MAX LUIZ DA SILVA BARRETO

GERENCIAMENTO DE CRISES: O modelo CANVAS como ferramenta de planejamento estratégico no

Comando da Aeronáutica

Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Santiago Spiller

Rio de Janeiro 2015

C2015 ESG Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG _________________________________

Assinatura do autor

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Barreto, Max Luiz da Silva

Gerenciamento de crises: o modelo CANVAS como ferramenta de planejamento estratégico no Comando da Aeronáutica / Coronel Aviador Max Luiz da Silva Barreto. - Rio de Janeiro : ESG, 2015.

74 f.: Il.

Orientador: Professor Doutor Eduardo Santiago Spiller. Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao

Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2015.

1. Gerenciamento de crise. 2. Comando da Aeronáutica. 3. FAB.

4. CANVAS. 5. Qualidade total. 6. Comunicação. 7. Crises. I.Título.

A todos da família que durante o meu período de formação contribuíram com ensinamentos e incentivos. A minha gratidão, em especial aos meus filhos e à minha esposa, pela compreensão, como resposta aos momentos de minhas ausências e omissões, em dedicação às atividades da ESG.

AGRADECIMENTOS

Aos meus professores de todas as épocas por terem sido responsáveis por parte considerável da minha formação e do meu aprendizado.

Aos estagiários da melhor Turma do CAEPE pelo convívio harmonioso de todas as horas.

Ao Corpo Permanente da ESG pelos ensinamentos e orientações que me fizeram refletir, cada vez mais, sobre a importância de se estudar o Brasil com a responsabilidade implícita de ter que melhorar.

Ao meu orientador, pela gentileza e paciência em guiar os meus passos na produção deste trabalho.

Você tem que ser o espelho da mudança que está propondo. Se eu quero mudar o mundo, tenho que começar por mim mesmo.

Mahatma Gandhi

RESUMO

Esta monografia aborda o gerenciamento de situações de crise, revendo seus principais conceitos e mesclando a experiência colhida a partir de diversos autores, especialistas no assunto. O objetivo deste estudo é, a partir da utilização de ferramentas voltadas à qualidade, oferecer um modelo moderno, simples e atual, que auxilie no planejamento estratégico para o gerenciamento de crises no Comando da Aeronáutica. A metodologia adotada comportou uma pesquisa bibliográfica e documental, visando buscar referenciais teóricos, além da experiência do autor como participante de processos de gestão de situações de crise na Força Aérea Brasileira. Também realiza uma proposta de centralização da gestão de crises, referentes à Aeronáutica, no Centro de Comunicação Social da Aeronáutica, órgão responsável pelo gerenciamento de toda a Comunicação Social do COMAER. O campo de estudo delimitou-se à fase pré-crise, focando o modelo CANVAS em uma situação de crise causada por um acidente aéreo, investigado pela FAB, embora a fundamentação teórica tenha se estendido à fase aguda da crise e ao pós-crise. Por último, aplica o modelo CANVAS para análise das experiências adquiridas. Os principais tópicos são: gestão de crise, fases da crise, ferramentas voltadas à qualidade, matriz GUT, Diagrama de Ishikawa, gerenciamento da comunicação em tempo de crise, planejamento estratégico, Comunicação Social, Comando da Aeronáutica, Força Aérea Brasileira e alarme antecipado. A conclusão apresenta a sugestão de implantação no Centro de Comunicação Social da ferramenta CANVAS como referência de modelagem de negócios para o planejamento estratégico das comunicações em momentos de crise na Aeronáutica. Palavras chave: CANVAS. Força Aérea Brasileira. Gerenciamento de Crise. Matriz GUT. Diagrama de Ishikawa.

ABSTRACT This monograph addresses the management of crisis situations, reviewing its main concepts and merging the experience gained by several authors, experts in crisis management. The objective of this study is, from the use of total quality tools, offer a modern, simple and current model, which assist in strategic planning for crisis management in the Air Force Command (COMAER). The methodology involved a bibliographical and documentary research, aiming to seek theoretical frameworks, besides the author's experience as a participant in various crisis situations in the Brazilian Air Force (FAB). It also carries out a centralization of crisis management proposal, relating to aeronautics, in the Air Force Social Communication Center (CECOMSAER), the organization responsible for managing all the COMAER's Media issues. The field of study is delimited to the pre-crisis phase, focusing on CANVAS model in a crisis situation caused by a plane crash under investigation by the FAB, although the theoretical framework has been extended to the phase of acute crisis and post-crisis. Finally, he cites some experiments with another crisis and applies the model for analysis of experience. The main topics are: crisis management, stages of the crisis, total quality tools, GUT matrix, Ishikawa diagram, communication management in times of crisis, strategic planning, social communication, the Air Force Command, Brazilian Air Force and early warning. The conclusion presents the suggestion of CANVAS model as a reference implementation in CECOMSAER for the future strategic communications planning in the Air Force times of crisis. Keywords: CANVAS. Brazilian Air Force. Crisis Management. GUT Matrix. Ishikawa Diagram.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 Modelo CANVAS ..............................................................................33 FIGURA 2 Modelo CANVAS aplicado ...............................................................38 FIGURA 3 Diagrama de empatia .......................................................................39 FIGURA 4 Sistema de Comunicação Social da Aeronáutica .............................43 FIGURA 5 Organograma do CECOMSAER ......................................................44 FIGURA 6 Ilustração do Diagrama de Ishikawa aplicado ..................................49 FIGURA 7 Modelo CANVAS aplicado e adaptado à realidade do Centro de Comunicação Social da Aeronáutica .......................................................................52 FIGURA 8 Diagrama da empatia aplicado.........................................................53 FIGURA 9 Diagrama de Ishikawa ....................................................................67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Semelhanças e particularidades .............................................................. 27 Tabela 2 Confiabilidade das instituições brasileiras ................................................ 47 Tabela 3 Aplicação da Matriz GUT .......................................................................... 48 Tabela 4 Aplicação do Diagrama de Ishikawa ......................................................... 49 Tabela 5 Responsabilidade das causas apuradas .................................................. 50 Tabela 6 Graus da Matriz GUT ............................................................................... 66 Tabela 7 Resultado final da Matriz GUT.................................................................. 66

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ANAC Agência Nacional de Aviação Civil ANV Aeronave ASPAER Assessoria Parlamentar da Aeronáutica COMAER Comando da Aeronáutica CECOMSAER Centro de Comunicação Social da Aeronáutica CEW Competitive Early Warning FAB Força Aérea Brasileira GUT (G) Gravidade, (U) Urgência e (T) Tendência ISBN Numeração Internacional Normalizada para a Identificação de

Livros OM Organização Militar Or Ordem de importância TI Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11 2 A CRISE E SEUS FUNDAMENTOS TEÓRICOS......................................... 15 2.1 PRÉ-CRISE: A IMPORTÂNCIA DOS MARCADORES EXTERNOS E DO ALARME ANTECIPADO ........................................................................................... 18 2.1.1 A identificação de riscos e oportunidades ............................................... 20 2.1.2 Monitoramento dos riscos e dos marcadores escolhidos ...................... 21 2.1.3 Gerenciamento das ações decorrentes .................................................... 23 2.2 A CRISE EM SI E SUA DINÂMICA (ACUTE-CRISIS STAGE) ..................... 24 2.2.1 Comunicações: a chave para o sucesso em todas as fases .................. 27 2.3 O PÓS-CRISE: ENSINAMENTOS VALIOSOS ............................................ 30 3 METODOLOGIA CANVAS: MODELANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CRISE ...................................................................................... 32 3.1 SEGMENTO DE CLIENTES (CUSTOMER SEGMENTS) ............................ 33 3.2 PROPOSTAS DE VALOR (VALUE PROPOSITIONS) ................................. 34 3.3 CANAIS (CHANNELS) ................................................................................. 35 3.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES DA EMPRESA (CUSTOMER RELATIONSHIPS) .................................................................................................... 35 3.5 FLUXO DE RECEITAS (REVENUE STREAMS) .......................................... 36 3.6 RECURSOS-CHAVE (KEY RESOURCES) .................................................. 36 3.7 ATIVIDADES-CHAVE (KEY ACTIVITIES) .................................................... 36 3.8 PARCERIAS-CHAVE (KEY PARTNERSHIPS) ............................................ 37 3.9 ESTRUTURA DE CUSTOS (COST STRUCTURE) ...................................... 37 4 O CENTRO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DA AERONÁUTICA: GESTOR IDEAL DAS CRISES DO COMANDO DA AERONÁUTICA. .................................... 42 5 APLICANDO AS FERRAMENTAS: O ACIDENTE COM A AERONAVE DO CANDIDATO EDUARDO CAMPOS (ESTUDO DE CASO). ..................................... 46 5.1 MATRIZ GUT: QUE AÇÕES PRIORIZAR ................................................... 47 5.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA: QUAIS AS CAUSAS E EFEITOS DO ACIDENTE ............................................................................................................... 48 5.3 MODELO CANVAS: REINVENTANDO O NEGÓCIO .................................. 50 5.3.1 Família dos pilotos e passageiros ............................................................ 54 5.3.2 Partido político (coligação) e eleitores de Eduardo Campos ................. 54 5.3.3 Presidência da República e Ministério da Defesa (MD) ........................... 55 5.3.4 Famílias com os imóveis danificados pelo acidente ............................... 55 5.3.5 Público interno............................................................................................ 55

5.3.6 Imprensa ...................................................................................................... 56 6 CONCLUSÃO............................................................................................... 57 6.1 SÍNTESE ...................................................................................................... 57 6.2 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS .......... 58 REFERÊNCIAS ............................................................................................ 60 GLOSSÁRIO ................................................................................................ 62 ANEXO A - FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA A GESTÃO DE CRISES .................................................................................................................... 64

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1 INTRODUÇÃO No dia 13 de agosto de 2014, uma aeronave Cessna 560XL de prefixo PR-

AFA decolou do aeroporto Santo Dumont (RJ) com destino à Base Aérea de Santos, transportando uma comitiva que iria cumprir agenda naquela cidade - a bordo, o candidato à presidência Eduardo Campos, terceiro colocado na corrida presidencial.

Após não ter conseguido pousar, por motivos ainda sob investigação, a aeronave colidiu com o solo, matando todos os seus ocupantes.

Em poucas horas, o Centro de Comunicação Social da Aeronáutica recebeu uma enxurrada de demandas sobre: o que poderia ter acontecido, os nomes dos tripulantes e dos passageiros, as condições meteorológicas, as condições da pista de Santos e tudo mais o que poderia estar relacionado ao acidente.

As respostas fornecidas poderiam deflagrar ou não uma crise, dependendo das mensagens passadas à população. Cada palavra foi cuidadosamente medida, todas as informações foram centralizadas em Brasília e uma nota oficial foi rapidamente distribuída à imprensa. A velocidade desta resposta e a experiência dos militares que gerenciaram as comunicações resultaram num excelente exemplo de gerenciamento de crise, evitando-se maiores problemas para a Aeronáutica.

Destaca-se aqui que uma crise pode abalar drasticamente a reputação de uma organização, desacreditar seus responsáveis e até mesmo causar prejuízos financeiros irrecuperáveis. De outro modo, pode fornecer elementos que propiciem uma melhoria dos processos da empresa e que poderão alavancar o seu sucesso.

Em geral, os primeiros funcionários a tomarem conhecimento de uma potencial crise são os que lidam com a Comunicação Social. Na Força Aérea Brasileira, o Centro de Comunicação Social da Aeronáutica (CECOMSAER) é o órgão responsável por gerenciar todo o contato com a imprensa, tendo como missão a proteção e projeção da imagem do Comando da Aeronáutica (COMAER).

Tendo-se por premissa o aproveitamento da oportunidade de melhoria advinda de uma crise, emergem as indagações: como o planejamento estratégico pode ajudar a administração a se preparar para o enfrentamento de crises? O método CANVAS pode ser utilizado? E a priorização dos problemas fornecidos pela matriz GUT? O Diagrama de Ishikawa será efetivo? Estes métodos propiciarão um melhor desempenho em uma crise? O Centro de Comunicação Social da Aeronáutica é a melhor organização para gerenciar as crises na Aeronáutica?

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Este trabalho tem como objetivo geral avaliar a utilização de modernas ferramentas gerenciais para a elaboração de planos de Comunicação Social que resultem em um gerenciamento efetivo e oportuno de momentos de crise no COMAER, propiciando ferramentas úteis para alavancarem seu sucesso.

Para realizar esta avaliação, buscar-se-á respostas às seguintes questões que nortearão esta pesquisa:

a) Quais os principais pontos a serem observados em uma crise? b) Como o Diagrama de Ishikawa pode ajudar a elencar estes pontos? c) A matriz GUT é efetiva na escolha dos pontos a serem observados? d) O método CANVAS consegue ser abrangente o suficiente para ser

empregado em situações de crise? e) Em um acidente aéreo, estas ferramentas são efetivas? f) O Centro de Comunicação Social da Aeronáutica é o Órgão adequado

para o gerenciamento de crises da Força Aérea Brasileira? A confirmação da eficiência na utilização das ferramentas administrativas

citadas anteriormente (Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT e CANVAS) justifica esta pesquisa por possibilitar a melhoria dos processos decisórios no Comando da Aeronáutica em momentos de enfrentamento de crises.

Considerando-se que uma crise é inevitável, preparar-se para ela toma aspecto fundamental em qualquer administração que pretenda obter sucesso. Segundo Mitroff (2001), toda crise é antecedida por sinais que, se devidamente interpretados, poderão fornecer ferramentas que auxiliarão ao administrador a evitá-las ou ao menos minimizá-las.

No COMAER, o CECOMSAER possui a missão de gerenciar toda a relação com os mais diversos públicos de interesse. Neste caso, a Subdivisão de Assessoria de Imprensa (SDAI) gerencia todo o trato com os diversos órgãos de imprensa, atendendo todas as demandas. A Subdivisão de Relações Públicas (SDRP) gerencia todos os contatos com os demais públicos (Facebook, Twitter, Instagram, blog, email e serviço de informação ao cidadão - SIC).

Assim, o CECOMSAER recebe antecipadamente os sinais de uma possível crise e por isso gerencia o processo, utilizando a informação em favor do COMAER.

Através da matriz GUT, busca-se, cientificamente, a priorização dos problemas, e/ou ações, que exigem uma maior atenção da Administração. Este estudo propõe o uso do Diagrama de Ishikawa, como ferramenta acessória ao

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processo de análise de causas e efeitos de problemas enfrentados em nossas OMs. Finalizando, o método CANVAS é igualmente proposto neste trabalho, para uso na elaboração de planos estratégicos de maneira a auxiliar na transformação de uma provável crise em uma oportunidade a explorar.

A suposição a ser verificada neste estudo, que contará com a realização de pesquisa de natureza qualitativa, por intermédio do estudo de caso, é se os métodos ora citados ajudam na produção de um plano efetivo para o gerenciamento de uma crise, ao serem abrangidos aspectos anteriormente não considerados.

Esta metodologia empregada conta com a consulta a especialistas da Aeronáutica dedicados a lidar com situações de CRISE, e explora suas percepções, ilustradas com exemplos e registro das experiências por eles vivenciadas, útil para o processo de Gestão do Conhecimento1, em razão do que foi aprendido em outros eventos críticos de grandes empresas.

Busca-se, assim, o fornecimento de elementos que auxiliem no combate a uma situação extrema, comum à Força Aérea Brasileira: a investigação de um acidente aéreo. Neste trabalho, será focado o acidente com a aeronave do candidato à presidência Eduardo Campos. Limitou-se o ambiente ao COMAER e o objeto de estudo é a função de Comunicação Social, buscando-se, através de uma maior efetividade na comunicação com seus públicos, obter um sucesso na oportunidade oferecida por uma crise.

Este trabalho foi limitado entre 30 e 50 páginas, o que por si só exigiu do estagiário reduzir o foco e tentar concentrar a monografia nos fatos mais importantes dentre seu objetivo proposto junto a seu orientador.

Após a obtenção dos resultados e as conclusões deles resultantes são propostas sugestões para pesquisas futuras que expandam o horizonte e ampliem o escopo deste estudo abrangendo outras áreas não alcançadas por este trabalho.

Após o término do embasamento deste estudo, são apresentadas no capítulo 3 (Metodologia CANVAS: modelando o planejamento estratégico da crise) e no anexo A (Ferramentas da qualidade para a gestão de crises) as três ferramentas, propostas para como sugestão para o aprimoramento do gerenciamento de crises que venham a ocorrer e envolvam a participação do Comando da Aeronáutica. 1 Para os fins deste estudo, Gestão do Conhecimento, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) consiste no processo de aumento da competitividade de uma organização através da manutenção, e posterior disseminação, de toda a experiência e informação adquiridos pelos seus funcionários.

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A matriz GUT é utilizada para a priorização do problema mais importante, em razão de sua gravidade, urgência e tendência. Logo em seguida o Diagrama de Ishikawa é usado para a investigação da causa, razão, motivo ou circunstância que deu origem ao problema selecionado.

O método CANVAS encerra o estudo do caso, ao propor uma dinâmica diferenciada e inovadora para o ambiente escolhido, em termos de técnica de planejamento estratégico, para preparar a Organização para o futuro, diante de condições adversas.

O quarto capítulo (o Centro de Comunicação Social da Aeronáutica: gestor ideal das crises do Comando da Aeronáutica) indica a sugestão do autor para que o gerente das crises no Comando da Aeronáutica seja o Centro de Comunicação Social da Aeronáutica, devido suas características facilitadoras do processo.

No capítulo cinco (aplicando as ferramentas: o acidente com a aeronave do candidato Eduardo Campos - um estudo de caso) são apresentados dados sobre um grande evento crítico ocorrido no Comando da Aeronáutica, em 2014: o acidente com a aeronave do candidato à presidência Eduardo Campos.

O capítulo contempla ainda o registro dos dados coletados no estudo de caso, visando àqueles que possam revelar a existência e mesmo o grau de efetividade, dos métodos de planejamento estratégico citados, comparando-se o desempenho previsto com o resultado alcançado pelos métodos atualmente usados, na busca de evidenciar a adequação desses à finalidade estabelecida.

A conclusão enfoca a aprendizagem obtida a partir do caso estudado, buscando-se estabelecer relações de comparação e contraste, entre a prática ora adotada e os métodos, técnicas e ferramentas de planejamento e gestão de crises, usadas como referência, a partir da literatura compulsada, com o objetivo de contribuir com a sugestão da adoção de novos elementos que possam favorecer o aperfeiçoamento do processo de planejamento de comunicação social do Comando da Aeronáutica. Assim, busca-se oferecer informações tempestivas e seguras, capazes de auxiliar a reduzir o estado de ansiedade que a surpresa provocada por eventos denominados “wild cards” instala, tanto na mídia, quanto nos demais interessados no esclarecimento do ocorrido, e poder obter um aproveitamento satisfatório em uma situação de crise, transformando a situação adversa em oportunidade.

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2 A CRISE E SEUS FUNDAMENTOS TEÓRICOS Dentre as diversas dificuldades que uma organização pode enfrentar, a crise

é a ameaça mais perigosa e delicada, podendo até mesmo determinar a falência (e o consequente desaparecimento) de grandes companhias, por reunir, frequentemente elementos de risco difíceis de enfrentar, como a surpresa da ocorrência, a gravidade de sua incidência, sua abrangência e a tendência de seus desdobramentos ou conseqüências, em termos de agravamento ou alívio. Não obstante, uma organização deve estar bem estruturada, dotada de recursos e meios para a captação e a interpretação de sinais fracos2 e early warnings3 de maneira a estar preparada e poder aproveitar uma situação de crise para agregar Conhecimento, atender as demandas de seus stakeholders4 , apoiar o processo decisório, ver reconhecido seu esforço e desempenho e sobressair-se perante seus concorrentes.

Tal é a importância do gerenciamento de uma crise que John F. Kennedy, ao discursar em 1959, afirmou que a palavra crise em chinês possuía dois caracteres, onde um significaria perigo e o outro, oportunidade (extraído em 15 de abril de 2015 de http://www.jfklibrary.org/Research/Research-Aids/JFK-Speeches/Indianapolis-IN_19590412.aspx).

Muitos autores e especialistas em mandarim contestam o enfoque dado pelo então Presidente Kennedy. Contudo, ao ser pesquisada a etimologia da palavra crise, chega-se à sua origem no termo grego KRINEIN, que significa decisão, capacidade de bem julgar (COUTO E SOARES, 2013). Encontra-se ainda: "separar, decisão, julgamento, evento, momento decisivo, conjuntura ou momento perigoso, difícil ou decisivo" (extraído em 19 de abril de 2015 de http://www.priberam.pt/dlpo/crise). Devlin (2006) acrescenta ainda que crise é um momento instável e crucial onde sua ação será decisiva para um resultado melhor ou pior.

2 Sinais fracos, para Ansoff (1975), são várias informações disseminadas no ambiente, que embora possam ajudar, não são precisas o suficiente para assegurar uma consistência que ajude na tomada de decisão. 3 Para fins deste estudo, de acordo com Gilad (2004), early warnings são alarmes antecipados que propiciam à organização acompanhar mudanças no ambiente que possam favorecer ou prejudicar seu desempenho. Os alarmes serão acionados de acordo com os sinais fracos (ou não) percebidos no ambiente. 4 Stakeholders.são pessoas ou grupos que possuem grande interesse no futuro de uma organização. Exercem papel extremamente importante no planejamento estratégico devido possuírem poder para alterar o desempenho esperado.

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Ratifica-se aqui que uma crise será sempre um momento decisivo para uma organização, em que ela poderá encontrar sucesso ou fracasso. Fink (1986) ratifica que as organizações, ao enfrentarem as crises, possuem chances iguais de sucesso e fracasso. Reforça que ao se preparar um planejamento adequado para o momento crítico, as chances de sucesso aumentam exponencialmente.

Fica claro que o foco deve ser aproveitar a oportunidade ofertada por uma crise e, com o aprendizado decorrente, aumentar a eficiência de uma organização. Ou seja, através de um planejamento adequado, criar ferramentas para capitalizar as chances oferecidas pela situação de risco enfrentada.

Mitroff (2001) afirma categoricamente que é necessário o reconhecimento de que crises fazem parte do cotidiano da sociedade moderna, sendo uma constante a ser estudada. O ponto de decisão imposto por uma crise, o momento crucial, decisivo, será uma etapa da qual nenhuma organização pode escapar. Segundo ele, crise é definida como um evento que afeta a organização como um todo.

Complementando, Fink (1986) reforça esta inevitabilidade de ocorrência de uma crise, destacando que ela pode ocorrer em qualquer lugar, a qualquer tempo e em qualquer organização.

Importante destacar que as crises podem ter várias origens, dentre a quais sobressaem três grandes grupos: as crises resultantes de causas naturais (terremotos, enchentes etc.), as provocadas pelo homem (denúncias anônimas, erros administrativos e operacionais, subornos etc.) e as provocadas por casos fortuitos (onde não estão presentes nem a ação do homem, nem da natureza). O foco deste trabalho é dirigido às crises causadas pelo ser humano, que, em geral, serão passíveis de serem amenizadas, ou até mesmo evitadas.

Segundo Mitroff (2001), o maior obstáculo a ser vencido para se obter um excelente gerenciamento de crise será superar a negação5, ou seja, admitir-se que a organização está em crise e gerenciá-la de modo a não prejudicar as demais atividades e retornar à normalidade o quanto antes.

Em função da negação, os envolvidos no processo de crise devem ser observados, especialmente o responsável direto pela condução do processo de enfrentamento da crise em sua fase aguda, de maneira que as decisões e ações 5 Fenômeno psíquico, portanto emocional, em que um indivíduo, inconscientemente não reconhece a ocorrência de um evento adverso à sua expectativa, e permanece se comportando como se nada houvesse ocorrido, apesar de sabê-lo ou mesmo havendo testemunhado sua ocorrência. Pode acompanhar durante um processo de crise e mesmo prosseguir, passada a crise.

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decorrentes dos fatos e das suas consequencias, sejam mantidas sob controle e conduzidas de maneira pragmática.

É importante promover o isolamento da crise, com a finalidade de facilitar o funcionamento da administração nas áreas não afetadas ou envolvidas. Com isto, aumenta-se o foco no gerenciamento da crise no setor diretamente responsável pela contenção das conseqüências e resposta a elas, enquanto os setores não afetados continuam a realizar suas atribuições.

Toda crise emite sinais anteriores à sua deflagração. Saber detectar e identificar esses sinais é fundamental para o gerenciamento de um estado de alerta. Gilad (2004) reforça a importância do desenvolvimento de mecanismos que favoreçam um "alarme antecipado" para futuras crises. Utilizando-se a inteligência competitiva, poder-se, a partir da correta interpretação dos sinais, aprontar-se para dar partida a um plano de ação acompanhado do gerenciamento correto da crise iminente.

Luecke (2004) acrescenta que muitas crises têm seu início com a não resolução de pequenos problemas. Identificá-los e resolve-los antes que se agravem, resulta na eventual neutralização da crise, antes de sua eclosão. Destaca-se aqui o que se denomina "cadeia de eventos", onde fatos desconexos ocorrem simultaneamente ou sucessivamente e, juntos, resultam na eclosão de um desastre, e conseqüente crise. Cita ainda que alguns sinais são comuns a todas as organizações: resistência pública à inovação, rumores e suspeitas, queixas dos públicos-alvo, padrões de gerenciamento frouxos e reclamações frequentes de colaboradores.

Em geral, a mídia, através de seus canais (jornais, televisões, rádios etc.), deflagra o processo, ao trazer a público algum fato escandaloso, perigoso ou bizarro, ou interpretações mal fundamentadas, por deficiência de esclarecimento e orientação. Este fato resultará num questionamento da população sobre a sanidade administrativa daquela organização.

É oportuno destacar que a imprensa pode dar início a uma crise, dado que os sinais prévios, referenciados por Gilad (2004) e Mitroff (2001) já terão sido emitidos há bastante tempo. Naquele momento, a organização deve estar pronta para enfrentar e gerenciar a provável crise, ou ficará em uma posição bem delicada por ser surpreendida não somente pelo evento e pela crise em si, mas pelas demandas dos órgãos de imprensa, que interpretaram precocemente os sinais de

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crise. A imprensa apenas traz a público algum fato grave ocorrido numa organização, realiza adaptações para despertar a curiosidade e o interesse público para o fato e deduz consequências, de modo a dar destaque ao assunto pautado pela redação, o que pode provocar a formação de opiniões a partir de informações incompletas ou distorcidas e causar questionamento e inquietação na sociedade.

Por este motivo, Luecke (2004) defende um posicionamento colaborativo com a imprensa no geral, principalmente nas relações diárias, para facilitar o contato, as ações, no caso de uma crise com a abertura de um canal de comunicação para apresentar orientações e esclarecimentos ao público.

Analogamente, o autor indica uma postura semelhante em relação aos diversos públicos com os quais ocorrem interações, de maneira a buscar o apoio nos momentos críticos.

Complementando, dentre os autores consultados no decorrer deste estudo, destaca-se Devlin (2006), que defende a divisão da crise em três estágios básicos: a pré-crise, a crise em si e a pós-crise. Devido à delimitação deste estudo, é enfocada a pré-crise e o consequente planejamento para sua gestão, o que contempla: o monitoramento dos sinais antecipados (early warnings), fracos ou não; a preparação da organização e de seus integrantes para o enfrentamento da crise; e o estabelecimento de parcerias organizacionais.

Caso a empresa seja bem sucedida na gestão durante a crise, o pós-crise oferecerá valiosos ensinamentos que realimentarão o processo, aperfeiçoando-o. Muito importante que a organização atente a cada ação tomada no decorrer da crise, conforme será explanado a seguir.

2.1 PRÉ-CRISE: A IMPORTÂNCIA DOS MARCADORES EXTERNOS E DO ALARME ANTECIPADO

Nesta fase, a crise ainda não existe, pois o fato crítico é de conhecimento interno apenas. Os responsáveis analisam os riscos potenciais e definem a necessidade de intervenção. Neste estágio devem ser envidados esforços para evitar a escalada do problema e a consequente passagem para a próxima fase. Nesse momento a missão da organização deve haver sido definida e disseminada entre seus integrantes e possuir sua estrutura organizacional alinhada com a missão.

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Uma vez definida a missão da organização, é importante identificar-se as crises potenciais inerentes. Este processo é definido por Devlin (2006) como plano preventivo. Por exemplo, companhias aéreas estão sujeitas a acidentes aéreos e atrasos nos vôos. Por isso, planos de contingência6 são necessários, pois revelam o quão preparada está a organização (LUECKE, 2004). Além dos planos, toda a definição dos sinais a serem observados dependerá do que é explanado neste parágrafo.

O autor também sugere que uma boa técnica para identificar crises potenciais é se colocar num papel de "terrorista interno" e se perguntar: o que eu poderia fazer para danificar esta organização? A ideia sugerida é fazer com que o decisor saia de seu círculo social e explore todas as possibilidades, além dos limites de suas experiências anteriores, e criando programas (planos) para se evitá-las ou gerenciá-las.

Consciente do "negócio" da organização, e priorizados os riscos potenciais, destaca-se que toda crise é precedida por sinais que, conforme explicado anteriormente devem ser cuidadosamente monitorados para não causarem um dano irreparável à organização (GILAD, 2004). Luecke (2004) complementa afirmando que alguns sinais prévios são comuns a qualquer tipo de empreendimento. Destacam-se: sucesso excessivo muito rápido; empregados vivendo num padrão acima de suas possibilidades; desatenção a detalhes e padrões conhecidos; e membros da direção que não estão fazendo seu trabalho corretamente.

Barton (2008) ratifica que as organizações devem estar muito atentas para reconhecer e saber interpretar os sinais que aparecerão antes da crise. Reforça ainda a importância das relações mantidas com os stakeholders e seus demais públicos.

Saber identificar estes sinais e escolher os marcadores adequados para ajudarem a administração é uma tarefa de extrema importância na definição do sistema de alarme antecipado (CEWS - Competitive Early Warning System). A inteligência competitiva7 é a ferramenta adequada para desenvolver este projeto. 6 Basicamente um plano preventivo busca evitar a utilização de um plano de contingência, definido como atividades determinadas para se atuar em uma situação de emergência. 7 Para os propósitos deste estudo, Inteligência Competitiva corresponde a um conjunto de atividades que visa a captação de informações importantes a respeito do comportamento dos concorrentes, dos clientes e do mercado como um todo, com o propósito de permitir a realização de análises das tendências e dos cenários, o que vai auxiliar na tomada de decisão futura. (Fonte http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-inteligencia-competitiva /44824/), acesso em: 18 de maio de 2015.

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Por intermédio da Inteligência Competitiva, o gestor consegue reunir informações estratégicas que o ajudarão a compreender o comportamento do ambiente externo, identificar tendências e poder se antecipar às mudanças em curso, que estão sujeitas a perturbações que provocam a descontinuidade das tendências. Vale realçar que a antecipação é uma conduta fundamental para o gerenciamento da crise.

Gilad (2004) recomenda a prática de três passos para o estabelecimento de um efetivo sistema competitivo de alarme antecipado: a perfeita identificação dos riscos e oportunidades; o monitoramento (inteligência) dos mesmos e dos marcadores escolhidos; e o gerenciamento de todas as ações decorrentes. Este triângulo garantirá a base adequada para o gerenciamento de crises.

2.1.1 A identificação de riscos e oportunidades

"The central objective of early warning systems is to prevent surprises.8" (GILAD, 2004, p. 109).

O grande problema criado por uma crise é a incerteza. Segundo o mesmo autor, a incerteza afeta a confiabilidade que os clientes tem sobre a capacidade de uma organização resolver os problemas futuros e seguir o planejamento pré-estabelecido. Este fato leva à ocorrência de novos eventos que podem agravar uma crise.

Toda mudança gera incerteza - é necessário estimar o risco de ocorrência de um evento capaz de disparar uma crise. As principais mudanças consideradas por Gilad (2004) como deflagradoras de crises estão divididas em quatro grupos: mudanças tecnológicas, mudanças nas ações do governo (seus regulamentos e leis), mudanças sociais/demográficas e mudanças nas organizações concorrentes.

No meio militar, destacam-se as seguintes mudanças capazes de deflagrarem grandes crises: mudanças na credibilidade da instituição e mudanças em uma das cinco expressões do Poder Nacional9.

Preocupadas com os possíveis danos causados, algumas organizações incluem em seus organogramas uma diretoria (gerência ou departamento) de 8 T.A.: O principal objetivo dos sistemas de alerta antecipado é prevenir contra surpresas. 9 Define-se Poder Nacional como sendo a capacidade de se impor a vontade de uma nação para alcançar e manter os seus objetivos. São expressões do Poder Nacional: a Econômica, a Política, a Militar, a Psicossocial e a Científico e Tecnológica.

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imagem, ou de reputação. A imagem que a organização passa para a sociedade em geral é hoje reconhecido como um de seus mais valiosos ativos, o goodwill. Resolver problemas inesperados e diminuir a incerteza de seus públicos e stakeholders faz com que uma organização conquiste maior confiabilidade, maior credibilidade, e melhor reconhecimento ou reputação.

Para a diminuição da incerteza, e consequentemente o risco, Gilad (2004) defende a identificação prévia dos riscos e das oportunidades advindas destes. Para esta ação, propõe a escolha e o monitoramente dos marcadores de mudanças (changing drivers) que representam pontos de controle. Cada marcador determinará a criação de um cenário potencial a ser estudado minuciosamente para a criação do planejamento para o gerenciamento de crises.

Em termos práticos, a priorização dos riscos será desenvolvida de acordo com a seguinte sequência: identificação dos marcadores de mudanças, agrupamento destes marcadores, geração dos cenários decorrentes, discussão das implicações dos cenários quanto às estratégias e decisões da organização e implantação de um monitoramento detalhado e seus respectivos planos de contingência.

Embora Gilad (2004) sugira diversas ferramentas para a priorização de potenciais crises (riscos e oportunidades), tais como WAR GAMING, MATRIZ SWOT E BIM - Blindspot Identifcation Methodology, este trabalho utilizará a Matriz GUT como instrumento primário, a ser detalhado no anexo A. Sua grande vantagem reside na facilidade em se analisar quantitativamente as prioridades com que as atividades deverão ser executadas. Esta matriz priorizará os riscos de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência, a partir da atribuição de pontos para cada fator.

Devlin (2006) esclarece que a análise do risco vai determinar quais ameaças potenciais poderão afetar uma organização e quais são as possibilidades delas ocorrerem, de acordo com sua freqüência, previsibilidade e estatísticas anteriores.

2.1.2 Monitoramento dos riscos e dos marcadores escolhidos

"Monitoring risks is a collective effort10".(GILAD, 2004, p. 110). A ação de monitoramento dos riscos e marcadores escolhidos deve ser um

esforço coletivo em uma organização. Para esta ação, é muito importante a 10 T.A.: O monitoramento dos riscos é um esforço coletivo.

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participação de diferentes círculos administrativos (chefia, empregados etc.), tendo em vista que possuirão a capacidade de se obter diferentes aspectos, todos de suma importância, do risco ou do marcador que está sob observação. Uma verdadeira rede de inteligência de monitoramento deve ser criada e seus integrantes, motivados constantemente.

Devlin (2006) acrescenta que todo plano de gerenciamento de crise deve ser inclusivo e viável, contando com a colaboração de todos e abrangendo diversos aspectos da organização. Este plano deve ser viável no sentido de poder ser concretamente executável, dentro das possibilidades financeiras e operacionais de cada organização.

Embora a alta administração também deva participar do monitoramento inteligente, Gilad (2004) descobriu um fato intrigante: a "confirmatory intelligence". Segundo suas pesquisas, a alta administração busca o monitoramento inteligente somente para confirmar suas decisões já tomadas. Ou seja, os gerentes dos níveis elevados, em geral, desconsideram os dados obtidos no monitoramento dos níveis mais baixos, mas os levam em consideração, quando concordam que estes conhecimentos suportam as decisões que eles já haviam tomado acerca do problema enfrentado. A este fato ele denominou confirmatory intelligence.

Este fato, se não for bem gerenciado, causa desmotivação nos integrantes da rede de monitoramento. Os integrantes dessa rede devem ser treinados, de modo a saberem a definição precisa do que será monitorado e, acima de tudo, devem ser motivados. Caso contrário, há grande chance de não serem produzidas informações úteis e oportunas para o gerenciamento de futuras crises.

Devido à necessidade de serem observados diferentes aspectos de um monitoramento, como dito anteriormente, uma rede de inteligência, quanto mais pulverizada for, melhores oportunidades de sucesso serão concedidas às organizações.

Importante destacar que o monitoramento carrega um perigo: o risco de falha em reconhecer os sinais de aviso. Caso os integrantes da rede não consigam identificar os sinais, todos os esforços serão em vão. Luecke (2004) e Devlin (2006) identificam algumas razões básicas para esta falha: subestimação dos problemas; superestimação da capacidade de gerenciamento; negação; orgulho excessivo; e

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falha na visão geral e na associação dos fatos (chamada por ele de "failing to connect the dots"11).

É essencial que a administração esteja aberta para escutar as reclamações e sugestões de seus empregados. Emails, cartas, e demais canais, servirão para antecipar o chamado "fogo amigo12". Barton (2008) alerta para este perigo atual e extremamente danoso.

2.1.3 Gerenciamento das ações decorrentes

Sem dúvida, o gerenciamento de um sistema de monitoramento é a ação mais delicada e problemática de toda a base do CEW, na pré-crise. Sem um efetivo dedicado a gerir as ações decorrentes do alarme antecipado, todo o esforço dirigido ao preparo de um plano para o gerenciamento de uma crise será em vão.

Gilad (2004) define três estilos básicos de gestão, responsáveis pela falha no processo de gerenciamento das informações recolhidas pela rede de alerta antecipado: estilo “ritmo de caracol”, estilo “linha Maginot” e estilo “buraco negro”.

Na pesquisa realizada pelo autor, 38% dos entrevistados classificaram seus chefes no primeiro estilo, sendo caracterizados por uma resposta lenta aos dados obtidos, não sendo efetivos no gerenciamento propriamente dito, o que denota uma avaliação deficiente.

Já o segundo estilo é caracterizado por ser esboçada uma reação às informações obtidas, contudo sem efetividade na contenção do risco e muito menos no aproveitamento das oportunidades surgidas. Uma vez mais, percebe-se a ocorrência de uma avaliação deficiente por parte da chefia.

Por último, o estilo buraco negro, onde os administradores simplesmente não atuam, ficando paralisados enquanto analisam. Por incrível que pareça, na pesquisa de Gilad, 36% dos participantes afirmaram que seus chefes se enquadravam neste estilo, uma clara falta de atenção dos mesmos.

Para serem evitadas as falhas, uma boa definição do que se espera é fundamental. A motivação provocada pelo chefe é importante para que os dados colhidos sejam apropriados e oportunos. É importante ratificar que os dados

11 T.A.: “Falha em ligar os pontos”, Como associação a um jogo praticado por crianças que ao realizarem a ligação de pontos que ocultam um desenho, na sequência correta, o conteúdo do desenho passa a ser percebido. 12 Esta expressão é utilizada referindo-se a guerras, e indica quando um indivíduo ou grupo, sofre o ataque de um aliado ou mesmo de um membro de sua equipe.

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recebidos, compreendidos e utilizados no momento correto são muito importantes para o processo decisório.

Por isso, o gerenciamento das ações decorrentes é tão importante. O administrador deve saber motivar sua rede de informações, saber interpretar os dados obtidos e, acima de tudo, saber utilizá-los no momento exato, com a intensidade e a velocidade adequadas. O objetivo do CEW não é provocar uma ação imediata dos gerentes, mas causar o aumento da consciência situacional de toda a administração, estimulando os debates e novos estudos.

Para alcançar esta efetividade, Gilad (2004) defende que os alertas produzidos pela rede sejam curtos, com intervalos de tempo irregulares e nunca devem conter somente dados, mas, sim, análises. Os riscos e as oportunidades devem ser reportados sempre que houver alguma alteração no cenário proposto pela organização.

A inteligência está na interpretação dos dados obtidos e com ela, a obtenção de uma perfeita compreensão da realidade. Esta conduta requer que o gestor empregue ferramentas que o permitam identificar os riscos e oportunidades inerentes, e, com isso, planejar adequadamente como gerenciará a estratégia a ser adotada, o que poderá minimizar ou mesmo evitar crises futuras.

2.2 A CRISE E SUA DINÂMICA (ACUTE-CRISIS STAGE13)

A crise ficou visível a todos, tornando-se pública. A prevenção já não é mais possível e os executivos têm que atuar rapidamente e colocar em prática os planos de contenção, esclarecer o ponto de vista da organização e corrigir as falhas e deficiências.

Mitroff (2001) defende que a prevenção completa das crises é impossível, contudo, com um planejamento adequado, é possível minimizar e reduzir bastante os danos causados e a duração dos efeitos. É muito importante que este planejamento de enfrentamento de crises esteja integrado com todos os outros da empresa.

Segundo ele, após ter estudado várias crises, existe um modelo comum para gerenciar crises. Tipos e riscos, mecanismos, sistemas, stakeholders e cenários

13 T.A.: Estágio agudo da crise.

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fazem parte dos cinco fatores do modelo otimizado defendido, uma referência a ser utilizada.

Por tipos e riscos da crise, entende-se que as crises podem ser agrupadas em famílias com características comuns que vão demandar ações similares para seu gerenciamento. É prudente que as empresas estejam preparadas para pelo menos uma crise de cada tipo. Deve ser dada especial atenção para a definição do negócio da organização (conforme explanado anteriormente) e o surgimento das possíveis crises em torno deste ramo de atividade.

A empresa deve estar preparada para crises relacionadas com fatos comuns a ela, e ficar extremamente atenta aos fatos incomuns. Segundo Mitroff (2001), são justamente os fatos incomuns e as crises relacionadas a eles que devem ser muito bem estudados.

Por mecanismos, entende-se as ações envolvidas no planejamento e resposta às crises. Estes mecanismos são utilizados antes, durante e depois das crises. Mitroff (2001) destaca que os três mecanismos mais importantes são: os detectores de sinais de alarme (conforme explicado anteriormente CEW), que possibilitarão uma ação efetiva, antes da crise ser deflagrada; os mecanismos de contenção de danos, para evitar que a crise se alastre e prejudique outras áreas da organização e, por último e muitas vezes esquecidas, as lições aprendidas com a crise passada (verdadeira "necropsia" que enriquecerá a equipe para o enfrentamento de novas crises).

Os sistemas abrangem diversos aspectos presentes na gerência de uma organização, destacando-se a sua interação com as demais empresas no ambiente onde está inserido. Importante destacar que estes aspectos estão diretamente relacionados com a deflagração da crise e a postura tomada em seu gerenciamento. Mitroff (2001) divide esta parte em tecnologia, estrutura organizacional, fatores humanos, cultura e psicologia da alta administração. Ressalta ainda a possibilidade de inter-relação entre eles.

Os stakeholders são essenciais, por definição, na estruturação do planejamento. As relações com eles determinam o sucesso ou fracasso no gerenciamento da crise.

Finalizando, os cenários são utilizados para se antever como as crises afetam a organização, são planos seguidos de estimativas sobre como os fatos

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podem se desencadear no desenrolar de uma crise e fornecem elementos essenciais ao planejamento da gerência de crise.

Complementando Mitroff (2001), Fink (1986) defende o planejamento prévio para enfrentar futuras crises, utilizando o roteiro a seguir para a otimização das ações: identificação dos setores afetados e isolamento dos mesmos, gerenciamento de todas as ações administrativas desenvolvidas e gerenciamento de todas as comunicações internas e externas.

A identificação dos setores afetados é extremamente importante, pois somente com a definição exata da crise será possível executar o planejamento adequado à situação em voga e determinar até onde será possível o controle da situação pela administração. No geral, quando uma crise é deflagrada, uma série de problemas a acompanham, o que demanda maior cuidado na priorização e seleção daqueles que exigem maiores esforços.

Identificada a crise, o passo a seguir, é o isolamento das partes envolvidas. Esta ação visa prioritariamente evitar o alastramento da crise para setores intactos até o momento, facilitando seu gerenciamento. O gerente da crise deve concentrar seus esforços na solução da mesma ou designar algum responsável para isso.

Uma vez identificada e isolada a crise, seu gerenciamento será mais simples, principalmente por facilitar a percepção mais clara quanto às ações necessárias para a correção do problema (FINK, 1986). O gerente de crises nada mais é do que um gerente de decisões.

Sobre a decisão a ser tomada, Fink (1986) destaca a falha conhecida como "analysis paralysis" (paralisia pela análise), em que o gerente, ao tomar conhecimento da crise, reúne seu staff, planeja as ações necessárias, toma a decisão de colocá-las em prática, mas não o faz. Ele esclarece que para esse erro ser evitado, o responsável deve fixar suas ações em planos flexíveis, lembrando que uma crise é um processo dinâmico que exige o mesmo comportamento flexível na tomada de decisões.

Fink (1986), Luecke (2004) e Devlin (2006) defendem um cuidado especial a ser tomado com as comunicações, sejam elas internas (contatos com os funcionários), sejam externas (contato com a mídia em geral). Ambos ressaltam que a imprensa pode fazer da organização uma "heroína" ou uma "vilã", dependendo de seu desempenho e posicionamento nas ações tomadas.

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2.2.1 Comunicações: a chave para o sucesso em todas as fases "Em uma crise, a imprensa tanto pode ser uma bênção, quanto uma

maldição, e o equilíbrio possivelmente esteja na maneira como você lida com ela." (RAY, 2003, p. 70).

Todos os autores citados até o momento dedicam capítulos especiais para as comunicações, sejam elas internas (para os funcionários, investidores, acionistas, sócios e parceiros), ou externas (imprensa, sociedade, vizinhança e população em geral). A tabela 1 a seguir externa os principais tópicos de cada autor.

Tabela 1 - Semelhanças e particularidades AUTOR SEMELHANÇAS PARTICULARIDADES

Barton (2008)

Extremamente importante manter a comunicação durante e depois da crise Deve possuir plano detalhado Perguntar antes de responder Preparar o porta-voz

Criação do kit de comunicação de crise Pedir para a imprensa ajudar

Couto e

Soares (2013)

É o próprio cerne do gerenciamento de crises Qualquer situação de crise prejudica a imagem da organização Exercer a comunicação bem antes da crise a fim de facilitar o gerenciamento Uso de linguagem simples Agilidade e precisão na informação Manter a credibilidade da fonte

A informação cria a confiança, o silêncio cria o medo Valorizar a comunicação interna

Devlin (2007)

Proteger o maior bem da organização, a sua reputação O plano de comunicação é um dos elementos-chave do gerenciamento de crises

Maior objetivo: combater rumores Somente o porta-voz fala Preparar o porta-voz

Fink (1986)

Controlar todas as mensagens Responder o mais rápido possível Gerenciar as comunicações bem antes das crises a fim de se construir uma boa imagem antes

O comunicador deve fazer parte do grupo decisor da empresa e ter autonomia para enviar a mensagem Manter público interno informado

Jay (2003)

Sucesso depende de como a imprensa é tratada Manter contato sempre, dizendo o que está acontecendo

Ser sempre positivo Trazer seus parceiros para te ajudar

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Fonte: o Autor (2015) Antes de se tornar público, um problema de uma organização não pode ser

definido como crise, mas como alerta de que a crise poderá se instalar ou não, dependendo do gerenciamento da equipe. Deste raciocínio vem a importância dada à imprensa no geral: ela pode ser o estopim que dá início à crise. Ao se tornar público o problema da empresa, sua efetividade será questionada. E estarão em jogo a reputação da organização, sua imagem e credibilidade.

Para ser colocado em prática um plano de comunicação, Barton (2008) defende que sejam respondidas três questões: o que nós sabemos? Quando tomamos conhecimento? E o que faremos a respeito? A partir das respostas, as ações de comunicação podem ser iniciadas.

Manter um canal de comunicação com a mídia é muito importante pois possibilita controlar as mensagens transmitidas, ter a possibilidade de corrigir informações erradas, demonstrar uma postura proativa e angariar a simpatia dos seus diversos stakeholders.

A análise detalhada dos públicos envolvidos deve ser realizada na sequência e especial atenção deve ser dada a cada um deles, com suas particularidades. Cada stakeholder reage diferentemente, de acordo com suas relações e experiências anteriores, além do grau de confiança ele deposita em sua organização. Com isto, a mensagem deve ser corretamente endereçada a cada público, escolhendo-se atentamente cada palavra, cada pessoa que falará, o local e a ocasião para a concessão de entrevistas e comunicados oficiais.

Manter público interno informado Apenas um porta-voz Nunca especular

Luecke (2004)

Utilizar a media para se comunicar com seus públicos Antecipação das perguntas que poderão ser realizadas pela mídia Tratar os repórteres bem nos tempos calmos para ser bem tratado na crise

Segmentar a audiência e criar uma estratégia para cada segmento

Mitroff (2001)

Aquele que tem a iniciativa de dizer a verdade garante o controle para revelar a verdade no momento que for propício

Considerar que nos dias atuais não existem segredos

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Muito importante também determinar os padrões das mensagens transmitidas, quem e como é realizado o treinamento de mídia para o porta-voz, quais as ações a organização deve executar para contornar a crise e reparar os danos, e quando serão fornecidas maiores informações.

Outro aspecto de suma importância: nunca mentir. Uma vez que a mentira for descoberta, todo o trabalho de manter uma boa reputação junto aos stakeholders terá sido em vão. Mitroff (2001) dedica um capítulo para debater sobre a importância de ser dita a verdade e como este fato é essencial para uma boa gerência de crise. O mundo está tão interconectado que dificilmente uma mentira consegue ser mantida por muito tempo.

Outro fato importante é a velocidade da resposta, em função da agilidade crescente dos meios de comunicação. Este fato é extremamente explorado pelos repórteres, ao buscarem uma matéria. Por exemplo, ao se instaurar uma crise, o jornalista procura a organização, não porque precisa dela para construir a matéria, mas sim para obter o contraponto.

Ao procurar a empresa, ele já apurou o fato, escutou algumas pessoas e procura apenas o posicionamento da organização. Caso não haja resposta, ou se utilize do "nada a declarar" (omissão de informação, que pode ser uma técnica, mas que carrega em si grande perigo) o profissional da mídia buscará outras pessoas que falem sobre assunto. Aí, informações erradas podem ser fornecidas por terceiros.

Fink (1986) destaca que o mais importante para a comunicação em crise é que o responsável por ela possua acesso direto às autoridades da organização e possua autonomia para colocar em prática o plano de comunicação. Reforça que um bom plano tem que ser construído antes das crises e bons relacionamentos com os órgãos de imprensa devem ser estabelecidos, o que gera credibilidade para as ações futuras.

Esta credibilidade é fundamental para o gerenciamento das comunicações, em que os pontos positivos da organização devem ser destacados para equilibrar possíveis ataques da mídia. A grande missão do gerente de comunicação é procurar alternativas para transformar aspectos negativos em positivos, ou pelo menos neutralizá-los.

Outra observação importante de Fink (1986) é que o gerente de comunicação deve saber segmentar sua mensagem aos diversos stakeholders

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(trabalhadores, clientes, investidores, governo, líderes comunitários, familiares das vítimas, e outros definidos pela organização) e escolher os corretos meios de comunicação (jornal, TV, rádio, facebook, twitter etc.) para atingir cada um. O modo como a mensagem é comunicada é extremamente importante. Sem mensagem entregue aos meios de comunicação, o gerenciamento da crise possui enorme chance de falhar.

Luecke (2004) ratifica a importância de ser tomado extremo cuidado, ao lidar com mídia. Cada mensagem transmitida deve expressar o ponto de vista da organização, antecipando-se às demandas da imprensa e aproveitando-se para transmitir suas mensagens nas respostas oferecidas (ideias-chave).

Couto e Soares (2013) concluem que um gerenciamento de crise sem a comunicação social não existe, afinal a imagem da instituição está em cheque nesses momentos críticos. "Em suma, a cada dia, nesse nosso mundo de comunicações instantâneas de massa, tornam-se quase sinônimos a 'comunicação social' e o 'gerenciamento de crise'" (p. 199).

"De nada adianta manter a imprensa informada, se você não fizer o mesmo com seu próprio pessoal." (RAY, 2003, p. 72). Não esquecer de manter o público interno bem informado é outra face da comunicação em crise de extrema importância. Conforme dito anteriormente, a imprensa necessita de dados para a composição da matéria e pode buscá-los com algum funcionário mal informado. Manter seu público interno bem informado e obter seu apoio nos momentos difíceis é função prioritária de Comunicação Social.

Finalizando, Ray (2003) resume a importância da comunicação com algumas observações: ser sempre sincero para angariar a opinião pública a favor da organização; não dar informações além das necessárias, em uma linguagem acessível; ter um único porta-voz a fim de unificar as informações e evitar contradições; priorizar as informações de acordo com o interesse público (pessoas, ambiente, propriedade e finanças); e, por último, possuir uma atitude positiva e simpática, trazendo seus aliados e amigos para ajudarem o porta-voz e a organização.

2.3 O PÓS-CRISE: ENSINAMENTOS VALIOSOS

"Uma pessoa inteligente aprende com os seus erros; uma pessoa sábia aprende com os erros dos outros." (CURY, 2009).

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Uma vez controlada a crise, é muito importante que os envolvidos com seu gerenciamento se reúnam para analisarem os fatos e extraírem ensinamentos que poderão ser utilizados em novas crises.

Uma verdadeira avaliação do desempenho da organização no gerenciamento da crise deve ser realizado o mais breve possível, com as anotações feitas durante a fase aguda da crise, destacando-se os pontos negativos e positivos observados pelos integrantes da equipe. É importante que a rede de alarme antecipado (CEW), citada anteriormente, participe do processo, e expresse suas observações sobre a dinâmica estabelecida.

Em geral, a crise revela um processo falho, ou alguma consequência ruim causada pela organização. O pós-crise é o momento ideal para serem envidados esforços para a correção de falhas operacionais.

Aprender com outras crises é uma estratégia excelente que ajuda no gerenciamento de futuras situações, auxiliando o desempenho da administração e evitando a exposição desnecessária da organização.

Tendo em vista este aprendizado, no próximo capítulo é proposta a utilização de algumas ferramentas da qualidade para a confecção de um plano de gerenciamento de crises. Especial destaque é dado ao modelo CANVAS de planejamento estratégico, também conhecido como Business Model Generation ou Canvas Business Model, uma ferramenta extremamente moderna, surgida em 2004 e popularizada a partir de 2009.

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3 METODOLOGIA CANVAS: MODELANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉ-GICO DA CRISE

Uma vez realizado o embasamento teórico sobre a crise e seu desenvolvimento, serão apresentadas sugestões de ferramentas para auxiliar o planejamento para a gerência das mesmas. Ratificando que uma crise apresenta diversas oportunidades que poderão ser melhores aproveitadas se a organização estiver bem preparada, o anexo A apresentará as ferramentas básicas: a Matriz GUT e o Diagrama de Ishikawa.

A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) foi escolhida para facilitar a priorização das atividades mais suscetíveis a crises e suas ações preliminares e o Diagrama de Ishikawa, por sua vez, foi escolhido por facilitar a visualização das principais causas do problema a ser estudado. Finalizando, o Business Model Generation fornecerá a compreensão necessária para o planejamento estratégico.

O Business Model Generation, aqui denominado CANVAS, surgiu recentemente, e tem como maior vantagem a possibilidade de percepção do formato visual da organização, o que facilita a compreensão profunda das principais atividades (e sua interações) desenvolvidas ao redor da atividade-fim.

O CANVAS conta com a colaboração de mais de 470 profissionais de 45 países diferentes, com as mais diversas formações profissionais, tanto do setor público quanto do setor privado. A diversidade de conhecimento e de experiências em diferentes ramos de atividade constitui sua maior riqueza.

A proposta é fornecer um modelo gráfico que facilite a inovação de padrões de negócios, criando mais valor para a organização, para os clientes e para a sociedade como um todo. Este modelo busca uma linguagem compartilhada que facilite esta troca de experiência, partindo-se do pressuposto de que todo modelo de negócio deve descrever razoavelmente como a organização cria, captura e entrega valor em suas atividades. É de fácil compreensão (intuitivo, simples e relevante), facilita a visualização e posterior discussão das metas a serem alcançadas.

Para atingir este objetivo, o modelo CANVAS, apresentado na Figura 1, divide seu gráfico em 9 blocos básicos que cobrem as quatro principais áreas de uma organização: atendimento aos clientes, ofertas, infraestrutura e viabilidade financeira. São eles:

a) Segmentos de clientes;

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b) Propostas de valor; c) Canais; d) Relacionamento com os clientes; e) Fluxo de receitas; f) Recursos-chave; g) Atividades-chave; h) Parcerias-chave; i) Estrutura de custos.

Graficamente, o CANVAS tem a seguinte representação artística:

Figura 1 - Modelo CANVAS

Fonte:<http://www.andregugliotti.com.br/ecommerce-estrategia/como-utilizar-business-canvas-model/> acesso 30 jul 15

Esta representação artística (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010) expressa bem todos os principais setores de um negócio e facilita a visualização de seus inter-relacionamentos.

Para uma melhor compreensão do modelo, Osterwalder e Pigneur (2010) realizam uma análise de cada setor presente.

3.1 SEGMENTOS DE CLIENTES (CUSTOMER SEGMENTS)

Este grupo define o principal motivo de existência de qualquer organização: o cliente, o "consumidor". Neste grupo são segmentados os principais grupos de clientes e organizações a quem a organização serve, para quem a organização

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trabalha e almeja criar valor em seus produtos. Esta segmentação é uma da tarefas mais importantes e delicadas para a obtenção de um modelo eficiente.

Para melhor atender a esses clientes, a companhia deve segmentá-los, ou seja, agrupá-los de acordo com as necessidades e comportamentos comuns. A partir daí, empreender esforços para atender essas necessidades. Um detalhe importante é que, para se atender esses segmentos, são necessários diferentes canais e diferentes tipos de relacionamentos. Uma perfeita compreensão das necessidades de cada segmento ajuda a obtenção do sucesso da organização.

Principais perguntas a serem feitas: Para quem estamos criando valor? Quais os nossos mais importantes clientes ou segmentos?

3.2 PROPOSTAS DE VALOR (VALUE PROPOSITIONS)

Neste grupo são descritos os conjuntos de produtos e serviços de uma organização que criarão valor por intermédio da solução de problemas ou do atendimento das necessidades dos segmentos de clientes. Muito importante ratificar a vinculação da criação de valor ao atendimento das necessidades de cada segmento de clientes da organização.

A criação de valores poderá ser do tipo quantitativa (preço, rapidez nos serviços prestados etc.) ou qualitativa (desenho do produto e a experiência vivida pelo consumidor, por exemplo).

A criação de valor estará sempre vinculada ao atendimento das necessidades dos diversos segmentos de consumidores.

Alguns exemplos de criação de valor: novidades de mercado, melhora da performance de produtos, customização de produtos e serviços para determinados clientes ou segmentos, design do produto, marca oferecida, preços baixos, redução de custos e de riscos, melhoria na acessibilidade e melhoria na conveniência (ou facilidade de uso), dentre outros exemplos possíveis.

Principais perguntas a serem respondidas: Que valor estamos entregando aos clientes? Quais problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver? Quais necessidades de nossos clientes estamos atendendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo a cada segmento?

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3.3 CANAIS (CHANNELS) O grupo canais apresenta o como a organização se comunicará para atingir

as necessidades de seus clientes e segmentos, entregando a eles propostas de valores.

Como exemplo de canais, cita-se: canais de comunicação com os clientes (SAC etc.), canais de distribuição e canais de venda. Cada um destes canais desempenha um papel importantíssimo que afetará a experiência de compra percebida pelo cliente.

Através destes pontos de contato entre a organização e os clientes, poder-se-á sensibilizar os clientes sobre a oferta de produtos e serviços da organização, avaliar a proposição de valor da organização, avaliar o pós venda de um produto ou serviço, dentre outras atividades.

Os canais possuem cinco fases que deverão ser bem compreendidas e gerenciadas: a consciência (como se conscientiza o cliente sobre os produtos e serviços oferecidos pela organização), a avaliação (como se ajuda os cliente a avaliarem a proposta de valor da organização), a compra (como se facilita o cliente na compra de produtos e serviços da empresa), a entrega (como são entregues os produtos e serviços adquiridos, juntamente com a proposta de valor) e pós-compra (como é providenciado o suporte pós-venda ao cliente).

Perguntas que ajudam na identificação dos canais: Por intermédio de que canais os nosso clientes desejam ser atendidos? Como estão sendo atingidos por nós neste momento? Como nossos canais estão integrados? Quais deles funcionam melhor? Quais são mais eficientes, com menores custos? Como estamos integrando estes canais à rotina dos clientes?

3.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES (CUSTOMER RELATIONSHIPS)

Neste grupo são reunidos os tipos de relacionamentos que a organização estabelece com seus segmentos de consumidores específicos, sendo extremamente necessária uma definição do tipo de relacionamento que a organização deseja manter (uma estratégia de obter novos clientes? Ou de reter os clientes antigos? Ou ainda de se aumentar as vendas?).

Esta definição deve ser cuidadosamente estudada pois influenciará toda a experiência do cliente com a empresa.

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As perguntas orientadoras do processo são: Que tipo de relacionamento cada cliente ou segmento de clientes espera da organização? Quais relacionamentos já estão sendo mantidos? Qual o custo deles? Como estão integrados com o restante do modelo?

3.5 FLUXO DE RECEITAS (REVENUE STREAMS)

Este grupo representa graficamente o fluxo de caixa que cada segmento de clientes gera, ao adquirir produtos ou serviços, sendo fundamental para garantir a sobrevivência da organização. Os clientes são o coração da empresa e os fluxos de receitas são as artérias da mesma.

Para serem divididas as atividades neste grupo, deve ser realizado o seguinte questionamento: Quais os valores que nossos clientes desejam pagar? Quais os que eles pagam atualmente? Como eles pagam? Como gostariam de pagar? Quanto cada fluxo de receita contribui no total?

3.6 RECURSOS-CHAVE (KEY RESOURCES)

Este grupo descreve quais serão os mais importantes e essenciais ativos para o funcionamento da organização. Estes ativos permitem que sejam oferecidas propostas de valor aos segmentos de clientes em pauta, ajudando na manutenção do relacionamento com os mesmos, e possibilitam a entrada de fluxo de caixa.

Importante destacar que esses ativos poderão ser físicos, financeiros e humanos, podendo ser próprios da organização ou cedidos/adquiridos de parceiros-chave.

Para sua identificação e classificação, utilizam-se as seguintes perguntas facilitadoras: Quais os recursos-chave que nossa proposta de valor necessita? Quais são os nossos canais de distribuição? E nossas relações com os clientes? E nosso fluxo de caixa?

3.7 ATIVIDADES-CHAVE (KEY ACTIVITIES)

Este grupo reúne as mais importantes atividades que deverão ser realizadas para garantirem o perfeito funcionamento da organização. Estas ações são requeridas para a criação e oferta da proposição de valor aos segmentos de clientes específicos. São fundamentais ainda para alcançar novos mercados, manter um bom relacionamento com os segmentos de clientes e garantir um bom fluxo de caixa.

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Perguntas-chave para facilitarem o processo: Que atividades-chave nossa proposição de valor necessita? E nossos canais de distribuição? E os relacionamentos com os clientes? E os fluxos de caixa?

3.8 PARCERIAS-CHAVE (KEY PARTNERSHIPS)

Neste grupo são reunidas toda a rede de fornecedores e de parceiros essenciais para o funcionamento da organização. As alianças são criadas para otimizar o funcionamento da empresa, para a compra de recursos e para a redução de riscos.

Osterwalder e Pigneur (2010) destaca quatro tipos diferentes de parcerias: as alianças estratégicas entre não competidores; parceira estratégica entre competidores; empreendimentos conjuntos para o desenvolvimento de novos negócios e associação para a compra de suprimentos confiáveis.

Perguntas-chaves para orientar o processo: Quem são nossos parceiros-chave? Quem são nossos fornecedores-chave? Quais recursos-chave estão sendo adquiridos de nossos parceiros? Quais atividades-chave são desempenhadas pelos nossos parceiros?

3.9 ESTRUTURA DE CUSTOS (COST STRUCTURE)

Finalizando, este grupo reúne todos os custos necessários ao funcionamento da organização. Uma vez definidos os recursos-chave, atividades-chave e parcerias-chave, tornam-se calculáveis todos os custos envolvidos para a criação e entrega de valor, manutenção dos relacionamentos com os segmentos de clientes e a geração de fluxos de caixa.

Para auxiliar no preenchimento deste grupo, utilizam-se as seguintes perguntas: Quais são os mais importantes custos inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos-chave mais dispendiosos? Quais são as atividades-chave mais onerosas?

Uma vez definidos estes grupos, o modelo CANVAS pode ser desenhado de maneira mais prática, para facilitar o trabalho da equipe. A Figura 2 contempla o modelo adaptado pelo autor14: 14 É importante ratificar que o modelo proposto é genérico, podendo ser adaptado de acordo com o ramo de negócio da organização e suas necessidades. O importante é promover uma boa visualização das atividades e suas inter-relações.

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Figura 2 - Modelo CANVAS

Fonte: o Autor (2015) O modelo CANVAS deve ser impresso em um tamanho grande o suficiente

para permitir uma boa visualização por todo o grupo de discussão. Em cada grupo de atividades serão fixados post-its contendo as atividades inerentes à organização, facilitado a visualização do todo e o inter-relacionamento entre elas, decorrente da discussão em grupo.

Osterwalder e Pigneur (2010) realizam ainda uma comparação do CANVAS com o cérebro humano: O lado esquerdo do cérebro é dominado pela lógica e o direito pela emoção. Assim, o lado esquerdo do CANVAS busca a eficiência, enquanto o lado direito busca o valor.

O CANVAS é um método simples e de grande riqueza visual, que exibe as relações de causa e efeito e facilita a compreensão de como transformar em processos internos as propostas de valor oferecidas aos clientes.

Os autores finalizam citando algumas técnicas para ajudarem no processo criativo de melhores e novos modelos gráficos. Segundo ele, pensar como um designer auxilia esta criação (ultrapassar os limites do pensamento, gerar novas opções, criar novos valores para os usuários).

O principal desafio para este processo criativo é "enxergar através dos olhos dos consumidores", aproveitando suas perspectivas, suas aspirações, suas preocupações e seu ambiente. O que nosso cliente necessita e como podemos

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ajudar? Quais as aspirações dos clientes e como podemos ajudá-los a alcançá-las? Como os clientes preferem ser tratados? Como a organização melhor interage com as rotinas deles? Como os consumidores esperam que nos relacionemos com eles? Por quais valores os clientes estão dispostos a "pagar"?

Para auxiliar neste processo criativo, o autor apresenta seis técnicas com suas ferramentas específicas: insights dos clientes, ideação (ideation), pensamento visual, prototipagem, conto de estórias (storytelling) e cenários. Embora possuam enfoques diferentes, todas possuem muitos aspectos em comum: foco no cliente, linguagem comum de fácil transmissão de ideias, variedade de experiências na equipe de discussão (brainstorming), facilidade de modelos visuais, estímulo à exploração e discussão de idéias e busca pela inovação.

Devido às restrições impostas, será focada a técnica do mapa de empatia do cliente (ou segmento de cliente), apresentado por intermédio da Figura 3. Este mapa auxilia visualmente a melhor compreensão sobre o cliente (ou seu segmento) e assim conseguir desenhar um modelo de negócio focado nele.

A dinâmica a ser seguida será a mesma utilizada anteriormente no CANVAS, devendo-se caracterizar este cliente antes de se iniciar o brainstorming. A dinâmica implica primeiramente selecionar quais os clientes mais promissores para que o negócio da organização tenha sucesso. Selecionar os três mais promissores e iniciar o mapeamento de um deles. Nomear o cliente e atribuir algumas características demográficas a ele. O mapa de empatia deve ser usado pelo grupo, para aprofundar o conhecimento sobre o cliente.

Figura 3 - Diagrama de empatia

Fonte: o Autor (2015)

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Para auxiliar na confecção do mapa, utiliza-se as perguntas a seguir: a) Descrever o que o cliente "vê"em seu meio ambiente - Como seu

ambiente se parece? O que o circunda? Quem são seus amigos? A que tipos de ofertas ele está exposto diariamente? Que problemas ele encontra?

b) Descrever como o ambiente influencia o cliente - O que os seus amigos dizem? Quem realmente influencia o cliente e como? Quais os canais de mídia que o influenciam?

c) Tentar esboçar o que passa pela cabeça do cliente - O que é realmente importante para o cliente? O que ele não pode dizer publicamente? Quais emoções movem este cliente? O que o mantém acordado até altas horas da noite? Quais são seus sonhos e aspirações?

d) Imaginar o que o cliente pode dizer ou como pode se comportar em público - Quais são suas atitudes? O que ele pode estar dizendo aos outros? Prestar muita atenção a conflitos potenciais, ao que o cliente pode dizer e ao que ele pode realmente estar sentindo ou pensando.

e) Descobrir as grande frustrações dos clientes - Qual e a maior frustração do cliente? Quais os obstáculos existentes entre ele e suas necessidades? Quais os riscos que ele teme enfrentar?

f) Descobrir as aspirações dos clientes - O que o cliente realmente quer ou necessita? Como ele mede o seu sucesso? Quais estratégias ele poderá utilizar para atingir seus objetivos, suas metas?

Finalizando a construção do CANVAS, Osterwalder e Pigneur (2010) advertem para a preocupação com os ambientes onde estão inseridos os modelos de negócio, principalmente para a compreensão das possíveis mudanças e consequente adaptação do modelo.

Para melhor analisar este ambiente, é sugerida a sua divisão em quatro importantes áreas: as forças de mercado (segmentos de mercado, necessidades e demandas, problemas de mercado, custos de mudança e atratividade de receitas); as forças de indústrias (fornecedores e atores de cadeia de valor, partes interessadas, competidores, novos atores e produtos e serviços substitutos); as

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tendências-chave (tendências tecnológicas, tendências regulatórias, tendências sociais e culturais e tendências socioeconômicas); e as forças macroeconômicas (condições de mercado globais, mercado de capitais, commodities e outros recursos e infraestrutura econômica).

Esta metodologia, de simples aplicação, para ser executada necessita de uma equipe heterogênea, com atuação e conhecimentos de toda a empresa, possuindo ramificações nas mais diversas atividades desenvolvidas. Conforme citado por Osterwalder e Pigneur (2010) o brainstorming será mais efetivo, se houver uma grande diversificação de idéias. Por este motivo, recomenda-se que o Centro de Comunicação Social da Aeronáutica (CECOMSAER) seja o gestor de crises no COMAER.

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4 O CENTRO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DA AERONÁUTICA: GESTOR IDEAL DAS CRISES DO COMANDO DA AERONÁUTICA

O Centro de Comunicação Social da Aeronáutica (CECOMSAER) é o órgão

responsável pelo gerenciamento e execução de toda a Política de Comunicação Social do Comando da Aeronáutica (COMAER). Nas atividades que constituem sua missão, destaca-se uma diretamente envolvida com o gerenciamento de crises: assessorar ao Comandante da Aeronáutica nos assuntos relacionados com a Política de Comunicação Social da Aeronáutica, regulando, estimulando e orientando ações que favoreçam a projeção e a preservação da imagem institucional.

Tal missão é assegurada pela Política de Comunicação Social da Aeronáutica, regulamentada DCA15 142-1/2011, aprovada pela Portaria n.º 356/GC3, de 1º de julho de 2011. No seu item 4 (Objetivos da Comunicação Social da Aeronáutica) ela destaca como primeiro objetivo: "Projetar e preservar a boa imagem da Força Aérea Brasileira, no âmbito da sociedade e da comunidade internacional" (Brasil, 2011). Destaca ainda o terceiro objetivo: "Garantir a credibilidade e a transparência nos atos promovidos pela Instituição, salvaguardados os assuntos de Segurança Nacional" (Brasil, 2011).

O primeiro dano causado por qualquer crise será sempre o dano à imagem da organização e à sua credibilidade quanto à capacidade de resolver os problemas que lhes são impostos. Por este motivo, não restam dúvidas da competência do CECOMSAER em gerenciar as crises que possam ocorrer no COMAER.

Além do dever legal de gerenciar crises para preservar a boa imagem da Força Aérea, destacam-se as características presentes no CECOMSAER que favorecem seu bom desempenho:

a) O efetivo do CECOMSAER é bem heterogêneo, contendo oficiais de diversos quadros (aviação, infantaria, administração, jornalismo, relações públicas, propaganda e publicidade e informática), além de possuir diversos acadêmicos de diversas áreas (contabilidade, direito e ciências econômicas dentre outras);

15 DCA 142-1 - Doutrina do Comando da Aeronáutica número 142-1. Este documento normatiza a Política de Comunicação Social em todo o Comando da Aeronáutica.

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b) Diversidade na experiência profissional: militares com experiência que varia de um a trinta anos no Comando da Aeronáutica;

c) Conhecimento detalhado das atividades executadas nas diversas organizações da Aeronáutica;e

d) Potencial criativo favorecido pelas atividades exercidas diariamente. Outra característica extremamente importante do Centro é o SISCOMSAE16

(Sistema de Comunicação Social da Aeronáutica), que pode ser considerado, uma rede de early warning.

Cada organização pertencente ao COMAER possui ao menos um militar ou civil, pertencente ao SISCOMSAE, subordinado sistemicamente ao CECOMSAER, sem prejuízo de sua subordinação hierárquica e administrativa. Estes profissionais têm à sua disposição um sistema informatizado para comunicação eficiente e em tempo real.

O SISCOMSAE tem como seu órgão central o CECOMSAER e em cada Comando Aéreo Regional possui uma assessoria de comunicação social (ACS) que coordena em sua região todas as seções de comunicação social (SCS). A Figura 4 a seguir expressa esta ideia.

Figura 4 - Sistema de Comunicação Social da Aeronáutica - SISCOMSAE

Fonte: o Autor (2015)

16 SISCOMSAE - Conjunto de órgãos ou elementos pertencentes a uma Instituição que, sem implicações administrativas e hierárquicas, recebe de um Órgão Central a orientação técnico-normativa no campo da Comunicação Social, para o desempenho de atividades-meio em proveito das atividades-fim dessa Instituição.

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Esta ramificação favorece os alarmes antecipados necessários ao Centro para poder aproveitar as crises, transformando-as em oportunidades. Além disso, difundem os produtos criados pelo Centro.

Para melhorar a compreensão, encontra-se contido na Figura 5 a estrutura organizacional do CECOMSAER.

Figura 5 - Organograma do CECOMSAER

Fonte: <www.cecomsaer.intraer> acesso em 20 jul 15 O Centro é composto por três grandes divisões: a Divisão de Apoio à

Comunicação - DAC (responsável pela parte administrativa do Centro, reunindo todas as atividades-meio17), a Divisão de Comunicação Corporativa - DCC (responsável pelo parte operacional da Comunicação Social e pelo planejamento estratégico da mesma, no âmbito do COMAER) e a Divisão de Comunicação Integrada - DCI (a grande responsável pelo trato diário da Comunicação Social e com a tarefa de integração de suas três vertentes - o jornalismo, a publicidade e a relações públicas).

Focando da DCI há as seguintes subdivisões:

17 Define-se como atividade-meio toda e qualquer atividade existente na organização que serve de apoio para a consecução das atividades-fim. As atividades-meio fornecerão os subsídios necessários para que o pessoal especializado se concentre no principal motivo de existência da empresa.

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a) Subdivisão de Relações Públicas (SDRP) - sua função é manter a comunicação institucional com os públicos internos e externos do COMAER. Gerencia os seguintes canais de comunicação: FALE CONOSCO (email e telefone), Serviço de Informação ao Cidadão (SIC) e todas as mídias sociais (facebook, youtube, twitter, instagram, flickr e blog). Reclamações e elogios ao COMAER são recebidos por esta subdivisão.

b) Subdivisão de Assessoria de Imprensa (SDAI) - diretamente responsável pelo contato com os órgãos de imprensa, nacionais e internacionais, recebendo todos os questionamentos referentes à Força e aos seus componentes. Os canais de comunicação utilizados são o telefone e o email. Em uma crise, provavelmente será a primeira subdivisão a tomar conhecimento do assunto, ao ser questionada pela imprensa.

c) Subdivisão de Publicidade e Propaganda (SDPP) - é a força criativa do Centro, possuindo oficiais publicitários e suporte tecnológico para gerar peças publicitárias de interesse da Força.

d) Subdivisão de Produção e Divulgação (SDPD) - gerencia a produção do Centro: revistas quadrimestrais, jornais mensais, peças de TV e de rádio, matérias produzidas, coberturas de evento, fotos, filmagens e todos os produtos criados para divulgação do COMAER.

A integração das referidas subdivisões é meta da DCI, buscando-se a sinergia da Comunicação. Esta sinergia é fundamental para atuação eficiente em um momento crítico.

Para se preparar para o momento crítico, sugere-se a criação do gabinete permanente de crises. Este gabinete ficaria sob a coordenação direta do DCI, tendo a SDRP como chefe do sistema de early warning. Importante destacar que esta estrutura já existe, carecendo apenas de regulamentação e ajustes.

Com a estrutura formada, necessita-se de um plano estratégico para preparação da Força e consequente pronta resposta, o que viabilizará a transformação da crise em uma oportunidade de atingimento da missão proposta. Para estruturar este planejamento, serão utilizadas as ferramentas citadas anteriormente, tendo como exemplo o estudo de caso realizado no próximo capítulo.

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5 APLICANDO AS FERRAMENTAS: O ACIDENTE COM A AERONAVE DO CANDIDATO EDUARDO CAMPOS (ESTUDO DE CASO).

Na manhã do dia 13 de agosto de 2014, Eduardo Campos, candidato à presidência da república pelo PSB (Partido Socialista Brasileiro), estava se deslocando do aeroporto Santos Dumont (RJ) para a Base Aérea de Santos (SP) a fim de cumprir sua agenda eleitoral quando sua aeronave sofre um acidente grave, causando sua morte e de todas as pessoas a bordo.

Por volta das 10:00h deste dia, as primeiras informações a chegarem no Centro de Comunicação Social da Aeronáutica (CECOMSAER) seriam de que uma aeronave havia caído na cidade de Santos, provavelmente seria de um helicóptero. Após algumas investigações junto aos órgãos de controle, descobriu-se que a aeronave PR-AFA decolara do Santos Dumont e não havia conseguido pousar. Esta transportava Eduardo Campos e sua equipe.

Dezenas de questionamentos surgiram por parte da imprensa e iniciou-se aí o gerenciamento da possível crise. Por que o avião caiu? Foi falha do piloto? Os controladores erraram? Era verdade que eles haviam sido derrubados por um drone18? Quando a FAB vai revelar de quem foi a culpa? Quem vai ser responsabilizado pelos danos decorrentes? Foi algum atentado?

De imediato um mini gabinete de crise foi montado e todas as informações emitidas pelo Comando da Aeronáutica ficaram concentradas naquele Centro. Cada entrevista e resposta foram minuciosamente controladas.

A grande demanda dos jornalistas foi atendida pela Subdivisão de Apoio à Imprensa (SDAI), que recebeu os questionamentos e os encaminhou às autoridades competentes. Foi decidido a não realização de coletiva de imprensa e o COMAER emitiu de imediato (aprovada e publicada às 11:42 h do mesmo dia) uma nota oficial comunicando o ocorrido.

Dentre os potenciais motivos para crise no Comando da Aeronáutica, acidentes aéreos ocupam sempre um lugar de destaque pela comoção criada, ao se envolver, em geral, vítimas fatais. Por este motivo, escolheu-se este tema para aplicação das ferramentas citadas anteriormente.

De acordo com a delimitação estabelecida, este trabalho centrará a aplicação das técnicas somente nesta situação, sendo complementado por 18 Drone é o termo genérico para se referir a qualquer tipo de aeronave que não seja tripulada.

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sugestões para que novas pesquisas sejam realizadas em outras situações de interesse da Força.

5.1 MATRIZ GUT: QUE AÇÕES PRIORIZAR?

Neste trabalho, foi escolhido o problema do acidente aéreo para a aplicação da técnica. Mas sugere-se a sua aplicação no futuro para a priorização dos itens críticos, e consequentemente do planejamento.

Desta forma o primeiro passo é reunir uma equipe variada para o enriquecimento do brainstorming. O passo seguinte é relembrar qual o negócio do COMAER e seus valores, de modo que toda a equipe possa priorizar quais ações devem ser tratadas em primeiro plano.

"Manter a soberania do espaço aéreo nacional, com vistas à defesa da Pátria" é a missão síntese do COMAER. Liderança, patriotismo, honra, lealdade, valorização do homem, profissionalismo, dever, ética, hierarquia e disciplina, civismo, coragem e prontidão operacional são os valores defendidos pela organização. (http://www.fab.mil.br/institucional, acesso em 22 de julho).

Toda e qualquer ação que possa ir contra esta missão, ou contra estes valores, poderá causar danos sérios ao seu maior patrimônio: sua imagem, sua reputação, a confiança que a população tem na organização. A tabela 2 apresenta o resultado de pesquisas sobre as instituições mais confiáveis do Brasil.

Tabela 2 - Pesquisa de confiabilidade das instituições brasileiras

ANO FONTE 1º LUGAR 2º LUGAR 3º LUGAR 2011 FGV ICJ FORÇAS

ARMADAS IGREJA

CATÓLICA MP 2012 FGV ICJ FORÇAS

ARMADAS IGREJA

CATÓLICA MP 2013 FGV ICJ FORÇAS

ARMADAS IGREJA

CATÓLICA MP 2014 DATAFOLHA FORÇAS

ARMADAS PF OAB 2015 DATAFOLHA FORÇAS

ARMADAS OAB IGREJA CATÓLICA

Fontes consultadas 22 de julho de 2015: 2011 - http://amp-pr.jusbrasil.com.br/noticias/3029431/pesquisa-fgv-ministerio-publico-e-uma-das-tres-instituicoes-mais-confiaveis 2012 - http://www.mppr.mp.br/modules/noticias/article.php?storyid=2208

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2013 - http://www.jb.com.br/pais/noticias/2013/01/11/forcas-armadas-instituicao-mais-confiavel-para-brasileiro/ 2014 - http://g1.globo.com/politica/noticia/2014/07/forcas-armadas-e-pf-sao-instituicoes-mais-confiaveis-diz-datafolha.html 2015 - http://www.brasil247.com/pt/247/brasil/188177/For%C3%A7as-Armadas-e-OAB-s%C3%A3o-institui%C3%A7%C3%B5es-mais-confi%C3%A1veis-diz-Datafolha.htm

Cita-se como exemplo de utilização da matriz GUT a priorização de possíveis eventos danosos ao COMAER para que sejam ordenados e criados planos específicos para cada um deles: Investigações em acidentes aéreos; fraudes em licitações (corrupção); mau uso da verba pública; abuso de poder; e envolvimento político dos comandantes. Por meio de simulação, reuniu-se especialistas de diversas áreas do CECOMSAER e depois do brainstorming, obteve-se o resultado contido na Tabela 3 (tendo como foco a missão e valores do COMAER):

Tabela 3 - Aplicação da Matriz GUT

Problema G U T GUT Or Investigações em acidentes aéreos 5 5 5 125 1 Fraudes em licitações (corrupção) 5 5 5 125 2 Mau uso da verba pública 5 5 4 100 3 Abuso do poder 4 4 4 64 4 Envolvimento político dos Comandantes 3 3 2 18 5 Fonte: o Autor (2015)

Devido ao empate, decidiu-se planejar primeiro os procedimentos relativos à investigação de acidentes aéreos, devido à sua frequência ser maior que a do segundo colocado. Ratifica-se que esta técnica pode ser utilizada sempre que se desejar priorizar alguma atividade, qualquer que seja. Definida a escolha, segue-se para a aplicação do Diagrama de Ishikawa, utilizando-se o acidente em pauta.

5.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA: QUAIS AS CAUSAS E EFEITOS DO ACIDENTE?

Para a realização do planejamento, devem ser detalhadas as relações de causa e efeito decorrentes da investigação do acidente que possam causar dano à imagem do COMAER.

Um acidente aéreo pode provocar os seguintes efeitos danosos: insegurança em voar, devido à perda de confiança na Aeronáutica; clamor popular pela impunidade dos possíveis culpados; comoção nacional, devido ao grande

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número de mortes e danos materiais causados à terceiros. Devido ao caráter puramente voltado à segurança de voo do Comando da Aeronáutica, será focado apenas o primeiro efeito: queda da aeronave de Eduardo Campos. As possíveis causas desse problema são explicitadas na Tabela 4.

Tabela 4 - Aplicação do Diagrama de Ishikawa Poblema: queda da aeronave que transportava Eduardo Campos

Caus

as

Mão de obra

Despreparo dos controladores de vôo; despreparo dos pilotos; manutenção sem qualidade; despreparo dos investigadores

Material Combustível adulterado; alimentação da tripulação contaminada Método Metodologia da formação dos pilotos Máquina Revisões realizadas; aeronave obsoleta Medida Unidades de medida utilizadas

Meio ambiente Hangar deficiente; meteorologia desfavorável, o relevo

Fonte: o Autor (2015) Graficamente, a figura 6 apresenta o Diagrama de Ishikawa para o efeito

decorrente do problema estudado: Figura 6 - Ilustração do Diagrama de Ishikawa aplicado

Fonte: o Autor (2015) Definidas todas as causas para este efeito em particular, convém distinguir

aquelas que realmente são relativas à aeronáutica, tomando como base se a aeronave acidentada é militar ou civil, de acordo com o conteúdo da Tabela 5.

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Tabela 5 - Responsabilidade das causas apuradas CAUSAS TIPO ANV RESPONSABILIDADE

1-Despreparo dos controladores de vôo Ambas COMAER 2-Despreparo dos pilotos Civil

Militar ANAC COMAER

3-Manutenção sem qualidade Civil Militar

ANAC COMAER

4-Despreparo dos investigadores Ambas COMAER 5-Combustível adulterado Ambas COMAER 6-Alimentação da tripulação contaminada Civil

Militar ANAC COMAER

7-Metodologia da formação dos pilotos Civil Militar

ANAC COMAER

8-Revisões periódicas Civil Militar

ANAC COMAER

9-Aeronaves obsoletas Civil Militar

ANAC COMAER

10-Sistema de medidas diferentes Civil Militar

ANAC COMAER

11-Hangar utilizado sem segurança Civil Militar

ANAC COMAER

12-Meteorologia Ambas COMAER Fonte: o Autor (2015)

Das causas analisadas, apenas as de número 1, 4, 5 e 12 são de responsabilidade exclusiva do Comando da Aeronáutica e serão exploradas no estudo de caso proposto (de acordo com a delimitação de conteúdo estabelecida). Destaca-se aqui que foram exploradas apenas causas primárias, sendo interessante explorar as causas secundárias, terciárias e até quaternárias19.

O próximo passo será utilizar o modelo CANVAS para buscar ações importantes a serem inseridas no planejamento estratégico, aprimorando o negócio do CECOMSAER.

5.3 MODELO CANVAS: APRIMORANDO O NEGÓCIO

Uma vez definida a missão do COMAER e seus valores, priorizadas as ações pela matriz GUT e também dissecadas as possíveis relações de causa e efeito do acidente, são buscados agora subsídios para a realização de um planejamento estratégico que propicie um bom aproveitamento das oportunidades advindas da crise.

19 No diagrama de Ishikawa, são exploradas as causas de um problema, dividindo-se em primárias, secundárias, terciárias e até quartenárias, de acordo com o tipo de cada um. Assim, as causas primárias são as imediatamente relacionadas ao problema; as causas secundárias são as decorrentes das causas primárias e assim por diante.

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A maneira pela qual a organização cria, entrega e captura valor em suas atividades é demonstrada no modelo CANVAS, o que possibilita o aperfeiçoamento da mesma. A seguir será empregado o modelo, como simulação de uma forma de investigação do acidente aéreo ocorrido com o candidato Eduardo Campos.

a) Segmentos de clientes - a família dos pilotos, a família dos passageiros, o partido político e a coligação de Eduardo Campos, os eleitores de Eduardo Campos, a Presidência da República, as famílias afetadas pela queda da aeronave, o público interno do COMAER e a imprensa em seus diversos segmentos.

b) Propostas de valor - resolução da investigação, imparcialidade, confiabilidade no sistema de proteção ao voo do COMAER, medidas que ajudem a evitar futuros acidentes, segurança, agilidade e verdade.

c) Canais - televisão, jornal, rádio, revista, internet, mídias sociais e telefone. d) Relacionamento com os clientes - oferta de resposta rápidas de modo

a atender as demandas, manter os canais abertos 24h/dia e todos os públicos informados.

e) Fluxo de receitas - aumento do grau de confiabilidade no COMAER, aumento da sensação de segurança ao voar, aumento da satisfação dos órgãos de imprensa com os dados fornecidos, aumento do orgulho de se pertencer ao COMAER, aumento do respeito pelo COMAER

f) Recursos-chave - profissionais de jornalismo, profissionais de relações púbicas, profissionais de investigação, apoio de TI, fotógrafos e cinegrafistas.

g) Atividades-chave - atendimento personalizado e individualizado a cada segmento de público, investigação detalhada do acidente, produção de matérias, confecção de produtos de suporte à imprensa.

h) Parcerias-chave - ANAC, órgãos de imprensa, Presidência, Ministério da Defesa, demais Forças, Prefeitura de Santos e Governo de São Paulo.

i) Estrutura de custos - coleta de informações nos órgãos do COMAER, produção de filmetes explicativos, produção de matérias jornalísticas, produção de peças publicitárias sobre os órgãos do COMAER envolvidos no acidente e nos serviços prestados.

O desenho do modelo CANVAS é esquematizado, conforme a Figura 7.

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Figura 7 - Modelo CANVAS aplicado e adaptado à realidade do CECOMSAER

Fonte: o Autor (2015)

Cada item descrito no modelo, representa uma folha de post-it que teria sido colocada durante o brainstorming. Neste esquema, pode-se observar com nitidez as inter-relações existentes e buscar uma maior sinergia e eficiência.

O próximo passo será o foco no cliente: O que ele espera? Do que necessita? Como é possível ajudá-lo?

Para facilitar a compreensão, é utilizado o mapa de empatia. O ideal é utilizar o mapa nos segmentos (ou clientes) importantes e que possam gerar um fluxo de receitas arbitrariamente considerado bom. Devido às restrições de tempo e recursos e à delimitação estabelecida para este trabalho, é escolhido somente um segmento, neste caso, a imprensa em geral.

Seguindo a técnica, criou-se o João Globo, responsável pela cobertura do acidente, cuja caracterização encontra-se na Figura 8.

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Figura 8 - Diagrama da empatia aplicado

Fonte: o Autor (2015) Esta figura hipotética representa o segmento "profissionais de imprensa", e

forneceu dados importantes que ajudarão no planejamento estratégico. Finalizando, segue-se a necessidade de analisar o ambiente onde a

organização está inserida, no momento da demanda. Ou seja, neste caso, análise do ambiente no dia 13 de agosto de 2014. Este ambiente será didaticamente subdividido em 4 partes, conforme citado a seguir:

a) Forças de mercado - a época do acidente foi marcada pela disputa à Presidência, período altamente competitivo, com entrevistas e debates às vezes calorosos. Eduardo Campos era candidato de oposição ao governo, com uma aliança em expansão, o que representava um perigo potencial ao governo que lutava por reeleição. Dos segmentos em destaque, somente o campo político apresentava algum destaque.

b) Forças de indústria - em julho de 2014 foi formalizada a aliança de Eduardo Campos e Marina Silva, o que trouxe maior turbulência na corrida presidencial, aumentando as chances da oposição ao governo.

c) Tendências-chave - grande tendência a haver um embate na corrida presidencial mais agressivo e mais contundente.

d) Forças macroeconômicas - sem muita influência na situação.

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Decorrentes das análises realizadas, verifica-se alguns pontos importantes a serem incluídos no plano estratégico para acidentes aeronáuticos, alguns dos quais poderiam ter sido mais utilizados no caso do candidato Eduardo Campos.

O primeiro grande ponto é a identificação dos atores envolvidos no processo e suas necessidades de acordo com o ambiente vivido no momento. Dentre aqueles listados no CANVAS, destacamos que diversos recursos do CECOMSAER deverão ser utilizados para atender suas necessidades com isto entregar valor. São analisados agora um a um, integrando o CANVAS, mapa de empatia e análise do ambiente.

5.3.1 Familiares dos pilotos e passageiros

Devido ao acidente estão chocados e necessitando de apoio. Ao mesmo tempo desejam descobrir o que aconteceu e porque aconteceu, algo que justifique a perda do ente querido. A relação com o COMAER é por intermédio da divulgação da investigação. Uma ação de Relações Públicas, com extremo cuidado, fornece apoio e informa o andamento das investigações e transmite os valores: confiabilidade e verdade da organização. O melhor canal, sem dúvida alguma é o presencial, podendo ser utilizados os recursos-chave locais (rede do SISCOMSAE) e até solicitada ajuda de algumas organizações parceiras. Os custos são baixos, dissolvidos na vida vegetativa da organização.

5.3.2 Partido político (coligação) e eleitores de Eduardo Campos

Com a perda de Eduardo Campos, além da dor da perda um amigo vem a dor da perda de um líder, é abalada a disputa presencial. Extremo cuidado é tomado no relacionamento com eles. Recomenda-se a utilização da Assessoria Parlamentar da Aeronáutica (ASPAER) para a realização de todas as atividades previstas (divulgação da investigação, divulgação do trabalho realizado pelo COMAER etc.). O canal mais efetivo será o presencial. Os valores a serem transmitidos devem ser: confiabilidade, verdade e imparcialidade. Os custos envolvidos são os de compra de passagens aéreas e diárias, caso seja necessário atuar fora de Brasília. O fluxo de receitas corresponde ao aumento da eficiência do COMAER, sua confiabilidade e transparência. Podem ser utilizadas as assessorias parlamentares das outras Forças no processo.

Importante destacar que os eleitores devem ser alcançados indiretamente pelo próprio partido. Por isso, o extremo cuidado ao se tratar com o partido e a

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coligação. O ambiente encontra-se extremamente turbulento, devido ao processo eleitoral.

5.3.3 Presidência da República e Ministério da Defesa (MD)

Devido à subordinação direta do COMAER, à Presidência da República e ao Ministério da Defesa (MD), estes dois clientes devem ser alimentados constantemente com as informações sobre o andamento das investigações e causas possíveis.

Destacar que o Comandante deve ser mantido informado, cabendo a ele a exclusividade dos contatos, na condição de canal oficial. A interação sistêmica (CECOMSAER com Assessoria de Imprensa do MD e com a Secretaria de Comunicação Social da Presidência) deve ser cautelosa. Os valores transmitidos são: confiabilidade e segurança. Há apenas custos vegetativos, contudo com possibilidade de se obter excelentes fluxos de receita.

5.3.4 Famílias com os imóveis danificados pelo acidente

Embora a responsabilidade legal não caiba ao COMAER, uma parceria com a prefeitura de Santos é estratégica neste momento de dificuldades. O principal ator do COMAER deve ser o Comandante do Quarto Comando Aéreo Regional20 ou o militar designado por ele. Os valores a serem transmitidos são: confiabilidade, verdade e agilidade da organização, estimulando parcerias futuras que poderão ajudar toda a organização.

A estrutura de custos deste processo corresponde à compra de passagens e diárias para deslocamento.

5.3.5 Público Interno

Maior riqueza de qualquer organização, o capital humano21 deve ser alimentado constantemente de informações que reforcem seus laços com a organização. A valorização do trabalho desempenhado pelos investigadores, controladores envolvidos e militares da Base Aérea de Santos deverá refletir a preocupação da organização com seu pessoal. 20 O Quarto Comando Aéreo Regional é o responsável pela representação da Aeronáutica na cidade de Santos. 21 Por capital humano entende-se todas as pessoas de uma organização, com suas características individuais e formações, destacando-se a sua capacidade de produzir maior quantidade de trabalho. Fonte: sítio <http://www.scielo.br/pdf/cp/n113/a10n113.pdf>, consultado 26 de julho de 2015.

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Devem ser utilizados os canais usuais de comunicação do COMAER: sítio da FAB, facebook, twitter, blog, FABTV, rádio Força Aérea e avisos do Comandante. Os custos são apenas os vegetativos, havendo um fluxo de receitas, no sentido de aumento do orgulho de pertencer à organização.

5.3.6 Imprensa

É um dos segmentos mais importantes, pois é responsável por transmitir informações capazes de influenciar o povo brasileiro. Dentre suas características, exploradas pelo mapa de empatia, destaca-se a necessidade de material para compor as matérias e a agilidade nas respostas ao público. Aspira sempre por produzir uma matéria de nível nacional que o projete no seu ambiente de trabalho, favorecendo a luta por melhores salários e oportunidades.

Para atender a este segmento, os melhores recursos são os jornalistas do SISCOMSAE, preferencialmente os integrantes da SDAI. Os canais são: prioritariamente o contato telefônico, email, pessoal e as mídias sociais.

O valor a ser transmitido será a confiabilidade, a segurança e a agilidade proporcionadas pelo COMAER. Os custos serão os de manutenção da vida vegetativa acrescidos de algum material necessário para ajudar na confecção das matérias.

O fluxo de receita será uma melhor divulgação da eficiência da FAB, aumentando sua confiabilidade perante a população. Poderão ser utilizados algumas parcerias-chave, como os órgãos de comunicação social das demais Forças.

A ação mais importante com este cliente deve ser a pronta resposta, atendendo às suas expectativas e necessidades e atingindo a população de imediato.

Finalizando, a facilidade de visualização dos processos proporcionadas pelo CANVAS auxilia a obtenção de elementos indispensáveis à produção de um plano estratégico que pode ser adaptado a outras situações de interesse do COMAER.

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6 CONCLUSÃO 6.1 SÍNTESE

A gerência de uma crise, uma vez deflagrada, é uma atividade sensível que requer preparo e boa coordenação. Sugere-se aqui a criação de um gabinete de crises que em tempo de paz se prepare para as diversas possibilidades existentes.

Para a execução deste trabalho, foi realizada uma detalhada revisão da bibliografia encontrada sobre o assunto, com o foco em transformar uma crise em oportunidade.

Foi destacada a importância da disponibilidade de uma rede de alarme antecipado (early warning), capaz de identificar ameaças e alertar aos gestores em tempo hábil a fim de evitar uma crise. Antecipação é a palavra-chave no processo.

A identificação dos riscos e a escolha de marcadores constituem elementos essenciais para a criação de uma rede efetiva de alarme antecipado. Estes marcadores devem ser escolhidos e definidos a fim de que os integrantes da rede emitam o alarme a tempo.

Uma vez identificados os riscos, inicia-se o monitoramento dos mesmos por intermédio de uma rede de alarme antecipado. No monitoramento é importante que os chefes e integrantes da rede estejam motivados e alertas para os mínimos sinais.

Ratificou-se a importância de manter um relacionamento colaborativo com os órgãos de imprensa e principalmente com os stakeholders da organização.

Caso a crise seja deflagrada, deve ser mantida isolada do resto da organização a fim de não se alastrar e possibilitar o funcionamento das demais subdivisões. O gerenciamento da crise seguirá um modelo envolvendo cinco fatores básicos: os stakeholders, o cenário, os tipos e riscos da crise, os mecanismos e os sistemas.

Destacou-se também o papel estratégico desempenhado pelas comunicações durante os momentos de crise, tanto com os públicos internos quanto com os externos.

Sugeriu-se a utilização de ferramentas gerenciais para a preparação da organização para o período crítico, buscando-se transformar a crise em oportunidade. Foi proposto o uso da matriz GUT, para a priorização das ações, do Diagrama de Ishikawa, para o estabelecimento das relações de causa e efeito com os problema e do Business Model Generation - CANVAS para a melhor compreensão e reestrutração do negócio, facilitando a entrega de valor aos clientes

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e segmentos mais importantes, e a capitalização de um fluxo de receitas, no caso do COMAER, representadas pelo aumento no grau de confiança nas Forças Armadas.

Este trabalho prosseguiu com um estudo de caso, para o qual foram empregadas as ferramentas sugeridas e a coleta de dados utilizados na elaboração de um plano estratégico.

A partir deste trabalho conclui-se que o CECOMSAER é a melhor organização do COMAER para gerenciar as possíveis crises envolvendo a aeronáutica. Suas qualidades, atividades e principalmente capital humano, o colocam em uma posição estratégica e com visão de toda a Força Aérea Brasileira. Outra conclusão alcançada é que o modelo CANVAS facilita a observação das inter-relações dos diversos públicos de interessa do COMAER, facilitando a obtenção de dados para o planejamento estratégico do gerenciamento de crises.

6.2 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

O tema Gerenciamento de Crises é amplo e delicado por envolver situações críticas passíveis de causarem até a falência de uma organização. Há muitos enfoques que podem ajudar no enfrentamento de um problema, mesmo antes de sua eclosão.

O foco deste trabalho concentrou-se na ocorrência de um acidente aéreo, da alçada do COMAER, por seu dever de investigar e prover a segurança de voo no Brasil. Foi escolhido como referência o acidente com o candidato à presidência Eduardo Campos, ocorrido em 13 de agosto de 2014, fato presenciado e gerenciado pelo autor.

A partir desta, novas pesquisas podem ser realizadas tendo como foco outros temas críticos, com tendência a se transformarem em crises, para o COMAER ou outra organização:

a) Acidentes com alunos e cadetes nas escolas de formação; b) Denúncias de superfaturamento e processos licitatórios fraudulentos; c) Denúncias de suborno e enriquecimento ilícito; d) Atritos com as comunidades circunvizinhas; e) Roubos de armas de uso exclusivo das Forças Armadas; f) Casos de abuso de poder; g) Envolvimento de militares na prática de crimes; h) Mau uso da verba pública; i) Fraudes em concursos de admissão;

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j) Favorecimento a parentes, em empresas associadas; e k) Criação e manutenção de um gabinete de crises do COMAER.

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REFERÊNCIAS ANSOFF, I. Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, California, vol 18, p.21-33, 1975 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6028: informação e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva das seções de um documento escrito: apresentação. Rio de Janeiro, 2003 ______. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. 6 p. ______. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002. 24 p. BRASIL. Decreto nº 6.703, de 18 de dezembro de 2008. Aprova a Estratégia Nacional de Defesa e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 19 dez. 2008. Seção 1, p. 4. ______. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Organização e funcionamento do SISCOMAE. Brasília, 2000. ______. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Plano setorial do CECOMSAER para o quadriênio 2015-2018. Brasília, 2014. ______. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Política de Comunicação Social da Aeronáutica. Brasília, 2011. ______. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Regimento Interno do Centro de Comunicação Social da Aeronáutica. Brasília, 2012. ______. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Regulamento do Centro de Comunicação Social da Aeronáutica. Brasília, 2011. BARTON, Laurence. Crisis leadership now. New York, McGraw-Hill, 2008. COUTO, José Alberto Cunha e SOARES, José Antônio de Macedo. Gabinete de crises: Fernando Henrique, Lula e Dilma. Campinas: Facamp, 2013. CURY, Augusto. O código da inteligência: a formação de mentes brilhantes e a busca pela excelência emocional e profissional. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil / Ediouro, 2008.

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DEVLIN, Edward S. Crisis management, planning and execution. Boca Raton: Auerbach Publications, 2007. ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Manual para elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso: monografia. Rio de Janeiro, 2015. FINK, Steven. Crisis Management: planning for the inevitable. New York: Amacom, 1986. GIL, Antonio C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. GILAD, Benjamin. Early warning: using competitive intelligence to antecipate market shifts, control risk, and create powerful strategies. New York: Amacom, 2004. JAY, Ros. Pense rápido: crise. Tradução de Maria Aparecida Baptista. Barueri: Manole, 2003. LAKATOS, Eva M. e MARCONI, Marina de A. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2003. LUECKE, Richard. Crisis management: master the skills to prevent disasters. Boston: Harvard Business Press, 2004. MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoque e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2006. MITROFF, Ian I. Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management. New York: Amacom, 2001. OSTERWALDER, A. e PIGNEUR, Y. Business Model Generation. New Jersey: Wiley, 2010. QUEIROZ, Jamerson V., et al. Franchising e especialização de serviços como estratégia de crescimento e manutenção: uma análise através da Matriz SWOT e GUT na DDEX - Direct to Door Express. São Paulo: Revista GEPROS. Disponível em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/551> acesso em: 01 jul. 2015. SCARTEZINI, Luís M. B. Análise e melhoria de processos. Goiania: UFGO, 2009. Apostila. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2006.

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GLOSSÁRIO

ARTIGO - é o texto com autoria declarada, que apresenta e discutem idéias, métodos, técnicas, processos e resultados nas diversas áreas do conhecimento (ABNT. 1994. p. 1). BIM - Blindspot Identifcation Methodology - é um método que busca a correta identificação dos pontos cegos. CAPITAL HUMANO - Por capital humano entende-se todas as pessoas de uma organização, com suas características individuais e formações, destacado-se a sua capacidade de produzir maior quantidade de trabalho. Fonte: sítio <http://www.scielo.br/pdf/cp/n113/a10n113.pdf>, consultado 26 de julho de 2015. COMANDO AÉREO REGIONAL - divisão territorial do país em 7 partes para facilitar o controle administrativo e operacional da Força Aérea. COMAR 1 (PA, MA, AP), COMAR 2 (CE, PI, RN, PB, PE, AL, SE, BA), COMAR 3 (RJ, MG, ES), COMAR 4 (SP, MS), COMAR 5 (PR, SC, RS), COMAR 6 (DF, GO, TO, MT), COMAR 7 (AM, RO, RR, AC). CONSCIÊNCIA SITUACIONAL - é a perfeita percepção do meio ambiente e de seus fatores que poderão influir no destino da organização. COPYRIGHT - é o registro da propriedade intelectual da obra, direito autoral pela obra. DOCUMENTO - é qualquer suporte que contenha informação registrada. DOCUMENTO OFICIAL - documento emanado do poder público ou de instituições privadas, que produz efeito de ordem jurídica na comprovação de um fato. GESTÃO DO CONHECIMENTO - Segundo Takeuchi e Nonaka (2008) consiste no processo de aumento da competitividade de uma organização através da manutenção, e posterior disseminação, de toda a experiência e informação adquiridos pelos seus funcionários. HIPÓTESE - proposição provisória que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenômenos e/ou antecipa relações entre variáveis, direcionando a investigação. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA - é o processo estratégico de monitorar o ambiente competitivo, ou seja, o ambiente de seus concorrentes, em todos os níveis, buscando conhecimentos que proporcionem uma vantagem competitiva em relação aos seus adversários. ISBN - é o número que identifica, em termos internacionais, um título ou determinada edição de um título, particularizando o editor.

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ISSN - é o número identificador internacional de uma publicação seriada, composta de oito dígitos representados por dois grupos separados por hífen. MATRIZ SWOT - é um método de análise dos pontos fortes e dos pontos fracos (ambiente interno) e das oportunidade e ameaças (ambiente externo) de uma organização. Tal metodologia facilita a visualização e posterior planejamento estratégico das ações gerenciais. VIDA VEGETATIVA - Por vida vegetativa compreende-se os valores necessários para que sejam realizadas todas as atividades comuns de cada organização (alimentação, energia, água, transporte, etc.). São todas as atividades executadas com a finalidade de manter viva o organização. WAR GAMING - é uma técnica utilizada para o planejamento estratégico onde se simulam cenários futuros, como se fossem cenários de guerra, simulando-se ações e reações dos concorrentes, como se fossem ataques e contra-ataques numa guerra. WILD CARDS - é um evento de baixa probabilidade, mas de alto impacto. No jogo de cartas, seria o coringa, ou seja, uma carta aleatória que pode assumir qualquer valor no partida.

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ANEXO A - FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA A GESTÃO DE CRISES MATRIZ GUT: PRIORIZANDO AÇÕES22

O que fazer primeiro? Por onde começar? A Matriz GUT foi desenvolvida para orientar decisões mais complexas,

principalmente quando existe uma grande quantidade de problemas envolvidos. Sua principal vantagem reside na capacidade de priorizar a sequência de

medidas para a resolução de problemas, de acordo com o impacto positivo ou negativo que cada um deles possa causar à organização, fornecendo uma visão quantitativa e qualitativa do processo.

A priorização resultante ajudará no processo gerencial, evitando-se que a mistura de problemas crie confusão.

É importante para a aplicação desta ferramenta a disponibilidade de uma lista dos problemas envolvidos e que o gerenciador do processo tenha uma visão ampla dos problemas.

A matriz GUT utiliza três aspectos para a priorização das ações/problemas: Gravidade, Urgência e Tendência.

Gravidade é o impacto (intensidade e profundidade dos danos) que o problema poderá causar na organização, caso não seja resolvido, destacando-se o médio e longo prazo.

Algumas perguntas podem ser formuladas para ajudar na quantificação deste item: qual o impacto que este problema poderá causar à organização? Aos stakeholders? Os clientes serão afetados? E aos processos relacionados com o problema? Qual a profundidade dos danos que poderão ser causados a médio e longo prazo? Os danos podem atingir a reputação da organização?

Ao responder estas questões e quantificar este aspecto, é atribuída uma nota de 1 a 5, dependendo estimativa da intensidade do impacto a ser causado. (5 equivale a extremamente grave, 4 equivale a muito grave, 3 equivale a grave, 2 a pouco grave e 1 equivale a sem gravidade).

22 Fontes utilizadas: 1)http://www.aprendersempre.org.br/arqs/GE%20B%20-%20An%E1lise-e-Melhoria-de-Processos.pdf , 2)https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/6267/1/DM-JMBL-2013.pdf e 3)http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/ - sítios acessados 01 de julho de 2015).

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Urgência representa o tempo em que surgirão os danos, caso o problema em pauta não seja resolvido num dado intervalo de tempo. Pode ser ainda considerado como o tempo disponível para a resolução do problema. Por conclusão, quanto maior urgência menor o tempo disponível para a resolução do problema, antes que ele cause danos à organização.

Analogamente, deve-se responder às seguintes questões: Quanto tempo dispõe-se para que a administração resolva o problema? Quanto tempo é necessário para resolvê-lo?

Para responder as questões acima, quantifica-se este item da seguinte forma: 5 equivale a “extremamente urgente”, requer uma ou mais ações imediatas; 4 equivale a “urgente”, requer uma resposta rápida; 3 equivale a uma resposta rápida; 2 equivale a “poder esperar um pouco”, ou seja “sem urgência” e 1 equivale a “poder esperar”, não há pressa.

Tendência é o quesito que representa a evolução do problema, evidenciando seu agravamento ou abrandamento com o passar do tempo, caso nenhuma ação tenha sido tomada para resolvê-lo. Indica o rumo que o problema tomará se nenhuma ação for realizada. Ela mede sempre a intensidade do problema.

Devem ser respondidas as seguintes questões: Este problema pode ser agravado? Possui características de se resolver por si só? Pode melhorar a situação?

As respostas serão atribuídas as seguintes notas: 5 equivale “a se nada for feito a situação irá piorar severamente”, 4 significa que “vai piorar muito”, 3 equivale a “vai piorar”, 2 significa que “vai dificultar a administração” e 1 equivale a dizer que “vai exigir maior atenção no futuro”.

Um ponto extremamente importante na construção da matriz GUT é o de reunir o maior número de pessoas conhecedoras do assunto, a fim de que todos atribuam suas notas, e, com isso, se obtenha uma avaliação mais equilibrada dos problemas a serem priorizados. A nota a ser decidida deve ser obtida por intermédio do consenso do grupo, ou seja, uma concordância obtida por meio de argumentação lógica do grupo participante (SCARTEZINI, 2009).

Sinteticamente, os graus atribuídos na matriz GUT são caracterizados, de acordo com a Tabela 6:

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Tabela 6 - Graus da Matriz GUT Matriz GUT - resumo geral para priorização dos problemas a serem resolvidos Grau GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Extremamente urgente Vai piorar rapidamente 4 Muito grave Urgente Vai piorar em pouco tempo 3 Grave O mais rápido possível Vai piorar médio prazo 2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar longo prazo 1 Sem gravidade Pode esperar Não vai piorar G Impacto, gravidade do problema na organização se não for resolvido U Tempo disponível/necessário para a resolução do problema T Evolução do problema se não for resolvido

Fonte: o Autor (2015) Uma vez atribuídos os graus, multiplica-se os valores, obtendo-se o GUT

para cada problema, e sua consequente prioridade, ou ordem (Or) de resolução de cada um.

Para facilitar a compreensão, segue um exemplo prático focando-se nas reclamações hipotéticas dos responsáveis pelos alunos de uma escola de ensino fundamental privada. Após reunião do corpo administrativo e pedagógico, chegou-se ao resultado apresentado na Tabela 7:

Tabela 7 - Resultado final da Matriz GUT

Problema G U T GUT Or Mensalidades altas 3 3 5 45 5º Falta de ensino de francês 1 2 2 4 6º Falta de apoio médico em caso de acidentes 5 5 5 125 1º Alguns professores sem formação adequada 5 4 5 100 2º Falta de local para estacionamento dos pais 3 4 4 48 4º Lanches oferecidos deficientes 4 4 5 80 3º

Fonte: o Autor (2015) Assim, a administração da escola hipotética deverá atacar primeiro o

problema de apoio médico, para, em seguida resolver a situação dos professores com formação deficiente. Importante ratificar que a busca do consenso na atribuição dos graus é de extrema importância. Deve-se buscar sempre a preocupação com a atividade-fim23 da organização.

Uma vez priorizadas as ações a serem executadas, resta à administração a revisão do problema a ser resolvido, buscando-se todos os fatores contribuintes.

23 Atividade-fim pode ser definida como aquela relacionada diretamente com o objetivo principal da organização, sua destinação geralmente expressa no contrato social.

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Nesta etapa, sugere-se a ferramenta Diagrama de Ishikawa, diagrama de causa e efeito ou, popularmente conhecida como "espinha de peixe".

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: DISSECANDO A CRISE

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa (1915-1989), um importante estudioso do Japão, responsável pelo desenvolvimento e aplicação das sete ferramentas da qualidade24 na indústria japonesa.

Este diagrama também é conhecido por diagrama 6M ou espinha-de-peixe pelo formato gráfico que adquire ao correlacionar as causas ao efeito, como retrata a Figura 9.

Figura 9 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: < http://blog.qualidadesimples.com.br/2011/03/14/diagrama-de-ishikawa/> acesso em 20 jul 15

O principal ganho desta ferramenta é poder agregar graficamente todas as causas de um problema (ou então todas as características de uma qualidade), facilitando a visualização do todo, e contribuindo para que se obtenha o consenso do grupo responsável pela análise. Ela é de extrema importância para ajudar a

24 Além do diagrama de causa e efeito, também são consideradas ferramentas básicas da qualidade: histograma, gráfico de pareto, diagrama de correlação, gráfico de controle e folha de verificação (MIGUEL, 2006).

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organizar o raciocínio ao se contemplar a dispersão do processo e seus efeitos decorrentes.

Para sua utilização, inicialmente é necessário que se realize uma sessão de brainstorming25 com os principais atores envolvidos no processo. Quanto mais detalhado e específico estiver definido o problema (no gráfico será chamado de efeito), maior efetividade será obtida a partir dos registros contidos no diagrama.

No desenho, a coluna central representa o problema a ser estudado. A partir desta coluna surgem ramificações que agrupam as possíveis causas discutidas no brainstorming. As causas são variáveis ou fatores que contribuem para o problema estudado. Importante destacar que originalmente o Diagrama de Causa e Eefeito separa as causas em seis grandes grupos: método, máquina, mão de obra, meio ambiente, medida, e material.

O grupo método, engloba toda a metodologia utilizada para a realização do trabalho, como são organizadas as informações do trabalho. Já no grupo máquina são abrangidas as causas relacionadas ao maquinário/tecnologia envolvidos no processo (sua manutenção e sua operação).

O grupo medida reúne as dimensões consideradas no processo, as escalas, a calibragem e a aferição do resultado.

No grupo meio ambiente são arroladas as características do ambiente em que se insere o objeto de estudo, que podem resultar em prejuízo para o resultado, se as condições existentes forem contraproducentes, como as características físicas (temperatura, ruídos, iluminação, umidade etc.) e o relacionamento interpessoal desenvolvidos.

O grupo mão-de-obra agrupa os níveis de qualificação dos executores e dos gerentes dos processos.

Finalizando, no grupo material são reunidas as características e condições da matéria-prima e materiais (insumos) empregados no processo.

Dependendo do problema em estudo, caberá ao selecionar os grupos de causas e características de cada componente dos grupos que melhor se adequem ao problema ou à oportunidade em estudo. 25 BRAINSTORM (tempestade de idéias ou mental) é uma técnica utilizada para se discutir em grupo um problema (ou realizar um trabalho criativo), valendo-se da contribuição espontânea de idéias dos participantes.

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Para a realização de uma análise eficiente, é recomendável orientar o processo de brainstorming para a busca das reais causas e não somente dos sintomas.

Priorizadas as relações de causa e efeito, o próximo passo para o aproveitamento da oportunidade surgida de uma crise é elaborar um plano estratégico abrangente que auxilie o desenvolvimento das ações pertinentes. O método Business Model Generation (CANVAS) surgido recentemente é o escolhido para o desenvolvimento deste estudo, , conforme detalhado no Capítulo 3.