Gestao de Custos Industriais

Gestão de custos industriais na prática I: melhores artigos

A primeira coletânea com os melhores artigos sobre custos industriais escritos pelos engenheiros do Blog Industrial Nomus.

Índice

Entendendo os custos

Você sabe o que são custos fixos, variáveis, diretos e indiretos?

3 princípios que irão mudar sua visão sobre custos

3 etapas para entender o papel do PCP e da engenharia no cálculo dos custos de produção

Como reduzir custos e aumentar o lucro de uma empresa usando conceitos do Just In Time

Como apurar o custo máquina como o apoio do PCP

Como apurar o custo da ordem de produção em 5 passos

Gestão de custos industriais


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Entendendo os custos

Um dos grandes desafios das indústrias hoje em dia é aprender a lidar com os custos que estão relacionados aos processos de fabricação. Como este é um assunto que implica diretamente na gestão da sua indústria, eu trouxe uma coletânea com os melhores artigos sobre custos que a Nomus já produziu, para que você possa agregar um maior conhecimento e otimizar a sua fábrica. Vamos começar?

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Boa leitura!

Gestão de custos industriais na prática I: melhores artigos 3

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Você sabe o que são custos diretos, indiretos, fixos e variáveis?

Artigo 1

Empreendedor Promessas Endeavor, Empreteco, Fundador da Nomus, Engenheiro de Produção pela UFRJ e Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE, trabalha desde 2000 em projetos relacionados à gestão da produção, tendo tido contato direto em mais de 100 indústrias.

Pedro Parreiras

Nas empresas e na sala de aula, vemos uma grande confusão de conceitos, e não é raro vermos muitas pessoas tendo dificuldade de entender o que são custos fixos, variáveis, diretos e indiretos. Você sabe fazer esta distinção? A partir da minha visão e experiência, costumo definir da seguinte forma:

Custos fixos x variáveis

A classificação de um item de custo como fixo ou variável depende do horizonte de visão. Como diria Keynes, no longo prazo estaremos todos mortos; e como diria meu professor de custos na faculdade, no longo prazo todos os custos são variáveis.

Por exemplo: no curtíssimo prazo, um avião com 50% de ocupação e pronto para decolar tem todos os seus custos fixos comprometidos e, independentemente do aumento de última hora no número de passageiros. Já no médio prazo, podemos contratar ou demitir funcionários, ativar ou desativar turnos de trabalho, comprar ou vender máquinas etc. Pensando a longo prazo, podemos construir ou desativar uma planta de produção, terceirizar toda a produção etc. Por isso, no longo prazo, todos os custos são variáveis.


Falando do curto prazo

Normalmente, quando falamos de custos fixos e variáveis, nos referimos ao curto prazo. Podemos considerar o período de um mês de uma fábrica. Neste contexto, os custos variáveis são variáveis em função de alguma variável, com o perdão da repetição das palavras, normalmente relacionada à vendas. Por exemplo, impostos faturados podem variar de acordo com:

• Receita

• Custos de materiais

• Volume de vendas

Ainda no curto prazo, custos fixos são aqueles que não variam se houver variação nas vendas. Por exemplo, custos relacionados ao espaço como aluguel, custos com pessoal. Com pouca ou alta demanda de produção e vendas, o aluguel e salários devem ser pagos mensalmente.


Aplicação clássica dos conceitos: break even point

Uma aplicação clássica do conceito de custos fixos e variáveis é a determinação do ponto de equilíbrio, também conhecido como break even point, que ajuda a responder: qual é o volume de vendas necessário para zerar o resultado, ou seja, não ter nem lucro e nem prejuízo? Esse é um tema que por si só já requer um artigo exclusivo, portanto, vamos avançar.

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Conceitos avançados e o que há de novo

Pedi ajuda a um grupo de discussão sobre custos industriais no Linkedin e meu amigo Fabio Fernandes falou que no lean accounting, não se mistura custos fixos e variáveis. Os fixos são gerenciados para serem o mínimo possível, de acordo com a necessidade da operação. Os custos variáveis são medidos basicamente a partir de materiais, e a margem de contribuição é apurada regularmente a partir de Vendas – Impostos sobre Vendas – Custos Variáveis.

Neste mesmo grupo de discussão tive a contribuição inestimável do Professor Ariovaldo Silva, autor do Blog do Prof Ari: Na prática a coisa nem sempre é como aborda a teoria. Alguns custos ocorrem em degraus ou em faixas de produção, ou em turnos, etc. A própria mão obra em algumas empresas tem esse comportamento. Se uma empresa tem 5 máquinas e precisa de 3 funcionários para cada máquina ela terá uma equipe de 15 funcionários que serão fixos. Se a produção cair pela metade não será possível passar a ter 7,5 funcionários. Se a empresa adotar mais um turno o custo provavelmente mais que dobrará, pois horas noturnas pagarão adicional noturno. Então custos variáveis e fixos à luz da teoria é algo que precisa ser avaliado com cuidado.


Custos diretos x indiretos

Já a classificação dos itens de custo como diretos ou indiretos tem mais a ver com o grau de facilidade ou dificuldade de sua apuração. Quanto mais fácil atribuir um item de custo a um produto, mais direto ele é.

Por isso, matérias primas são consideradas como itens de custo direto, a mão de obra alocada na produção, que coloca a mão na massa também é considerada como um item de custo direto. Outros itens, como energia elétrica, depreciação de máquinas, mão de obra de supervisão e gerência, tem sua alocação aos produtos mais difícil, demandando critérios de rateio ou direcionadores de custos que muitas vezes são arbitrários ou muito difícil de medir e por isso são considerados itens de custo indireto.

Se um item de custo tem sua apuração muito difícil e o custo da apuração for maior do que o benefício gerado pela informação, em geral não recomendo o esforço de medição. Vale a máxima: a relevância é mais importante do que a precisão. É muito comum na área de custos aplicarmos a regra de Pareto, de 80 / 20, ou dos poucos relevantes e dos muitos irrelevantes. Em muitos casos, mais de 90% dos custos estão em menos de 10% dos itens de custo.


Ainda assim, como apurar custos com mais detalhes?

Apesar de não ser objetivo deste post, acho que vale a pena deixar uma dica de que com sistemas informatizados e as metodologias certas é possível dar mais precisão na alocação de custos a produtos. Com a entrada em massa dos produtos japoneses de alta qualidade e baixo preço no mercado norte-americano no final dos anos 1970, foi necessário entender melhor como atribuir custos aos produtos e com isso surgiu o custeio baseado em atividades (ABC) no final da década de 1980.

Mais recentemente, no final da década de 1990 e início dos anos 2000 surgiram evoluções do ABC original: o custeio baseado em atividades orientado pelo tempo (time-driven ABC – TDABC) e para a contabilidade de consumo de recursos (resource consumption accounting – RCA). Dois fatores comuns que diferenciam essas duas metodologias do ABC original são a parametrização da capacidade no recurso ao invés de na atividade e puxar ao invés de empurrar os custos dos recursos a partir dos objetos finais, passando pelas. Essas mudanças vêm se demonstrando as chaves para facilitar a manutenção dos sistemas modernos de gestão de custos.


Indo além da gestão de custos: a gestão da capacidade

O comportamento dos custos e da lucratividade de uma organização, porém não pode ser compreendido exclusivamente através do consumo de recursos por produtos e outros objetos de custeio, mas também como a carteira de produtos e clientes utiliza a capacidade de produção disponível. Para isso são recomendados modelos de gestão de capacidade que medem e comunicam como a capacidade é utilizada e podem ou não refletir os custos referentes à utilização.

A teoria das restrições e a contabilidade de ganhos trazem conceitos que potencializam a gestão de custos, apesar de seus autores defenderem a tese de que custos não devem ser atribuídos a produtos.


Exemplos de item de custo em cada combinação das categorias

Portanto, não há nada que impeça um item de custo ser fixo e direto, fixo e indireto, variável e direto e variável e indireto. Por exemplo:

• Fixo e direto – mão de obra direta, ou MOD, como o próprio nome diz, é um item de custo direto e ao mesmo tempo é um custo fixo se observarmos o curto prazo;

• Variável e indireto – energia elétrica aplicada na produção é um item de custo indireto, pois na maioria dos casos é de difícil alocação ao produto, mas ao mesmo tempo em que varia de acordo com o volume de produção e vendas;

• Variável e direto – matéria prima, que não precisa de muita explicação, é variável pois se não houver produção e vendas não há custo de matéria prima e é direto pois é um dos itens de custo de mais fácil alocação aos produtos;

• Fixo e indireto – mão de obra indireta, como por exemplo, supervisores, gerentes e diretores. Como já explicado anteriormente, mão de obra é um custo fixo e a que não está “na massa” é de difícil alocação aos produtos e por isso é indireta.

E na sua indústria, há clareza nos conceitos de custos? São muitos, expus aqui apenas alguns dos mais populares que costumamos ouvir pessoas que se confundem bastante.


Apoio:

3 Princípios que irão mudar sua visão sobre custos

Artigo 2

Empreendedor Promessas Endeavor, Empreteco, Fundador da Nomus, Engenheiro de Produção pela UFRJ e Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE, trabalha desde 2000 em projetos relacionados à gestão da produção, tendo tido contato direto em mais de 100 indústrias.

Pedro Parreiras

3 Princípios que irão mudar sua visão sobre custos

Quando fundei a Nomus juntamente com o Rafael Netto, vislumbramos a oportunidade de levar a engenharia de produção para todas as indústrias do Brasil através de um software simples, poderoso e acessível. Esse foi o sonho grande que motivou dois engenheiros de produção a desenvolver software de gestão.

Nosso sonho grande continua mais vivo do que nunca e através do Blog Industrial eu posso compartilhar conceitos que por si só irão mudar a visão dos donos e gestores de indústrias e ajudar a disseminar este fantástico conhecimento. Uma das áreas da engenharia de produção que mais me chamava a atenção era a gestão de custos e como a maioria das pessoas tinha dificuldades em entender este importantíssimo tema para a gestão das indústrias. Vamos trabalhar nesta área no post de hoje falando sobre o ABC.

O custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing) é uma metodologia utilizada para medir o custo dos recursos, atividades e objetos finais. Nela, o custo dos recursos é transferido para as atividades através de direcionadores de recursos e, em seguida, o custo das atividades é transferido para os objetos finais de custeio (OFC’s), através de direcionadores de atividades[1].


A lógica por trás do ABC

Os sistemas ABC disponíveis no mercado no início da década passada permitiam transferências de custos entre objetos do mesmo nível, ou seja, de recursos para recursos, de atividades para atividades e de OFC’s para OFC’s. Na modelagem ABC também é possível fazer a alocação de recursos diretamente para objetos finais de custeio.

Pode-se dizer que a lógica implementada por esses sistemas “empurra” os custos dos recursos até os OFC’s, passando ou não pelas atividades. Essa lógica é ilustrada na figura a seguir:

Lógica do custeio baseado em atividades

É importante notar, nesta figura, o sentido das setas, sempre da esquerda para a direita. Isto significa que não é possível em um sistema ABC “empurrado” transferir custos “para trás”, de OFC’s para atividades ou para recursos e nem transferir custos de atividades para recursos.


Definições do ABC

O quadro abaixo resume a definição dos termos utilizados no ABC.

Fonte: Adaptação de COKINS, Gary (1996).


Termo Definição Exemplos

Recurso Utilizados pela empresa para realizar atividades ou consumidos pós OFC’s

Pessoal, equipamentos, espaço, materiais etc.

Direcionador de Recurso Uma medida utilizada para alocar o custo dos recursos para recursos, atividades ou objetos finais de custeio.

Número de funcionários, área, % de tempo etc.

Atividade Uma série de tarefas relacionadas. As atividades são acionadas pelos processos.

Inspecionar produtos, embalar produtos etc.

Direcionador de Atividade Uma medida que relaciona o nível de consumo de determinada atividade por outra atividade ou por um objeto final de custeio.

Tempo de inspeção, número de pedidos etc.

Objeto Final de Custeio A entidade que precisa ser custeada em última instância.

Produtos, clientes, canais de comercialização etc.

Apesar do fluxo de informações, representado na figura anterior, ser dos recursos para os objetos finais de custeio, passando ou não pelas atividades, para se modelar o sistema ABC trabalha-se no sentido contrário.

Passo a passo da modelagem do ABC

Primeiramente descobre-se o que a empresa faz, para quem e como ela vende os produtos, ou seja, modelam-se os OFC’s. Em uma segunda etapa, são verificadas quais atividades são necessárias para atender à esses OFC’s e em seguida, quais recursos são consumidos por essas atividades e pelos OFC’s. Com isto, é possível tornar o sistema mais aderente aos interesses estratégicos da organização. Em uma modelagem mais ampla são verificadas as atividades não relacionadas aos OFC’s, que podem ou não ser dispensadas.

A conexão dos três níveis (recursos, atividades e objetos finais) através de direcionadores tem como objetivos eliminar a utilização de rateios arbitrários através de uma transferência racional de custos e permitir a compreensão dos fatores que causam os custos. Esta metodologia é sustentada por 3 princípios básicos.


Princípio 1 – Objetos finais de custeio consomem atividades.

As atividades de uma empresa devem ter uma causa para serem executadas, ou seja, devem ser demandadas pelos objetos finais de custeio.

Um exemplo real: análise do OFC canal de vendas e-commerce

Como exemplo, um cliente que realiza compras através da internet está disposto a pagar pela entrega da mercadoria em sua casa, em troca dessa comodidade. Entregar a mercadoria na casa do cliente é um processo de negócio que necessita da execução de uma série de atividades.

A entrega, ao mesmo tempo em que gera valor, traz custos para o objeto final. Por outro lado, a compra pela internet pode eliminar pelo menos um elo (o varejista) na cadeia de suprimentos entre o fabricante e o consumidor final, tendo grande potencial de reduzir custos.


Princípio 2 – Diferentes objetos finais requerem níveis distintos de consumo de atividades.

Além de serem a causa para a realização das atividades em uma organização, os diferentes objetos finais de custeio demandam as diferentes atividades de maneira diferente, em quantidades diferentes de direcionadores de custos.

Outro exemplo: comparação entre atacado e varejo

Ao comparar os canais de comercialização varejo e atacado, por exemplo, verifica-se que clientes no varejo, em geral, fazem pedidos com uma maior variedade de produtos em menores quantidades, exigindo entregas frequentes e requerendo com maior intensidade a execução de atividades logísticas.


Princípio 3 – Atividades e OFC’sconsomem recursos.

Um conjunto de recursos é necessário para se habilitar à execução de uma atividade e também por objetos finais de custeio.

Exemplo do chão de fábrica: consumo de recursos em uma usinagem

Por exemplo, a fabricação de um produto industrial complexo que demande a usinagem em uma máquina de comando numérico computadorizado. A usinagem pode ser considerada a atividade. Para que esta atividade seja executada, são necessários uma máquina com um operador capacitado, energia, ferramentas de corte, espaço, entre outros recursos.

Por outro lado, para a fabricação deste mesmo produto são necessárias matérias primas especiais, que são recursos consumidos diretamente pelo OFC produto. Esses recursos não passam pelos direcionadores de recursos para atividades, sendo consumidos diretamente pelos produtos.


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Artigo 3

Engenheiro de Produção formado pelo CEFET e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Celso já atuou em fábricas de diversos setores, como: metal-mecânica, materiais de escritório, artefatos de concreto, perfuração, cabos e cordas navais, têxtil (confecção e tinturaria), reciclagem de metal, dentre outros segmentos.

Celso Monteiro


Em uma recente visita de implantação, esquematizei junto ao cliente como o custo de produção de seus produtos deveriam ser calculados. Na ocasião, a empresa não tinha um método fixo para o custeio em questão e acabavam utilizando métodos generalistas como admitir que o custo unitário de produção para qualquer produto seria o resultado do cálculo (despesas com a produção) / (quantidade produzida).

Com esse valor encontrado, a equipe somava ao custo com materiais e obtinha o custo de produção do produto como resultado desta operação. Para algumas empresas com produtos bem padronizados e com operações similares entre si, esta é uma prática simples e que traz como resultado valores aceitáveis.


Porém, não era o caso deste cliente. A realidade deles é de produtos muito diferentes entre si e que necessariamente consomem tempos e máquinas totalmente distintas. Na utilização da média, eles não sentiam muito o prejuízo pois o que perdiam em um produto recuperavam em um outro. Mas esse não é cenário o ideal e por isso buscaram soluções para calcularem os custos de produção individualmente para cada produto.

Para não identificar o cliente em questão, irei colocar os exemplos com um produto genérico, com nome “PA 001”. Vamos entender como o PCP e a engenharia do produto podem nos ajudar a calcular os custos de produção?

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http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/05/como-formar-o-preco-de-venda-e-maximizar-o-lucro-da-sua-fabrica/

1. Defina a lista de materiais

Em um bom software de PCP, a engenharia é um dos módulos mais importantes pois ali são criadas as listas de materiais, também conhecida como bill of materials (BOM). Por quê as listas de materiais são tão importantes assim? Por vários motivos, mas como estou tratando de custos neste post, pois elas irão nos ajudar a entender os custos de materiais dos produtos que fabricamos. Veja o exemplo do nosso produto genérico.

Lista de materiais do produto PA001

• PA001 – Quantidade base = 1 unidade• Aço – Quantidade necessária = 1kg

• Parafuso – Quantidade necessária = 5 unidades

Ou seja, para produzir 1 unidade do produto PA001, são necessários 1 kg de aço e 5 parafusos.


2. Defina o roteiro de produção

Em um ótimo software de PCP, a engenharia continua sendo um dos módulos mais importantes, mas além das listas de materiais, você pode também criar roteiros de produção para cada item fabricado. Por quê os roteiros de produção são tão importantes assim? Parece até que copiei e colei o passo 1, mas assim como as listas de materiais, os roteiros de produção são importantes por vários motivos. Entretanto, como estou falando de custos neste artigo, os roteiros de produção irão nos ajudar a entender os custos indiretos de fabricação (CIF) e os custos de mão de obra direta (MOD). Veja o exemplo do nosso produto:


Operação Descrição da

operação

Centro de trabalho Tempo de setup Tempo de operação

10 Cortar Serra 00:20:00 00:02:00 /unidade

20 Usinar Torno Grande 00:30:00 00:10:00 /unidade

30 Lixar Lixas 00:00:00 00:05:00 /unidade

24Gestão de custos industriais na prática I: melhores artigos

3. Defina os custos de produção

Os custos de produção compreendem custos de materiais (MP), custos de mão de obra direta (MOD) e custos indiretos de fabricação (CIF). Em um excelente software de PCP, os custos de materiais são carregados nas listas de materiais e os custos de mão de obra direta e custos indiretos de fabricação são carregados nos roteiros de produção. Irei detalhá-los a seguir.

Custo médio unitário das matérias primas utilizadas no PA001

• Custo unitário do aço = R$5/kg

• Custo unitário do parafuso = R$0,5/unidade

Em um bom software de PCP, o custo médio das matérias primas utilizadas na produção deve ser atualizado a cada entrada no estoque, ou seja, a cada compra efetivada. Esse custo deve ser calculado de acordo com a média ponderada.

Custos por centro de trabalho

Dentro deste projeto nós também fizemos todo o levantamento dos custos por centro de trabalho da fábrica. Somente esse trabalho nos rendeu boas horas de análise e levantamento de informações. Não entrarei no mérito de como fazer essa apuração de custos por centro de trabalho pois isso renderia no mínimo um outro post. Vamos assumir que temos os seguintes custos por hora em cada centro de trabalho da operação:

• Custo R$/h da Serra = R$40/h

• Custo R$/h do Torno Grande = R$80/h

• Custo R$/h da Lixa = R$30/h

http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/05/4-passos-fundamentais-para-identificar-os-centros-de-trabalho-da-sua-fabrica/

Cálculo do custo de produção do PA001

Não podemos calcular o custo unitário de fabricação do PA001 apenas para a produção de 1 unidade. Essa restrição é dada pelo custo do setup da máquina. O setup é a preparação ou o ajuste do equipamento que é necessário para o início da operação . A lógica é de que não podemos preparar a máquina para produzir um lote de produção de poucas quantidades pois isso acarreta diretamente no aumento do custo unitário de produção.

Para resolvermos isso estabelecemos lotes econômicos para cada produto e fizemos o cálculo do custo unitário de produção com base no lote de 200 unidade do PA001.


Custo de materiais para fabricação de 200 unidades do PA001

• Necessidade de aço = 1Kg x 200 unidade de “PA001” = 200 kg de aço

• Custo de Aço = 200 Kg x R$5 /Kg = R$1.000

• Necessidade de parafusos = 5 parafusos x 200 unidades de “PA001” = 1.000 parafusos

• Custo de Parafusos = 1.000 parafusos x R$0,5/parafuso = R$500

Custos do roteiro de produção para fabricação de 200 unidade do PA001

Para cada operação do roteiro de produção, vamos juntar os tempos de setup e operação das 200 unidades e multiplica-lo pelo custo por hora. Se quiser, faça uma simulação aumentando ou diminuindo o lote de produção e veja qual é o impacto no custo total. Este simples exercício pode demandar muito tempo se não tiver o apoio de um software de PCP adequado, confira com suas mãos e mente.

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Operação 10 = cortar

• Setup = 00:20:00

• Operação = 00:02:00 x 200 unidades de PA001 = 06:40:00

• Tempo total da operação 10 = 00:20:00 + 06:40:00 = 07:00:00

• Custo da operação 10 = 07:00:00 x R$40/h = R$280

Operação 20 = usinar

• Setup = 00:30:00



• Custo da operação 20 = 33:50:00 x R$80/h = R$2706,67

Operação 30 = lixar

• Setup = 00:00:00



• Custo da operação 30 = 16:40:00 * R$30/h = R$500


Custo de fabricação de 200 unidades do produto PA001

• Custo Total de materiais = R$1.000 (Aço) + R$500 (Parafuso) = R$1.500

• Custo Total do roteiro de produção = R$280(Op. 10) + R$2706,67 (Op. 20) + R$500 (Op. 30) = R$3486,67

• Custo Total (lista + roteiro) = R$1.500 + R$3486,67 = R$4986,67

• Custo unitário do PA001 = (R$1500 + R$3486,67) / 200 = R$24,93/und

Aplique na sua fábrica e não tenha prejuízo com preços de venda equivocados

Com a configuração de listas de materiais e roteiros de produção para todos os produtos, agora a empresa consegue analisar individualmente o custo de fabricação de cada item e praticar preços mais competitivos, pois sabe exatamente se pode praticar ou não o preço que o cliente está disposto pagar.

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Como reduzir custos e aumentar o lucro de uma indústria usando conceitos do just in time

Artigo 4

Engenheiro de Produção formado pelo CEFET e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Celso já atuou em fábricas de diversos setores, como: metal-mecânica, materiais de escritório, artefatos de concreto, perfuração, cabos e cordas navais, têxtil (confecção e tinturaria), reciclagem de metal, dentre outros segmentos.

Celso Monteiro

Como reduzir custos e aumentar o lucro de uma indústria usando conceitos do just in time

A aplicação dos conceitos just in time (JIT) torna possível a redução dos custos de produção e aumento do lucro da empresa. Entretanto, as particularidades de algumas empresas podem transformar a prática destas teorias em algo não tão simples, exigindo muita disciplina e dedicação para tal objetivo. Mesmo assim, não restam dúvidas: a aplicação dos conceitos de JIT apoiados por softwares de engenharia da produção permitem que o caminho será trilhado na direção correta, isto é, no sentido para uma empresa mais competitiva e com maior lucratividade no mercado.


Redução de desperdício com justin time : Uma filosofia ideal em momento de crise.

Henry Ford na década de 1920 iniciou a produção do modelo Ford T com o pensamento que todos podem ter um Ford T desde que seja preto. A ideia de Ford era produzir em massa com baixo custo, pois ele percebeu que existia um mercado demandante de veículos com preço acessível que não estava sendo atendido por nenhuma empresa.

Para atingir este objetivo foi estabelecido o conceito de linha de montagem (fluxo continuo) através de esteiras que faziam as transferências de uma estação de trabalho para a seguinte no exato momento de utilização da matéria prima ou semiacabado. Com essa metodologia de produção (empurrada) Ford executava as etapas de produção (1, 2, 3 e 4) em um tempo inferior a 48 horas

• Descarregamento do minério de ferro

• Transformação do minério em aço

• Montagem do veículo

• Embarque para o cliente

O que pode ser notado com a ideia de Ford é que já existia a vontade de entregar o produto no momento certo, reduzindo o tempo transcorrido que abrange o período entre o pedido feito pelo cliente até a distribuição do serviço ou produto ao cliente.


O que é just in time?

Com o desenvolvimento da ciência e por consequência da engenharia de produção, na atualidade as empresas estão aplicando no processo produtivo conceitos que estão além do tempo de entrega, mas que abordam temas como o abastecimento dos processos a partir de três premissas:

1. Com itens necessários;

2. Na quantidade certa;

3. E no momento certo.

Os passos acima descrevem o “just in time”. Que é uma filosofia que busca estoque menores, custos mais baixos e melhor qualidade dos produtos. Segundo esta filosofia, as partes são produzidas em tempo de atender a produção e não mais para caso seja necessária.


De acordo com dicionário APICS (American Production and Inventory ControlSociety), a definição de just in time é a seguinte:


“Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a execução bem-sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega e inclusão de todos os estados de transformação da matéria-prima em diante. Os elementos principais do just-in-time são a manutenção somente dos estoques necessários quando preciso; melhorar a qualidade até atingir um nível zero de defeitos; reduzir lead times ao reduzir os tempos de preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar incrementalmente as próprias operações; e realizar essas coisas a um custo mínimo. Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos, bem como à manufatura repetitiva”.

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http://www.apics.org/

Elementos do JIT e suas vantagens

Os elementos básicos que apoiam a filosofia JIT são:

1. Tempo de preparação

2. Colaborador multifuncional

3. Layout

4. Qualidade

5. Fornecedores

Estes elementos são abrangentes e envolvem todas as atividades da empresa. Desta forma não é simples aplicar os conceitos de just in time, entretanto os resultados alcançados são motivadores e envolvem aspectos como:

1. Maior giro de estoque

2. Melhor qualidade dos produtos

3. Redução de custos

4. Redução de riscos de manufatura

5. Redução de estoque (em processo e para produto acabado)


JIT e sua analogia com um rio

Alguns autores fazem a analogia dos estoques de uma empresa com o nível da água de um rio onde as pedras no fundo do rio são ditas como problemas de produção.

Fonte: Administração da produção e operações, oitava edição, de Norman Gaither e Greg Frazier.

Com a aplicação dos princípios do JIT é possível baixar o nível da água do rio, fato que possibilita a visualização das pedras existentes, que podem ser: quebra de máquinas, problemas de qualidade, falta de matéria prima, materiais fora da especificação, entre outros.


Eliminando desperdícios

A ideologia fundamental do JIT é a eliminação de desperdício de todos os tipos. Shigeo Shingo, um guru da filosofia just in time identificou que nas empresas pode haver sete tipos de desperdícios na produção e que devem ser eliminados:

1. Superprodução (produção além do necessário)

2. Espera (espera para entrar no próximo centro de trabalho)

3. Transporte (manuseio desnecessário de mateiras)

4. Produção desnecessária (produção que não é necessária)

5. Estoque de trabalho em processo (tempo de preparação elevados)

6. Movimento e esforço (movimentos de humanos/robôs desnecessários na produção)

7. Produtos defeituosos (produtos não conformes)


Metas do JIT

Para atingir as metas do JIT o Kaizen é muito utilizado em busca das ideias abaixo:

1. Zero defeito

2. Tempo zero de preparação

3. Estoque zero

4. Movimentação zero

5. Quebra zero

6. Lead time zero

7. Lote unitário

Devido a utopia das metas do just in time, este é abordado como uma filosofia, pois embora na maioria dos casos seja praticamente impossível atingir 100% dos objetivos citados acima, as empresas devem buscar a melhoria continua (Kaizen) para chegar o mais próximo possível das metas estabelecidas.

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Aplique na prática da sua indústria

Em tempos de crise tudo que é comentado no âmbito de evitar desperdício, aumentar produtividade e diminuir custos é totalmente válido. Com a minha experiência em consultoria na área industrial posso afirmar que algumas empresas possuem características que facilitam a implantação do just in time, e outras que naturalmente teriam um maior esforço para implantar conceitos básicos dessa filosofia. Recomendo que você entenda porque investir em gestão na crise.

Porém, mesmo que haja resistência ou até mesmo uma cultura organizacional viciada em processos errados, as metas de eliminar desperdícios e incrementar a produtividade devem ser buscadas por qualquer empresa que quer se destacar em um período de turbulência. Pode ter certeza que esse período passará e a sua empresa estará muito mais preparada para aproveitar as oportunidades do período de abundância que está por vir.


Caso você ainda não tenha baixado a planilha para analisar o impacto no lucro que um aumento de produtividade pode promover, recomendo fortemente que faça isso a assista ao vídeo clicando no botão abaixo. Nela é possível analisar diferentes cenários com os dados da sua indústria.

Download grátis da planilha: “Impacto da produtividade no seu lucro”

Acredite, com pequenos aumentos na produtividade você terá enormes incrementos no lucro; e o JIT te ajudará a encontrar diversas oportunidades de aumentar a produtividade. Como citei no início do post, uma outra recomendação é contratar um software de engenharia de produção que tem por trás diversos conceitos de gestão mencionados anteriormente e que facilitará a busca pelas melhorias, como o Nomus PCP, um software de gestão desenvolvido por engenheiros de produção.

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http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/03/entenda-porque-investir-em-gestao-na-crise/

http://material.nomus.com.br/planilha-calculo-do-impacto-da-produtividade-no-lucro

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6 passos para apurar o custo máquina com apoio do PCP

Artigo 5

Engenheiro Mecânico Industrial formado na UERJ e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Thiago já atuou em fábricas de diversos setores, como: Embarcações, perfuração submarina, metal-mecânica, materiais de escritório, alimentício, cosméticos e tubulação.

Thiago Leão

6 passos para apurar o custo máquina com apoio do PCP

Compor o custo de um produto muitas vezes não é uma tarefa trivial e muitos profissionais acabam se esquecendo de apurar os custos da infraestrutura fabril, como as máquinas e equipamentos. Inclusive, temos excelentes posts sobre custos no Blog Industrial, mas nenhum deles entra no detalhe de como apurar o custo máquina.

Pensando nisso, preparei 6 passos para apurar o custo hora maquina de uma indústria com o apoio do PCP. Confira o resultado a seguir.


http://www.nomus.com.br/blog-industrial/category/custos-e-financas/

1. Calcule a depreciação das máquinas

Depreciação é um processo de obter recursos para repor o “bem”, a máquina, no final da sua vida útil. Ou seja, é o custo com a perda de valor de mercado da maquina devido o tempo de utilização, desgaste natural ou por se tornar obsoleta.

Basicamente precisamos de duas informações para calcular o custo de depreciação da sua maquina:

• Investimento para aquisição, ou o valor pago pela maquina

• Taxa de depreciação

Existe uma norma para definição da vida útil e taxa de depreciação, para consultar o valor de cada uma dessas informações para sua máquina clique aqui.

Para calcular a depreciação, vamos utilizar o método linear e fixar a taxa de depreciação. Custo de depreciação anual = investimento para aquisição x taxa de depreciação. Para saber o valor hora basta dividir pela quantidade de horas uteis no ano, conforme o exemplo abaixo.

Dados:

• Valor de aquisição da Máquina: R$ 135.000,00

• Taxa de depreciação: 10 % ao ano

• Carga horaria diária de trabalho: 8 horas

• Dias uteis no ano de 2015: 253 dias

• Horas de trabalho anual: 253 x 8 = 2024 horas

Cálculo:

• Custo de depreciação anual = 135.000,00 x 10% = R$ 13.500,00

• Custo de depreciação hora = 13.500 / 2024 = R$ 6,67


http://www.mmcontabilidade.com.br/flash/taxasdepreciacao.htm

2. Calcule o custo da área ocupada pelas máquinas

Muitos acabam não considerando este custo ou não consideram a área ocupada pela máquina como um custo da máquina. Porém, eu considero que a máquina deve ajudar você a pagar o aluguel de sua fábrica.

Mas meu imóvel é próprio o que devo fazer? Nesse caso devemos considerar o custo de oportunidade do seu imóvel. Para chegar nesse valor, você pode consultar o preço do aluguel do metro quadrado da sua região e então fazer a conta.

Na Zona Oeste do Rio de Janeiro o valor do metro quadrado em uma área industrial está por volta de R$ 35,00 o metro quadrado.

Então, precisamos saber a metragem quadrada da sua área fabril e o valor do aluguel do metro quadrado. Se suas máquinas não estão numa disposição fácil para você fatiar o espaço por máquina, então você deve fazer o rateio do valor por máquina.


Por exemplo, imagine a planta da fabrica abaixo:

Você deve fatiar a sua fábrica nos setores com máquinas que tenham custo e função parecidos. Conforme o exemplo:


Assim você pode apurar o metro quadrado utilizado. No caso do centro de trabalho em Azul, temos 2,1m x 3,050 m = 6,4 m² Dessa forma o cálculo fica fácil.

• Custo Área Ocupada (por hora) = ( metro quadrado utilizado x valor por metro quadrado) / (total de horas uteis no mês)

Cálculo:

• Custo Área Ocupada (por hora) = (6,4 x 35) / 168 = R$ 1,34

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3. Estime o custo da energia utilizada pelas máquinas

Idealmente você precisa utilizar o relógio de medição de energia separado somente para a fábrica, assim, você consegue separar mais claramente os custos com energia da fábrica das despesas administrativas. Porém, caso isso não seja viável atualmente, é possível fazer um cálculo para chegar neste valor.

Primeiro, veja na sua conta de luz o valor do kW/h. Depois, verifique a potencia nominal da sua máquina. Sendo assim, custo hora com energia = potencia da maquina x valor do kW/h. Lembrando que a potencia da sua máquina deve estar em kW, caso não esteja, segue algumas conversões de unidade de medida que podem ajudá-lo no cálculo:


Exemplo:

• Valor kW/h na conta de luz R$ 0,61109

• Potencia do Máquina: 7,5 kW

• Custo hora com energia = Potencia da maquina x valor do kW/h

• Custo hora com energia = 7,5 x 0,61109 = R$ 4,58


4. Meça os consumíveis utilizados pelas máquinas

Para apurar o custo com consumíveis, é preciso saber se sua máquina consome esse insumo de forma direta ou indireta, pois normalmente utilizamos um rateio quando a relação de consumo não é direta. (Grande maioria dos casos )

Por exemplo: Em um centro de usinagem um dos consumíveis são as pastilhas de metal duro utilizadas no corte. Muitas vezes não é possível mensurar esse custo como custo direto, então fazemos o rateio de um determinado período.

Por exemplo: Levantamos que a empresa gasta R$ 30.000,00 por ano num centro de trabalho com consumíveis.

• (Valor gasto em consumíveis) / (horas uteis por ano)

Cálculo:

• Custo com consumíveis por hora = R$ 30.000,00 / 2024 = R$ 14,82


5. Calcule o custo da manutenção das máquinas

Idealmente suas máquinas deveriam ter um plano de manutenção anual, assim fica fácil de estimar o custo com a manutenção e formar o custo da máquina. Porém, caso você não tenha esse grau de controle e faz apenas manutenções corretivas na máquina, o custo hora máquina fica poluído e muito mais caro.

Então vamos considerar a situação não ideal, que provavelmente pode ser a realidade da grande maioria das indústrias brasileiras. O fato de não ter o plano de manutenção que definiria o custo anual ou mensal da máquina com manutenção nos deixaria sem um norte, então, precisamos olhar para o passado e levantar o custo gasto com a máquina no ano anterior.

Logo, levantamos que nossa máquina gastou R$ 23.000,00 no ano de 2014. Dividindo por 2048 quantidade de horas uteis em 2014 chegamos no valor = R$ 11,23


6. Some os passos anteriores para obter o custo total

Então, somando todos os resultados obtidos acima, é possível ter o seguinte resultado final para apurar o custo hora máquina de uma indústria:

• Custo Hora do centro de trabalho = Depreciação hora + Custo com a Área + Custo Energia + Custo consumíveis + Custo Manutenção

• Custo Hora do centro de trabalho = R$ 6,67 + R$ 1,34 + R$ 4,58 + R$ 14,82 + R$ 11,23 = R$ 38,64 / hora

Ao apurar o custo hora total do seu centro de trabalho, é possível ter uma noção se o seu processo produtivo está caro ou barato. Caso esteja caro, você poderá tomar decisões para diminuir custos, como o de manutenção ou adotar novos métodos produtivos mais baratos para aumentar sua margem de lucro na fabricação e venda do seu produto/serviço.


Apoio:


Artigo 6

Engenheiro Mecânico Industrial formado na UERJ e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Thiago já atuou em fábricas de diversos setores, como: Embarcações, perfuração submarina, metal-mecânica, materiais de escritório, alimentício, cosméticos e tubulação.

Thiago Leão

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Para apurar o custo da ordem de produção é necessária uma série de ações, como controlar efetivamente todos os custos diretos e indiretos envolvidos naquela fabricação. Antes de abordar efetivamente a apuração do custo, vale a pena falar um pouco sobre custos diretos e indiretos.

Como saber se meus custos são diretos ou indiretos?

A classificação dos itens de custo como diretos ou indiretos está relacionada com o grau de facilidade ou dificuldade de sua apuração. Quanto mais fácil atribuir um item de custo a um produto, mais direto ele é.

Matérias primas, por exemplo, são consideradas como itens de custo direto; a mão de obra alocada na produção, que coloca a mão na massa também é considerada como um item de custo direto. Outros itens, como energia elétrica, depreciação de máquinas, mão de obra de supervisão e gerência, tem sua alocação aos produtos mais difícil, demandando critérios de rateio ou direcionadores de custos que muitas vezes são arbitrários ou muito difícil de medir e por isso são considerados itens de custo indireto.

Se um item de custo tem sua apuração muito difícil e o custo da apuração for maior do que o benefício gerado pela informação, não recomendo o esforço de medição. Vale a máxima: a relevância é mais importante do que a precisão. É muito comum na área de custos aplicarmos a regra de Pareto, de 80 / 20, também conhecido como “dos poucos relevantes e dos muitos irrelevantes”. Pois em muitos casos, mais de 90% dos custos estão em menos de 10% dos itens de custo.


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O que é uma ordem de produção?

Uma ordem de produção é o documento que dá início aos processos de fabricação dos produtos, sendo essencial para gerar as requisições dos materiais e considerando todos os componentes necessários e as fases para a fabricação determinadas pela sua estrutura

Para apurar o custo real da ordem produção é necessário controlar efetivamente todos os custos diretos e indiretos envolvidos naquela fabricação. Você fará isso a partir de 5 passos:

1. Registre a entrada de material com o custo da compra

O registro de entrada do material que irá ser consumido na ordem deve ser feito exatamente no momento que o material entra efetivamente no estoque.

Um dos problemas de não controlar o estoque em tempo real é que o material pode ser requisitado para a ordem sem mesmo a entrada ter sido registrada. Logo, a ordem não é valorizada com o custo do material.



2. Registre as requisições de materiais para as ordens de produção

Com base nos empenhos e nas necessidades geradas a partir da lista de materiais do produto (Bill ofmaterials), a requisição dos materiais deve ser feita para valorizar a ordem.

Basicamente, a ordem se apropria dos custos dos materiais empenhados e requisitados nela. O custo pode ser médio ou de reposição:

• Custo médio – A média ponderada das entradas no estoque.

• Custo de reposição – O valor da última compra.

3. Faça o Apontamento hora/homem

O apontamento da mão de obra direta deve ser feita religiosamente para que essa apuração seja feita com sucesso. Geralmente definimos o valor hora-homem para cada especialidade na fábrica. Ou seja, cada função na fabricação deve ter um valor hora.

Por exemplo, em uma industria de estrutura metálica aonde tempos três funções bem definidas: soldador, caldeireiro e torneiro mecânico.

Para cada função deve-se fazer uma média do custo dos profissionais envolvidos (salários + encargos + benefícios) Então, se numa ordem de produção existir 3 operações que devem ser executadas por essas especialidade, devemos multiplicar as horas apontadas por esse valor hora homem. Assim temos o valor de mão de obra direta da ordem de produção.

Os apontamentos podem ser feitos via terminais na fábrica, por um funcionário apontador ou por formulários na fábrica. Veja aqui as 6 dicas para implantar o apontamento no chão de fábrica

http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/07/6-dicas-para-implantar-o-apontamento-no-chao-de-fabrica/


4. Registre o custo hora/máquina

O registro do custo hora máquina se dá através dos apontamentos mencionados acima. Contudo, há de se ter o cuidado para não confundir o tempo de mão de obra direta com o tempo de máquina. Pois em uma máquina, muitas vezes, podemos ter dois ou mais funcionários trabalhando ao mesmo tempo.

5. Apure o custo indireto

Os custos indiretos devem ser registrados e apurados no final do mês. Depois dessa apuração devem ser rateados para todas as ordens da fábrica. Para esse rateio geralmente utilizamos um direcionador de custo, que podem ser:

• Hora/máquina

• Hora/homem

• Quantidade produzida

• Quantidade de materia prima requisitada

• entre outros.

Importante que o direcionador seja um fator determinante de custo para “penalizar” a ordem com maior valor agregado.

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