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Utilização de Ferramentas para a Gestão do Conhecimento:

Um Estudo de Caso das Práticas Adotadas em Agências de Propaganda

Maria Augusta Orofino (UFSC/EGC – falecom@mariaaugusta.com.br)

Marco Antonio Harms Dias (UFSC/EGC - mdias@univali.br)

Mauricio Manhaes (UFSC/EGC - manhaes@msn.com)

Neri dos Santos (UFSC/EGC – neri@egc.ufsc.br)

Este artigo apresenta um estudo sobre as agências de propaganda como organizações

intensivas em conhecimento com a finalidade de identificar as práticas de gestão do

conhecimento no que concernem as interações entre seus gestores e colaboradores. As

agências de propaganda têm uma atuação característica de organizações intensivas em

conhecimento considerando que sua atuação é basicamente cognitiva e tem no conhecimento

sua principal matéria prima para a produção de seus bens e serviços. Partindo de uma revisão

bibliográfica sobre o tema, evidenciando o ambiente organizacional, gestão do conhecimento

e organizações intensivas do conhecimento, buscou-se analisar o perfil de três empresários do

ramo de publicidade, na cidade de Florianópolis, SC. Não houve delimitação a priori do

número de intervenções necessárias. Utilizou-se a estratégia de estudo de caso com métodos

qualitativos para levantamento e análise dos dados, por meio de análise de documentos e

entrevista semi-estruturada. O propósito foi buscar informações sobre o comportamento e as

ações dos gestores das agências de propaganda no contexto empresarial frente às ações

relacionadas à gestão do conhecimento. O instrumento de coleta de dados foi desenvolvido a

partir do modelo de ferramentas apresentado pelo National Library for Health - ABC of

Knowledge Management (NHS, 2005). Os dados foram analisados e comparados com as

características de uma organização intensiva em conhecimento bem como pela

fundamentação teórica relativa à gestão do conhecimento, apontados no decorrer do artigo. Os

resultados demonstram que nas empresas pesquisadas, apesar da crença dos gestores de que o

conhecimento é um diferencial competitivo, ainda não há a maturidade necessária aos

processos de gestão do conhecimento, principalmente pela falta de efetividade nas práticas

adotadas e pela não explicitação do conhecimento. Percebeu-se a necessidade de avaliar

outros contextos ambientais, envolvendo diretamente a avaliação de colaboradores,

fornecedores e clientes.

Palavras chaves: Organizações intensivas em conhecimento; gestão do conhecimento; agência

de propaganda.

1. INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento gradativamente assume uma função multidimensional que abrange

a maioria dos processos organizacionais. A ênfase na criação, desenvolvimento e organização

do conhecimento assemelha-se a uma mola propulsora de melhoria continua da sociedade. Por

volta dos anos oitenta do século XX as organizações identificaram o crescente papel do

conhecimento como forma de impulsionar o ambiente competitivo. Essas descobertas

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surgiram simultaneamente em várias partes do mundo e colocaram líderes e empresários a

perseguir maneiras de criar e gerar valor a partir do conhecimento (WIIG, 1997).

O repasse de conhecimento sempre foi uma preocupação de várias civilizações, porém não

ocorria de forma sistemática, não visava a promover o sucesso organizacional e tão pouco era

percebido como um valor. Atualmente as empresas utilizam o conhecimento com o propósito

de gerir todos os seus processos de forma efetiva. A revolução do conhecimento é o novo

cenário de atuação das organizações. E, com isso, a gestão do conhecimento extrapola o nível

organizacional restrito e alcança o ambiente externo. Ambiente este, no qual as exigências são

colocadas por um mercado amplo, sem limites e fronteiras. (WIIG, 1997; SVEIBY, 1998).

Quando o ambiente organizacional é propício à conversão de informação em conhecimento e

passa a estimular o aprendizado colaborativo entre pessoas, acaba por agregar valor aos seus

produtos e serviços. Nesse sentido, essas organizações produzem novos conhecimentos,

gerenciados continuamente, para que assim “criem, validem e apliquem novos conhecimentos

nos seus produtos, processos e serviços” (BHATT , 2001), por meio de pessoas motivadas.

Este artigo pretende analisar a utilização de ferramentas para a gestão do conhecimento em

agências de propaganda, através de um estudo de caso das práticas adotadas para esse fim.

Apresenta no capítulo dois uma fundamentação teórica sobre o que são organizações

intensivas em conhecimento e uma compilação de ferramentas de gestão do conhecimento.

No capítulo três é descrito como as agências de propaganda se enquadram como organizações

intensivas em conhecimento. No quarto capítulo são apresentados os aspectos metodológicos

adotados para a elaboração deste estudo, como uma pesquisa descritivo-exploratória,

caracterizada como estudo de caso. Utilizando-se de métodos qualitativos desenvolveu-se o

artigo visando à busca de dados que corroborassem a fundamentação teórica apresentada. Os

resultados da pesquisa são apresentados no capítulo cinco, onde é abordado o mercado da

propaganda no qual os sujeitos da pesquisa estão inseridos e o levantamento dos aspectos

interacionais apresentados nas empresas pesquisadas. Os autores apresentam as limitações e

suas considerações no capítulo seis do artigo, seguido da conclusão e referências.

2. ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO

O objetivo desse artigo é identificar o processo de gestão do conhecimento em agências de

propaganda no que concerne às interações entre seus gestores, fornecedores e colaboradores e

verificar as similaridades.

Organizações intensivas em conhecimento são aquelas onde o desenvolvimento do trabalho é

de natureza predominantemente cognitiva e tem como principal fator de produção o

conhecimento em detrimento dos recursos naturais e do trabalho baseado em mão-de-obra e

capital (SANTOS, 2009). Com base nessa definição entende-se que esse tipo de organização

não sobrevive sem o conhecimento e a sua aplicação e criação constituem o porquê da sua

existência. Na medida em que o conhecimento é importante para a organização, maior é a sua

capacidade em renová-lo sistematicamente visando à inovação permanente. O conhecimento

está na cabeça das pessoas e de alguma forma deve ter uma representação explícita, para que

possa dar vantagem competitiva à organização. A gestão do conhecimento identifica dois

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problemas principais, quais sejam: gerir as partes envolvidas do conhecimento e gerir a

criação de um novo conhecimento (HENDRIKS & VRIENS, 1999). Desta forma, a gestão do

conhecimento está baseada no principio de que o maior valor nas organizações é o

conhecimento das pessoas que a integram. Entretanto, o grau de desempenho dependerá entre

outras aspectos em como efetivamente as pessoas podem criar um novo conhecimento,

compartilhar esse conhecimento no ambiente organizacional e usar esse conhecimento da

melhor forma (NHS, 2005; CHOO, 2006).

Compete à organização intensiva em conhecimento interagir com o ambiente em que está

inserida, identificando e dando significado aos sinais por meio da interpretação. A partir de

novos conhecimentos mobilizados através das pessoas e dos processos, a organização estará

inovando e aprendendo constantemente. E a partir do seu histórico e do que os seus

integrantes conhecem, na medida em que estabelecem as premissas decisórias, a organização

será conduzida para a inovação de produtos e novas competências (KATZ ET AL, 2000;

CHOO, 2006).

As organizações do século vinte e um são extremamente complexas para se definir e

manterem-se, uma vez que devem integrar necessidades de um grande número de entidades

distintas, muitas das quais são concorrentes em seus respectivos produtos e mercados (KATZ

ET AL, 2000). Por serem intensivas em conhecimento podem ser classificadas sob dois

aspectos: a) princípios e processos inerentes à gestão do conhecimento e pessoas; b) pelo uso

de ferramentas para a captação, a disseminação e o armazenamento do conhecimento

organizacional. Estas serão apresentadas no capítulo quatro (NHS, 2005).

3. AS AGÊNCIAS DE PROPAGANDA COMO ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM

CONHECIMENTO

As agências de propaganda têm uma atuação característica de organizações intensivas em

conhecimento considerando que sua atuação é basicamente cognitiva e tem no conhecimento

sua principal matéria prima para a produção de seus bens e serviços. Comparando com as

características apresentadas por Santos (2009), as agências de propaganda apresentam

múltiplas fontes de conhecimentos internos (pessoas, cultura organizacional, sistemas

administrativos, sistemas computacionais, rotinas; procedimentos, etc) e de conhecimentos

externos (clientes, fornecedores, concorrentes, marca, imagem, cidadãos e sistemas de

tecnologia e informação). Têm disposição para competir e habilidade para mudanças e as

decisões sobre o trabalho são tomadas por aqueles que o executam.

De acordo com as peculiaridades de uma organização orientada para o conhecimento,

conforme proposto por Sveiby (1998), as agências de propaganda apresentam um alto grau de

customização. O conhecimento organizacional é vendido como processo; obtém lucros

crescentes decorrentes de sua eficácia; possuem poucos clientes e seu investimento principal é

em pessoas. As agências de propaganda também podem ser consideradas como organizações

intensivas em conhecimento tendo em vista que: apresentam uma estrutura organizacional

flexível e mutável; a autoridade é baseada no conhecimento e na consulta; a estrutura de

cargos e funções é ocupada por pessoas flexíveis e polivalentes; o processo de comunicação

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4

normalmente ocorre na linha horizontal e as decisões são adotadas de forma descentralizada

(SVEIBY, 1998).

4. O MAPEAMENTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AGÊNCIAS DE

PROPAGANDA: UM ESTUDO MULTI-CASOS EM TRÊS AGÊNCIAS DE

PROPAGANDA SITUADAS EM FLORIANÓPOLIS

4.1 Aspectos Metodológicos

Com uma pesquisa descritivo-exploratória, caracterizada como estudo de caso, utilizando

métodos qualitativos desenvolveu-se o artigo visando à busca de dados que corroborassem a

relação entre o apresentado por Bhatt (2001) sobre as interações como base para a gestão do

conhecimento e a realidade das agências de propaganda. Creswell (2007) afirma que em

pesquisa qualitativa os pesquisadores podem por meio de um estudo de caso explorar

processos, atividades ou eventos.

Adotou-se agência de propaganda como sujeito da pesquisa por se caracterizar como uma

organização intensiva em conhecimento e não houve delimitação a priori do número de

intervenções necessárias. Visualizou-se uma confluência de informações a partir da segunda

entrevista e foram para uma terceira entrevista que confirmou as percepções levantadas nas

duas primeiras. A escolha das agências e do local teve como premissas os seguintes fatores:

empresas que envolvessem mais de vinte colaboradores em seus processos, que tivessem mais

de cinco anos de atuação e boa reputação na área. Este último aspecto sempre validado pelo

levantamento dos principais clientes atendidos pelas mesmas.

Tendo como objetivo de pesquisa reconhecer nas agências de propaganda, frente às suas

ações e procedimentos, os aspectos de gestão do conhecimento, especificamente no que

concernem às interações entre seus gestores, fornecedores e colaboradores, localizou-se em

NHS (2005) uma relação de ferramentas para aplicação de gestão do conhecimento. .

Ferramenta Do que trata

Lições Aprendidas Uma ferramenta desenvolvida pelo exército dos EUA e agora

amplamente utilizada em organizações para captar as lições

aprendidas durante e após uma atividade ou projeto.

Comunidade de Prática Grupo de pessoas que desenvolvem e compartilham

conhecimentos em torno de temas específicos.

Auditoria do

Conhecimento

Um processo sistemático para identificar as necessidades,

recursos e fluxos de conhecimento de uma organização, como

uma base para entender onde e como uma melhor gestão do

conhecimento pode agregar valor.

Desenvolvimento de

Estratégia de Gestão do Conhecimento

Abordagens para o desenvolvimento de um plano formal de

gestão do conhecimento que esteja alinhado com a estratégia e objetivos globais de uma organização.

Entrevistas de

Desligamento

Ferramenta utilizada para capturar o conhecimento de

trabalhadores que deixam a organização.

Melhores Práticas Abordagens para capturar as melhores práticas identificadas em

uma parte da organização e compartilhá-las para o benefício de

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5

todos.

Centros de Conhecimento Utilizados para conectar as pessoas entre si, bem como com as

informações contidas em documentos e bases de dados.

Colheita de Conhecimento Ferramenta usada para capturar o conhecimento dos

especialistas e torná-lo disponível para outros.

Assistência por Pares Aprender com as experiências dos outros antes de se iniciar

uma nova atividade ou projeto.

Rede de Relacionamentos Mapeamento de relacionamentos entre pessoas, grupos e

organizações para entender como essas relações facilitam ou

dificultam o conhecimento.

Storytelling Uso da antiga arte de contar histórias para compartilhar

conhecimentos de uma forma mais significativa e interessante.

Páginas Brancas Recurso online que permite às pessoas encontrar colegas com

conhecimentos específicos e especializados. Quadro 1 – Ferramentas da GC

Fonte: elaborado pelos autores a partir de NHS (2005)

Os autores deste artigo construíram a partir dessa listagem de ferramentas um instrumento de

coleta de dados, conforme sintetizado no Quadro 2. A pesquisa foi realizada na forma de

entrevista semi-estruturada, conforme Yin (2001) e Creswell (2007), com os principais

gestores das agências de propaganda selecionadas. Foram gravadas e posteriormente

trabalhadas a fim de se selecionar os pontos focais mais relevantes. As entrevistas ocorreram

no mês de setembro de 2009. Os dados foram analisados e comparados com as características

de uma organização intensiva em conhecimento bem como pela fundamentação dos conceitos

de gestão do conhecimento, apontados e descritos anteriormente.

Perguntas-chave Orientação do

diálogo Ferramenta a identificar

1. Como a empresa captura lições

aprendidas durante e depois de um

projeto?

História de empresa Revisões pós Ação

2. A empresa junta pessoas para

desenvolver e compartilhar

conhecimento sobre temas

específicos?

Cotidiano do trabalho Comunidades de Prática

3. A empresa procura identificar

necessidades de conhecimento e

como ele pode agregar valor?

Vivência do gestor Auditoria do

Conhecimento

4. As estratégias da empresa estão

relacionadas com gestão do

conhecimento?

Escopo do negócio da

empresa

Desenvolvimento de

Estratégia de Gestão do

Conhecimento

5. Os parceiros (não clientes) que

terminam um relacionamento com a

empresa têm seus conhecimentos

capturados?

Cotidiano do trabalho Entrevistas de saída

6. Quando alguém faz algo de

melhor na empresa é descoberto ao

acaso ou há mecanismos de busca?

Cotidiano do trabalho

História da empresa

Vivência do gestor

Melhores práticas

6

6

Como a empresa compartilha essas

melhores práticas?

7. Como os conhecimentos são

armazenados e disponibilizados na

empresa?

Descrições das

atividades

Centros de Conhecimento

8. Há práticas de absorção de

conhecimento por parte de

especialistas?

Vivência do gestor

Cotidiano do trabalho

Colheita do conhecimento

9. Há busca de aprendizado com as

experiências de outros antes do

início de um novo projeto?

Cotidiano do trabalho

Descrições das

atividades

Retorno de experiências

10. Há preocupação no

mapeamento dos relacionamentos

para o entendimento dos fluxos de

conhecimento?

Descrições das

atividades

Cotidiano do trabalho

Redes de relacionamento

11. Estimula-se que as pessoas na

empresa contem suas histórias de

sucesso (ou fracasso)?

História da empresa

Cotidiano do trabalho

Storytelling ou Narrativas

12. Há formas de auxiliar as

pessoas a buscarem conhecimentos

específicos?

Vivência do gestor

Descrições das

atividades

Páginas Brancas

Quadro 2 – Roteiro das entrevistas

Fonte: elaborado pelos autores a partir de NHS (2005)

5 RESULTADOS

Esse capítulo é estruturado em três partes, a primeira tem como foco um relato sobre o

mercado catarinense da propaganda, a segunda, uma descrição de cada uma das três agências

pesquisadas e, por último, a terceira, uma apresentação das interações nos processos

organizacionais dos sujeitos da pesquisa.

5.1 O mercado da propaganda em Santa Catarina

Apesar de uma possível falta de consenso sobre os números referentes ao mercado da

propaganda em Santa Catarina, buscou-se a informação com a Federação Nacional das

Agências de Propaganda – FENAPRO, que em sua seccional de Santa Catarina tem cento e

uma agências filiadas sendo trinta e cinco situadas em Florianópolis, quatorze em Blumenau,

nove em Joinville e quarenta e três em outras cidades do estado catarinense. O critério de

cadastramento são as empresas que estejam filiadas ao sindicato correspondente, em seu

estado de origem, e que cumpram as exigências do estatuto social da FENAPRO.

Por sua vez, a Associação Catarinense de Propaganda - ACP, uma entidade fundada em 1972

cujo objetivo é congregar os profissionais do setor, possui cerca de 200 associados, sendo

cento e cinqüenta profissionais e cinqüenta empresas (ACP, 2009). Cabe ressaltar que o site

da entidade não especifica a lista dos associados, tão pouco as empresas ou cidades nas quais

estão lotados. A ABAP - Associação Brasileira de Agências de Propaganda, entidade fundada

7

7

em agosto de 1949, tem por objetivo representar os interesses das agências de propaganda

associadas junto à indústria da comunicação, poderes constituídos, mercado e sociedade.

Possui representações estaduais em dezoito capitais e está presente em vinte e seis estados e

no Distrito Federal. É a maior entidade do setor na America Latina, reunindo cerca de 3.200

profissionais e 4.100 clientes (ABAP, 2009). Entretanto, o estado de Santa Catarina possui

apenas seis agências associadas, sendo quatro em Florianópolis, uma em Joinville e uma em

Jaraguá do Sul, apesar de possuir uma diretoria constituída.

Com base nas pesquisas e consultas efetuadas, conclui-se que não existe um parâmetro que

possa aferir ou dimensionar o mercado da propaganda em Santa Catarina, e não é possível

especificar o nível de empregos diretos que gera; faturamento; número de clientes atendidos

ou prêmios obtidos, etc. Para que este estudo de caso pudesse ser desenvolvido, a escolha das

agências teve como premissa que a empresa estivesse situada em Florianópolis (SC), entre

outros quesitos já citados anteriormente.

5.2 Os sujeitos da pesquisa

Os três sujeitos da pesquisa podem ser assim descritos:

1) A agência [A] tem um gestor com experiência em outras agências e com atuação no

mercado de propaganda há cerca de 20 anos. Após ter participado como sócio em outras

empresas, localizou um nicho de mercado e deu inicio a sua nova empresa. Tem parceria

estratégica com uma grande agência situada na cidade de São Paulo (SP), com atuação no

mercado nacional. Tem como grande cliente uma cadeia de supermercados com forte

atuação no Estado de Santa Catarina.

2) A agência [B] possui quatro sócios que tinham experiência em outras agências, inclusive

no exterior. Após trabalharem juntos como funcionários de outras agências e em funções

complementares, identificaram uma lacuna no setor, notadamente sobre a forma de

cobrança dos trabalhos e resolveram unir esforços para iniciar um novo negócio. A

empresa atua no estado de Santa Catarina e tem como principal cliente uma das maiores

prestadores de serviços educacionais no Estado de Santa Catarina.

3) A agência [C] tem um gestor que resolveu mudar a residência para Florianópolis, oriundo

do mercado de São Paulo. Após outras experiências profissionais em agências e outros

negócios locais, decidiu abrir em sociedade com a esposa a sua própria agência. Esta tem a

sua atuação principal no mercado de Florianópolis e, de forma pulverizada, atende

pequenas empresas. Tem como principais clientes uma grande empresa na área de

informática e empresas estatais.

5.3 Os padrões de interação nos processos organizacionais em agências de propaganda

Conforme apresentado no Quadro 3 a seguir, percebe-se que há padrões de interação em seus

processo nas três agências pesquisadas, a pesquisa identificou a informalidade e uma cultura

comum como padrão nas relações entre os funcionários, gestores e clientes nesta forma de

organização intensiva em conhecimento, porém com debilidades na gestão do conhecimento

de uma maneira genérica.

Perguntas-chave Agência [A] Agência [B] Agência [C]

8

8

1. Como a empresa

captura lições

aprendidas durante e

depois de um projeto?

Ao acaso, porém há

sensibilidade do gestor

na captura. Utiliza

“free-lancers”. A

empresa estava num

espaço com paredes

que atrapalhava a

comunicação.

Por meio de reuniões

periódicas entre os

quatro sócios (com as

gerências). Avaliam

cada projeto em todas

as suas etapas.

Reuniões semanais

entre os quatro sócios.

Estimulando o

diálogo e boas

relações humanas.

2. A empresa junta

pessoas para

desenvolver e

compartilhar

conhecimento sobre

temas específicos?

À medida que o gestor

julgar importante,

principalmente no

início de um projeto.

Um trabalho que

começa bem, vai bem.

O exemplo do

atendimento ao seu

principal cliente

mostra que não ocorre

compartilhamento. O

gestor voltou a assumir

o cliente.

"quando o pessoal está

com uma “vibe ruim",

quando recebe de

"paraquedas" os “Jobs”

dos clientes é preciso

juntar as pessoas, para

evitar criações com

informações erradas.

O gestor é

catalisador para essa

problemática.

Desenvolve um

ambiente amigável e

critica as

comunicações com

uso de informática.

3. A empresa procura

identificar

necessidades de

conhecimento e como

ele pode agregar

valor?

Confunde

conhecimento com

informação. Dá a

entender que é

importante atrair

talentos profissionais

Apresenta confusões

conceituais sobre

conhecimento,

informação, vivências.

O gestor afirma que

sim, porém não

apresenta indícios

fortes de prática.

4. As estratégias da

empresa estão

relacionadas com

gestão do

conhecimento?

Afirma que sim, mas

há confusão

conceitual. A visão da

empresa é dada como

exemplo (ser

desejada), quer atrair

os melhores

profissionais.

Provavelmente sim, há

indícios de (apesar de

inconsciente) fazer

gestão do

conhecimento nas

contínuas conversas

entre os sócios.

O gestor está atento

às novas tecnologias

para agregar aos

serviços.

5. Os parceiros (não

clientes) que terminam

um relacionamento

com a empresa têm

seus conhecimentos

capturados?

Acredita no bom

relacionamento social

para captura de

conhecimentos a

posteriori.

Não demonstrou

preocupação com esse

assunto. Quando

ocorre um

desligamento não corta

relacionamentos.

Acredita ser suficiente

para não perder o

conhecimento.

A agência

desenvolveu um

instrumento sobre

uma tríade Quem,

quando e como.

Essa síntese permite

a localização de

melhores práticas.

9

9

6. Quando alguém faz

algo de melhor na

empresa é descoberto

ao acaso ou há

mecanismos de busca?

Como a empresa

compartilha essas

melhores práticas?

Ao acaso. Acredita que

há talento na ação dos

colaboradores (pessoas

únicas). “Não posso

tirar uma pessoa e

colocar outra”/ "Não

existe formalidade,

mas chega para todo

mundo”.

Todo o rastreamento é

feito pelos quatro

sócios, diariamente

"tentam entender"como

funciona uma empresa

e aprimorando

processos.

O gestor afirmou

que a empresa é

incipiente nesta

área.

7. Como os

conhecimentos são

armazenados e

disponibilizados na

empresa?

Na memória do gestor.

Acredita que o negócio

é um sacerdócio,

porém afirma a

necessidade de uma

equipe alinhada. Dá a

entender que o

conhecimento é

armazenado nas

pessoas.

Tenta-se estimular o

uso de pasta de

arquivos específica.

Relato de conflitos

entre conhecedores e

ignorantes de assuntos

específicos. Estão

implantando um

sistema que gerencia

compartilhamento de

informações.

Preocupação com

muita “papelada.

“Dá a entender que

precisa desenvolver

algo para organizar

os processos. Faz

críticas ao uso de

computadores.

8. Há práticas de

absorção de

conhecimento por

parte de especialistas?

Incentiva que os

colaboradores

continuem seus

estudos. "Numa equipe

de 20 pessoas não tem

como". Afirma que

tem funcionários que

"acertam a mão".

Cada um dos quatro

sócios tem um foco e,

eventualmente

localizam necessidades

de absorção de

conhecimentos.

Utilizam livros,

revistas e palestras.

As práticas na

gestão estão

embasadas na

experiência do

gestor como

professor.

9. Há busca de

aprendizado com as

experiências de outros

antes do início de um

novo projeto?

O principal gestor faz

o julgamento dessa

necessidade.

“Estimula-se a todo

mundo trabalhar com

todo mundo”. O

exemplo emblemático:

tal trabalho deve ser

iniciado a tal hora,

tomada de decisão a

partir da percepção do

gestor.

Acredita-se que o

sistema fará e há

reuniões de pré-projeto

com pessoas que

tenham relação na

atividade e com

experiência.

Afirmou que sim,

trouxe exemplos de

derrotas

mercadológicas e o

monitoramento para

não perder clientes.

10. Há preocupação no

mapeamento dos

relacionamentos para

o entendimento dos

fluxos de

conhecimento?

O gestor procura

disciplinar as

comunicações e

diálogos. Utiliza um

“software” específico

para o setor para

gerenciamento dos

trabalhos. "Eu como

Permite liberdade entre

as pessoas. Utiliza um

“software” específico

para o setor para

gerenciamento dos

trabalhos. Treinam

funcionários novos

sobre como arquivar

O contato humano é

incentivado.

Estímulo ao contato

verbal. Calor

humano. Não

Utiliza um

“software”

específico para o

10

10

proprietário consigo

entender a mentalidade

de meu cliente". Dá a

entender que os

funcionários não

conseguem trabalhar

com esse

conhecimento. O

mapeamento está na

cabeça do gestor.

documentos e uso dos

servidores de dados.

setor para

gerenciamento dos

trabalhos.

Construiu um

sistema próprio

11. Estimula-se que as

pessoas na empresa

contem suas histórias

de sucesso (ou

fracasso)?

Acredita-se que o

ambiente descontraído

permita

espontaneamente essa

ação, porém afirma

que monitora as

comunicações internas

(formais e informais).

Apenas ao acaso, não

demonstra interesse

com essa preocupação.

Há uma pasta

"conhecimento e

competências" porém

ela está em desuso.

Acredita-se que

como é uma agência

pequena, que a

informação é

"democratizada". Os

fracassos são

relatados à perda de

clientes fáceis.

12. Há formas de

auxiliar as pessoas a

buscarem

conhecimentos

específicos?

Julga-se que o acesso à

Internet resolve essa

situação. "Antigamente

era mais difícil".

Trouxe exemplo de

auxílio a funcionário

para terminar estudos

formais.

Afirma ter acesso a

bases de dados,

assinam periódicos e

acessos a informações

da área. Participação

em eventos

(preocupação com

mídia). Cursam

graduação/pós-

graduação.

A sócia (esposa)

tem por objetivo

desenvolver

processos

mapeados.

Quadro 3: Quadro-resumo do levantamento sobre as práticas de gestão do processo organizacional

Fonte: elaborado pelos autores

De modo pontual, pode-se afirmar que o principal gestor desempenha o papel de articulador

das interações entre as tecnologias, pessoas e processos, por conseqüência, da própria gestão

do conhecimento (BHATT, 2001).

Tendo em vista que “uma das tarefas críticas da gestão é coordenar diferentes pacotes de

conhecimento por meio do intercâmbio e compartilhamento de informações” (BHATT, 2001),

pode-se afirmar que as agências de propaganda se apresentam como organizações intensivas

em conhecimento e por sua vez, adotam práticas convencionais de gestão, demonstrando

necessidade de desenvolvimento de novas técnicas de interação entre tecnologias, processos e

pessoas nas suas ações com o recurso do conhecimento.

Os artefatos utilizados são de uso e domínio comum entre todas as agências, houve

referências semelhantes com os três entrevistados, com menções de que as demais atuantes no

mercado também utilizam. Pode-se perceber que as capacidades de transformar dados em

informação e as interações entre pessoas são muito semelhantes. A princípio isso pode parecer

demonstrar fragilidade no desenvolvimento de diferenciais competitivos na exploração da

capacidade interpretativa das pessoas sobre os artefatos técnicos implantados (BHATT,

11

11

2001). No entanto, como pontua Leiponen (2006) quanto ao fato de que o conhecimento nas

organizações é parcialmente tácito e que certas habilidades estão personificadas, para se

efetivar tal separação incorre-se em um custo muito elevado. Por outro lado, o mesmo autor

cita que manter a “taciticidade do conhecimento” pode ser uma forma de evitar que o

conhecimento ser facilmente transferido para os concorrentes.

Desta feita, é possível reconhecer nas práticas das agências, de forma tácita, parte das práticas

preconizadas por NHS (2005), porém o conhecimento de forma explícita não está organizado

de maneira sistemática a ponto de permitir uma sua gestão. Os três empresários entrevistados

demonstraram interesse em estabelecer processos de interação dentro das suas agências, mas

as entrevistas demonstraram que isso ocorre timidamente, de forma incipiente e pode-se

inferir que o assunto foi discutido muito mais em decorrência da pergunta da pesquisa do que

propriamente por ter um processo estruturado e formulado para este fim específico.

6. DISCUSSÃO

A pesquisa demonstrou uma contradição entre os cases estudados e o apresentado por Bhatt

(2001) e NHS (2005) em diversos pontos, pois o exemplo adotado de empresa caracterizada

como uma organização intensiva em conhecimento, com práticas de gestão, de fato não ocorre

no cotidiano das agências de publicidade pesquisadas. Elas não atendem, por exemplo, o

preconizado como práticas formais e explícitas para uma boa gestão do conhecimento, não em

sua totalidade, porém sem um foco de atuação claro no discurso dos gestores entrevistados.

À medida que o levantamento das informações era realizado, os sujeitos da pesquisa

demonstraram que suas práticas são incipientes no que tange as boas práticas da gestão do

conhecimento, fugindo de um discurso inicial de envolvimento com o assunto, ou

“preocupação” como afirmado, para um descobrimento de um cotidiano a ser

profissionalizado e aprimorado para o desenvolvimento de recursos competitivos e melhor

exploração dos ativos intangíveis, presentes de modo intensivo neste modelo de organização.

Pelo descrito e pelo histórico dos sujeitos entrevistados, levanta-se que, por um lado as

agências pesquisadas demonstram posicionamento e trajetórias de sucesso, suposição validada

pelo portfólio de clientes e pela consolidação de práticas, conforme citado pelos gestores.

Porém há eminência de conhecimento tácito, enraizado nos profissionais de cada uma das

agências, considerados como os verdadeiros diferenciais competitivos, porém, conforme a

sobreposição com as ferramentas de gestão do conhecimento, não se localizou efetividade de

busca práticas de relação sobre esses recursos (BHATT, 2001), levando esse estudo a definir

o modelo de gestão do conhecimento das agências de publicidade, no âmbito pesquisado,

como imaturo.

Pode-se apontar duas limitações da pesquisa, que não a invalidam, mas que demonstram a

necessidade de novas investigações: uma de caráter de fundamentação teórica, tendo em vista

que o principal marco teórico que embasou o artigo – Bhatt (2001) – tinha como objetivo a

relação entre tecnologias, pessoas e processos e essa pesquisa focou mais em processos e

outra limitação reside no universo pesquisado. Percebeu-se a necessidade de avaliar outros

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contextos ambientais, tais como outros mercados de atuação, além do ambiente intra-

organizacional, envolvendo diretamente a avaliação de funcionários, fornecedores e clientes.

De forma secundária, os autores deste artigo destacam a construção de um instrumento de

coleta de dados a partir de uma literatura consolidada de gestão do conhecimento (NHS,

2005) que se adequou aos objetivos do artigo, demonstrando potencial para uso em futuras

novas pesquisas

7. CONCLUSÃO

Conclui-se que é possível identificar as ferramentas preconizadas por NHS (2005) no discurso

dos gestores das agências de propaganda. Existe, no entanto, um viés fortemente tácito no

emprego delas na operação dessas empresas, demonstrando a necessidade de explicitar esse

conhecimento de modo a permitir uma melhor gestão, bem como o controle dos processos

intensivos em conhecimento.

Diante do que foi pesquisado e embasado na literatura apresentada, pode-se concluir que as

empresas avaliadas, dentro do contexto colocado e na região geográfica em que se encontra

que empregam pessoas e adotam processos e tecnologias, não apresentam ainda a maturidade

necessária para serem consideradas plenas nos processos de interação necessários à gestão do

conhecimento. As ações ocorrem de forma aleatória sem os procedimentos necessários que

transformem esse conhecimento de tácito para explicito e que permita a sua perpetuação no

tempo.

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