Gerenciamento de crises - GC2015

Curso Gerenciamento de Crises (05.2013) 31/01/2015

Milton Roberto de Almeida - +55 11 98343.2922 1

Milton Roberto de [email protected]

Inteligncia, Planejamento, Comunicao e Comando



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Objetivos do curso

Descrever os princpios e processos do gerenciamento de crises e continuidade de negcios

Fornecer orientaes prticas para a elaboraode um adequado mtodo para o gerenciamentode crises

Proporcionar conhecimentos que auxiliem naimplantao do gerenciamento de riscos e crises nas organizaes

Milton Roberto de Almeida 2




A Arte da Guerra consiste em saber ver com exatido o potencial (de ameaas e oportunidades) das situaes.

no negar a existncia de distrbios em tempos de paz.

ver a situao dos Estados, saber quando haver distrbios e colocar remdio antes que ocorram.

(El Arte Japons de la Guerra Estratagemas del Samuray, de Thomas Cleary)




Milton Roberto de Almeida

Administrador de Empresas (FAPEI), especializado em Gesto da Administrao Pblica (UNISUL), Planejamento Poltico-Estratgico (ESG/ADESG), Gesto de Recursos de Defesa (ESG/FIESP) e ps-graduando em Histria Militar (UNISUL). Oficial R/2 de Cavalaria do Exrcito.

Atuando, desde 1973, em organizaes multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (qumico, farmacutico, eletroeletrnico, metalrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vdeo) e SERVIOS (transporte rodovirio de cargas, refeio-convnio, consultoria e educao superior).

Consultor de Empresas, desde 1990, nas reas de Inteligncia e Segurana de Negcios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional.

Professor universitrio nas reas de Planejamento Estratgico, Jogos de Empresas e Tcnicas de Vendas.

Membro da ADESG Associao dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expresso Cientfica-Tecnolgica do Poder Nacional (2002) e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratgicos (2001 a 2005).

Membro instituidor da FAEPE Fundao de Altos Estudos de Poltica e Estratgia de Apoio Escola Superior de Guerra.

[email protected]

br.linkedin.com/in/miltonalmeida/



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CONTEDO DO CURSO

Conhecimento das Crises: anatomia e patologia

Planejamento: conceitos e mtodos

Conceitos de Gerenciamento de Crises

Liderana e Equipes de Crise

Resilincia Empresarial




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Bibliografia sugerida

Crisis Management: Planning for the Inevitableby Steven Fink (Jun 19, 2000)

Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management by Ian I. Mitroff and Gus Anagnos (Jun 5, 2005)

Crisis Leadership Now: A Real-World Guide to Preparing for Threats, Disaster, Sabotage, and Scandal by Laurence Barton (Dec 20, 2007)




Parte Um

CONHECIMENTO DAS CRISES: ANATOMIA E PATOLOGIA

CRISES: SITUAES INEVITVEIS E PERMANENTES DA HUMANIDADE

O QUE SO CRISES E COMO SE DESENVOLVEM.

IMPACTOS DE CRISES SOBRE AS ORGANIZAES

LIES HISTRICAS: TITANIC, BHOPAL, TYLENOL, EXXON VALDEZ, BP, ETC.




Krisis

Palavra utilizada pelos antigos autoresgregos de dramas para demarcar o ponto onde uma deciso deveria serfeita.




Este novo mundo traz consigo uma variedade de novos riscos.

Desastre, catstrofe e crise so palavras vistas com frequncia nosjornais dirios, assegurando que todosns saibamos, todo o tempo, das tragdias queocorrem em todos oslocais do mundo.




VIVEMOS CERCADOS POR CRISES




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Apenas 6% das empresas que experimentam uma situao de

crise/desastre conseguem sobreviver.

Voc est preparado?

O mundo um lugar perigoso. Sua empresa est preparada para sobreviver?




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Como voc enxerga o ambiente estratgico?

Que processos de Inteligncia utiliza?

Como toma decises?

Como planeja?

Como executa as aes planejadas?

Segurana e Desenvolvimento sustentveis de negcios dependem da percepo que os dirigentes tm dos elementos de perigo e das aes que executam para enfrent-los.

A percepo correta salva. A errada, mata.




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Apenas naes, organizaes ou pessoas com

APTIDES ESTRATGICAS adequadas

conseguiro sobreviver.

Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se

para REAGIR CORRETAMENTE a eles o que

faz a diferena entre o sucesso e o fracasso.

Todos sistemas humanos contm o bem e o mal.

A convivncia com a Morte torna-se inevitvel.

Viver perigoso!




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Saber ver com exatido o potencial de perigo das situaes o que nos ensina a Arte da Guerra.

O pior cego o que est seguro e convicto de que v.

No h nenhum perigo vista!




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Conceitos de gerenciamento de crise na literatura

Crises so situaes disruptivas que afetam uma organizao ou sistema como um todo. Frequentemente exigem decises e aes urgentes para interromper seu potencial destrutivo...

Pauchant & Douville, 1992

Quando uma crise ocorre, ela destri vidas humanas, propriedades, ganhos financeiros, reputaes e a sade e bem-estar geral de uma organizao. Com frequncia estes danos ocorrem simultaneamente.

Ou seja, uma grande crise no pode ser completamente contida pelos muros de uma organizao.

Mitroff, 2001


Crise um evento que afeta ou tem o potencial para afetar toda uma organizao ou partes isoladas da mesma.

Costa Concrdia



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PORQUE CRISES SO INEVITVEIS E PERMANENTES NA MODERNA SOCIEDADE

Vivemos num mundo:

Voltil

Incerto

Complexo

Ambiguo

As mudanas nunca param

Polticas

Econmicas

Militares

Sociais

Tecnolgicas

Ambientais




O atual ambiente estratgico e seus riscos


EMREVOLUO

INCERTO

EMREGRESSO

COMPLEXO

EM CRISE EMEVOLUO

Assim, as CRISES tornam-se inevitveis, estando sempre presentes nas vidas das pessoas e das organizaes.



Riscos (ameaas e oportunidades), externos e internos, nas organizaes


POLTICA

ECONMICA

MILITAR

TECNOLGICA

SOCIAL

AMBIENTAL

POLTICAS

ESTRUTURA

AMBIENTE

PROCESSOS

LIDERANA

CULTURA

INDSTRIA DO PETRLEO

CONCORRENTESFORNECEDORES

CLIENTES GOVRNO



Japo. Maro de 2011. Tsunami e acidente nuclear de Fukushima

Golfo do Mxico. 20 de abril de 2010. Exploso e afundamento da plataforma petrolfera Deepwater Horizon, da British Petroleum




Estados Unidos. 24 de maro de 1989. Exxon Valdez

Bangladesh. 24 de abril de 2013. Desabamento em Dhaka. 1300 mortos.




Bhopal, India. 3 de dezembro de 1984. Exploso na Union Carbide.




Chicago. Set/Out de 1982. Envenenamento de Tylenol, da Johnson & Johnson




O Desastre do Molho de Boston,tambm chamado de a grandeenchente de molho, ocorrida em 15 dejaneiro de 1919, em Boston,Massachusets, nos Estados Unidos.

Um grande tanque de armazenagem demolho arrebentou e uma onda inundouas ruas prximas numa velocidadeestimada em cerca de 56 km/h.Morreram 21 pessoas e 150 ficaramferidas.

O acontecimento entrou para o folclorelocal e os residentes, ainda hoje, dizemque nos dias quentes sente-se o cheirode molho de tomate.

http://ookaboo.com/o/pictures/topic/1573973/Boston_molasses_disaster





O maior problema destemundo poderia ter sido

resolvido enquanto aindaera pequeno.

Witter Bynner




O estudo das diversas crises revela que:

Um momento de crise pode ser medido por horas ou dias.

Os momentos que ANTECEDEM e SUCEDEM as crises podem ser medidos em anos.

O que significa isso?




Na fase que antecede as crises no h informaes suficientes sobre a origem dos problema e nem sempre os gerentes so capazes

de associar os fatos condutores de futuros (precursores da crise).

Mesmo em casos onde os fatos condutores de futuros so detectados e associados com a crise, os gerentes geralmente no os consideram para adotar medidas de preveno da crise ou para futuro desenvolvimento da organizao.




Outro fato que os gerentes agem REATIVAMENTE

ao invs de trabalhar PROATIVAMENTE.

Eles respondem a emergncias agindo para solucionar os problemas imediatos ao invs de tentar evitar que aconteam.

A concentrao no trabalho do dia a dia impede que os gerentes concentrem-se em atividades que no causam impactos em suas rotinas de trabalho.

O importante, para esses gerentes, concentrar-se no que est acontecendo agora, no no que acontecer no futuro.




Na fase de ps-crise, no se encontraram suficientes informaesdisponveis sobre as aes executadaspara a formao de um banco de conhecimento sobre as emergncias, consequncias e solues.

Dessa forma, fica difcil obterconhecimento e aprendizagem das crises passadas (Os gerentes da crise de Bhopal deixaram de aprender com duascrises anteriores).




A anlise desses acidentes mostrou que o principal

objetivo dos gerentes, em situaes de crise, foi apenaso de restabelecer o nivel de segurana anterior, semavaliar se suas decises preparavam ou melhoravam aorganizao e seu quadro gerencial para o enfrentamento defuturas crises ou emergncias.



MAS DE ONDE SURGEM TANTAS CRISES?




Crimes de ColarinhoBranco:

18%

Mau Gerenciamento:

18%Catstrofes:

7%

ALGUMAS DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE CRISEShttp://www.crisisexperts.com/myths_main.htm

Acidentes casuais:

11%

Ambientais:

2%

Aes de Consumidores:

9%

Processos Trabalhistas:

7%

Violncia no trabalho:

4%Demisso de Executivos:

1%

Discriminao:

3%




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Diferente de desastres naturais, crises com causas humanas podem ser evitadas.

Isto no precisava acontecer.

Por esta razo, a

opinio pblica

extremamente

crtica com as

organizaes

responsveis por

estes acidentes.




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Crises no so aberraes, raras, aleatrias ou caractersticas isoladas de nossa moderna sociedade.

Elas so construdas dentro de cada fbrica e fibra das modernas sociedades.

Todos ns, em todos os lugares, somos diariamente impactados por crises, grandes ou pequenas.

Ian Mitroff Managing Crises Before They Happen




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A maioria das organizaes ainda no compreendeu as novascompetncias de raciocnio e gerenciamento exigidas paraadministrar as crises.

A Gesto de Crises maior do que lidar com uma crise isolada.

Ela proporciona uma nica e crtica perspectiva sobre as novas habilidades gerenciais e os novos tipos de organizao que sero exigidos no sculo 21.

Ian MitroffManaging crises before they happen




Como no podemos escapar

de todas as crises, s nos

resta aprender a administr-las!




O Gerenciamento de Crises uma disciplina relativamente

nova nos estudos de Administrao.

O estudo da Johnson & Johnson pararesponder ao caso do envenenamento doTylenol, em 1982, considerado o incidenteque deu origem s modernas pesquisas degesto de crises corporativas

[Mitroff].





Uma crise apresenta:

Precursores (fatos condutores de futuros) Manifestao da crise Um processo de restaurao

Como o Dr. W. Timothy Coombs escreveu, uma crisesimplesmente no acontece, ela evolui

De acordo com Coombs, trs influentes classificaes de ciclo de vida de crise podem ser encontradas na literatura:

Quatro estgios da crise, de Fink Cinco estgios da Crise, de Mitroff Modelo bsico de trs estgios, de Coombs

CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DAS CRISES

http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf




O modelo de Fink o mais antigo e ele um dos primeiros a considerar a crise como um evento prolongado. Ele divide a crise em quatro etapas:

1) Pistas emergentes de uma crise potencial,2) Momento da crise, desagregao3) Os efeitos da crise e os esforos para super-los, e4) encontrar sinais de que fazem as partes interessadas ter certeza de que a crise acabou.

O modelo de Mitroff identifica cinco etapas:

1) deteco de sinais,2) Busca e reduo de fatores de risco,3) preveno de danos da crise, 4) fase de recuperao e,5) Aprender com a reviso e crtica do sistema de gesto de crises.

A diferena essencial entre ambos os modelos est na ltima fase. Fink concentra-se no progresso da crise enquanto Mitroff est preocupado com os esforos da gestode evoluo da crise.





O modelo de Coombs est dividido em trs fases e, segundo ele mesmo, tem sido recomendado por vrios autores.

As etapas da Fink e Mitroff esto integradas s fases deste modelo. Coombsdenominou os trs estgios como pr-crise, evento de crise e ps-crise:

pr-crise: perodo de incubao da crise, onde uma srie de sinais de alerta surgem antes do evento crise.

evento da crise: seqncia de eventos, em um momento instvel ou crucial, no qual uma mudana decisiva ocorre.

ps-crise: Perodo em que o nvel de segurana restaurado e aprendizagem emecanismos de continuidade so iniciados.





TRM Team ResourceManagement

CRISE

FASE ANTECIPATRIASinais antecipados de

alerta

FASE DE RESPOSTAConteno de danos

FASE DE RECUPERAOReajuste e readaptao

Organizacional e gerencial

Viso geral das fases de uma crise e seus impactos sobre uma organizao



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Variveis das Crises

INTENSIDADE

Refere-se ao nmero de problemas evidentes em uma crise especfica. Intensidade mede o nmero, e no a variedade de tipos, dos problemas encontrados.

COMPLEXIDADE

A classificao de complexidade da crise mede o nmero de dimenses que uma crise atravessa. A complexidade est preocupado com os diferentes tipos de problemas na mesma situao de emergncia.

FAMILIARIDADE

A classificao de familiaridade de uma crise determinada pela freqncia de ocorrncia da crise em particular na rede de resoluo.

Michael J. HillyardPublic Crisis Management





CRISE NEGLIGENCIADA, que forma-se gradativamente, sem que as pessoas atentem para seus sinais.



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CRISE SBITA

definida como a interrupo nos negcios da empresa, que ocorre sem aviso e susceptvel de gerar cobertura jornalstica.

Inclui incndios, exploses, catstrofes naturais e violncia no trabalho

E pode afetar, negativamente:

Funcionrios, investidores, clientes, fornecedores e demais pblicos Escritrios, fbricas, franquias ou outros ativos de negcios As receitas, lucro lquido, preo das aes, etc.Reputao




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a. Um acidente que resultando em danos materiais significativos que vai interromper as operaes normais dos negcios

b. A morte, doena grave ou leso de um gerente, empregado, prestador de servios, cliente, visitante, etc., como o resultado de um acidente relacionado aos negcios.

c. A morte sbita ou incapacidade de um executivo-chave

d. A descarga de produtos qumicos perigosos ou outros materiais no meio ambiente

e. Acidentes que interrompam as comunicaes, energia eltrica e outros servios pblicos vitais para os negcios.

g. Qualquer desastre natural que interrompa as operaes e coloque em risco as pessoas e instalaes.

h. Interrupo inesperada do trabalho. Uma greve, assalto ou acidente, por exemplo.

i . A violncia no trabalho envolvendo funcionrios, familiares ou clientes

Exemplos de Crises Sbitas




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aquela que surge devido negligncia, imperciaou imprudncia dos envolvidos na administrao deassuntos da organizao.

Problemas simples so ignorados e transformam-seem problemas srios, gerando perdas materiais,humanas e financeiras. Podem, tambm, gerarpublicidade negativa, prejudicando a imagem enegcios da empresa no mercado.

Crise Negligenciada


Anlises de graves acidentes, ocorridos nas ltimas dcadas, concluiram que aproximadamente 20 a 30% das causas amostradas foram de natureza tcnica, com 70 a 80%, envolvendo fatores sociais, administrativos ou de gesto.

(Turner, B.A. and Pidgeon, N. (1997). Man-made Disasters (2nd edn), Butter-worthHeineman, Oxford)



48Milton Roberto de Almeida 48

Exemplos de Crises Negligenciadasque poderoexigir a atenodo Grupo de Gesto de Crises

Violaes de segurana, atos de sabotagem e espionagem industrial.

Reclamaes e processos de clientes contra a empresa

Investigao por um federal, estadual ou municipal agncia governamental

Ao de funcionrio descontente, como ameaas graves ou denncia de irregularidades

Indicaes de ao legal / jurdica / reguladora significativa contra a empresa

Descoberta de problemas internos que tero de serdivulgados aos empregados, investidores, clientes, fornecedores e / ou funcionrios do governo.



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Em alguns casos as situaes de crise podem ser tanto sbitas como negligenciadas, dependendo das informaes disponveis e da cadeia de eventos:

Denncias annimas Desinformao competitiva Divulgao de Informaes

confidenciais Sabotagem de equipamento,

produto ou servio Mau uso de produtos qumicos Espionagem industrial Ameaas de funcionrio descontente Contato de reprter investigativo Morte do empregado ou ferimentos

graves Funcionrio envolvido em um

escndalo Problemas trabalhistas Ameaa de extorso

http://www.crisisexperts.com/crisisdef_main.htm


49

Problemas de segurana Falsas acusaes Mudana no ambiente de negcios A instalao incorreta do

equipamento Alegao de assdio sexual Ataque de grupo de interesse

especial Greve, ao de trabalho ou

paralisao Terrorismo: ameaa ou ao Comportamento ilegal ou antitico

de um empregado Avaria grave de equipamentos Reclamaes da comunidade




Para a maioria das pessoas, crises empresariais soeventos fora de controle, paraos quais ningum estavapreparado, como acidentesindustriais, vazamentos de petrleo, atos de terrorismoou crimes bizarros como o envenenamento do Tylenol.

Estudos diversos mostramque as crises inesperadas sominoria. A maioria so crises negligenciadas, onde osgerentes sabiam sobre elasantes que se tornassempblicas.

http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm

Mitos sobre Crises Empresariais



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Outra falcia que a maioria das crises sejacausada por erros de empregados ou desastresnaturais.

A realidade que a maioria das crises empresariais resulta de decises, aes ou inaodos dirigentes ougerentes.

http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm




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MECANISMOS DE DEFESA DAS ORGANIZAESBy Ian Mitroff

NEGAO

Crises somente acontecem para os outros. Ns somos invulnerveis.

DESMENTIDO

Crises acontecem, mas seu impacto sobre nossa organizao pequeno.

IDEALISMO

Crises no acontecem para boas empresas.




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GRANDIOSIDADE

Somos to grandes e poderosos que estamos protegidos de qualquer crise.

PROJEO DE CULPA

Se a crise acontece, deve ser porque algum agiu mal ou deseja nos prejudicar.




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RACIONALIZAO

No devemos nos preocupar com crises porque sua probabilidade de ocorrncia muito pequena.

Antes que uma crise possa nos atingir seriamente, algum precisa avaliar precisamente suas possibilidades de ocorrncia e consequncias.

COMPARTIMENTALIZAO

Crises no podem afetar nossa empresa como um todo porque suas partes so independentes umas das outras.




SEGURANA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

MISSO DOS ADMINISTRADORES

Preparar a organizao do futuro

Otimizar a organizao do presente

Remover componentes organizacionais obsoletos

Inovao de produtos, servios, estrutura, processos, pessoas, etc.

Melhorar doutrinas, polticas, regras, estrutura, ambiente, liderana, treinamento, pessoas, recursos, etc.

Eliminar tudo o que tornou-se intil ou obsoleto. Tudo o que retarda o desenvolvimento.




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PREVISO E ANTECIPAO DE CRISES

Todo mundo fala sobre o tempo, mas ningum faz nada respeito - Mark Twain

Quais so as cinco piores coisas que poderiam acontecer sua organizao?

1 _______________________

2 _______________________

3 _______________________

4 _______________________

5 _______________________




GESTO E LIDERANA EM SITUAES DE CRISE

Parte Dois

LDERES: RESPONSABILIDADES, ATUAO E COMPETNCIAS

PREPARAO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

COMUNICAES INTERNAS E EXTERNAS





Para sobreviver e prosperar no futuro, voc e sua organizao tero que aperfeioar as habilidades de percepo e raciocnio crtico.

Precisaro aprender a buscar e compreender informaes sobre a evoluo do mundo externo, transform-las em conhecimentos e inseri-los dentro da organizao, em todas as reas e nveis hierrquicos.

A questo principal saber se essas mudanas ocorrero como uma srie de crises ou se voc usar mtodos de previso e antecipao para poder gerir a mudana de forma calma, informada e sistemtica.

A mudana contnua tornou-se a essncia da gesto.





Gesto na pr-crise:

As atividades de gesto so orientadas para aes de eliminao ou reduo dos fatores que poderiam levar a uma crise. Elas envolvem a deteco de sinais, preveno de crises e preparao para a crise:

Deteco de sinal: os gestores devem detectar sinais de alerta, recolher informaes sobre eles e analisar essas informaes.

A preveno de crises: os gestores devem eliminar ou reduzir os riscos de uma crise agindo sobre os problemas, internos e externos, encontrados.

Preparao para a Crise: gestores, de todos os nveis e reas, devem estar preparados quando ocorre uma crise. Trata-se de desenvolver o plano de gesto de crises e de atualiz-lo, selecionar e treinar a equipe de gerenciamento de crise, a realizao de exerccios para testar o plano de gesto de crise, identificar vulnerabilidades no processo de comunicaes.

Atividades de gesto no modelo de trs estgios





Gesto na Crise:

Os gestores tm de executar procedimentos durante a crise at que esta seja considerada resolvida.

Quando uma crise est ocorrendo, os gestores devem responder de forma rpida, precisa e consistente.

Esta fase diz respeito ao reconhecimento da crise e da resposta crise:

Reconhecimento da Crise: os gestores devem identificar a crise e como eventos evoluem, de modo a fazer o melhor a cada momento.

Resposta Crise: de acordo com o tipo de crise , os gestores devem seguir procedimentos ou planos de gesto de modo a diminuir as consequncias imediatas e os efeitos colaterais da crise.





Gesto de ps-crise:

A administrao tem que colocar em aes lugar para se recuperar da crise, considerando: o processo de recuperao, a avaliao da gesto de crises e a preparao da gesto para a prxima crise.

Recuperao: esta fase consiste de aces corretivas para resolver os problemas criado pela crise. Esta fase mais demorada do que o evento crise porque as conseqncias de uma crise so extensos e difceis de resolver.

Avaliao da gesto de crises: uma vez superada a crise, importante investig-la, de modo a entender por que isso aconteceu e como evitar ou mitigar se voltar a acontecer. Os gestores devem analisar os procedimentos e melhor-los para o futuro. Eles tambm devem estudar os erros cometidos para aprender com eles.

Preparao gerencial para a prxima crise: os gestores devem comear a se preparar para a prxima crise para melhorar a sua gesto.



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LIDERANA

Lderes tm sido considerado os

principais elementos a afetar o

desempenho de uma organizao.




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LIDERANA INFLUNCIA

uma relao entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo.

PODER BASEADO NA ORGANIZAO

Legitimado (hierrquico)

Recompensa (necessidades)

Coercitivo (medo)

PODER BASEADO NO INDIVDUO

Especialista (respeito e conhecimento)

Referente (pessoal)

Comportamento

Desempenho

Realizao do trabalho

Satisfao

Rotatividade de pessoal

Absentesmo

Influencia




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O PODER tem sido definido como a capacidade de influenciar. Portanto, LIDERANA a manifestao do PODER.

O PODER do lder pode manifestar-se das seguintes formas

PODER LEGITIMADO baseado na posio hierrquica

PODER DE RECOMPENSA baseado no controle e administrao de recompensas (dinheiro, promoes, elogios, etc.)

PODER COERCITIVO baseado na capacidade de punir (advertncias, suspenses, demisso).

PODER DE ESPECIALISTA baseado em algum conhecimento

PODER DE REFERNCIA baseado em caractersticas pessoas (carisma, beleza, simpatia)

LIDERANA A APLICAO DO PODER




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Lderes txicos matam equipes e

organizaes!

Estou cansado de ser o nico que trabalha direitopor aqui!

Vocs so incompetentes e inteis! Se vocs fizerem com que eu me sinta mal

novamente, transformarei a vida de vocs num inferno!

Vocs no sabem trabalhar em equipe!





Para ter sucesso, na vida real, um lder precisa:

1 - Aprender a descobrir problemas.

2 - Descobrir que problemas devem ser resolvidos antes de comear a tomar decises.

3 - Identificar o problema mais crtico para uma organizao. Este o maior desafio do lder.

4 - Agir rpido. Em muitas situaes o lder no age para enfrentar as ameaas at que seja tarde demais.

5 Focar no problema correto. s vezes o lder concentra-se em resolver o problema errado.




Quando gerencia uma crise, o lder administra decises.

Um eficiente tomador de decises deve ter a capacidade de encontrar oportunidades onde outros no as encontraram.

Essa habilidade que o torna um competente gestor crise.

Alguns gerentes so fracos administradores de crise porque se recusam a aceitar o que est acontecendo e no conseguem agir.

[Fink].




Fink diz que estes so fceis de identificar e argumenta que os tomadores de

deciso mais perigosos so aqueles vitimados pelo que ele chama de "paralisia da anlise".

Esses gerentes do a impresso de que esto tomando decises, mas a sua natureza obsessiva os impede de avanar.

Quando tomam decises, no agem para assegurar sua execuo. Na verdade, eles prendem-se na anlise obsessiva da crise, retardam decises e no atingem os resultados que desejam.




Na maioria dos fracassos empresariais diante de situaes de crise, observou-se que os mesmos ocorreram, principalmente, devido existncia de pessoas despreparadas em posies de liderana.

Essas pessoas simplesmente falharam porque no tinham o treinamento necessrio para gerenciar situaes diferentes daquelas que estavam acostumadas em seu dia-a-dia de trabalho.

O resultado de uma crise depende da proatividade dosexecutivos e do quo rpido tomam decises corretas.




GESTO TTICA GESTO ESTRATGICA

Reativa Antecipatria

Curto prazo Longo prazo

Foco em processos Foco em princpios

Viso limitada Viso ampla

Diferenas entre as gestes de crises ttica e estratgica



Batalha da Frana (Queda da Frana)Maio a Junho de 1940

General Maurice Gamelin, comandante das foras francesas, responsabilizado pela derrota.

Lies da Histria





http://www.youtube.com/watch?v=V3GmOy0EbLk




A necessidade de construir uma equipe de gesto de crise tomada como fundamental por vrios autores.

Deve ser um grupo que reuna vrias habilidades, no ficando aprisionado pela percepo de uma nica pessoa. [Fink]

Formao do Grupo de Gerenciamento de Crises

Fator crtico de sucesso: pessoas com as competncias adequadas




Diferentes tipos de crises requerem diferentes tipos de conhecimentos financeiros, mercadolgicos, tcnicos, jurdicos, etc. -mas deve haver um ncleo permanente, que pode incluir tanto o CEO como quaisquer outras pessoas de valor para a soluo da crise.

Elaborao de uma lista de nomes a serem acrescentados equipe de gerenciamento de crise deve ser uma prioridade do ncleo, de modo que quando a crise vier exista uma demora mnima no contato entre as pessoas necessrias. [Fink]




Preparao da equipe de gerenciamento de crises

importante se preparar para crises atravs da formao de equipe multidisciplinar, coesa e confiante, com competncias compatveis com a crise especfica.

Isto feito atravs de exerccios como: simulaes de crises, representao de papis, advogado do diabo, etc.Dessa forma os participantes adquirem os conhecimentos e habilidades necessrios para agir nos momentos de crise.




A melhor maneira de comear a gerenciar uma crise e fazer com

que sua equipe reaja rapidamente assumir o conceito do

pior cenrio




simplesmente o efetivo uso de todos os recursos

Um conceito de gesto de equipes utilizado por empresas de ramos de atividade onde as crises e emergncias encontram-se sempre presentes: aviao, explorao petrolfera, energia nuclear, navegao martima, etc.



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O acidente causou grandes mudanasna indstria da aviao.

Membros menos experientes datripulao foram encorajados a confrontar seus comandantes quandojulgassem que algo no estava correto. E os capites foram instruidos a ouvirsuas tripulaes e reavaliar suasdecises luz das preocupaes de todos.

Hoje este conceito de trabalho emequipe conhecido como CRM - Crew Resource Management. O treinamentoCRM agora obrigatrio para pilotosde todas as empresas de aviao.

O ACIDENTE DE TENERIFE

Em 27 de maro de 1977, dois avies de passageiros Boeing 747 colidiram na pistado aeroporto Los Rodeos (agora conhecidocomo Aeroporto Norte de Tenerife), ilhaespanhola de Tenerife, uma das IlhasCanrias. Com um total de 583 mortos, o acidente um dos maiores da histria daaviao.





TEAM RESOURCES MANAGEMENT

Originrio de um programa de treinamento da NASA, em 1979, a metodologia de treinamento CRM foi adaptada para uso em ambientes industriais, como usinas nucleares e instalaes de petrleo offshore, especialmente em salas de controle e centros de comando de emergncia.

Em sua essncia, o CRM busca reforar a compreenso do desempenho humano dos membros da equipe, em especial os aspectos sociais e cognitivos da eficcia do trabalho em equipe e da boa tomada de deciso.

O CRM agora tambm conhecido como TRM - TeamResources Management.




Em sua sexta gerao, o foco do CRM Crew Resource Management ampliou-se do gerenciamento do erro paragerenciamento de ameaas.

Dessa forma, os mtodos e habilidadestradicionais do CRM so aplicados noapenas para identificar, eliminar ouminimizar erros, mas para identificarAMEAAS SISTMICAS segurana.



O conceito CRM/TRM trabalha com o aperfeioamento dos seguintes fatores:

Percepo Situacional (Situational Awareness) Habilidades de perceber as circunstncias, com seus elementos de ameaas organizao e de oportunidades de melhorias.

Tomada de Decises (Decision-making) Utilizao de processos e tcnicas de deciso, individuais e grupais.

Comunicaes (Communication) Melhoria das comunicaes entre pessoas e equipes.

Trabalho em Equipe (Teamwork) Uso de eficientes modelos e estratgias para criar equipes coesas e eficazes.

Liderana (Leadership) Criao de uma liderana positiva e proativa.

Gesto do Estresse (Stress Management) Efeitos do estresse sobre as pessoas/equipe e tcnicas para minimizar suas causas e consequncias.




Parte Trs

PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISES

ANLISE SITUACIONAL E IDENTIFICAO DE AMEAAS E OPORTUNIDADES

VISO SISTMICA DA ORGANIZAO E SEUS RELACIONAMENTOS

MODELO UNIVERSAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISES

GESTO DA INOVAO E RESILINCIA ORGANIZACIONAL




Quando planejar para uma situao de crise, convm lembrar que No comeou a construir a Arca antes de comear a chover.

Norman Augustine





Um PLANO DE GESTO DE CRISES um componente de tomada de decises e comunicaes de um abrangente PLANO DE CONTINUAO DE NEGCIOS (ou BCP Business Continuity Plan), que engloba as estratgias de DESENVOLVIMENTO e SEGURANA de uma organizao.

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E SEGURANA DOS NEGCIOS

MERCADO

PLANO DE GESTO DE CRISES

Polticas, atores e procedimentos para identificao, preveno, resposta a crises e emergncias.Plano de contato com a mdia durante um evento de crise.




Que mtodos de planejamento utilizar?

BS 25999




Norma ISO-31000ESCOPO

A ISO 31000 uma norma de gesto de riscos com reconhecimento internacional, notem finalidade de certificao, porm uma ferramenta que pode trazer maioresdiferenciais competitivos para as empresas que utilizarem os seus conceitos.

Nasceu da necessidade de uma padronizao da terminologia e conceitos utilizadosem gesto de risco, evitando que seja tratada de forma isolada por corporaesreduzindo e/ou eliminando possveis transtornos que poderiam acarretar e impedir osseus objetivos.

Pode ser utilizada por qualquer empresa pblica, privada, associao, grupo, pois, no especfica para nenhum tipo de indstria ou setor.

Os princpios e as diretrizes contidas na norma podem ser aplicados ao longo da vidade uma organizao e a uma ampla gama de atividades, incluindo estratgias,decises, operaes, processos, funes, projetos, produtos, servios e ativos.

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe2_0AC/resumo-iso-31000




TERMOS E DEFINIES

Risco: efeito da incerteza nos objetivos.

Gesto de riscos: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que se refere ao risco.

Estrutura da gesto de riscos: conjunto de componentes que fornecem os fundamentos e os arranjos organizacionais para a concepo, implementao, monitoramento, anlise crtica e melhoria contnua da gesto de riscos atravs de toda a organizao.

Poltica de gesto de riscos: declarao das intenes e diretrizes gerais de uma organizao relacionadas gesto de riscos.

Norma ISO-31000




Atitude perante o risco: abordagem da organizao para avaliar e eventualmente buscar, manter, assumir ou afastar-se do mesmo.

Apetite pelo risco: quantidade e tipo de riscos que uma organizao est preparada para buscar, manter ou assumir.

Averso ao risco: atitude de afastar-se dos riscos.

Plano de gesto de riscos: esquema dentro da estrutura da gesto de riscos, especificando a abordagem, os componentes de gesto e os recursos a serem aplicados para gerenci-los.

Norma ISO-31000




Proprietrio do risco: pessoa ou entidade com a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o risco

Processo de gesto de riscos: aplicao sistemtica de polticas, procedimentos e prticas de gesto para as atividades de comunicao, consulta estabelecimento do contexto, e na identificao, anlise, avaliao, tratamento, monitoramento e anlise crtica dos riscos.

Estabelecimento do contexto: definio dos parmetros externos e internos a serem levados em considerao ao se efetuar o gerenciamento de riscos, e estabelecimento do escopo e dos critrios de risco para a poltica de sua gesto.

Norma ISO-31000




Contexto externo: ambiente externo no qual a organizao busca atingir seus objetivos.

Contexto interno: ambiente interno no qual a organizao busca atingir seus objetivos, pode incluir:

Governana, estrutura organizacional, funes e responsabilidades; Polticas, objetivos e as estratgias implementadas para atingilos; A capacidade, compreendida em termos de recursos e conhecimento (por

exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); Percepes e valores das partes interessadas internas; Sistemas de informao, fluxos de informao e processos de tomada de

deciso (tanto formais como informais); Relaes com partes interessadas internas, e suas percepes e valores; A cultura da organizao; Normas, diretrizes e modelos adotados pela organizao; Forma e extenso das relaes contratuais.

Norma ISO-31000




Comunicao e consulta: processos contnuos e interativos que uma organizao conduz para fornecer, compartilhar ou obter informaes, com relao ao gerenciamento de riscos.

Parte interessada: pessoa ou organizao que pode afetar ser afetada, ou perceberse afetada por uma deciso ou atividade.

Processo de avaliao de riscos: processo global de identificao de riscos, anlise de riscos e avaliao dos riscos.

Identificao dos riscos: processo de busca, reconhecimento e descrio de riscos.

Norma ISO-31000




Fonte de risco: elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial intrnseco para dar origem ao risco.

Evento: ocorrncia ou alterao em um conjunto especfico de circunstncias.

Conseqncia: resultado de um evento que afeta os objetivos.

Probabilidade: chance de algo acontecer.

Perfil de risco: descrio de um conjunto qualquer de riscos.

Norma ISO-31000




Anlise de riscos: processo pelo qual se busca compreender a natureza do risco e determinar o nvel do mesmo.

Critrios de risco: termos de referncia contra a qual o significado de um risco avaliado.

Nvel de risco: magnitude de um risco, expressa em termos da combinao das conseqncias e de suas probabilidades.

Avaliao de riscos: processo de comparao dos resultados da anlise de riscos com os critrios de risco para determinar se o risco e/ou sua magnitude aceitvel ou tolervel.

Tratamento de riscos: processo para modificar o risco.

Norma ISO-31000




Controle: medida que est modificando o risco. Nota: Os controles incluem qualquer processo, poltica, dispositivo, prtica ou outras aes que visam modificar o risco e nem sempre conseguem exercer o efeito de modificao pretendido ou presumido.

Risco residual: risco remanescente aps o tratamento do risco.

Monitoramento: verificao, superviso, observao crtica ou identificao da situao, executadas de forma contnua, a fim de identificar mudanas no nvel de desempenho requerido ou esperado.

Anlise crtica: atividade realizada para determinar a adequao, suficincia e eficcia do assunto em questo para atingir os objetivos estabelecidos. Nota: A anlise crtica pode ser aplicada estrutura da gesto, ao processo de gesto ou aos controles dos riscos.

Norma ISO-31000




PRINCPIOS

A gesto de riscos cria e protege valor.

A gesto de riscos contribui para a realizao demonstrvel dos objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por exemplo, segurana e sade das pessoas, segurana, conformidade legal e regulatria, aceitao pblica, proteo do meio ambiente, qualidade do produto, ao gerenciamento de projetos, eficincia nas operaes, governana e reputao.

Norma ISO-31000




A gesto de riscos parte integrante de todos os processos organizacionais.

A gesto de riscos no uma atividade autnoma separada das principais atividades e processos da organizao.

A gesto de riscos faz parte das responsabilidades da administrao e parte integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o planejamento estratgico e todos os processos de gesto de projetos e gesto de mudanas.

Norma ISO-31000




A gesto de riscos parte da tomada de decises.

A gesto de riscos auxilia os tomadores de deciso a fazer escolhas conscientes, priorizar aes e distinguir entre formas alternativas de ao.

A gesto de riscos aborda explicitamente a incerteza.

A gesto de riscos explicitamente leva em considerao a incerteza, a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada.

Norma ISO-31000




A gesto de riscos sistemtica, estruturada e oportuna.

Uma abordagem sistemtica, oportuna e estruturada para a gesto de riscos contribui para a eficincia e para os resultados consistentes, comparveis e confiveis.

A gesto de riscos baseia-se nas melhores informaes disponveis.

As entradas para o processo de gerenciar riscos so baseadas em fontes de informao, tais como dados histricos, experincias, retroalimentao das partes interessadas, observaes, previses, e opinies de especialistas. Entretanto, convm que os tomadores de deciso se informem e levem em considerao quaisquer limitaes dos dados ou modelagem utilizados, ou a possibilidade de divergncias entre especialistas.

Norma ISO-31000




A gesto de riscos feita sob medida.

A gesto de riscos est alinhada com o contexto interno e externo da organizao e com o perfil do risco.

A gesto de riscos considera fatores humanos e culturais.

A gesto de riscos reconhece as capacidades, percepes e intenes do pessoal interno e externo que podem facilitar ou dificultar a realizao dos objetivos da organizao.

A gesto de riscos transparente e inclusiva.

O envolvimento apropriado e oportuno de partes interessadas e, em particular, dos tomadores de deciso em todos os nveis da organizao assegura que a gesto de riscos permanea pertinente e atualizada. O envolvimento tambm permite que as partes interessadas sejam devidamente representadas e terem suas opinies levadas em considerao na determinao dos critrios de risco.




A gesto de riscos dinmica, iterativa e capaz de reagir a mudanas.

A gesto de riscos continuamente percebe e reage s mudanas. Na medida em que acontecem eventos externos e internos, o contexto e o conhecimento modificam-se, o monitoramento e a anlise crtica de riscos so realizados, novos riscos surgem, alguns se modificam e outros desaparecem.

A gesto de riscos facilita a melhoria contnua da organizao.

Convm que as organizaes desenvolvam e implementem estratgias para melhorar a sua maturidade na gesto de riscos juntamente com todos os demais aspectos da sua organizao.

Norma ISO-31000




ESTRUTURA

Apresenta os componentes necessrios para gerenciar riscos e suas interligaes de forma dinmica e de fcil compreenso. importante que a organizao adapte os componentes apresentados no esquema com a realidade da sua estrutura e necessidades especficas.

Norma ISO-31000




Norma ISO-31000




PROCESSOS

O Processo descrito na figura abaixo parte integrante da gesto de risco, esse deve ser incorporado nas prticas e rotina da organizao.

Norma ISO-31000




Comunicao e Consulta

Importante que ocorra em todas as fases da gesto de risco. A organizao dever desenvolver uma comunicao eficiente e que possibilite consulta sempre que necessrio. Pode-se valer do uso de Softwares por exemplo.

Estabelecimento do Contexto

O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo, define os critrios e o escopo da gesto, as reas e setores envolvidos.

No contexto interno a organizao deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de informao internos e o dilogo e relaes com as partes interessadas internas.

No contexto externo questes como o ambiente legal, social, cultural, poltico, financeiro, tecnolgico, econmico, dentre outros devem ser avaliados, assim como a relao com partes interessadas externas, a sua percepo e seus valores.

Norma ISO-31000




O Processo de Avaliao de Riscos est dividido em:

Identificao de Riscos Nesta fase gera-se uma lista constando os possveis riscos que possam de alguma forma prejudicar a realizao dos objetivos.

Anlise de Riscos Baseada na lista feita na etapa anterior a organizao percebe as possveis causas e fontes de risco, suas conseqncias positivas e negativas, e tambm a probabilidade de que essas conseqncias possam ocorrer.

Avaliao de Riscos Aps a avaliao dos riscos define-se nessa etapa quais riscos precisam de tratamento e a prioridade de tomadas de providncias.

Tratamento de RiscosO tratamento de riscos envolve a seleo de uma ou mais opes para modificar os riscos e a implementao dessas opes. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes




Os planos de ao para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:

Reduo da probabilidade de ocorrer;

Evitados, no realizar a atividade;

Remoo da fonte de risco;

Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);

Compartilhados com terceiros (seguros, por exemplo);

Reduo da consequncia;

Retidos por uma deciso bem consciente e embasada.

Norma ISO-31000




Monitoramento e Anlise Crtica

A melhoria contnua dever acontecer ao longo do processo de gesto de riscos. Ao utilizar a metodologia os critrios de riscos podero ser alterados, novas ocorrncias podero incrementar as listas de riscos e oportunidades podero ser consideradas. O contexto interno e externo pode sofrer alteraes e a organizao aprender com seus sucessos e falhas.

Registros do processo de gesto de risco

Os registros fornecem os fundamentos para a melhoria dos mtodos e ferramentas. As atividades de gesto de riscos devem ser rastreveis. Ou seja, deve haver registros, pois esses fornecem os fundamentos para a melhoria dos mtodos e ferramentas, bem como de todo o processo.

Norma ISO-31000



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PARA QUAIS AMEAAS/OPORTUNIDADESDEVEMOS NOS PREPARAR?




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Arquitetura de planejamento: ferramenta de apoio s decises


Anlise Situacional

Recursos da Organizao

Cenrios Prospectivos

Decises Estratgicas e operacionais

Doutrina

Organizao

Treinamento

Liderana

Materiais

Pessoas

Infraestrutura

Ameaas Oportunidades

Foras

Fraquezas

O que fazerQuem farComo farQuandoOnde fazerPorque fazerQuanto tempoQual custo

bem sabido que quando voc faz algo, se no forem compreendidas suas reais circunstncias, natureza e relaes com as outras coisas, voc no conhecer as regras existentes, ou no saber como faz-lo ou no ter as habilidades para bem faz-lo.

Mao Tse Tung



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NECESSIDADE DE RECURSOS

AMEAAS

A empresa deve estabelecer prioridades de recuperao para os processos do negcio, identificando o pessoal essencial, as tecnologias, a infra-estrutura, os sistemas de comunicaes, registros e dados vitais.

Determinao de recursos para enfrentar as ameaas




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BAIXO

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AMEAAS

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Determinao de custos




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CRISES

Preveno Resposta Recuperao

OBJECTIVOS - DOUTRINAS

Regras a seguir ORGANIZAO

Estrutura e Processos

TREINAMENTO

Educao CorporativaRECURSOS

Pessoas, Dinheiro, Equipamentos

CULTURA

Valores, Comportamentos

LIDERANA

Responsabilidade, DecisoArquitetura de Desempenho

Arquitetura do Gerenciamento de Crises





Situao: A morte sbita ou incapacidade de executivos-chave

PREVENO RESPOSTA RECUPERAO

Doutrinas

Organizao

Treinamento

Liderana

Materiais

Pessoas

Instalaes



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Organizao

Estrutura Ambiente Processos

Individuo Grupos Lderes




Inteligncia Estratgica versus Inteligncia de Mercado

Inteligncia de Mercado: concentra-se em conhecer as necessidades, recursos e intenes de clientes, concorrentes e fornecedores.

Inteligncia Estratgica: concentra-se em conhecer as vrias foras e atores do ambiente estratgico

CLIENTES

CONCORRENTES

FORNECEDORES

ECONOMIA

POLTICA

TECNOLOGIA

SOCIEDADE

SEGURANA

AMBIENTE

Viso Estratgica

Viso de Mercado




Mtodos

Anlise Sistmica

Mtodo Delphi

Simulao e Modelagem (Wargaming, Jogos de Empresas)

Tcnicas de raciocnio crtico

Cenrios prospectivos/Pior Cenrio

Planejamento estratgico

Salas de gerenciamento de situaes crticas

Representao de papis

Advogado do Diabo




119

Parania pode ser coisa boa

Planeje para o pior cenrio O que aconteceria se seus principais sistemas parassem?

E se os equipamentos fossem completamente destrudos? Onde voc conseguiria novos equipamentos? Com que rapidez?

De onde viria o dinheiro necessrio? Como voc obteria o dinheiro se seus registros bancrios e contbeis estiverem destrudos?

Estime os custos de uma reconstruo, ento assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura de seguro.




120

O MAIOR ERRO que podemos cometer

NO NOS PREPARARMOS para o

IMPREVISVEL.

Porque o IMPREVISVEL ACONTECE DE

REPENTE

Se no entendermos os PROCESSOS que

esto em curso, no saberemos gerenciar,

efetivamente, as potenciais ameaas.

Manter a mente aberta para as circunstncias




121

Espere pelo inesperado

O planejamento da continuidade de negcios to importante para as pequenas empresas como para as grandes corporaes.

Os planos devem ser simples mas eficazes, compreensivos e ajustados s necessidades de cada organizao.

responsabilidade dos dirigentes zelar pela segurana e desenvolvimento da organizao e das pessoas que nelas trabalham.

A segurana de uma organizao fundamental num mundo incerto.




122

O Ciclone ou Furaco Catarina

29/Maro/2004 O ciclone extratropical Catarina, que atingiu a regio sul do pas, o fez com a intensidade de um furaco. Segundo autoridades locais, sua passagem deixou pelo menos 3 mortos e 100 mil casas destrudas.

(...)

Segundo a GloboNews, a Defesa Civil de Torres havia proposto a evacuao da cidade, mas o Ministro Ciro Gomes, da Integrao Nacional, no autorizou, dizendo que os ventos seriam mais fracos que o previsto. No foram.

Fonte: www.apolo11.com/furacao_catarina.php

No existem ameaas

Percepes erradas podem matar.




Parte Quatro


COMUNICAES EM SITUAES DE CRISE




Se os meios de comunicao podem divulgar a notcia no instante em que acontece , uma empresa deve estar preparada para responder com a mesma rapidez

"O imediatismo das comunicaes aumenta o imediatismo de soluo de nossas crises.

[Fink].




Quando deve comear a comunicao de crise?

A hora de comear a comunicao de crise quando no h crise.

Um ponto importante no esperar at que voc tenha uma crise em suas mos para manter contatos com as partes interessadas.

O principal mtodo para realizar isto desenvolver relaes pessoais com essas pessoas (networking).

Converse, oua e escreva as preocupaes individuais desses contatos.

Desenvolva um alto nvel de credibilidade com as partes interessadas.

Cultive relacionamentos; eles sero muito importantes num momento de crise.




Defina quem ser o porta-voz da empresa.

Escolha baseado em competncias, de preferncia algum que seja capaz de discutir a crise em termos mais significativos.

Por outro aspecto, embora o CEO possa conhecer menos detalhes tcnicos sobre a situao, sua presena fsica envia a seguinte mensagem: Eu me preocupo, eu presto contas.




Seja honesto e educado quando tratar com a imprensa.

Quando tratados com respeito e honestidade, os reprteres tambmpodero tratar a empresa com considerao.

Ser desonesto ou grosseiro com a midia apenas tornar a crise maisgrave e destruir sua presente e futura credibilidade pblica.




Alm dos jornalistas, os lderes de crise deve ter em mente outras partes interessadas - colaboradores, clientes e possveis vtimas.

Os funcionrios devem sempre ser mantidos em mente ao desenvolver uma estratgia de comunicao so as partes mais interessadas nos destinos da empresa.

imperativo que os empregados no ser deixado para aprender sobre o que est acontecendo com sua empresa de mdia, diz Fink.

Ao mesmo tempo, preciso lembrar que tudo o que for falado aos empregados ir, certamente, vazar para o pblico. Assim, deve-se tomar cuidado sobre o que divulgado.

[Fink]




No que diz respeito comunicao com as vtimas, Lagadec afirma que existem algumas "regras de ouro":

"... Fornecer informaes rapidamente, manter uma presena diplomtica e garantir que a famlia no seja deixada sem abrigo. Oferecer ajuda para que as vtimas superem as dificuldades que surgirem, incluindo os nomes e endereos de associaes conhecidas por sua experincia em ajudar na

rea especfica de dificuldade "

[Lagadec: 301].




Alm disso, Lagadec sugere que vale a pena desenvolver estreitas relaes com as vtimas.

Ele cita o exemplo de autoridades norueguesas que montou um centro de acolhimento para as vtimas de um acidente areo, que tinha representantes da igreja, hospitais, transportes autoridades e psiquiatras, junto com os canais de comunicao adequados para as vrias idades dos parentes.



A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES

Parte Cinco




132

AEMPRESA

PREPARADA PARA CRISES





A NBR ISO 22301 sobre Continuidade de Negcios

Norma brasileira e internacional ABNT NBR ISO 22301:2013 -Segurana da sociedade - Sistema de gesto de continuidade de negcios - Requisitos.

A norma possibilitar s organizaes auditarem seus Sistemas de Gesto de Continuidade de Negcios (SGCN), bem como permitir que sejam certificadas por entidades externas.

A NBR ISO 22301 dever cancelar e substituir a norma brasileira atualmente em vigor: a ABNT NBR 15999-2:2008.




Esta Norma de gesto da continuidade de negcios especifica os requisitos para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente um sistema de gesto documentado para se proteger, reduzir a possibilidade de ocorrncia, preparar-se, responder a e recuperar-se de incidentes de interrupo quando estes ocorrerem.

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Norma ABNT 22301:2013Segurana da sociedade Sistema de gesto de continuidade de negcios Requisitos



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CRISE E RESILINCIA ORGANIZACIONAL

SITUAO NORMAL

SITUAO CRTICA




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MODERNOS MODELOS DE ADMINISTRAO




137

PENSAR FORA DA CAIXA




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AVALIAR SEUS RISCOS DE CRISE


Catstrofes, acidentes e problemas socausados pelaincapacidade de compreender ossinais de alertaantecipados



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VIGILNCIA SITUACIONAL




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EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANA




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TOMADA DE DECISES




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Comunicao considerada como sendo um processo interpessoal que resulta na troca de informaes.

Comunicao necessria para a efetiva tomada de decises. fundamental para a implementao das decises.

COMUNICAO




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ASSERTIVIDADE




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STRESS





Ansiedade Frustrao Barulho Temperaturas Extremas DrogasMedo Raiva

Fome Presso do tempo Incentivos Treinamento Alerta Falta de descanso Punies




Parte Seis




Milton Roberto de Almeidawww.mratreinamento.com

[email protected]/in/miltonalmeida/

www.complexdecision.blogspot.com+55 11 983432922

Gerenciamento de crises - GC2015

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