionalmente, nas Atividades de aplicao, oleitor poder efetuar uma breve autoavaliao desua aprendizagem a cada captulo estudado.


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Administrao da produo

e operaes

Por administrao, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos

os esforos relativos ao planejamento, organizao, direo e controle de um

evento. J o termoproduorelaciona-se s atividades de converso de mat-

rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregao de valor. Por

conseguinte, administrao da produo tem como responsabilidade todas as

atividades relacionadas ao planejamento, organizao, direo e controle dos

processos de produo, ou seja, da converso de insumos em produtos, seja

no estado de apresentao final como em estgios intermedirios, conhecidos

tambm como semimanufaturados ou subconjuntos.

Numa viso mais simplificada, pode-se dizer que A administrao da pro-

duo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios

(SLACK et al., 1997, p. 30).

O setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno brutona maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviouma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadaspraticamente todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, pois,uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios (MARTINS,

1998, p. 4)

Mais recentemente essa rea de estudos vem se caracterizando pela

grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.

Uma melhor administrao das operaes de uma empresa pode agregar valor empresaao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.

Administrao da produo e operaes (APO) a administrao do sistema de produode uma organizao, que transforma os insumos nos produtos e servios da organizao(GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).

No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados

ou consumidos, como alimentos, artigos de vesturio, mobilirio, veculos,

bem como todos os servios usufrudos, como consultas mdicas, atendimen-

to num restaurante ou loja de convenincia ou de autosservio, passando por

postos de combustvel, oficinas mecnicas, lavanderia, hotis e companhias

de transporte em todos os modais so disponibilizados aps terem sido pro-

duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas

organizaes, e, em algumas situaes, tempos bastante considerveis.


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Gesto de Logstica e Operaes

A funo produo tem a idade da humanidade. Desde os primrdios de

civilizaes j extintas h indcios do direcionamento de esforos visando

a transformao de insumos em produtos e a disponibilizao de servios:

vestgios de civilizaes astecas e maias nos proporcionam acesso a utens-

lios produzidos visando finalidades especficas; alguns trechos de rodovias e

ferrovias europeias esto ainda hoje edificadas em traados herdados do im-

prio romano. E a muralha da China, uma das poucas construes humanas

em nosso planeta passvel de ser vista da Lua, tambm evidencia a existncia

de muitos esforos para a produo de produtos e servios num passado

bastante distante.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) Os sistemas de produo anterio-

res a 1700 muitas vezes so chamados de sistemas caseiros, porque a produ-

o dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesos orientavam aprendizes a

executarem trabalho manual nos produtos.

Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-

o Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituio

da fora humana/braal pela mecanizao e a formatao do que conhece-

mos hoje como sistema fabril. Dessa poca at nossos dias, uma quantidade

impressionante e crescente de fatos vem potencializando as aes das orga-

nizaes no sentido de valorizar a cada dia os meios de produo, buscando

formas de se atingir e manter padres de produtividade e desempenho em

todos os processos produtivos.

Na realidade da organizao atual, observa-se facilmente a grande evolu-

o nas prticas produtivas da Antiguidade: novas tcnicas produtivas alia-

das a tecnologias, desenvolvimento de competncias em profissionais e or-

ganizaes em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em

todos os ramos de atividade.

Ao longo do presente captulo sero apresentados vrios conceitos e pr-

ticas no contexto da administrao da produo a partir de uma organiza-

o empresarial hipottica, produtora de peru temperado.

Ao se comprar um simples peru temperado para a preparao de uma

refeio festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor

pensa em todo o processo de produo desse artigo. Na realidade, o pro-

cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva

aquisio na loja de autosservio (supermercado), desde a produo de

um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de


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Administrao da produo e operaes

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trs semanas para somente ento estar disponvel uma ave recm-nascida,

a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-

ros), at o ponto ideal de abate, sem consumir rao em demasia para no

comprometer a rentabilidade do negcio.

No processo produtivo de aves absolutamente comum a determina-

o da data para o abate com grande preciso, a partir da ecloso dos ovos.Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispndio com rao e

outros nutrientes, alm do absolutamente necessrio para a maximizao de

resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate,

determinada meses antes de sua ocorrncia, busca-se atingir a mxima taxa

de converso, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso

vivo a maior quantidade de rao e nutrientes ingeridos. Se no for abatido

na data correta e continuar consumindo alimentos no conseguir agregar

peso compatvel com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do

negcio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-

gorda e consequentemente com a data da produo do ovo fertilizado. De

mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-

cializao do produto final (peru temperado), geralmente nas ltimas sema-

nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.

Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como

produto de consumo, muito antes do nosso artigo em anlise estar dispon-

vel numa loja de autosservio ao alcance dos consumidores, vrias organi-

zaes participaram dos processos produtivos, a comear por empresas de-

tentoras de tecnologia de ponta para a seleo de matrizes1mais adequadas,

muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento gentico

com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supresso de

riscos com doenas e incluindo maiores taxas de converso, como j deta-

lhado. Depois de produzidos, os ovos so submetidos a um processo seleti-

vo, novamente com o objetivo de evitar a agregao de valor em ovos fora

dos padres de qualidade gentica, previamente estipulados.

Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos s chocadei-

ras eltricas durante aproximadamente trs semanas, para possibilitar ave,

com um dia de vida nova submisso a outro processo seletivo, onde somen-

te sero encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivduos

saudveis e dentro de padres predeterminados. O crescimento e engorda

comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do

produto final, geralmente responsvel pela determinao das especifica-

1No segmen

o de avespor matrizequais sero oovos a seremem futuros consumo.


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es tcnicas da rao e demais nutrientes e medicamentos administrados

durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a

participao de muitas organizaes no fornecimento de insumos, como

raes, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-

te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigerao,

conforme a necessidade, ventilao, iluminao etc.

Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-

cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-

dres de desenvolvimento efetivamente alcanados com padres de refe-

rncia. No caso da identificao de algum desvio, aes podem ser tomadas

a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padres desejados.

Ao final do perodo de crescimento e engorda, as aves so transportadas at

o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-

rado), so processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas

ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercializao.

Somente depois de todo o processo os perus temperados vo cumprir a

cadeia de distribuio at chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-

midores podero compr-los. Evidentemente, durante o abate e processa-

mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os

fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienizao,

embalagens flexveis, grampos, lacres, rtulos, publicaes com sugestes

de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-

vantes na seduo de clientes e consumidores.

Atravs da explorao desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se

destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-

vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.

H uma diferena sutil entre clientes e consumidores, embora os termos

sejam muitas vezes utilizados quase como sinnimos. Cliente pode ser visto

como algum ou uma organizao que j tenha comprado determinado pro-

duto (ou servio). J consumidor constitui algum ou uma organizao queefetivamente consuma o produto ou servio, na sua forma final. No exemplo

explorado, um cliente do fabricante do peru temperado pode ser uma rede

de lojas de autosservios ou um distribuidor de alimentos. J consumidor

ser a pessoa que degustar a ave depois de devidamente preparada.

Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da rea de estudos, des-

tacam-se diversos fatores relacionados constante e crescente valorizao


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da administrao da produo, como a realidade e irreversibilidade da com-

petio global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregao de servi-

os cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rpido desen-

volvimento tecnolgico e a sua disseminao a todo o planeta praticamente

online, a tendncia da escassez de recursos de produo e questes relacio-

nadas gesto ambiental e, mais recentemente, responsabilidade social.

Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-

nizaes a buscarem subsdios valiosos na gesto da produo para tentar

melhorar os padres de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o

preo que o mercado est disposto a pagar por produtos e servios tende a

ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivncia no mercado cada vez

mais uma questo de competncia e criatividade.

O processo produtivo numa organizao:inputs, transformao e outputs

Por inputsentendem-se todas as entradas do processo produtivo: mat-

rias-primas, energias requeridas, tecnologias, fora de trabalho, dentre outros

insumos. Atividades de transformao envolvem todo o processo produtivo

onde efetivamente ocorrem transformaes fsicas nos materiais em proces-

so. Finalmente, os outputssignificam as sadas do processo produtivo, como

produtos acabados e resduos.

Se continuarmos explorando o exemplo da produo de perus temperados,

imaginemos a empresa responsvel pelo processamento e comercializao das

aves como sendo o principal ambiente de transformao onde nosso produto

ser preparado para atender s necessidades da demanda. Essa empresa no

produziu todos os insumos necessrios para a obteno do produto final sozi-

nha: ela precisou da colaborao de outras empresas, detentoras de competn-

cias bem distintas, desde tecnologia para obteno de melhoramento genti-

co at domnio de microbiologia para a produo de artigos de higienizao,

passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-

tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru

temperado esto inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o

fluxo de agregao de valor est intimamente relacionado com a interao entre

empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.

Grande parte das cadeias de suprimento surge na explorao de insumos

oferecidos pelos trs reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso


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exemplo, do reino animal foram extradas as matrizes e os ovos, do reino

mineral as matrias-primas derivadas do petrleo para a confeco das em-

balagens flexveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento

de temperos, alm de boa parte dos insumos necessrios para a preparao

das raes responsveis pelo crescimento e engorda das aves.

Os inputsou entradas para o processo produtivo

A empresa responsvel pelo processamento do produto final contou com

inmeros inputs(ou entradas) no seu processo produtivo: os servios de cresci-

mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-

zao, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia

eltrica, gua, mo-de-obra direta e indireta, domnio de tecnologias e conhe-

cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.

Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como

materiais (tangveis), bem como as informaes oriundas do mercado, im-

portante fator balizador de aes produtivas (como o ajuste em temperos

para agradar maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem

inputs, ainda, as instalaes, a mo-de-obra direta e indireta e todos os recur-

sos de transformao (mquinas, equipamentos, instalaes, prdios, ptios,

tecnologias, conhecimentos e demais competncias, bem como o capital).

Transformao: ambiente ondeocorre o processo produtivo

Os inputsalimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-

biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e

comercializao de peru temperado.

Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-

so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o desenho de

todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso

caso, o processo envolve fases distintas, como a recepo das aves em ponto

de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementao da

higienizao, a agregao do tempero, a embalagem e a refrigerao ou o

congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-

te planejadas e controladas, visando a maximizao na utilizao de tais re-

cursos. A no utilizao integral desses recursos geraria custos desnecessrios


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(capacidade no aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que

a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente

com acmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de

processamento, com prejuzos potenciais vista.

imprescindvel o foco das organizaes nas atividades de planejamento

e controle, pela grande relevncia dessas tarefas no xito de qualquer orga-nizao voltada produo de produtos ou servios. O planejamento de

extrema importncia por significar, na realidade, um exerccio de visualiza-

o do futuro e, como tal, permitir ao gestor a anteviso de dificuldades. J o

controle de vital importncia por ser a forma de se observar se os destinos

traados pelas atividades de planejamento esto sendo efetivamente cum-

pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergncias

entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-

tatao como um alerta para a reviso do planejamento ou verificao da

efetividade dos meios de produo, afinal, o que fora planejado no est

efetivamente sendo cumprido.

Outro elemento importante no mbito do ambiente das organizaes

a preocupao com o melhoramento contnuo. Em tempos de globalizao

e em cenrios altamente competitivos, a busca por melhores padres de de-

sempenho e pela superao dos padres j alcanados podem ser a diferen-

a entre o sucesso e o fracasso de uma organizao, seja ela empresarial ou

no. Melhoramento contnuo um assunto bastante explorado no mbito

acadmico e organizacional contemporneo. Basicamente a valorizao

dessa filosofia tem origem em pases orientais, onde surgiu a prtica conhe-

cida como kaizen, na qual determinado padro de desempenho deve ser

continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-

quena, porm, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanh

um pouco melhor do que hoje.

Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e

emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-

lhoramento contnuo, temos a estratgia de produo.

Estratgia uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente dif-

cil de ser definida. Em um contexto prtico, Slack explica

Algo que assumimos quando uma organizao articula sua estratgia que ela farum conjunto de coisas em vez de outro que ela tomou decises que comprometema organizao com um conjunto especfico de aes. A primeira coisa sobre estratgia,portanto, que ela um compromisso com a ao. (SLACK et al., 1997, p. 89)


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No dia-a-dia de uma organizao, seus gestores tomam muitas decises,

mas nem todas tm cunho efetivamente estratgico. As decises estratgi-

cas so as que tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da

organizao qual a estratgia se refere; definem a posio da organizao

relativamente a seu ambiente; aproximam a organizao de seus objetivos

de longo prazo. (SLACK et al., 1997, p. 89).

Os outputsou sadas do processo produtivo

Os outputsou sadas do processo produtivo so constitudos, basicamen-

te, por produtos (bens tangveis, palpveis, dimensionveis facilmente) ou

servios (intangveis, subjetivos, de difcil mensurao).

No caso do exemplo em apresentao (peru temperado), as sadas do pro-

cesso produtivo constituem o produto em si, disponvel nos pontos-de- venda,e o servio atravs do qual foi possvel ao consumidor encontrar o produto

no local de sua convenincia, afinal, de nada valeria para o consumidor final

a existncia do peru temperado disponvel somente na empresa fabricante.

Pode haver, ainda, outras sadas do processo produtivo, sem caracteri-

zar, necessariamente, o objetivo principal da organizao produtora ou dos

demais integrantes na cadeia de transformao, como subprodutos ou at

sucatas, sejam elas servveis ou inservveis. No nosso exemplo, como subpro-

dutos, teramos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes detravesseiros e acolchoados mediante rpida e sucinta agregao de valor na

higienizao e separao de materiais orgnicos; as vsceras, pois so vendidas

no ramo da aquicultura, para fazendas de criao de peixes e crustceos.

Nos fornecedores de servios de crescimento e engorda, as fezes das

aves acumuladas durante o perodo em que l permaneceram constituem

tambm um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-

das serragem, formam a chamada cama, comercializada com produtores

rurais como excelente adubo orgnico.Finalmente, so consideradas sadas ou outputsdo processo alguns fato-

res decorrentes da disponibilizao de produtos e servios, como qualidade,

preo, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes,

diretamente relacionados com os produtos e servios ofertados.

Como forma de valorizar a oferta de bens tangveis, a agregao de ser-

vios a produtos considerada uma tendncia irreversvel. cada vez mais


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frequente a situao na qual os produtos alavancam a venda de servios,

como garantias, servio tcnico, manuteno e prospeco de aplicaes.

Num raciocnio inverso, a oferta de servios atrelada aos produtos vem se

constituindo um importante diferencial na deciso do cliente sobre a esco-

lha do produto. o caso, por exemplo, da escolha por um determinado ve-

culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por

fabricantes que ofeream uma boa rede de concessionrias, de maneira a

facilitar a aquisio de servios de manuteno, reposio de peas e outros

servios atrelados posse do veculo escolhido.

A funo produo nas organizaes

A funo produo constantemente vista como o foco central das orga-

nizaes, afinal, constitui na razo de sua existncia. De que adiantariam os

esforos das reas de Vendas e Marketing se no houver produtos a seremcomercializados? E as estratgias e prticas em Recursos Humanos ou em

Tecnologia de Informaes, sem produto definido? Apesar dessas conside-

raes, a funo produo normalmente encontrada vinculada a outras

funes organizacionais, mesmo sendo a funo central.

Esse raciocnio tambm plenamente aplicvel quando focaliza-se a

prestao de servios. Nesse caso, a produo deixa de assumir caractersti-

cas tangveis para tornar-se intangvel. A maioria dos autores utiliza o termo

operaes para referirem-se produo e servios.

Em termos de papis fundamentais exercidos numa organizao, as

demais funes podem ser divididas em trs categorias: a funo marketing,

a funo contbil financeira e a funo desenvolvimento de produtos e ser-

vios. Adicionalmente, destacam-se as funes de apoio, tendo como foco a

funo produo: a funo recursos humanos, a funo compras e a funo

engenharia / suporte tcnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).

Evidentemente, a denominao das reas pode ser diferente em cada or-ganizao, assim como a relao de dependncia entre cada uma das fun-

es com relao funo produo, em funo das peculiaridades em cada

segmento de mercado: numa organizao dependente de tecnologia de

ponta, a funo recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-

rarmos a outra organizao onde se utilizem tecnologias j de domnio p-

blico. O processo produtivo de uma organizao manufatureira muito mais

dependente da funo compras (pela dependncia de insumos fornecidos


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por terceiros) quando comparada a uma outra organizao no segmento de

servios, por exemplo, uma clnica mdica, onde praticamente no h de-

pendncia de insumos tangveis fornecidos por terceiros.

A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-

tratgias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-

tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberemestratgias especificamente voltadas para atividades de apoio.

Responsabilidades da administrao da produo

Os gestores na rea de produo acumulam responsabilidades por tarefas

relacionadas direta ou indiretamente com a produo de bens e servios.

Antes de detalhar sucintamente a questo da responsabilidade da admi-

nistrao da produo, algumas ocorrncias recentes no mercado interna-

cional so dignas de meno. Identifica-se uma tendncia nas organizaes

lderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar

tal liderana, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas

de classe mundial. Os padres de desempenho que diferenciam as empresas

de classe mundial das demais passam intimamente pela administrao da

produo. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), Os fabricantes de classe

mundial se distinguem ao desenvolver estratgias de negcios e de opera-

es para captar crescentes fatias de mercados globais.

Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manuteno de eleva-

dos padres de desempenho, j se proliferam h alguns anos na Amrica

Latina organizaes especializadas em certificar empresas detentoras de

padres de desempenho compatveis com as empresas de classe mundial.

Vale ressaltar que uma empresa de classe mundial no , necessariamente,

o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou servio.

O conceito no esse. Por empresa de classe mundial deve-se entender

uma organizao detentora de um padro de desempenho compatvel comas melhores do mundo.

De maneira muito peculiar, as organizaes detentoras do reconhecimen-

to como sendo de classe mundial colocam os clientes em primeiro lugar,

sendo muito receptivas s necessidades deles.

Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-

cado abastecido de novos produtos e servios, mesmo antes de solicitaes


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pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade

total (TQM Total Quality Management) e so reconhecidos pelo mercado

pelo diferencial de qualidade proporcionado. So muito competitivas, com

alta produtividade de mo-de-obra e, consequentemente, baixos custos

operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-

petitividade. Mantm volumes de estoques considerados baixos e, via de

regra, tendem a fazer negcios com aquisio de insumos e venda de pro-

dutos em mbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com

grande agilidade, surpreendendo concorrentes e at clientes e consumido-

res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo

a estrutura organizacional enxuta altamente flexvel e veloz, em termos de

capacidade de reao face mudanas no mercado cliente.

Altamente favorveis ao estabelecimento de aliana estratgicas e joint

venturespara explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se

com questes sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso

com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.

Responsabilidades diretasda administrao da produo

So consideradas responsabilidades diretas da administrao da pro-

duo ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratgicos da

produo, o desenvolvimento de estratgias de produo, a concepo deprojetos de produtos, servios e os processos de produo, o planejamento

e controle da produo e a melhoria do desempenho da produo.

O adequado entendimento dos objetivos estratgicos da produo envol-

ve tarefas relacionadas ao domnio das circunstncias que levam as organi-

zaes a conceberem e implementarem estratgias visando ao atendimento

das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-

dutos e servios oferecidos.

O desenvolvimento de estratgias de produo envolve os meios atravs

dos quais as aes so tomadas pelas organizaes no sentido de canaliza-

rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).

A concepo de projetos de produtos, servios e processos de produo

consiste na criao de bens tangveis e intangveis de forma a apresenta-

rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na


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determinao dos processos atravs dos quais as necessidades sero aten-

didas. Essa uma das responsabilidades diretas da administrao da produ-

o, mesmo havendo participao de outras reas da organizao, como, por

exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.

J o Planejamento e Controle da Produo (PCP) como mencionado

frequentemente nos cenrios acadmicos e organizacionais , consiste nasatividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-

o e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento est sendo efeti-

vamente cumprido (controle). Planejamento2e controle constituem preocu-

paes constantes do gestor de produo, no sentido de melhor se prever as

necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento

operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que

o PCP no necessariamente um sistema informatizado. Os sistemas infor-

matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o

processo de planejamento; geralmente quando o volume de informaes a

serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-

fiabilidade ou de rapidez no processamento das informaes.

Na produo de produtos tangveis em srie normalmente utiliza-se como

base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos

uma previso dependente de uma demanda inicialmente prevista. a cha-

mada produo empurrada, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-

lumes, a produo realizada empurrando-se as quantidades para os est-

gios posteriores, at a disponibilizao dos produtos nos pontos-de-venda.

Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-

vio, cuja produo foi planejada independentemente do compromisso de

compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produo

verifica-se a produo puxada, realizada somente a partir do compromisso

de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produo

puxada considera-se a filosofiaJust-in-Time, fundamentada em dois princ-

pios fundamentais: o melhoramento contnuo e a reduo de desperdcios.

Originria no Japo, a filosofia Just-in-Time considerada a principal basedo chamado milagre japons, forma criada pelo empresariado daquele pas

para tornar produtos mais competitivos, evitando dispndios com formao

de estoques desnecessrios ao longo dos processos produtivos.

Finalmente, a melhoria do desempenho da produo consiste em se

buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padres de desempenho

2Todas as atividades de

planejamento podem servistas como exerccios deanteviso do futuro.


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possveis, como forma de atingir e manter competitividade, caracterstica

sempre valiosa para as organizaes, especialmente quando se trabalha em

cenrios competitivos, com muitos produtos ou servios disputando a pre-

ferncia de clientes.

Responsabilidades indiretasda administrao da produo

Complementando as responsabilidades diretas da administrao da pro-

duo, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como

informar outras funes sobre as oportunidades e restries, discutir com

outras funes as modificaes de planos de produo e encorajar outras

funes a dar sugestes para melhorar a produo.

Informar outras funes sobre as oportunidades e restries consiste nainterao com outras reas da organizao e eventualmente envolvendo

fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-

culdades advindas de limitaes do processo produtivo. Numa organizao

onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que

a capacidade de atendimento, poder haver a possibilidade de se contratar

terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-

tiva de se atender demanda contando com recursos externos, sem causar

impactos no grau de satisfao dos clientes.

Discutir com outras funes as modificaes de planos de produo con-

siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas

ao atendimento de volumes ou compromissos j assumidos com o mercado

cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-

tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo

a funo relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificao

de um processo de produo alternativo ao inicialmente planejado, como

forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo

a participao da engenharia de processos).

Finalmente, encorajar outras funes a dar sugestes para melhorar a pro-

duo parte integrante do processo de melhoramento contnuo e tem como

objetivo, alm da soluo de eventual dificuldade operacional, a busca de con-

tribuies criativas visando potencializarem os resultados da funo produo.


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Tipologia da produo

A maioria dos autores divide a tipologia de produo: em duas catego-

rias: produo para estoque e produo sob encomenda. Mais recentemen-

te tem se observado uma classificao mais detalhada, conforme detalhado

a seguir:

MTS ou Make to Stock produo para estoque, onde todos os riscos

advindos do processo produtivo so assumidos exclusivamente pelo

fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-

tos, riscos de obsolescncia. Como exemplo temos todos os produtos

encontrados prontos no mercado, disposio do consumidor, geral-

mente produtos de consumo, como vesturio, alimentos, utilidades

domsticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de

produtos com altssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-

regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizaros produtos ao alcance dos consumidores.

MTO ou Make to Order produo mediante pedido (ou sob enco-

menda), onde o processo produtivo somente tem incio a partir de

compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-

bora o projeto do produto j esteja previamente concebido pelo pro-

dutor. o caso de mveis fabricados por determinada marcenaria: o

cliente ou consumidor escolhe, num mostrurio, o produto desejado

de tal forma que o processo produtivo somente tem incio depois deformalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo

tempo de atendimento, na mesma razo da complexidade do proces-

so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessrio para a

manufatura do produto.

BTO ou Built to Order construo mediante pedido (tambm se ca-

racteriza como produo mediante encomenda), com uma diferena

sutil em relao ao MTO: a existncia prvia de matrias-primas geral-

mente comuns a vrios SKUs3, que somente vo ser transformadas emproduto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a

compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido

disponveis numa alfaiataria.

ATO ou Assembly to Order finalizao do produto mediante compro-

misso de compra por parte de um encomendante, onde a produo

parte de subconjuntos previamente disponveis, onde a formatao

3 SKU a sigla em inglspara Stock Keeping Unite constitui uma unidadedistinta e um tipo indi-vidual de item mantidoem estoque, podendo oconceito ser aplicado nombito industrial, comer-cial ou em servios, paraartigos diretos ou no.


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definitiva de produtos ocorre em funo do compromisso de compra.

Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-

ter, que mantm estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-

tao final de produtos (computadores) a partir do compromisso de

compra de clientes ou consumidores.

ETO ou Engineering to Order toda concepo do projeto de determi-nado produto somente tem incio aps o compromisso de compra por

parte do encomendante, bem como a produo do artigo projetado. As

principais caractersticas consistem no alto grau de customizao ofe-

recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. o caso de

vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-

jeto especfico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas

requerendo considervel tempo de atendimento. Os custos do projeto

do produto so assumidos integralmente pela parte encomendante.

A administrao da produocomo ferramenta de competitividade

Independentemente do ramo de atuao de determinada organizao,

a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciao,

muitas vezes responsvel pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento

ou negcio. A importncia da administrao da produo, nesse contexto,

est inicialmente relacionada capacidade da organizao reagir s necessi-

dades de cada mercado. Para tanto, a identificao de necessidades atuais e

futuras consiste em importante direcionamento para aes a serem tomadas

pelas organizaes, seja no mbito estratgico, ttico ou operacional. Dessa

forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negcio ou projeto de

determinado empreendimento relaciona-se competncia de se estruturar

uma organizao capaz de reagir da maneira mais rpida e efetiva possvel

no somente s necessidades do mercado como s variaes quantitativas e

qualitativas desses mercados.

Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-

mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um

disquete de 3 polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir

dos anos 1980 e foram substitudos gradativamente por CDs, pen drives e

MP3), pediu explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o

desenvolvimento e consequente oferecimento de mdias mais confiveis,


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mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-

lizao mais prtica. Porm, os consumidores, mesmo inconscientemente,

demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfao em

muitas ocasies proporcionada pelo exerccio persistente e incansvel da

interpretao dessas manifestaes. O impacto desse processo de identifica-

o de necessidades potenciais no ambiente da produo exige que os am-

bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-

dutos e servios com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo

todo catalisa aes no ambiente da produo visando o desenvolvimento de

processos, produtos e servios que melhor se posicionem no atendimento

s demandas.

Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-

nizaes que tm maior capacidade de reao apresentam-se mais vulner-

veis a serem preferidas pelos consumidores.

De mesma forma, o foco das organizaes deve sempre priorizar os pro-

cessos pelos quais as demandas so atendidas, e novamente esbarramos na

administrao da produo como rea diretamente envolvida na arquitetura

de processos capazes de garantir o atendimento s demandas de produtos e

servios sintonizados com necessidades presentes e futuras.

A anlise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos

existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domnio da gesto

das cadeias de suprimentos. Gesto da Cadeia de Suprimentos uma ter-minologia derivada da traduo do termo original, em ingls, Supply Chain

Management, bastante conhecido pela sigla SCM.

O desenvolvimento da capacidade de reao , em muitas ocasies, de-

pendente da participao de todos os stakeholders nas cadeias de supri-

mentos. O termo stakeholderdesigna todas as pessoas ou empresas que, de

alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Podem

ser internos (empregados de uma organizao, por exemplo) ou externos

(sociedade ou grupos comunitrios, acionistas da empresa, fornecedores esubfornecedores, clientes e consumidores).

Cadeia de suprimentos inclui todos os estgios envolvidos, direta ou indi-

retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado

cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funes internas de determi-

nada organizao e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente

ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos o


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de buscar sincronismo em todo o processo de obteno, movimentao e

entrega de materiais, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,

fazendo uso de um sistema de operaes logsticas.

O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-

tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando

a tomada de decises que resulta em reduo de custos atravs da maisadequada utilizao de recursos e melhoria substancial em padres de qua-

lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e servios,

diferenciando-os de competidores.

Ampliando seus conhecimentos

A importncia da administrao de produo comoferramenta impulsionadora da estratgia empresarial

(IACIA, 2006)

Introduo

Embora tradicionalmente a administrao da produo tivesse como ob-

jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-te muitas das suas tcnicas vm sendo aplicadas em atividades de servios

como bancos, escolas, hospitais etc.

Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administrao da pro-

duo e operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de

decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empre-

sas de servios). Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da ad-

ministrao da produo dizem respeito s funes administrativas clssicas

(planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envol-

vidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio.

A Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-

derna administrao da produo e operaes, mas foi mesmo com os grandes

avanos que se deram no sculo XX particularmente nos Estados Unidos que

as tcnicas e instrumentos de gesto da produo se difundiram por inmeros

pases. Durante a dcada de 1970, a administrao da produo adquiriu nos


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Estados Unidos e a nvel mundial, uma posio de destaque na moderna em-

presa industrial. Os fatos histricos que levaram essa posio foram o declnio

norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comrcio mun-

dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos

como o Japo, que h mais de 30 anos vem encarando a produo industrial e

a gerao de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e nvel internacional. Ao longo desse processo de modernizao da produo,

a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfao

do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcni-

cas de produo cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Produtividade

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus

processos. Todo processo de produo ou prestao de servios utiliza mate-

riais, instrumentos de trabalho (como mquinas a equipamentos) e trabalho

humano. Ento, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados.

Produtividade a relao entre os recursos empregados e os resultados al-

canados. Ter alta produtividade alcanar resultados muito bons, a partir

de um certo montante a tipo de recursos. aproveitar bem a matria-prima,

a capacidade das mquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa

produtividade estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir

dos recursos disponveis. Um exemplo de baixa produtividade uma empresafabricante de calados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo,

com as mesmas mquinas e o mesmo nmero de empregados dos concor-

rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input

Os sistemas de produo

Sistema de produo um conjunto de atividades e operaes inter-rela-

cionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Tradicionalmente os

sistemas de produo so agrupados em trs categorias:

Sistemas de produo contnua: os sistemas de produo contnua,

tambm chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequncia li-

near para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante pa-

dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequncia

prevista.


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Sistemas de produo intermitente: a produo feita em lotes.

Terminando-se a fabricao do lote de um produto, outros produ-

tos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar

a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma

produo intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de produo para grandes projetos: tem-se uma sequncia de

tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca

ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-

culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

Administrao do estoque

A administrao do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970

durante a crise do petrleo. A Opep restringiu suas cotas de produo paraprovocar alta nos preos no mercado internacional. Foi um forte impacto na

economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas

americanas entraram em crise, pois o petrleo era matria-prima essencial.

Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-

mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-

rias para revenda. Vrios estudos foram realizados para conseguir estabelecer

o estoque ideal com a margem de segurana para ocorrncia de imprevistos.

Diante uma situao adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-

ce o programa de gesto da qualidade. Os benefcios obtidos com a adminis-

trao do estoque so espetaculares. Devem-se principalmente reduo de

custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior ser o capi-

tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefcio um giro

mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.

Sistemajust-in-time

Estendendo a questo da administrao de estoque, just-in-timeconsiste

em fornecer materiais aos vrios setores produtivos de determinada orga-

nizao no momento que esta necessidade realmente existir. comum at

hoje observarmos empresas de vrios seguimentos que superlotam ptios,

almoxarifados e armazns com materiais que sero consumidos no processo.

Esses materiais ficaro estocados por um perodo muito grande. No sistema

just-in-time, feito um estudo para aquisio e produo de materiais para


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um curto perodo de tempo e fornec-los na medida que surgirem as reais

necessidades de outros setores. O resultado simples: menor capital de giro

estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.

Planejamento e controle da produo

Planejar e controlar a produo so atividades extremamente operacio-

nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com

o planejamento da capacidade e a fase intermediria com o planejamento

agregado. Os objetivos do planejamento da produo so:

permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

fazer com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de

produtividade;reduzir os estoques e os custos operacionais;

manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.

Planejar a produo envolve inicialmente a alocao de carga, que a dis-

tribuio das operaes pelos vrios centros de trabalho. Em seguida, dadas

diversas operaes, aguardando processamento em um centro qualquer,

o planejamento da produo envolve tambm o processo de determinar a

ordem na quais essas operaes sero realizadas. Controlar a produo sig-nifica assegurar que as ordens de produo sero cumpridas da forma certa

e na data certa. Para isso, preciso dispor de um sistema de informaes que

relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos

centros, o estado atual de cada ordem de produo, as quantidades produzi-

das de cada produto, como est a utilizao dos equipamentos etc.

Planejamento e controle da qualidade

Em muitas organizaes, existe uma parte separada e identificvel dafuno produo, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade.

A qualidade uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Existe

uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem

proporcionar para a organizao considervel vantagem competitiva. Boa

qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e gera consumi-

dores satisfeitos. Alguns gerentes de produo acreditam que, a longo prazo,


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a qualidade o mais importante fator singular que afeta o desempenho de

uma organizao em relao aos seus concorrentes. Quando as expectativas

so maiores do que as percepes, a qualidade pobre. Quando as expectati-

vas e percepes casam, a qualidade aceitvel. H seis passos que envolvem

a atividade de planejamento e controle de qualidade, que so:

definir caractersticas de qualidade (funcionalidade, aparncia, confia-

bilidade, durabilidade etc.);

decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade;

estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica;

controlar a qualidade contra esses padres;

encontrar a causa correta da qualidade pobre;

continuar a fazer melhoramentos.

Controle estatstico de processo

A funo bsica do controle estatstico de processo padronizar a produ-

o de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o prprio nome

diz, so as variaes ocorridas nas especificaes dos produtos finais de uma

organizao. Essa variao compromete o sistema de qualidade visto que

alguns produtos devero ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Umaferramenta importantssima no controle estatstico de processo a estatstica.

Atravs dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-

nizao que dever ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo

de produo. Existem formas de implantao deste procedimento que devem

ser observadas para garantir seu xito. A primeira delas selecionar o processo

que ser utilizado para aplicao do controle estatstico. A prioridade esco-

lher processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou neces-

sitam de grande controle de inspeo. Os processos que esto sendo executa-dos harmoniosamente sero analisados posteriormente, pois se no existem

sintomas de anomalias no requerem uma preocupao inicial.

Manuteno

Problemas de falhas e erros so uma parte inevitvel e intrnseca da vida

da produo. As falhas ocorrem em operaes por diversas razes. Algumas


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so resultadas direto dos bens ou servios fornecidos para a produo. Outras

ocorrem dentro da produo, seja porque existe uma falha global em seu pro-

jeto, seja porque uma ou mais de suas instalaes fsicas para de funcionar ou

porque h erro humano. Os clientes tambm podem causar falhas atravs do

manuseio incorreto dos bens e servios. Depois de detectar e compreender

uma falha, os gerentes de produo precisam trabalhar para melhorar a con-fiabilidade da produo. O mtodo mais comum para melhorar a confiana da

produo fazer a manuteno das instalaes fsicas de forma planejada e

sistemtica. Existem trs abordagens amplas para a manuteno. So elas:

Manuteno corretiva fazer funcionar as instalaes at que quebrem

e ento consert-las.

Manuteno preventiva manter regularmente as instalaes, mesmo se

no pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.Manuteno sistemtica monitorar minuciosamente as instalaes

para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecip-la atra-

vs dos reparos na instalao.

Concluso

Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis para de-

sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada funo est refle-

tido em seu nome. Por exemplo: a funo marketing posiciona os produtos eservios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e controla os

recursos financeiros da empresa. J a funo produo produz os bens e ser-

vios demandados pelos consumidores. A produo deve apoiar a estratgia

desenvolvendo objetivos e polticas apropriados aos recursos que administra,

fazendo a estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em reali-

dade operacional e devendo fornecer os meios para a obteno de vantagem

competitiva. Para que qualquer organizao seja bem-sucedida a longo prazo,

a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma van-tagem baseada em produo. A funo produo contribui para se atingir

essa ideia de vantagem baseada em produo atravs de cinco objetivos de

desempenho. So eles: Fazer certo na primeira vez, isto , no cometer erros.

Se a produo for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhar

em qualidade. Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o

consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Com isso, a empresa ga-

nhar em rapidez. Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos


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de entrega assumidos com os consumidores. Se a produo fizer isso, propor-

cionar aos consumidores vantagem de confabilidade. Estar em condies

de mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores. Fazen-

do isso, a empresa ganha em vantagem de exibilidade. Fazer as coisas o

mais barato possvel, produzindo bens e servios a custo que possibilite fixar

preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao,representando vantagem de custo aos consumidores.

Atividades de aplicao

1. Correlacione a tipologia de produo com uma de suas caractersticas.

a) Make to Stock )( Altssima disponibilidade.

b) Make to Order)( Custos do projeto por conta do

cliente.

c) Built to Order)( Montagem de subconjuntos me-

diante pedido.

d) Assembly to Order )( Produo mediante pedido.

e) Engineering to Order )( Construo mediante pedido.

2. Identifique cada afirmao a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F): Na produo de produtos tangveis em srie normalmente utiliza-)(

-se como base para o planejamento das quantidades de insumosa serem consumidos uma previso dependente de uma demandainicialmente prevista.

Independentemente do ramo de atuao de determinada)(organizao, a busca por competitividade consiste importantefator de diferenciao, muitas vezes responsvel pelo sucessoou fracasso de um empreendimento ou negcio.

Os)( outputs ou sadas do processo produtivo so constitudos,basicamente, por produtos (bens tangveis) ou servios (intangveis).

Na realidade da organizao atual, observa-se facilmente a)(grande evoluo nas prticas produtivas da Antiguidade: novastcnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento decompetncias em profissionais e organizaes totalmente forade sintonia com os desafios de competitividade crescentes emtodos os ramos de atividade.


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3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organizao e

relacione seus inputs, o processo de transformao e os outputs, pre-

enchendo o quadro a seguir:

Empresa/Produto

InputsProcessos de

transformao Outputs


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Projeto em gesto da produo

em produtos e servios

Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer

a um desejo ou necessidade. Porm, produto no deve estar vinculado a

apenas um objeto fsico. Deve ser visto como o pacote completo de benef-

cios ou satisfao recebido e percebido pelos compradores que adquirirem

o produto. , portanto, a somatria de todos os atributos de natureza fsica,

psicolgica, simblica e de servio agregado.

No ambiente da gesto da produo em produtos e servios, o termo

produto refere-se, usualmente, a bens tangveis, enquanto o termo servi-

o reservado para designar bens intangveis.

Por conseguinte, produo pode ser classificada em produo de bens

econmicos e produo de servios.

Torna-se relevante discutir a questo da utilidade. Um produto con-

siderado mais ou menos til na medida em que tenha mais ou menos ca-

pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com

capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos

utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atendertoda a necessidade.

Utilidade ainda refere-se quantidade de valor agregado identificada

pelo cliente ou melhor ainda pelo consumidor diante de produtos e ser-

vios, seja de natureza econmica ou no.

A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou servio ao

desaparecimento.

Outra considerao interessante neste incio de captulo a satisfao doconsumidor diante de produtos e servios. A satisfao est intimamente

relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O

conceito de qualidade atrelado satisfao comumente encontrado na li-

teratura sobre essa temtica.

Alm da associao da satisfao com padres preestabelecidos de qualida-

de, pode-se tambm atrelar satisfao a outros quesitos, como desempenho,


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atendimento, eficincia, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros

atributos frequentemente relacionados satisfao.

Para que produtos e servios atinjam todas essas expectativas acima co-

mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente,

ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.

Quando produtos e servios so projetados, as caractersticas tangveis e

intangveis so determinadas em seus mnimos detalhes. Tais caractersticas

constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e servios

podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a arquitetura de

todo o sistema de produo.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), [...] o projeto do produto afeta

diretamente sua qualidade, os custos de produo e a satisfao do cliente.

O projeto de produtos e servios , portanto, crucial para o sucesso na com-petio global.

A operacionalizao dos projetos referentes a produtos, quando mate-

rializado, aciona toda a cadeia de agregao de valor, culminando com a

produo propriamente dita, consistindo no processo de transformao

intencional com a finalidade de gerao de bens econmicos ou todas as

operaes que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados

s decises sobre o planejamento e projeto de processos esto relacionados

diretamente com a gesto da produo.Neste captulo sero discutidos fatores importantes na elaborao de

projetos em gesto da produo em produtos e servios, visando possibi-

litar ao prezado leitor subsdios importantes na maximizao de recursos e

adequao de projetos s necessidades identificadas, possibilitando maior

xito na oferta de tangveis e intangveis.

Projeto de produtos e servios

O projeto de produtos e servios constitui objeto de grande preocupao

nas organizaes devido ao seu importante papel na conquista da prefern-

cia dos consumidores e, consequentemente, no xito dos negcios.

Produtos e servios mal projetados no atendero s necessidades dos

consumidores de maneira satisfatria, expondo os produtores a riscos

desnecessrios diante de outros competidores no mesmo mercado, onde,


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seguramente, a organizao mais intimamente sintonizada com os anseios

dos consumidores ter sempre maiores chances de merecer a preferncia. A

sintonia entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-

mente, do projeto de produtos e servios.

Ao longo deste captulo, ser utilizada a terminologia produtos para de-

signar produtos e servios, envolvendo, ento, tangveis e intangveis.

A projeo de produtos envolve diversos fatores de grande relevncia,

como novas ideias, competncia tcnica e velocidade no desenvolvimento

de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos

no mercado, competncia de se melhorar continuamente os produtos ofe-

recidos, facilidade do projeto de processos em funo da determinao dos

produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.

Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como pontode partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-

tncia de vrios profissionais numa organizao, atuantes em reas como

engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc.,

em muitas ocasies podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-

no empresa, como atravs de contatos com clientes, com fornecedores e

at com o consumidor final.

H registros, ainda, apesar de no muito comuns (porm curiosos e dignos

de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas nodesenvolvimento. o caso, por exemplo, no Brasil, do post-it, produzido

pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotaes e

principalmente recados, cujas folhas so coladas uma nas outras em um dos

seus cortes (formando o bloco), porm, cada folha, quando utilizada, pode

ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-

perfcie. A concepo desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia,

teria sido atribuda a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para

outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (caracterstica

indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser til num bloco derecados, permitindo ao usurio a praticidade de colar o recado em pratica-

mente qualquer superfcie sem danificar a folha de papel.

Curiosidades parte, normalmente as organizaes contam com setores

especficos destinados pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em

muitas organizaes essa rea de atuao denominada pela sigla P&D, ou

Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada marketing, podendo

ser verticalizada ou realizada por terceiros.


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Essas reas realizam um constante e intenso exerccio de criatividade. A

partir de informaes colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-

mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos

cientficos genricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-

o, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos

cientficos genricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa

unio de informaes e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e

desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos

produtivos.

Um bom exemplo para ilustrar a importncia da concepo de novos pro-

dutos pode ser o ocorrido h alguns anos, quando fabricantes de sistemas

de refrigerao consideraram necessidades crescentes dos consumidores

comprarem sistemas de refrigerao para residncias e automveis, funda-

mentados na tendncia de aquecimento global, na melhoria da qualidade

de vida de vrias classes sociais e necessidade de trfego de automveis em

grandes cidades com janelas fechadas, por questes de segurana. Por outro

lado, os sistemas tradicionais de refrigerao utilizavam, h vrias dcadas,

como excipiente para refrigerao, um gs altamente agressivo camada de

oznio que envolve o globo terrestre.

Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-

o de ambientes a partir da utilizao de outros meios, no-agressivos ao

meio ambiente. Foi criado o ar condicionado ecolgico, mais eficaz, com

menos necessidade de manuteno e de maior durabilidade. O novo produ-

to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda,

por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas pre-

servao do meio ambiente e, no caso de muitos pases como no nosso, a

ajuda de legislao restringindo a produo e comercializao dos antigos

sistemas, tambm por questes ambientais.

O desenvolvimento de novos produtos consiste, ento, fator importante

de diferenciao, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se

incrementar negcios.

Logo aps a identificao de uma oportunidade, estudos de viabilidade

tcnica e econmica devem ser realizados, como sendo filtros, segregando

a convenincia de investir na oportunidade ou no.

Constatada a viabilidade tcnica e econmica, normalmente se elabora

um projeto de prottipo, contendo o detalhamento bsico do produto. Esse


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prottipo possibilitar os primeiros ensaios relacionados definio dos

detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-

litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregao

de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na

etapa voltada avaliao e percepo do mercado, busca-se, junto ao mer-

cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, test-lo

ou at pesquisar as reaes preliminares.

Se a resposta do mercado ao prottipo for positiva, deve-se realizar a ava-

liao econmica do prottipo, considerando o volume previsto para pro-

duo, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-

to passar para a etapa de projeto de produo. Nessa fase, o produto ser

submetido a testes de desempenho e de produo, testes de marketing e

constantes estudos econmicos.

Essa fase relaciona-se busca do menor custo possvel, de padres aceit-veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-

tidades preestabelecidas e com a utilizao dos meios de produo previstos.

Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importn-

cia deve ser atribuda ao contnuo exerccio visando modificaes requeri-

das pelos mercados, sempre em constante evoluo, com a incorporao de

novas tecnologias, quando plausveis, alm de monitorar-se a possibilidade

de melhorias no processo produtivo.

Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-

cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funes de marketing

e produo.

A funo de

marketing e o

mercado

1. Estudos da viabilidade tcnica e econmica.

2. Projeto de prottipo.

3. Testes de desempenho do projeto de prottipo.

4. Percepo e avaliao de mercado e avaliao

econmica do prottipo.

5. Modelo de projeto de produo.

6. Teste de mercado, desempenho e processo, e

avaliao econmica do modelo de produo.

7. Modificao contnua do modelo de produo.

A funo de

produo, sua

tecnologias e

seus processos (GAITHER;FRAZIER,

2002,p.99.Adaptado.)

Figura 1 Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.

De modo geral, entre a concepo de uma ideia at o sucesso de um

novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da

qual cerca de 95% das ideias no conseguem passar pelos filtros das fases


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do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma

pequena parte somente bem-sucedida. Por uma questo de racionalidade

econmica, prefervel abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-

cesso (elas ficam retidas nos filtros) a seguir com um projeto com evidn-

cias de potencial insucesso. So os projetos natimortos.

Outra questo importante o grau de ineditismo de um novo produtoproposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto

absolutamente desconhecido ou indito no mercado a que se destina.

Em geral, novos produtos derivados de outros j existentes tm menor

grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-

siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade no

causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores j esto

habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o

grau de ineditismo praticamente nulo.

Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar

impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados

os filtros do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-

mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior

poder ser o grau de rejeio a algo inovador e indito.

Bastante relevante considerada a capacidade de uma organizao in-

troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-vimento for muito grande, maior ser o risco de um competidor antecipar-se

e lanar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-

cado alterar suas preferncias, tornando um produto recm-lanado em j

obsoleto, conceitual ou funcional.

O mercado globalizado exige das organizaes o aprimoramento na

competncia para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-

damente possvel.

As prticas contemporneas e as recomendaes acadmicas sugeremno mnimo trs possibilidades para a reduo do tempo de desenvolvimen-

to e introduo de produtos.

Na primeira delas, a criao de equipes de projeto e desenvolvimento

autnomas, composta por profissionais capacitados tcnica e administrati-

vamente, geis nos processos de tomada de deciso e suficientemente pre-

paradas para receberem bastante delegao de autoridade.


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A segunda possibilidade consiste na adoo de recursos tecnolgicos,

como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-

fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem s

equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inmeras simu-

laes fsicas a partir de recursos em tecnologia de informaes e, adicio-

nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas

preparatrias do processo produtivo, depois de procedida a migrao de

dados para o ambiente de produo.

A terceira possibilidade conhecida como engenharia simultnea (ESI

Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prtica

da engenharia simultnea, o projeto do produto ocorre simultaneamente

ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de

desenvolvimento de produtos.

Numa viso mais holstica e voltada para a gesto da cadeia de suprimen-tos, a prtica da engenharia simultnea pode envolver fornecedores e at

subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-

nado produto, pouca interao ocorre em termos de concepo do produto

ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante,

por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se

de todos os detalhes do produto.

Depois de iniciada a produo, usual encontrarmos fornecedores suge-

rindo alteraes tcnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto,reduzir custos operacionais, buscar padronizaes etc.

No seria, portanto, muito mais racional se as contribuies dos forne-

cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-

to do produto e do processo? Os fornecedores no estariam sendo muito

mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experincias

especficas?

Situaes prticas registradas em territrio brasileiro mostram proces-sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de

desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-

safiadores quatro meses, com a implementao do conceito de engenharia

simultnea ao longo da cadeia de suprimentos.

Ademais, a prtica da engenharia simultnea com fornecedores e subfor-

necedores catalisa relacionamento sinrgico e de interesse recproco, favore-

cendo s organizaes o estabelecimento de alianas estratgicas.


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A melhoria de produtos j existentes, notadamente com foco em quali-

dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participao no

mercado. Trata-se de exerccio a ser adotado em carter permanente, relacio-

nado ao melhoramento contnuo dos produtos no mercado.

Planejamento e projeto de processosQuando os processos de produo so projetados, formata-se todo o deta-

lhamento dos meios atravs dos quais a produo ser concretizada. Quanto

maior o grau de ineditismo de um produto maior ser a necessidade de refi-

namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-

duto j existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados,

seja por exigncias do mercado ou pela oportunidade das organizaes me-

lhorarem seus produtos, seja pela otimizao de recursos (com a decorrente

reduo de custos) ou pela agregao de mais valor ou incorporao de novastecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos

relaciona-se com as prticas de revitalizao de produtos, aumentando o

tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de

um produto o perodo de tempo transcorrido desde o seu lanamento at o

declnio ou morte no mercado, passando pelas fases intermedirias de cresci-

mento e maturao. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto

pelas quatro fases: lanamento, crescimento, maturao e declnio.

Assim que um planejamento de processo concludo, a estrutura e o carter fundamentalda funo de operaes so definidos. Essa importante atividade determina em grandeparte os detalhes de como os produtos/servios sero produzidos, e posiciona a produoa ser usada pelo negcio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)

Durante as atividades de planejamento de processos muitas reas de uma

organizao costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de

produto, de processo, de projetos, de produo), compras, planejamento de

materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande nfase nas atividades

relacionadas s engenharias se justifica pelo fato da prpria natureza do planeja-

mento de processo ser absolutamente inseparvel da tecnologia de produo.

Decises sobre o projeto de processos

As decises sobre o projeto de processos so comumente afetadas por

cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de

integrao vertical, a flexibilidade de produo, o grau de automao e a

qualidade do produto.


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A natureza da demandapor produtos e servios costuma determinar o

grau de variabilidade quantitativa de cada produto em anlise. O proje-

to de processos deve buscar a maior capacidade possvel no sentido de

poder adequar a produo s variaes na demanda, evitando sobras

desnecessrias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais

ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado.

Alguns processos apresentam-se mais flexveis quando comparados a

outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-

da com a quantificao da demanda prevista. Ao se preparar churrasco

para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-

plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente

personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena

ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter caractersticas

artesanais, passando para o cozimento com a utilizao de espetinhos

descartveis, alterando substancialmente o processo produtivo.

Grau de integrao vertical a quantidade da cadeia produtiva sob

a responsabilidade de uma mesma organizao. Verticalizao pode

ser encarado como o antnimo da terceirizao. Quanto maior o grau

de verticalizao, maior a quantidade de processos a serem planejados

e projetados. Numa situao contrria, o projeto de processos de um

produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-

tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-

tao final de produtos, justamente devido grande dependncia deterceiros, aos quais fica transferida a responsabilidade de se projetarem

processos, em consonncia com a necessidade de o processo estar inti-

mamente relacionada execuo da produo propriamente dita.

Flexibilidade de produo a competncia de as organizaes res-

ponderem rapidamente s necessidades dos clientes, incluindo varia-

es quantitativas. A flexibilidade de produo pode ser subdividida

em flexibilidade de produto e de volume. A flexibilidade de produto

indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente deum produto para outro. J a flexibilidade de volume indica a capacida-

de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.

Grau de automao significa a quantidade de etapas do processo pro-

dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependn-

cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia

suficiente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre


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a adoo da total automao significa reduo de custos. Dependendo-se

do grau de automao, o projeto de processos

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