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1200000466 " 11'" 111111111111111111111111111 111111 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO GERMANO GLUFKE REIS A UTILIZAÇÃO DE FEEDBACKS COM MÚL TIPLASFONTES EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Banca Examinadora Prof. Orientador: Joel Souza Dutra Prof.: Moisés Sznifer Prof.: Miguel Pinto Caldas
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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
GERMANO GLUFKE REIS
A UTILIZAÇÃO DE FEEDBACKS COM MÚL TIPLASFONTES EM
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Banca Examinadora
Prof. Orientador: Joel Souza Dutra
Prof.: Moisés Sznifer
Prof.: Miguel Pinto Caldas
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
GERMANO GLUFKE REIS
A UTILIZAÇÃO DE FEEDBACKS COM MÚLTIPLAS FONTES EM
PROGRAMAS DE DESENVQLVIMENTO DE LIDERANÇAS
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Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV/EAESPÁrea de Concentração: Organização,Planejamento e Recursos Humanos comorequisito para obtenção do título de mestreem Administração
Orientador: Prof. Dr.Joel Souza Dutra
SÃO PAULO2000
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REIS, Germano Glufke. A Utilização de Feedbacks com Múltiplas
Fontes em Programas de Desenvolvimento de Lideranças. São
Paulo: EAESPI FGV, 2000. 168 pg. (Dissertação de Mestrado
apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV, Área de
Concentração: Organização, Planejamento e Recursos Humanos).
Resumo: O foco principal deste trabalho é analisar um recurso cada
vez mais empregado pelas organizações em programas de..desenvolvimento de lideranças, inclusive no Brasil: o Feedback com
Múltiplas Fontes - também conhecido por Avaliação 360 graus,
Feedback 360 Graus, Avaliação Multivisão e outros nomes. Trata-
se de uma técnica na qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros stakeholders.
Neste trabalho são analisadas as possibilidades e limitações deste
recurso em programas de desenvolvimento de lideranças. Para isso
é construido um referencial teórico que revisita os principais
conceitos sobre liderança e desenvolvimento de lideranças,
analisando como estes conceitos têm sido aplicados e
instrumentalizados no contexto organizacional; também são
levantados fatores que interferem na implementação do feedback
com múltiplas fontes e que devem ser gerenciados para que os
melhores resultados possam ser alcançados. A partir deste
referencial teórico e conceitual são estudadas as experiências de
três empresas instaladas no Brasil, levantando a forma como têm
aplicado o feedback com múltiplas fontes.
Palavras-Chaves: Avaliação 360 Graus Comportamento
Organizacional - Desenvolvimento de Lideranças - Feedback com
Múltiplas Fontes - Gestão de Pessoas - Liderança - Recursos
Humanos
AGRADECIMENTOS
Ao terminar este trabalho e refletir sobre as pessoas a quem gostaria de agradecerpor
suas contribuições e apoio ao longo da trajetória do meu mestrado na EAESP/ FGV, e,principalmente, durante o desenvolvimento desta dissertação, foi inevitável emocionar-me.
As pessoas que participaram desta trajetória, muitas tão especiais, transformaram esta
etapa de minha vida em uma gostosa experiência de crescimento pessoal e profissional.
Muito tenho a agradecer à Isabel/a, minha carinhosa e amiga esposa, sustentação
essencial, do ponto de vista técnico e emocional. Obrigado pai e mãe por toda a ajudae
apoio; obrigado Carla, Guilherme, Rosinha, Tomás e Deco, pela morada e pelo porto
seguro que vocês representaram nesta minha vinda a São Paulo.
Gostaria de agradecer muito ao Joel, meu orientador, que não mediu esforços para
contribuir e opinar. Uma presença profunda e tranquila, manteve o meu ânimo em alta,
ampliando sempre o meu campo de visão para além deste trabalho.
Obrigado, muito obrigado mesmo aos amigos da IDEA, especialmente Moisés Sznifer,
Renato Ferreira Guimarães, Sandra Antunes e Stella Sznifer. Muitas contribuições de
.vocês e conversas que tivemos transparecem neste texto. Tantas outras levo guardadas
sempre comigo. Obrigado também a Carlos Marin que nos ensinou tanto sobre o
feedback com múltiplas fontes.
Obrigado aos colegas e professores da EAESP/ FGV. Alguns professores foiam
especialmente importantes para mim durante o mestrado, pessoas de quem recebi muito
apoio e com quem tive interações gratificantes: Prafa. Cecília Bergamini, Prof. Roberto
Venosa e Prof. Djair Picchiai.
Agradeço também aos amigos e colegas da ESPM, principalmente: Adriana Miguel,
Eduardo Loebel e Marcelo Aidar.
Obrigado à Capespelos importantes recursos a mim concedidos.
Finalmente, gostaria de agradecer muitíssimo aos nossos clientes. Junto com eles temos
aprendido continuamente; não pouparam esforços para contribuir com este trabalho no
que estivesse ao seu alcance.
11
SUMÁRIO
Pág.
APRESENTAÇÃO 1
Desenvolvimento de lideranças: por que falar disto agora? 2
O interesse crescente pelo feedback com múltiplas fontes 8
Sobre a escolha do tema 11
Objetivos do trabalho 12
Escopo e desenvolvimento do trabalho 14
PARTE I - REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL 17
Capítulo '1 - Liderança como comportamento observável . 18
1.1. As abordagens clássicas de liderança 18
1.2. liderança como comportamento observável 23
1.3.Alinhando comportamentos de liderança à estratégia
organizacional 28
1.4. Vantagens e limitações dos "comportamentos observáveis" 31
Capítulo 2 - Desenvolvendo lideranças 34
2.1. Podem as organizações desenvolver líderes? 34
2.2. Desenvolvimento de lideranças como processo 40
Capítulo 3 - Feedback com múltiplas fontes 46
3.1. Origens e principais forças propulsoras 46
3.2. Conhecendo os resultados do processo de FMF 49
3.3. Feedback com múltiplas fontes e redes de trabalho 53
3.4. Implementação do feedback com múltiplas fontes 57
iii
PARTE 11- ESTUDO DE CASO 73
Introdução 74
Capítulo 4 - Metodologia
4.1. Colocação do problema estudado
4.2. Objetivos específicos
4.3. Definição do método de pesquisa
4.4. Sobre o estudo de caso
4.5. Procedimentos para levantamento de evidências
77
777879
81
83
Capítulo 5 - O caso da empresa "A"
5.1. Visão geral da empresa
5.2. Tornando-se uma Global Advisory Firm
5.3. Objetivos do feedback com múltiplas fontes
5.4. Implementação
5.5. Interpretando os feedbacks recebidos
5.6. Impactos dos feedbacks com múltiplas fontes
5.7. Lições aprendidas e próximos passos
87
8791
97
99
107
122
132
Capítulo 6 - As experiências das empresas "B" e "C"
6.1. Empresa B
6.2. Empresa C
136
136
143
IV
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS 149
Capítulo 7 - Conclusões e considerações finais 150
7.1. Sobre os casos analisados 150
7.2. Sobre a utilização dos feedbacks com múltiplas fontes em
programas de desenvolvimento de lideranças 157
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 16.2
ANEXOS 169
v
LISTAGEM DE TABELAS E FIGURAS
Tabela Título Página
1 Técnicas de desenvolvimento de lideranças mais utilizadas 62 Taxonomia integrativa de práticas gerenciais 253 Fontes de evidências no estudo do caso da Empresa A 844 Gerentes Seniores: Dez maiores médias 1105 Gerentes: temas que obtiveram as maiores médias 1116 Gerentes Seniores: Dez menores médias 1137 Gerentes: temas que obtiveram as menores médias 1148 Gerentes: resumo das maiores e menores médias 115.9 Sócios: Dez maiores médias 11610 Sócios: Dez menores médias 11711 Sócios: temas que obtiveram as maiores médias 11812 Sócios: temas que obtiveram as menores médias 11813 Gerentes: opiniões quatro meses após o feedback 12314 Temas dos objetivos propostos pelos sócios 12715 Comportamentos de liderança que apresentaram 140
incrementos em uma segunda rodada de feedbacks naEmpresa B
Figura Título Página
1 Abordagem integrada de desenvolvimento de liderança na 29Westinghouse
2 O Ciclo de criação do conhecimento 423 Desenvolvimento de lideranças na Aramark 454 Rede de contatos de um gerente 545 Organograma de uma empresa de informática 546 Network informal de uma empresa de informática 557 Fontes de feedback em um processo com múltiplas fontes 578 Exemplo de questionário utilizado no FMF 609 Trecho de um relatório de feedback 6610 Organograma da Empresa A 8811 Departamento de auditoria de um escritório 9012 Goal Setting and Career Oevelopment Planning 134
VI
APRESENTAÇÃO
Este trabalho tem por foco principal analisar um recurso cada vez mais
empregado pelas organizações em programas de desenvolvimento de
lideranças: o Feedback com Múltiplas Fontes1 - também conhecido por
avaliação 360 graus, feedback 360 graus, avaliação multivisão e outros nomes.
Trata-se de uma técnica na qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outros stakeholders.
o interesse crescente por esta técnica, discutido adiante, acompanha um
grande interesse pelo próprio assunto liderança e também a busca contínua
das empresas por alternativas que as ajudem a transformar chefes em líderes
(8ennis, 1996; Zaleznik, 1997).
Desenvolvimento de lideranças: por que falar disso agora?
Liderança é um tema que soa sempre estimulante e provocador. Talvez um
pouco pelo fato de ser complexo e cercado de incertezas, ou de promissoras
quase e aparente certezas, caracterizando-se pela sobreposição de enfoques e
perspectivas, pela concorrência contínua de variáveis individuais, sociais e
contextuais, a maioria delas nem sempre controláveis. Talvez pela aura mítica
que ronda o tema, trazendo à memória sempre exemplos de líderes históricos
ou grandes executivos norte-americanos - como AI Ries, 8ill Gates ou Jack
Welch - que estimulam o desejo de alguns de serem assim, ou de terem
talentos assim, ou de compreendê-los e aprender com eles. Talvez por ser um
tema que tem a capacidade contínua de reacender-se, de continuar como
assunto relevante no circuito da teoria, pesquisa e prática organizacionais. Em
diferentes formas e cores, às vezes reapresentando o que já foi dito como se
fosse novo, trata-se de um campo largamente estudado e largamente
praticado, traduzindo-se em treinamentos, técnicas, ferramentas, dicas,
soluções promissoras para alavancar a liderança nas empresas.
1 Ao longo do trabalho o feedback com múltiplas fontes será abreviado como FMF.2
Nos anos 80, ampliou-se a produção literária a respeito do assunto (Bryman,
1992). De fato, nestas últimas décadas o tema liderança renova-se para
atender aos novos desafios competitivos das organizações, devido à certeza de
que estão ocorrendo mudanças radicais na forma de se conduzir os negócios e
as empresas, o que transforma violentamente a prática gerencial. Se novas
dinâmicas competitivas e opções tecnológicas esgotam o paradigma da
organização enquanto máquina - para utilizar a metáfora de Morgan (1996),
referindo-se ao modelo fordista - e pressionam por configurações alternativas,
por novas capacidades organizacionais e pela contínua transformação, as
lideranças emergem como peça-chave na articulação e sustentação dessa
passagem. Assim, alguns tópicos têm sido particularmente marcantes na
geração do conhecimento sobre o tema nos últimos anos:
•. O papel estratégico do líder, como agente de construção do futuro (Hamel,
1997), como viabilizador de. capacidades orgànizacionais e de vantagens
competitivas (Ulrich & Lake, 1990).
•. O papel da liderança na articulação e implementação da mudança
organizacional (Kilmann, 1991; Kotler, 1997).
•. O líder como administrador do sentido, construindo uma percepção
compartilhada e um significado para o direcionamento e realidade
organizacionais (Senge, 1990; Bryman, 1996) e promovendo
comprometimento baseado na dinâmica motivacional dos liderados
(Bergamini, 1994).
•. A influência do líder na construção das crenças, valores e símbolos que
constituem a cultura de uma empresa (Schein, 1992).
•. A dissociação de liderança e hierarquia, caracterizando a primeira mais
como um processo de influenciar e organizar redes de trabalho (networks),
do que de comandar de cima para baixo (Hosking, 1988).
3
Se, por um lado, o volume de produção escrita permanece vigoroso, a
popularidade do tema revela-se também pelos maciços investimentos em
estratégias voltados para o desenvolvimento de lideranças nas empresas
(Alpander, 1986; Vicere & Fulmer, 1998; Conger & Benjamin, 1999).
Transparece aí um intenso esforço de sintonizar gestores a um ambiente de
negócios caracterizado pela inconstância e complexidade, onde as práticas
gerenciais do modelo fordista-taylorista - caracterizados entre outros aspectos
pela previsibilidade, manutenção e controle- tornam-se insuficientes para a
eficácia e competitividade organizacionais.
Estes esforços provavelmente decorrem também do fato de que lideranças são
ainda um recurso escasso nas empresas, tal como reforça Kotter (1990), que
observou uma carência de habilidades de liderança em uma pesquisa
conduzida junto a doze das maiores companhias norte-americanas; a grande" ..•.~maioria dos gerentes dessas empresas foram percebidos como excelentes
chefes e fracos líderes. Os programas de desenvolvimento de liderança soam
então como promessa principalmente para transformar chefes em líderes, o
que parece bastante estimulante para as empresas. Isto possivelmente ajuda a
explicar porque os investimentos em desenvolvimento gerencial nos Estados
Unidos saltaram de 10 para 45 bilhões de dólares na última década (estimativa
de Nohria e Berkley, citados por Vicere & Fulmer, 1998).
Mas ...em que tipo de estratégias de desenvolvimento estas empresas estão
investindo?
Conger (1992), pesquisou os principais tipos de programas externos de
liderança procurados pelas empresas norte-americanas, observando a
existência de quatro abordagens básicas que alicerçam esses programas:
4
• Programas conceituais: em geral oferecidos por universidades.
concentram-se no aprendizado cognitivo do que é a liderança. a partir
de teorias e modelos. São programas que caracterizam. por exemplo.
as diferentes abordagens de liderança. teoria X. etc.
• Programas centrados no desenvolvimento pessoal: influenciados
pelas abordagens humanistas da psicologia. baseiam-se na
expectativa de que o conhecimento e compreensão das próprias
aspirações. desejos e emoções são aspectos essenciais para a
formação de um líder. Um exemplo deste tipo de abordagem são os
programas que se utilizam de experiências e aventuras ao ar livre
(rafting. escalada. etc.).
• Programas focados no desenvolvimento de habilidades de
liderança: concentram-se em promover o aprendizado de
habilidades assumidas como relacionadas à liderança. É o caso. por
exemplo. dos workshops que se concentram em abordar. explorar e
exercitar temas como: criar uma visão do negócio.· comunicação
interpessoal, liderança de equipes, etc .
• Programas baseados em feedbacks: utilizam feedbacks de
diferentes fontes como principal instrumento. buscando percepções
de pares, subordinados e chefias sobre como o participante atua
como líder. Em geral, estes programas utilizam também enfoques de
desenvolvimento pessoal e de habilidades de liderança, oferecendo
aos participantes alternativas e caminhos para promoverem
melhorias nos principais pontos identificados nos feedbacks.
Uma pesquisa mais ampla, relatada por Vicere e Fulmer (1998). identificou as
principais técnicas utilizadas por organizações em diferentes partes do mundo
para desenvolver suas lideranças, entre 1982 e 1997. A tabela abaixo
apresenta os resultados desse estudo. As colunas indicam, em porcentagem. a
5
freqüência em que cada uma das técnicas apareceu entre as três primeiras
escolhas das companhias pesquisadas.
1982 1987 1992 1997Job Rotation 20 72 58 64
Programas de desenvolvimento executivo In-Company 34 47 56 39
Forças-tarefas! projetos 28 32 39 68
Programas externos de desenvolvimento de executivos 37 48 33 30
Treinamentos on-the-job 20 28 28 45
Coaching/ mentoring 37 26 22 32
Feedback de desempenho 48 6 9 30, ,
Aprendizado com outros empregados 19 1 5 9
Tabela 1 - Técnicas de desenvolvimento de lideranças mais utilizadasFonte: Vicere, A. A. & Fulmer, R. M. , 1998, pg, 94. Tradução do autor.
Estes resultados sugerem o fortalecimento de técnicas que se encontram
distantes de cursos em sala de aula e de programas fechados. A pesquisa
evidenciou a multiplicidade de práticas e o interesse crescente por técnicas que
procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional no próprio local
onde ocorrem as ações e interações de trabalho.
Os resultados desta pesquisa sugerem também um grande desinteresse pelo
feedback de desempenhe/ a partir da segunda metade dos anos 80, e um
reaquecimento na segunda metade dos anos 90. Segundo a análise destes
2 A expressão utilizada pelos autores é performance feedbacks. Ao que parece, reterem-se aavaliações de desempenho, incluindo aí o feedback com múltiplas fontes. Diferenciam estasduas modalidades pelo fato da primeira estar mais vinculada a remuneração! promoção e utilizarapenas informações de cima para baixo; a segunda na maioria das vezes tem apenas objetivode desenvolvimento, não está diretamente vinculada a salário e utiliza informaçõesdisponibilizadas também por pares e subordinados.
6
pesquisadores, isto pode ser atribuído principalmente à crescente utilização do
feedback com múltiplas fontes.
É difícil afirmar com certeza o quanto isto vale para o Brasil, uma vez que há
poucos dados disponíveis. Dois aspectos levam a intuir de que pode haver uma
tendência semelhante em multinacionais e empresas de maior porte: a prática
e convívio com organizações instaladas em território nacional e a tendência de
importação de conceitos e experiências de gestão norte-americanas. O que se
assumiu, na decisão pelo tema deste trabalho, é que este impulso e esta busca
por alternativas e respostas na esfera de desenvolvimento de lideranças é
assunto relevante também para as empresas brasileiras.
Um outro argumento estimula esta hipótese. Fischer (1998), revisitou os
estudos que investigaram os movimentos e mudanças empreendidos por'
empresas brasileiras nos anos noventa em função da busca por maior
competitividade. Estes estudos identificaram as principais respostas de
empresas nacionais a determinadas pressões, impactantes em praticamente
todos os ambientes de negócio: o processo de estabilização econômica, a
política de abertura de mercado, a tendência mundial de busca de qualidade e
competitividade, a adoção intensa de equipamentos automatizados nos
processos produtivos.
O autor aponta estas como as principais forças que têm compelido as
organizações a processos importantes de mudança na década de 90. Se, no
início da década, as respostas das empresas foram predominantemente do tipo
reativa-defensivas, centradas em redução de custos e enxugamentos, já a
partir de 1995 foram visíveis transformações mais amplas: maior destaque
passou a ser dado ao cliente e à qualidade dos produtos! serviços, ao
atendimento a especificações técnicas e à qualidade dos insumos; nesse
7
período intensificam-se os programas de qualidade total, os redesenhos de
processos e crescem os investimentos em renovação tecnológica da produção.
Como resultado, Fischer destaca, muitas empresas experimentaram nos anos
noventa mudanças em suas configurações organizacionais, sistemas
operacionais, linhas de produtos! serviços e porte. Terceirização, redução de
níveis hierárquicos, fusões, maior utilização de tecnologia de informação foram
e ainda são práticas correntes nesse contexto.
o autor analisa como os modelos de gestão de pessoas das empresas
brasileiras se adaptaram gradativamente a estas mudanças. Afinal, muitas
delas - como a implementação de novos processos, intensificação do trabalho
em equipe, qualidade total, etc. - dependem do envolvimento das pessoas para
obterem êxito. No caso das lideranças dessas empresas, é possível especular
que essas pressões também compelem à revisão das práticas gerenciais e àforma de atuação das lideranças de empresas brasileiras. Frente a este
cenário, é de se supôr que o tema desenvolvimento de lideranças seja de
interesse neste instante.
Especificamente no caso de práticas que se utilizam do feedback com múltiplas
fontes em desenvolvimento de lideranças, o interesse de empresas norte-
americanas tem sido crescente na última década. No Brasil, não seria ousadia
excessiva esperar um aquecimento em torno do tema para os próximos anos.
o interesse crescente pelo feedback com múltiplas fontes:
o Feedback com Múltiplas Fontes - também conhecido como Avaliação
Multivisão ou, no caso de envolver informações provenientes de todo o entorno
do avaliado, Feedback 360 Graus - tem sido uma prática cada vez mais
freqüente em organizações ocidentais. Em 1993, uma pesquisa indicou que
8
26% das empresas norte-americanas já utilizavam algum tipo de avaliação de
desempenho com múltiplos avaliadores (Newman, 1993). No mesmo ano, a
revista Fortune apresentou uma relação de 20 grandes empresas que vinham
utilizando algum tipo de avaliação dessa natureza, entre elas: Alcoa, AT&T,
BellSouth, DuPont, Hewlett-Packard, J.P. Morgan,. 3M, Motorola, Procter &
Gamble(Fonte: Fortune, 27 de dezembro, 1993, p.128). Romano (1994),
comenta que foram gastos 152 milhões de dólares com avaliações com
múltiplas fontes em 1992.
No Brasil, empresas como Aracruz, Amex, KPMG, Merck, Refinações de Milho
Brasil e Shell são alguns exemplos de corporações que já experimentaram a
técnica. Nos dois países, a utilização do instrumento tem -sido vinculada
principalmente a esforços de desenvolvimento de lideranças, embora nos
Estados Unidos já esteja crescendo a vinculação do feedback com múltiplas
fontes com a remuneração, promoção, avaliação formal de desempenho e
downsizing (London & Smither, 1995).
Nos últimos anos, artigos a respeito do assunto têm surgido de forma crescente
em revistas norte-americanas de administração e mesmo na imprensa. A
Fortune, por exemplo, publicou em 1994 um texto sobre o assunto, onde
descreve experiências na AT&T. O texto é entitulado: "O FEEDBACK 360
GRAUS PODE MUDAR A SUA VIDA : O que seu chefe, seus pares e seus
subordinados realmente pensam de você pode doer, mas encarar a verdade
pode ajudá-lo a ser um gerente melhor"( O'Reilly, 1994).
Como afirmaram os editores da revista Group & Organization Management,
"nos Estados Unidos a avaliação 360 graus evoluiu do status de ferramenta
'interessante de ter', para o status de 'temos que ter!' "(Church & Bracken,1997,
pg. 150). Ou, como ressaltam Edwards e Ewen: "a pergunta não é mais se as
companhias devem utilizar o feedback de 360 graus, mas como têm de fazê-lo"
(Edwards & Ewen, 1998, pg. 40).
9
Em um artigo de 1997, no entanto, o uso do Feedback 360 Graus enquanto
panacéia foi duramente criticado (Waldman et alii, 1997). Estes autores
denunciam os riscos das pressões de modismos sobre a decisão de utilizar
novas práticas de gestão e desenvolvimento de pessoas. Na verdade, apontam
os autores, muitas organizações estão adotando o 360 Graus simplesmente
por que os seus concorrentes ou benchmarks já o fizeram. Isto já aconteceu
antes, com a TQM - Total Quality Management ou com o' trabalho em times: de
repente, torna-se uma prática que todos precisam ter. Contexto, objetivos,
implicações e limitações nem sempre são ponderados.
Más os autores advertem: "imitar sem compreender claramente o que outras
organizações têm realizado ou quais são os resultados esperados para uma
organização específica, representa uma estratégia questionável" (Waldman et
alii, 1997, pg. 87). Embora ressaltem a contribuição que o instrumento pode
proporcionar aos esforços de desenvolvimento gerencial, enfatizam que nem
todo contexto é propício para a sua utilização.
Se por um lado a popularidade do instrumento parece inquestionável, por outro
suas potencialidades ainda parecem pouco compreendidas ou, pelo menos,
insuficientemente estudadas (London & Smithers, 1995; Church & Bracken,
1997). Principalmente se considerado o menor número de artigos e pesquisas
publicados em veículos acadêmicos. A maioria das informações sobre os
resultados e impactos de intervenções dessa natureza encontram-se com os
próprios praticantes da metodologia - empresas e consultorias. Mesmo para
estes há uma dificuldade em avaliar com precisão os resultados obtidos com a
técnica (Waldman et alii, 1997).
Em suma, há indicações de:
10
• Tendência de adoção do instrumento por um número cada vez maior de
empresas, tendência esta provavelmente válida para o cenário de práticas
de desenvolvimento de liderança no Brasil;
• Implementação muitas vezes sem uma avaliação crítica mais cuidadosa e
pouca compreensão das reais potencialidades, limitações e riscos do
instrumento;
• Dificuldades na aferição dos resultados alcançados;
• Inexistência de estudos com relação à utilização do feedback com múltiplas
fontes em empresas brasileiras.
Estes aspectos foram estimulantes na escolha e. definição do tema deste
trabalho.
Sobre a escolha do tema:
A motivação inicial pelo tema surgiu também da percepção de que este é um
assunto novo, ainda pouco explorado, e que, como tal, apresenta instigantes
possibilidades de investigação. Além disso, o fato do autor já ter atuado na
implementação de um processo de feedback com múltiplas fontes em uma
multinacional despertou curiosidade e entusiasmo adicionais. Como
participante do processo, teve a oportunidade de observar na prática suas
possibilidades, limites e dificuldades. Decorreu daí a busca por um
aprofundamento teórico e conceitual.
11
À medida que as idéias amadureceram, ao longo do tempo, ficou mais claro
que este trabalho representaria também uma possibilidade de pensar
criticamente esta técnica e a sua utilização; consolidou-se o interesse pelo
tema em função da oportunidade de realizar realmente uma análise crítica da
técnica e de suas implicações para as estratégias de desenvolvimento de
lideranças adotadas pelas empresas. Significa uma mudança substancial e
desafiadora de ângulo de visão: de praticante e simpatizante, a observador
neutro e com olhar crítico e embasado, buscando delinear com maior precisão
o que é e o que se pode efetivamente esperar desta prática.
Este ponto é uma das principais contribuições do trabalho. Não é novidade
afirmar que continuamente surgem novas ferramentas de gestão, produtos
rapidamente consumidos e assimilados por empresas ansiosas por soluções
milagrosas. Neste .trabalho, a opção foi oferecer elementos que possam
contribuir como entendimento desta técnica e também com a decisão ou não
pela sua implementação. Aonde se pode efetivamente chegar com isto? Vale a
pena? Que cuidados devem ser tomados? Estas foram algumas perguntas que
guiaram a escolha do tema.
Objetivos do trabalho:
o objetivo geral deste trabalho é, portanto, contribuir com a compreensão do
feedback com múltiplas fontes enquanto técnica utilizada em esforços de
desenvolvimento de lideranças nas empresas, analisando as suas
possibilidades e limitações.
Este objetivo geral pode ser desdobrado nos seguintes objetivos específicos:
12
A) Construção de referencial teórico e conceitual:
• Revisitar os principais conceitos sobre liderança e desenvolvimento de
lideranças, analisando como estes conceitos têm sido aplicados e
instrumentalizados no contexto organizacional;
• Identificar, a partir de pesquisas e literatura existentes, fatores que
interferem na implementação do feedback com múltiplas fontes e que
devem ser gerenciados afim de que os melhores resultados possam ser
alcançados;
• Discutir, a partir de evidências apresentadas pela literatura, limites e
possibilidades da utilização de múltiplos feedbacks em programas de
desenvolvimento de lideranças.
B) Estudo de caso:
• Estudar os casos de empresas instaladas no Brasil que têm utilizado o
feedback com múltiplas fontes, FMF, em contexto de desenvolvimento de
lideranças, analisando os seus objetivos e a forma como foi implementado,
a partir do referencial teórico e conceitual construído.
• Levantar evidências relacionadas aos resultados alcançados com a
utilização do FMF nestas empresas.
Os objetivos desta pesquisa serão detalhados adiante, na Parte 11- Estudo de
Caso.
13
Escopo e desenvolvimento do trabalho:
A) Referencial teórico e conceitual:
No primeiro capítulo - Liderança como Comportamento Observável - são
revisitadas as principais abordagens que procuraram explicar a liderança nas
organizações: 1 - a abordagem baseada nos traços do líder; 2 - a abordagem
baseada em estilos de liderança; 3 - a abordagem contingencial; e 4 - um
movimento mais recente, conhecido como as novas abordagens de liderança.
São analisadas algumas implicações destas abordagens para os esforços de
desenvolvimento de lideranças empreendidos pelas empresas e a maneira
como têm sido instrumentalizadas, traduzidas na forma de comportamentos
observáveis. São indicadas vantagens e limitações deste enfoque, que é
utilizado com freqüência no feedback com múltiplas fontes ..
o segundo capítulo - Desenvolvendo Lideranças - concentra-se em discutir
a questão: até que ponto as organizações podem, efetivamente, criar condições
para promover o desenvolvimento de lideranças? Para isto, foram analisados
alguns estudos que procuraram explicar a forma como atributos de liderança
constituem-se ao longo da vida de uma pessoa, da infância à vida profissional.
Além de depender desta trajetória, a expressão da liderança ainda é
condicionada por aspectos como motivação para liderar e também de um
ambiente organizacional favorável. Diante desta complexidade, são apontados
alguns caminhos para analisar e responder a esta questão, caracterizando
alguns ganhos que realmente podem ser esperados de programas dessa
natureza. Também é apresentado um modelo conceitual que propõe
compreender o desenvolvimento de lideranças como um processo; este modelo
interrelaciona as diferentes técnicas de desenvolvimento de lideranças,
inclusive o feedback com múltiplas fontes, procurando caracterizar a
contribuição de cada uma e a forma como podem ser integradas nas
organizações.
14
o terceiro capítulo - Feedback com Múltiplas Fontes - aprofunda-se
especificamente na utilização deste recurso. São revisitadas teorias e
experiências pioneiras que estimularam a sua utilização em programas de
desenvolvimento de lideranças e também pesquisas que têm investigado os
seus resultados, demonstrando conclusões promissoras. Também as novas
configurações organizacionais, uma vez que privilegiam a liderança baseada
em relacionamentos em várias direções e redes de trabalho, são tratadas como
argumento favorável à utilização de múltiplos feedbacks.
.r •
o capítulo 3 também analisa alguns aspectos chaves que devem ser
considerados na implementação e ·operacionalização do feedback com
múltiplas fontes. São considerados: 1. o delineamento do perfil de liderança e
desenvolvimento do instrumento de feedback; 2. a qualidade dos feedbacks
fornecidos; 3. o processamento das informações pelo receptor dos feedbacks ;
.e 4. a continuidade do processo e a sua integração com o sistema ou função
de gestão de pessoas da empresa.
8) Estudo de caso:
o quarto capítulo - Metodologia - discute a metodologia de pesquisa
empregada, o estudo de caso, e suas implicações para este trabalho; também
são descritas as fontes de evidências utilizadas.
o estudo de caso propriamente dito apresenta: 1. estudo em profundidade,
detalhado, do caso de uma empresa de auditoria e consultoria (quinto capítulo,
O Caso da Empresa A); 2. uma visão panorâmica, menos detalhada, das
experiências de outras duas empresas instaladas no Brasil, representantes de
outros setores (indústria de matérias primas, setor celulose e papel; bens de
15
consumo, setor alimentos), compondo um painel comparativo com a primeira
(sexto capítulo, Os Casos das Empresas B e C).
Ao final do trabalho são propostas conclusões, caracterizando a forma como o
FMF pode contribuir com os esforços de desenvolvimento de lideranças
empreendidos pelas empresas e apontando algumas limitações deste recurso.
16
PARTE I,
REFERENCIAL TEORICO ECONCEITUAL
17
CAPíTULO 1· LIDERANÇA COMO COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL
1.1. As abordagens clássicas de liderança:
A teoria e pesquisa sobre liderança tem se baseado em diferentes
perspectivas ao longo do tempo (Yukl, 1994; Bergamini, 1994; Bryman,
1995). A primeira abordagem clássica, a abordagem dos traços, forte nos
anos 40 e encabeçada por Stogdill, concentrou-se na identificação de
qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem
líderes de não-líderes. Assim, auto-confiança, integridade, honestidade,
desejo de poder, entre outros, são exemplos de traços diferenciadores que
ampliam a 'probabilidade de sucesso como líder.
Naquele momento os estudos concentraram-se em identificar quem é o
líder, desconsiderando o contexto, a interação com os liderados e os
comportamentos que caracterizam a liderança. Provavelmente a grande
contribuição desta abordagem tenha sido propor caminhos para a seleção
de líderes, por meio da identificação do portfólio de traços de cada
candidato. Inexpressiva ênfase foi dada, no entanto, à possibilidade de se
desenvolver líderes.
A abordagem de estilos, impulsionada nos anos 50-60 pelas pesquisas da
Ohio State University e da University of Michigan, deslocou o foco das
características pessoais para a dinâmica comportamental do líder. A ênfase
passa a ser como o líder atua, procurando caracterizar os comportamentos
que produzem melhores resultados em aspectos como desempenho e
satisfação dos subordinados.
As pesquisas de Ohio propuseram duas dimensões que impactam a eficácia
da liderança: início de estrutura e consideração, e que se traduzem em
dois estilos diferentes de líderes. No primeiro, sobressaem-se
comportamentos orientados para a estruturação da tarefa, envolvendo
18
comportamentos de planejamento, organização e controle do trabalho
executado; no segundo, destacam-se comportamentos voltados para a
consideração com os subordinados: relacionamento de confiança e
camaradagem, identificação de necessidades pessoais, etc. Em Michigan,
por outro lado, os trabalhos de Likert chegaram ao continuum orientação
parao empregado - orientação para a produção, delineando dois estilos
puros nos extremos, e diferentes combinações intermediárias. Nas duas
universidades, vale ressaltar, polarizam-se as ênfases na tarefa ou nas
pessoas.
A caracterização dos estilos comportamentais vem acompanhada de fortes
expectativas com relação ao treinamento de lideranças: sabendo como o
líder eficaz age, o aspirante a líder: saberá como deverá se portar e o que •
deve aprender a fazer. De fato, esta abordagem impulsionou a criação de
programas de treinamento baseados em estilos ideais. Um dos programas
mais conhecidos, desenvolvido por Blake e Mouton, foi baseado no "Grid
Gerenciai": matriz que cria oitenta e um estilos gerenciais, a partir do
cruzamento dos estilos orientação para as pessoas e orientação para a
produção. Tal como ressalta Bergamini:
Essas duas universidades foram as inspiradoras de
praticamente todos os demais programas de treinamento e
desenvolvimento em liderança oferecidos às empresas e
tiveram larga repercussão, não somente no mundo todo,
mas principalmente dentro das organizações norte-
americanas". (Bergamini, 1994, pg. 37)
A abordagem dos estilos produziu contribuições positivas: primeiro, como
enfatiza comportamentos ao invés de traços, permite uma operacionalização
da liderança e a maior utilização do conceito no cenário organizacional;
segundo, aproxima os liderados do processo, reforçando que a eficácia da
liderança passa pela interação e relacionamento; e, finalmente, modifica o
papel do chefe, incluindo a dimensão da gestão de pessoas e valorizando:
19
consideração, orientação para o empregado, estilo democrático. Como
apregoa a possibilidade de treinamento de estilos, pressiona no sentido da
aquisição deste novo papel.
No entanto, esta abordagem também impõe uma armadilha importante ao
sugerir o domínio pessoal sobre o próprio estilo comportamental. A transição
de um estilo para outro não é tão simples como parece, encontrando fortes
limites na dinâmica psicológica do indivíduo. Além disso, a abordagem de
estilos desconsidera o contexto: neste enfoque a eficácia da liderança
depende apenas do comportamento individual e de um estilo ideal,
independente das características da tarefa, do grupo de trabalho e da
organização.
A abordagem contigencial, dominante até o início dos anos 80, propôs que
a eficácia do líder depende principalmente de fatores situacionais. Um dos
mais conhecidos exemplos desta abordageméo Modelo de Fiedlerque, de
forma bastante semelhante ao enfoque dos estilos, caracterizou dois tipos
básicos de líderes: aqueles que são motivados para o relacionamento e
os que são motivados para a tarefa. No entanto, nesta abordagem o
padrão comportamental é considerado fixo, estando ancorado na
personalidade do indivíduo; o que determinará a eficácia da liderança é o
contexto em que determinado estilo comportamental opera. Por exemplo:
um líder motivado para a tarefa tem maior sucesso em situações de alto ou
baixo controle, enquanto um líder motivado para o relacionamento encontra
maior sucesso em situações de controle moderado. A implicação desta
abordagem é que, como a personalidade da pessoa não pode ser mudada,
será necessário controlar a situação de trabalho ou alocar a melhor pessoa
para uma dada situação.
Um outro modelo, de menor sustentação acadêmica, é a Liderança
Situacional de Hersey e Blanchard, largamente utilizado em treinamentos de
liderança. Neste caso, diferentes níveis de maturidade (nível de habilidade e
motivação) dos liderados, demandarão diferentes estilos de liderança. No
20
entanto, para este modelo, os estilos do líder são considerados móveis;
podendo ser alterados de situaçãO para situação, remetendo à perspectiva.
da abordagem dos estilos.
A abordagem contingencial desmistifica a idéia do líder universal e ideal;
reforçando a importância do contexto no qual ocorre a liderança. Isto tem
implicações importantes para os esforços de desenvolvimento
empreendidos pelas empresas: na medida em que aspectos situacionaiS
impactam o processo de liderança, até que ponto é possível esperar que
investimentos em treinamento e auto-desenvolvimento possam efetivamente
alavancar lideranças mais eficazes? Esta questão será levantada
novamente adiante; no momento vale ressaltar que a abordagem
contigencial privilegia a participação dos liderados no processo: suas
expectativas, motivações e também percepções a respeito do líder são
decisivos para a eficácia da liderança (Bergamini, 1994). A utilização da
. feedback com múltiplas fontes parece fazer sentido nesta perspectiva,
dando contornos visíveis à relação líder-liderados.
A partir dos anos 80 ganhou forma um movimento conhecido como as
novas abordagens de liderança. Embora composta de diferentes enfoques
que apresentam suas especificidades, traz à cena um tema comum: o líder
como administrador do sentido. Como afirma Bryman:
Juntos, estes enfoques revelam uma concepção do líder
como alguém que define a realidade organizacional por meio
da articulação de uma visão que é o reflexo de como ele ou
ela define a missão da organização e os valores que a
suportam. (Bryman, 1994, pg. 280).
Alguns autores procuraram caracterizar as diferenças entre chefes e líderes
(Bennis, 1996; Kotter, 1990; Zaleznik, 1997) ou entre líderes transacionais e
transformacionais (Bass, 1985). Nos dois enfoques, transparece na
liderança o caráter inspiracional, a dinâmica motivacional entre líderes e
21
liderados e o compromisso com a mudança. Outros reforçam a importância
da criação de uma visão compartilhada (Kouzes & Posner, 1989; Kotter,
1997), capaz de mobilizar e orientar esforços rumo aos objetivos
organizacionais e à mudança.
Baseadas principalmente em estudos qualitativos realizados com empresas
e líderes de reconhecido sucesso, incluindo tanto personalidades famosas
como altos executivos, estas proposições procuram responder às dúvidas e
demandas atuais, decorrentes de um ambiente de negócios cada vez mais
competitivo· e em mutação. Intensifica-se o discurso e a pressão pela
mudança na forma como é compreendida a atuação gerencial. Como
propõe Bennis, comparando a eficiência do chefe à eficácia do líder: "O
;gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa" (Bennis, 1996, pg. 45).
O pensamento sobre liderança aproxima-a cada vez mais do desempenho
organizacional no cenário da competição: "Para que as organizações
possam vencer, a revolução - comandada por líderes com idéias, coração e
coragem para torná-Ias vivas - tem que se tornar um estilo de vida" (Tichy,
1997, pg. 24).
As abordagens clássicas da liderança oferecem um conjunto rico e amplo de
contribuições que se complementam mais do que se contradizem.
Certamente, deixaram as suas marcas nas organizações, orientando
comportamentos e estratégias de recursos humanos. Mas ...como
empreender a tradução destes conceitos para a realidade organizacional?
22
1.2. Liderança como comportamento observável:
Ulrich, Zenger e Smalwood (1999), chamam a atenção para o fato de que as
organizações têm procurado responder a esta questão por meio da ênfase
nos atributos de liderança. Na última década, desenvolver líderes tem
significado principalmente investir na identificação e alavancagem dos
atributos que caracterizam os líderes eficazes. Os instrumentos e modelos
comumente utilizados, na prática, concentram-se em definir o que os
líderes são, sabem ou fazem:
Por trás do que chamamos de 'atributos de liderança' está
um conjunto de termos que às vezes se confundem e
sobrepõem, incluindo hábitos, traços, competências,
comportamentos, estilos, motivações, valores, habilidade e
caráter. Estes conceitos, coletivamente chamados de
'atributos de liderança' podem ser divididos em três
categorias: quem os líderes são (valores, motivações,
traços pessoais, caráter), o que os líderes sabem
(habilidades, traços), e o que os líderes fazem
(comportamentos, hábitos, estilos, competências). (Ulrich et
alü, 1999, pg, 4)
Os atributos em questão podem incorporar influências conceituais diversas,
da abordagem de traços à liderança transformacional. Sugerem
principalmente o foco no indivíduo e suas ações, mais do que no contexto,
depositando nele a principal parcela de responsabilidade pela eficácia da
liderança. Este aspecto será discutido adiante neste trabalho. Por ora, vale
abrir um parênteses para uma linha de estudos que parece ter influenciado
a forma como as empresas estão criando as suas estratégias e ferramentas
de desenvolvimento de lideranças: as pesquisas descritivas dos
comportamentos gerenciais. Isto por que muitas organizações têm utilizado
ferramentas centradas nos atributos da liderança, considerando os
comportamentos observáveis que caracterizam estes atributos. Exemplos já
23
bastante conhecidos são as ferramentas de gestão de competências
(McLagan, 1997) e o próprio feedback com múltiplas fontes (Tornow &
London, 1998). Por isso é interessante comentar os estudos que procuraram
descrever as práticas gerenciais eficazes.
As pesquisas descritivas que se concentraram na análise de práticas
gerenciais esforçaram-se por identificar os comportamentos que
caracterizam a eficácia? da atuação gerencial. Estas pesquisas originaram.
diferentes taxonomias do conteúdo comportamental da atividade gerencial.
Um exemplo é a taxonomia dos papéis gerenciais proposta por Mintzberg
(1975), que descreve os papéis interpessoais, papéis informacionais e
papéis de tomada de decisão desempenhados por executivos em suas
ações cotidianas. Yukl (1994), por sua vez, identificou convergências entre
as taxonomias propostas por diferentes autores" e propôs uma taxonomia
integrativa, composta de quatorze práticas gerenciais, tal como demonstra o
quadro a seguir.
3 o sentido de eficácia nestes trabalhos não é consensual. Existem diferentes indicadores deeficácia da liderança: realização dos objetivos organizacionais, atitude dos liderados comrelação ao líder, nível de satisfação dos liderados, etc.40S autores analisados por Yukl foram Mintzberg, Morse & Wagner, Stogdill, Bowers &Seashore, House & Mitchell, Luthans & Lockwood e Page
24
1. PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO: Determina objetivos e estratégias de longo prazo,alocando recursos de acordo com as prioridades; determina como utilizar os profissionais erecursos para realizar uma tarefa eficientemente; e determina como melhorar a coordenação,produtividade e a eficiência da unidade organizacional.
2. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Identifica problemas relacionados ao trabalho, analisando-os demodo oportuno mas sistemático, para identificar causas e achar soluções, e agindodecisivamente para implementar soluções para problemas importantes ou crises.
3. DEFINiÇÃO DE PAPÉIS E OBJETIVOS: Designa tarefas, direcionando o modo de se fazer otrabalho e comunicando claramente as responsabilidades do trabalho, objetivos da tarefa,prazos e expectativas de desempenho.
4. INFORMAÇÃO: Dissemina informações relevantes sobre decisões, planos e atividades para aspessoas que delas precisam para realizar seu trabalho, providenciando materiais escritos edocumentos e respondendo solicitações de informações técnicas.
5. MONITORAMENTO: Reúne informações sobre as atividades e sobre condições externas queafetam o trabalho, checando seu progresso e qualida8e, avaliando os desempenhos individuais eda unidade organizacional, analisando tendências e prevendo eventos externos.
6. MOTIVAÇÃO E INSPIRAÇÃO: utiliza da emoção ou da lógica para gerar entusiasmo no trabalho,comprometimento com os objetivos da tarefa; e condescendência com as soucitações porcooperação, ajuda, apoio, ou recursos. Exemplifica comportamentos apropriados.
7. CONSULTA: Contata as pessoas antes de fazer mudanças que as afetem, encorajandosugestões para melhorias, incentivando a participação na tomada de decisões, incorporando asidéias e sugestões dadas nas decisões.
8. DELEGAÇÃO: Permite aos subordinados assumir substancial responsabilidade e discrição narealização de atividades no trabalho, lidando com problemas e tomando decisões importantes.
9. APOIO: Age amigavelmente e com deferência, sendo paciente e prestativo, mostrando simpatiae apoio quando alguém estiver aborrecido ou ansioso, ouvindo suas queixas e problemas,cuidando dos interesses dos colegas.
10. DESENVOLVIMENTO E 'MENTORING': Treina e aconselha para a carreira, facilitando aaquisição de habilidades de uma pessoa, desenvolvimento profissional e progresso na carreira.
11. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E CONSTRUÇÃO DE TIMES: Facilita a resolução construtivado conflito, e encoraja cooperação, trabalho em equipe e identificação com a unidade detrabalho.
12. NETWORKING: Socializa-se informalmente, desenvolvendo contatos com pessoas que são fontede informação e apoio, e mantém contatos através de interação periódica, incluindo visitas,chamadas telefônicas, correspondência e presença em reuniões e eventos sociais.
13. RECONHECIMENTO: Elogia e reconhece o desempenho eficaz, realizações significativas econtribuições especiais; expressa apreciação por contribuições e esforços especiais.
14. PREMIAÇÃO: Dá ou recomenda prêmios tangíveis, como aumento de salário ou promoção,diante de desempenho eficaz, realizações significativas e competência demonstrada.
Tabela 2 - Taxonomia integrativa de práticas gerenciais.Fonte: Yukl, 1994, pg. 69.
25
Inventários de práticas gerenciais desta natureza são, no entanto,
descrições genencas e que não refletem contextos organizacionais
específicos. Evidentemente, é arriscado supôr que a eficácia da liderança
obedeça aos mesmos padrões em qualquer que seja a situação. Yukl
sugere a customização da taxonomia integrativa, priorizando de forma
diferenciada as 14 categorias, de acordo com a realidade de cada empresa.
Vale ressaltar, porém, que esta taxonomia absorveu influências das
abordagens clássicas de liderança. Por exemplo, os itens 1 e 3
(Planejamento e Organização e Definição de Papéis e Objetivos), estão
relacionados aos comportamentos de início de estrutura, dos estudos de
Ohio; já o item 9 (Apoio) relaciona-se à consideração.
Mais recentemente, Ulrich, Zenger e Smalwood (1999), propuseram um
sumário de atributos de lkierençe", também construído com base em
comportamentos observáveis, que divide o que líder deve "ser", "saber" e.
"fazer" em quatro categorias: criar uma direção, mobilizar o
comprometimento individual, alavancar a capacidade organizacional e
demonstrar caráter pessoal.
O modelo desenhado por estes autores incorpora elementos das novas
abordagens de liderança aos comportamentos observáveis que
caracterizam o líder, tais como: criação de um senso de direção (Por
exemplo: "consistentemente dá à organização uma clara direção" e "inspira
uma visão compartilhada"), construção dos valores organizacionais ("define,
dá forma e coloca em prática os valores essenciais"), articulação contínua
da mudança ("faz as mudanças acontecerem e atua como agente de
mudança"). Além disso, amplia o foco e o campo de atuação da liderança
(Por exemplo: "exibe forte orientação para o cliente" e "tem a visão,
habilidades e recursos necessários para formar redes de trabalho que vão
além de sua base de atuação").
5 Este modelo é eminentemente teórico, integrando conceitos sobre liderança que emergemde diferentes autores. Alguns deles: Edgar Schein, Rosabeth Kanter, Stephen Covey,Kenneth Blanchard, Kouzes & Posner, Peter Orucker e William Bridges.
26
Se comparado à taxonomiade Yukl, este modelo assinala um compromisso
com a estratégia organizacional, numa concepção mais alinhada a conceitos
desta década. Por exemplo, utiliza a idéia de estratégia organizacional como
construção do futuro, tema explorado no trabalho de Prahalad e Hamel
(1995), segundo os quais, para crescer, uma empresa não deve apenas
esforçar-se em encontrar o melhor posicionamento em um dado mercado,
mas deve reinventar este mercado, criando e dominando as oportunidades
emergentes.
Outra diferença importante está em incluir nas práticas de liderança a
responsabilidade por orquestrar e alavancar capacidades organizacionais,
conceito utilizado com o seguinte sentido: "capacidade organizacional
refere-se aos processos, práticas e atividades que criam valor para ia
organização" (Ulrich et alii, 1999, pg.7).
27
1.3. Alinhando comportamentos de liderança à estratégia
organizacional:
Algumas organizações têm buscado alinhar' as práticas de liderança àestratégia organizacional. Trata-se de delinear os comportamentos mais
adequados à viabilização das estratégias organizacionais, o que pode ser
exemplificado pela experiência da Westinghouse norte-americana, que
implementou um sistema integrado de desenvolvimento de lideranças, tal
como resume a figura 1.
Neste caso a empresa construiu um perfil de liderança baseado nas
competências individuais que entende como essenciais à consecução de
seus objetivos de negócios. O conceito de competências profissionais, no
entanto, ainda tem sido bastante debatido e ainda apresenta compreensões
diversas (Parry, 1996; McLagan, 1997), e determinadas lacunas conceituais
bem como carência de maior pesquisa (Collin, 1989). Pode, por exemplo,
ser compreendida como as tarefas e atividades de cada pessoa em suas
ocupações na organização, definindo responsabilidades e as atribuições de .
cada um. Pode, em outros casos, caracterizar os outputs, resultados ou .
entregas (deliveries) de cada pessoa ou equipe. Pode ainda, como no
caso da Westinghouse, representar conhecimentos, habilidades e atitudes
demandados na geração dos resultados esperados.
28
o que desejamosrealizar?
Que tipo de pessoasprecisamos?
Como asidentificamos?
Como asdesenvolvemos?
Como as reconhecemose recompensamos?
ESTRATÉGIAS COMPETÊNCIAS DE DENTROLIDERANÇA Avaliações internas e
~Movimentação entre Premiações e incentivosEstabelecer uma forte .: discussões com o slaff funções e negócios anuaisbase financeira. Orientação para estratégico.
resultados: Educação executiva Divulgação eAtingir as metas de - orientação para o reconhecimento dosnegócios. negócio nas ações e Programas externos resultados de avaliações
resultados; '\. FORA t> Times de negóciosDesenvolver negócios- - pensamento r--. Movimentação parar---. Recrutamento externo Programas "consórcio" posições-chaves maischave globalmente. analítico.globais ou na indústria desafiadoras
Ampliar a margem de Estratégicas: Times de negócios Responsabilidadelucro operacional. - visão estratégica; adicional- orientação para o Forças tarefas
Criar organizações e cliente; Reconhecimento comambientes para o - inovação e mudança. Feedback 360 Graus açõessucesso.
esenvolvimento.", organizacional:- líder de equipe;- desenvolvimento de
pessoas;- postura aberta e
ética;- orientação global!
multicultural
'-"
Mensurado a partir dos objetivos estratégicos
Figura 1 - Abordagem integrada de desenvolvimento de liderança na Westinghouse.Fonte: Vicere, A. A. & Fulmer, R. M. ,1998. pg, 116. Tradução do autor
o modelo integrado da Westinghouse utiliza as competências de liderança
como referência para outras funções e instrumentos de gestão de recursos
humanos, apontando estratégias e mecanismos de: recrutamento e seleção,
desenvolvimento e recompensa. Com relação às práticas de
desenvolvimento de liderança, utiliza um conjunto amplo de técnicas,
inclusive o feedback com múltiplas fontes: as lideranças recebem feedbacks
sobre a forma como as suas competências estão sendo percebidas por
pares, subordinados, etc. Como reforça Parry (1996), no entanto, a
utilização e aplicabilidade de instrumentos baseados em competências
depende, entre outros aspectos, de que sejam utilizados comportamentos
efetivamente observáveis e mensuráveis.
Na General Electric norte-americana ocorre algo semelhante (Ulrich et alii,
1999). Foram delineadas dez competências de liderança - caracterizadas na
forma de comportamentos observáveis - a- partir das percepções de seus
principais .executivos sobre a forma como 'os líderes irão promover a
cornpetitividade organizacional. Estas competências orientam um programa
de desenvolvimento de lideranças que utiliza técnicas diversas, por
exemplo: construção de projetos individuais de carreira, treinamentos,
participações em projetos específicos Uob assignments) e feedbacks de
pares, subordinados, clientes e chefias sobre o quanto os participantes
demonstram estas competências.
30
1.4. Vantagens e limitações dos "comportamentos observáveis":
Alguns argumentos, portanto, parecem bastante estimulantes quanto à
utilização de abordagens baseadas em atributos de liderança - como no
caso dos modelos de competências - descrevendo estes atributos na forma
de comportamentos observáveis:
1. Procura alinhar a ação gerencial à necessidade de resposta
organizacional diante das demandas ambientais em um dado
momento;
2. Busca estabelecer e comunicar com maior nitidez o que é
liderança para uma determinada organização e como ela se
expressa nesse contexto;
3. Cria a possibilidade de visualização e mensuração desses
comportamentos, permitindo aferições relacionadas a eles, o que
pode ser de utilidade para diferentes funções de gestão· de
pessoas: seleção, remuneração, promoções, etc.
4. Oferece amplas possibilidades de orientar ações individuais e
organizacionais, bem como técnicas de desenvolvimento dos
atributos associados à liderança. Nesse sentido, serve de matéria-
prima para o feedback com múltiplas fontes .
. Embora este enfoque esteja sendo bastante utilizado pelas empresas,
alguns questionamentos podem ser levantados. Em primeiro lugar, é
importante observar que se concentra em compreender e enfatizar
comportamentos individuais, tal como propõe a abordagem dos estilos de
liderança; ou seja, é orientado por um pressuposto no qual o
comportamento individual é a chave para a liderança. No entanto, a
abordagem contingencial chama a atenção para o fato de que a liderança
não ocorre numa ausência de contexto. Pelo contrário, o grupo de liderados
e o ambiente organizacional podem ser decisivos para a eficácia de uma
liderança.
31
Collin (1989), referindo-se a modelos baseados em competências, também
critica este enfoque: "Supostamente as qualidades individuais podem ser
produtos de relacionamentos entre pessoas, mais do que de fatores dentro
delas; ou uma função de seu papel ou resposta frente a uma determinada
situação" (Collin, 1989, pg. 23). A pergunta que decorre daí é: uma pessoa
que põe em prática os comportamentos que evidenciam um determinado
conjunto de atributos de liderança será necessariamente um líder eficaz?
Não necessariamente. E mais: irá produzir melhores resultados?
Ulrich et alii (1999), explicam que os modelos baseados em atributos de
liderança tendem a supervalorizar o que o líder é, sabe ou faz, dissociando
estas dimensões da geração de resultados. Não permitem compreender
com clareza que resultados organizacionais serão produzidos com estes
atributos, com estes comportamentos. Correm o risco de propôr conjuntos
de comportamentos observáveis genéricos e amplos, mensuráveis somente
no que diz respeito à sua freqüência e não quanto aos resultados que
produzem ou aos seus impactos nos objetivos organizacionais.
Por outro lado, existe o risco de inventários de atributos de liderança
descreverem comportamentos que, na realidade, se referem a traços (por
exemplo: "demonstra ser uma pessoa segura quando toma decisões") ou
que são surpreendentemente invisíveis ("pensa estrategicamente"), ou que
são comportamentos que as pessoas não sabem o que fazer para alavancar
ou não têm os recursos e habilidades disponíveis para fazê-lo, mesmo que
queiram. Nesses casos, limita-se a utilização de tal enfoque no
desenvolvimento de atributos de liderança; perdem o sentido descrições
comportamentais dessa natureza, além de colocarem em risco o
comprometimento daqueles que a utilizarão.
Existe uma expectativa de objetividade em tal enfoque, que se revela em
esforços e ferramentas de mensuração. No entanto, trata-se de campo
32
repleto de nuances e subjetividades, tal como será discutido no Capítulo 3.
De forma geral, um mesmo enunciado de comportamento pode vir a ser
compreendido de maneira diversa por duas pessoas. Além disso, alguns
comportamentos podem ser claramente observados por pessoas situadas
em posições privilegiadas ao redor de uma liderança, e não sê-los por
outras.
33
CAPíTULO 2 - DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
2.1. Podem as organizações desenvolver líderes?
A existência de programas e estratégias voltadas ao desenvolvimento de
lideranças no contexto organizacional (Alpander, 1986; Vicere & Fulmer,
1998; Ulrich et alii, 1999) parece revelar uma forte expectativa de que sim...
que, de fato, pode-se desenvolver lideranças dentro. de uma organização de
forma programada. Mas, até onde este tipo de expectativa encontra suporte
em pesquisas e modelos teóricos? Em outras palavras: que resultados
pode-se efetivamente esperar de programas de desenvolvimento de
liderànças"?
Buscar respostas conclusivas para estas perguntas não é o objetivo
principal deste trabalho; significaria ampliar excessivamente o seu escopo.
No entanto, para chegar aos objetivos propostos, é obrigatório dedicar certa
. reflexão a respeito desta questão, uma das mais complexas a respeito da
liderança. Afinal, muitas são as explicações de quais são as origens dos
atributos pessoais (quer sejam traços, habilidades, competências ou estilos)
que fazem de alguém um líder em uma organização.
Conger (1996), identificou duas correntes de estudos a respeito das bases
psicológicas da liderança. Cada uma delas defende diferentes hipóteses e
gera diferentes implicações para as práticas de desenvolvimento de
lideranças: uma baseia-se nas influências de fatores inatos, a outra na
influência das experiências de vida.
6 Neste capítulo o termo "programa de desenvolvimento" refere-se a estratégias dedesenvolvimento profissional estruturadas, podendo integrar diferentes técnicas, que têmcomo objetivo alavancar determinados atributos (competências, comportamentos, traços,etc.). Estas técnicas incluem: treinamentos, action learning, feedbacks, etc. O tema serátratado com maior detalhe no próximo item.
34
Há estudos que explicam os atributos de liderança do ponto de vista da
hereditariedade, de predisposições genéticas. Esta corrente pressupõe cpealgumas pessoas já nascem com um conjunto de características que irão
potencializar a liderança, o que fragiliza a importância de esforços
estruturados no sentido de se desenvolver atributos de liderança no
contexto organizacional. No entanto, mesmo os estudos que reforçam a,
posição de que determinados traços de personalidade são geneticamente
adquiridos admitem a influência de experiências e fatores ambientais.
o trabalho de Jaques e Canson (1998) tem um impacto importante sobre a.
compreensão da liderança. As pesquisas deste autor demonstram que a
complexidade de processamento de informação, uma dimensão cognitiva, é
decisiva para a capacidade profissional. Esta variável, denominada CMP,-
ComplexiÍy of Mental Processing é inata, varia de indivíduo para indivíduo,e
amadurece ao longo da vida segundo uma curva, específica de potencial.
Embora habilidades e comprometimento - que dependem de fatores
contextuais e ambientais - também exerçam influência sobre a capacidade
no trabalho. a CMP impacta a forma como uma pessoa consegue lidar e
respondera diferentes graus de complexidade.
Billis e Rowbotlom (1987), tendo como base os conceitos desenvolvidos por
Eliot Jaques, propõem a escolha das lideranças, em diferentes níveis
organizacionais ou até em equipes de trabalho, a partir desta dimensão
cognitiva: o líder escolhido deve ser preferencialmente aquele que se
encontra em estratos que o permitem lidar com níveis maiores de
complexidade, em comparação aos demais integrantes da equipe. A
conseqüência desta abordagem é imediata: algumas pessoas poderão
assumir este papel durante a vida, outras não.
35
B) Influências da experiência de vida:
Estes estudos pressupõem que os atributos relacionados à liderança são
desenvolvidos principalmente a partir das experiências de vida. Esta
segunda perspectiva tem sido mais amplamente investigada, uma vez que
abre: maior espaço para intervenções. Os diferentes pesquisadores têm
concentrado os seus esforços principalmente em: 1 - experiências na
infância e adolescência; ou 2 - experiências na vida adulta.
Há fortes evidências de que as primeiras experiências de vida, na família e
também na escola, exercem influência decisiva na formação da
personalidade, impactando na formação de papéis, motivações pessoais,
auto-estima, auto-imaqern e padrões de relacionamento ínterpessoat. Estes
.. elementos têm sido compreendidos como elementos que impactam a
manifestação de comportamentos associados à liderança na vida adulta
(Conger, 1996, Robbins, 1998).
Bass (1990) revisitou as pesquisas voltadas a compreender as bases
psicológicas da liderança. Os focos deste trabalhos são variados e apontam
relações entre comportamentos de liderança e aspectos como: ordem de
nascimento, tamanho da família, características dos modelos paternos. Bass
observa que há uma multiplicidade de fatores ao longo da vida de uma
pessoa que, se combinados, contribuem com a formação de um líder. Além
dos aspectos genéticos, que impactam principalmente a dimensão cognitiva,
é preciso considerar os antecedentes familiares, os modelos educacionais e
de papéis, aprendizados sociais políticos em ambientes tanto informais
como formais.
A influência das experiências da infância sobre os líderes organizacionais
adultos tem sido tema intensamente estudado pelos autores de tradição
psicanalítica. Assim, Zalesnik & Devries, (1981), Melaine Klein (1995),
Lapierre (1995), entre outros, têm lançado luz à formação da personalidade
na vida infantil e à atualização de experiências do início de vida na
psicodinâmica, motivações e condutas dos líderes adultos. Zaleznik (1997)
36
defende a idéia de que líderes são pessoas nascidas "duas vezes",
diferenciado-os de gerentes, pessoas nascidas "uma só vez". A formação do
líder, nesta teoria, dependeria da vivência de determinados conflitos
pessoais e de um ambiente turbulento que permitiriam à pessoa comecer-
se mais, redefinindo mais conscientemente os contornos da sua própria
identidade.
Embora a influência do primeiro período de vida seja inquestionável,
também a vida adulta pode conter experiências importantes para a formação
do líder, principalmente no contexto de trabalho. Tal opinião é suportada
pela pesquisa de McCall, Lombardo e Morrison (1988), com 191 execenvos,
onde a experiência em situações de trabalho surge como elemento decisivo
. na definição dos atributos necessários à liderança em contexto
organizacional. Os autores argumentam que estas experiências permitem
ter contato com alguns aspectos especialmente impactantes, como:
conhecer amplamente o negócio, atuar junto a executivos seniores.fidar
com situações politicamente tensas, gerenciar recursos, demitir pessoas.:
De forma semelhante, Kotter (1990) pesquisou 200 executivos e chegou à. conclusão de que as experiências de início de carreira são particularmente .
marcantes. Ele identificou as seguintes experiências como reais
oportunidades de desenvolvimento no ambiente organizacional:
Responsabilidades e tarefas desafiadoras no início de carreira;
- A visibilidade de líderes já existentes, atuando como modelos;
Atividades que ampliam o conhecimento e experiência;
Participação em equipes de projetos;
Ter executivos mais experientes como mentores e coaches;
Atuação em atividades que encontram-se fora das responsabilidades
centrais da pessoa;
Treinamentos.
37
Diante destas constatações, pode-se compreender que o processo de
desenvolvimento de atributos de liderança envolve uma seqüência complexa
de eventos que desencadeiam-se ao longo da vida: inicia-se com a
combinação de determinadas predisposições genéticas, complementa-se
com experiências afetivas e sociais da infância e adolescência e consolida-
se com vivências e aprendizagens da vida adulta, especialmente na esfera
profissional.
No entanto, mesmo que todos os atributos de liderança estejam presentes
em um mesmo indivíduo, isto não é certeza de que ele efetivamente atuará
como um líder; há outros fatores envolvidos, por exemplo: a situação e o
grupo têm de ser os mais adequados, tal como demonstra a abordagem
contigencial da liderança, e tem de haver comprometimento, vontade de
atuar como líder em uma determinada situação.
o que se observa com isto é-que os programas de desenvolvimento de .
lideranças adotados pelas empresas competem com um conjunto amplo e
dinâmico de variáveis. Conger, referindo-se especificamente a treinamentos,
levanta a polêmica:
Como podemos motivar gerentes a serem líderes em
seminários de três dias, se um componente chave, aauto-estima, tem raízes na infância? Como, em uma
semana, podemos ensinar a habilidade de visualizar
oportunidades futuras de negócio, uma habilidade que
exige anos de experiência para ser desenvolvida? Como
podemos ensinar habilidades interpessoais para
compreender as necessidades e aspirações de liderados
em potencial, se estas habilidades apresentam um
componente genético? Seria terrivelmente irreal esperar
estes resultados de treinamentos, principalmente
quando ocorrem em experiências de três a cinco dias
(Conger, 1996, pg. 34).
38
o que podem produzir, então, programas e treinamentos de liderança? A
partir das pesquisas de Kotter (1990), que analisou um conjunto amplo de
oportunidades de desenvolvimento, e de Conger (1996), que concentrou-se
em estudar os modelos de treinamento de lideranças mais utilizados pelas
empresas norte-americanas, pode-se propor algumas expectativas para
práticas desta natureza:
1. Mesmo havendo limites, impostos pela história e características de cada
um, é possível que ajudem a estruturar e sintetizar experiências e
conhecimentos pessoais relacionados à liderança. Determinadas'
habilidades podem ser desenvolvidas ou refinadas, sem que para isso a
pessoa tenha de aprender apenas pela observação ou por tentativa e
1,(, erro. Além disso, permitem que isto ocorra logo no início da carreira,
gerando parâmetros e referências diversificadas para as experiências
profissionais.
2. Alguns 'treinamentos contribuem com o desenvolvimento de habilidades
conceituais: podem, por exemplo, ajudar a compreender a organização
de forma estratégica e sistêmica; podem também criar um entendimento
do que diferencia gerentes e líderes. Nesse sentido, contribuem por
alterar a compreensão dos participantes sobre a realidade, ajudando a
rever modelos mentais (Senge, 1990; Senge et alii, 1994). Outros
treinamentos, com enfoques mais voltados ao crescimento pessoal,
ajudam o participante a conhecer-se mais, entendendo suas
motivações, auto-estima e a forma como se relaciona com as pessoas.
3. Algumas das oportunidade de desenvolvimento listadas por Kotter
(1990) podem propiciar um maior conhecimento sobre necessidades de
desenvolvimento, viabilizando focar, negociar e articular esforços
conjuntos de desenvolvimento, envolvendo o indivíduo e a organização.
Como ressalta Bass (1990), o desenvolvimento de um líder em contexto
organizacional requer esforços combinados do indivíduo - com suas
aspirações e projetos pessoais - e da organização - gerando
39
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento destes atributos.
4. Permitem ampliar a visibilidade do participante, fortalecendo sua rede
social ou evidenciando-o como talento em potencial.
Será que estes aspectos bastam para transformar gerentes em líderes? A
resposta é fácil: não necessariamente. Conger (1996) chama a atenção para
o fato de que muitas vezes os praticantes de treinamentos de liderança -
profissionais de recursos humanos, consultores e treinandos - normalmente
expressam expectativas muito mais otimistas. Na realidade é impossível
prever com exatidão de que forma estas experiências impactarão as
competências de cada um e também como ocorrerá a expressão destas
competências. Como aponta Bass (1990), referindo-se a treinamentos de
liderança, existe um conjunto de fatores que podem impactar a sua eficácia:
definição de critérios de eficácia, características do grupo e do próprio
treinando, atributos do instrutor, práticas de follow-up após o treinamento e
, consistência do treinamento com o ambiente organizacional (clima, resposta
, do superior imediato e integração do treinamento com as práticas de gestão
de pessoas).
2.2. Desenvolvimento de lideranças como processo:
De forma semelhante a Kotter (1990), Vicere e Fulmer (1998) investigaram
as técnicas atualmente utilizadas pelas empresas norte-americanas para
desenvolver lideranças. Como é possível perceber na Tabela 1, na
Apresentação deste trabalho, estas técnicas podem incluir: rodízios,
participações em projetos e forças tarefas, feedbacks, etc. Algumas
tendências foram percebidas:
40
• Maior ênfase em atividades concentradas na experiência e no
ambiente de trabalho, reduzindo-se o tempo gasto em atividades de
sala de aula;
• Grande customização de programas: cada empresa desenha e
implementa o que seja mais adequado à sua realidade;
• Integração das iniciativas de desenvolvimento de liderança com
outras práticas de recursos humanos: seleção, avaliação de
desempenho, remuneração;
• Desenvolvimento de lideranças entendido como um processo
contínuo, que integra e estrutura diferentes técnicas, sendo guiado
pela estratégia da organização.
Com o objetivo de caracterizar o desenvolvimento de liderança como um
processo, no qual se integram consistentemente diferentes técnicas, Vicere
propõe a utilização de um modelo: o ciclo de criação do conhecimento
(Vicere & Fulmer, 1998). Este modelo amplia o ciclo de aprendizagem de
Kolb et alii (1978), no qual o processo de aprendizagem é caracterizado por
quatro fases: 1. experiências concretas, 2. observação e reflexão, 3.
formação de conceitos abstratos e generalizações, 4. teste das implicações
dos conceitos em novas situações. Já o processo proposto por Vicere passa
pela aprendizagem individual e expande-se para o grupo, para o nível
organizacional, gerando conhecimento. Pode ser esquematizado como
segue.
41
~ conheCimentO)Ligação
Aprendizagem
Perspectiva /'- Nova Experiênci)
Desafio
(
Conhecimento
LigaçãoAPrendiZagem)
PerspectivaExperiência .
Figura 2 - O Ciclo de Criação do Conhecimento'Fonte: Vicere & Fulmer, 1998, pg. 95.
As diferentes etapas do ciclo podem ser explicadas da seguinte forma:
• Experiência: o conjunto de conhecimentos adquiridos pela experiência.
Neste ponto expressam-se as aptidões e habilidades já existentes.
• Perspectiva: nesta etapa do ciclo o conhecimento adquirido por meio da
experiência pode ser avaliado e checado em relação a novas
referências. Técnicas que podem oferecer esta nova perspectiva seriam:
cursos em sala de aula (in-company, cursos externos e programas-
consórcio), feedbacks, coaching e mentoring, programas baseados em
crescimento pessoal (Conger, 1996). Estas perspectivas criam
oportunidades principalmente de rever modelos mentais (Senge, 1990;
Senge et alii, 1994).
42
• Aprendizagem: Segundo Vicere e Fulmer (1998), a aprendizagem
ocorre a partir dos insights promovidos por novas perspectivas, quando
estas se somam a experiências e conhecimentos já existentes.
• Ligação: Nesta etapa o que foi aprendido é colocado em prática,
experimentado e monitorado no ambiente de trabalho. Algumas técnicas
que podem ser utilizadas com este objetivo: avaliação de desempenho,
participação em forças tarefas e projetos, facilitação do desenvolvimento
de outros profissionais, aprendizagem em ação (action learning), projetos
aplicativos.
• Conhecimento: O compartilhamento das aprendizagens individuais e a '
possibilidade de trabalhos conjuntos caracteriza-se como uma
oportunidade de expansão do' processo de desenvolvimento do nível
individual para o nível organizacional. "Quando grupos de líderes
individuais têm a' chance de trabalhar juntos, dividir aprendizagens
pessoais e resolver problemas reais da empresa; desenvolvem formas
de criar novos conhecimentos organizacionais. De fato, criam novas
formas de pensar, operar e gerar resultados na organização" (Vicere &
Fulmer, 1998, pg. 114). Isto encontra ressonância nos trabalhos de
Nonaka (1991): segundo este autor, compartilhar o conhecimento
individual com os outros é a atividade central da criação de
conhecimento em uma empresa.
• Desafio e nova aprendizagem: Para dar prosseguimento ao processo
de aprendizagem e criação do conhecimento, os líderes devem ser
continuamente desafiados, envolvidos em novas situações de
aprendizagem. Em geral, isto pode ocorrer por meio de uma ampliação e
rodízio de responsabilidades ou área de atuação.
Vicere e Fulmer (1998) propõem utilizar este modelo como referência e guia
no desenho do processos de desenvolvimento de lideranças de empresas.
A figura a seguir apresenta uma ilustração disto, a partir da experiência real
da empresa norte-americana de alimentação Aramark, esquematizando o
43
programa de desenvolvimento de lideranças da empresa. Este programa
integra diferentes técnicas, aliando aquelas voltadas à criação de novas
perspectivas (entre elas os múltiplos feedbacks) com intensivas
oportunidades de compartilhamento de experiências e aprendizado
conjunto.
44
Módulo 1Introdução Administrando Análise de Planos e Pensamento Sumário
os ciclos da mercado programas de sistêmico: oLiderança em mudança desenvolvimen- centro da análise Introdução aoequipes de Diálogo com o to do negócio baseada em plano detrabalho O desafio da presidente fatos liderança
excelência em executivaserviços lntroduçâo ao
projeto de ação
Módulo 2Alinhamento Administração Discussões dos
organizacional: uma financeira: análise de projetos aplicativosforça para a crescimento
competitividade:[
Trabalho em projeto
J~Trabalho em projeto
Módulo 3Finalização das Apresentação dos Liderança
apresentações dos projetos aplicativos às estratégica 11projetos aplicativos unidades de negócio
e gestores Planejamento doMód.4'"~L- ~
E(")
Módulo 4
Apresentações de atualização dos projetos Explorando mudanças para a liderança deaplicativos mercado
-,',
Figura 3 - Desenvolvimento de Lideranças na AramarkFonte: Vicere, A. A. & Fulmer, R. M. , 1998, pg. 212. Tradução do autor.
i"(1)(1)Q.C'Dlo,..VJO>oG)tilc:_C/l
OoDlo:J5'(Q
lJõ)::JoQ.(1)
r-ã:(1)...•Dl::J-oDl
J
CAPíTULO 3 - FEEDBACK COM MÚlTIPLAS FONTES
3.1. Origens e principais forças propulsoras:
Revisitar as raízes do feedback com múltiplas fontes, FMF, remete ao
movimento de relações humanas dos anos 50 e 60, e à prática do
Desenvolvimento Organizacional (Waldman et alii, 1997). Um dos
instrumentos utilizados por seus praticantes é o survey feedback que
utiliza questionários de avaliação para identificar e discutir discrepâncias
entre percepções dentro de um determinado grupo, buscando soluções
de melhoria. Trata-se de um instrumento de intervenção na dinâmica
interpessoal de um grupo, diferindo portanto do FMF, cuja utilização tem .
um foco maior no desenvolvimento profissional e melhoria de
desempenho.
Lepsinqer e Lucia (1997) ressaltam que, a partir da década de 50, duas
idéias centrais passaram a orientar o conteúdo·e a forma do feedback
recebido pelas pessoas nas organizações. Por um lado, a administração
por objetivos .ajudou a formalizar e focar o processo de feedback; por
outro,' pesquisas na área de motivação e satisfação no trabalho
estabeleceram uma relação entre feedback recebido e produtividade/
satisfação com o trabalho. Estas tendências impulsionaram práticas de
reuniões de feedback de desempenho, envolvendo supervisor e
empregado.
Em um trabalho clássico, Hackman e Oldham (1975), propuseram um
modelo para a análise das características do trabalho e que podem
interferir na motivação e desempenho de quem o executa. O modelo
pressupõe um diagnóstico que utiliza cinco dimensões: diversidade de
habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e
feedback. Estas dimensões estão relacionadas a estados psicológicos
que impactam o desempenho na tarefa: senso de importância e
46
significado do trabalho, responsabilidade pelo resultado do trabalho,
conhecimento dos resultados da tarefa.
Neste modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um
indivíduo recebe informações diretas e claras, a respeito do seu
desempenho. O feedback pode vir da própria execução do trabalho
(intrínseco) ou de colegas e supervisores (extrínsecos), impactando no
conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou
com o seu trabalho.
Entre os anos 60 e"70, experiências utilizando feedbacks em empresas
. tiveram como principal preocupação melhorar a precisão do feedback e a
amplitude das in"formaçõespor ele disponibilizadas, impulsionando
tentativas que incluíam as percepções de subordinados com relação às
ações de seus superiores. Nesse período, "diferentes estudos
'súbstancíaram a hipótese de que as percepções" de subordinados diretos
a respeito dos comportamentos de seus superiores eram acurados e"
geravam impactos positivos, uma vez que o gerente aprendia a forma
como os outros o percebiam. Por essa razão, companhias como a IBM
têm utilizado feedbacks de subordinados diretos nas suas discussões de
desempenho por mais de 30anos" (Lepsinger & Lucia, 1997, pg. 7).
Pesquisas realizadas em meados dos anos 80 no Genter for Creative
Leadership, focadas no desenvolvimento gerencial, apresentaram
conclusões interessantes e que estimularam a geração de experiências
mais estruturadas com feedbacks de múltiplas fontes. Uma delas é que
feedbacks no ambiente de trabalho são um importante elemento no
desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo com a aquisição e
amadurecimento de habilidades e com a melhoria de desempenho
(Lepsinger & Lucia, 1997; Tornow & London, 1998). Também importante
é uma outra constatação deste conjunto de estudos: a maioria dos
gerentes pesquisados percebem que atuam em ambientes
organizacionais carentes de oportunidades de feedback; a maior parte
47
dos feedbacks recebidos relaciona-se a indicadores financeiros.
Na década de 90 intensificaram-se as experiências com a técnica e
também as pesquisas que procuram compreender os seus impactos no
ambiente organizacional. Várias delas apresentaram resultados
promissores, embora interpretem de formas diferentes os ganhos
individuais e organizacionais observados com a utilização do FMF.
Resultados dessas pesquisas são discutidos a seguir.
48
3.2. Conhecendo os resultados do processo de FMF:
Pesquisadores de influência da psicologia social-cognitiva e da teoria da
aprendizagem social (Bandura, 1986), argumentam que o processo
promove ganhos relacionados ao auto-conhecimento dos participantes,
ou seja.: propicia um incremento na consistência entre auto-percepção e
percepção dos outros. A pesquisa longitudinal de Cheston (1997), por
exemplo, realizada com 70 participantes de programas de
desenvolvimento gerencial da NASA, encontrou evidências de que, em
uma segunda situação de FMF, houve maior congruência entre as auto-
avaliações e os feedback dos outros. Estes resultados foram mais nítidos
nos casos de gerentes que obtiveram escores mais baixos nos feedbacks
da primeira situação de FMF.
Sobre os impactos do FMF, Church e Bracken ressaltam:
Quando gerentes comparam os resultados das avaliações
feitas por seus colegas com suas próprias percepções, eles
são envolvidos num processo de reflexão que resulta em um
maior nível de consciência de seus atos e das conseqüências
que essas ações têm sobre os outros, em vários níveis,
dentro e fora da organização. (Church & Bracken, 1997, p.
150).
London e Smither (1995) reforçam a idéia de que esta maior consistência
tem correlação positiva com o desempenho profissional: pessoas cuja
auto-avaliação é congruente com a avaliação de outras tendem a
apresentar melhores resultados no trabalho. Esta congruência éinterpretada como uma habilidade que viabiliza monitorar e ajustar
continuamente, e com maior precisão, ações e comportamentos diante
das demandas organizacionais; em outras palavras, facilita o processo de
auto-regulação de um indivíduo em seu ambiente de trabalho.
49
Estes pressupostos remetem à expectativa de que identificar e
compreender convergências ou discrepâncias entre uma auto-avaliação e
a avaliação dos outros pode ser uma experiência de aprendizagem. Em
função disso, 90% das experiências como o FMF utilizam este tipo de
análise (London & Smither, 1995).
Outras pesquisas procuraram identificar as mudanças comportamentais
ocorridas após contínuos feedbacks com múltiplas fontes. Smither et alii
(1995), por exemplo, estudaram os impactos de feedbacks de baixo para
cima e identificaram uma tendência de aumento na' freqüência dos
comportamentos utilizados como base do processo, que enfocavam
atributos como: comprometimento com a 'qualidade, comunicação,
suporte aos subordinados (coaching, estimulando a participação), etc. A
. conclusão desta pesquisa, realizada com 238 gerentes, foi que a.técnica
estimulou a busca de novos comportamentos. No" entanto,estas
mudanças não ocorreram de forma homogênea: os gerentes que
obtiveram os menores escores em um primeiro momento de feedback
foram os que apresentaram as maiores mudanças seis meses depois, em
uma segunda rodada.
De forma semelhante, pesquisas longitudinais (Hazucha et alii, 1993; ,
Goldsmith, 1996) encontraram evidências de mudanças comporta mentais
relacionadas à utilização do FMF: sugerem que os participantes do
processo tiveram mudanças comporta mentais, na direção daqueles
atributos que orientaram o processo.
A pesquisa de Hazucha et alii (1993) é particularmente interessante pois
demonstra também que estes resultados variam substancialmente de
pessoa para pessoa; na realidade, dependem de investimento individual
em auto-desenvolvimento, do suporte de chefias (coaching), e do suporte
organizacional (treinamento, remuneração consistente com
desenvolvimento profissional, etc.). Há uma convergência entre as
50
conclusões destes autores com aquelas colocadas por Goldsmith (1996)
e também Ashford e Tsui (1991): as mudanças comportamentais são
mais evidentes naqueles profissionais que buscam continuamente novos
feedbacks por conta própria, independente de processos formais,
monitorando como são percebidos por pares, subordinados, clientes, etc.
'. !
Outros estudos apontam a importância de se utilizar diferentes fontes.
Uma pesquisa, por exemplo, evidenciou que. diferentes fontes de
feedback tendem a garantir um panorama mais amplo e completo sobre a
forma como os comportamentos de uma pessoa impactam o ambiente
organizacional (Saiam et alii, 1997). O estudo ressalta que dispersões nos
feedbacks de subordinados, chefias e pares não significam erros na
metodologia; pelo contrário, eventuais discrepâncias de pontos de vista
devem. ser tratadas como informações complementares, altamente
significativas e legitimadoras do' processo. Indivíduos situados .ern
diferentes ângulos do cenário orqanizacionale, portanto, apresentando
diferentes expectativas e padrões de relacionamento com o receptor dos
feedbacks, tendem a focar-se prioritariamente em diferentes tipos de
comportamentos. Assim, subordinados podem .concentrar a sua atenção
e até avaliar com maior precisão itens como "apoia o desenvolvimento de
seus subordinados, atuando como coach"; o mesmo ocorrendo com
relação aos pares, em itens como "participa da construção da estratégia
da empresa".
Em suma, é possível apontar três premissas centrais que têm orientado
as expectativas e estudos a respeito do feedback com múltiplas fontes:
J 1. O feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um
instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de
atributos de liderança;
~ 2. O fato dos feedbacks se originarem em diferentes fontes permite
uma compreensão mais completa e clara dos impactos dos
próprios comportamentos no ambiente organizacional. Ou, como
51
J
ressaltam Yukl e Lepsinger (1995, pg. 45): "Quando as pessoas
recebem feedbacks honestos e específicos de seus superiores,
colegas e subordinados elas passam a compreender como os seus
comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a
necessidade de mudar alguns desses comportamentos."
3. Os resultados comportamentais irão depender de: diferenças
individuais, de empenho pessoal e de
organizacional favorável à mudança.
um ambiente
52
3.3. Feedback com múltiplas fontes e redes de trabalho:
A utilização de feedbacks que incluem diversas fontes é coerente com um
cenário onde as empresas buscam novas formas de organização, para se '
adequarem às pressões da competitividade e à necessidade de mudare
responder prontamente a clientes e mercados. Pressões dessa natureza,
aliadas às atuais possibilidades das tecnologias de informação,
produziram configurações organizacionais orientadas mais por processos
do que por funções, a multiplicação de relações laterais e a arquitetura de
networks, tal como detalha Galbraith (1995). Nesse contexto, reduzem-
se os níveis hierárquicos e descentraliza-se o poder de decisão, diluído
em unidades com maior autonomia; estimula-se o fortalecimento e
autonomia das equipes de trabalho.
Na transição para este ambiente bem mais complexo, 'caracterizado pela
conectividade e comunicação em maior número de canais e direções, a
percepção do superior imediato passa a ser insuficiente como fonte de
feedback. Clientes internos e externos, equipes, pares, outras áreas
funcionais - diferentes interfaces dos processos de trabalho -
concentram cada uma delas preciosas percepções e informações a
respeito da atuação profissional, no processo de articulação e
mobilização de atores organizacionais na direção dos objetivos
organizacionais. É nesses relacionamentos que se dão as práticas de
liderança,
Yukl (1994), ressalta que os gerentes passam considerável parte do seu
tempo estabelecendo contatos que não são do tipo de "cima para baixo".
Na realidade, essa rede de contatos inclui relacionamentos verticais,
laterais e também com atores situados no ambiente externo da
organização, tal como exemplificado na próxima página.
53
RepresentantesAlta gerência governamentais
Superioreslaterais Clientes
Pares Fornecedores
Subordinados Colegas delaterais profissão
ContatosSubordinados estratégicos na
indiretos comunidade
Figura 4 - Rede de contatos de um gerente.Fonte: Yukl, G. 1994, p. 23.
De fato; boa parte dos contatos de um gerente fazem parte do seu
network informal e são relações que ele tem de otimizar a fim de viabilizar
os objetivos organizacionais. Krackhardt e Hanson (1993), mapearam os
networks informais em uma empresa de informática que atua por projetos,
e identificaram os relacionamentos que efetivamente viabilizam os
resultados da companhia. Nesse caso, a estrutura organizacional formal
(figura 5) mostrou-se pouco representativa da dinâmica de relações do
sistema.
Sistemas de Corirokt de DadosSIern (VP)
Figura 5 - Organograma de uma empresa de informática.Fonte: Krackhardt, D.; Hanson, J. R. H. 1993, pg. 106. Trad. do autor.
54
Uma primeira caracterização do network informal foi construída a partir da
busca por apoio, orientação e suporte técnicos na execução de um
projeto (figura 6). Nesse caso foi evidenciado que nem sempre eram os
chefes formais os principais responsáveis pela coordenação eficaz da
rede de trabalho. Um segundo mapeamento, desta vez baseado nas
relações de confiança entre os profissionais, demonstrou pontos de
convergência da rede, evidenciando pessoas cuja credibilidade
efetivamente influencia pessoas e equipes, mobilizando-as na direção de
objetivos.
"i.
.-------.:.--~---_ Bair
Thorras~Muller
t
.. • !
Figura 6 - Network informal de uma empresa de informática.Fonte: Krackhardt, D.; Hanson, J. R. H. 1993, pg. 107.
Num contexto com essa complexidade, torna-se insuficiente compreender
a liderança a partir de modelos tradicionais, baseados em traços e
comportamentos do líder, em relacionamentos de cima para baixo ou
sustentados na autoridade formal (Bryman, 1996). Hosking (1988),
propõe compreender a liderança como um conjunto de processos que
organizam um determinado sistema social, processos estes que
"contribuem com a estruturação de interações e relacionamentos,
atividades e sentimentos; processos nos quais as definições da ordem
social são negociados, considerados aceitáveis, implementados e
renegociados; processos nos quais interdependências são organizadas
de forma que, em menor ou maior grau, promovam os valores e
55
interesses da ordem social" (Hoskinq, 1988, pg.147). Esse enfoque tem
determinadas implicações: 1 - o líder pode ou não ser formal; 2 - pode
haver um ou mais líderes num mesmo sistema social; 3 - o processo de
liderança não se restringe às fronteiras do nível hierárquico, de
determinada unidade ou mesmo da organização.
Em tal perspectiva, o networking faz parte do conjunto de habilidades de
organização que viabilizam a emergência de um líder em um determinado
sistema social; é o exercício contínuo da influência social na estruturação
de relacionamentos. Dessa forma, o. processo de liderança abrange
relacionamentos para cima, para os lados e também para fora da
organização, com clientes, parceiros, fornecedores.
o papel do feedback em ambientes organizacionais de grande
complexidade foi estudado por Ashford & Tsui (1991). "Dadas as
ambigüidades inerentes ao trabalho gerencial, os feedbacks de fontes
como superiores, pares e subordinados podem representar um
importante papel na habilidade individual de atuar como um gerente
eficaz. O feedback possibilita ao gerente ter um senso mais acurado
sobre como estas fontes percebem e avaliam o seu trabalho" (pg.251).
É importante destacar que, no FMF, os feedbacks são fornecidos pelos
integrantes do network pessoal do avaliado: quem dá os feedbacks são
as pessoas com quem o avaliado interage para viabilizar objetivos
organizacionais. Em outras palavras, isto significa que o processo facilita
o desenvolvimento não apenas da eficácia da liderança de cima para
baixo, mas da eficácia de liderança da rede como um todo, em todas as
suas direções.
56
3.4. Implementação do feedback com múltiplas fontes:
Como técnica utilizada em programas de desenvolvimento de lideranças,
o FMF consiste em coletar informações provenientes de diferentes
perspectivas do ambiente interno e externo da organização. Quem emite
o feedback são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do
receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: seu superior
imediato, pares, subordinados e outros stakeholders.
Como já foi mencionado anteriormente, o FMF baseia-se em
comportamentos observáveis: é um processo que envolve o levantamento
das percepções que as pessoas têm a respeito de determinados
comportamentos da pessoa que· recebe os feedbacks. Estes
comportamentos são previamente escolhidos pela organização, em
função dos atributos de liderança que pretende estimular e alavancar.
Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam,então, a freqüência com
que:o receptor coloca em prática esses comportamentos. Em geral são
treinados previamente para isso e o seu número pode variar de caso
para caso, mas tem sido freqüente envolver de 3 a 20 pessoas para cada
avaliado (Lepsinger & Lucia, 1997). Além disso, há uma auto-avaliação,
onde o receptor registra as suas próprias percepções.
INTERNAS I 1 AUTO-AVALIAÇÃO I I· EXTERNAS
chefias~
c:::V
~
receptor clientespares
subordinados
Figura 7- Fontes de feedback em um processo com múltiplas fontes.
57
Os feedbacks recebidos em geral servirão de base para a construção de
um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de
continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups e
treinamentos. Estas outras atividades dependem da forma como a
empresa posiciona o feedback em relação às suas práticas de
desenvolvimento de liderança.
A literatura sobre o assunto converge na direção de alguns cuidados
chaves que devem ser tomados na implementação doFMF. Devem ser
considerados os seguintes aspectos (Conger, 1999; Lepsinger.& Lucia,
1997; Van Velsor, 1998):
a. Delineamento do perfil de liderança .e desenvolvimento do
instrumento de teeâbec«:I
O processo inicia-se quando a organização define os atributos de
liderança - comportamentos observáveis - a serem utilizados. Isto ern .
geral envolve os principais gestores da companhia, que caracterizam o
perfil de liderança que melhor atenda ao contexto e estratégia
organizacionais. Podem ser utilizadas diferentes técnicas, que ajudarão a
compor o perfil de liderança final: observações em campo, entrevistas,
técnica do incidente crítico, entrevistas com os participantes do processo,
grupos piloto, entre outros. Existe a opção de utilizar um perfil pré-
definido, proveniente de um modelo teórico; é o caso, por exemplo, do
instrumento de Kouzes e Posner (1996), o Leadership Practices
Inventory, construído a partir de atributos de liderança descritos pelos
autores. Podem ser utilizados também modelos de competências já
existentes na organização.
Uma vez definidos os comportamentos a serem utilizados, a organização
poderá selecionar o tipo de questionário que melhor se adequa aos seus
58
objetivos. A figura a seguir apresenta o trecho de um típico questionário
utilizado em FMF, baseado em uma escala de freqüência.
59
o = não possuo informações suficientes
1 = nunca
2 = de vez em quando
3 = com razoável freqüência
4 = com grande freqüência
5 = sempre
Com que freqüência este gerente ...
1. Demonstra compreender como funcionam os negócios O 1 2 3 4 5
2. Comunica claramente a estratégia da companhia O 1 2 3 4 5
3. Identifica oportunidades de negócio, desenvolve contatos. O 1 2 3 4 5e, efetivamente, vende produtos e serviços da empresa " .
4. Negocia e esclarece metas e expectativas de ; O 1 2 3 4 5desempenho com a sua equipe
5. Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer O 1 2 3 4 5um trabalho melhor.
6. Apoia o desenvolvimento com feedback e coachinq O 12 3 4 5
Figura 8 - Exemplo de questionário utilizado no FMF.
Qualquer que seja o instrumento utilizado, é preciso certificar-se de que
ele seja efetivamente capaz de fornecer as informações esperadas (Van,
Velsor, 1998). Testes e procedimentos de validação devem ser
.conduzidos, a fim de que sejam identificados e minimizados erros
atribuíveis ao instrumento, tais como: ambigüidades, redundâncias,
dificuldades de compreensão e aplicabilidade da escala. Uma forma é
60
testar o instrumento em grupo piloto ou realizar um teste estatístico de
repílcabilidade', a fim de checar se o instrumento é eficaz.
Além disso é necessário observar a consistência dos comportamentos
que compõem o perfil de liderança: se eles representam aspectos que
podem efetivamente ser observados, se não encerram assuntos
diferentes em um mesmo tópico e se traduzem realmente os atributos de
liderança demandados pela empresa.
b. Qualidade dos feedbacks fornecidos:
Em geral os feedbacks são fornecidos por 3 a 10 pessoas de cada fonte.
Este número mínimo é para garantir a confidencialidade dos
respondentes: o número máximo variaem função da possibilidade de se
lidar com uma logística que vai se tornando mais complexa, àmedida que
mais pessoas são envolvidas.
Evidentemente, deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham
tido contatos de trabalho com o receptor, que tenham estado em sua
rede, no período que está sendo considerado. Se esta escolha parte do
próprio receptor tende a ocorrer um maior comprometimento com o
resultado (Yukl & Lepsinger, 1995); esta solução dificulta a logística e
corre o risco de concentrar as fontes em pessoas que têm opiniões já
conhecidas pelo receptor ou em fontes com que ele se sente mais
seguro, livre de "surpresas", e portanto filtrando possibilidades de
feedback que poderiam ser mais enriquecedoras.
7 Basicamente, isto consiste em testar o instrumento repetidas vezes, duas ao menos,em um mesmo grupo, sem dar-lhe o feedback dos resultados. Supondo que não houve aintervenção de outras variáveis que poderiam alterar os resultados, a análise estatísticadeve mostrar que não houve alterações significativas nestas novas aplicações.
6\
A questão da confidencialidade é um fator importante para garantir a
qualidade dos feedbacks (Dalton & Hollenbeck, 1996; Van Velsor, 1998),
especialmente em ambientes onde as pessoas não estão habituadas ao
intercâmbio aberto de feedbacks. As informações tendem a ser mais
honestas quando a confidencialidade é assegurada.
Por outro lado, pesquisas demonstram que as diferentes fontes estão
naturalmente sujeitas a cometer alguns erros que podem alterar os
feedbacks fornecidos (Waldman et alii, 1998): podem ser excessivamente
rigorosas ou. excessivamente benevolentes em suas respostas, em
função de expectativas sobre como serão utilizados os seus feedbacks
(este efeito é particularmente evidente quando o processo está
diretamente relacionado à remuneração e promoção dos avaliados), ou
podem concentrar-se apenas na alternativa média da escala de resposta,
evitando assumir algum posicionamento .com relação - aos
comportamentos avaliados. o estilo pessoal do emissorimpacta a forma
como expressa o seu feedback, e o grau de diferenciação que nele
registra: alguns podem utilizar toda a escala, outros tendem a concentrar-
se em algumas partes dela (Robbins, 1998).
Robbins (1998), destaca também as possibilidades de ocorrem o "efeito
halo" - tendência de estender uma avaliação em um atributo para os
demais - e o "erro de similaridade" - onde o avaliador concentra-se em
observar e analisar com maior cuidado e atenção aqueles
comportamentos que mais percebe em si mesmo.
Saiam et alii (1997), lembram que, ao emitir um feedback sobre
determinado comportamento, uma pessoa explicita um julgamento, uma
avaliação; ou seja, empenha-se em um processo cognitivo onde pondera
um conjunto de variáveis e registros mentais para emitir a sua opinião.
Não é objetivo deste trabalho investigar os sofisticados aspectos
cognitivos que impactam o processo de FMF, porém é essencial ressaltar
a subjetividade e complexidade que o permeiam, uma vez que envolvem
62
julgamentos pessoais e não apenas fatos, demandando cuidados em sua
implementação e também na interpretação das informações emitidas.
Estas considerações implicam a necessidade de que haja uma
preparação dos emissores para o processo. Esta preparação deve
explicitar os objetivos e o contexto, bem como quem o patrocina e apoia,
procurando dar sentido, credibilidade e clareza ao que está ocorrendo;
estes são elementos importantes para conquistar o comprometimento das
fontes. Uma das barreiras à implementação do processo é a ansiedade
gerada pelas dúvidas com respeito à forma como as informações serão
utilizadas (Van Velsor, 1998). Esta preparação deve, também, treinar os
participantes na utilização do instrumento e também nos cuidados para
que os erros sejam minimizados (Conger, 1:999). t·,
c. Processamento e utilização dos feedbacks pelo receptor:
Dalton e Hollenbeck (1996), destacam que o comprometimento do.
receptor para com os resultados dos feedbacks depende de um conjunto
de percepções:
1. De que as fontes têm competência para emitir os feedbacks,
realizando avaliações realísticas e objetivas. Em função deste
fato, Van Velsor (1998) propõe que os emissores dos
feedbacks sejam escolhidos pelos próprios receptores.
2. De que os atributos que guiam o processo - os
comportamentos de liderança -- e também os feedbacks
recebidos, são úteis e fazem sentido, que têm um significado
para o seu desenvolvimento profissional e, principalmente,
para a sua carreira em uma organização. Consequentemente,
há uma dinâmica motivacional importante em jogo: o
comprometimento para com o feedback recebido depende,
63
por um lado, do quanto esses comportamentos estão
alinhados às próprias expectativas, interesses e
necessidades individuais dos participantes; por outro lado,
impõem que haja um alinhamento entre os atributos em
questão e os sistemas de reconhecimento e promoção da
empresa.
3. De que os comportamentos que compõem o perfil de
liderança são realizáveis ou que são atributos que
efetivamente podem ser desenvolvidos. A percepção de que
determinados comportamentos dependem de condições
organizacionais que estão fora do controle do receptor, ou de
habilidades e traços que não são acessíveis a ele, pode
inclusive ser fonte de frustração. Isto pode ocorrer, por
exernplo.. na seguinte situação: dado o comportamento "atua
. como coach junto aos subordinados" o receptor pode até
desejar melhorar a sua atuação como coach, em função de
feedbacks que recebeu, mas não tem o repertório para fazê-
lo ou, em função de suas metas de produtividade, percebe
que é impossível ter o tempo necessário para realizá-lo.
Outro aspecto a ser considerado é a forma de apresentação dos
feedbacks emitidos. Para assegurar a confidencialidade dos envolvidos,
isto em geral é realizado por meio de relatórios de feedback. Este deve
disponibilizar as informações em formatos que possibilitem o cruzamento
de dados e comparações: entre as percepções das diferentes fontes e
com relação aos outros participantes do processo. Além disso, é
recomendado que os relatórios permitam comparar os resultados das
auto-avaliações com os feedbacks dos outros (Yukl & Lepsinger, 1995).
Isto permite ao participante ver o quanto as suas percepções estão
alinhadas às das outras pessoas. No entanto, discrepâncias devem ser
exploradas e analisadas com cuidado pois podem ter diferentes razões:
podem representar uma auto-percepção imprecisa, mas também podem
64
demonstrar falta de visibilidade ou interpretações diversas frente a um
mesmo item.
A figura 9 apresenta um trecho de um tipo de relatório gerado por uma
empresa norte-americana, Assessmenf P/us. O relatório completo permite
visualizar aspectos como:
~ número de avaliadores por grupo;
~ resultados da auto-avaliação;
~. resultados da avaliação da chefia;
~ médias das respostas dos pares, subordinados, sfakeho/ders;
~ amplitude da variação das respostas dadas pelos grupos;
~ médias dos resultados de todos os avaliados;
'.~ os dez comportamentos em que a pessoa teve as menores'
médias eos dez em queteve as maiores médias;
~ outras observações e comentários redigidos pelos avaliadores.
65
Relatório defeedback para: José Exemplo
Símbolos Subordinados " ParesH Variação das respostas
O Média das respostas~ ~• Auto-avaliação Cf) 'ü ~ Cf) 'ü ~~ C:' 'ü ~ c: 'ü<(\) <(\)o :::1 c: o :::1 C
O Classificação do superior "O o O'"<(\) ~ "O o O'"
«\) ~.~ :::1 .~ :::1"O~ O'" Cf) "O (\) O'" Cf)
imediato ta 1;3 (\) (\) ta 1;3 .;:~
(\)... •..;;. ::s Q) .;: o- ;;. ::s Q) o-C\l S C\l SO Item com classificaçãoO'" ;;. (\) O'" ;;. (\)
(\) E -CIl "O ~ (\) (\)
S 'C\l "O ~ (\)"O o~ :a C\l "O
~ 1;3 :a ~mais alta o (\) N "O o (\)"O•.. N ~ (\) o(\) •.. N
•.. (\) O(\)(\) ~ (\) 00' •..
E [Ij Q) [IjQ)
... 00 ...S ~o o- :a u o-O Item com classificação S c ;;. E S S [Ij E c ;;. S E E :.a
'::S ::s (\) o o 'Q) '::S ::s (\) o o ~ 'Q)Q) ::I~ (\) ::s
mais baixa Z Z O U U ÇF.J ÇF.J Z Z O U U ÇF.J ÇF.J .~
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Negocia e esclarece metas e 8 (1) (4) (3) 9 (2) (3) (3) (1)expectativas de desempenho :r=o-. Q; 4.0 ;--.. Ir=Il.!!II-I 'Ç7 IL.!.J 3.3 4.0
Figura 9 - Trecho de um relatório de feedback.
Em alguns programas os colaboradores recebem e analisam os seus
relatórios de feedback em workshops de lideranças - estes podem integrar
aspectos conceituais, bem como desenvolvimento de habilidades
específicas e atividades voltadas ao desenvolvimento pessoal. No encontro
os participantes são preparados para interpretar, compreender e utilizar as
informações recebidas.
Além disso, participam da "entrevista um a um" (Lepsinger & Lucia, 1998),
momento em que um consultor externo orienta o participante
individualmente, contribuindo com o processamento do feedback, com a
identificação de interrelações entre os dados e com a conexão disto ao
contexto da empresa e ao seu momento de carreira. Ao final, a pessoa
identifica os seus pontos fortes e oportunidades de melhoria e elabora um
plano pessoal de desenvolvimento ou um plano de ações de melhoria, com
metas e prazos definidos.
Evidentemente, há uma reação emocional natural frente aos feedbacks e
também é normal um certo grau de racionalização, onde o participante
encontra justificativas e explicações racionais que o afastam da
oportunidade de aprendizagem; a entrevista "um a um" cria uma situação
protegida para lidar com estas dimensões. Além disso, tem como objetivo
contextualizar os feedbacks recebidos, uma vez que a identificação de
pontos fortes e pontos a melhorar não é imediata: é preciso considerar o
momento da empresa, as diferenças entre as fontes e as aspirações e os
objetivos profissionais do próprio participante. É a partir dessa análise que o
participante define os pontos que realmente são prioritários para o seu
desenvolvimento profissional.
Van Velsor (1998), tendo como base as pesquisas sobre os resultados do
feedback 360 graus, afirma que as mudanças implementadas pelos
participantes dependem do suporte que recebem após o processo; a
quantidade e variedade do suporte tem correlação positiva com as
67
melhorias apresentadas com o passar do tempo. Atividades de continuidade
são empregadas por muitas empresas, a fim de dar suporte às ações e
esforços de desenvolvimento, ampliando os resultados do feedback. Essas
atividades podem envolver: treinamentos nas habilidades enfatizadas pelo
processo, coaching, novos feedbacks e também avaliações periódicas das
mudanças alcançadas.
d. Integração ao sistema de gestão de pessoas:
. Evidentemente, não é possível imaginar o FMF isolado de outras práticas de
gestão de pessoas de.uma empresa. Os processos de recursos humanos- .....
seleção, remuneração, desenvolvimento, gerenciamento de desempenho,
etc. -devem estar integrados e orientados para a consecução da estratégia
e objetivos organizacionais (Ulrich, 1998); espera-se que, operem em
sintonia, reforçando e sustentando um ao outro. 00 contrário, corre-se o
risco de comunicar a importância de um dado comportamento de liderança e
remunerar um outro (Tornow, 1998).
Um ponto bastante discutido e controverso na literatura é justamente a
forma como deve ocorrer esta vinculação com as políticas e práticas de
remuneração (Lepsinger & Lucia, 1997; Dalton, 1998). Tem sido forte o
enfoque que propõe utilizar o FMF apenas com objetivos de
desenvolvimento profissional, isolado de avaliações de performance,
promoção e salários. Os argumentos baseiam-se em pesquisas e
experiências concretas que demonstram a forma negativa como tal
vinculação impacta a qualidade dos feedbacks, tornando-os informações de
pouca utilidade. Há relatos de empresas que criaram uma vinculação dessa
natureza e depois tiveram que voltar atrás, tal foi a repercussão negativa
(Dalton, 1998).
68
Outra prática tem sido preservar o objetivo de desenvolvimento do FMF,
mas utilizar os seus resultados como inputs em sistemas de gerenciamento
de performance (Flannery et alii, 1996), que negociam, monitoram e avaliam
metas e resultados (com impactos em remuneração), e, em paralelo, criam
espaços para negociar e identificar necessidades e compromissos de
desenvolvimento de cada pessoa. O desenvolvimento profissional, neste
caso, é encarado como um vetor de desempenho e de resultados futuros;
as percepções de diferentes fontes ajudam a pessoa a identificar e
compreender os pontos onde deve investir. Uma experiência desta natureza
foi identificada no estudo de caso, na próxima parte.
,- ..
•No Capítulo 1 foi apresentado como aWestinghouse norte-americana define
os atributos de liderança de que necessita (naquele caso, competências de
liderança), a partir de suas estratégias, e como eles orientam processos de
captação, desenvolvimento e: recompensas. Nos modelos de competências
muitas empresas. têm encontrado um caminho para a integração de
diferentes práticas de .qestão de pessoas, utilizando os mesmos atributos
como referência para diferentes processos; no FMF, as competências de
liderança podem ser a base para os feedbacks de diferentes fontes.
Existe um risco, no entanto, em se refletir sobre a integração de práticas de
gestão de pessoas apenas em uma perspectiva instrumental, entendendo
estas práticas simplesmente como um conjunto de ferramentas de recursos
humanos que se interconectam. Não é raro encontrarmos em empresas
conjuntos inovadores e sofisticados de instrumentos que parecem
deslocados uns dos outros, às vezes sobrepostos e, na prática, incapazes
de operar e gerar valor por meio das pessoas. Em parte isto ocorre,
segundo Dutra (1996), em função de uma "importância excessiva aos
instrumentos de gestão em detrimento dos princípios que deveriam suportar
as relações entre a empresa e seus colaboradores" (pg. 138). No mesmo
trecho, o autor prossegue: "Os instrumentos são fugazes, e devem sê-lo,
pois são meios para se obter aquilo que desejamos, o que permanece no
tempo são os compromissos assumidos pela empresa e pelas pessoas no
69
equacionamento dos problemas tratados. ~ este compromisso que lastreia
os princípios que nortearão as práticas de gestão de pessoas" (idem).
Fischer (1998) amplia este enfoque instrumental ao utilizar o conceito de
modelo de gestão de pessoas, a forma como os agentes organizacionais
dão contorno e sentido ao relacionamento entre empresa e pessoas. ~ uma
lógica de atuação que engloba: dimensões políticas, sociais e ideológicas,
valores e atitudes, normas, ações e instrumentos de gestão de pessoas.
,I., .
A conformação deste modelo decorre de pressões e características do
ambiente de negócios e da forma como uma organização pretende' nele se
posicionar. Assim, apontao autor, as pressões por competitividade sofridas
pelas empresas brasíleiras nos anos noventa têm compelido um número
. crescente de empresas para a constituição de um modelo de gestão de
.. pessoas para a competitividade. Trata-se de um modelo com contornos
. próprios, que se traduzem' em processos específicos, divisões de
responsabilidades, prioridades e práticas. Este modelo é caracterizado, por
exemplo, por: um ambiente de trabalho mais desafiantee estimulador do
desenvolvimento pessoal e profissional; uma intensa valorização do auto.•· ,
desenvolvimento; descentralização de responsabilidades de gestão de
pessoas antes alocadas na área de recursos humanos; esquemas de
remuneração mais flexíveis e ligados a resultados e competência; e assim
por diante (Fischer, 1998).
o fato é que as organizações têm sido continuamente bombardeadas por
ofertas sedutoras de instrumentos inovadores de recursos humanos - o que
inclui os programas de desenvolvimento de lideranças baseados em
feedbacks com múltiplas fontes - e, muitas vezes, os incorporam sem uma
compreensão mais criteriosa e mais ampla sobre como estes instrumentos
irão efetivamente atender às suas necessidades quanto à gestão de
pessoas; sem entender se fazem sentido na relação empresa-pessoas que
se pretende imprimir, dados os objetivos, características e contexto da
organização.
70
3.5. Sobre as limitações do feedback com múltiplas fontes:
Embora a maioria das pesquisas apresentem resultados otimistas com
relação ao FMF, há estudos que chegaram a conclusões menos
promissoras. Conger (1992), por exemplo, examinou um programa de
desenvolvimento de lideranças baseado em FMF e constatou que apenas
uma pequena minoria de seus 20 participantes perceberam que o processo
ajudou-os significativamente a desenvolverem os seus atributos de
liderança. Observou, neste caso, que as mudanças alcançadas
dependeram intensamente da motivação individual para que isto
acontecesse, independente do conteúdo dos feedbacks. E mais: os
pontos onde ocorreram efetivamente mudanças eram aqueles que não
demandavam urna mudança pessoal radical. O que significa isto? Que,
de fato, as pessoas mudaram apenas aqueles aspectos que eram viáveis,
em função de suas características de personalidade, condições cognitivas e
.emocionais, etc.; ou seja, mesmo motivadas .para mudarem, dependiam de
condições pessoais pré-existentes, às vezes por elas desconhecidas, para
conseguir fazê-lo. No Capitulo 2 foram mencionados vários destes
condicionantes, alguns inatos, outros vinculados a experiências da vida
infantil, da vida adulta e assim por diante.
Normalmente assume-se como pressuposto que as mudanças individuais
indicadas pelos feedbacks dependem unicamente de escolhas racionais,
sendo que, na verdade, estas podem esbarrar em limites que estão fora do
mero domínio racional dos comportamentos, encontrando-se em dimensões
pessoais bem mais complexas.
Além disso, uma mudança comportamental pode ser limitada pelo próprio
contexto organizacional, como já foi mencionado, por falta de apoio,
estímulos ou das condições ambientais ou sociais mais propícias. É preciso
cuidado para balancear estas dimensões na interpretação dos feedb acks,
principalmente por que o FMF, o receber feedbacks, é sempre uma
71
aprendizagem acompanhada de intensa mobilização emocional. Nem todos
podem estar preparados para recebê-los e utilizá-los produtivamente da
mesma forma, com a mesma intensidade. Talvez aí esteja a principal
contribuição das entrevistas "um a um" , com profissionais preparados, para
contextualizar e explorar de forma diferenciada os conteúdos dos feedbacks.
Também já foi mencionado que, mesmo tomados todos os cuidados
possíveis, o processo sempre envolverá certo grau de subjetividade nas
avaliações. Além disto, sempre haverá diferenças nos ângulos de visão dos
fornecedores de feedback, mesmo sendo eles de uma mesma fonte; alguns
terão uma visão privilegiada, facititando julgamentos mais precisos do que
outros, que se diluem no conjunto de avaliações.';-- ', -,. .
Por outro lado, Conger (1999) cita o caso de uma empresa que enfrentava
uma redução de market share, devido à sua dificuldade em identificaras
necessidades dos clientes. Ao mesmo tempo,' um processo de. Avaliação
360 Graus indicava que os gerentes tinham todos impecáveis avaliações em
dimensões relacionadas ao entendimento das necessidades dos clientes.
Esse exemplo é curioso pois aponta o quanto os feedbacks podem estar
afastados de resultados organizacionais efetivos. Por um lado, isto reforça
uma questão discutida no Capítulo 1, nas críticas aos "comportamentos
observáveis"; nesse sentido, Ulrich (1999) propõe a utilização de atributos
de liderança claramente vinculados a indicadores de resultados'
organizacionais. Por outro, deve-se entender que o FMF não pode estar
isolado de outros mecanismos ou processos de feedback da organização
(por exemplo, análise de indicadores de satisfação do cliente); pelo
contrário, é recomendável o exercício de triangulações entre estes
diferentes canais de feedbacks.
72.
PARTE 11
ESTUDO DE CASO
73
Introdução:
Tal como discutido anteriormente, a utilização crescente do feedback com
múltiplas fontes no cenário organizacional parece evidenciar, em muitos
casos, um forte anseio para atender às pressões de "modismos" (Waldman
et alii, 1997). Evidentemente, a utilização de instrumentos novos de recursos
humanos sem os devidos cuidados éticos e técnicos, e sem a compreensão
de suas reais potencialidades e implicações, pode trazer riscos para os
sujeitos da nova prática, para a trama social onde ela se insere e para a
própria credibilidade dos seus praticantes. A escolha pelo uso do feedback
360 graus como instrumento em geral apoia-se em um conjunto de
premissas que podem ser assim resumidas:
1. O feedback estruturado, específico e cuidadoso é um instrumento que
apoia e orienta o desenvolvimento de. atributos individuais de
-..liderança;
2. Recebendo feedbacks de diferentes fontes, a pessoa tem acesso a
informações mais completas e válidas dos impactos dos próprios(' . .comportamentos no ambiente organizacional; ela confronta a sua
auto-percepção com dados externos, ampliando o seu auto-
conhecimento e passando a conhecer com maior nitidez pontos fortes
e pontos em que precisa melhorar nas suas interações com pares,
subordinados, cliente, etc.
3. A definição, validação e comunicação de comportamentos de
liderança valorizados pela empresa são referenciais que irão orientar
mudanças comportamentais e esforços de auto-desenvolvimento,
alinhando-os a objetivos da empresa. As pessoas ficam sabendo
melhor o que precisam fazer para serem líderes na organização.
4. Em programas de desenvolvimento de liderança, a utilização do
feedback 360 graus ajuda os participantes do processo a
desenvolverem práticas de liderança alinhadas às necessidades
74
organizacionais. O principal resultado esperado é o incremento dos
comportamentos de liderança demandados pela organização.
5. Outro resultado esperado é o incremento do feedback informal. Ou
seja, espera-se que os participantes do programa passem a buscar e
fornecer feedbacks com maior freqüência.
Mas a realidade tem se demonstrado bem mais complexa ... Embora hajam
pesquisas que dão sustentação a esses argumentos e expectativas, Church
(1997) e Conger (1992), também chamam a atenção para estudos que
mostram o contrário: nem sempre o feedback com múltiplas fontes leva aos
resultados esperados; ou, pelo menos, a resultados tão óbvios e imediatos.
Evidentemente, há inúmeras variáveis em jogo, por exemplo: a motivação
do participante para mudar comportamentos a partir das informações
recebidas; a própria dificuldade de se mudar comportamentos que estão
relacionados à formação da personalidade (Zaleznik,1997), ou ao potencial .
cognitivo de cada um (Jaques & Canson, 1994), e assim por diante. Emcontexto de programas de liderança esta complexidade se acentua: como já
fC?iapontado, não há consenso sobre que resultados se pode efetivamente
esperar destes programas.
O propósito desta pesquisa é justamente investigar a propriedade destas
premissas gerais a partir de experiências concretas realizadas no Brasil. O
objetivo principal é dar contornos cada vez mais claros às potencialidades e
limitações do feedback com múltiplas fontes e dessa forma contribuir para
uma compreensão cada vez mais precisa deste processo, indicando
caminhos para pesquisas e para a sua otimização.
Para isto foi realizado um estudo em profundidade junto a uma grande
empresa de auditoria e consultoria que tem empregado o FMF em um
contexto de desenvolvimento de lideranças no Brasil. Para compôr um
painel, uma visão panorâmica e comparativa de diferentes experiências
realizadas no Brasil, foram levantadas informações também em duas outras
empresas que vêm utilizando o FMF (uma indústria brasileira de matérias-
75
primas, setor de celulose e papel, e uma empresa transnacional de bens de
consumo, que produz e comercializa produtos alimentícios).
, "
76
CAPíTULO 4 - METODOLOGIA
4.1. Colocação do problema estudado:
A opção por uma determinada metodologia de pesquisa depende da
definição do problema a ser estudado. De fato, Selltiz et alii (1987)
ressaltam que o objetivo de toda investigação científica é buscar resposta
para um determinado problema; definir claramente este problema deve ser,
portanto, o primeiro passo de uma pesquisa. Gewansdznajder (1989) e
Eisenhardt (1989), explicam ainda que a colocação do problema é que
orienta essa investigação em suas diferentes fases, permitindo um foco para
os esforços despendidos. Marconi e Lakatos definem que o problema ué
uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de
real importância, para a qual se deve encontrar uma solução" ,(Marconi &
Lakatos, 1996, pg. 24).
Diante destes argumentos, torna-se importante explicitar o problema central
que orienta este trabalho. Para isto, foram utilizados os critériosde Kerlinger
(1992), segundo o qual um problema bem definido deve apresentar as
seguintes características: 1 - Deve ser simples, claro e em forma de
pergunta; 2 - Demonstra uma relação entre variáveis, fenômenos ou
constructos; 3 - Abre caminhos para uma investigação empírica. Assim, a
pergunta que orienta este trabalho pode ser assim representada: De que
maneira a utilização de feedbacks com múltiplas fontes em programas de
desenvolvimento de lideranças pode contribuir com o incremento das
práticas de liderança demandadas por uma organização?
Godoy (1995b) e Eisenhardt (1989) chamam a atenção para o fato de que
em muitos casos os problemas podem inicialmente ser bastante amplos; ao
longo da pesquisa podem ser reformulados, como resultado de um melhor
conhecimento do objeto ou fenômeno estudado, produzindo questões mais
focadas e específicas. Esta reformulação pode até mesmo ser fruto das
conclusões do trabalho e faz sentido principalmente em estudos
77
exploratórios, quê abordem temas ainda pouco conhecidos, e em
abordagens qualitativas.
A fim de melhor delimitar o escopo desta pesquisa, a partir da questão
formulada, foram estabelecidos os seus objetivos específicos, enumerados
a seguir.
4.2. Objetivos específicos:
1. Estudar em profundidade o caso de uma empresa que tem utilizado o
feedback com múltiplas fontes em programa de desenvolvimento de
lideranças no Brasil (Empresa A), investigando os seguintes aspectos:
1.1.O contexto organizacional em que ocorreu o FMF e os objetivos pelos
quais foi implementado. Particularmente importante neste ponto éidentificar a forma como os esforços de desenvolvimento de
lideranças e como as práticas de liderança demandadas estão
alinhados a objetivos organizacionais, ao momento e às aspirações
da empresa estudada.
1.2.A forma como o FMF foi implementado e como foram gerenciados os
seguintes aspectos discutidos no referencial teórico e conceitual: a.
delineamento do perfil de liderança e desenvolvimento do instrumento
de feedback; b. qualidade dos feedbacks fornecidos; c.
processamento e utilização dos feedbacks pelo receptor; d.
integração ao sistema de gestão de pessoas.
1.3.A partir de uma análise dos conteúdos dos feedbacks emitidos,
identificar características do estilo de liderança predominante na
empresa e analisar a consistência destes feedbacks com os planos
de ações propostos pelos participantes do processo.
1.4. Levantar com participantes do processo e com a área de recursos
humanos percepções relacionadas aos impactos individuais e grupais
78
do FMF; ou seja, levantar' em que medida percebem que as práticas
de liderança têm se encaminhado para os comportamentos
demandados pela organização.
2. Realizar um levantamento de outras duas experiências (Empresas B e
C), comparando semelhanças e diferenças em relação à Empresa A. no
que diz respeito aos objetivos esperados, contexto e forma de
implementação do programa.
4.3. Definição do método de pesquisa:
1,:
A escolha do método e, consequentemente, o delineamento da pesquisa
partem do tipo de problema a ser respondido e dos objetivos escolhidos.
Godoy (1995a) avalia que os métodos. quantitativos têm sido
tradicionalmente mais valorizados nas pesquisas sociais. Nas últimas
décadas, no entanto, tem crescido bastante o reconhecimento das
abordagens qualitativas, aspecto também mencionado por Campomar
(1991).
Como estas metodologias de pesquisa se diferenciam? Em linhas gerais, a
pesquisa quantitativa baseia-se na quantificação das relações entre
variáveis, permitindo confirmar ou refutar hipóteses previamente
estabelecidas e produzindo inferências estatísticas.
De maneira adversa,' a pesquisa qualitativa não procura
enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumental estatístico na análise dos dados.
Parte de questões ou focos de interesses amplos, que
vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve
(Godoy, 1995a, pg.58).
79
·A abordagem qualitativa pode lançar mão de técnicas como estudo de caso,
etnografia e análise documental (Godoy, 1995b). Segundo a autora, a
escolha por u~a abordagem qualitativa deve ser considerada nas seguintes
condições:
1. Diante de problemas pouco conhecidos, quando a pesquisa é
de natureza exploratória;
2. Quando a pesquisa busca compreender um objeto ou evento
como um todo, na sua complexidade;
3. Quando o fenômeno estudado envolve a compreensão do
sistema social que compõe a organização.
Diante destes primeiros argumentos a escolha por uma abordagem
qualitativa pareceu o mais adequado ao tema do trabalho e à questão
colocada. Como já foi mencionado anteriormente, este trabalho apresenta
um caráter de pioneirismo, uma vez que o tema ainda não foi estudado na
perspectiva de empresas brasileiras, caracterizando a sua natureza
exploratória. Além disso, os objetivos específicos da pesquisa propõem
estudar a utilização do feedback com múltiplas fontes e a questão da
liderança dentro do contexto de cada empresa: sua história, características,
especificidades, permitindo observar os impactos do processo ao longo do
tempo. Nesse sentido, o estudo de caso parece particularmente adequado
enquanto metodologia. "O estudo de casos é uma forma de se fazer
pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu
contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não
são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidência
são utilizadas" (Yin, 1989, pg. 23).
Da mesma forma, Goode e Hatt (1979) estimulam a utilização do estudo de
caso quando se pretende preservar o caráter unitário do objeto social
estudado, buscando compreender as suas especificidades e
desenvolvimento.
80
4.4. Sobre o estudo de caso:
A escolha pelo estudo de caso é reforçada pelos argumentos de Yin (1989),
segundo os quais a utilização do estudo de casos é particularmente
adequada em pesquisas que reúnem, simultaneamente, as seguintes
características:
1. Definem objetivos exploratórios e/ou explanatórios. Ou seja,
pretendem dar resposta a questões do tipo o que, como, ou
porque.
2. Apresentam baixa possibilidade de controle de
comportamentos.
3. Concentram-se em eventos e acontecimentos atuais.
A força desta metodologia está na possibilidade de utilizar uma grande
variedade de evidências (documentos, entrevistas, observações, etc.) para
investigar eventos da vida real e sua trajetória, do passado até o momento
atual. Inclusive, autores como Van Maanem (1983) e Eisenhardt (1989)
propõem que é possível utilizar tanto dados qualitativos como quantitativos
nos estudos de caso, realizando o que chamam de "triangulações", que
confrontam e interrelacionam evidências de diferentes fontes.
A opção por esta abordagem é apoiada também pela argumentação de
Selltiz et alii (1987), segundo os quais ao se trabalhar em áreas
relativamente mal-formuladas, ainda com poucas experiências que possam
servir como guias, o método de caso contribui com a compreensão do
fenômeno e elaboração de hipótese futuras.
Críticos ao estudo de caso argumentam que a metodologia apresenta limites
quanto à possibilidade de gerar generalizações, se comparada aos métodos
estatísticos. Yin não concorda com esta opinião, ressaltando que o estudo
de caso permite generalizações de outra natureza: "Como os experimentos,
os estudos de caso são generalizáveis para proposições teóricas e não para
81
populações ou universos" (Yin, 1989, pg. 21). Em outras palavras; o estudo
de caso destina-se à generalização analítica e não à generalização
estatística. Nesse sentido cresce a importância da fundamentação teórica e
conceitual, estabelecendo os contornos para a análise e compreensão dos
resultados
Segundo Selltiz et alii (1981), estudos desta natureza têm um caráter
indutivo e não hipotético-dedutivo. Ao invés de testar hipóteses, o estudo de
caso como metodologia permite construi-Ias, ou revisar hipóteses
preliminares.
82
4.5. Procedimentos para levantamento de evidências:
Como já foi mencionado, foram três as empresas envolvidas nesta
pesquisa. Esta escolha ocorreu em função dos seguintes aspectos: todas
elas têm utilizado o FMF em contexto de desenvolvimento de lideranças há
pelo menos dois anos; elas compõem um conjunto de empresas atuantes
em diferentes setores e que têm diferentes origens (uma brasileira e duas
de origem estrangeira); a possibilidade de ter acesso à maioria das
evidências demandadas para a realização deste estudo. As organizações
são as seguintes:
• Empresa A: é uma das maiores firmas do mundo em serviços de
auditoria e consultoria (faz parte do conjunto de empresas
conhecido como as "big tive''), com matriz na Holanda. Esta
empresa foi escolhida para um estudo em profund idade em
função de um conhecimento prévio, pelo autor, da forma como o
FMF foi ali conduzido e em função da disponibilidade de um
conjunto maior de fontes de evidências, descritas a seguir.
• Empresa B: empresa de origem brasileira, é uma indústria de
matéria-prima do setor de celulose e papel. É uma das maiores
produtoras e exportadoras de celulose de fibra curta do mundo.
• Empresa C: transnacional, de origem norte-americana, atua no
setor de bens de consumo, alimentos. É líder de mercado em
algumas de suas marcas ..
83
Na Empresa A, foram utilizadas as seguintes fontes de evidências:
Fontes de evidências Conteúdos explorados" Objetivo9
1.1Análise de documentosda empresa (manuais,caderno de missão evalores, dados dosprofissionais, formuláriosde goal setting)
Entrevistas semi-estruturadas com osresponsáveis porrecursos humanos (umsócio e um gerente), umano após os múltiplosfeedbacks
- Aspectos a melhorar 1.2, 1.4
- Sistemática e contexto do goal setting and career 1.2development plan e vinculação com o FMF
- Visão geral da empresa (estrutura. missão, produtos. etc.)
- O conceito de global advisory firm
- Valores, competências e etapas do goal setting and careerdevelopment plan (explicado adiante)
- Perfil demográfico dos participantes
- O contexto de mudanças da empresa e como isto impactaas práticas de liderança
- Objetivos do FMF e contexto em que foi implementado
- Como foi conduzido e gerenciado
- Percepções dos impactos do processo
1.1, 1.3
1.2
1.1
1.2
1.4
Análise dos conteúdosdos feedbacks recebidospor gerentes e sócios edos planos de açãodesenvolvidos pelossócios
- Características do estilo de liderança dos participantessegundo as diferentes fontes
- Consistência dos planos de ações com os feedbacksrecebidos
1.3
1.3
Pesquisa paralevantamento depercepções dosgerentes. 4 meses apósterem recebido osfeedback
- A freqüência com que investiram na realização dos seusplanos de ações. com que buscaram novos feedbacks e oquanto perceberam melhorias nos aspectos que sepropuseram desenvolver
- Com que freqüência receberam apoio dos seus coachespara a consecução dos planos de ações
1.4
1.2.
Tabela 3 - Fontes de evidências no estudo do caso da Empresa A
Este levantamento de informações procurou balancear os objetivos da
pesquisa com as possibilidades da empresa no momento em que se
desenrolava o estudo de caso. Por exemplo, era previsto analisar os
conteúdos de uma segunda rodada de feedbacks; por razões da
organização (implementação do sistema goal setting, descrito adiante) isto
teve de ser adiado, impossibilitando o uso destas evidências nesta
pesquisa. Por outro lado, a implementação deste sistema, quando a
8 As entrevistas semi-estruturadas e análises de conteúdo foram direcionados por estesaspectos. As entrevistas foram gravadas.9 Refere-se aos objetivos específicos da pesquisa.
84
pesquisa estava em sua etapa final, trouxe contribuições também
importantes, não previstas no início.
Para levantar evidências a respeito dos impactos do processo na
organização, é importante destacar que foram utilizadas as seguintes
perspectivas, que ainda serão detalhadas mais adiante:
1. Levantamento com participantes do processo (gerentes da Empresa
A), pesquisando o quanto acreditavam terem alcançado melhorias
nos aspectos que se propuseram a desenvolver, a partir dos
feedbacks recebidos;
2. Análise dos aspectos que participantes do processo (sócios da
Empresa A) se propuseram a desenvolver, observando a consistência
entre os conteúdos destes aspectos e os conteúdos que emergiram
nos feedbacks de diferentesfontes;
3. Levantamento das percepções dos principais gestores da área de
recursos humanos quanto aos impactos do processo em
comportamentos dos seus participantes, aproximadamente um ano
após os múltiplos feedbacks. Nestas entrevistas foram levantados
acontecimentos, depoimentos e histórias que ilustram estas
percepções.
A análise de conteúdos, enquanto método de pesquisa em psicologia e
ciências sociais, engloba um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens (Bardin, 1977, pg. 38). Neste estudo
de caso foi empregada especificamente a análise temática, para realizar a
interpretação dos feedbacks emitidos pelas fontes e a identificação dos
assuntos tratados nas ações elaboradas pelos sócios. Segundo Bardin
(1977, pg.105), os temas são "unidades de significação" que transparecem
naturalmente de um texto analisado, a partir da teoria e conceitos utilizados
na sua leitura. Os procedimentos desta análise serão detalhados adiante.
85
As entrevistas tendem a gerar urT)leque de informações bastante rico em
uma abordagem qualitativa. No entanto, apresentam limites importantes,
principalmente a influência da subjetividade do entrevistador nos conteúdos
levantados. A diversidade de fontes e cruzamentos de perspectivas
utilizadas nesta pesquisa exploratória teve o sentido de abrandar este efeito.
As triangulações permitem confrontar informações, checando a sua
consistência e encontrando pontos a serem complementados. Por exemplo,
características do estilo gerencial descritas nas entrevistas foram
comparadas às percepções de pares, subordinados e chefias, ou seja, aos
feedbacks que emitiram para sócios e gerentes da organização.
Na Empresa S, o levantamento baseou-se em uma entrevista semi-
estruturada com um profissional que coordena as atividades de recursos
humanos e na análise de documentos disponibilizados pela empresa. Na
Empresa C o procedimento foi basicamente o mesmo, sendo que foram
realizadas duas entrevistas com o gerente de recursos humanos. Os
documentos analisados nestas empresas envolveram manuais,
instrumentos de avaliação, formulários, apostilas e transparências sobre o
processo; também foram consultados os sites oficiais destas organizações
na internet.
86
CAPíTULO 5 - O CASO DA EMPRESA "A"
5.1. Visão geral da empresa:
A Empresa A presta serviços nas áreas de auditoria, impostos, consultoria,
finanças corporativas e consultoria atuarial. De origem européia e norte-
americana, societária, é uma das maiores firmas do mundo neste setor,
tendo resultado da fusão mundial de quatro empresas de auditoria e
consultoria de diferentes nacionalidades. Iniciou as suas operações no
Brasil ao final dos anos 80, quando absorveu uma firma brasileira. Vários
profissionais daquela empresa passaram a fazer parte do corpo técnico e
gerencial ou tornaram-se sócios da Empresa A.
A época do processo de feedback com múltiplas fontes (iniciado no final de
1997), a estrutura organizacional estava configurada tal como representa o
organograma a seguir. Trata-se de uma estrutura composta de escritórios
operacionais regionalizados - em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto
Alegre, São Carlos, Belo Horizonte e Salvador - cada um administrado
localmente por sócios com repport direto à presidência. Nos escritórios
operacionais, há sócios responsáveis pelas diferentes disciplinas -
impostos, consultoria, finanças corporativas - que respondem,
funcionalmente, a sócios responsáveis por cada disciplina a nível nacional.
87
0000
I SÓCIOS
COMITÊEXECUTIVO
PRESIDENTE
I I I I I I I IAuditoria Impostos Consultoria Consultoria Finanças Depto. de Recursos Marketing Admi
Atuarial Corporativas Práticas Humanos FinaProfissionais
SÓCIOSRESPONSÁVEIS
PELOSESCRITÓRIOS
OPERACIONAIS
I I I I I I
nistr. enças
São Paulo Rio Belode Janeiro Horizonte
Curitiba PortoAlegre
Salvador São Carlos
Figura 10 - Organograma da Empresa A.Fonte: documentos da empresa.
o Conselho de Sócios é composto de 5 membros eleitos por uma maioria
de sócios e regula as ações do Comitê Executivo. Este é responsável pelas
políticas, planejamento, supervisão e direção geral das atividades da
organização. Respondem ao presidente, além dos responsáveis nacionais
por cada disciplina, sócios com atribuições administrativas, encarregados de
diferentes áreas: recursos humanos, prática profissional, marketing,
administração e finanças. Por outro lado, o presidente e mais um integrante
do comitê executivo respondem à firma internacional.
Há, também, grupos multidisciplinares especializados por indústrias:
instituições financeiras, seguros, produtos industriais e automotivos, química
e farmacêutica, comunicações e eletrônicos, produtos de consumo,
alimentos e bebidas. Assim, respondem ao sócio responsável por um
escritório 10: os sócios de cada disciplina e os coordenadores de cada grupo.
Esta configuração é exemplificada no organograma da próxima página.
Cada cliente está sob a responsabilidade de um sócio, que é quem define e
coordena a equipe gerencial envolvida em determinado trabalho, a partir das
características e necessidades específicas do; cliente. "Normalmente uma
equipe de auditoria (muitas vezes assistida pelo pessoal da área de
impostos, por especialistas em auditoria de sistemas, por especialistas em
amostragem estatística, atuários e pelo pessoal da área de consultoria),
consiste do staff de auditoria, auditor-encarregado, gerente, sócio de
auditoria e lead pertnet". Além desses, também integram a equipe os
sócios revisores e outros sócios da Firma, que podem ser consultados com
relação a determinados assuntos da área contábil, auditoria e ramos de
atividade especializados" (Fonte: documentos internos da empresa).
10 Esta configuração varia, evidentemente, em função do porte de cada escritório.11 O lead partner é o sócio responsável por um determinado cliente, por criar umrelacionamento com ele; pode não atuar diretamente nos serviços prestados, mas certifica -se que as necessidades desse cliente sejam atendidas.
89
r-1 SÓCIO RESPÓNSÁVEL J ISÓCIOS DE IAUDITORIA
Grupo 1 1I-- Sócio Coordenador 1•• •···••·••·•Gerente Coordenador
Gerentes Conselheiros I GERENTES DE IAUDITORIA
Grupo 2- Sócio Coordenador ~ 1Gerente Coordenador
Gerentes Conselheiros
~SupeNising
JGrupo 3 SeniorsI-- Sócio Coordenador r--
IGerente CoordenadorGerentes Conselheiros
Grupo 4 I Seniores Jr-- Sócio Coordenador r--, IGerente Coordenador ,
Gerentes Conselheiros
l JGrupo 5 Staff
r-- Sócio Coordenador .._.-!Gerente Coordenador
Gerentes Conselheiros,
Grupo 5Sócio Coordenador
,'---Gerente Coordenador
Gerentes Conselheiros
Figura 11 - Departamento de auditoria de um escritório.Fonte: documentos da empresa.
Sobrepõe-se a esta estrutura básica um complexo conjunto de comitês e
grupos de trabalho, tais como o comitê de contabilidade e auditoria, o grupo
de information risk management e os grupos nacionais de suporte na
prestação de serviços aos clientes. De forma geral, estes grupos atuam no
apoio e atualização técnica e de procedimentos profissionais, dão suporte
às operações das equipes de trabalho e buscam garantir a qualidade dos
serviços entregues aos clientes.
Há, ainda, os departamentos administrativos, cada um sob a
responsabilidade de um sócio. Na maioria das vezes os sócios que
desempenham estas funções atuam também em campo, conduzindo
projetos junto a alguns clientes, normalmente cuidando de relacionamentos
antigos.
90
Nesta fàrma de organização, tornam-se freqüentes as interações e
relacionamentos de trabalho entre profissionais de diferentes disciplinas e
áreas, sendo que estas relações variam, de um projeto ou cliente para outro.
Na realidade, um esforço importante desta firma tem sido justamente no
sentido de alavancar a integração entre campos de atuação; tem procurado
promover a melhoria contínua dos serviços, bem como criar novas
oportunidades de serviços, integrando as diferentes disciplinas - auditoria,
impostos, consultoria, etc.
Isto remete ao conceito de redes de trabalho (networks), tal como discutido
no Capítulo 3. Significa que um gerente da Empresa A, para realizar os seus
objetivos de trabalho pode estarem contínuo contato e comunicação com
diferentes equipes de projetos, com profissionais de áreas diferentes, com o
sócio especialista de um segmento, com o sócio responsável pelo escritório,
etc. Além disso, como pode interagir com a área de recursos humanos, que
coordena e oferece os treinamentos de sua equipe, ou com o departamento
de práticas profissionais, que o orienta sobre determinada atualidade em .
contabilidade. Evidencia-se aí a idéia de liderança em várias direções,
influenciando sistemas complexos formados por relacionamentos e contatos ..
com pares, chefias, subordinados e clientes, tal como discutido
anteriormente.
5.2. Tornando-se uma Global Advisory Firm:
Mundialmente a Empresa A tem empreendido esforços no sentido da
criação de uma identidade única, de uma imagem e forma de ação
globalizada e única frente aos seus clientes, uma vez que foi construída a
partir da fusão de firmas que apresentavam suas especificidades, em
termos de procedimentos de trabalho, estilo de gestão, cultura e valores.
Esta tendência acompanha as mudanças dos próprios clientes, que se
globalizaram e demandam serviços e atendimento com características e
procedimentos uniformes no mundo inteiro.
9\
Em função disso, um conjunto de políticas e ações tem procurado orientar e
alinhar procedimentos e formas de trabalho na firma ao redor do mundo. O
conceito de "global advisory firm" traduz esta aspiração. Segundo o
chairman internacional, a missão da firma é:
Our mission is to become the global advisory firm which
turns knowledge into value for the benefit of our clients,
people and communities. In doing this we wish move from
being a loose federation of national practices towards
something which is not only structured as a global
organisation, but which also looks, feels, thinks and acts.,
as a global organizatlon (Fonte: documentos internos da
empresa)
Três idéias centrais emergem deste .conceito: a criação de uma empresa
global, com feições homogêneas .ao redor do mundo (preservadas,
evidentemente, as especificidades locais); a multidisciplinaridade: não é
mais uma empresa que presta serviços de auditoria ou de consultoria ou de
impostos; neste conceito o serviço é assessorar o cliente; e a criação de
valor a partir do conhecimento.
Se esta política mundial impulsionou mudanças na Empresa A no Brasil nos
últimos três a cinco anos, alguns outros fatos também o fizeram, nesse
período: a perda do primeiro lugar e de algumas posições no ranking das
maiores empresas do setor no Brasil (do ponto de vista de resultados) e a
constatação de que internamente a empresa apresentava necessidades de
otimizar processos e métodos de trabalho, melhorar a comunicação entre
áreas, promover a preparação de sucessores, criar mecanismos para reter
talentos, entre outros aspectos. Segundo um dos entrevistados, percebeu-
se que a Empresa A havia crescido, tornara-se muito mais complexa, em
um ambiente globalizado (os clientes estavam globalizando-se) e mais
92
competitivo 12, com um maior número de colaboradores, e precisava
adequar-se a isto; ainda trabalhava. como se fosse uma "firma de menor
tamanho" e ainda vivia da sensação de já ter sido a líder do setor.
Em função destes fatores de pressão, percebeu-se que seriam necessárias
mudanças operacionais e na estrutura organizacional, que ajustou-se à
configuração apresentada anteriormente. Este processo foi liderado
diretamente pelo presidente da firma e envolveu também revisões de
metodologias de trabalho, de controle de qualidade, intensificação de
treinamentos técnicos, introdução de treinamentos comporta mentais . em
diferentes níveis, entre outros. No entanto, mudar o jeito da firma operar
significaria mudar o jeito dos gestores conduzirem a firma, o estilo de
liderança. Por exemplo, foi mencionado que a maioria dos sócios e gerentes
de uma dada disciplina não estavam acostumados a compartilhar com
outras especialidades a prestação de um serviço ao cliente, a atuar em
equipes multidisciplinares, o que passou a ser uma característica da
empresa. Pelo contrário, era fortemente valorizada uma postura de maior
isolamento, onde cada um resolveria todos os problemas do seu cliente.
Estes e outros aspectos assinalaram que as mudanças organizacionais
demandariam mudanças comporta mentais importantes e que isto envolveria
intensamente as lideranças da firma. Por exemplo:
• Percebia-se um grande distanciamento entre níveis hierárquicos
("era muito difícil conseguir chegar à sala de um sócio", contou o
sócio entrevistado), sendo que isto ocorria do sócio para o gerente e
se reproduzia do gerente para o staff. O papel do staff era
principalmente de coletar dados; o sócio e o gerente é que
compreendiam o negócio e que deveriam lidar diretamente com o
cliente e com a análise das informações e com os resultados do
trabalho.
12 Na apresentação deste trabalho foi citada a tese de doutoramento de Fischer (1998), queanalisou as mudanças empreendidas por empresas brasileiras para tornarem -se maiscompetitivas e os impactos que isto gerou nas práticas de gestão de pessoas.
93
Logo, a carência de interação lateral era complementada por uma
dificuldade de comunicação vertical, sendo que esta acontecia
principalmente em uma direção: de "cima para baixo". Segundo um
dos sócios entrevistados, "hoje existe uma demanda para que toda a
equipe, o que inclui o staff, conheça melhor o negócio e o cliente. Nós
achávamos que o staff não teria condições e postura para sentar em
uma mesa com um cliente, com o diretor de uma empresa. Hoje, para
fazer melhor o seu trabalho, mesmo que apenas coletando dados,
sabemos que tem que compreender e participar de todas as etapas
do trabalho".
• Em vários casos, parecia haver uma
responsabilidades operacionais no
demonstravam dificuldades em
centralização excessiva de
gerente. Os gerentes
delegar parte destas
.responsabilidades à sua equipe, já que, na sua percepção, ela não
dispunha dos conhecimentos e habilidades necessárias para isto.
Por outro lado, o desenvolvimento profissional era responsabilidade
apenas de cada pessoa ("antigamente, cada um deveria atuar como
autodidata" ressaltou o sócio entrevistado), sendo que muitos sócios
e gerentes não se envolviam no desenvolvimento dos subordinados.
Percebeu-se, no entanto, que os novos talentos e candidatos a
sucessores emergiam com maior freqüência em espaços onde
sócios ou gerentes envolviam-se com o processo de
desenvolvimento profissional do staff, ensinando, orientando,
fornecendo feedbacks.
• Outro aspecto apontado por entrevistados e que merece destaque é
a percepção de que, tradicionalmente, havia uma valorização maior
do conhecimento e habilidade técnicos, da disciplina de atuação, em
detrimento de habilidades como negociação, comunicação,
relacionamento interpessoal e até habilidade em vendas ("Entendia-
se, muitas vezes que só o sócio é que vende. Então um gerente era
94
promovido a sócio e tinha que começar a fazer algo que não sabia:
vender").
Também o tempo de empresa era bastante valorizado; o domínio de
uma disciplina e o tempo de empresa emergiam como fatores
decisivos na alavancagem da carreira de um gerente ("era quase
impossível imaginar um sócio com menos de trinta e com menos de
dez anos de firma, como ocorre hoje").
Estes e outros aspectos estimularam os gestores da empresa a
empreenderem uma série de ações voltadas à renovação do estilo de
liderança da firma:
• Mudanças na sistemática de avaliação periódica de desempenho:
este era um processo eminentemente burocrático, voltado ao·
preenchimento de formulários e também direcionado quase que
exclusivamente a metas de produtividade. A nova sistemática
procurou enfatizar o diálogo e a negociação entre chefe e
subordinado na definição de objetivos de desempenho e incluiu
habilidades comportamentais na avaliação. Nesse sentido, procurou-
se dar um peso maior ao desenvolvimento das pessoas e equipes e
envolver os gerentes e sócios ativamente neste processo. Com o
tempo, principalmente após a realização do primeiro FMF, muitas
das avaliações deixaram de ser feitas individualmente e passaram a
ser feitas em grupos: o gerente reúne-se com o staff todo para
conversar a respeito das avaliações de cada um. Nesse contexto, o
sócio-consetheíro" passou a ter o seu papel de coach de gerentes
intensamente estimulado.
• Investimento em treinamentos comportamentais na formação de
gerentes, envolvendo negociação, comunicação, entre outros.
13 Os sócios-conselheiros são normalmente os responsáveis por áreas ou grupos e é a elesque os gerentes respondem.
95
Realização de workshops de liderança para sócios e gerentes,
encontros estes voltados para: discussão e operacionalização da
missão e valores da firma, integração e melhoria do relacionamento
interpessoal, percepção do outro e auto-imagem.
• Mudança na sistemática de seleção de novos sócios: em 1998
ocorreu pela primeira vez um processo seletivo para sócios. Se,
anteriormente, apenas indicações e. votações do comitê eram
necessárias - em um processo eminentemente político - desta vez
houve um processo mais estruturado e criterioso, com diferentes
competências profissionais em jogo (neste caso, o conhecimento
técnico da disciplina permanecia muito importante; porém, foram
íntrcduzidos aspectos como capacidade de compreender o negócio
como um todo, conhecimentos em línguas e elementos
comportamentais, como habilidades interpessoais): os candidatos
indicados submeteram-se a um conjunto de entrevistas com um
head-hunter externo e também o relatório do FMF e aspráticas de
lideranças que nele constam foram analisadas pelo presidente, a fim
de validar as escolhas dos novos sócios. Ao final do processo, foram
promovidos gerentes com um perfil mais diversificado do que em
momentos anteriores; por exemplo, foram escolhidos profissionais
com menos de trinta anos de idade, com menos de dez anos de
empresa e a primeira mulher a entrar para a sociedade no Brasil.
• Realização de reuniões conjuntas anuais de sócios e gerentes
(anteriormente estes encontros envolviam apenas os sócios da
firma): nestes encontros são repassadas metas, discutidas questões
sobre os rumos e desafios enfrentados pela empresa, desenvolvidos
temas como liderança, coaching , e temas emergentes em gestão de
negócios.
96
5.3. Objetivos do feedback com múltiplas fontes:
Neste contexto aconteceu também o FMF, inicialmente com um grupo de 65
gerentes seniores e depois envolvendo também os 45 sócios da firma. A
implementação do FMF contou com a intervenção direta e apoio político do
presidente da empresa, tendo sido coordenado pelo sócio e gerência de
recursos humanos, com o suporte de uma consultoria externa. O processo
teve início ao final de 1997, com os gerentes seniores 14, e ampliando-se em
1998 para mais um nível, com a participação dos sócios. O processo ainda
encontra-se em andamento, e a empresa deverá realizar novas rodadas de
feedbacks no futuro, adotando algumas mudanças que serão apontadas
adiante.
A escolha por iniciar o processo pelos gerentes ocorreu em função de dois
fatores: da necessidade de promover o desenvolvimento de profissionais
que possam, no futuro, ser os novos sócios da firma e da percepção de que
seria bastante difícil fazê-lo inicialmente com os sócios, sem que fossem
melhor conhecidos os seus resultados e impactos (imaginava-se que
poderia haver uma resistência tal que comprometeria o trabalho).
Com a utilização do FMF esperava-se comunicar aos profissionais da firma
- tanto receptores como fornecedores de feedback - que a empresa estava
passando por mudanças e que determinados comportamentos de liderança
(alguns bastante novos) seriam os mais coerentes com esta nova forma de
atuação da empresa; o processo tinha por objetivo estimular e orientar
esforços de auto-desenvolvimento na direção de um perfil de liderança
alinhado à aspiração da firma de ser uma global advisory firmo Isto significa,
a grosso modo, que os participantes iriam identificar, a partir de feedbacks
provenientes de múltiplas fontes, comportamentos e aspectos onde
deveriam melhorar e que elaborariam um plano para implementar estas
melhorias; a seguir, os participantes se empenhariam em ações e
14 Na carreira da firma, Gerente Sênior é o último patamar antes de um profissional tornar-sesócio.
97
comportamentos voltados à concretização destas melhorias. Esperava-se
alcançar não apenas resultados individuais, mas, sobretudo, resultados
grupais: os grupos de gerentes e sócios apresentando alterações no estilo
de liderar a firma, segundo a direção apontada .. Embora a dimensão e o
contorno exato desta mudança não fossem muito claros, também não se
esperava resultados mágicos. Entendia-se o FMF como parte de um
processo maior de desenvolvimento de lideranças, que geraria resultados
no longo prazo.
Outras expectativas foram apontadas, nas entrevistas, como tendo
estimulado a escolha pelo FMF:
Pretendia-se que o processo fosse uma oportunidade de alavancar
o auto-conhecimento profissional dos participantes. Por um lado isto
significaria promover uma percepção mais clara a respeito da forma
como cada um estava atuando. (checar a auto-avaliação em relação
às .percepções dos outros); por outro, significaria cada um
compreender melhor como estava posicionado em relação às
próprias mudanças em andamento;
- Também era esperado que o processo estimulasse melhorias na
comunicação e relacionamento horizontal e vertical. Por um lado,
significava, para o participante, a oportunidade de reconhecer-se
em um todo, como participante de uma rede de relacionamentos;
por outro, significava receber inputs destes mesmos
relacionamentos e poder dar inputs mais claros, completos e
objetivos;
Permitiria sinalizar aos gestores e seus subordinados a importância
do staff e das equipes para o negócio e para os resultados atuais da
organização;
Finalmente, esperava-se que os resultados evidenciassem onde
estavam as principais carências do grupo como um todo, orientando
ações institucionais de apoio às mudanças esperadas.
98
5.4. Implementação:
A seguir são descritas as etapas da implementação do FMF na Empresa A.
A) Grupo: Gerentes Seniores
Este grupo envolveu 65 gerentes, com idade média de 40 anos (d.p.=7.46) e
um tempo médio de empresa de 6 anos (d.p.=4.9). Deste grupo, 52% eram
do sexo masculino e 48 % do sexo feminino. Embora a maior parte (58%)
tenha formação em ciências contábeis, é um grupo com formações diversas:
há também economistas, administradores de empresas, advogados,
analistas de sistemas, pedagogos, engenheiros, entre outros.
: A.a) Desenvolvimento do inventário de práticas de liderança:
o FMF da Empresa A iniciou-se pelo desenvolvimento do Perfil de
Liderança para os Gerentes Seniores, ao final de 1997. Este instrumento
foi a base para os feedbacks, e caracterizou, na forma de comportamentos
observáveis, o conjunto de práticas de liderança compreendido pela firma
como essencial para a consecução de seus objetivos futuros, para a
construção de uma global advisory firmo
Nesta etapa foram entrevistados 30 profissionais da empresa, pessoas
identificadas como tendo um amplo conhecimento do negócio e que
poderiam caracterizar o perfil de liderança do gerente segundo as atuais
necessidades da firma. Destes profissionais, 20 eram sócios (incluindo o
presidente e membros do comitê executivo) e 10 eram gerentes.
Estas entrevistas foram realizadas por consultores externos, que
apresentaram como estímulo inicial um conjunto de exemplos de
comportamentos, levantados de modelos conceituais de liderança. Antes
das entrevistas, cada participante deveria analisar estes exemplos
99
genéricos, delineando alterações e pontos a complementar de forma a
adequá-lo ao que entendia ser o perfil do gerente adequado à nova
realidade da Empresa A.
Nas entrevistas, cada pessoa deveria emitir as suas percepções, levando
em consideração que o perfil do gerente deveria adequar-se ao contexto de
mudança da empresa; deveria refletir um estilo gerencial que possibilitasse
à empresa realizar a sua aspiração de ser uma global advisory firmo Estas
contribuições e opiniões foram registradas e, a seguir, consolidadas pela
consultoria, que excluiu redundâncias e agregou percepções convergentes.
O resultado foi um draft do instrumento de feedback, revisado a seguir por
dirigentes da organização de forma a garantir a caracterização do Perfil de
..Liderança dentro dos objetivos da Empresa A. O resultado final foi um
conjunto de 68 sentenças (Anexo1), representando os comportamentos
observáveis que foram utilizados no questionário de feedback.
Uma análise desta sistemática de construção do instrumento é realizada ao
final do estudo de caso. Por ora, vale ressaltar alguns temas que
transparecem no instrumento e que evidenciam a sua conexão com os
esforços de mudança do estilo de liderança empreendidos pela firma. Por
exemplo:
• Atuação orientada não apenas para a consecução de objetivos de
curto prazo e para os negócios já existentes, mas também para a
criação de novos negócios (Exemplo de prática associada a este
tema: "Estimula seus pares e equipe de trabalho na busca de
oportunidades futuras, transcendendo os objetivos atuais da firma").
• Desenvolvimento de relacionamentos (networks) internos
("Desenvolve relacionamentos e parcerias com outras áreas da
empresa") e externos ("Desenvolve relacionamentos com a
comunidade, participando de associações, realizando palestras e
publicando artigos")
100
+ r=nfase no desenvolvimento de pessoas e equipes ("Apoia o
desenvolvimento da equipe atuando como coach, provendo feedback
sistemático e constante" e "Negocia e define com sua equipe as
metas e expectativas de desempenho")
+ Alguns pontos referem-se especificamente à natureza e
características do negócio ("Identifica oportunidades para a expansão
dos negócios, sabendo avaliar benefícios e riscos" ou "Demonstra
conhecer bem o que é uma Advisory Firm: conhece a própria
empresa, seu mercado, produtos e serviços"). Nesse sentido,
também há comportamentos que transparecem um forte
compromisso com o conhecimento técnico, qualidade dos serviços,
foco no atendimento às necessidades dos clientes e integridade.
+ Por outro lado, é valorizada uma postura ativa frente às mudanças
("Participa ativamente de projetos da firma quanto. a novas
metodologias, treinamento e estratégias operacionais")
A.b) Utilização do instrumento junto ao grupo de gerentes:
Cada gerente recebeu feedbacks de 3 a 8 subordinados, de 3 a 8 sócios ou
pares e do sócio-conselheiro a quem responde 15, além de auto-avaliar-se. A
escolha dos avaliadores foi feita pela gerência de recursos humanos,
procurando envolver pessoas que efetivamente atuaram em projetos com os
gerentes ou que faziam parte de suas redes de contatos, procurando
envolver no processo fontes de diferentes áreas/ disciplinas. Foram
distribuídos em média 14 questionários por participante (total aproximado de
15 Na aplicação deste instrumento uma das fontes é composta de pares ou sócios. Istosignifica que, além de receberem feedbacks de outros gerentes, também os receberam desócios com quem trabalham lado-a-Iado, alguns de outras áreas, não se evidenciando aíuma relação de subordinação. A intenção com isto foi justamente propiciar a interação entredisciplinas. Como já foi mencionado, os sócios-conselheiros são normalmente osresponsáveis por áreas ou grupos e é a eles que os gerentes respondem. Os conselheirosrealizam avaliações de desempenho semestrais e atuam como coaches junto às gerências.
101._"
910 questionários) havendo um índice de devolução de aproximadamente
90%. Esta etapa ocorreu no início de 1998.
o questionário era composto de duas partes:
1. Avaliação dos 68 comportamentos a partir da seguinte questão: "Com
que freqüência este gerente tem colocado em prática os seguintes
comportamentos?" Para isto foi utilizada uma escala de O a 5, onde: O
= não possuo informações suficientes; 1 = nunca; 2 = de vez em
quando; 3 = com razoável freqüência; 4 = com grande freqüência; 5 =sempre.
2. Comentários adicionais a partir das seguintes questões abertas:
Acho que seria útil se você continuasse a...
Acho que seria útil se você aperfeiçoasse ...
Acho que seria útil se você parasse de...
Antes da aplicação do questionário de feedback, os participantes, gerentes
e avaliadores, passaram por uma sessão de treinamento a respeito do FMF.
Neste encontro, sempre contando com a presença do presidente ou do
sócio responsável por recursos humanos, foram comunicados os objetivos
do processo, a forma como ocorreria, o que seria feito com os seus
resultados e os cuidados a serem tomados no preenchimento do
questionário, a fim de garantir a qualidade dos feedbacks fornecidos.
Também era assegurada a confidencial idade dos avaliadores.
Os participantes recebiam os questionários nestes treinamentos e o
depositavam respondidos, dias depois, em uma urna posicionada na
entrada da empresa. Os questionários respondidos seguiam direto para a
consultoria externa, onde eram processados os Relatórios de Feedback16.
16 o modelo de relatório utilizado assemelha-se àquele apresentado como exemplo nocapítulo 3.
102
A.c) Workshop de liderança e leitura dos relatórios de feedback:
A leitura dos relatórios ocorreu em workshops de liderança, no primeiro
semestre de 1998, cada um contando com 15 a 25 gerentes. Nestes
encontros de dois dias e meio de duração foram desenvolvidas basicamente
as seguintes atividades 17:
+ Apresentação dos objetivos do FMF dentro do contexto atual da
firma;
+ Aporte de conceitos a respeito do tema liderança. Por exemplo:
liderança situacional e credibilidade e liderança. Estudo de caso
utilizando o modelo de liderança situacional;
+ Análise dos estilos de liderança individuais e predominantes no
grupo, tendo como base o modelo de liderança situacional;
• Exercícios vivenciais (experiência de liderar uma equipe, por
exemplo) e de auto-conhecimento (utilização da "Janela de Johari"
(Robbins, 1998) - para que cada um identificasse o seu estilo de
comunicação: o quanto conhece de si, o quanto mostra de si, o
quanto é conhecido e percebido pelas pessoas), onde foram
exploradas as relações destas atividades com os feedbacks de
diferentes fontes;
+ Exploração dos feedbacks. Envolveu o seguinte:
Orientações sobre como ler o relatório de feedback e como utilizá-
lo no desenvolvimento profissional. Caracterização do feedback
como instrumento de aprendizagem e auto-conhecimento.
Discussão sobre as reações pessoais frente aos feedbacks
(surpresa, ansiedade, justificativas, etc.);
17 Estes encontros não foram idênticos. Houve alterações e ajustes em função dasnecessidades específicas de cada grupo. A abordagem de .liderança situacional, porexemplo, não recebeu ênfase tão intensa em outros encontros.
103
Análise dos resultados gerais do grupo de gerentes;
Estudo e reflexão individual sobre o relatório de feedback;
Entrevistas individuais com um consultor externo. Nesta reunião
eram discutidas percepções sobre os feedbacks recebidos,
estabelecendo relações internas (entre as fontes), com o contexto
da empresa, com a carreira e aspirações do participante. O
objetivo da reunião era identificar os pontos fortes e os pontos
onde o gerente iria investir esforços de desenvolvimento e
melhoria.
Elaboração de um plano de ação, no qual o gerente definiria os
passos e prazos para desenvolver-se nas oportunidades de .
melhoria identificadas por meio dos feedbacks. (Exemplos de
ações desenvolvidas pelos sócios são apresentadas-no Anexo 4).
No encontro os participantes foram estimulados a: buscar novos feedbacks
após o workshop, informalmente, a respeito dos comportamentos que se
propuseram a desenvolver e a compartilhar com os seus conselheiros os
planos de ações, buscando ajuda para a sua realização.
Algum tempo após os workshops, os sócios-conselheiros foram reunidos
para uma apresentação a respeito do FMF, seus objetivos e a forma como
havia sido conduzido. Neste encontro foi reforçado o papel de coach do
sócio-conselheiro e foram discutidas formas de receber e apoiar o plano de
ação do gerente. Foram reforçados, por exemplo, aspectos como: incentivar
o gerente a compartilhar o seu plano de ação, dar novos feedbacks sobre as
mudanças que se propôs a realizar, orientar nos aspectos que ainda
precisam ser melhorados, reconhecer o gerente nos pontos em que
alcançou melhorias.
104
B) Grupo: Sócios
Este grupo envolveu 45 sócios, com idade média de 44 anos (d.p.=6.4) e,
em média, 17 anos de empresa (d.p.=7.2), todos eles do sexo masculino 18.
Neste grupo predominaram profissionais formados em ciências contábeis
(70%), mas também há economistas, engenheiros, advogados,
administradores de empresas.
B.a) Desenvolvimento do perfil de liderança para os sócios:
o inventário de práticas de liderança para sócios utilizou como base o
instrumento dos gerentes seniores. Alguns ajustes foram realizados, no
entanto, de forma a melhor alinhá-lo à atuação do sócio na organização. Por
exemplo, foram incluídos itens relacionados à definição dos rumos··
estratégicos da companhia, expansão dos negócios e gestão do
conhecimento. Estas adequações foram realizadas mediante sugestões da
consultoria externa, incorporando elementos do instrumento de feedback
com múltiplas fontes da Empresa A internacional.
Este draft do Perfil de Liderança do Sócio foi avaliado pelos integrantes do
Comitê Executivo e por um grupo de doze sócios, em meados de 1998.
Cinco pessoas manifestaram suas opiniões, propondo ajustes ao
instrumento final.
B.b) Workshop de liderança:
Em outubro de 1998 foi realizado o workshop de liderança, ocasião em que
os sócios foram preparados para o processo de feedback. Este encontro, de
dois dias de duração, teve um formato diferente daquele realizado com os
gerentes. Foi apresentado pelo presidente, por exemplo, o tema "Visão e
perspectivas de liderança na advisory firm", caracterizando a atuação dos
16 Em 199B, após a utilização do FMF, foi admitida a primeira mulher na sociedade.
105
sócios em uma firma global de assessoramento aos clientes. Foram
revisitados também os valores da firma e seus impactos na atuação do
sócio e discutidas as transformações por que estão passando as
organizações e como isto impacta a atuação das lideranças.
Houve neste encontro um espaço maior para a emergência e discussão de
conflitos existentes no grupo, bem como de dificuldades relacionadas à
expressão de pontos de vista diversos com relação aos rumos da firma.
Foram discutidos e analisados aspectos que inibem a comunicação entre os
sócios.
"Após o workshop foram realizadas sessões de treinamento com os
avaliadores e distribuídos os questionários.
Para a avaliação dos 45· sócios que participaram." do processo, foram
distribuídos ao todo 654 questionários. O índice de devolução foi de 87%.
B.e) Entrevistas "um a um":
A leitura e análise dos relatórios individuais ocorreu, neste caso, diretamente
nas reuniões com os consultores externos, semanas depois do workshop de
liderança; estas reuniões estenderam-se até meados de 1999. Também a
elaboração do plano de ação ocorreu, em sua maioria nestas reuniões.
Estes planos deveriam conter: objetivos pessoais de desenvolvimento,
ações específicas para cada objetivo e indicadores que permitissem
monitorar a consecução dos objetivos (no Anexo 2 há um trecho do roteiro
de plano de ação utilizado; no Anexo 4 são apresentados exemplos de
ações desenvolvidas pelos sócios). Uma cópia do plano de ação deveria
ficar com o próprio sócio, para monitoramento, e outra deveria ser
encaminhada para o sócio de recursos humanos. Apenas três pessoas (5%)
não participaram destas entrevistas individuais.
\06
5.5. Interpretando os feedbacks recebidos:
Neste tópico as informações que resultaram dos feedbacks para gerentes e
sócios foram analisadas e interpretadas qualitativamente, a fim de se
identificar características do estilo de liderança predominante na empresa e,
no próximo tópico, analisar a consistência destes feedbacks com os planos
de ações propostos por participantes do processo (Objetivo específico
número 1.3).
Para isto foi analisado um instrumento de que dispunha a empresa,
denominado "Relatório da Classe". Este instrumento consolida todos os
feedbacks recebidos pelos participantes do processo; ou seja, para cada um
dos comportamentos que compunham o questionário utilizado no FMF, foi
calculada a média de todas as avaliações realizadas 19. O Relatório da
Classe tem o mesmo formato de um relatório de feedback individual, mas
apresenta os feedbacks recebidos pelo grupo como um todo. Foram
analisados em separado o relatório do grupo de gerentes e o relatório do
grupo de sócios.
Em função do grande volume de informações disponíveis neste instrumento
(em torno de 68 itens), foram considerados apenas os dez comportamentos
que obtiveram as maiores médias e os dez comportamentos que obtiveram
as menores médias. Em cada grupo (gerentes ou sócios), as médias das
diferentes fontes foram analisadas em separado. As fontes consideradas
nesta análise foram os pares e subordinados diretos; embora os sócios-
conselheiros tenham emitido feedbacks para os gerentes, os seus dados
integrais não estavam disponíveis.
19 Tal como foi mencionado anteriormente, cada comportamento do questionário foi avaliadoa partir da seguinte questão: "Com que freqüência este gerente tem colocado em prática osseguintes comportamentos?" Para isto foi utilizada uma escala de O a 5, onde: O = nãopossuo informações suficientes; 1 = nunca; 2 = de vez em quando; 3 = com razoávelfrequência; 4 = com grande frequência; 5 = sempre. Assim, as médias foram calculadascom base nas respostas a esta escala e vão de 1 a 5; o zero foi desconsiderado no cálculodas médias.
107
A seguir, foi realizada uma análise de conteúdos com os itens que
obtiveram as maiores médias: os comportamentos que apresentaram
temas/conteúdos semelhantes ou aproximados foram agrupados, compondo
categorias temáticas. O mesmo foi feito, em seguida, com os
comportamentos que obtiveram as menores médias.
Esta categorização baseou-se nos critérios definidos por Bardin (1977), que
discutiu os cuidados necessários para assegurar a aplicabilidade e rigor
desta técnica:
+ As categorias temáticas devem ser homogêneas, comportando
assuntos semelhantes.
+ A análise deve esgotar todos os elementos disponíveis. Neste caso,
todos os comportamentos que obtiveram as maiores ou menores
médias.
+ Um mesmo elemento do conteúdo não pode ser classificado
aleatoriamente em duas categorias diferentes.
+ Espera-se que codificadores diferentes possam chegar a resultados
aproximados.
+ As categorias devem ser pertinentes, adaptadas ao conteúdo e
objetivos da pesquisa.
A coerência destes agrupamentos foi checada por meio das informações
obtidas nas entrevistas semi-estruturadas, tal como será mencionado
adiante.
108
A) Feedbacks fornecidos para gerentes:
A tabela 4 apresenta, portanto, as dez maiores médias obtidas pelos
gerentes como um todo, segundo os seus subordinados e pares! sócios.
Estas médias foram extraídas das respostas de aproximadamente 820
questionários; ou seja, foram respondidos 410 questionários por cada
fonte.20
Estes comportamentos foram agrupados em temas semelhantes, na tabela
5. Por exemplo, os comportamentos "67 - Demonstra ser honesto e ético
em seus relacionamentos pessoais e transações de negócios" e "68 - É
percebido como uma pessoa íntegra, que não está atrás de vantagens
. pessoais", foram aqrupados'em um mesmo tema: Integridade e ética. ;;
Alguns comportamentos permaneceram separados, para que não se
formassem categorias heterogêneas, com comportamentos excessivamente
diversificados. Algumas dúvidas podem haver, no entanto, uma vez que
determinados comportamentos podem ser relacionados a mais de um tema.
Os resultados desta análise sugerem, tal como será mostrado adiante, que,
apesar de suas limitações, este procedimento facilitou a identificação de
determinados padrões nas percepções das diferentes fontes.
20 Cada um dos 65 gerentes foi avaliado por 3 a 8 subordinados e por 3 a 8 pares ou sócios.
109
Segundo os subordinados Segundo os pares ou sóciosmédia dp média dp
7.Demonstra ser 4.27 0.92 67.Demonstra ser 4.43 0.79
onesto e ético em honesto e ético emeus relacionamentos seus relacionamentosessoais e transações pessoais e transaçõese neoócios de negócios8.É percebido como 4.16 1.02 68.É percebido como 4.39 0.85ma pessoa íntegra, uma pessoa íntegra,ue não está atrás de que não está atrás deantagens pessoais vantacens pessoais2.Demonstra dominar 4.13 0.94 32.Certifica-se de que 3.99 0.90
S conhecimentos e sejam estabelecidos eabilidades técnicas mantidos os maisequeridos á realização altos padrões dee seu trabalho comportamento ético
nas açõesorganizacionais
7.Demonstra 4.02 0.66 59.Sabe trabalhar sob 3.93 0.88erseverança, não pressãoesiste mesmo em .,~;
ítuacões difíceis9.Busca maximizar os 4.01 0.94 52. Demonstrá dominar 3.90 0.86
resultados da empresa os conhecimentos ehabilidades técnicasrequeridos árealização de seutrabalho
1.Conhece o . 3,96 0.93 47.Responde 3.87 0.83
egmento de mercado prontamente áse seus clientes solicitações dos
clientesO.Empenha-se em 3.97 0.90 60.Empenha-se em 3.63 0.90
tingir excelência atingir excelênciaessoal em tudo o que pessoal em tudo o que
az faz3.Demonstra saber 3.96 0.99 33. Não hesita em 3.79 1.02
ida r com situações questionar outrosomplexas ou que escalões quando julgaxigem a manipulação necessárioanálise de um grande
olume de informacões9.Sabe trabalhar sob 3.95 0.99 57. Demonstra 3.76 0.92
ressão perseverança, nãodesiste mesmo emsituações difíceis
3.Assume como 3.94 1.05 41.Conhece o 3.76 0.87
esponsabilidade sua o segmento de mercadoeu próprio de seus clientesesenvolvimentoessoal e profissional
Tabela 4 - Gerentes Seniores: Dez maiores médias 21
21 o número que antecede cada comportamento corresponde ao número destecomportamento no inventário de práticas de liderança.
110
Agrupados em temas, estes comportamentos podem ser visualizados da
seguinte forma:
Temas Subordinados Pares ousócios
Integridade e ética 67,68 32,67,68Conhecimentos e 41,52 41,52habilidades técnicas
Qualidade dos trabalhos 60 60Foco no cliente 59 47Perseverança 57 57Trabalho sob pressão 59 59 ,.. "
Lidando com a 53 -complexidade
Questionando superiores - 33Orientação para 29 - .resultados
Auto-desenvolvimento 63 -
Tabela 5 - Gerentes: temas que obtiveram as maiores médias22
É interessante observar que, neste quadro, predominam convergências
entre as fontes em torno de determinados temas: integridade e ética,
conhecimentos e habilidades técnicas, qualidade dos trabalhos, foco no
cliente, perseverança e trabalho sob pressão. Particularmente os dois
primeiros temas são representados por um número maior de
comportamentos, tanto nas avaliações de subordinados como nas de pares
ou sócios.
Supondo que estes dados indicam comportamentos que são percebidos
como mais freqüentes entre os gerentes, levantam a suposição de que o
grupo de gerentes é percebido como um grupo onde os comportamentos
22 Os números apresentados na tabela correspondem ao número de cada comportamentona tabela anterior.
111
relacionados a integridade! ética e conhecimentos e habilidades técnicas
estão mais presentes ou visíveis no dia-a-dia de trabalho, nas interações
com estas diferentes fontes. As entrevistas parecem indicar que esta
suposição faz sentido, pois ressaltam que estas dimensões são
particularmente valorizadas para o negócio da firma e, como tal, fazem parte
de fortes expectativas com relação aos seus profissionais.
Há elementos que surgem de maneira específica em cada fonte, nas
maiores médias:
- Segundo os subordinados: lidando com a complexidade,
orientação para resultados, auto-desenvolvimento;
Segundo pares ou sócios: questionando superiores.
A tabela a seguir apresenta as dez menores médias obtidas pelos gerentes.
112
Segundo os subordinados Segundo os pares ou sóciosmédia dp média dp
24.Desenvolve 2.76 1.24 24.Desenvolve 2.53 1.21relacionamentos com a relacionamentos com acomunidade, comunidade,participando de participando deassociações, realizando associações, realizandopalestras e publicando palestras e publicandoartigos artigos17.Participa como 3.09 1.30 17.Participa como 3.04 1.29instrutor nos instrutor nostreinamentos para o treinamentos para ostaft interno staft interno16.Aconselha seus 3.16 1.24 10.Estimula seus pares 3.17 1.00subordinados no e equipe de trabalho naencaminhamento de busca de oportunidadessuas carreiras futuras, transcendendo
os objetivos atuais daempresa
02.Comunica 3.17 1,07 11.Busca saber dos 3.29 1.04
claramente como os membros de sua equipeobjetivos da empresa o que necessitam para opoderão ser alcançados bom desenvolvimento
de seus trabalhos18.Negocia e define 3.18 1.13 6.Desenvolve ações, 3.29 0.95com sua equipe as contatos emetas e expectativas de relacionamentos quedesempenho favorecem a ,
concretização de novosn~ócios
11.Busca saber dos 3.26 1.26 9.É proativo, buscando 3.31 1.01membros de sua equipe antecipar tendências eo que necessitam para o identificar oportunidadesbom desenvolvimento' futuras de negóciosde seus trabalhos10.Estimula seus pares 3.27 1.15 25.Desenvolve 3.32 1.02e equipe de trabalho na relacionamentos ebusca de oportunidades parcerias com outrasfuturas, transcendendo áreas da empresaos Objetivos atuais daempresa19.Administra os 3.30 1.15 05. Identifica 3.33 1.00
conflitos da equipe, oportunidades para amantendo o grupo expansão dos negócios,coeso sabendo avaliar
benefícios e riscos58.Demonstra 3.30 1.24 44.Sabe alavancar as 3.34 0.94
capacidade e humildade outras áreas dapara reconhecer e empresa, visandocorrigir os próprios erros satisfazer de forma
plena as necessidadesdos clientes
14.Apoia o 3.33 1.16 19.Administra os 3.35 1.01
desenvolvimento da conflitos da equipe,equipe, atuando como mantendo o grupocoach, provendo coesofeedback sistemático econstante
TabelaS - Gerentes Seniores: Dez menores médias
113
Da mesma forma, os comportamentos levantados foram agrupados em
temas semelhantes:
Temas Subordinados Pares ousócios
Gestão de equipes 11, 18, 19 11, 19
Desenvolvimento de 14, 16, 17 17pessoas
Construção do futuro e 10 05, 9, 10expansão dos negócios
Relacionamentos externos 24 6,24 .(networks externos)
Relacionamentos laterais - 25,44
Comunicação dos objetivos 02 -. da empresa ..
Relacionamento 58 .-interpessoal
Tabela 7 ..;.Gerentes: temas que obtiveram as menores médias23
Neste ponto, a análise dos feedbacks emitidos torna-se especialmente
interessante, pois revela que as dez menores médias concentraram-se em
temas absolutamente diferentes das dez maiores méd ias. E mais:
concentraram-se em temas que também foram mencionados nas entrevistas
com os gestores da área de recursos humanos. Emergem daí áreas onde os
comportamentos dos gerentes têm apresentado menor freqüência e que
dizem respeito justamente a aspectos que a organização tem procurado
alavancar. Além disso, os resultados das diferentes fontes gravitam mais
uma vez em torno de temas semelhantes, sugerindo uma certa
concordância com relação às carências do corpo gerencial.
Novamente alguns temas apareceram como mais presentes nas avaliações
de determinadas fontes do que em outras. Comportamentos relacionados a
23 Os números apresentados na tabela correspondem ao número de cada comportamentona tabela anterior.
114
"Gestão de equipes" e "Desenvolvimento de pessoas" foram mais
freqüentes entre os subordinados; já "Construção do futuro e expansão dos
negócios", "Relacionamentos externos (networks externos)" e
"Relacionamentos laterais" surgiram com maior freqüência entre pares ou
sócios. Na realidade, essas diferenças parecem coerentes uma vez que
representam temas que podem ser mais facilmente observados e també m
chamem mais a atenção de uma fonte do que de outra.
Tal. como discutido no Capítulo 3, as diferentes fontes podem ater-se
preferencialmente diante de determinados temas que são mais impactantes
em seu relacionamento com o avaliado. Estas evidências sugerem a
hipótese de que isto pode estar ocorrendo: pares e sócios provavelmente
têm maior acesso e visibilidade a comportamentos como postura frente a
novos negócios.
Estes resultados podem ser resumidos na tabela a seguir, que apresenta os
temas que emergiram nos feedbacks para os gerentes:
Dez maiores médias Dez menores médias
Integridade e ética Gestão de equipes
Conhecimentos e habilidades técnicas Desenvolvimento de pessoasQualidade dos trabalhos Construção do futuro e expansão dos
Foco no cliente negócios
Perseverança Relacionamentos externos (networksexternos)
Trabalho sob pressão Relacionamentos lateraisLidando com a complexidade Comunicação dos objetivos daQuestionando superiores empresaOrientação para resultados Relacionamento interpessoalAuto-desenvolvimento
Tabela 8 - Gerentes: resumo das maiores e menores médias
115
B) Feedbacks fornecidos para os sócios:
Os mesmos procedimentos foram utilizados com os feedbacks dos sócios,
tal como demonstram os quadros a seguir:
Segundo os subordinados Segundo os paresmédia dp média dp
51.Demonstra dominar os 4.42 0.78 66.Demonstra ser 4.60 0.67conhecimentos e honesto e ético em seushabilidades técnicas relacionamentosrequeridos à realização de pessoais e transaçõesseu trabalho de neqócios66.Demonstra ser honesto e 4.37 0.91 32.Certifica-se de que 4.42 0.75ético em seus sejam estabelecidos erelacionamentos pessoais e mantidos os mais altostransações de negócios padrões de
comportamento éticonas açõesorganizacionais
29.Busca maximizar os .. 4.33 0.76 67.Trata os outros com 4.37 0.88
resultados da emj:lresa respeito e dignidade50. Estabelece 4.21 0.87 51.Demonstra dominar 4.30 0.78relacionamentos de longo os conhecimentos eprazo com os clientes habilidades técnicas
requeridos à realizaçãode seu trabalho
40.Conhece o segmento de 4.18 0.85 50. Estabelece 4.26 0.72mercado de seus clientes relacionamentos de
longo prazo com osclientes
59. Empenha-se em atingir 4.17 0.84 29.Busca maximizar o 4.21 0.78
excelência pessoal em tudo resultado da empresao que faz67.Trata os outros com 4.17 1.05 40.Conhece o segmento 4.21 0.88
respeito e dignidade de mercado de seusclientes
06.Demonstra conhecer 4.17 0.85 45.Responde 4.19 0.78
bem o que é uma Advisory prontamente àsFirm: conhece a própria solicitações dos clientesempresa, seu mercado,orod utos e serviços52.Demonstra saber lidar 4.17 0.89 62.Assume como 4.19 0.75com situações complexas ou responsabilidade sua oque exigem a manipulação e seu desenvolvimentoanálise de um grande pessoal e profissionalvolume de informações28.Seus resultados 4.16 0.85 59.Empenha-se em 4.16 0.85
contribuem para o atingir excelênciadesempenho da empresa a pessoal em tudo o quelonqo prazo faz
Tabela 9 - Sócios: Dez maiores médias24
24 O número que antecede cada comportamento corresponde ao número destecomportamento no inventário de práticas de liderança.
116
Segundo os subordinados Segundo os paresmédia dp média ~
13.Apoia Odesenvolvimento 2.92 1,24 21.Desenvolve 3.31 1,22de seus subordinados, relacionamentos com aatuando como coach e comunidade,provendo feedback participando desistemático e constante associações, realizando(aconselhamento) palestras e publicando
artigos14.ldentifica e encoraja 3.07 1,26 11.Faz do 3.37 1,14.positivamente os desenvolvimento deprofissionais de talento no lideranças futuras paraaproveitamento das a empresa uma de suasoportunidades de prioridadesdesenvolvimento - inclusive (desenvolvedor deinternacionais - existentes talentos)na firma11.Faz do desenvolvimento 3.19 1,18 11.Negocia e define 3.53 1,01de lideranças futuras para a com sua equipe asempresa uma de suas metas e expectativas deprioridades (desenvolvedor desempenhode talentos)51.Demonstra capacidade e 3.22 1,32 03.Envolve seus 3.56 0,92humildade para reconhecer COlegase equipe nae corrigir os próprios erros identificação de como
realizar a visãoOS.Comunica a estratégia da 3.24 1,17 OS.Comunica a 3.57 1,00empresa para os membros estratégia da empresada equipe para os membros da
equipe11.Negocia e define com 3.25 1,17 13.Apoia o 3.56 1,04sua equipe as metas e desenvolvimento deexpectativas de seus subordinados,desempenho atuando como coach e
provendo feedbacksistemático e constante
I (aconselhamentº-l.20,Reconhece, inclusive, 3.30 1,30 16.Sabe delegar, 3.58 0,94publicamente, a contribuição estimulando osdas pessoas para o trabalho membros de sua equipee desenvolvimento da para que assumam aequipe responsabilidade pelos
próprios resultados64.Aceita os feedbacks dos 3.31 1,20 1S.Apoia os gerentes 3.61 1,05outros, não assumindo seniores nopostura defensiva desenvolvimento de
habilidades de venda deprodutos e serviços
18,Administra os conflitos da 3.33 1,15 10.É proativo, buscando 3.61 1,06
equipe, mantendo o grupo antecipar tendências ecoeso identificar oportunidades
futuras de negócios60.Sabe ouvir, reconhece o 3.36 1,23 14.ldentifica e encoraja 3.62 1,08
valor da opinião dos outros; positivamente osevita teimosia e profissionais de talentoinflexibilidade no aproveitamento das
oportunidades dedesenvolvimento -inclusive internacionais -existentes na firma
, . , .':0Tabela 10 - SOCIOS. Dez menores medias
25 o número que antecede cada comportamento corresponde ao número destecomportamento no inventário de práticas de liderança.
117
Temas Subordinados Pares
Conhecimentos e habilidades 06,51,40 40,51técnicas
Integridade e ética 66 66,32Foco no cliente 50 45, 50Orientação para resultados 28,29 29Qualidade dos trabalhos 59 59
Respeito e dignidade 67 67Lidando com a complexidade 52 -Auto-desenvolvimento - 62
Tabela 11 - Sócios: temas que obtiveram as maiores médias
Temas Subordinados Pares
Gestão de equipes 17,18,20 16,17Desenvolvimento de pessoas 11,13,14, 11,13, 14,15Criação de uma direção 05 03,05Relacionamento interpessoal 57,60,64 -
Construção do futuro e - 10expansão dos negócios
Relacionamentos externos - 21(networks externos)
Tabela 12 - Sócios: temas que obtiveram as menores médias
Tal como no caso dos gerentes, foi possível identificar uma concentração
em torno de determinados assuntos, em ambas as fontes. As tabelas acima
permitem observar uma convergência de percepções de subordinados e
sócios em torno dos seguintes temas:
118
• Nas 10 maiores médias: conhecimentos e habilidades técnicas,
integridade e ética, orientação para resultados, foco no cliente,
qualidade dos trabalhos, respeito e dignidade.
• Nas 10 menores médias: gestão de equipes, desenvolvimento de
pessoas, criação de uma direção.
Também surgiram especificidades nas percepções de cada fonte. Nas dez
menores médias, emergiram entre os pares os temas "construção do futuro
e expansão dos negócios" e "relacionamentos externos (networksexternos)"
, talvez evidenciando aí a possibilidade desta fonte ter um acesso mais
direto a situações organizacionais onde estes comportamentos são mais
demandados, colocados em prática ou observáveis. Já os seguintes
comportamentos, relacionados a "relacionamento mterpessoal", nas
menores médias segundo a percepção dos subordinados:
• Demonstra capacidade e humildade para reconhecer e corrigir os
próprios erros;
• Aceita o feedback dos outros, não assumindo postura defensiva;
• Sabe ouvir, reconhece o valor da opinião dos outros; evita
teimosia e inflexibilidade.
Segundo estas percepções dos subordinados, os sócios apresentam uma
postura de inflexibilidade e de reatividade a feedbacks, denotando um
possível distanciamento entre níveis hierárquicos.
Há uma particularidade interessante nas tabelas 9 e 10: as médias dos
sócios avaliando seus colegas são sempre maiores que as médias dos
subordinados avaliando os sócios. E mais: os desvios padrões indicam
sempre menores dispersões nas médias de sócios avaliando sócios. É difícil
propôr uma explicação para tal fato, sem outras evidências. Duas hipóteses,
119
no entanto, podem ser propostas: ou estes feedbacks indicam algum tipo de
protecionismo nas avaliações, ou eles revelam na realidade uma percepção
mais homogênea dentro do grupo de sócios, podendo estar associada a um
conhecimento maior do próprio grupo, da organização e do negócio (Esta
segunda hipótese foi sugerida, nas entrevistas, pelo sócio de recursoshumanos).
Os feedbacks recebidos por gerentes e sócios conduzem a duas reflexõesimportantes:
1, Estes resultados sugerem que o foco dos comportamentos de
liderança nestes dois grupos tem se orientado
predominantemente para as -taretasr resultados e com menor
intensidade para relacionamentos, o que permite fazer uma
analogia com as abordagens de estilos de liderança (orientação
.para o empregado versus orientação para a produção;
consideração versus início de estrutura). Esta freqüência menor é
especialmente evidente nos relacionamentos com subordinados, mas
também está presente nas interações com outras áreas da
organização. Ao que estes resultados indicam, o exercício de
conhecimentos e habilidades técnicas tem se 'evidenciado com maior
intensidade no dia-a-dia da firma do que o de habilidades
interpessoais e de gestão de pessoas. Evidentemente, conclusões
definitivas demandariam investigações mais aprofundadas e um
maior refinamento metodológico.
2. De alguma forma, os comportamentos dos gerentes parecem
reproduzir os comportamentos dos sócios. Tal como afirmou o sócio
de recursos humanos: "o gerente é o espelho do sócio". Esta
constatação chama a atenção para o importante papel do sócio
no desenvolvimento e formação do perfil de liderança dos
gerentes e para o papel das lideranças na modelagem de valores
120
e comportamentos que caracterizam a cultura de uma empresa
(Schein, 1992).
121
5.6. Impactos dos feedbackscom múltiplas fontes:
Foram levantadas evidências sobre os impactos do feedback com múltiplas
fontes na Empresa A a partir de quatro perspectivas diferentes:
A) Opiniõesdos Gerentes Seniores:
Como já foi visto no Capítulo 3, alguns aspectos podem ser condicionantes
para o sucesso de programas de desenvolvimento de lideranças baseados
em FMF. Entre esses fatores condicionantes estão:
• A busca informal e contínua de feedbacks tem sido indicada como
elemento essencial na mudança de práticas gerenciais e no
desenvolvimento de comportamentos de liderança (Ashford &
Tsui, 1991; Goldsmith, 1996);
• Da mesma forma, o apoio de um coach tem sido considerado um
fator ambiental importante para os resultados do processo (Bass
1990, Conger, 1992; Hazucha et alii, 1993; Van Velsor, 1998) e
para o desenvolvimento de lideranças (Kotter, 1990).
o primeiro aspecto foi estimulado no workshop de liderança. O segundo
refere-se ao papel dos sócios-conselheiros, de quem se esperava uma
postura ativa após os feedbacks, acolhendo e apoiando os gerentes para a
realização dos seus planos de ações.
Diante disto, foi realizado um levantamento que procurou explorar algumas
opiniões e reações dos gerentes com relação ao processo de feedback,
quatro meses após a sua realização. Para isto foram enviadas a cada um
dos gerentes, por e-meu, quatro questões" que procuravam levantar o
seguinte:
26 Estas questões foram encaminhadas com uma carta explicativa sobre os objetivos dolevantamento e forma de utilização da escala.
122
• o quanto estavam investindo na realização das ações que haviam
proposto no workshop de liderança;
• o quanto buscavam novos feedbacks;
• o quanto estavam recebendo algum tipo de apoio dos sócios-
conselheiros para a consecução de seus planos de ação;
• finalmente, o quanto perceberam melhorias nos aspectos que se
propuseram a desenvolver.
Para isto foi utilizada uma escala de 1 a 4, onde: 1 = nunca, 2 = de vez em
quando, 3 = com grande freqüência, 4 = sempre. Havia também espaço
para comentários pessoais.
Ao todo, 37 pessoas (55% dos gerentes) responderam a estas questões. Os
i. resultados foram resumidos na tabela a seguir:
1 2 3 4nunca de vez com sempre
em grandequando frequên-
Questões:cia
1. Tem investido na realização do 3% 16% 62% 19%seu plano de ação?
2. T em buscado novos feedbacks 12% 34% 37% 17%de conselheiro, pares,subordinados?
3. Tem recebido apoio de seu 24% 32% 32% 12%conselheiro para a realização doseu plano de acão?
4. T em percebido melhorias nos 0% 20% 72% 8%aspectos que se propôs adesenvolver?
Tabela 13 - Gerentes: opiniões quatro meses após o feedback.
Média d.p.
3,0 0,71
2,6 0,95
2,4 1,01
2,9 0,55
Embora estes dados tenham apenas um caráter exploratório, estando
sujeitos a erros que não foram estatisticamente controlados, conduzem a
algumas constatações:
123
• Todos os participantes declararam ter percebido algum tipo de
melhoria nos aspectos em que se propuseram a desenvolver. O grau
de melhoria manifestado por cada um variou; porém, esta média (2,9)
foi a que apresentou menor dispersão (d.p.=O,55). Resultado
semelhante ocorreu com o item a respeito do investimento pessoal na
realização do plano de ação: a maioria das pessoas disse estar
realizando tal investimento sempre ou com grande freqüência. Nos
comentários abertos, três pessoas explicaram que, por falta de tempo
geral na firma, este investimento pessoal teve uma freqüência menor
do que o que tinham planejado. Uma pessoa (3%) manifestou não
estar podendo investir em seu plano de ação no momento.
• Quanto à questão sobre a busca de novos feedbacks, obteve média
um pouco menor (2,6) e maior dispersão (d.p.=0,95). Mesmo assim,
88% afirmaram terem buscado algum novo feedback informalmente.
• Por outro lado, a questão sobre o apoio recebido do conselheiro
obteve a menor média (2,4) e a maior dispersão (d.p. = 1.01). De fato;
apenas 44% das pessoas manifestaram que este apoio tem ocorrido
sempre ou quase sempre, enquanto 56% expressaram que isto
ocorre de vez em quando ou nunca. Já 24% dos respondentes
disseram que nunca receberam tal apoio nos quatro meses após a
realização do FMF.
Estes resultados levam a inferir que os bons resultados manifestados pelos
respondentes naquele período parecem estar muito mais relacionados a
iniciativas e empenho pessoal do que à busca de inputs e apoio do
ambiente: neste caso, busca de novos feedbacks e apoio do sócio-
conselheiro. Dada a sua importância, tal como apontaram pesquisas
anteriores, provavelmente são dimensões que merecem uma atenção e
reforço contínuo, para garantir resultados efetivos no longo prazo. Será que
124
esta avaliação positiva dos participantes se sustentaria ao longo do
tempo?
Por outro lado, estas avaliações concentram-se apenas nas percepções dos
próprios participantes. Em experiências futuras com o FMF talvez fosse
interessante levantar também as percepções de outras fontes sobre estes
aspectos.
Com relação ao apoio dos conselheiros, é interessante notar que estes
resultados são coerentes com os feedbacks recebidos pelos sócios: parece
haver um espaço, ainda a ser preenchido, no que se refere ao seu
envolvimento no desenvolvimento dos subordinados. No entanto, $ preciso
ressaltar que existem diferenças individuais ai: tanto nos feedbacks como
neste levantamento, há sócios reconhecidos como bastante empenhados no
desenvolvimento dos gerentes.
Outro questionamento que pode surgir a partir destes resultados, e dado o
caráter individual do processo, é o seguinte: os gerentes percebem avanços
nos pontos que se propuseram a desenvolver, nas ações que elaboraram;
no entanto, será que estas ações são realmente as mais necessárias para a
firma? Estarão elas coerentes com os resultados dos feedbacks recebidos
pelo grupo dos gerentes?
Foi possível analisar esta coerência no caso dos sócios, tal como é
apresentado a seguir.
125
B) Ações propostas pelos sócios:
Do total de sócios da firma, trinta e cinco (78%) entregaram o seus planos
de ações à área de recursos humanos. Como exemplifica o Anexo 2, nestes
planos os participantes definiram os seus objetivos de desenvolvimento;
cada pessoa elaborou de um a três objetivos. Para cada objetivo,
estabeleceram ações e também indicadores que permitissem monitorar os
resultados individuais alcançados.
Esta análise procurou observar a coerência das ações propostas com os
feedbacks recebidos. Para isso foram analisados os 65 objetivos elaborados
pelos sócios que disponibilizaram os seus planos de ações ..Estes objetivos
foram agrupados em categorias, procurando reunir em uma mesma
categoria objetivos com conteúdos semelhantes, de forma análoga à análise
dos feedbacks emitidos para gerentes e sócios.
o Anexo 3 relaciona as categorias com os objetivos que as caracterizam. A
tabela a seguir resume as categorias encontradas e também apresenta o
seguinte: 1 - A distribuição dos 65 objetivos pelos diferentes temas; 2 - A
freqüência de sócios que abordaram cada tema uma ou mais vezes em
seus planos (de um total de 35 sócios que entregaram os seus planos de
ações).
126
Distribuição Freq. de sóciosdos objetivos que abordaram
por tema o tema uma ou
Categoria: mais vezes
Desenvolvimento de pessoas e equipes 32,3% 75,0%
Relacionamento. interpessoal 27,7% 53,6%
Networking 12,3% 25,0%
Negócios 8,6% 21,4%
Desenvolvimento e comunicação da 7,7% 17,8%estratégia
Competências técnicas 7,7% 14,3%
Qualidade de vida 1,5% 3,6%
Liderando a mudança 1,5% 3,6%
Tabela 14 - Temas dos objetivos propostos pelos séclos".
Este tratamento evidenciou objetivos individuais bastante alinhados aos
resultados dos feedbacks recebidos pelos sócios. Os objetivos listados
refletem uma preocupação dos sócios com a adoção de ações voltadas a
melhorias no relacionamento interpessoal (nas interações laterais e,
principalmente, com os subordinados) e na sua capacidade de desenvolver
pessoas e equipes. Também se destacaram as ações voltadas ao
estabelecimento de relacionamentos externos e laterais (networking),
aos negócios da empresa e à construção e comunicação da estratégia.
As ações individuais voltadas à melhoria destes aspectos (exemplificadas no
Anexo 4), concentraram-se no seguinte:
• Desenvolvimento de pessoas e equipes:
- Intensificação das oportunidades de desenvolvimento de
pessoas, aumentando a freqüência de aconselhamentos, de
reuniões de avaliação de projetos, de intercâmbio de
feedbacks, etc.
27 Cada sócio elaborou de um a três objetivos.
127
- Aperfeiçoamento da qualidade dos aconselhamentos e
feedbacks, visando a melhoria de desempenho dos
profissionais.
Identificação de profissionais de talento e criação de
mecanismos para a alavancagem de seus potenciais.
- Estabelecimento de focos no apoio ao desenvolvimento do
staff. Por exemplo, no desenvolvimento de habilidades de
vendas.
- Delegar mais aos subordinados. Ampliar a autonomia das
equipes, acompanhamento dos trabalhos em campo,
estabelecimento de metas, etc.
- Aumentar a proximidade e comunicação com as equipes, por
meio de reuniões de trabalho e contatos informais.
+ Relacionamento Interpessoal:
- Adoção de atitudes que facilitam a aproximação com os
subordinados e com os pares, imprimindo maior abertura,
consideração, capacidade de ouvir contribuições e de receber
feedbacks.
- Criação de oportunidades de integração e de fortalecimento de
relacionamentos por meio de reuniões informais, mecanismos
de feedback e em reuniões de trabalho.
+ Networking:
- Ampliação dos contatos internos - com pares e outras áreas - e
externos - com associações, entidades de classe e
universidades.
+ Negócios:
- Criação e exploração de oportunidades de negócios,
prospecção de clientes e crescimento da lucratividade.
128
• Competências técnicas:
Desenvolvimento de competências específicas, tais como:
habilidades de apresentações para grupos, conhecimentos de
línguas, conhecimentos de informática, conhecimentos gerais
de negócios, etc.
• Desenvolvimento e comunicação da estratégia:
- Ações que buscam uma participação mais ativa dos sócios no
desenvolvimento e alinhamento das estratégias da Firma.
Criação e utilização de canais e espaços de comunicação dos
objetivos estratégicos aos subordinados. Utilização de e-mail,
reuniões e jornais internos.
C) Avaliação da área de recursos humanos:
Na percepção do sócio e da gerência da área de recursos humanos, o FMF
tem sido uma peça importante no processo de mudança da empresa,
comunicando expectativas da organização. e ajudando as pessoas a
conhecerem como se situam nessas expectativas e mudanças (Neste
momento tenho condições de ser uma liderança da firma? O que preciso
manter ou mudar para exercer este papei?). Segundo esta avaliação, as
lideranças da firma têm, aos poucos, demonstrado novas formas de
conduta, mais próximas às expectativas da empresa, de suas aspirações de
ser uma global advisory firmo Segundo um dos entrevistados, "existem
evidências dessa transição; de que já estamos vivendo um momento
diferente".
É difícil, no entanto, avaliar os impactos específicos dos feedbacks; há
vários elementos que têm estimulado ou reforçado a urgência de mudanças
comporta mentais e da aquisição de habilidades que anos atrás não eram
tão valorizadas. É difícil estabelecer uma relação de causalidade entre a
utilização da técnica (FMF) e as mudanças percebidas nas lideranças, uma
vez que há inúmeras variáveis em jogo. Além disso, a avaliação da área
129
quanto aos resultados alcançados neste processo é baseada sobretudo em
aspectos qualitativos - não houve, por exemplo, uma nova rodada de
feedbacks, situação na qual se poderia quantificar avanços alcançados
pelos grupos.
Na busca das evidências sobre os impactos dos feedbacks nas lideranças
da empresa, surgiram fatos e histórias, apresentados pelos responsáveis
pela área, nas entrevistas. Por exemplo:
• Percebe-se gradativamente, em reuniões de trabalho, um interesse e
espaço maior para discussão entre sócios e gerentes sobre os
negócios e rumos da firma. Entre os sócios, há reuniões em que se
percebe um esforço maior pelo exercício de ouvir e compartilhar
opiniões.
• É citado o caso de um gerente que compartilhou com todos os
membros do seu grupo - sócios, gerentes e subordinados - os
resultados dos seus feedbacks, negociando com eles a forma como
poderiam apoiá-lo na realização das ações propostas. Também
houve um outro gerente que optou por envolver todos os
subordinados na negociação, elaboração e monitoração de suas
metas individuais.
• Há sócios que deram depoimentos à área de recursos humanos,
manifestando como foram impactados pelos feedbacks que
receberam. A impressão deixada por esses relatos é de que algumas
pessoas identificaram, no processo, comportamentos que antes não
percebiam; ou, se os percebiam, não davam tanta atenção a esses
aspectos como agora, depois de receber informações de tantas
pessoas. Esses sócios disseram-se muito mobilizados
emocionalmente com os feedbacks recebidos, e compromissados
com as ações que definiram. É mencionado, inclusive, o depoimento
de um sócio tido como pessoa bastante crítica, e cética quanto ao
FMF, que expressou uma opinião mais favorável ao processo e
também o seu esforço por concretizar os objetivos que traçou.
130
+ Também foi mencionado o caso de três sócios que anteciparam as
suas aposentadorias. Este fato é atribuído à maior exigência da firma
com relação às suas lideranças. Nas entrevistas de desligamento,
transpareceu que há uma relação destes desligamentos com o
processo de mudança da empresa. Tal como comentou a gerência de
recursos humanos: "os pré-requisitos de liderança estão altos; é
exigida competência técnica, mas também uma liderança
democrática, o papel de conselheiro; são exigidos resultados, visão
de negócio e também que o sócio seja um exemplo para a equipe".
Estas pessoas sentiam-se desconfortáveis nesta transição e,
principalmente, percebiam com maior clareza: as atuais expectativas
da firma e também as suas próprias características e possibilidades
enquanto lideranças.
A área de recursos humanos também identificou pessoas que não se
sensibilizaram de forma alguma com o processo. Há um pequeno número
de sócios e gerentes que não participaram das reuniões de feedback (5%);
há também pessoas que manifestaram um certo ceticismo e menor
compromisso com os feedbacks ("alguns simplesmente engavetaram o seu
relatório de feedback'). Estes aspectos demonstraram uma variação de
reações frente ao processo e frente às próprias mudanças da firma. Na
avaliação de um dos profissionais entrevistados, este é um processo
comportamental gradativo que demanda tempo, no qual as pessoas têm
respostas diferentes. "Não é que a 'ficha' destas pessoas não caiu...a 'ficha'
caiu, elas não perceberam ainda é como podem reagir".
131
5.7. Lições aprendidas e próximos passos:
Na metodologia empregada pela Empresa A, a forma como os feedbacks
foram utilizados e a implementação das ações foi responsabilidade de cada
participante e dependeu das motivações e propósitos de auto-
desenvolvimento de cada um. A área de recursos humanos avaliou, no
entanto, que esta perspectiva deixou em aberto algumas questões: De que
forma estas ações poderiam ser melhor monitoradas e seus resultados
cobrados e recompensados? Como garantir que as ações propostas
concentrem-se em aspectos efetivamente prioritários para a
organização? E mais: de que forma vincular estas ações aos
resultados da firma?
Estas questões remetem a dois pontos já discutidos no referencial teórico e
conceitual deste trabalho: 1 - críticas tecidas à utilização de
comportamentos observáveis desvinculados de resultados organizacionais
(Capítulo 1); 2 - a importância de integrar o FMF a outras práticas do
sistema de gestão de pessoas (Capítulo 3).
A solução escolhida pela organização foi utilizar o FMF como input em um
sistema implementado ao final de 1999 e conhecido como Goal Setting and
Career Development Planning.
Sistema utilizado internacionalmente pela firma, em linha gerais desdobra a
Missão em determinados valores chaves (a. Open, honest communication;
b. Teamwork and collaboration; c. Involving everyone; d.
"Boundarylessness"; e. Leaders who serve; f. Personal accountabilitl8),e
28 Estes valores são definidos pela Empresa A internacional. Por exemplo:"Boundary/essness" - Sharing know/edge and re/ationships in a fresh, open environment.Taking the time to share your know/edge with others. Accepting great ideas regard/ess offheir source.
132
competências chave (a. Technical expertise; b. Practice management, c.
Knowledge sharing/ Technology; d. Sales and marketing; e. Human
resources). Para cada um destes valores e competências, sócios e gerentes
irão definir metas individuais, mensuráveis. Estas metas deverão refletir as
metas da organização no Brasil e as metas de cada área! grupo, bem como
os resultados do FMF.
Por exemplo, umas das metas da firma é otimizar o gerenciamento das
horas em contrato; isto se reflete em metas específicas para cada um, no
campo relativo à competência Practice Management. A firma tem metas de
faturamento que se desdobram nos grupos e nas metas individuais em
Sales and marketing . Por outro lado, um dos entrevistados comenta que, no
FMF, identificou a necessidade de melhorar a sua forma de comunicação
nas interações de trabalho, tornando-a mais clara. Este ponto foi
contemplado nas suas metas, no campo do valor Open, honest
communication.
Além disso, cada pessoa irá caracterizar as suas expectativas de carreira e
os passos que pretende realizar, no longo prazo, para concretizá-Ias. Irá
especificar, por exemplo, rodízios, assignments e treinamentos em que
deseja envolver-se.
o Goal Setting ocorre anualmente. No início do ano, as metas são
negociadas com o conselheiro ou com o responsável pela área ou grupo e
registrado em formulário próprio. No meio do ano são monitorados os
avanços e revisadas as metas; ao final, checados os resultados alcançados.
O atingimento das metas será acompanhado de premiações, gerando
variações na remuneração dos profissionais. É importante observar, no
entanto, que a recompensa ocorre em função das metas, e não dos
feedbacks, preservando a qualidade destes (Capítulo 3).
133
A idéia é que a sistemática de feedbacks com múltiplas fontes ocorra
anualmente ou de dois em dois anos, isto ainda não se encontrava
totalmente definido na época das entrevistas. No entanto, os planos de
ações deixam de existir; os resultados dos feedbacks das outras pessoas
ajudarão a identificar pontos que devem ser priorizados na definição
individual de metas e no plano de desenvolvimento de carreira. A
contribuição prevista para o FMF é principalmente no desenvolvimento de
metas relacionadas à operacionalização dos valores da empresa. Para isto,
o instrumento inicialmente desenvolvido deverá passar por uma revisão, de
forma a estar diretamente conectado aos valores da Empresa.
.: MISSÃO DAEMPRESA
VALORES DAEMPRESA
PRINCIPAISCOMPETÊNCIAS
METAS DAEMPRESA E DAS
ÁREAS
..
METAS INDIVIDUAIS
Figura 12 - Goal Setting and Career Deve/opment Planning.
Na avaliação dos profissionais de recursos humanos, foi adequado ter
iniciado o FMF no formato utilizado. Segundo eles, a primeira experiência
ajudou a criar um ambiente propício para a adoção deste sistema na
empresa; há mais confiança e segurança para esta troca de feedbacks e
134
para a negociação de metas; as pessoas entendem melhor, agora, o que
está acontecendo na firma e como os papéis das lideranças estão
mudando. Avaliam que o inverso, iniciar pela implantação do sistema, teria
sido mais difícil, haveria, talvez, resistências muito mais intensas.
135
CAPíTULO 6 - AS EXPERIÊNCIAS DAS EMPRESAS "B" E "C"
A fim de construir um painel de experiências de empresas que têm utilizado
o FMF em contexto de desenvolvimento de lideranças no Brasil e realizar
comparações com o caso da Empresa A, foram levantadas também as
experiências da empresas B e C. Esta análise, no entanto, não teve como
objetivo alcançar a mesma profundidade do caso anterior, mas propiciar
uma visão panorâmica e comparativa, de forma a enriquecer o estudo de
caso da Empresa A.
Este levantamento concentrou-se em identificar os objetivos destas
empresas, o contexto e a forma como têm utilizado o FMF.
6.1. Empresa "B":
A Empresa B, instalada no Brasil, atua na indústria de celulose e é uma das
maiores produtoras e exportadoras de celulose de fibra curta do mundo. De
fato, em 1998 respondeu por 20% da oferta mundial deste tipo de fibra,
matéria-prima utilizada na fabricação de papéis sanitários, papéis especiais
e papéis de imprimir e escrever (produtos de alto valor agregado). A maior
parte da produção (94%), uma das mais baratas do mundo, tem sido
exportada para Europa, América do Norte e Ásia.
Embora atuem em setores tão distintos, esta organização utilizou o FMF em
condições que guardam semelhanças à experiência da Empresa A. De
maneira análoga, neste caso o processo ocorreu na forma de um programa
de desenvolvimento de lideranças que buscava promover mudanças
comporta mentais entre os líderes da empresa, a fim de sintonizá-los a
novas práticas de gestão que passaram a ser demandadas.
De fato, logo na primeira metade da década foram iniciadas transformações
significativas na estrutura e operações da empresa: implantação de uma
136
nova planta, revisão e achatamento da estrutura organizacional, redesenho
de processos, aquisição de novas tecnologias agrícolas e de produção,
terceirizações, implantação do SAP, enxugamentos no corpo ,gerencial,
formação de times de trabalho, entre outras. Estas mudanças estavam
vinculadas aos esforços de assegurar a competitividade internacional da
empresa, em um setor bastante sensível a preços e qualidade.
Como na Empresa A, a implementação do FMF iniciou-se pelo
desenvolvimento de um inventário de práticas de liderança, que descrevia o
perfil de liderança desejado pela organização, tendo como base
comportamentos observáveis (isto ocorreu no final de 1996). Este
instrumento foi construído a partir de inputs da alta e média gerência, que
consideraram as transformações organizacionais e os impactos destas na
atuação das lideranças. O instrumento final contemplou aspectos
relacionados a: uma compreensão mais ampla, estratégica, dos negócios;
comunicação lateral e vertical; trabalho em equipe; desenvolvimento de
pessoas (coaching); relacionamento interpessoal; inovação; foco no cliente,
entre outros. É importante notar que neste caso também foram bastante
enfatizados a questão do relacionamento com pares e subordinados e a
importância de outras habilidades que não apenas o domínio de um
determinado campo de conhecimento técnico.
É interessante observar o perfil do grupo envolvido no processo: um grupo
bastante antigo de empresa (23% tinham até 5 anos de empresa; 42% entre
6 e 15 anos; 19% entre 16 e 20 anos; 16% acima de 21 anos de empresa),
com alto nível de escolaridade (79% com superior completo; 10% pós-
graduados; 6% com mestrado e doutorado) e composto principalmente de
engenheiros (62%). Segundo o profissional entrevistado, tratava-se de um
grupo que vinha de uma história de experiências na produção e na
agricultura - o que demandava um estilo todo próprio - e com menos
orientação para gestão organizacional e de negócios. Segundo esta
descrição, o grupo apresentava um estilo de liderança predominantemente
voltado para as tarefas (Capítulo 1), com prioritária ênfase nos aspectos
técnicos em termos de desenvolvimento e atuação profissional.
137
Em uma transparência apresentada pelo profissional entrevistado são
resumidas as expectativas que orientaram a utiliZação do FMF no programa
de desenvolvimento de lideranças:
• "Permite identificar comportamentos, confrontando valores pessoais
com os valores organizacionais;
• Proporciona uma percepção clara e global sobre o estilo individual de
liderança e de desenvolvimento da equipe;
• Sinaliza claramente oportunidades de desenvolvimento;
• Facilita abertura do diálogo e o processo de feedback até que isso se
torne uma prática do dia-a-dia".
Participaram do programa, inicialmente, 20 pessoas da alta gerência; em
uma segunda rodada foram incorporadas mais 40, da média gerência.
Receberam feedbacks de chefes, pares e subordinados.
As etapas de implementação e cuidados adotados foram muito
semelhantes" ao que ocorreu na Empresa A: treinamento dos avaliadores,
workshops de liderança, entrevistas "um a um", elaboração de planos de
ação, etc. A alta gerência recebeu os seus feedbacks em meados de 1997;
a segunda rodada, já incluindo a média gerência, ocorreu no primeiro
semestre de 1998.
Uma diferença é que, seis meses após o recebimento dos feedbacks pela
alta gerência, foi realizada uma nova rodada, resumida, para
acompanhamento dos progressos de cada um. Nesta rodada os pares, um
número menor de subordinados e chefias responderam a um questionário
sintético, que levantava basicamente o seguinte:
138
• o quanto as fontes percebiam que o gerente estava mais ou
menos eficaz como líder;
• Com que freqüência o gerente estava acompanhando,
buscando novos feedbacks a respeito dos pontos que se
propôs a desenvolver;
• Uma nova avaliação sobre três comportamentos que foram
considerados prioritários para aquele grupo.
Um resultado interessante que surgiu é que os gerentes que
acompanhavam com maior freqüência os seus avanços foram percebidos
como mais eficazes como líderes, nesta rodada de follow-Up.30 Ou seja, a
percepção de mudança na eficácia do gerente estava vinculada aos novos
feedbacks que buscou, informalmente. Além disso, segundo dados
mostrados pelo profissional entrevistado, observou-se que 84% dos 200
respondentes disseram que perceberam evolução na eficácia de liderança
dos gerentes da Empresa B.
Um outro indicador quantitativo foi empregado pela empresa, após a
segunda rodada. Foram comparadas as médias das avaliações alcançadas
pelo grupo como um todo nas duas rodadas. O profissional entrevistado
apresentou os seguintes comportamentos como sendo os que apresentaram
as maiores evoluções em suas médias:
29 É importante ressaltar que a Empresa B teve o apoio de consultores norte- americanosque contribuiram também na implementação do FMF na Empresa A. Daí as semelhançasnos processos implementados. .30Esta metodologia é a mesma utilizada e descrita por Goldsmith (1996). Inclusive, osresultados encontrados pela Empresa B' são consistentes com aqueles alcançados peloautor. Críticas podem ser feitas a esta metodologia, no entanto, uma vez que o termo"eficácia de liderança" não é claramente definido.
139
Segundo os subordinados Segundo os pares
Trata os outros como colegas, não Confia suficientemente nas pessoascomo competidores para a execução das tarefas (evita
Encoraja a comunicação das mássuper controle ou microgerenciamento)
notícias ("não atira no mensageiro")
Está aberto a aceitar feedbacks dasReconhece e premia
pessoas (não se defende)adequadamente o bom desempenho
Promove a colaboração mais do queEsforça-se para desenvolverrelacionamentos "ganha-ganha"
a competição entre as unidades onde os dois lados se beneficiam porEncoraja outros a cooperar com trabalharem juntosdiferentes departamentos para Evita comentários destrutivos sobreatingir os objetivos da empresa outras áreas da companhiaAtinge ou excede consistentemente Trata os outros como colegas, nãoas expectativas do cliente como competidoresDispõe-se a modificar seu estilo de Comunica um positivo sentido deliderança para a adaptar-se a uma urgência para a mudançanova situação
Tabela 15 Comportamentos de liderança que apresentaramincrementos em uma segunda rodada de feedbacks naEmpresa 8.31
Estes resultados foram reforçados pelo entrevistado, que afirmou ser
atualmente perceptível no dia-a-dia da Empresa B: uma evolução dos
gerentes como gestores de pessoas, maior cooperação (entre níveis e entre
áreas) e um reconhecimento da importância do trabalho em equipe32. Por
outro lado, nesta segunda rodada de feedbacks a área de recursos
humanos identificou que os gerentes ainda foram muito melhor avaliados
em suas capacidades como técnicos, do que como gestores do negócio e
de pessoas. Além disso, identificou que ainda predomina uma compreensão
funcional, departamentalizada, da empresa, e menos por processos. O
31Observações: Não foi possível ter acesso a estas médias e não se encontravamdisponíveis outras comparações, como os comportamentos que não evoluiram ou os quenão sofreram alteração alguma. Esta comparação entre médias não utilizou tratamentoestatístico para verificar se os resultados realmente indicam significativas variações dasmédias, do ponto de vista probabilístico e considerando as dispersões das respostas. Alémdisto, os grupos são diferentes: no segundo momento, participou também a média gerência.32Estas conclusões constam em transparências da empresa disponibilizadas peloentrevistado e foram por ele comentadas na entrevista.
140
relacionamento interpessoal entre pares também foi um ponto que
apresentou menor evolução.
Ao final de 1998, novamente foi realizada uma rodada sintética de
feedbacks. Foram reforçadas as conclusões de 1997: aqueles que
procuraram novos feedbacks e acompanharam os seus avanços pessoais
foram percebidos como mais eficazes enquanto líderes, na avaliação das
diferentes fontes. Os gerentes procuraram mais intensamente os seus
subordinados para novos feedbacks (68% dos subordinados informaram
que isto ocorreu) do que os seus pares (30%).
Alguns fatores levaram à interrupção de determinadas ações da empresa
entre 1998 e 1999 (inclusive o FMF), principalmente: a crise asiática e os
seus impactos negativos no mercado internacional de celulose e a
necessidade de adotar políticas de redução de custos.
Em 1999 iniciaram-se os estudos para retomar o processo, em uma nova
dinâmica, utilizando-o como input em um sistema de gerenciamento de
metas individuais de desempenho; este sistema deverá estar fortemente
vinculado aos esforços de desenvolvimento de lideranças da empresa. Até a
finalização deste trabalho, os contornos exatos deste sistema não estavam
definidos. Segundo o entrevistado, a tendência é ter um sistema que permita
tanto a negociação e definição de metas de produtividade, como o
monitoramento de competências gerenciais; tanto as metas como as
competências terão impacto em remuneração variável33. No entanto, as
metas tendem a ser definidas e avaliadas em conjunto com a chefia
imediata, enquanto as competências o serão por meio do FMF (a forma
como isto ocorrerá e como se dará esta vinculação à remuneração variável
ainda não estavam definidos).
A idéia, com isto, é vincular de forma mais evidente desenvolvimento de
33 o profissional de recursos humanos informou posteriormente (por e-mail) que em janeirode 2000 foi aprovado o modelo de competências gerenciais da Empresa 8, desenvolvido apartir de entrevistas com todos os gerentes.
141
lideranças com desempenho (ou seja, com o atingimento das metas de
resultado de cada gerente e da organização como um todo), recompensar
as competências valorizadas neste momento pela organização e continuar
reforçando a prática de feedback na empresa.
142
6.2. Empresa "C":
A utilização do FMF nesta organização ocorre em uma dinâmica bastante
diferente daquela experienciada pelas empresas A e B. Se, nestas duas, os
múltiplos feedbacks foram a base de um programa específico de
desenvolvimento de lideranças, na Empresa C eles ocorrem como input em
um processo contínuo denominado Processo de Aprimoramento de
Performance, processo cujo público-alvo é o corpo gerencial da companhia
(130 pessoas).
Este processo ocorre internacionalmente e tem por objetivo "apoiar o
alinhamento contínuo do aprimoramento de performance individual e
organizacional assim como o crescimento futuro e desenvolvimento da
equipe mundial da Empresa C" (fonte: documentos da empresa). Está
focado nas seguintes dimensões: 1 - Desempenho atual, que são os
resultados alcançados pelo profissional em suas metas individuais, no ano
anterior; 2 - Desempenho futuro, que engloba as metas para o próximo
período e também ações que irão viabilizar o seu desempenho no futuro, o
que inclui ações de desenvolvimento de determinados atributos de liderança
(isto será detalhado adiante).
Para isto, o processo envolve o seguinte:
• A definição de metas individuais que resultam de um desdobramento,
em cascata, do Balanced scorecera" da organização, desenvolvido a
partir das escolhas estratégicas da Empresa C. Este desdobramento
resulta em metas e indicadores de desempenho individuais - alguns
deles relacionados aos vetores de desempenho futuro da empresa -
34 Kaplan (1997, pg. 2), explica que "o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia daempresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para umsistema de medição e gestão estratégica". Embora enfatize os objetivos financeiros, tambémconsidera e monitora o desenvolvimento de capacidades e ativos intangíveis que serãonecessários para o crescimento futuro da empresa; ou seja, inclui a gestão dos vetores dedesempenho futuro da empresa. No Scorecard da Empresa C, o desempenhoorganizacional é monitorado a partir de quatro focos balanceados: satisfação do cliente,desenvolvimento de pessoal, práticas comerciais e inovação e aprendizagem (estes focosirão impactar no desempenho financeiro da corporação).
143
que são negociados com a chefia imediata no início do período,
revisadas em um momento intermediário e avaliadas ao final do
período.
• A identificação das competências prioritárias a serem desenvolvidas
por cada gerente no próximo período, de forma que possam atingir,
no futuro, desempenho superior em sua função. Estas competências
- as Competências de Liderança da Empresa C - foram trazidas de
um modelo internacional utilizado pela organização e traduzidas para
o Brasil, com o apoio de uma consultoria; são onze competências,
consideradas críticas para o sucesso da companhia na aspiração de
"ser a melhor empresa internacional de alimentos no mundo" (fonte:
manual explicativo do modelo). Todas elas apresentam definições,
detalhadas e se pressupõe que a expressão de cada uma, na forma
de comportamentos, possa ser observável no ambiente de trabalho
(alguns exemplos são apresentados adiante). Estas competências
prioritárias são identificadas em conjunto com a chefia imediata, ao
final do período; como será evidenciado mais adiante, é nesse
momento que o FMF é utilizado, de forma a contribuir com a
identificação destas competências de liderança.
É importante situar a implementação deste Processo de Aprimoramento de
Performance e do Balanced Scorecard (isto ocorreu, no Brasil, em 1997 e
1998, respectivamente), em um cenário de profundas transformações na
Empresa C: foi nesta época que a companhia deixou de atuar como
empresa industrial, passando a concentrar-se em seus negócios como
empresa comercial. Isto significa que realizou uma transferência de uma
parte significativa (por volta de 50%) de seus negócios - a parte voltada àprodução e venda" de insumos, divisão industrial - para os seus
stakeholders (fonte: site oficial da companhia), permanecendo na
comercialização de produtos acabados, por meio de suas principais marcas.
De uma ênfase anterior no negócio industrial, a Empresa C passou a
35 Vendas para outras indústrias do setor de alimentos.
144
preocupar-se de forma muito mais intensa com questões como: práticas
comerciais, criação de serviços para o cliente, satisfação do cliente, gestão
das marcas, estilo da força de vendas, rapidez de resposta, dinâmica da
concorrência no setor", entre outros.
Na mobilização para este novo modelo de negócios, quatro experiências
foram apontadas pelo entrevistado como fundamentais para a construção
de um novo modelo menta!" entre os gestores, refletindo-se em uma
postura mais alinhada ao conceito de empresa comercial:
1. O desenvolvimento do Balanced Scorecard da Empresa C: além
de representar um processo de discussão e definição de
orientações estratégicas alinhadas e compartilhadas entre áreas,
de caracterização de vetores para o crescimento futuro, de gestão
de ativos intangíveis,entre outros, demonstrou ser também uma
intensa oportunidade de reflexão e aprendizagem em grupo38,
sobre as estratégias e rumos da empresa, sobre o sentido de ser
uma empresa comercial, sobre expectativas e responsabilidades
compartilhadas entre as áreas funcionais, etc. Segundo o gerente
de recursos humanos, tem sido um espaço importante de
ampliação do entendimento estratégico que os gestores têm da
. empresa e do negócio.
2. A recente criação de uma Escola Comercial. Inicialmente
36 Segundo o entrevistado, a Empresa A vinha, no Brasil, de uma história de liderançaconfortável em várias de suas marcas, praticamente dominando alguns mercados. Noentanto, a competitividade no setor aci rrou-se muito nas duas últimas década, com aentrada de novos concorrentes. Por outro lado, a atuação no negócio industrial apresentavabaixa competitividade e era orientado sobretudo por qualidade e controle de custos; com asaída desse negócio, a Empresa C passou a atuar em um ambiente extremamentecompetitivo, tendo de adotar uma atitude de maior orientação para o mercado.
37 Senge (1990) define modelos mentais como "idéias profundamente arraigadas,generalizações, ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo enossas atitudes" (pg. 17). Nesse sentido, o conceito de empresa comercial, segundo oentrevistado passa a demandar dos gestores uma nova maneira de compreender e seposicionar nas escolhas estratégicas do negócio.
145
orientada para a força de vendas, esta experiência tem como
objetivo impulsionar a compreensão do novo modelo de negócios
e da cadeia de fornecimento para o cliente, bem como disseminar
o novo método de vendas da área comercial. No ano 2000 deverá
ser extendida para todas as funções da empresa (fonte: plano
estratégico da Empresa C).
3. O programa "Receita para o Sucesso". Trata-se de um programa
conceitual para os gerentes, onde são explorados temas
relacionados às competências de liderança prioritárias,
identificadas por meio do processo de aprimoramento de
performance. Ou seja, a partir das avaliações finais de todos os
gerentes, a área de recursos humanos levanta as competências
que foram mais frequentemente apontadas como prioridades de
desenvolvimento. Em 1998, por exemplo, estas competências
foram as seguintes: Pensamento Estratégico, Liderar Processos
de Mudança, Impacto e Influência, Desenvolver Outros. No
período seguinte a este levantamento foram realizados, então,
seminários e treinamentos relacionados a estas competências.
4. O Processo de Aprimoramento de Performance, que alinha
ações de melhoria de desempenho e desenvolvimento profissional
à orientação estratégica da empresa.
O FMF ocorre justamente como input para o processo de aprimoramento de
desempenho, no momento da avaliação de fechamento, ao final do período.
Disponibiliza percepções de pares, subordinados, clientes e fornecedores
internos'", que serão analisadas pelo gerente e sua chefia, antes de
chegarem a um acordo com relação às competências de liderança a serem
38 Vicere e Fulmer (1998), comentam a importância de experiências desta natureza, emprocessos de desenvolvimento de lideranças, tal como apresentado no Capítulo 1 destetrabalho.
39 Segundo o entrevistado estas duas últimas fontes têm sido bastante enfatizadas. A idéiaé, segundo ele, fortalecer uma atitude de orientação para o cliente, por meio dofortalecimento do conceito de cliente interno.
146
priorizadas. A expectativa, com estes inputs, é balancear as percepções do
chefe e do gerente com outras perspectivas e identificar pontos fortes e
oportunidades de melhoria individuais, a partir das percepções de pessoas
com as quais o gerente "estabeleceu durante o período avaliado uma efetiva
e consistente relação de trabalho" (fonte: manual de instruções). O objetivo
principal é de desenvolvimento do profissional, contribuindo com a
alavancagem de suas competências de liderança.
A escolha das pessoas que fornecerão os feedbacks é feita pelo gerente,
em conjunto com o seu chefe direto, algum tempo antes, procurando incluir
um número mínimo de três avaliadores por categoria. São encaminhados
para estas pessoas formulários com questões abertas (Por exemplo: "O
conselho mais significativo que você poderia dar a este indivíduo para que
melhorasse o seu desempenho profissional seria ..." ou "Descreva
especificamente as habilidades e pontos fortes que você observou e que
gostariam que permanecessem"). Os avaliadores podem identificar-se ou
não; a confidencialidade dos avaliadores é preservada. A chefia recebe e
tabula as respostas, apresentando-as ao gerente no dia da reunião de
fechamento do processo de aprimoramento de performance.
As pessoas escolhidas para os feedbacks fazem parte da rede de trabalho
do gerente: "independente do cargo deve ser uma pessoa com quem o
funcionário trabalha frequentemente em conjunto para atingir um
determinado resultado (ex: marketing e vendas/ pesquisa &desenvolvimento e suprimentos/ planejamento e produção, etc.)." Um efeito
interessante, decorrente da utilização de múltiplos feedbacks, foi observado
no que se refere à competência Impacto e Influência (na definição da
empresa, liA habilidade de apresentar uma idéia ou ponto de vista de forma
persuasiva e conseguir influenciar os outros"). Segundo o gerente de
recursos humanos, em 1998 praticamente dobrou o número de gerentes
que tiveram nesta competência uma de suas prioridades de
desenvolvimento. A explicação é que, cada vez mais, os gerentes estão
147
percebendo que, para alcançar os seus objetivos e resultados,
precisam saber influenciar as pessoas que compõem as suas redes de
trabalho, independente do cargo ou área em que estejam (Este ponto
remete à discussão sobre FMF e redes de trabalho, realizada no Capítulo 3~
No ano 2000 algumas mudanças deverão ocorrer, no sentido de aprimora
esta sistemática de múltiplos feedbacks. Um ponto a ser reforçado é a
questão da confidencialidade; alguns avaliadores se sentem pouco
confortáveis e expostos demais na sistemática atual, o que tem impactadoa
qualidade de alguns feedbacks. Para isto, é muito provável que seja
adotado um questionário semelhante ao empregado nas empresas A e B.
na forma de comportamentos observáveis, porém baseado nas
competências de liderança da Empresa C; a tabulação e emissão dos
resultados dos feedbacks deve ser terceirizada, tirando a manipulação
destas informações da empresa. Também deverá haver algum tipo de
preparação dos avaliadores para a emissão de feedbacks.
Também existe a proposta de remover a utilização dos múltiplos feedbacks
do final do período para o meio do período da empresa; ou seja, para um
momento intermediário do processo de aprimoramento de performance. A
razão para isto: desassociar um pouco o FMF da "avaliação do desempenho
atuai", que ocorre ao final do período, e enfatizar o seu objetivo de
desenvolvimento de atributos de liderança. Percebe-se, atualmente, que
algumas vezes a qualidade dos feedbacks e a receptividade dos gerentes
são afetados negativamente por esta associação, já que esta avaliação de
desempenho tem reflexos na remuneração variável dos profissionais. Esta
preocupação do gerente de recursos humanos tem sustentação na literatura
sobre o FMF; experiências anteriores têm demonstrado o risco de se
relacionar os múltiplos feedbacks à remuneração (Lepsinger & Lucia, 1997:
Dalton, 1998). Este assunto foi abordado no Capítulo 3 deste trabalho.
148
CONCLUSÕES E
CONSIDERAÇÕES FINAIS
149
CAPíTULO 7 - CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1. Sobre os casos analisados:
Tal como foi discutido na Parte I - Referencial Teórico e Conceitual, há um
conjunto amplo de fatores que podem impactar a qualidade dos feedbacks
emitidos e a forma como são compreendidos e utilizados por quem os
recebe. Trata-se de um processo de comunicação, com emissores e
receptores, onde a subjetividade de ambas as partes pode interferir nas
avaliações feitas pelos emissores, nas mensagens transmitidas, na
interpretação das informações pelos receptores'". Embora um maior ou
menor grau de subjetividade esteja sempre interferindo em um processo de
intensa troca de feedbacks - tal como ocorre no FMF - seria de se estranhar
se ocorressem apenas informações desencontradas e incongruentes. Isto
poderia denotar problemas perceptivos graves no grupo envolvido, ou
poderia ser atribuído a falhas na implementação do processo (erros no
instrumento utilizado, na escolha ou preparação dos emissores, e assim por
diante).
No caso específico da Empresa A, emergiram dos feedbacks padrões
comporta mentais bastante coerentes entre as fontes e também alinhados às
percepções e análises realizadas pela área de recursos humanos antes da
ocorrência do FMF. A grosso modo, transpareceu no grupo de gestores
(tanto sócios como gerentes) um estilo mais orientado para a tarefal
resultado, do que para relacionamentos e pessoas". tal como
diferenciam as abordagens clássicas de liderança (Bryman, 1994). Em
parte, a percepção destas características já era existente na empresa e foi
um dos vetores que impulsionaram a implementação do programa de
40 Ao contrário de um processo completo de comunicação. que envolve retroalimentação(Robbins. 1998). no caso do FMF o receptor nã o tem como discutir as informações com oemissor. a fim de dirimir dificuldades de compreensão. ruídos. etc. Ou seja. trata-se de umacomunicação em mão única. emitida por diferentes fontes; o mesmo não ocorre emsituações de feedbacks informais.41 Apesar desta constatação. é importante destacar que há uma diversidade no grupo: asdiferenças individuais. os diferentes estilos de liderança dos participantes ajudam a explicaras dispersões que emergiram nas avaliações das diferentes fontes.
150
desenvolvimento de lideranças. A confirmação desta percepção sugere que,
neste caso, a qualidade dos feedbacks emitidos foi satisfatória e que
esta comunicação centrou-se em questões relevantes no momento
atual da organização (desenvolvimento dos subordinados,
relacionamento lateral, etc.); sugere também que o tratamento dado à
implementação do FMF provavelmente contribuiu para este bom resultado.
Por outro lado, estes feedbacks parecem ter sido bem compreendidos
pelos receptores, pelo menos pelos sócios, dada a consistência entre
os temas dos feedbacks e os temas das ações por eles propostas,
consistência esta observada na análise de conteúdos realizada neste
trabalho.
É curioso notar que os estilos de liderança que transpareceram neste caso
não representam uma característica somente da Empresa A. Também no
caso da Empresa B é possível observar que características desta natureza
estão presentes. Nestas duas organizações, os programas de
desenvolvimento de lideranças baseados emFMF vieram com o objetivo de
impulsionar a aquisição de novos padrões comportamentais; traduzem um
esforço no sentido de se promover atributos de liderança mais voltados para
relacionamentos, para o desenvolvimento de pessoas e coaching, para a
criação do futuro, etc., ou seja, mais voltados para dimensões que
provavelmente diferenciam "líderes" de "chefes" (Bennis, 1996; Kotter, 1990;
Zaleznik, 1997).
Este ponto remete novamente a um movimento de renovação que parece
ter se iniciado em inúmeras empresas brasileiras na década de noventa, na
busca por novos padrões de competitividade (Fischer, 1998), tal como
apontado na Apresentação deste trabalho. Em função de aspirações e
pressões específicas em seus ambientes de negócios, o FMF ocorreu nas
empresas A, 8 e C em contextos de mudanças que impeliram para uma
discussão e revisão do papel e do perfil das lideranças nestas
organizações. Na empresa A, esse ambiente em mudança e a reflexão
151
quanto ao papel de suas lideranças foi um outro vetor que impulsionou a
implementação do programa de desenvolvimento de lideranças baseado em
FMF. De fato, Vicere e Fulmer (1998) reforçam que a discussão a respeito
dos atributos de liderança' a serem desenvolvidos inicia-se pela
compreensão da orientação estratégica da empresa.
o programa implementado pela Empresa A teve claramente o objetivo de
desenvolver as lideranças daquela firma, sendo que a responsabilidade e
interesse maior pela utilização dos feedbacks e pela consecução das ações
propostas ficava por conta de cada um dos participantes do processo; a
organização não cobrou o compromisso e os resultados relacionados aos
planos que cada um elaborou. Com a vinculação do FMF a um sistema de
gerenciamento de metas e de carreiras, continua havendo o objetivo de
desenvolver as lideranças, mas, nesta nova dinâmica, a empresa espera
poder explicitar, monitorar e recompensar resultados alcançados com os
esforços individuais de auto-desenvolvimento, promovendo maior
comprometimento dos participantes. Também acredita que, desta forma,
será possível orientar mais intensamente as ações de cada um para as
prioridades da organização, alavancando os objetivos organizacionais.
É interessante perceber que uma tendência semelhante parece estar sendo
esboçada pela Empresa B, enquanto na Empresa C o movimento é em
outra direção: esta organização tende a desvincular os múltiplos feedbacks
de impactos diretos em remuneração e promoção, para reforçar o seu
objetivo de desenvolvimento e assegurar a qualidade dos feedbacks.
Embora a literatura apoie a utilização do FMF apenas com objetivos de
desenvolvimento profissional (Lepsinger & Lucia, 1997; Dalton, 1998;
Waldman et alii, 1998), estas três empresas parecem estar convergindo
para alternativas que enfatizam este objetivo de desenvolvimento, mas
que também criam espaços e mecanismos que permitam negociar e
explicitar relações entre desenvolvimento e resultados individuais.
Como esta constatação se baseou em um conjunto restrito de evidências e
em experiências que ainda estão se concretizando, na verdade ela abre um
152
caminho para futuras pesquisas, que possam verificar a sua propriedade e
também investigar qual é a maneira mais eficaz de estabelecer esta
vinculação do FMF com sistemas de gerenciamento de desempenho e com
as conseqüências que usualmente os acompanham - remuneração,
principalmente.
Por outro lado, compreender, identificar e acompanhar os resultados dos
investimentos em desenvolvimento de lideranças talvez represente um dos
principais desafios para as empresas. Na verdade, Waldman et alii (1998),
comentam que a maioria das organizações que utilizam o FMF encontram
dificuldades em realizar tal avaliação. Talvez pela incerteza quanto ao que
se deve esperar (Mudanças comportamentais? Auto-conhecimento?
Resultados individuais e organizacionais? Um pouco de tudo?), talvez pela
própria complexidade da dimensão comporta mental envolvida no processo,
talvez pela insuficiência de indicadores eficientes, talvez porque seja difícil
estabelecer uma causalidade direta entre estes programas e os resultados
observados.
Na Empresa A, os responsáveis pela área de recursos humanos avaliaram
que o FMF gerou resultados positivos para a organização. Basearam-se em
indícios qualitativos e informais: depoimentos, observações de reuniões e
interações, entrevistas de desligamento, episódios e histórias que circulam
pela empresa, etc. Essas evidências sugeriram, na avaliação da empresa,
que as lideranças vêm apresentando, gradativamente, comportamentos
mais alinhados às aspirações e mudanças organizacionais; além disso,
parece que a direção e o sentido destas mudanças em andamento estão
mais claras para as pessoas, e também o desafio que elas representam
para a atuação dos gestores da empresa.
Reconhece-se, no entanto, a dificuldade em dizer qual a intensidade desta
mudança e como isto impacta o desempenho organizacional; sabe-se que
há diferenças individuais significativas nas respostas aos feedbacks e sabe-
se também que são várias as ações que têm impulsionado estas mudanças
(o programa que envolveu múltiplos feedbacks é apenas uma delas). Por
153
outro lado, uma avaliação dos resultados baseada principalmente em
informações dessa natureza - informais, subjetivas, menos estruturadas -
está mais sujeita à interferência de algum tipo de viés. A Empresa B
também utilizou alguns indicadores quantitativos, além destas evidências
informais, principalmente comparando as médias das duas rodadas de
feedbacks;a Empresa A pretende realizar tal comparação no ano 2000.
Waldman et alii (1998, pg. 90), explicam que ainda há uma carência de
pesquisas nesse campo; ainda é muito difícil avaliar o retorno alcançado
com investimentos em processos dessa natureza. Aconselham que, antes
de se iniciar o programa baseado em múltiplos feedbacks, um grupo
representativo de profissionais da empresa (focus group) ajude a escolher
os melhores critérios e indicadores para acompanhar os resultados do FMF;
este grupo deve procurar identificar o seguinte: que impactos
organizacionais seriam observáveis, se os receptores dos feedbacks
expressassem com maior freqüência aqueles comportamentos que estão
sendo avaliados. Sugerem alguns exemplos de indicadores:
• Opiniões e reações de emissores e receptores quanto àcontribuição do programa para o desenvolvimento de atributos de
liderança;
• Indices de resposta e devolução de questionários;
• Indices de satisfação dos clientes (no caso do programa envolver
comportamentos relacionados aos clientes);
• Identificação de mudanças nos comportamentos dos participantes
(Por exemplo: comportamentos voltados ao desenvolvimento dos
subordinados);
• Entregas e resultados gerados pelos participantes em seus
ambientes de trabalho;
• Comparar resultados de duas ou mais rodadas de feedback,
Nesse caso, recomendam a utilização de um grupo controle, a fim
de se investigar os impactos específicos do FMF, quando
estiverem presentes outras praticas de desenvolvimento de
154
lideranças.
Uma das principais limitações desta pesquisa refere-se justamente à análise
dos resultados alcançados pela Empresa A. Esta análise baseou-se nos
depoimentos e percepções de participantes do processo (gerentes),. na
consistência entre feedbacks e planos de ações (sócios), e nas avaliações
da área de recursos humanos (histórias, depoimentos, percepções). Outras
perspectivas, muito importantes para esta análise, seriam: 1 - as percepções
das diferentes fontes, em uma nova rodada de feedbacks, evidenciando
eventuais mudanças nos comportamentos observáveis, uma vez que é nas
relações com estas fontes que esses comportamentos se expressam; 2 - a
análise das auto-avaliações realizadas pelos participantes, observando a
sua consistência com as percepções das diferentes fontes, .ao longo do
tempo, tal como pesquisou Cheston (1998), que estudou os impactos do
FMF no auto-conhecimento dos participantes.
Também seria interessante realizar uma pesquisa longitudinal na Empresa
A, observando a forma como as avaliações positivas dos gerentes,
manifestadas nesta pesquisa, se comportaram com o passar do tempo - a
maioria deles disseram ter experimentado avanços nos aspectos que se
propuseram a melhorar, quatro meses após os feedbacks - dado que
vários deles não buscaram novos feedbacks informalmente e tampouco
receberam apoio dos seus coaches. Pesquisas anteriores (Ashford & Tsui,
1991; Conger, 1992; Hazucha et alii, 1993; Van Velsor, 1998), têm mostrado
que estas dimensões são importantes para a alavancagem e consolidação,
com o tempo, de mudanças comportamentais.
Um aspecto interessante que emergiu nesta pesquisa foram as
semelhanças observadas nos comportamentos de liderança de sócios e
gerentes. Foi especulado neste trabalho que os primeiros têm um papel
importante no desenvolvimento dos estilos dos segundos, seus sucessores,
futuros líderes da organização. Novos estudos devem ser realizados a fim
de se verificar se efetivamente há essa dinâmica de reprodução de estilos
de liderança; o trabalho de Schein (1992) mostra que esta suposição pode
155
fazer sentido: as lideranças da empresa tendem a orientar valores e estilos
comporta mentais, contribuindo para a consolidação dos padrões culturais
que caracterizam uma empresa. Por um lado, isto reforça a necessidade de
se iniciar o desenvolvimento de lideranças de cima para baixo: sem o efetivo
engajamento das principais lideranças da empresa, programas como o FMF
tendem a fragilizar-se. Por outro lado, abre caminho para temas instigantes
de investigação, não enfatizados neste trabalho: o papel das lideranças na
modelagem de valores e comportamentos que caracterizam a cultura de
uma empresa e os impactos de programas de desenvolvimentos de
lideranças baseados em múltiplos feedbacks na cultura organizacional.
Algumas pesquisas têm utilizado metodologias estritamente quantitativas
para investigar os resultados dos feedbacks com múltiplas fontes; em geral, :
comparam estatisticamente médias obtidas pelos participantes nos
comportamentos observáveis, antes e depois dos programas de feedba cks '
(Hazucha et alii, 1993; Smither et alii, 1995). Embora seja inquestionável a
contribuição de abordagens desta natureza, é importante observar que não
exploram o contexto organizacional que permeou os resultados
comporta mentais das intervenções investigadas. Isso reforça a importância
de pesquisas qualitativas, uma vez que estas permitem acompanhar o
processo como um todo, em diferentes instantes, dentro da realidade
peculiar de uma organização.
156
7.2. Sobre a utilização dos feedbacks com múltiplas fontes em
programas de desenvolvimento de lideranças:
Este trabalho teve o propósito de contribuir com a compreensão do FMF
como técnica utilizada em programas de desenvolvimento de lideranças,
procurando identificar indícios sobre as suas potencialidades e limitações.
Em função disso, a questão que orientou a pesquisa exploratória foi: de que
maneira o feedback com múltiplas fontes pode efetivamente contribuir com
programas de desenvolvimento de lideranças?
Tanto a revisão teórico-conceitual como o estudo de caso conduziram para
algumas constatações que, embora não esgotem o tema, contribuem para
que se construa, gradativamente, um entendimento mais preciso desta
abordagem. Como já foi mencionado anteriormente (Parte 11:Introdução do
Estudo de Caso), as expectativas do mercado tendem a idealizar os novos
instrumentos de gestão de pessoas, atribuindo-lhes resultados às vezes
acima de suas possibilidades, ou realizando uma utilização inadequada, em
função de um conhecimento superficial desses instrumentos. Essas
constatações sintetizam as principais reflexões realizadas ao longo deste
trabalho:
1. A implementação do FMF pode criar uma oportunidade para a discussão
e negociação do perfil de liderança mais adequado para uma empresa,
de forma a viabilizar a sua orientação estratégica e aspirações de futuro;
permite também explicitar como este perfil se expressa em ações
concretas'". Isto foi observado na experiência analisada, mas também é
reforçado pela literatura (Vicere & Fulmer, 1998). Significa que o
processo de delinear o Perfil de Liderança representa mais do que a
construção de um instrumento; é um espaço onde diferentes atores
organizacionais podem ser envolvidos em uma reflexão conjunta,
compartilhando idéias e buscando um entendimento sobre o que
42 No entanto, existem algumas limitações ao uso de "comportamentos observáveis" paracaracterizar atributos de liderança. Estas ponderações foram apresentadas no Capítulo 1,item 1.4: Vantagens e limitações dos "comportamentos observáveis".
157
significa liderança para a empresa.
2. O processo de múltiplos feedbacks explicita a rede de trabalho de cada
participante, e a importância destes relacionamentos para o exercício da
liderança. Estabelece um canal de comunicação entre o participante e as
pessoas com quem interage e se relaciona para viabilizar objetivos
organizacionais.
As diferentes fontes envolvidas no processo se complementam, com os
seus ângulos de visão e percepções específicos; apontam temas
comuns e apresentam diferenças entre si. Normalmente, cada fonte e
cada avaliador tende a concentrar-se com maior rigor e atenção na
avaliação de assuntos que despertam mais o seu interesse ou nos quais
tem melhores condições de emitir as suas opiniões: em comportamentos
que estão mais presentes em suas interações com o receptor dos
feedbacks. Assim, os· subordinados podem concentrar-se mais
intensamente em feedbacks relacionados ao desenvolvimento de
pessoas, enquanto pares podem ater-se a assuntos mais relacionados àestratégia organizacional.
3. Cria referenciais para orientar esforços de desenvolvimento profissional,
de maneira alinhada à estratégia da empresa. Vicere e Fulmer (1998),
dizem que a principal contribuição do FMF, em um processo de
desenvolvimento de lideranças, é oferecer aos participantes novas
perspectivas - novos ângulos de visão - para compreender a realidade
organizacional e as próprias experiências profissionais (a partir dos
insights promovidos por estas novas perspectivas ocorre uma
aprendizagem). Segundo os autores, é preciso, no entanto, que se
entenda o desenvolvimento de lideranças como um processo contínuo;
os múltiplos feedbacks oferecem a sua contribuição para este processo,
mas outras técnicas são necessárias, cada uma com a sua peculiaridade
e contribuição (projetos aplicativos, participações em projetos, etc.).
Por outro lado, o processo de intercâmbio de feedbacks pode gerar
158
inputs interessantes para a organização, uma vez que permite criar um
esboço das características das lideranças da empresa, dos estilos e
padrões comportamentais predominantes no grupo, tal como exercitado
nesta pesquisa. A interpretação dos feedbacks pode contribuir, por
exemplo, com a identificação de determinadas necessidades de
capacitação, com a definição de temas a serem explorados em outras
práticas de desenvolvimento, tal como programas conceituais.
4. Em um processo de feedback com múltiplas fontes podem expressar-se,
com o tempo, mudanças comporta mentais entre os participantes
(Hazucha et alii, 1993; Cheston, 1998) . Porém, em que velocidade isto
ocorre, em que extensão, e os comportamentos em que se exprimem
estas mudanças, isto irá variar de pessoa para pessoa - pode haver até
pessoas que não expressem mudança alguma (Conger, 1992). Há três
variáveis em jogo:
• Características da pessoa: estas características envolvem
motivações pessoais (expectativas de carreira, comprometimento
com o processo, motivação para a mudança, acreditar que a
mudança é viável e relevante, desejar feedbacks, e assim por
diante) e também as características da personalidade de cada um.
Mudar comportamentos pessoais é um processo complexo, que
não depende apenas da vontade racional da pessoa, pois envolve
aspectos inatos, forças psicológicas e aprendizados adquiridos ao
longo da vida; tais dimensões tendem a estar tão consolidadas,
que a pessoa somente irá mudar aqueles comportamentos que
consegue mudar, mesmo que deseje ir além (Conger, 1992).
• Características do processo de intercâmbio de feedbacks
com múltiplas fontes: isto envolve um conjunto de cuidados com
o delineamento do perfil de liderança, com os aspectos que
afetam a qualidade dos feedbacks, com o processamento e
utilização dos feedbacks pelo participante, bem como a integração
com outras práticas de gestão de pessoas; estes fatores,
discutidos no Capítulo 3, podem impactar os resultados do
159
processo. Embora sempre haja a interferência de subjetividade
nas percepções dos envolvidos, estes cuidados parecem
contribuir para que se minimizem eventuais distorções; na
Empresa A pôde-se observar que os feedbacks apresentavam
opiniões diversas, mas tinham coerência com a realidade
organizacional.
Além disto, o FMF não pode ser compreendido como um evento
único e isolado, pelo contrário, demanda continuidade e
acompanhamento constante dos avanços alcançados (Yukl &Lepsinger, 1995).
• Características do ambiente organizacional: as mudanças
individuais dependem também de outras interações com o
ambiente organizacional - tal como o acesso a outros canais de
feedbacks, bem como a existência de um ambiente que estimula,
orienta e apoia estes esforços de mudança. Tem sido ressaltada,
pela literatura, a importância do coaching para os resultados do
processo (Bass 1990; Hazucha et alii, 1993; Van Velsor, 1998).
Estas variáveis destacam um ponto já discutido no Capítulo 2 deste
trabalho: o desenvolvimento de lideranças é um processo que envolve
altíssima complexidade, com resultados que são menos previsíveis do
que se gostaria. Um caminho possível para futuros estudos é investigar
os resultados do processo de múltiplos feedbacks enfatizando o grupo
de líderes e menos os indivíduos, menos os ganhos de cada um. Tal
como esta pesquisa exploratória evidenciou, é possível identificar
características de liderança do grupo de participantes. Do ponto de vista
de cada indivíduo, os avanços seguem direções e ritmos muitas vezes
diferentes - alguns apresentam muitas mudanças, outros nenhuma -
mas parece adequado considerar os impactos do processo na
composição do grupo de gestores como um todo.
160
Finalmente, existem algumas questões que representam desafios quanto às
tendências futuras de utilização do FMF em programas de desenvolvirrento
de lideranças; são pontos ainda em aberto que começam a charrer a
atenção da prática organizacional e da literatura sobre o tema. Discutir estes
pontos significaria ir muito além do escopo deste trabalho. Representam, na
realidade, alternativas possíveis para a sua continuidade. São os seguirtes:
1. Em que medida os comportamentos de liderança que guiam este
processo, delineados a partir de aspirações de futuro da empresa,
podem efetivamente alavancar este futuro desejado? Ulrich et alii
(1999)43, dizem que ainda é necessário testar mecanismos que vinculem
atributos de liderança a resultados organizacionais; do contrário, corre-
se o risco de enfatizar comportamentos que não terão impactos efetivos
no desempenho futuro da organização.
2. De que forma o FMF poderia ser aplicado em um sistema integrado de
gestão de pessoas? Não é incomum encontrarmos o FMF oomo
instrumento específico, deslocado ou independente de outras práticas
de gestão de pessoas; na verdade, também não é incomum
encontrarmos diversos instrumentos e práticas de recursos humanos
deslocadas ou sobrepostos uns aos outras. Responder a esta questão
representa, portanto, um desafio que se amplia para o campo da gestão
de recursos humanos. Certamente vai além de uma discussão
instrumental; a idéia talvez seja conceber o FMF a partir de um modelo
de gestão de pessoas" que oriente todas práticas que caracterizam o
relacionamento entre empresa e pessoas.
As empresas estudadas parecem estar em uma busca nessa direção. ao
tentarem, neste momento, estabelecer conexões entre desenvolvimento de
atributos de liderança e resultados individuais e organizacionais. Encontra-
se ar um promissor e instigante caminho para futuras pesquisas.
43 Neste texto os autores propõem um interessante modelo, baseado nos conceitos doBalanced Scorecard, que vincula comportamentos de liderança a indicadoresorganizacionais.44 O Conceito de modelo de gestão de pessoas foi comentado no Capítulo 3, no ,itemImplementação do feedback com múltiplas fontes.
161
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168
ANEXOS
169
ANEXO 1
Inventário de Práticas de Liderançapara Gerentes Sêniores
Comunicando a Estratégia
1. Mantém sua equipe informada acerca dos objetivos da firma
2. Comunica claramente como os objetivos da firma poderão ser alcançados
3. Estimula os membros de sua equipe a se comprometerem com os objetivos daempresa
Desenvolvendo Negócios
4. Demonstra conhecer bem o que é uma Advisory Firm: conhece a própria empresa.seu mercado. produtos e serviços
5. Identifica oportunidades para a expansão dos negócios. sabendo avaliar benefíciose riscos
6. Desenvolve ações, contatos e relacionamentos que favorecem a concretização denovos negócios
7. Demonstra ter competência para vender serviços e produtos
Proatividade (Criando o Futuro)
8. Pensa e age como "dono da firma" e não como "empregado
9. É proativo, buscando antecipar tendências e identificar oportunidades futuras denegócios
10. Estimula seus pares e equipe de trabalho na busca de oportunidades futuras.transcendendo os objetivos atuais da firma
Desenvolvendo Pessoas
11. Busca saber dos membros de sua equipe o que necessitam para o bomdesenvolvimento de seus trabalhos
12. Sabe delegar, estimulando os membros de sua equipe para que assumam aresponsabilidade pelos próprios resultados
13. Dá liberdade de ação à sua equipe, gerenciando e controlando apenas o essencial
14. Apoia o desenvolvimento da equipe atuando como coach, provendo feedbacksistemático e constante
15. Estimula os membros de sua equipe na busca de novos conhecimentos ehabilidades técnicas e comporta mentais
16. Aconselha seus subordinados no encaminhamento de suas carreiras
17. Participa como instrutor nos treinamentos para o staff interno
Desenvolvendo Equipes
18. Negocia e define com sua equipe as metas e expectativas de desempenho
19. Administra os conflitos da equipe, mantendo o grupo coeso
20. Identifica, utiliza e valoriza as diferentes competências dos membros de suaequipe
21. Desencoraja críticas destrutivas acerca de pessoas, áreas ou da própria firma
22. Trata a todos como parceiros e não como concorrentes
23. Reconhece, inclusive publicamente, a contribuição das pessoas para o trabalho e.. desenvolvimento da equipe '
Networking
24. Desenvolve relacionamentos com a comunidade, participando de associações,realizando palestras e publicando artigos
25. Desenvolve relacionamentos e parcerias com outras áreas da empresa
26. Empenha-se em desenvolver relações ganha-ganha com clientes, parceiros eassociados
27. Desestimula comportamentos que levam ao isolamento e prejudicam odesenvolvimento de parcerias
Orientação para Resultados
28. Seus resultados contribuem para o desempenho da firma a longo prazo
29. Busca maximizar o resultado da firma
30. É eficaz no gerenciamento das horas e faturamento de cada projeto ou serviço
31. Empenha-se em eliminar atividades desnecessárias e desperdício
Integridade Organizacional
32. Certifica-se de que sejam estabelecidos e mantidos os mais altos padrões decomportamento ético nas ações organizacionais
33. Não hesita em questionar outros escalões quando julga apropriado
34. Encoraja uma comunicação aberta, evita "matar o mensageiro"
35. Não hesita em assumir riscos pessoais visando preservar a integridadeorganizacional
Liderando a Mudança
36. Vê a mudança como uma oportunidade e não como um problema
37. Participa ativamente de projetos da firma quanto a novas metodologias,treinamento e estratégias operacionais
38. Utiliza e incentiva o uso de novas tecnologias para aumentar a produtividade
39. Assume riscos visando alcançar sucesso em um ambiente em transformação
40. Estimula a implementação de idéias criativas
Foco no Cliente
41. Conhece o segmento de mercado de seus clientes
42. Busca conhecer as tendências futuras no segmento de mercado de seus clientes
43. Estimula os membros da equipe a terem comportamentos orientados àsnecessidades dos clientes
44. Sabe alavancar as outras áreas da firma visando satisfazer de forma plena asnecessidades dos clientes
45. Estabelece claramente o escopo dos serviços prestados e os limites contratuais
Satisfação do Cliente
46. Ouve sistematicamente o cliente
47. Responde prontamente às solicitações dos clientes
48. É visto pelos clientes como um parceiro que auxilia na solução de seus problemas
49. Procura não só atender mas também superar as expectativas dos clientes
50. Monitora os serviços prestados, assegurando o atendimento das necessidades dosclientes
51. Entrega no prazo, serviços de qualidade aos clientes
Competência Técnica
52. Demonstra dominar os conhecimentos e habilidades técnicas requeridas àrealização de seu trabalho
53. Demonstra saber lidar com situações complexas ou que exigem a manipulação eanálise de um grande volume de informações
54. Expressa-se verbalmente e por escrito de forma clara e objetiva
55. Demonstra alta qualidade nas suas apresentações para grupos de pessoas
Competência Pessoal
56. Toma decisões no momento certo; não adia decisões importantes
57. Demonstra perseverança, não desiste mesmo em situações difíceis
58. Demonstra capacidade e humildade para reconhecer e corrigir os própios erros
59. Sabe trabalhar sob pressão
60. Empenha-se em atingir excelência pessoal em tudo o que faz
61. Sabe ouvir, reconhece o valor da opinião dos outros; evita teimosia e inflexibilidade
62. Serve de inspiração para os outros na busca de altos níveis de qualidade
Auto-desenvolvimento
63. Assume como responsabilidade sua o seu desenvolvimento pessoal e profissional
64. Atualiza-se de forma contínua participando de cursos, seminários, congressos eatravés de auto-instrução
65. Aceita o feedback dos outros, não assumindo postura defensiva
Integridade Pessoal
66. É visto como um exemplo para a prática dos valores da organização
67. Demonstra ser honesto e ético em seus relacionamentos pessoais e transações denegócios
68. É percebido como uma pessoa íntegra, que não está atrás de vantagens pessoais
,,'
ANEXO 2
Roteiro de Plano de AçãoPara Sócios (trecho)
DEFINiÇÃO DOS OBJETIVOS: Que objetivos e ações me proponho arealizar? Como irei verificar o atingimento desses objetivos (indicadoresde performance)?
Objetivo Indicador
Ações
Objetivo Indicador
Ações
ANEXO 3
Objetivos Desenvolvidos pelos Sócios da Empresa A
Categorias Objetivos desenvolvidos
Desenvolvimento de pessoas e equipes 1. Apoiar mais o desenvolvimento dos subordinados
2. Melhorar o desenvolvimento de pessoas
3. Desenvolvimento profissional e técnico de gerentes e stalf
4. Atuar melhor como coach
5. Melhorar a qualidade e frequência do aconselhamento
6. Desenvolver pessoas: fazer com que meus pares e stalf percebam que reconheço acontribuiçlio das pessoas para o trabalho e desenvolvimento de equipe
7. Desenvolvendo pessoas
8. Melhorar processo de feedback
9. Desenvolvimento de lideranças futuras
10. Apoiar o desenvolvimento de meus subondinados, atuando como coach e provendofeedback sistemático e constante
11. Apoiar os gerentes no desenvolvimento de habilidades de venda de produtos e serviços dafirma
12. Desenvolvimento de pessoas
13. Apoiar o desenvolvimento do stalf
14. Atuaçlio como coach
15. Atuar mais como coach dos subondinados e dar~hes a oportunidade de falar! criticar
16. Promover o desenvolvimento de competências, viabilizando descentralizaçlio e delegaçliode responsabilidades
17. Desenvolver habilidades dos gerentes do meu grupo para venda de produtos e serviços
18. Maior delegaçlio
19. Desenvolvimento de pessoas
20. Reconhecer o trabalho das pessoas
21. Empenho no desenvolvimento de equipes
Relacionamento intepressoal 1. Participar mais ativamente de atividades promocionais e sociais do Grupo 3
2. Melhorar o relacionamento pessoal
3. Melhorar o relacionamento e interaçlio com o staff
4. Melhorar relacionamento com o staf!
5. Estar atento ao relacionamento com pessoas e no grupo
6. Melhorar a qualidade do relacionamento (principalmente com staft)
7. Ouvir mais e me expressar verbalmente de forma objetiva e clara
8. Ouvir mais
9. Melhoria de imagem junto aos pares
10. Ouvir os outros
11. Dar aos subordinados oportunidada de falar! criticar
12. Reduzir imagem de arrogância! inflexibilidade! agressividade nas discussões com sócios
13. Aumentar autcxontrole em situações de grande pressão
14. Aprimorar minha competência interpessoal
15. Melhorar a comunicaçlio com pessoas .,,16. Melhorar a aproximação com o staf! ; i,17. Melhorar o relacionamento com o staff ,18. Melhorar o relacionamento com os pares
,
Networking 1. NetwOf1<ing - participar em relacionamento com comunidade assocíação,
2. Ampliar o relacionamento com a comunidade '.. t3. Desenvolver relacionamento com a comunidade, participando de associações realizando
.I i,./!II
~.;;
palestras e publicando artigos
4. Network
5. Confiar e mudar atitudes com relação a serviços prestados pela flmla e que eu nllo vendohoje
6. Melhorar comunicação com pares
7. Divulgar e aumentar e perticipação de nosso pessoal em projetos de cidandania
8. Incentivar o staft a participar do grupo de retail
Negócios 1. Melhorar O garenciamento de horas e de faturamento
2. Potencial de vandas - Aumentar
3. Definir e transmitir a estratégia do grupo C. F. no Rio de Janeiro
4. Mostrar para a firma o perfil (atual e tendência) do escritório SC, sensibilizando-a para asnecessidades de recursos para viabilizr o potencial de crescimento dos negócios na regilio
5. Melhorar o gerenciamento das horas e faturamento de cada projeto ou serviço
6. Reavaliar o escr~ório de Salvador e as altarnativas para melhorar o resultado
Desenvolvimento e comunicação da 1. Mais envolvimento no planejamento interno da firma
estratégia 2. VisAo estratégica - comunicar aos pares atitudes tomadas, demonstrando visIIo estratégica
3. Desenvolver visao e comunicar estratégia
4. Mellhoria do processo de comunicação de objetivos da firma
5. Melhorar comunicação de objetivos para o staft
Competências técnicas 1. Desenvolvimento de atividades pessoais com a minimização da sobrecarga e centralização
2. Melhorar meu português
3. Melhorar apresentações em palestras, seminários
4. Explorar meus conhecimentos técnicos para desenvolver negócios
5. Competências pessoais
Qualidade de vida 1. Qualidade de vida
Liderando a mudança 1. Demonstrar minha participação nas mudanças da organização da firma, estimulando osparticipantes a aderirem a essas mudanças
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/I /r, I~·~V
ANEXO 4
Exemplos de ações individuais de melhoria propostas pelossócios da Empresa A
Desenvolvimento de equipes e pessoas
• Aconselhar formalmente no máximo a cada 3 meses;• Prover feedback sistemático e constante, reconhecendo os pontos positivos e ajudando
naqueles que devem ser melhorados;• Aperfeiçoar a abordagem quanto as necessidades e oportunidades de crescimento
pofissional do aconselhado;• Promover reuniões de "feedback" de questões não técnicas com maior frequência;• Aconselhamento dos gerentes de auditoria (inclusive os 2 que já fizerem 360°);• Delegar mais, demonstrando confiança na atuação dos profissionais;• Delegar funções passíveis de serem cumpridas (elaborar pontos do relatório, discutir
com o gerente pontos fracos);
• Reativar as atividades do grupo de estudos;• Cobrar do staft e parceiros condições para disponibilizarmos tempo para inglês e outras
atividades acadêmicas.
Relacionamento Interpessoal
• Ouvir e aceitar opiniões diferentes;• Fazer semanalmente uma avaliação do meu reíacíonamento com as equipes;• Ser mais acessível - mais explícito na atenção de ouvir;• Tolerância às limitações de habilidade das pessoas;• Atitude agressiva (positiva) interna e externa;• Minimizar posição de conflito em discussões plenárias;• Pensar (2x,3x,etc.) antes de falar;• Procurar formas mais construtivas para criticar (sócios ou staff):• Ser menos enfático e crítico na colocação de meus pontos de vista;• Ouvir e valorizar as opiniões e pontos de vista dos colegas;• Conversar com maior frequência com os mais jovens;• Ouvir mais staft e gerentes.
Networking
• Passar a participar de pelo menos mais uma associação de classe (por ex: diretor ouconselheiro do CRC-SP);
• Participar como palestrante em cursos promovidos pelo CRC-SP, Ibracon , etc;• Ingressar como membro da Comissão de Assuntos Econômicos ou Fiscais da
Federação das Indústrias do Estado da Bahia - FIEB;
''''.,I
• Solicitar opinião em projetos de maior envergadura;
• Participar como palestrante nas Universidades em duas oportunidades em 1999;
• Participar em 02 seminários promovidos por associação de classe;
• Divulgação das participações com associações;
• Agendar contatos informais com gerentes de outras áreas;
• Propôr sempre que aplicável/possível trabalho conjunto;
Desenvolvimento e Comunicação da Estratégia
• Business Plan CF-RJ (centro de excelência, quadro/perfil de equipe, proj. financeiras);
• Reunião (gerentes/departamentos) com regularidade;
• Consistência CF-RJ X CF Brasil/Brasil FIRMA Estamos considerando/refletindo estavisão no C.F. RJ;
• Comunicar a estratégia da FIRMA ao staft;• Pretendemos divulgar visitas efetuadas a clientes e objetivos das visitas em relação a
estratégia da Advisory Firm;
• Envolver staft na identificação de como realizar a visão;
• Checar através de indagações se a pessoa entendeu o que foi comunicado;
• Criar oportunidades de comunicação de estratégia da firma ao staft;
• Comunicar mais detalhes das ações de minhas áreas;
• Passar ao staft uma visão mais global dos objetivos da firma.
Negócios• Disponibilizar mais outros serviços da FIRMA aos clientes;
• Identificar mais oportunidades de negócios;
• Detalhar horas totais por área de trabalho;
• Aumentar lucratividade de cada contrato;
• Desenvolver trabalhos de "prateleira" para clientes;
• Fazer mais visitas a clientes e clientes potenciais;
• Preparar apresentação do perfil dos clientes, mostrando novas tendências, que geramas novas necessidades desses clientes, bem como as alternativas de soluções e açõesem curso;
• Levar gerentes e sócios da MC aos clientes de auditoria para participar de avaliaçõesde controle interno;
• Difundir as atividades do grupo de varejo;
• Discutir, exaustivamente, com o sócio de ligação a atual situação do escritório e definir,conjuntamente, as ações correntes que devem ser implementadas;
ANEXO 5
Roteiro para entrevistas semi-estruturadas na Empresa A
1. O contexto de mudanças na organização e como isto impacta as práticas de
liderança da empresa:
+ Como o entrevistado entende a missão da Empresa A.
+ O que significa ser uma Global Advisory Firm. De que forma isto impacta os
negócios e forma de atuação da firma.
+ O que tem sido necessário para competir no setor. Outras pressões de mudança
presentes no ambiente organizacional nos últimos 5 anos.
+ Mudanças significativas realizadas na organização (estrutura, processos, gestão de
pessoas, metodologias de trabalho, carreiras) nos últimos 5 anos.
+ A forma como estas mudanças têm impactado as práticas de liderança na
empresa. Quais são as práticas atualmente demandadas.
+ Práticas e competências mais importantes para sócios e gerentes há cinco anos
atrás. Práticas e competências mais importantes atualmente. (Exemplos). Como
vincular estas práticas com as aspirações de futuro da empresa.
• Caracterizar o papel do sócio-conselheiro.
2. Sobre o feedback com múltiplas fontes:
+ Outras ações implementadas com o intuito de se desenvolver as práticas de
liderança atualmente demandadas pela firma.
+ Razões pelas quais decidiram por implementar o FMF. Objetivos e expectativas.
(Levantar por que iniciaram o processo pelos gerentes). De que forma se vincula
ao sistema de gestão de pessoas.
+ Que impactos gerou o FMF. Reações dos grupos. Histórias e depoimentos que
exemplificam estes impactos. (Observar se estes impactos são atribuidos somente
ao FMF).
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• Exemplos de mudanças comportamentais (individuais e no grupo) percebidas.
Exemplos de mudanças não percebidas (comparar com as ações propostas pelos
sócios).
• Aspectos que poderiam ser melhorados no processo de forma a melhor atender às
necessidades da empresa.
• Levantar como ocorre o goal setting and career development plan. Quais são
objetivos deste processo. De que forma se vincula ao FMF e ao sistema de gestão
de pessoas.
ANEXO 6
Roteiro para entrevista semi-estruturada na Empresa B
1. o contexto de mudanças na organização e como isto impacta as práticas deliderança na Empresa A
• O que tem sido necessário para competir no setor. Outras pressões de mudança
presentes no ambiente organizacional nos últimos 5 anos.
• Mudanças significativas realizadas na organização (estrutura, processos, gestão de
pessoas, metodologias de trabalho, carreiras) nos útimos 5 anos.
• A forma como estas mudanças têm impactado as práticas de liderança na
empresa. Quais são as práticas atualmente. demandadas.
• Práticas e competências mais importantes para os gestores da organização há
cinco anos atrás. Práticas e competências mais importantes atualmente.
(Exemplos). Como vincular estas práticas com as aspirações de futuro da empresa.
2. Sobre o feedback com múltiplas fontes
• Outras ações implementadas com o intuito de se desenvolver as práticas de
liderança atualmente demandadas pela empresa.
• Razões pelas quais decidiram por implementar o FMF. Objetivos e expectativas.
De que forma se vincula ao sistema de gestão de pessoas.
• De que forma foi implementado. Como foram gerenciados os fatores:
delineamento do perfil de liderança, qualidade dos feedbacks, etc.
• Que impactos gerou o FMF. Reações dos grupos. Histórias e depoimentos que
exemplificam estes impactos. (Observar se estes impactos são atribuidos somente
ao FMF)
• Exemplos de mudanças comportamentais (individuais e no grupo) percebidas.
Exemplos de mudanças não percebidas.
• Indicadores utilizados para observar mudanças no grupo de participantes nos dois
momentos de feedback. Resultados observados nas comparações destes dois
momentos.
• Aspectos que poderiam ser melhorados no processo de forma a melhor atemer às
necessidades da empresa. O que o entrevistado acredita ser uma tendência
futura, caminhos para o aprimoramento futuro da aplicação do feedbaclc com
múltiplas fontes na Empresa B. (Como descreve o sistema de gerenciamento de
desempenho que atualmente está sendo desenhado).
ANEXO 7
Roteiro para entrevista semi-estruturada na Empresa C
1. o contexto de mudanças na organização e como isto impacta as práticas de
liderança na Empresa A
• O que significa a passagem de uma empresa industrial para uma empresa
comercial.
• O que tem sido necessário para competir no setor. Outras pressões de mudança
presentes no ambiente organizacional nos últimos 5 anos.
• Mudanças significativas realizadas na organização (estrutura, processos, gestão de
pessoas, metodologias de trabalho, carreiras) nos útlimos 5 anos.
• A forma como estas mudanças têm impactado as práticas de liderança na
empresa. Quais são as práticas atualmente demandadas.
• Práticas e competências mais importantes para os gerentes há cinco anos atrás.
Práticas e competências mais importantes atualmente, na empresa comercial.
(Exemplos). Como vincular estas práticas com as aspirações de futuro da empresa.
• A forma como o Balanced Scorecard tem contribuido com este momento de
mudança da empresa.
2. Sobre o feedback com múltiplas fontes
• Outras ações implementadas com o intuito de se desenvolver as práticas de
liderança atualmente demandadas pela firma.
• Temas abordados no programa "Receita para o sucesso".
• Como é a sistemática do Programa de Aprimoramento de Performance. Quais são
os objetivos. Como se insere o FMF nesse programa.
• Como é realizado o processo de feedback. Como são gerenciados os seguintes
aspectos: qualidade dos feedbacks fornecidos e processamento e utilização dos
feedbacks pelo receptor. Que instrumentos são utilizados; como são escolhidos os
avaliadores.
. ,
• Aspectos que poderiam ser melhorados no processo de forma a melhor atender às
necessidades da empresa. O que o entrevistado acredita ser uma tendência
futura, caminhos para o aprimoramento futuro da aplicação do feedback com
múltiplas fontes na Empresa C.
