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CURSO ON-LINE – PACOTE DE EXERCÍCIOS PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU
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Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações
Preparatório para o MPU
Pacote Analista Administrativo
Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações...............................................................................1
1. Gestão de Pessoas por Competências .
........................................................................................................................................................2
1.1. Conceito e tipologia de competências .
....................................................................................................................................................2
1.2. Competências individuais........................................................................................4
1.3. Competências organizacionais . .............................................................................5
1.4. Tipologia de competências . ....................................................................................6
1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por competências . ................7
2. Exercícios comentados . 11
3. Lista de exercícios. 30
4. Gabarito . 39
Olá a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso de
Gestão de Pessoas em Exercícios para o MPU.
Na aula de hoje, vamos resolver exercícios do Cespe referentes ao
tema Gestão de Pessoas por Competências. Trata-se de um assunto
certo em provas recentes, que tem sido também cobrado em provas
discursivas e certamente estará presente em alguns itens da prova
do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A
melhor maneira de vocês se prepararem para isso é ver como o
Cespe cobra o assunto em situações reais de prova.
Para quem não se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital:
III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 10 Gestão por
competências.
Vamos lá? Para completarmos o resumo da aula 0, incluí o resumo
desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos.
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1. Gestão de Pessoas por Competências
A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo de Gestão de
Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma inovadora de a
organização se relacionar com seus colaboradores. Nessa relação, o
vínculo entre a organização e o indivíduo passa a ser a competência.
Da parte do indivíduo, a competência é aquilo que ele entrega à
organização. A organização se relaciona com o indivíduo e o
recompensa em função de tais competências.
1.1. Conceito e tipologia de competências
A emergência do conceito de competências e a gestão por
competências marcam uma modernização da área de pessoal nas
organizações. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos são
centrados nos cargos, são burocratizados e lentos. Com a
necessidade de tornar mais ágeis as organizações, de alinhar os
interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gestão de
pessoas, que tem como modelo a gestão por competências.
O conceito de competências faz parte, também, da administração
pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de
20061, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,
fala que a gestão por competência é a “gestão da capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais neste
estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas
vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a um
dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados
1
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
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em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que
significa cada um destes três componentes da competência.
Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações
que a pessoa armazena e lança mão quando precisa”2.
Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e
técnica, obtendo resultados positivos”3.
Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos
determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos
fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que
tenhamos disposição para agir.
Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica,
enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais,
conforme ilustra a tabela4 abaixo:
Conhecimento Saber Competência técnica Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competência
Comportamental
Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo
de determinado tema vai ser considerado competente? Não
necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa
saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e
querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É
necessário também que a organização ou empresa ofereça as
condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário
coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade.
Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária
2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. 3 Idem, p. 19. 4 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
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para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder
fazer.
1.2. Competências individuais
O debate a respeito das competências individuais, ou competências
profissionais, ou competências humanas, surge em 1973, quando um
norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado
“Testing for competence rather than intelligence” (em tradução livre,
seria algo como “testando a competência e não a inteligência”). Este
artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos
EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,
Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-
americana do estudo de competências. De acordo com ela,
competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
mobilizados para um desempenho superior no trabalho.
Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como
limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem
excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”.
Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é
apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”5.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como
LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as
limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos
não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a
corrente francesa ou corrente européia. A contribuição de LeBoterf,
que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de
considerarmos o contexto de trabalho.
Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury
e Fleury, utiliza a seguinte definição:
5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
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“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”6.
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a
organização quanto para o indivíduo.
Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de
pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos
tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos
cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do
mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências
tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das
entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.
No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a
noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para
Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega,
temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar
seu desempenho e para estabelecer recompensas”7.
1.3. Competências organizacionais
As competências podem ser ditas individuais quando se referem a
conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduos (pessoas). Elas
podem também ser ditas “organizacionais” quando fazem referência a
competências no nível da organização. Agora não estamos falando de
conhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas,
processos, estratégias diferenciais e processos de mobilização e
organização de recursos nas organizações.
Um conceito famoso de competências organizacionais que nós temos
que conhecer é o de competência essencial, pois a chance de cair em
6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30. 7 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
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provas é grande. O conceito deriva da contribuição apresentada por
Hamel e Prahalad. Estes autores são dois “gurus” da administração
que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente
divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso.
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências
organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de
competências que vimos até agora. Algumas delas, porém,
destacam-se: são o “coração da empresa”, as “core competences”, as
competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores:
• oferecem produtos e serviços diferenciados aos
consumidores;
• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações
concorrentes;
• dão acesso a nichos do mercado.
Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a
idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de
concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é
o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.
1.4. Tipologia de competências
Tipologias de competências são os tipos de competências segundo
um autor ou uma organização. Vejamos a tipologia apresentada por
Chiavenato, que é abrangente e irá nos ajudar a entender esta
classificação. Para ele, que há quatro grandes categorias, ou tipos, de
competências8:
• Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada
organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel
e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da
organização;
8 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
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• Competências de gestão: “são as competências relacionadas
com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”.
Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se
busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;
• Competências organizacionais: “Correspondem ao modus
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a
organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por
meio do qual a organização se articula e se integra para poder
funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.
• Competências pessoais: “são as competências que cada
indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na
organização”.
1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por
competências
A emergência dos modelos de gestão de pessoas por competências
traz uma série de ganhos tanto para os indivíduos como para as
organizações. Joel Dutra nos apresenta os seguintes:
Para a organização:
• simplicidade, flexibilidade e transparência;
• otimização de recursos e da massa salarial;
• direcionamento e otimização dos investimentos no
desenvolvimento profissional;
• capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos;
• flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de
estrutura, organização do trabalho e tecnologia;
• equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
Para as pessoas:
• horizontes profissionais claros com critérios de acesso
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definidos;
• remuneração compatível com a complexidade das atribuições e
das responsabilidades e com o mercado;
• estímulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de
atuação;
• condições claras e objetivas para a mobilidade entre as
carreiras abrangidas pelo modelo.
Não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão
por competências, mas as fases que veremos agora são genéricas e
se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo
possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que
decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua
integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em
geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai
seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências
essenciais (organizacionais), definição das competências individuais,
mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de
desenvolvimento de competências, e avaliação. Vamos entender cada
uma dessas fases.
Sensibilização e conscientização
A primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto.
Se essa fase não for bem realizada, todo o projeto corre o risco de
ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta
administração para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo,
os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a
implantação da gestão por competências na instituição.
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para
que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta
administração na implantação do modelo. Nesse momento “é preciso
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas
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precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e
que irão participar da construção”9
As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando
percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse
momento é necessária uma comunicação interna profissional e
efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas,
folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que
possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em
muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto
ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional
muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos
cuidados.
Definição das competências organizacionais essenciais.
Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de
pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da
organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem
competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar
intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e
estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências
essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses
referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas
competências podem ser chamadas simplesmente de competências
organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores
denominam a definição das competências (organizacionais e
individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem
que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é
avaliado nas competências definidas.
9 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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Desdobramento das competências organizacionais até o nível das
competências individuais (Mapeamento de perfis profissionais por
competências).
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais
competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem
possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que
conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem
apresentar?
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes
em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um
funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria
deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que
trabalha na área de produção?
Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada
funcionário em termos de competências (técnicas e
comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou
entrevistas com o corpo gerencial da instituição.
Identificação das competências dos colaboradores.
Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar
quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns
autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros
consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde
estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos
empregados em relação às competências requeridas em cada função.
Esse diagnóstico é feito de várias maneiras: por questionários, por
certificação de competências, pela avaliação de desempenho etc.
Programas de desenvolvimento de competências
Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações
para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são
concretizadas por meio de programas institucionais de
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desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos
Individuais de Desenvolvimento (PDIs).
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por
competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais
baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de
aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações
não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no
próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento),
coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por
exemplo.
Em relação à estruturação de um modelo de gestão por
competências, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos
institucionais à gestão por competências. Por exemplo, o processo de
remuneração não pode ser burocrático, baseado apenas no cargo: ele
deve ser ajustado conforme as competências e as entregas dos
indivíduos.
Um exemplo do TCU, órgão em que eu trabalho, é o concurso anual
de remoção, que antes era feito por critérios meramente burocráticos
(tempo de serviço, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008,
tem sido feito por competências (análise do perfil profissional,
características da vaga a ser preenchida, competências demonstradas
pelo servidor em auditorias anteriores, currículo etc).
Bom, agora que vocês já relembraram o que é a gestão por
competências, vamos colocar a mão na massa? Dessa vez incluí os
itens já comentados, os itens sem gabarito (pra vocês resolverem no
estilo “simulado”) e o gabarito ao final.
2. Exercícios comentados
(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura
de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de
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alguns parâmetros da gestão por competências em instituições
públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.
Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no
setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor
público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão
pública.
1. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por
competências, quando comparamos administração pública e iniciativa
privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de
pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas
(treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às
competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais.
Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que
adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação,
movimentação e remuneração de colaboradores.
Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para
o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em
vista a rigidez organizacional própria desse setor.
2. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade do
serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras
organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma
liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar,
enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas.
Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são
diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à
aprendizagem e ao desenvolvimento de competências
organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao
desenvolvimento de competências individuais.
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3. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão por
competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos
profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,
recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente
coletivo organização (competências organizacionais).
Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o
mesmo cargo devem possuir remunerações iguais,
independentemente de suas características e habilidades individuais.
4. Item errado. A gestão por competências pressupõe o alinhamento
dos processos, inclusive de remuneração e recompensas, às entregas
e ao desempenho do indivíduo. Como cada indivíduo necessariamente
possui características e habilidades próprias e específicas, as entregas
serão desiguais, então esse tipo de modelo implica em remunerações
desiguais.
Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode
ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua
integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo
recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio
organizacional, por meio de alianças estratégicas.
5. Item certo. Quando a organização tem um gap ou lacuna de
competência no nível individual (pessoas da organização que
deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por
meio interno (desenvolvimento das competências dos servidores já
existentes, seleção interna etc) ou por meio externo (contratação de
novos colaboradores). Se a lacuna é de uma competência no nível
organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas,
melhores práticas ou até segredos de mercado, e alianças
estratégicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse
tipo de lacuna.
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(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os
próximos itens.
Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,
habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor
social ao indivíduo.
6. Item certo. Esta definição de competência tem sido popularizada
no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito:
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”10.
Trata-se de um conceito muito usado de competência, e muito
cobrado pelo Cespe.
Item 7. A gestão por competências, por ser considerada
ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas
organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por
objetivos e processos.
7. Item errado. O modelo de gestão por competências é um modelo
atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais
de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo
implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e
privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências
está ultrapassada.
Item 8. É consensual entre os diversos autores a noção de que
as competências individuais não formam a base das
competências
10 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências.São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
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organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o
desenvolvimento das mesmas.
8. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distinção entre as
competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Não
é consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base
das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é
incapaz de promover o desenvolvimento das competências.
Item 9. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no
intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que
atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.
9. Item certo. É uma forma diferente de caracterizar a gestão por
competências. Esta, além de um conjunto de ferramentas, é uma
filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organização quer
se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus
colaboradores. O modelo pressupõe que haverá um vínculo entre as
competências individuais e o alcance dos objetivos organizacionais.
Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências
é considerado um fator motivacional, já que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
10. Item certo. O modelo de gestão por competências inclui as
atitudes e componentes motivacionais e humanos.
Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por
competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.
11. Item certo. A gestão por competências permite o alinhamento
entre os processos humanos e as estratégias organizacionais.
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(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os
itens seguintes.
Item 12. As competências humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional.
12. Item certo. Ele é uma das maneiras atuais de se definir
competência: um misto entre a concepção americana (referência ao
desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência
ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.
Prestem muita atenção a esta definição do item acima, pessoal!
Item 13. A identificação das competências já existentes na
organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de
instrumentos como a avaliação de desempenho.
13. Item errado. A afirmativa está errada porque a identificação das
competências já existentes na organização não é necessariamente
um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um
processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a
avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de
determinadas competências pelos servidores.
Item 14. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a
busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
14. Item errado. O desenvolvimento de competências é uma vertente
inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao
alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção
do modelo organizacional vigente.
Item 15. A transferência e a consolidação de competências ocorrem
independentemente do relacionamento com outras pessoas.
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15. Item errado. O indivíduo, em uma organização, necessariamente
faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As
competências não existem isoladamente, e sim em contextos
específicos. Portanto, o item é errado porque as competências
dependem também dos relacionamentos interpessoais.
Item 16. As core competences, ou competências essenciais da
organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado,
estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas
especialidades e especificidades de cada organização.
16. Item certo. As competências essenciais são o diferencial da
organização.
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências
organizacionais. As competências no nível da organização podem ser
sistemas, recursos, estratégias e processos organizacionais. É algo
diferente, portanto, das competências individuais, que são
conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduso.
Algumas competências organizacionais destacam-se: são o “coração
da empresa”, as “core competences”, as competências essenciais.
Elas se caracterizam por três fatores:
• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;
• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes;
• dão acesso a nichos do mercado.
Item 17. A definição das competências essenciais da organização
garante que a empresa se torne mais competitiva.
17. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competências
essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem
competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição
formal de tais competências para que a empresa se torne mais
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competitiva. Preste atenção à palavra “garantir”, do item. Será que
se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um
papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente
garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não.
Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para
implantar o modelo de gestão por competências.
Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências
possibilita a identificação das competências institucionais e individuais
instaladas na empresa, bem como a definição das competências
pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas
corporativas.
18. Item certo. O mapeamento de competências é uma técnica para
identificar quais as competências individuais (nas pessoas) e
organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da
organização, inclusive competências essenciais) atualmente
existentes. No processo, também definimos quais as competências
necessárias para alcance das metas e estratégias corporativas, então
a diferença entre as competências existentes e as necessárias é o gap
ou lacuna de competência.
Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado
no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as
técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor
público.
19. Item errado. Inúmeros órgãos públicos têm implantado modelos
de gestão por competências. Cito de cabeça o TCU, o Banco Central,
o Banco do Brasil, o STJ. O fato é que a gestão por competências
precisa ser adaptada à administração pública. Como esta opera por
regras próprias, diferentes da administração privada, local onde
surgiu a gestão por competências, a aplicação deste modelo à
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administração pública impõe desafios aos processos de seleção,
movimentação e gestão do desempenho dos servidores.
Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas
organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.
20. Item certo. Na implantação do modelo de gestão por
competências a fase de mapeamento (identificação) das
competências é fundamental. Em um primeiro momento serão
identificadas as competências organizacionais e depois as individuais,
que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita
“mapeamento de competências” e sim mapeamento “ de
conhecimentos, habilidades e atitudes”. Se associarmos que o
conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade
(CHA) não teremos dificuldades em perceber que o examinador está
referindo-se exatamente ao mapeamento de competências.
Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de
competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a
competência ou o desempenho individual exercem influência na
competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados
pelo desempenho organizacional.
21. Item errado. O item é errado por causa do último trecho: “não
sendo influenciados...”. Nos conceitos modernos de competência, o
desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o
indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o
desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de
competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam
mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de
prova, prestem bastante atenção ao “não”. Muitas questões, como a
que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma
idéia falsa.
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Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,
também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e
poder fazer.
22. Item certo. Para ser considerado competente, além do
conhecimento (saber), o funcionário precisa saber fazer (habilidade)
e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são
suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário
também que a organização ou empresa ofereça as condições
necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente,
ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o
poder fazer. Temos uma nova tríade necessária para a realização
das competências e várias vezes cobrada em prova: saber fazer,
querer fazer e poder fazer.
Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente
no trabalho depende de complexas relações entre características do
indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e
saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais
externas de suporte organizacional — poder fazer.
23. Item certo. A competência depende de múltiplos fatores, tais
como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o
anterior, duas vezes em que foi cobrada a tríade saber fazer, querer
fazer e poder fazer.
Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e
habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.
24. Item certo. Um dos pressupostos da gestão por competências é
que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,
mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual
está vinculado, por meio do modelo de competências, aos resultados
organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas
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mais importantes. É assim que esse modelo se propõe a mudar o
vínculo entre indivíduos e organizações.
(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um
modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como
peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo
essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie
vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado
Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada
na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptações).
Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens
subseqüentes.
Item 25. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o
significado de competência está associado a características individuais
observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.
25. Item certo. Competências são conhecimentos, habilidades e
atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer
desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma
certa ambiguidade, por causa da expressão “ou em outra situação de
vida”. Normalmente, em uma questão desse tipo, imaginaríamos que
o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto
profissional ou de trabalho. Porém podemos sim adotar esse mesmo
conceito de forma mais ampla, para outras situações da vida que
exijam a presença de tais competências.
Item 26. A implantação de um modelo de gestão por competências
tem características botton-up, pois é pela emersão das competências
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individuais que se formam as competências organizacionais e,
conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.
26. Item errado. O que ocorre no modelo de gestão por
competências não corresponde a um modelo botton-up (construído
de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente
definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais
estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao
contrário do que foi afirmado na questão.
Item 27. No que se refere às competências humanas, o conceito
deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).
27. Item errado. A tríade CHA representa os componentes das
competências humanas. CHAs são conhecimentos, habilidades e
atitudes, e não o que afirma o item.
Item 28. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma
tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal
e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o
despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da
aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the
job).
28. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos
de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos
tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento
em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque
maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento
on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, coaching
(tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.
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(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado
importante atenção no gerenciamento das competências dos
funcionários, julgue os próximos itens.
Item 29. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma
responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos
e habilidades, para agregar valor econômico à organização.
29. Item errado. Este polêmico item é errado porque também deve
haver agregação de valor social ao indivíduo. Valor social significa
crescimento pessoal e profissional da pessoa. Já foi o tempo em que
a boa gestão de empresas recomendava que a organização sugasse
ao máximo o indivíduo em troca única e exclusivamente de
recompensa financeira. A tendência dos modernos modelos de gestão
de pessoas é buscar compatibilizar interesses pessoais e
organizacionais.
Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por
intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,
que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla
dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista
em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os
padrões de relações e atitudes.
30. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal.
Organização informal é aquela que decorre de comportamentos
humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O
conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla
dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas.
(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações
públicas, julgue os itens subseqüentes.
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Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competências é
identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
31. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as
lacunas de competências (diferença entre as competências existentes
e as necessárias) são identificadas.
Item 32. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para
identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a
pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o
questionário estruturado.
32. Item certo. A definição e identificação de competências é um
processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências
possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com
dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.
Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência
objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.
33. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a
remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver
com exigências do cargo, como afirma o item.
Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão
definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
34. Item certo. A competência pode ser associada à capacidade que o
indivíduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs
para transformar recursos em produtos e serviços úteis para a
organização.
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Item 35. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um
instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das
competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua
elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo
corpo de funcionários da organização.
35. Item errado. É o tipo de questão que até começa bem, mas traz
um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro,
apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por
competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das
principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a
necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias
organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo
o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o
desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o
desempenho organizacional se as competências que ele deve
desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?
Dessa forma, é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de
gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional
do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de
direcionamento estratégico da alta administração!!!
Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve
participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e
apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas
não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo
estratégico da organização.
Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de
gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade
para cada uma das competências requeridas.
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36. Item certo. As competências são classificadas conforme níveis de
complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da
contribuição do indivíduo à organização.
Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de
contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu
ambiente.
37. Item certo. Para que as organizações interajam com o ambiente,
elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades
internas que são importantes para a elaboração de produtos e
serviços que serão fornecidos aos clientes externos.
Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências
consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e
desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.
38. Item certo. As “atividades sistematizadas” podem ser entendidas
como as práticas de gestão de pessoas e as “competências
profissionais desejáveis à organização” são exatamente aquelas que
permitirão o alcance de seus objetivos.
Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da área de gestão de
pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é
preceito fundamental para a gestão por competências.
39. Item certo. Na gestão por competências é imprescindível que as
práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos
estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do
modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de
pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão
de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de
gestão por competências a característica de ser um modelo
estratégico de gestão de pessoas.
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Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da
administração, a gestão por competências, no nível macro, é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando
valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.
40. Item certo. A definição apresentada é uma das maneiras
possíveis de se definir as competências no nível organizacional.
Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou
lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que
incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)
atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou
suporte da organização ao desempenho no trabalho.
41. Item certo. Competência tem a ver com, entre outras coisas,
desempenho no contexto de trabalho. Se há discrepâncias de
desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs
(conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condições
organizacionais para desempenho adequado.
Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos
modernos de gestão por competências, formação superior em
administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado
em informática caracterizam completamente as competências
individuais de um empregado.
42. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente
e de maneira universal, as competências individuais. Estas
competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da
organização, de acordo com o contexto do trabalho e com outras
variáveis.
(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para
que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de
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um mapeamento fundamental de competências, organizacionais e
individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e
desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que
objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao
mapeamento de competências e ao planejamento do programa de
capacitação, julgue os itens a seguir.
Item 43. O mapeamento de competências é iniciado com a
identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as
quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,
habilidades ou atitudes.
43. Item errado. Não necessariamente o mapeamento de
competências é iniciado com as reais causas dos problemas de
desempenho. Além disso, estes problemas de desempenho podem
ser causados por múltiplos fatores que não os CHAs. Pode haver
problemas, por exemplo, de condições organizacionais para que as
pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatória sua função.
Item 44. Se o mapeamento de competências indicar que a
motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras
organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o
programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o
mais rápido possível.
44. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas são
motivacionais ou barreiras organizacionais, a solução não
necessariamente será resolvida com programas de capacitação.
Item 45. O mapeamento de competências organizacionais é de suma
importância para que os programas de capacitação sejam
posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.
45. Item certo. As competências definidas estarão alinhadas à
estratégia e ao negócio. Durante o mapeamento, serão percebidos as
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lacunas entre as competências e as necessárias, e, com base nestas
lacunas, serão construídos os programas de capacitação. Assim, o
mapeamento será fundamental para que tais programas estejam
alinhados às necessidades estratégicas.
Item 46. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em
decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer
tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de
competências individuais.
46. Item errado. É perfeitamente possível, e desejável, executar
eficazmente um mapeamento de competências individuais
(identificação das competências dos colaboradores).
Item 47. (Cespe / ANS 2005) A ênfase da gestão de competência
está em transformar os empregados em profissionais altamente
capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades
conceituais sobre o cargo que ocupa.
47. Item errado. A ênfase da gestão por competências não é no cargo
que o indivíduo ocupa. Aliás, uma das diferenças entre os métodos
tradicionais de gestão de pessoas e a gestão por competência está no
fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as
entregas que o indivíduo faz.
Item 48. As competências básicas são aquelas entendidas como as
essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca
pela agregação de novas competências via captação de empregados
ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de
competências pois leva a organização a gastar recursos sem a
contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais
desta.
48. Item errado. Seleção e desenvolvimento não inviabilizam a
gestão por competências. Pelo contrário, estes processos podem,
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inclusive, ser estruturados por competências em um modelo
integrado.
Item 49. A gestão por competência é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos
critérios mensuráveis objetivamente.
49. Item certo. As competências definidas necessariamente têm que
poder ser mensuradas objetivamente. Além disso, elas têm que
proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negócio.
Item 50. A gestão de competência basicamente é a adequação das
contribuições e valores de cada integrante para o sucesso
organizacional.
50. Item certo. As competências são o elo entre o indivíduo e a
organização. As competências individuais são definidas, justamente,
em função da contribuição que elas podem dar para a organização
alcançar resultados.
Item 51. (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o
empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que
ocupa.
51. Item errado. Na gestão do desempenho por competências a
avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente
apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na
empresa.
3. Lista de exercícios
(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura
de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de
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alguns parâmetros da gestão por competências em instituições
públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.
Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no
setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor
público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão
pública.
Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para
o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em
vista a rigidez organizacional própria desse setor.
Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são
diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à
aprendizagem e ao desenvolvimento de competências
organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao
desenvolvimento de competências individuais.
Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o
mesmo cargo devem possuir remunerações iguais,
independentemente de suas características e habilidades individuais.
Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode
ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua
integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo
recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio
organizacional, por meio de alianças estratégicas.
(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os
próximos itens.
Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,
habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor
social ao indivíduo.
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Item 7. A gestão por competências, por ser considerada
ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas
organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por
objetivos e processos.
Item 8. É consensual entre os diversos autores a noção de que as
competências individuais não formam a base das competências
organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o
desenvolvimento das mesmas.
Item 9. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no
intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que
atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.
Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências
é considerado um fator motivacional, já que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por
competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os
itens seguintes.
Item 12. As competências humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional.
Item 13. A identificação das competências já existentes na
organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de
instrumentos como a avaliação de desempenho.
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Item 14. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a
busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
Item 15. A transferência e a consolidação de competências ocorrem
independentemente do relacionamento com outras pessoas.
Item 16. As core competences, ou competências essenciais da
organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado,
estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas
especialidades e especificidades de cada organização.
Item 17. A definição das competências essenciais da organização
garante que a empresa se torne mais competitiva.
Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências
possibilita a identificação das competências institucionais e individuais
instaladas na empresa, bem como a definição das competências
pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas
corporativas.
Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado
no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as
técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor
público.
Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas
organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.
Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de
competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a
competência ou o desempenho individual exercem influência na
competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados
pelo desempenho organizacional.
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Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,
também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e
poder fazer.
Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente
no trabalho depende de complexas relações entre características do
indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e
saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais
externas de suporte organizacional — poder fazer.
Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e
habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.
(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um
modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como
peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo
essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie
vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado
Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada
na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptações).
Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens
subseqüentes.
Item 25. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o
significado de competência está associado a características individuais
observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.
Item 26. A implantação de um modelo de gestão por competências
tem características botton-up, pois é pela emersão das competências
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individuais que se formam as competências organizacionais e,
conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.
Item 27. No que se refere às competências humanas, o conceito
deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).
Item 28. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma
tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal
e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o
despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da
aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the
job).
(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado
importante atenção no gerenciamento das competências dos
funcionários, julgue os próximos itens.
Item 29. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma
responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos
e habilidades, para agregar valor econômico à organização.
Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por
intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,
que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla
dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista
em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os
padrões de relações e atitudes.
(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações
públicas, julgue os itens subseqüentes.
Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competências é
identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
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estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
Item 32. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para
identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a
pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o
questionário estruturado.
Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência
objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.
Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão
definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
Item 35. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um
instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das
competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua
elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo
corpo de funcionários da organização.
Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de
gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade
para cada uma das competências requeridas.
Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de
contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu
ambiente.
Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências
consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e
desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.
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Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da área de gestão de
pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é
preceito fundamental para a gestão por competências.
Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da
administração, a gestão por competências, no nível macro, é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando
valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.
Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou
lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que
incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)
atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou
suporte da organização ao desempenho no trabalho.
Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos
modernos de gestão por competências, formação superior em
administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado
em informática caracterizam completamente as competências
individuais de um empregado.
(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para
que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de
um mapeamento fundamental de competências, organizacionais e
individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e
desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que
objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao
mapeamento de competências e ao planejamento do programa de
capacitação, julgue os itens a seguir.
Item 43. O mapeamento de competências é iniciado com a
identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as
quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,
habilidades ou atitudes.
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Item 44. Se o mapeamento de competências indicar que a
motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras
organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o
programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o
mais rápido possível.
Item 45. O mapeamento de competências organizacionais é de suma
importância para que os programas de capacitação sejam
posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.
Item 46. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em
decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer
tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de
competências individuais.
Item 47. (Cespe / ANS 2005) A ênfase da gestão de competência
está em transformar os empregados em profissionais altamente
capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades
conceituais sobre o cargo que ocupa.
Item 48. As competências básicas são aquelas entendidas como as
essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca
pela agregação de novas competências via captação de empregados
ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de
competências pois leva a organização a gastar recursos sem a
contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais
desta.
Item 49. A gestão por competência é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos
critérios mensuráveis objetivamente.
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Item 50. A gestão de competência basicamente é a adequação das
contribuições e valores de cada integrante para o sucesso
organizacional.
Item 51. (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o
empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que
ocupa.
4. Gabarito
1. C 12. C 23. C 34. C 45. C
2. C 13. E 24. C 35. E 46. E
3. E 14. E 25. C 36. C 47. E
4. E 15. E 26. E 37. C 48. E
5. C 16. C 27. E 38. C 49. C
6. C 17. E 28. C 39. C 50. C
7. E 18. C 29. E 40. C 51. E
8. E 19. E 30. E 41. C
9. C 20. C 31. C 42. E
10. C 21. E 32. C 43. E
11. C 22. C 33. E 44. E