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Técnicas de Negociação

Profa. Mayna Nogueira

Fundamentos da Negociação

INTRODUÇÃO As pessoas negociam o tempo todo. Algo que todos fazem, quase que

diariamente. A estrutura e os processos de negociação

são fundamentalmente os mesmos tanto em nível pessoal quanto em termos diplomáticos e corporativos.

Porque as negociações ocorrem?

1. para criar algo novo 2.para resolver um problema ou disputa

O entendimento dos processos fundamentais da negociação é essencial a todos que

trabalham com outras pessoas.

Porque as pessoas não conseguem negociar? Por que não percebem que estão numa

situação de barganha. Podem não conseguir identificar uma boa

oportunidadeE suas conseqüências? Não alcançar os objetivos Não lidar com os problemas como deveriam. Não reconhecer a necessidade de

barganhar. Não ter muita habilidade em negociar.

Para que servem os fundamentos de negociação?

Perceber situações de negociação Compreender o processo de barganha Saber como analisar, planejar e implementar Obter melhores resultados.

Barganha X Negociação

Barganha: regateio competitivo

Negociação: Partes tentam encontrar uma solução.

Situações de negociação

1. Existem duas ou mais partes 2. Conflito de interesse entre partes 3.Partes negociam devido o tipo influência 4.Partes tentam chegar em um acordo 5.Ocorre quando não há sistema. 6.Espera-se dar e receber. 7. Administrar fatores tangíveis – termos do

acordo 7.Administrar fatores inatingíveis – motivações

psicológicas

Papel do ego nas negociações

O processo para chegar a um acordo pode, muitas vezes, ser emocional e traumático.

Permitir que emoções estejam presentes no momento da negociação pode ser arruinador.

Disposição para dialogar abertamente sobre suas necessidades emocionais

Interdependência

Negociação- partes precisam uma da outra – dependência mútua ou interdependência

Partes independentes – neutra, indiferente e sem envolvimento.

Lado dependente – aceitar e acatar as demandas da outra parte.

Partes interdependentes- tem oportunidade de influenciar a outra. As partes precisam uma da outra para alcançar seus objetivos.

Interdependência

Objetivos interdependentes - diferentes membros de uma equipe podem precisar de coisas diferentes, mas eles precisam trabalhar juntos.

Mistura de objetivos pessoais e coletivos.

Interdependência

Segundo Fisher, Ury e Patton “ conhecer e desenvolver alternativas para se chegar a um

acordo com a outra parte em uma negociação é uma importante fonte de

poder. Observam que, “se você deve ou não acordar sobre algo em uma negociação,

depende unicamente da sua atração pela melhor alternativa disponível.

BATNABeste Alternative to a Negotiated Agreemented

BATNA – melhor alternativa para um acordo negociado.

Valor da BATNA – determinado em relação a possíveis decisões na negociação.

As possibilidades de cada negociação – influenciadas pela natureza de interdependência entre as partes.

Ajuste Mútuo

Nas relações interdependentes - ambas as partes sabem que podem influenciar os resultados da outra parte, e também sabem

que seus resultados podem ser influenciados pelo outro lado.

Este ajuste mútuo se segue por todo o processo de negociação, já que as duas

partes agem para influenciar o outro lado.

Ajuste Mútuo

A negociação é um processo que se transforma com o tempo.

O ajuste mútuo é uma das causas-chaves das mudanças que ocorrem durante a negociação.

Ajuste Mútuo

Ex.: Situação de emprego – estabelecer salário. A toma sua decisão baseada em sua antecipação da reação de B a suas ações. A avalia seu o impacto indireto de seu comportamento nela mesma. A cita salários de outras pessoas com posições parecidas.

Assim, A pensa como essas opções afetarão B, mas como estas opções levarão B a agir em relação a ela.

Ajuste Mútuo

Quando enfrentam situações complexas, importantes ou novas, é provável que pensem dessa forma.

Negociador eficiente – compreende como as pessoas ajustarão ou reajustarão o que irão dizer durante a negociação, com base no que a outra parte faz ou no que se espera que ela faça.

Ajuste Mútuo

Comportamento em uma relação interdependente – quanto mais informação

se tem da outra pessoa, melhor.Porém, há a possibilidade de muito conhecimento acabar

confundindo.

Ex.: Variação média salarial. Situação clássica de barganha. As partes

têm limites externos para acordo aceitável.

Ajuste Mútuo

Solução de problemas – processo de especificação de elementos de um

resultado desejado, de exame de componentes disponíveis e de procura de

uma forma de enquadrá-los juntos.

Ao abordar a situação com um esforço conjunto para a resolução de problemas, os

resultados desejados pela outra parte devem ser levados em conta.

Ajuste Mútuo

Uma dificuldade na negociação – é que os lados em oposição podem não ser francos a respeito de seus resultados desejados ou podem não ter claro em suas mentes o que realmente querem.

Passo necessário em toda negociação:

Deixar claro e compartilhar informações sobre o que as partes realmente precisam como resultados.

Ajuste Mútuo

Desenvolvimento das negociações – parte do conjunto de resultados se tornam conhecido.

Afirmações de posições ou necessidades de barganha.

Resultados não funcionam: negociação continua com as propostas.

A proposta: sugere alterações à posição da outra parte e talvez contenha mudanças de posição da parte que faz a proposta.

Ajuste Mútuo

Concessão: quando uma parte aceita uma mudança em sua posição. Elas restringem o

leque de opções para o alcance de uma solução ou acordo; e a variação da barganha

fica limitada ou ao ponto de resistência de um dos lados.

Ajuste Mútuo

Harold Kelley identifica dois dilemas que os negociadores enfrentam:

1. Honestidade – até que ponto a verdade deverá ser revelada.

Revelar tudo – dar ao outro oportunidade para tirar vantagem.

Não dizer nada - pode levar a um impasse.

Ajuste Mútuo

Dilema da Confiança - quanto você deve acreditar no que a outra parte lhe diz.

Acreditar em tudo – tirar vantagem de você.

Não acreditar – dificuldade em chegar a um acordo.

Ajuste Mútuo

Confiar no outro depende – reputação do outro, como lhe tratou no passado e as circunstâncias atuais.

Solução - percepção de estar sendo tratado honesta e justamente, durante o processo de fornecimento de informação e de concessão.

Ajuste Mútuo

2 esforços para criar confiança e crença:

1º)Percepção dos resultados – modifica a estimativa sobre o valor percebido de alguma coisa.

2º)Percepção do processo – exprime imagens de equidade, justiça e reciprocidade.

Ajuste Mútuo

A satisfação de uma negociação é determinada através do processo pelo qual se chega a um acordo tanto quanto pelo

verdadeiro resultado obtido.

Tentar eliminar ou reduzir o dar-e-receber é encurtar o processo e isso pode destruir

tanto a base de confiança quanto a possibilidade de decisão conjunta.

Interdependência e Percepções

As pessoas carregam muita bagagem consigo durante uma negociação, incluindo experiências anteriores, características da personalidade, humor, hábitos e crenças sobre como negociar.

Esses fatores influenciarão o modo como as pessoas percebem a situação de interdependência, e esta percepção vai acabar tendo um forte efeito nas futuras negociações.

Conflito

Uma consequência em potencial das relações interdependentes.

Pode ser por necessidades divergentes – desentendimentos.

Ocorre quando 2 partes estão trabalhando para alcançar um mesmo objetivo e/ou mesmos resultados ou quando querem um acordo diferente.

Conflito

Dicionário Webster – um estado ou ação antagonista. (de diferentes idéias, interesses ou pessoas).

Termos psicológicos – desentendimento ou oposição aguda, de interesses, idéias, etc.

Conflito

Ou a divergência percebida de interesses, ou uma crança que as aspirações atuais das partes não podem ser atingidas simultaneamente.

Ou a interação de pessoas interdependentes que têm objetivos incompatíveis e interferem entre si no alcnace destes objetivos.

Níveis de conflito

O conflito é onipresente – existe em todo lugar.

1.Conflito intrapsíquico ou intrapessoal – ocorre dentro de um indivíduo e podem incluir idéias, pensamentos, emoções, valores, predisposições ou impulsos conflitantes.

Níveis de conflito

2. Conflito interpessoal – ocorre entre pessoas. Ex.: entre patrões e subordinados, cônjuges, irmãos, colegas de quarto, etc.

3. Conflito intragrupo – ocorre dentro de um pequeno grupo. Ex.: família, turmas, grupo de trabalho.

4. Conflito intergrupo – ocorre entre grupos. Ex.: nações em guerra, famílias inimigas, sindicatos profissionais.

O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre grupos simultaneamente.

Funções e disfunções do conflito

Conflito: algo ruim ou disfunção.

2 Aspectos:

a)indica que algo está errado ou que um problema precisa ser solucionado.

b) cria consequências altamente destrutivas.

Funções e disfunções do conflito

Deutsh e outros relatam elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito:

1. Processos competitivos. 2. Percepção incorreta e preconceito. 3. Emocionalidade. 4. Comunicação reduzida. 5. Pontos obscuros 6. Compromissos rígidos. 7. Diferenças ampliadas, semelhanças ampliadas. 8. Intensificação do conflito

Aspectos produtivos do conflito

1. Discussão do conflito. 2. Mudança e adaptação organizacional. 3. Fortalecer relações e eleva a moral. 4. O conflito promove a consciência de si

mesmo e dos outros. 5. O conflito aumenta o desenvolvimento

pessoal. 6. O conflito incentiva o desenvolvimento

psicológico. 7. O conflito pode ser estimulante e divertido.

Modelo de diagnose do conflito

Dimensão Difícil de resolver Fácil de resolver

Assunto em questão Princípios, valores, ética

Assunto divisível

Tamanho do q está em jogo

Grandes consequências Consequências pequenas, insignificantes

Interdependência das partes

O que um ganha, o outro perde

Ambos podem ter um melhor desempenho

Continuidade de interação

Transação única Relacionamento de longo prazo

Estrutura das partes - coesão

Desorganizada Organizada

Envolvimento de terceiros

Não há a 3ª parte neutra

Há a parte confiável

Processo perceptível do conflito

Desequilibrado Equilibrado

Gerenciamento do conflito

ABORDAGENS PELAS PRÓPRIAS PARTES

Inquietações duais: Competição – mantém sua própria aspiração

e tentar persuadir a outra parte a conceder. Ex.: ameaças, castigo, intimidação e ação unilateral.

Concessão – interesse se a outra parte alcança resultados. Diminui sua aspiração para deixar o outro vencer.

Gerenciamento do conflito

Inação – não há preocupação em obter resultados. Retração ou passividade; prefere retirar-se, ficar em silêncio ou não fazer nada.

Solução de problemas – há interesse em atingir resultados por ambas as partes.

Acordo – esforço moderado. Simples concessão, tentativa de satisfazer as duas partes.

Gerenciamento de conflito

ABORDAGENS POR OUTRAS PARTES Terceiros – quando não conseguem resolver a

disputa sozinhas.

Sistema de gerenciamento de conflitos – os conflitos podem ser trabalhados com um sistema para ouvi-los e resolvê-los. Ex.: Sistema judiciário; Sistemas institucionalizados.

Estilos de tratamentos de conflitos interpessoais

Estilo de conflito Situação apropriada

Integrador Complexas; síntese; comprometimento; tempo; recursos.

Prestativo Pode errar;mais importante para o outro; abdicar algo em troca; fraqueza; relacionamento.

Compulsório Trivial;decisão rápida;palno de ação impopular;assertivos;decisão custosa; desconhecimento;importante para si.

Evitação Trivial;disfuncional a confrontação; acalmar os ânimos

Acordo Metas exclusivas, poder, não há concenso,integrador e compulsório não funcionam, solução temporária